Fundamentos em Gestão de Projetos PDF

Material de Apoio Parte 1
LIVRO-TEXTO:
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo
Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo:
Editora Atlas, 3 edio, 2011.

Laboratrio de Gesto de Projetos
Material de apoio do livro-texto
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.
:
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011
www.pro.poli.usp.br/lgp
Modelo do Livro
Parte II A organizao
Sustentabilidade
Parte I O projeto
Cadeia de valor
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Captulo 1
Gesto de Projetos:
perspectivas e modelo de
referncia

:

Cenrio
Ns vivemos e trabalhos em um tempo de rpidas mudanas,
novos desafios e novas oportunidades. Para sobreviver nos dias
de hoje, as empresas de sucesso reinventam-se de maneira cada
vez mais freqente; ... As companhias fazem estas mudanas
atravs da organizao e do gerenciamento de projetos de
sucesso. Projetos so veculos de mudana (Block; Frame,
1998).
Empresa parecida com um condomnio onde grupos de
projetos coabitam. (Handy; 1995)
A motivao est intrinsecamente atrelada ao engajamento em
projetos criativos ou soluo de problemas, que geram desafios
pessoais levando as pessoas a investir energia fsica e mental
para solucion-los. (Kanter; 1998)

:

Rotina vs Inovao
Temporalidade
Produtos/Servios nicos
Ambiente com Incertezas
Atividades Repetitivas Integrao de Esforos
Padronizao
Ambiente Estvel
Natureza Hierrquica
Rotina Inovao
Bero da Engenharia de Produo

Referncia inicial foi a produo em
massa, racionalizao cientfica,
padronizao e controle (Taylor, Ford, (Carvalho, 2009)
Shewart,...)

:

Rotina vs Inovao
(Carvalho, 2009)
Temporalidade
Produtos/Servios nicos
Ambiente com Incertezas
Atividades Repetitivas Integrao de Esforos
Padronizao
Ambiente Estvel
Natureza Hierrquica
Rotina Inovao
Valorizao do capital intelectual
Organizaes inovadores deixam de vender
produtos e passam a vendar solues
(servitizao)
Valorizao da Complexidade da inovao, mobilidade do capital
Gesto de intelectual, leva ao paradigma de inovao aberta e a
gesto de projetos complexos (consrcios, EPCs,...)
Projetos Viso da estratgia baseada em recursos

(Chesbrough,
Material 2002,
de apoio do
Barney, 1992;
livro-texto
: Prahalad, Hamel, 1990, Fleury; Fleury, 2003)

Duas ondas em Gesto de Projetos
FOCO NO PROJETO FOCO ORGANIZACIONAL
Consolidao dos
Modelos Organizacionais de Modelos Contingenciais,
guias de
Maturidade & Competncias Alinhamento estratgico &
conhecimento
Portflio de Projetos,
PMMM
(BoKs) PMCD
CMM
Sistemas de Indicadores
Sustentabilidade e Projetos
Complexos
90s 2000 TENDNCIAS

:
(Carvalho & Rabechini Jr, 2009)
Evoluo: Comunidade Profissional
N de membros

:
(PMI, 2008)
Questes para reflexo e discusso
Quais so os principais marcos evolutivos da

rea de gerenciamento de projetos?
O que caracteriza a primeira onda de GP?
O que caracteriza a segunda onda de GP?
Explique as camadas do modelo Pr-Valor.

:

Captulo 2
O que projeto?

:

O que projeto?
Um processo nico, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas
para incio e trmino, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. (ISO
10006, 1997)

:

O que projeto?
Um empreendimento de esforo
temporrio feito para criar um
produto, servio ou resultado
nico (PMI,2008).

:

O que projeto?
Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas visando atingir
um propsito e objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem
gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos riscos o qual
tem que ser completado numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No
mnimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem
definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as
tarefas requeridas. (TUMAN,1983)

:

Projeto
Temporrio nico
Todo projeto tem O produto ou servio diferente

incio e fim definido de todos os similares feitos
anteriormente

:

Complexidade do Projeto
Lewis (2000)

:

Cubo da Incerteza
Sabbag (1999)

:

Diamante
SHENHAR; DVIR, 2004, 2007

:

Categorias de projeto
Pequeno nmero de Grande nmero de

variveis e elevada incerteza variveis e elevada incerteza
quanto ao resultado final quanto ao resultado final
INCERTEZA
Pequeno nmero de Grande nmero de

variveis e pouca incerteza variveis e pouca incerteza
quanto ao resultado final quanto ao resultado final
COMPLEXIDADE

(Adaptado de Maximiano,1997).
:

Diamante
(Adaptado de Shenhar et al, 2005; Shenhar e Dvir, 2007).

:

Matriz Produto/Processo
VARIEDADE (SLACK,1993)
VOLUME
PROJETO
JOB
SHOP
BATCH
LINHA
PROCESSO
CONTNUO
ESCALA DE INTEGRAO AUTOMAO

INCREMENTO DE DA DA
CAPACIDADE TECNOLOGIA TECNOLOGIA

:

Tipologia segundo a organizao
(Adaptado de Evaristo e Fenema,1999).

:

Importncia estratgica da GP
Kerzner, 2002

:

Modelo I4 de Gesto Contingencial de Projetos
Abordagem contingencial de
Gesto de Projetos
Road map de Sucesso em

Projetos
Gesto de Projetos
Tipologias de Projetos
Integrao
Valor em Projeto por
Inovao Contingncia
Eficincia Eficcia
Impacto
Imediato
(Carvalho & Rabechini Jr, 2009 e 2010)

:

Relacionamento reas gerenciais e o Modelo I4.
(Rabechini e Carvalho, 2010)
rea de Gerenciamento
Cluster
Inovao Integrao Imediato Impacto

1 Escopo
2 Recursos Humanos
3 Prazos
4 Custos
5 Aquisies
6 Riscos
7 Comunicao
8 Qualidade
9 Jurdica
10 tica
11 Marketing
12 Responsabilidade Social
13 Meio ambiente
14 Sade
15 Segurana
16 Criatividade
17 Conectividade & Redes
18 Gesto Conhecimento
Baixa Intensidade
Mdia Intensidade
Alta Intensidade

:

Constituintes do desempenho do projeto
Barclay e Osei-Bryson (2010)

:

Viso Tradicional: o Triangulo de Ferro
(Carvalho; Rabechini Jr, 2005 e 2007)

:

Sucesso em Projetos
(Shenhar & Dvir, 2007)

:

Sucesso em Projetos
Stakeholders
(Carvalho & Rabechini Jr, 2010)
Diferentes perspectivas
Curto prazo Longo prazo
Foco no projeto Foco na organizao
Foco no uso dos recursos Foco no impacto estratgico

(fazer bem as coisas) (fazer as coisas certas)

:

O que
programa?

:

O que programa?
Um programa um grupo de projetos relacionados
gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios
no possveis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente.
ex: o desenvolvimento de um novo modelo de carro
geralmente constitui um programa, dividido em vrios projetos
de seus sub-conjuntos.
(PMI,2004).

:

Programa
Programas tambm envolvem uma srie de atribuies

repetitivas ou cclicas.
ex: Publicar uma revista um programa com uma
periodicidade, sendo cada aspecto individual gerenciado como
um projeto. Neste exemplo verifica-se como um operao
pode ser gerida por projetos.
(PMI,2004).

:
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar Correa;gianese

O que portfolio?

:

O que portfolio?
Um portfolio uma coleo de projetos ou programas.

Os projetos ou programas em um portfolio no so
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
As organizaes gerem seus portfolios baseadas em
objetivos estratgicos, geralmente buscando
maximizar o valor, examinando os projetos e
programas com vistas a incluso ou excluso.
(PMI,2004).

:

Gesto do Portfolio
Gesto de portfolio um processo de deciso

dinmico, por meio de uma lista dos projetos
ativos que constantemente atualizada e revisada.
Neste processo, os projetos novos so avaliados,
selecionados, e priorizados; os projetos existentes
podem ser acelerados, abortados ou
despriorizados; e os recursos so alocados e re-
alocados aos projetos ativos. Cooper et al (2001)

:

Defina projeto e gesto de projetos.
Quais so os objetivos primrios da gesto de projetos?
O que tem impulsionado o crescimento da rea de gesto de projetos
no atual cenrio competitivo?
O que sucesso em projeto
Analise os projetos abaixo e classifique-os quanto a incerteza e
complexidade:
preparao de uma festa de formatura;
preparao de uma viagem de pesquisa ambiental na Antrtida;
desenvolvimento de um novo software para telefonia celular;
desenvolvimento de um novo modelo de automvel.
Classifique os projetos acima segundo suas caractersticas hard e
soft?

:

Explique as dimenses do modelo de diamante de Shenhar e Dvir
(2007)
Utilizando a matriz volume e variedade, classifique os seguintes
exemplos:
fabricao de automveis;
fabricao de navios;
fabricao de utenslios domsticos em plstico;
desenvolvimento de software;
prestao de servio de consultoria;
produo de ao.
Estamos no ritmo de copa do mundo
busque na Internet dados sobre o projeto do estdio que ser palco da abertura da
copa do mundo de 2014;
identifique os principais interessados(stakeholders);
mostre a situao atual do projeto, respondendo seguinte questo: ele pode ser
considerado um sucesso?

Material de apoio do livro-texto :
A usina hidreltrica de Itaipu foi construda na dcada de 1970 sob
forte oposio da populao, que a batizou de elefante branco. Alm
disto, o impacto ambiental causado pela usina foi alto, pois, quando
as comportas foram fechadas e formou-se o reservatrio da usina, o
Lago de Itaipu alagou uma rea de 1.350 km em apenas 14 dias.
Utilizando as diferentes classificaes de projeto, como voc enquadraria o
projeto da usina de Itaipu?
Como satisfazer a todos os stakeholders de um projeto desta magnitude?
Escolha algum projeto importante desenvolvido na sua localidade,
uma rodovia, uma linha de metro, um tnel, etc. Pesquise na Internet
o desempenho deste e discute o seu sucesso ou fracasso segundo as
vrias dimenses estudadas.

:

Captulo 3
Boas prticas de gesto
de projetos

:

ICB
(IPMA Competence Baseline)
Fuso do principais modelos Europeus (Reino

Unido, Alemanh e Frana)
1a Edio de 1999, hoje na 3a edio (IPMA, 2006)
3 grandes grupos de competncias
Competncias Contextuais;
Competncias Comportamentais;
Competncias Tcnicas.

:

ICB
Competncias Competncias Competncias Tcnicas
Contextuais Comportamentais
Orientao de projeto; Liderana; Extensa lista de conhecimentos/
Orientao de programa; Motivao e engajamento; experincia do Captulo B
Orientao de portfolio; Autocontrole;
Implementao de projeto, Assertividade;
programa e portfolio; Relaxamento;
Organizao permanente; Abertura;
Negcios; Criatividade;
Tecnologia, sistemas e produtos; Orientao para resultados;
Gesto de pessoas; Eficincia;
Sade, segurana e meio-ambiente; Consultoria;
Finanas; Negociao;
Legislao. Conflitos e crises;
Confiabilidade;
Apreciao de valores;
tica.

:

IPMA Competence Baseline (ICB) IPMA (2006)
Elementos Base Elementos Adicionais
B.1: Projetos e Gerenciamento de Projetos B.29: Informtica em Projetos
B.2: Implementao do Gerenciamento de Projetos B.30: Normas e Regulamentaes
B.3: Gerenciamento por Projetos B.31: Resoluo de Problemas
B.4: Abordagem Sistmica e Integrao B.32: Negociao e Reunies
B.5: Contexto do Projeto B.33: Organizaes permanentes
B.6: Fases e Ciclo de Vida do Projeto B.34: Processos Organizacionais
B.7: Desenvolvimento e Avaliao do Projeto B.35: Desenvolvimento de Pessoal
B.8: Objetivos e Estratgias do Projeto B.36: Aprendizagem organizacional
B.9: Critrio de Sucesso e Fracasso em Projeto B.37: Gerenciamento de Mudanas
B.10: Iniciao do Projeto B.38:Marketing e Gerenciamento de Produtos
B.11: Encerramento do Projeto B.39:Gerenciamento de Sistemas
B.12: Estrutura Analtica do Projeto (WBS) B.40:Segurana,Sade e Meio Ambiente
B.13: Contedo e Escopo B.41:Aspectos Legais
B.14: Planejamento do Tempo B.42: Finanas e contabilidade
B.15: Recursos
B.16: Custo e Financiamento do Projeto
B.17: Configurao e Modificaes
B.18: Riscos do Projeto
B.19: Medida do Desempenho
B.20: Controle do Projeto Pouco abordados no PMBoK
B.21: Informao, Documentao e Reporting
B.22: Organizao do Projeto
B.23: Trabalho em Equipe
B.24: Liderana
B.25: Comunicao
B.26: Conflitos e Crises

B.27: Aquisies e Contratos
B.28: Qualidade do Projeto
PRINCE 2
Baseada no PROMPT, metodologia criada pela

empresa Simpact Systems Ltd. em 1975 e adotada
pelo Central Computer and Telecommunications
Agency-CCTA/Office of Government Commerce-
OGC, do Reino Unido
Em 1989 o OGC estabeleceu a metodologia PRINCE,
tornou-a de domnio pblico
PRINCE2 foi publicado em 1996.

:

PRINCE 2
Dividido em grupos de processos (OGC, 1996).

Lanando um Projeto (SU Starting up a Project);
Iniciando um Projeto (IP Initiating a Project);
Conduzindo um Projeto (DP Directing a Project);
Gerenciando as Fronteiras dos Estgios (MSB Managing Stage
Boundaries);
Controlando os Estgios (CS Controlling a Stage);
Gerenciando a Entrega do Produto (MP Managing Product
Delivery);
Encerrando um Projeto (CP Closing a Project);
Planejamento (PL Planning).

:

PRINCE 2
Qualidade
Gesto de Risco
Organizao
Controles Start up do Projeto Business Case
Planos
Qualidade
Gesto de Risco
Inicializao do Business Case
Controles
Projeto Gesto de configurao
Controle de Mudanas
Planejamento
Controle doa Projeto Controles
Controle de Mudanas
Coordenao do Projeto
Gesto de configurao
Reviso Controle de Business Case
Gesto de Risco
Qualidade Mudanas Qualidade
Controle de Mudanas
Qualidade
Gerenciamento do Controles
Planos
Produto Gesto de Risco
Planos
Gerenciamento da Qualidade
Fronteira entre Business Case
Gesto de Risco
estgios Controles
Organizao
Controles
EncerramentoMaterial
do de apoio do livro-texto
Tcnicas
Componentes
de: configurao
Gesto
Projeto Carvalho, M. M. & Rabechini Jr,
Business
R. Case
Gesto de risco
Planejamento
Baseado no
Produto
Controle de Mudanas
Processos
PMBoK
(Project Management Body of Knowledge)
Modelo mais difundido

reas de conhecimento em GP no Brasil
Ciclo de vida em GP
Grupos de Processos em GP
Nv sto e
cu porte
el
su
de
Fa ial
Inic
se
Inc
Inte a ou
io
(um
Fa diri is)
rm ma
se
e
s as
Te
mp
o
Fa a l
Fin
se
Fim
Processos
Controle & Monitoramento
Processos
Planejamento
Processos Processos
Incio Encerramento
Processos
Execuo
Processos

:

PMBoK - reas de Conhecimento
Trocou a redao
por verbo- Gerenciamento
substantivo
de Projetos
INTEGRAO ESCOPO PRAZOS
TEMPO
Desenvolver projectproject
Desenvolvimento chartercharter Planejamentododo
Planejamento escopo
escopo Coletar requisitos Definio das atividades
Desenvolvimento SOW
Desenvolver declarao de (preliminar)
escopo (preliminar) Seqncia das atividades
Definiododoescopo
Definio escopo
Desenvolver o planoplano
Desenvolvimento de GP de Estimativa de recursos
gerenciamento
Orientar e gerenciar a execuo do projeto Criao dadaWBS
Criao WBS
Estimativa de durao de atividades
Monitoramento
Monitoramentoe e controle
controle
Diretriz e gerncia do
detrabalho
do trabalho
plano do projeto Verificao do escopo
execuo Verificao do escopo
Controle integrado de mudanas Desenvolvimento da programao
Escopo Prazo Controle dodoescopo
Controle integrado Controle escopo projeto
projeto Controle da programao
Encerramento do projetode mudanas
Fechamento do projeto
RH Risco CUSTOS
CUSTOS QUALIDADE
QUALIDADE RECURSOS HUMANOS
Estimativas de custos Planejamento da qualidade Planejamento recursos humanos (desenvolver
Integrao Oramento Garantia da qualidade
Plano de RH)
Recrutamento da equipe (Mobilizar a equipe

Controle de custos Controle da qualidade
Recrutamento
do projeto) da equipe
Suprimentos Comunicao
Desenvolvimento de equipe
Gerenciamento da equipe
Custo Qualidade
COMUNICAO RISCOS SUPRIMENTOS
AQUISIES
Planejamento de comunicaes Planejamento gerenciamento riscos Planejamentodede
Planejamento compras
compras e e
Identificao de riscos aquisies

Distribuio de informaes
Planejamento das contrataes
Relatrio de desempenho Anlise qualitativa de riscos
Requisito dos fornecedores
Gesto dos interessados Anlise quantitativa de riscos
Seleo de fornecedores
Planejamento de respostas a riscos Administrao de contrato s
Monitorao e controle de riscos Encerramento de contrato s
Identificar as partes interessadas

Planejar as comunicaes Planejar as aquisies
Distribuir as informaes
Gerenciar as expectativas das
Realizar as aquisies
Gerenciar as aquisies
(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)
partes interessadas Encerrar as aquisies

Reportar o desempenho
Laboratrio de Gesto de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011
Ciclo de Vida
Ciclo de vida define as fases que conectam o incio do
projeto ao seu fim, geralmente enfatizando os seguintes
pontos:
Qual trabalho fazer em cada fase?
Quando as entregas (deliverables) devem ser geradas em cada fase e como
elas sero revisadas, verificadas e validadas?
Quem est envolvido em cada fase?
Como controlar e aprovar cada fase?

: Ciclo de vida Construo _ Morris
Processos de GP
Compreende duas categorias:

Processo de gerenciamento de projeto
organizar o trabalho do projeto
Processo orientado ao produto
especificao e criao do projeto do produto
tipicamente definido pelo ciclo de vida do
produto

:

Grupos de processos
Iniciao Planejamento
Controle Execuo Processos

Controle & Monitoramento
Processos
Planejamento
Encerramento
(PMBoK, 2nd Ed PMI, 2000) Processos Processos

Incio Encerramento
Processos
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004) Execuo

:

PMBoK - reas x Grupos de Processos
reas do Grupos de Processos
Conhecimento Inicializao Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento
& Controle
Integrao 1 1 1 2 1
Escopo 3 2
Tempo 5 1
Custo 2 1
Qualidade 1 1 1
Recursos 1 3
Humanos
Comunicaes 1 1 2 1
Riscos 5 1
Aquisies 1 1 1 1
Adaptado de PMI, 2008
n # de processos

:

Descreva as competncias do ICB.
Descreva os processos do Prince 2.
O que gesto contingencial de projetos?
Quais as reas de conhecimento segundo o PMBoK?
Faa um estudo dirigido nos principais institutos e associaes da rea de
gesto de projetos:
PMI Project Management Institute sites: www.pmi.org; www.pmisp.org.br (So Paulo);
www.pmirj.org.br (Rio); www.pmimg.org.br (Minas)
IPMA International Project Management Association (www.ipma.ch); no Brasil veja
Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) www.abgp.org.br
OGC - Office of Government Commerce Projects In Controlled Environments (PRINCE2)
www.prince2.com
JPMF Japan Project Management Forum (www.enaa.or.jp)
AIPM Australian International Project Management (www.aipm.com.au)
APM Association for Project Management (www.apm.org.uk)

:

Captulo 4
Gesto da integrao do
projeto
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Estamos aqui!
Custo Qualidade

:

Processos de Gesto da Integrao
desenvolver o project charter (termo de abertura): desenvolve o project charter
(contrato do projeto, proposta de projetos, solicitao de projeto autorizada, termo de
referncia, entre outros termos utilizados no Brasil) sendo que sua aprovao
autoriza, formalmente um determinado projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: estabelece as aes necessrias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos que iro subsidiar o plano
de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto: consiste em executar o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para alcanar seus objetivos;
monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitora e controla os processos
requeridos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto visando atingir os
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
realizar o controle integrado de mudanas: consiste em rever todas as mudanas
requeridas, aprovadas, bem como coordenar as alteraes ao longo do projeto;
encerrar o projeto ou fase: consiste em organizar a documentao de fechamento do
projeto.

:

Cultura
Sistema de Informao Declarao de
Produto de Recursos Humanos Desenvolver Trabalho Entradas
Entradas
Organizacionais o Dos Stakeholder
Contrato
Project Charter
Project Charter
Procedimentos & Diretrizes
Processos
Informao Histrico
Entradas Lies Apreendidas
Organizacionais
Gesto
de
Plano de Escopo Escopo
W BS
Gesto Plano de Prazo Desenvolver
de Plano de Custo o plano de
Integrao gesto do projeto
Gesto
Plano de Staff
Plano de Comunicao Plano de Projeto
Plano de Risco
Plano de Contratos
Orientar e
Gerenciar
da
a execuo
Deliverables
Requisitos de Mudanas
Integrao
Implementados
Aes Corretivas
Implementadas
Aes Preventivas
Reparos
Informaes de
Monitorar e Desempenho
controlar o
Gesto trabalho
de Requisitos de Mudanas Aprovados
Comunicao Requisitos de Mudanas Rejeitado
Aes Corretivas
Aes Preventivas
Reparos dos defeitos
Plano de Projeto (atualizado)
Plano de Escopo (atualizado)
Realizar o Controle
integrado de
mudanas
Adaptado de PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Recursos Organizacionais

Deliverables
Deliverables Aprovados

Procedimento de Fechamento
Recursos
Organizacionais
Gesto
Encerrar o Gesto
Laboratrio de Gesto de Projetos de
Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011 de
Procedimento Projeto Produto Final de Integrao
www.pro.poli.usp.br/lgp Contratos Fechamento de Contratos Servio e Resultado
As curvas tpicas de projetos

:

Inicializao
S a rea de Gesto da Integrao tem todos

os grupos de processos
Resultados desta fase:
Project Charter ou termo de abertura do Projeto;
Declarao preliminar de escopo.
O Project Charter pertencia a
Gesto do Escopo no PMBoK
2000
A declarao preliminar foi
eliminada na ltima edio

:

Termo de abertura (Project Charter)
Documento que representa a autorizao formal para a
abertura do projeto
Pode variar no formato, contedo e detalhamento No deve ser
dependendo da natureza do projeto e das informaes assinado
disponveis. pelo gerente
Pode-se tambm considerar como Project Charter: um de projeto
contrato assinado, uma ata de reunio; uma proposta
formalmente aprovada.
Project Charter autoriza o gerente a aplicar recursos

organizacionais ao projeto

:

Project Charter
Pode-se ainda
Identificao do projeto destacar o que no
o escopo
Justificativa ou necessidade
Descrio sucinta de seu escopo e de seus
produtos
rgo responsvel e gestor (fronteiras do
projeto)
Restries e premissas

:

Nome Projeto Gerente Patrocinador
Casa Eduardo & Mnica Eduardo Mnica 10/01/06
Objetivo
Construir uma casa (sobrado) de dois quartos em 15 meses com oramento
de R$ 300mil
Benefcios
Deixar de pagar aluguel;
Ter mais espao, integrando ambientes;
Ter patrimnio prprio;
Melhorar a qualidade de vida.
Project
Prazo:15 meses Custo: R$300 mil
Premissas Restries
Charter-ex Ter terreno Tamanho do terreno;

Prazos e custos
Escopo Macro
Servios preliminares;
Documentao (planta, habite-se, registro prefeitura, etc);
Construo civil;
Acabamento;
Servios complementares;
Gerenciamento do Projeto.
Estrutura Bsica da Equipe

Patrocinador: Mnica;
Gerente de Projeto: Eduardo;
Executores: Modelo Engenharia, Arquitetura e Construo S/C Ltda.
Identificao Riscos
Plano econmico;
Aumentos abusivos no setor de construo civil

Aprovaes
Mnica
Gerente
Eduardo

Patrocinador
:
Modelo Engenharia, Arquitetura e

Construo S/C Ltda.
Quando fazer o Project
Charter?
& Controle
Integrao
Escopo
Tempo
Custo Desenvolver o
Project Charter
Qualidade
Recursos
Humanos
Comunicaes
Riscos
Aquisies

:

Plano de Gerenciamento do Projeto
o resultado de um processo de planejamento,

expresso num nico documento, integrado,
que agrega informaes de outros planos de
forma coerente e consistente.

:

Plano de GP
Um dos principais desafios elaborar um

bom plano de projeto onde estejam
representadas todas as preocupaes a serem
administradas, que integre os planos das
reas de conhecimento (escopo, prazos,
custos, qualidade, risco, recursos,
comunicao etc.), relevantes para o projeto,
com as demais preocupaes envolvidas no
mbito de um projeto.

:

Quando fazer o Plano do
Projeto?
& Controle
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Desenvolver o
Qualidade Plano de
Recursos Gerenciamento
Humanos do Projeto
Comunicaes
Riscos
Aquisies

:

Integrao Questes
Escopo x Prazo Todos os pacotes de trabalho esto

cobertos na programao dos tempos?
Escopo x Todos os pacotes de trabalho apresentam-
Questes:
Recursos se com os devidos responsveis?
Humanos possvel associar quem faz o qu?
Prazo x Dada uma programao necessria
Integrao
Recursos possvel associ-la s disponibilidades
Humanos de recursos?
Escopo x Custos Todos os pacotes de trabalho apresentam
X Recursos
Humanos x
custos de mo de obra e aquisies?
possvel identificar os desembolsos de
recursos humanos e aquisies?
reas de Custos
Recursos
Humanos x
Os interessados
informaes adequadas?
esto recebendo
conhecimento Comunicao
Prazo
Suprimentos
x Quando e onde devem chegas as aquisies?
Qualidade x Quando e como fazer as inspees no

Prazo projeto?
Quais variveis devem ser medidas ao
longo do projeto?
Prazo x Risco Quando fazer as avaliaes de risco?
Custo x Risco Quais os custos dos eventos incertos?
Escopo x Prazo Os indicadores de resultado do projeto
x Custo podero ser gerenciados?
Existe um sistema de indicadores (EVMS)
previsto para ser utilizado no
gerenciamento do projeto?

Material de apoio
Custo
Carvalho,
x do
Comunicao
Fundamentos em Gesto de Prazos
livro-texto
Escopo
M. M. & Rabechini
x Jr,
: o custo das mudanas?
Qual
HR.uma programao de reunies do projeto
Projetos: Construindo Competncias
segundo opara Gerenciar
planejamento de avanos?
Outras questes de Integrao
Integrao Questes
Escopo x Todos os pacotes de trabalho esto

Tecnologia cobertos com tecnologias adequadas?
Tecnologia x Todos os envolvidos dominam a tecnologia
Recursos adquirida?
Humanos
Tecnologia x Ser necessrio programar treinamentos
Prazo x para as novas tecnologias?
Recursos
Humanos
Escopo x Os eventos do projeto precisam ou carecem
Marketing de atividades de marketing?
Recursos Os envolvidos no projeto esto aptos a
Humanos x Meio desenvolverem produtos, considerando-se o
Ambiente meio ambiente?
Recursos O desenvolvimento do projeto tem
Humanos x considerado tecnologias adequadas
Tecnologia x considerando os requisitos ambientais?
Meio Ambiente
Prazo x Esto previstas aes jurdicas ao longo
Jurdico do projeto?
Jurdico e Os especialistas nas questes jurdicas
Recursos esto por dentro do escopo e programao
Humanos do projeto?
Risco x Meio Material de apoio do livro-texto :

Os riscos ambientais foram avaliados?
ambiente Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar
Encerramento de projeto
Lembre-se de
registrar as lies
aprendidas

:

Quais informaes voc acrescentaria no project charter do projeto da Casa
Eduardo & Mnica?
Complete um charter que represente as intenes de um projeto de
construo de um novo restaurante na faculdade que voc estuda.
Mostre o project charter do ltimo projeto que participou.
Dos elementos de seu plano de projeto, quais as semelhanas e quais as
diferenas entre os apresentados neste captulo?
O que se pode aprender com um projeto? Faa uma relao contendo os
possveis itens de aprendizagem.
Identifique um projeto em que foram feitos os procedimentos de
encerramento. Liste as lies aprendidas.

:

Captulo 5
Gesto do escopo do
projeto
Estamos aqui!
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Definio de Escopo
o trabalho requerido, e somente o trabalho

requerido
o que est e o que no esta includo no projeto
(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

:

Tipos de Escopo
Sadas
Escopo do produto Caractersticas,Funes
Aspectos e Funes que X
caracterizam um
produto/servio Produto,Servio
Escopo do projeto
Trabalho que deve ser feito Plano do Projeto
para fornecer o
produto/servio conforme
acordado

:

Processos de Gesto do Escopo
Coletar os requisitos: definio e documentao das necessidades das
partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
Definir o Escopo: desenvolve uma declarao detalhada do escopo do
projeto, como base para as futuras decises do projeto.
Criar a Estrutura Analtica do Projeto EAP (work breakdown
structure -WBS): subdiviso das maiores entregas e trabalho do
projeto em componentes menores, com possibilidades melhor de
gerenciamento;
Verificar o Escopo: aceitao formal dos escopos do projeto;
Controlar o Escopo: controle das alteraes de escopo do projeto.

:

Project Charter Plano de Projeto
Gesto Gesto
Coletar
de de
Requisitos
Integrao Integrao
Documentao de requisitos
Plano de gesto dos requisitos
Declarao de Escopo Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Gesto (preliminar)
de Requisitos de Mudana
Definir
Integrao Plano de Projeto
o
(atualizado)
Escopo
Fatores Declarao de Escopo

(atualizado)
stakeholders
Gesto
Ambientais
do
Plano de Projeto
Ativos Criar (atualizado)
a
Organizacionais WBS
Escopo Deliverables
W BS
Gesto
de
Comunicao
Plano de Projeto
Verificar (atualizado)
Relatrios de
Desempenho
o
Escopo
Escopo Verificado
W BS
Gesto
Carvalho&Rabechini Jr (2011) adaptado de de Informaes de
Integrao Desempenho
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Requisitos de Mudana
Aes Corretivas
Plano de Projeto
MaterialGesto
de apoio do livro-texto : W B S (atualizado)
Recursos Organizacionais Controlar Gesto
Carvalho,deM. M. & Rabechini Jr, R.
(atualizado)
o de
Fundamentos em Gesto deIntegrao
Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar
Escopo Integrao
Laboratrio de Gesto de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011 Requisitos de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudana (atualizado)
Plano de Gesto do Escopo
Como?
O Escopo ser definido, documentado, verificado,
gerenciado e controlado. Portanto, contempla os
cinco processos.
As Mudanas sero identificadas, classificadas e
incorporadas ao projeto

:

Declarao do Escopo
Objetivos do projeto. Marcos do cronograma
Descrio do escopo do Limitao de fundos.
produto. Estimativa de custos.
Requisitos do projeto. Requisitos do
Limites do projeto. gerenciamento de
Entregas do projeto. configurao do projeto.
Organizao inicial do Especificaes do
projeto. projeto.
Riscos iniciais definidos. Requisitos de aprovao.


:

Detalhamento do escopo
Dividir as principais entregas

(deliverables) do projeto em
componentes menores e mais
fceis de gerenciar.

:

WBS
A WBS um agrupamento dos elementos do
projeto orientado pelos produtos, que organiza e
define o escopo total do projeto.
Trabalho no incluso na WBS est fora do escopo
do projeto.
representativa do trabalho, com resultados

tangveis
Os resultados tangveis se referem aos deliverables
uma estrutura hierrquica

:

WBS x Estrutura

:

WBS Eduardo & Mnica Casa Eduardo & Mnica
Casa
Servios Preliminares Projetos Construo Sistemas Acabamento Serios Complementares Gerenciamento
Limpeza Plantas Fundao Hidrulica Pintura Limpeza Plano
Instalao Estrutura Eltrica Jardinagem Acompanhamento

gua / Luz Arquitetura Interna
Canteiro Hidrulica Telhado Externa Entrega e Encerramento
Eltrica Revestimentos
Telhado
Estrutural
Banheiro
Aprovaes Esquadrias
Cozinha
Alvenaria
Plantas Quartos
Alvar Outras reas

(Carvalho&Rabechini Jr, 2005)
Vidros
Armrios

:

WBS Eduardo & Mnica

:

Quando fazer o WBS?
& Controle
Integrao
Escopo
Tempo
Custo Criar a Estrutura
Qualidade
Analtica do
Projeto
Recursos
Humanos
(EAP ou WBS)
Comunicaes
Riscos
Aquisies
Adaptado de PMI, 2008
:

Como fazer a WBS?
(1)Identificar os principais entregas (deliverables) do
projeto
Projeto
Entrega1 Entrega2 Entregan
(2)Decidir qual custo e durao adequado

Critrio de aceitao
Cada caixinha deve ser
mutualmente excludente.
Passo 3 Passo 4 Utilizar substantivos nos
nomes

:

Como fazer a WBS?
Decomposio
(3) Identificar os componentes das entregas pacotes de
trabalho
Projeto
Entrega1 Entrega2 Entregan
Pacote de Pacote de
Trabalho Nvel de Pacote de Trabalho Trabalho
(PT1.1) Work Package Level (PTn.1)
Pacote de
Trabalho
(PT1.2)
Custo ? / Durao ?/ Critrio de aceitao?
(4) Verificar se a decomposio est correta. Passo
seguinte decompor os pacotes em atividades j faz
parte da Gesto de Tempo, para a elaborao do
cronograma Fazer a integrao da base para
o topo.
A soma dos pacotes de trabalho devem

Carvalho, M. M. & Rabechini Jr,

Material de apoio do livro-texto conter
: todo o trabalho da entrega de
nvel
R. imediatamente superior.
Ex: PT1.1+PT
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias 1.2=Gerenciar
para 100% da Entrega 1
Atualizao da declarao do escopo
Incluir todas as modificaes
Notificar todos os stakeholders
Importante acionar o processo de controle

integrado de mudanas e rever PLANO DE
PROJETO

:

Verificao do escopo
o processo de formalizar a aceitao do

escopo do projeto pelos diferentes
interessados (stakeholders - patrocinador,
cliente, etc.)

:

Verificao do escopo
Quais deliverables esto parcialmente ou

completamente finalizados?
Sada da execuo do plano de projeto

:

Aceitao formal
Documento assinado pelo gerente ou
sponsor do cliente
Aceite do projeto
Aceite da Fase
Pode ser condicional (Principalmente no

final das fases)
Geralmente utilizado como mtrica para
liberar pagamentos.

:

Controle de mudanas do escopo
Influenciar os fatores que criam as mudanas

de escopo para assegurar que essas mudanas
sejam benficas ao projeto;
Determinar que uma mudana do escopo tenha
ocorrido;
Gerenciar as mudanas reais
Utilizar metodologia e assegurar aprovao do
comit do projeto

:

Requisies de Mudanas
As requisies de mudanas podem ser: oral ou

escrita, direta ou indireta, iniciada externa ou
internamente, e legalmente imposta ou opcional.
Provenientes de:
Um evento externo
Erros no planejamento / definio do escopo
Implementao de plano de contingncia (Work Around
Plan)

:

Controle de mudanas do escopo
Modificaes acordadas
Ajustes podem ser necessrios - Rebaselining
Tempo, Qualidade, Custo
Documentos devem ser atualizados Plano
de Projeto
Stakeholders precisam ser notificados

:

Voc concorda que na WBS no devem estar
mencionadas as atividades do projeto?
Voc foi convocado para administrar as prximas
olimpadas da escola. Monte uma WBS que represente
todo o trabalho necessrio para realiz-la.
Faa uma WBS de uma festa de casamento: at o 3o
nvel.

:

Veja os exemplos de WBS de um restaurante e classifique o critrio de
decomposio como orientado a: subsistemas, geografia, funes ou fases do
ciclo de vida.

:

Captulo 6
Gesto de tempo do Estamos aqui!
projeto Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Processos de Gesto do Tempo
Definir as Atividades: identificao das atividades especficas que devem ser
elaboradas para se produzirem os produtos/servios do projeto, bem como de suas
vrias entregas (deliverables) identificadas na WBS.
Seqnciar as Atividades: identificao e documentao das relaes de
dependncia entre as atividades do projeto.
Estimatimar os Recursos das Atividades: estima os recursos necessrios para a
elaborao de cada atividade.
Estimar as Duraes das Atividades: estima a quantidade de perodos de trabalho
que sero necessrios para a implementao de cada atividade.
Desenvolver o Cronograma: analisa a seqncia das atividades e respectiva
durao, considerando os recursos necessrios para elaborar o cronograma do
projeto.
Controlar o Cronograma: controla as mudanas no cronograma do projeto.

: (PMI, 2008)
Gesto Declarao de Escopo Definir Plano de Projeto
Gesto
de as
de Integrao
Escopo Atividades
Lista de Atividades
Gesto Lista de Atributos W BS
W BS Lista de Marcos (atualizado)
de
Escopo
Plano de Projeto
Sequenciar (atualizado)
as
Fatores
Disponibilidade de Recursos
Atividades Plano de Escopo
Ambientais (atualizado)
Rede
Ativos Polticas e Informaes Lista de Atividades
Organizacionais Histricas
Calendrio do projeto
Gesto Gesto
de
Suprimentos
Disponibilidade de
Recursos
Estimar
os
Recursos
do Gesto
de
RH
Calendrio
Requisitos de Recurso atividades
Lista de Atividades
Tempo Gesto
de
Custo
Estimativas de
Custo
Estimar
as
Duraes
Duraes Estimadas
Lista de Atividades (atualizada)
Lista de Atributos (atualizada)
Gesto Desenvolver Plano de Prazo

(atualizado)
de Registro de o
Risco Risco Cronograma
Gesto Relatrios de Desempenho

de Programao de Projeto
Requisitos de Recursos
Comunicao
Carvalho&Rabechini Jr (2005) adaptado de

PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

MaterialGesto
Carvalho,de
de apoio do livro-texto
M. M. &
Fundamentos em Gesto de Integrao
Rabechini

Jr, R.
(atualizado)
:
Recursos Organizacionais
do
Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar
Controlar
Cronograma
Gesto
de Integrao
Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011 Requisitos de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudana Aprovados
Existem vrias opes de
Atividade decomposio de um
projeto em atividades.
No h uma receita nica
Unidade de trabalho indivisvel, com

recursos, mtodos de execuo e tempos
conhecidos.
Permite uma base para a estimativa,
elaborao de cronogramas, execuo, e
monitoramento e controle do trabalho do
projeto.

:

Definio da Atividade
WBS
Projeto
Produto 1 Produto 2
Pacote de Pacote de Pacote de Pacote Trab. Pacote de

Trab. 1.1 Trab. 1.2 Trab. 1.3 2.1 Trab. 2.2
Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3
Lista de
:
Atividades
Seqenciamento de atividades
Identificao e documentao dos

relacionamentos lgicos entre as atividades
do cronograma.
Estudo das precedncias;
Precedncias mandatrias (Lgica Rgida)
Precedncias arbitradas (Lgica preferencial ou lgica fina)
Precedncias externas
Marcos
Representao Grfica do Projeto:
Rede de Atividades/ Mtodo do diagrama de precedncia (PDM)
Rede de Eventos/ Mtodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM)

:

Tipos de precedncias
Trmino/incio (finish to start): o incio do trabalho da sucessora depende
do trmino da predecessora
Trmino/trmino (finish to finish): o trmino do trabalho da sucessora
depende do trmino da predecessora
Incio/incio (start to start): o incio do trabalho da sucessora depende do
incio da predecessora
Incio/trmino (start to finish): o trmino do trabalho da sucessora depende
do incio da predecessora
trmino/incio o tipo mais usado, os demais

so raramente utilizados e ainda no foram
implementados de forma consistentemente

:

Rede de Atividades
Mtodo do diagrama de precedncia (PDM -
Preceding Diagramming Method)
Atividade so representadas nos ns
(AON - activity-on-node)
as setas estabelecem as relaes de
precedncia.
Mtodo francs

:

Rede de Eventos
Mtodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow
Diagramming Method)
Atividade representadas por setas ou arcos
(AOA - activity-on-arrow)
as relaes de precedncia so definidas nos eventos,
sendo apenas do tipo trmino/incio
Mtodo Americano
Evento
Ponto de controle,
que representa um
determinado instante
na execuo do
projeto. No consome
tempo nem recurso.

:

Regras - Grafos
A
C
B
Evento Atingido
1) Um evento considerado atingido quando todas as

atividades que convergem para ele forem concludas. Uma
atividade s poder ser iniciada quando seu evento inicial for
atingido.

:

Regras - Grafos
Evento Origem Evento Objetivo
2) Evento Origem e Objetivo

:

Regras - Grafos
Incorreto B Correto
A D A B D
1 2 3 4 1 2 4 5
C
C atividade fantasma
3
3) Entre 2 eventos 4)Atividade Fictcia ou
sucessivos deve existir Fantasma no consome
somente uma tempo nem recurso.
atividade.

:

Regras - Grafos
5) No deve existir ciclo fechado.

:

Construo do Grafo
2 Parte-se da origem
com as atividades que
A no tem precedncia
1 A & B podem ocorrer
simultaneamente e
B
3 no tem precedncia

:

Construo do Grafo
A deve ser feita
antes de C & D
comearem 2 D Sempre h um
evento fim
A
C
1 4
B
3 E
B & C devem ser
feitas antes de E

comear

:

Programao de Projetos
Grfico de Gantt
Diagrama de marcos
Critical Path Method (CPM)
Program Evaluation & Review
Technique (PERT)
Graphical Evaluation & Review
Technique (GERT)

:

PERT e CPM
Tcnicas de programao em rede
Desenvolvidas nos anos 50
CPM pela DuPont
PERT pela marinha U.S.
Considera relaes de precedncia
Diferenciam-se quanto as estimativas de
tempo das atividades

:

Passos Comuns ao PERT & CPM
1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou
tarefas
2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades.
(Decidir precedncias)
3 Fazer a representao em rede conectando todas as
atividades
4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade
5 Calcular o caminho mais longo da rede caminho crtico.

:

Programao CPM
Programao para Frente (Data Cedo)
Na Programao para Frente parte-se do evento origem e

determina-se a PDIi - Primeira Data de Incio do evento i,
a qual representa o caminho de maior durao entre a
origem do projeto e o evento i.
PDIi= max C(origem,i)

:

Programao CPM
Programao para Trs (Data Tarde)
Na Programao para Trs parte-se do caminho inverso,

ou seja, do evento objetivo do projeto. Para determinar a
UDAi - ltima Data para Acabar um evento i, assume-se
que a PDIobjetivo=UDAobjetivo e subtra-se o caminho de
maior durao entre o evento i e o evento objetivo.
UDAi=UDAobjetivo - max C(i,objetivo)

:

Programao - Folgas
PDIij PDAij UDIij PDIjk UDAij
FT
dij FL
dij

:

Folgas
FT - Folga Total
dij =8
FTij = UDAj - (PDIi + dij)
i j
1 3 14 19
FL - Folga Livre
FLij = PDIj - (PDIi + dij)
i
PDI i =1 PDA ij =9 UDI ij =11 PDI j =14 UDA j =19
PDI UDA
FT=10
dij FL=5
dij

:

Caminho Crtico
Pertence ao caminho crtico a atividadeij
que possui a data cedo igual a data tarde, ou
seja, PDI=UDA nos eventos i e j.
As atividades que pertencem ao caminho

crtico no possuem folgas.

:

Caminho Crtico
Construo 2 Paisagismo
3 semanas
6 semanas
Telhado
1 2 semanas 4
3 semanas
Compra de
3 Acabament
Materiais
o4 semanas
Acabament
o caminho critico : 12 semanas

:

Grfico de Gantt Data Cedo
Caso Eduardo & Mnica

:

Grfico de Gantt Data Tarde
Caso Eduardo & Mnica

:

PERT - Tempos

3 estimativas
Otimista (a)
Mais-provvel (m)
Pessimista (b)

Segue a distribuio beta
Tempo Esperado : dij = (O+4M+P)/6
Varincia: sij2= [(P-O)/6]2
Obs: Admite-se que a execuo de uma atividade no interfere no
tempo de execuo de outras, ou seja, so independentes.

:

PERT - Tempos

: (PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)
Estimativas de tempo
Estimativa de tempo do projeto
(T)
Usadas para obter a
Soma dos tempos das atividades do
caminho crtico, t probabilidade de
Varincia do Projeto (V) completar o projeto!
Soma das varincias das atividades do
caminho crtico, v
Como as datas cedo e tarde resultam da soma

de variveis aleatrias (dij), admite-se que
elas tem distribuio normal, (Teorema do
Limite Central).

:

Calculando as Probabilidades
X - T 50 - 40 DPAobjetivo - PDIobjetivo
Z= = = 2.0
Z =
s
2
5
caminho crtico
V Tabela da Curva Normal
Em que:
Distribuio DPAobjetivo: Data Programada Acabar o Projeto
Normal Normal Padro
s =5 sZ = 1
40 50 X 0 2.0 Z

:

Calculando as Probabilidades
Tabela Normal Padro

Z .00 .01 .02
0.0 .50000.50399.50798 sZ = 1
: : : :
2.0 .97725.97784.97831 .97725

2.1 .98214.98257.98300 mz = 0 2.0 Z
Probabilidades


:

GERT
Mtodo do diagrama condicional (CDM - Conditional
Diagramming Method):
Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
Modelos de sistemas dinmicos (System Dinamics)
Loops: teste que deve ser repetido mais de uma vez
Desvios condicionados: atualizao de um desenho que
necessria apenas se a inspeo detectar erros
Diferente do PDM e ADM, estas tcnicas permitem
loops ou ramos condicionais.

:

GERT- Diagrama Condicional
Reprovado
loop Avaliao:
B Se aprovado, D,
Seno B
Aprovado
A
C D
Avaliao:
A Se tipo de solo = x, B,
Seno C
solo = x
B
Demais tipos
C D

:

Diagrama de Marcos

: (PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)
Controle do Cronograma: Sadas
Dados do modelo de cronograma (atualizaes);
Linha de base do cronograma (atualizaes);
Medies de desempenho; KPI Key Performance
Mudanas solicitadas; Indicators
Aes corretivas;
Listas de atividades (atualizaes);
Atributos das atividades (atualizaes);
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes).

:

Captulo 7
Gesto de custos
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade
Estamos aqui!

:

Processos da Gesto de Custos
Estimar os custos: estima os custos dos recursos
necessrios para completar todas as atividades do projeto.
Determinar o oramento: valor agregado de todas as
estimativas de custos, somando as estimativas de cada
atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-
base (baseline) de custo do projeto para fim de oramento.
Controlar os custos: influenciar os fatores geradores de
custos adicionais e controlar as mudanas no oramento ao
longo da evoluo do projeto.

:

Gesto Informaes Histricas Gesto
de Integrao Polticas Organizacionais de Integrao
Estimar Plano de Projeto

Project Charter Plano de Custo
Gesto os Gesto
Plano de Tempo
de Integrao custos de Integrao
Declarao de Estimativas de Custo

Gesto Escopo
de Detalhes de Suporte de Custo
Escopo
Gesto Gesto
de RH
Plano de
RH
de
Registro de
Gesto Risco
de
Risco
Custos
WBC
Cronograma
Gesto
de
Escopo Plano de Projeto
Determinar (atualizao)
o
Gesto Oramento
de
Prazo Baseline
Requisitos de Caixa
Relatrios de
Gesto Desempenho
de
Comunicao
Carvalho&Rabechini Jr (2005) Plano de Projeto (atualizado)

Aes Corretivas
adaptado de Gesto
Recursos
Organizacionais Controlar
Gesto
de (atualizado) os

de Integrao
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Integrao
Material de apoio do livro-texto : Custo Requisitos de mudanas
aprovadas
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias paraEAT
Gerenciar Gesto
Laboratrio de Gesto de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011 de Integrao
Estimativas de Custo
Desenvolvimento de uma estimativa

dos custos dos recursos necessrios para
completar as atividades do projeto.
Plano de contas ou cdigos

de contas: descreve a
estrutura de codificao
utilizada pela organizao
para reportar as informaes
financeiras para seu sistema
contbil
2000
2100
2200

2300
2400 2500
: (PMBoK 3 Edition, 2004)
Gesto de Custo - Estimativas
Estimativas por analogia (top-down): uso das
informaes de projetos anteriores e similares
Estimativas botton-up: estimativas individuais

Em geral mais precisa
dos pacotes de trabalho ou das atividades e
sumarizao dos nveis acima at chegar ao custo
total do projeto
(PMBoK, 2008)

:

Estimativa botton-up - ex
Atividade Unidade Quantidade Custo Total
Alvenaria de Tijolo macio m2 100 1417,60
Recursos Unidade Produo Total Preo Unit. Custo Total
Pedreiro h 2h/m2 200 h 4,00 800,00
Ajudante h 3h/m2 300 h 2,00 600,00
Cimento Kg 0,025Kg/m2 2,5 Kg 0,40 1,00
Areia m3 0,0083m2/m3 0,83 m3 20,00 16,60

:

Oramentao
Agregao dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base (baseline) dos
custos.
. Elaborao da baseline, mostrando sua evoluo
perodo a perodo, de forma acumulada
(PMBoK, 2004)

:(PMBoK, 2000)
Oramento base - Baseline
1. DEFINIR WBS
2.DEFINIR O CRONOGRAMA
3. ALOCAR O ORAMENTO
100
40
60
15
25

30
30 Material de apoio do livro-texto :
Trade-off : Prazo x Custo
Agenda
1. Como ajustar a programao
2. O que paralelismo?
3. Compresso do projeto (Crashing)
4. Como nivelar recursos (aula de RH)

:

Ajuste da Programo
Paralelismo (fast tracking)
Nivelamento de recursos
Compresso da durao
(crashing)

:

Paralelismo (fast tracking)
Mudar seqncias conservadoras
fazendo atividades em paralelo.

:

Compresso da durao (crashing)
Alocao de recursos adicionais

(com gastos adicionais e risco de
diminuio da qualidade)
Exemplos:
contratao de equipe adicional com
necessidade de treinamento e superviso ou
terceirizar atividade com impacto no custo
horas-extras do pessoal j alocado com
risco de fadiga no mdio e longo prazo

:

Custos do Projeto
Custos diretos: so aqueles que variam
segundo suas utilizaes efetivas (ex: mo-
de-obra, material)
Custos indiretos: so aqueles que no
variam segundo suas utilizaes efetivas
(ex: aluguel, seguros, depreciaes)
Custos causais: so espordicos (ex: multas
por atraso na execuo...)

:

Curva de Custo Direto
Contratar uma empresa
de concretagem
especializada, com
caminho-betoneira
CD=2.240,00 e durao
de 3hs
Custo Custo Marginal:
custo da acelerao
B (Acelerada) por unidade de
CA
tempo, tangente de
DC b
D CM =
DD
C
b
CN
A
D (Normal)
DA
D DN Durao2 manual de uma
Concretagem
laje de 20m por 4 homens
p/preparar o concreto e 2
homens p/ espalhar

CD=1.476,00
Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. e durao de 8hs
Custo Total
Custo Total
CTprojeto=CIprojeto+CDprojet
Custo
Custo Total
Custo Indireto
Mnimo
CIprojeto=CF*D
Exemplo: Custo do
canteiro de obra por Custo Direto
semana
DO Durao
CDprojeto=SCD

:

Trade-offs Custo-Prazo
Compresso da durao
(crashing)
Incio: o Ponto de Mnimo da

Curva de Custo Direto, ou seja,
todas as atividades em durao
normal.

:

Como acelerar
um projeto?
Passo 1: Identificar o(s) caminho(s) crtico(s)

:

Crashing passo-a-passo
Atividades Prec DA DN CN CA CM
A 6 11 30 40 2
B 5 12 42 63 3
C 11 19 23 31 1
D A 7 12 51 71 4
E B,C 5 11 105 159 9
F C 9 13 170 210 10
G D,E 13 22 90 135 5
H B,C 7 12 100 135 7
I F 9 14 130 135 1
CF = $8/unidade de tempo

:

2 D 12
5
11 18 30 30
11
A 11 G
E 22
1 3 H 12 7
B 12
19 19 52 52
0 0
14
I
C
19
4 6
F 13
19 19 32 38
CTprojeto=8*52+741=1.157

:
Qual atividade ou
conjunto de
atividades
acelerar?

:

Passo 2: Identificar os conjuntos de
atividadescandidatas a acelerao
1 caminho crtico cada uma das atividades do
caminho crtico candidata a acelerao
+1 caminho crtico conjuntos formados com uma
atividade de cada caminho crtico
Passo 3: calcular CM dos conjuntos
candidatos e decidir pelo de mnimo.

:

Passo 2:
Conjuntos candidatos {C}; {E} e {G}
Passo 3: CM dos conjuntos so 1, 9 e

5, respectivamente.
Acelerar C!

:

Quanto acelerar?
= min(8; 7)
Passo 4: Calcular o passo de=7acelerao.
= min(1, 2), em que:
1= min(DN - DA), para todas as atividades dos cjto a
ser acelerado 1= 19-11 =8
2= min FL(PL), ou seja, a menor folga livre dos
caminhos que no contm a(s) atividade(s)
acelerada(s)
2=min(FLADG FLBEG FLBH)=
min(7, 7, 28) =7

:

Atualizar os dados
Passo 5: Acelerar a atividade em e calcular nova
durao do projeto
Acelerao de C em 7 unidades de tempo
2 D12 5
11 1 23 23
1
A11 G22
E11
1 3 H12 7
B12 12 12 45 45
0 0
I14
C12
4 6
F13
1 12

25 31
2
Atualizar os dados
Passo 6: calcular o novo CT projeto.
CTprojeto=(8*45)+(741+7*1)
=1.108

:

Quando parar?
Sempre que todas as atividades de um caminho
crtico estiverem na durao acelerada.
Ou,
Critrio 1 - conduzir o projeto ao custo mnimo total
Regra de parada: CM>CF
Critrio 2 - conduzir o projeto a data de trmino
desejada
Regra de parada: Durao do projeto for contrada at a
data desejada.
No nosso exemplo queremos o mnimo
custo. Jde devemos
apoio do livro-textoparar?

Material :
Controle de Custo
influenciar os fatores geradores de custos
adicionais e controlar as mudanas no
oramento ao longo da evoluo do projeto.
Influenciar os fatores que criam mudanas na
baseline de custo para garantir que essas mudanas
sejam benficas
Determinar se a baseline foi alterada
Gerenciar as mudanas reais e quando elas
surgirem
Inclui identificao dos porqus das variaes
(PMBoK, 2004)
positivas ou negativas

:

Earned Value Analysis - EVA
O Planed Value PV (Valor orado - VO) o valor
total orado para ser gasto em uma determinada
atividade, pacote ou projeto, em um determinado
ponto de verificao do projeto.
Um determinado pacote de trabalho a
entrega de um muro de uma casa de 90m2.
Esta atividade tinha um valor orado de R$
4.500,00, ou seja, o valor que foi estimado
como necessrio para execuo do muro,
considerando-se todos recursos. Como a
durao estimada para a construo do muro
era de 3 semanas (30m2 por semana),
considerou-se uma funo linear de baseline de
custo para esta atividade.

:

O Actual Cost - AC (Custo Real-CR) o custo total
incorrido em um determinado perodo de tempo. O AC
o custo real, aquele desembolsado pela empresa no
perodo.
No exemplo do muro, imagine que foram
gastos efetivamente R$ 1.000,00 nesta
atividade na primeira semana, o que
aparentemente bom, pois foi economizado
R$ 500,00, uma vez que o previsto (PV) era
R$ 1.500,00.

:

O Earned Value - EV (Valor Agregado- VA) o
montante orado para o trabalho efetivamente
realizado no perodo. Para determinar este valor
preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho
planejado para o perodo que foi de fato executada.
Aps fazer a apurao semanal dos custos do
projeto, fez-se uma visita na obra, e para sua
surpresa apenas 15m2 de muro tinham sido
erguidos, ou seja, 50% do planejado, cujo
valor de R$ 750,00 (EV).

:

O que a primeira vista parecia
ser um bom resultado, pois se
esperava gastar R$1.500,00
(PV) na primeira semana, mas
4.500,00 gastou-se apenas R$1.000,00
(AC). Contudo, de fato era um
3.000,00 resultado insatisfatrio, pois se
gastou R$1.000,00 por um
1.500,00 PV trabalho que vale R$ 750,00
1000,00 (AC) (EV), que equivalente a 50%
750,00 (EV) do trabalho planejado para o
1 2 3 perodo, ou seja, apenas 15m2
de muro feitos dos 30m2
planejados.

:

Earned Value
Termo em Portugus Sigla Termos em ingls Sigla
Custo Orado do Trabalho Planejado COTP Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS
Valor orado VO Planed Value PV
Custo Orado do Trabalho Executado COTE Budgeted Cost of Work Performed BCWP
Valor agregado VA Earned Value EV
Custo Real do Trabalho Executado CRTE Actual Cost of Work Performed ACWP
Custo real CR Actual Cost AC
Varincia do prazo VP Schedule Variance SV
Varincia do custo VC Cost Variance CV
ndice de desempenho do custo IDC Cost Performance Index CI
ndice de desempenho do prazo IDP Schedule Performance Index SI
Estimativa para a Concluso EPC Estimate at Completion EAC
Custo Adicional para a Concluso CAC Estimate to Complete ETC

:

Earned Value
6000 Data de Medio
5000
4000 PV
3000
2000
AC
1000
EV Variao de Prazo
Variao de Custo
0
Jan Mar Mai Jul Set Nov Jan Mar Mai

:

Indicadores de Custo
VC - variao do
custo Cost Variance CV
IDC - ndice de
desempenho do Cost Performance
custo Index CPI
CV= EV AC
Em que:
CV: varincia de custo (Cost Variance);
EV: Valor agregado (Earned Value)
AC: Custo real (Actual Cost)
CPI = EV/AC
Em que:
CPI: ndice de desempenho de custo (Cost Performance Index)

:

Indicadores de Prazo
VP - variao do prazo Schedule Variance SV
IDP - ndice de desempenho do
prazo Schedule Performance Index SPI
SV = EV PV
Em que:
SV: varincia de prazo (Schedule Variance);
EV: Valor agregado (Earned Value)
PV: Valor Orado (Planed Value)
SPI = EV/PV
Em que:
SPI: ndice de desempenho de prazo (Schedule Performance Inde

:

Cost Performance Index (CPI) Earned Value
Projeto Projeto
Lento&Econmico Bem Gerenciado
0,95
Projeto Projeto
0,90 Mal Gerenciado Rpido&Gasto
0 0,90 0,95 1 Schedule Performance Index (SPI)

:

Captulo 8
Gesto da qualidade
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade
Estamos aqui!

:

Processos de Gesto da Qualidade
Planejar a qualidade - identificar quais so os padres de

qualidade relevantes para o projeto e a determinar como
satisfaz-los.
Realizar a Garantia da qualidade aplicar sistematicamente
as atividades da rea de qualidade planejadas, de forma a
assegurar que o projeto atenda s expectativas de todos os
stakeholders.
Realizar o Controle da qualidade monitorar os resultados
do projeto para determinar se os padres de qualidade esto
sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do
desempenho insatisfatrio.
PMI (2008)

:

Project Charter Planejar Plano de Projeto
Gesto Gesto
a
de Integrao de Integrao
Qualidade
Plano da Qualidade
Mtricas da Qualidade
Plano de Melhoria
Normas e Diretrizes
Gesto
Base de Dados Comerciais
Plano de Projeto (atualizao)
de Integrao
Polticas e Procedimentos
da Qualidade
Lies Aprendidas
Gesto
Gesto
de Integrao
da Gesto
de
Declarao de Escopo
Requisitos de Mudana
Integrao
Qualidade
Aes Corretivas
Plano de Projeto (atualizao)
Recursos Organizacionais
(atualizao)
Declarao de Escopo
Gesto
Garantir
de Escopo
a
Qualidade
Relatrios de Desempenho Aprovao dos requisitos
Gesto de mudana
de Implementao dos Requisitos
Comunicao de Mudanas e das
Controle da Qualidade
Aes Corretivas
Reparo dos Defeitos
Resultados de Servio p Produto Aes Corretivas
Gesto Informaes de Desempenho Aes Preventivas
Carvalho&Rabechini Jr (2005) de Requisitos de Mudana
Integrao Plano de Projeto
adaptado de (atualizao)
Reparo de no-conformidade

PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Material de apoio do
Gesto
de
livro-texto
Validao
Carvalho, M. M. Recursos
& Rabechini
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo
Integrao
Jr, R.
Organizacionais

dos Reparos :
Controlar
a
Competncias para Gerenciar
(atualizao)
Qualidade
Gesto
de Integrao
Gesto da Qualidade
Todas ferramentas j Gesto da Qualidade
conhecidas do cursos
de Gesto e Controle do Projeto
da Qualidade
Planejamento Garantia Controle

da Qualidade da Qualidade da Qualidade
Filosofia Gerencial Tcnico

Ferramentas
Anlise Custo/ Benefcio Ferramentas e Tcnicas da Gesto Inspeo

Benchmarking da Qualidade Grficos de Controle
Mapa dos Processos Auditorias da Qualidade Diagrama de Pareto
Projeto de Experimentos Amostragem Estatstica
Custos da Qualidade .Mapa do Processo
PMI (2004)
Laboratrio

de Gesto de Projetos
: Anlise de Tendncias
Gesto da Qualidade & GP
A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:
Satisfao do cliente - entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.
Preveno ao invs de inspeo
Responsabilidade da gerncia - o sucesso exige a
participao de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade da gerncia em fornecer os
recursos necessrios para se ter xito.
Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-
check-act - PDCA)
(PMI, 2008)

:

Devido a natureza temporria dos projetos, os

investimentos na melhoria na qualidade do
produto, especialmente a preveno de
defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da
organizao executora, uma vez que o projeto
pode no durar o suficiente para colher as
recompensas.
(PMI, 2008)

:

Qualidade em Projetos
Quem o cliente em Projetos?
Stakeholders

:

Qualidade - Definio
A totalidade de caractersticas de uma entidade
que suporta sua habilidade de satisfazer
necessidades explicitas e implcitas.
(PMBoK 3Ed, PMI, 2004)
Chave para o sucesso satisfazer as expectativas e

requisitos dos stakeholders
(timo global e no local)
(Carvalho e Rabechini Jr, 2007)

:

Qualidade em Projeto
O difcil consenso
O jogo se d entre uma pessoa (quem

encomenda), que tem todo o interesse em
obter o produto o mais rpido possvel, e
uma outra pessoa (o criativo), que tem
todo o interesse em produzir a coisa mais
genial possvel.
(De Masi, 2000, p.220)

:

Qualidade & Escopo
Sadas
Escopo do produto Gesto da Qualidade: Requisitos Caractersticas, Funes
Aspectos e Funes que caracterizam um X
produto/servio
Produto,Servio
Escopo do projeto Gesto da Qualidade: Plano Plano do Projeto

Trabalho que deve ser feito para fornecer o
produto/servio conforme acordado

:

A abordagem bsica da gerncia da qualidade
de projetos deve ser compatvel com a ISO
9000 e 10.000, a Gerncia da Qualidade Total
(Total Quality Management TQM ) e o At a 3
conceito de melhorias contnuas. edio no
considerava
A gerncia da qualidade do projeto deve ser abordagens
novas como
direcionada tanto para a gerncia do projeto o Seis Sigma
quanto para o produto do projeto.


:

Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming
Joseph Juran
Exame PMP
Philip Crosby aborda os
Armand Feigenbaum Gurus da
Qualidade
Kauru Ishikawa
Genichi Taguchi
Maasaki Imai
Walter Shewhart (PMI,Exam Preparation)

:

A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:
Satisfao do cliente - entender, gerenciar e
influenciar necessidades de forma que as
expectativas do cliente sejam satisfeitas ou
excedidas.
Preveno ao invs de inspeo
Responsabilidade da gerncia - o sucesso exige a
participao de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade da gerncia em
fornecer os recursos necessrios para se ter xito.
Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir
(plan-do-check-act - PDCA)

Material de apoio do livro-texto : 3Ed, PMI, 2004)
(PMBoK
Devido a natureza temporria dos projetos, os

investimentos na melhoria na qualidade do
produto, especialmente a preveno de
defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da
organizao executora, uma vez que o projeto
pode no durar o suficiente para colher as
recompensas.

Material de apoio do livro-texto : 3Ed, PMI, 2004)
(PMBoK
Qualidade em Projetos
Quem o cliente em Projetos?
Stakeholders

:

Qualidade - Definio
A totalidade de caractersticas de uma entidade que
suporta sua habilidade de satisfazer necessidades
explicitas e implcitas.


:

Qualidade & GP- Definio
A totalidade de caractersticas de uma entidade que
suporta sua habilidade de satisfazer necessidades
explicitas e implcitas.
(ASQ - American Society for Quality, 1999 apud
PMBoK 3Ed, PMI, 2004)


:

QFD
Quality Function Deployment

Desdobramento da Funo Qualidade

:

QFD & Projetos
TECNOLOGIA
CONCORRNCIA LEGISLAO/ NORMAS
FORNECEDOR
STAKEHOLDERS
TIME
Traduo

QFD

(Carvalho, 2001)

CtQs
Mtricas
QFD para Projetos
Dependendo da
Complexidade da WBS
pode-se haver sucessivos
desdobramento dos
CTQ deliverables do projeto e
(COMO)
pacotes de trabalho
HoQ #1 CTQ- deliverables
(COMO)
Voz do Stakeholders
Casa
(O QUE)
Variveis Crticas
HoQ #2 (COMO)
da
(O QUE)
Entregas
CCQs
Qualidade HoQ #3 (Carvalho, 2004)

(deliverables) Controle
CTQ-deliverables
(O QUE)
Aceitao
dos
Entregas Alimenta a
(Deliverables) anlise de EVA


:

QFD Ex Eduardo & Mnica

:

QBS - Quality Breakdown Structure
Objetivo Geral
QBS de Qualidade
Atributo 1 Atributo 2 Atributo i

Critrio 1 Critrio 2 Critrio 3 Critrio 4 Critrio 5 Critrio 6 Critrio 7 Critrio 8 Critrio j
Deliverable 1 Deliverable 2 Deliverable 3 Deliverable 4 Deliverable 5 Deliverable 6 Deliverable 7 Deliverable 8 Deliverable k
Fase 1 Fase 1 Fase L
WBS Projeto

:

Captulo 9
Gesto dos recursos
humanos do projeto Escopo Tempo
RH Risco
Estamos aqui!
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Processos principais RH
Desenvolver o plano de recursos humanos: identificao e
do-cumentao de funes, responsabilidades, habilidades
necess-rias e relaes hierrquicas do projeto, alm da
criao de um plano de gerenciamento do pessoal.
Mobilizar a equipe do projeto: buscar os recursos humanos
ne-cessrios para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as
competncias, melhorar a interao da equipe com o ambiente
.
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de
membros da equipe do projeto, fornecer feedback, resolver
questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho
das equipes de projetos.

:

Requisitos de Recursos Plano de
Gesto
Gesto das Atividades Projeto Gesto
Gesto
Planejamento
Planejamento
de
de De
De
Organizacional
Organizacional
Prazo
Prazo Integrao
Integrao
Papis e Responsabilidades
Organogramas
Entradas
Entradas
Organizacionais
Organizacionais Plano de Staff
Gesto
de Entradas
Entradas
Organizacionais
Organizacionais
Formao
Formao
de
de
Equipe
Equipe
Plano de Staff
(atualizado)
RH
Atribuio de Staff
Cronograma dos Recursos
Disponibilidade de Reursos
Desenvolvimento
Desenvolvimento Plano de Staff
de
de (atualizado)
Equipe
Equipe
Relatrios de
Gesto Desempenho Desempenho de Time
Gesto
de
de
Comunicao
Comunicao
Carvalho&Rabechini Jr (2005) Plano de Staff

(atualizado)
adaptado de Recursos Organizacionais
Gesto
Gesto Administrao
Administrao Requisitos de Gesto
Gesto

(atualizado) Mudana
PMBoK, 3rd Ed PMI (2004) de
de Material de apoio do livro-texto : das
das de
de
Integrao
Integrao Equipes
Equipes Integrao
Integrao
Lgica do Planejamento & Alocao
de Recursos para o Projeto
Identificao do Identificao dos

Trabalho Recursos
(O que) (Quem)
A Dimenso Temporal

:

Montagem da Equipe:
Papeis e responsabilidades
Negociao
Alocaes prvias
Contratao (PMBoK, 2004)

:

Matriz de Responsabilidades ex.
Pessoa A B C D E F ...
Fase
Requisitos A C R P P
Especificao A R P P
Funcional
Design A C R I P
Desenvolvimento C A R P P
Teste A I R P
P = Participante R = Responsvel C = Comenta

I = Informa A = Aprova

:

Plano de Gesto de RH
Recrutamento e seleo
Cronograma e nivelamento (histograma de recursos e
calendrio)
Critrios de liberao (mtodo para aceitao/finalizao e
marcos de liberao dos membros da equipe)
Demanda por treinamento (desenvolvimento de
competncias)
Reconhecimento e premiaes
Normas e regulamentaes trabalhistas e polticas
organizacionais
Ergonomia e Segurana

:

Nivelamento de Recursos
O nivelamento de recursos tem como

objetivo eliminar picos de utilizao de
recursos e suavizar a sua flutuao no
tempo. Para tal, as folgas associadas s
tarefas no crticas so utilizadas.

:

ATIV REC PERODO
1 2 3 D
A rA
B rB
.
.
.
N rN
Quantidade de
Recurso
(ri)
Q2
Q*
Q1 rea S
Tempo

Carvalho & Rabechini Jr (2005)

:

Cdigo da Atividade Durao Precedncia Recursos
Atividade
A Tubulao Cobre 4 - 2
B Tubulao PVC 5 - 2
C Ligao Eltrica 3 - 3
D Conexo Caixa 2 B 1
E Conexo Boiler 3 A,B 1
F Ligao Quente 2 C,E 1
G Ligao Sistema 2 D,F 1
7
C
6
5
4
A
3
2
B
D tempos mais cedo
1
E F G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7
6
5
4
A C
3
2
B D
1
E F G tempos mais tarde
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


:

Nvel ideal de Recursos
Q*=S/D
Em que:
Q*= nvel timo de utilizao
S = rea
D = Durao do projeto
Q1 e Q2: Limites (normal/estipulado)


:

Tabela de Nivelamento
ATIV FT PERODO
1 2 3 D
B FTB rB rB rB
A FTA rA rA
.
.
.
N FTN rN rN
Q* / QMAX rt . r.t r.t r.t


:

Tabela de Nivelamento
Alocar as atividades que pertencem ao
caminho crtico
Alocar as demais atividades em ordem
crescente da FT
Nivelar segundo o valor de Q* ou, em
caso de restrio de recurso, Qmx


:

Captulo 10
Gesto das
comunicaes do projeto
Escopo Tempo
RH Risco
Estamos aqui!
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Processos
Identificar as partes interessadas: identifica todas as partes interessadas
(stakeholders), pessoas ou organizaes, que podem afetadas pelo projeto:
quem so eles e quais os nveis de interesse no projeto.
Planejar as Comunicaes: identifica as necessidades de informao das
partes interessadas ao longo do projeto: quais as informao necessrias.
Distribuir as informaes: disponibiliza as informaes aos interessados.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: administra a
comunicao e interao para satisfazer s suas necessidades e solucionar as
questes a medida que ocorrem.
Reportar o Desempenho: coleta e dissemina informaes do desempenho de
projeto.
(PMI, 2008)

:

Identificar
Stakeholders
Gesto Project Charter Registro do Stakeholder

de Estratgia de gesto dos stakeholders
Integrao
Plano de
Planejar Projeto Gesto
as de
Comunicaes Integrao
Declarao de Plano de Comunicao

Gesto Escopo
de
Integrao
Gesto Entradas
Organizacionais
das Gesto Informao de

Desempenho
Distribuir
as
Plano de Projeto
(atualizado)
Comunicaes
de
Integrao Deliverables Informaes
Lies Aprendidas
Recursos Organizacionais (atualizado)
Dados de Projeto
Relatrios de Projeto
Requisitos de Plano de Projeto

Gesto Reportar
Mudanas Aprovadas (atualizado)
de de
Integrao Desempenho Requisitos de Mudanas
Aes Corretivas
Relatrios de Desempenho
Previses
Recursos Organizacionais (atualizado)
Carvalho&Rabechini Jr (2005) adaptado de

PMBoK, 3rd Ed PMI (2004) Gesto Recursos Organizacionais Plano de Gesto

de (atualizado) Gerenciar Comunicao
de
Integrao : Stakeholders
Problemas Integrao
Resolvidos
Definio Bsica
Garantir a apropriada gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e
disponibilizao das informaes do projeto.
Prov os canais necessrios para unir pessoas,
idias e informaes visando o sucesso do
projeto.
Todos no projeto devem estar preparados para
receber e enviar informaes.

:

Stakeholders
So indivduos e organizaes ativamente envolvidos no
projeto, ou aqueles interessados que podem ser afetados
com o resultado da execuo do projeto.
Stakeholders tm vrios nveis de responsabilidade e
autoridade, que pode variar de uma contribuio
ocasional, em surveys e grupo focais, at o fornecimento
de suporte financeiro e poltico.
As vezes, identificar stakeholder pode ser difcil.
(PMI, 2004)
Stakeholders so indivduos/organizaes que afetam ou
so afetados pelos resultados do projeto (Cleland,1988).

:

Key stakeholders
Gerente do Projeto: responsabilidade individual por
gerenciar o projeto.
Consumidor/Usurio: indivduo ou organizao que ir
usar o produto do projeto. Podem existir mltiplos
nveis de consumidores.
Ex: consumidores para um novo produto farmacutico pode
incluir os mdicos que prescrevem, os pacientes que tomam as
seguradoras que pagam.
Em algumas reas, consumidores e usurios so sinnimo, e em
outras, consumidores so aqueles que adquirem o projeto e
usurios so aqueles que usam diretamente o produto do projeto.
Organizao executora: organizao cujos
colaboradores so mais diretamente envolvidos em
fazer o trabalho do projeto. (PMI, 2004)

:

Negociao fundamental!
Para atingir o timo global

todos os interessados tm
que estar dispostos a fazer
concesses e a negociar.
Hidreltrica de Belo Monte
Conflito explicitado na foto
(Kayaps e Eletrobrs muito
longe do consenso)

:

Gesto de Stakeholders
(Adaptado de PMI, 2008)

:

Dimenses da Comunicao
Verbal (oral e escrita) e no verbal

Verbal: reunies
Escrita: relatrios, grficos, arquivos fsicos etc
Eletrnica: Internet e Intranet, documentao online, diretrios
compartilhados de projetos, etc
Interna (membros do projeto) e externa (ao cliente,
stakeholders secundrios, etc.)
Formal (relatrios, atas, etc) e informal (conversas diretas,

etc.)
Vertical (top-down - hierrquica) e horizontal (entre pares e

organizaes parceiras)

:

Canais de Comunicao
Quanto maior o nmero de pessoas envolvidas na

comunicao maior ser o nmero de canais de
comunicao, de maneira geomtrica
Para determinar o nmero de canais de
comunicao em um determinado grupo de
indivduos, temos:
n (n - 1)
2
onde, n = nmero de indivduos

:

Canais de Comunicao
Canais de Comunicao:
2(2-1)/2 =
2 emissores / receptores
1 Canal de Comunicao
4(4-1)/2 =
6 Canais de Comunicao

:

Modelo Bsico de
Comunicao
Rudos
Mensagem
Codificar Decodificar
Emissor Meio/Canal de comunicao Receptor

Retorno/Feedback
Decodificar Codificar
Rudos
PMI, 2008
:

Modelo Bsico de
Comunicao
Emissor: elemento que origina e codifica a mensagem
Codificar: Traduzir pensamentos ou idias para uma linguagem que seja
entendida pelas outras pessoas.
Mensagem: pensamentos, sentimentos e idias que o comunicador deseja
passar - a sada da codificao.
Meio/Canal: o mtodo usado para transmitir a mensagem.
Receptor: elemento que recebe a mensagem
Decodificar: traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idias
significativos.
Retorno/Feedback: o ato de enviar um sinal ao emissor garantindo a
recepo de mensagem - reverso de papis entre Comunicador e
Receptor
Rudo: tudo o que interfere na transmisso e no entendimento da
mensagem
PMI, 2008

Cuidado com a Comunicao
Barreiras a comunicao
(Carvalho, 2010)
Confiana
Individual
Comprometimento
com a GP
TI Negcio
Semnticas
Ambiente
Processos de Comunicao
Organizacional
Relatrios de Desempenho
Gesto dos stakeholders

Distribuio da
Planejamento
Informao

:

Meios de Comunicao
Mtodos para se transferir informaes:
Reunies, vdeo/tele conferncias, documentos escritos
ou bases de dados online, Internet e/ou Intranet, etc
Fatores que influenciam na seleo:
Velocidade necessria para distribuio das informaes
Tecnologia disponvel
Conhecimentos da equipe do projeto, idioma, etc
Nveis de segurana (senhas, clausulas de privacidade,
etc)
Durao do projeto/tamanho e outras caractersticas do
projeto

:

Plano de Comunicaes
Determinar as necessidades de informao e
comunicao por categorias de stakeholders:
Quem precisa de Qual informao: relatrios de
desempenho, documentao tcnica, laudos, etc
Quando eles precisaro
Como ela ser fornecida: mtodo(s) utilizado(s) para
coletar, armazenar e distribuir e atualizar as
informaes
E Por Quem: responsveis
Balancear os trade-offs de excesso e falta de
informao

:

Relatrios de desempenho
Quais deliverables foram concludos
Quais deliverables no foram concludos
At que ponto os nveis de qualidade foram atingidos
Quais os custos incorridos comparado com a
baseline? (EVA)
Qual foi o prazo de execuo, comparado com a
baseline? (EVA)
Objetivo coletar e disseminar informaes de
desempenho aos participantes do projeto: relatrios
de andamento (atividade, pacote e projeto como um
todo), previses da situao futura do projeto e
contingenciamento.

:

Painel de Controle
Controle de Projetos
Data Incio Hoje Data Fim 1,0

0,9 1,1
01/fev/2009 15/jul/2009 15/dez/2009 0,8 1,2
0,7 1,3
PV 32 Spi = 1,04
% Realizao
10 50 100 150
100 % BAC = 134 1,0 1,1
0,9
0,8 1,2
AC 51
0,7 1,3
25 % 10 50 100 150
0% 33,5 Cpi =0,65
EV 10 50 100 150
Gerenciamento Risco Gerenciamento

Probabilidade
Oramento Qualidade
Risco
32% Gerenciamento
Escopo
Impacto Previsto Realizado Item a Item b Item c Item d

:

(Carvalho; Rabechini Jr, 2010)

Captulo 11
Gesto dos riscos
Escopo Tempo
Estamos aqui!
RH Risco
Leituras recomendadas:
Captulo 11; Estudo de Caso 9
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Processos da Gesto de Riscos
Planejar o Gerenciamento do Risco: planejar qual abordagem dar
gesto de risco do projeto e execut-la.
Identificar os Riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto
e documentar suas caractersticas.
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos: priorizar os riscos do
projeto, com base na anlise conjunta da probabilidade de ocorrncia e
seu impacto nos objetivos do projeto.
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente
o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto.
Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver as alternativas e
planos de aes necessrios para maximizar as oportunidades e
minimizar as ameaas aos objetivos do projeto.
Monitorar e Controle dos Riscos: rastrear os riscos identificados,
monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos
de resposta aos riscos e avaliar sua eficcia ao longo do ciclo de vida
do projeto.

:

Gesto Gesto
Gesto
De Risco
Plano de Risco
Base de dados
Gesto Comerciais Plano de Projeto (atualizao)
Registro de Risco
de Integrao Identif icar
os
Risco
Registro de Risco
Polticas e Diretrizes Plano de Projeto
Gesto Bases de Conhecimento (atualizao)
Gesto de Integrao
Declarao de Escopo
Realizar a Anlise
Qualitativa dos Riscos
Registro
de Risco
atualizado
de
Gesto
de
Escopo Registro de Risco
(atualizado)
Registro
de Risco
Realizar a Anlise atualizado
Riscos
Gesto
de Prazo Quantiativa dos Riscos
Registro de Risco
(atualizado) Registro
Gesto de Risco
de atualizado
Custo Planejar Respostas
aos Riscos
Gesto Registro de Risco

de Relatrios de Desempenho (atualizado)
Comunicao
Acordo de Contratos
Gesto de Risco
Carvalho&Rabechini Jr (2011) de
Integrao
adaptado de
Aes Corretivas

Registro de Mudanas
PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Material de apoio do livro-texto : Registro de Risco
Gesto Registro de Risco
(atualizado)
Carvalho,
de M. M. & Rabechini Jr, R. Monitrar e controlar Gesto
(final)
Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para
Integrao Gerenciar
os riscos de Integrao
Laboratrio de Gesto de Projetos Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011 Aprovao de
www.pro.poli.usp.br/lgp Mudanas
Gesto do Risco
Planejamento da Gesto do Risco
Identificao do Risco
Avaliao do Risco
Anlise Qualitativa do Risco
Anlise Qualitativa do Risco
Planejamento da Resposta ao Risco
Monitorao e Controle do Risco

:

Risco: Conceito Tradicional
Na maioria das vezes risco

sinnimo de
conseqncias adversas
(perdas, perigos)

:

Risco: Conceito
O que risco?
Risco do projeto um
evento incerto ou condio
que, se vier a ocorrer, tem
um efeito positivo ou
negativo sobre um objetivo
do projeto.
(PMBoK, 2008)

:

Risco: Conceito
Todo risco tem uma causa, e se ela ocorrer,

uma conseqncia.
O risco tem duas componentes primrias:
Probabilidade que a causa venha a ocorrer,
ou seja, um evento que possa afetar os
objetivos do projeto
Impacto: conseqncias desta ocorrncia nos
objetivos do projeto.

:

1. ESCOPO
2. CRONOGRAMA
Planejamento da
Gesto do Risco
3. ORAMENTO
100
40
60
15
25
30
30

:

Decises de como abordar e planejar o

gerenciamento dos riscos do projeto.
Processo essencial da gesto de projetos

:

Plano de Gesto do Risco
O plano de gesto do risco pode incluir:
Metodologia
Papis e responsabilidades
Oramento
Freqncia
Scoring e interpretao
Limiares (Tresholds)
Formatos de relatrios
Rastreamento (Tracking)

:

Estrutura Analtica de Riscos

:

Identificao dos Riscos
Descrio do risco: inclui causa, risco e efeito.

trs elementos da metalinguagem:
Como resultado de <causa precisa>, pode
ocorrer <evento incerto>, o que acarretaria o
<efeito nos objetivos>.
Como a nossa empresa nunca fez um projeto como este, podemos
no interpretar corretamente as necessidades do cliente, e a nossa
soluo no teria o desempenho adequado.
Como o plano prev uma equipe de dez, mas temos apenas seis
pessoas disponveis, podemos no ser capazes de completar o
trabalho no tempo previsto e teramos um atraso no projeto.
(Hillson;2000) apud (Torres;2001)

:

Caractersticas das anlises:
quantitativa & qualitativa

:

rvore de Deciso
Favorvel 50,0% 0
200000 200000
Planta grande Chance
10000
Desfavorvel 50,0% 0
-180000 -180000
tree #1 Decision
40000
Favorvel 50,0% 0,5
100000 100000
Planta Pequena Chance
40000
Desfavorvel 50,0% 0,5
-20000 -20000
Sada do software Precision Tree 1.0 for Excel

:

Simulao de Monte Carlo
Definir o Especificar
Problema valores das
variveis a
serem testadas
Introduzir
variveis
importantes Conduzir a
simulao
Examinar
Construir
resultados
modelo
simulao Selecionar
melhor
soluo

(Adaptado de Heizer e Render, 2000) Material de apoio do livro-texto :
Matriz de Probabilidade/Impacto
Matriz que avalia a severidade do risco, baseada na combinao das

escalas de probabilidade e impacto. Existem vrias opes de matriz
probabilidade/impacto e possibilidade/impacto.
Em geral esta matrizes so divididas em zonas que representam a
criticidade do risco, normalmente, dividas em trs zonas: vermelho-alto,
amarelo-moderado e verde-baixo. O tamanho destas zonas traduzem o
limiar de risco da corporao

:

Matriz de Probabilidade/Impacto1
Probabilidade Risco = PxI
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,1 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Impacto no Objetivo

:
(PMBoK,2000)
Escala de Impacto nos Objetivos
Objetivos Muito Baixo Baixo (B) Moderado Alto (A) Muito Alto
(MB) (Mod) (MA)
.05 .1 .2 .4 .8
Custo Aumento Aumento Aumento de Aumento de Aumento
insignificante < 5% 5-10% 10-20% > 20%
Prazo Atraso Atraso Atraso de 5- Atraso de 10- Atraso

insignificante < 5% 10% 20% > 20%
Escopo Diminuio reas reas Reduo Rejeio do

quase secundrias principais Inaceitvel pelo produto final do
cliente projeto
imperceptvel afetadas afetadas
Qualidade Degradao Apenas Reduo da Reduo da Produto final do
quase aplicaes muito qualidade qualidade projeto no
imperceptvel so afetadas requer Inaceitvel pelo utilizvel
aprovao do cliente
cliente

:

Matriz de Probabilidade/Impacto 4
Vetor de
Ateno
MA MA
PROBABILIDADE
PROBABILIDADE
A A
MED MED
B B
MB MB
MB B MED A MA MA A MED B MB
IMPACTO NEGATIVO IMPACTO POSITIVO

(Hillson, 2001)

:

Planejamento da Resposta
Elaborao do plano de ao para reforar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objetivos do projeto, que envolve:
Seleo do riscos prioritrios, que sero detalhados
atravs de um plano de resposta;
Identificao dos responsveis pela conduo do plano
Definio da estratgia de resposta para cada riscos
considerado prioritrio
Alocao de recursos para implementao do plano de
resposta ao risco

:

Estratgias
Negativos Positivos
Evitar Explorar
Transferir Compartilhar
Mitigar Melhorar
Aceitar

:

Captulo 12
Gesto das aquisies
do projeto Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Leituras recomendadas:
Estamos aqui!
Captulo 12; Estudo de Caso 10 Custo Qualidade

:

Processos de Gesto das Aquisies
Planejar as aquisies: documentao das decises de

compra do projeto, especificando a abordagem e
identificando os fornecedores em potencial.
Realizar as aquisies: este processo funde 3 processos da
verso anterior do guia: planejamento da solicitao,
solicitao e seleo das fontes. Trata-se da obteno de
respostas de fornecedores, seleo e adjudicao de um
contrato.
Gerenciar as aquisies: gerencia o relacionamento com
fornecedores.
Encerrar as aquisies: conclui os contratos e eventuais
itens em aberto.

:

Gesto Gesto
as
Aquisies
Plano de Aquisies
Declarao do trabalho contratado
Decises fazer-ou-comprar
Entradas Condies de Mercado

Organizacionais
Planejar
as Plano de Aquisies
Aquisies (atualizao)
Planejar
Polticas
as
Diretrizes
Solicitaes
Gesto
Entradas Lies Aprendidas
Base de Conhecimento Documentos de Contrato
Organizacionais Critrios de Avaliao
Declarao de trabalho contratado
(atualizao
das Gesto
de
Escopo
Declarao de Escopo
WBS
Solicitar
Lista de fornecedores qualificados
Aquisies
Documentos de Contrato
Propostas
Registro de Risco
Gesto
Selecionar
de Risco
Registro de Risco de
Acordos contratuais Fornecedores
relacionados a riscos
Fornecedores selecionados
Gesto
Contratos
de Relatrios de Desempenho Plano de Aquisies
Comunicao Disponibilidade de recursos
Plano de Aquisio
Gesto Informaes sobre o Gerenciar (atualizado)
desempenho do Trabalho Recursos Organizacionais
de as
(atualizados)
Integrao Aquisies
Carvalho&Rabechini Jr (2011) Requisitos de Mudanas
Aes Corretivas
adaptado de
Requisitos de

mudanas aprovados
PMBoK PMI (2004; 2008) Material de apoio do livro-texto
Recursos Organizacionais : Gesto
(atualizado) Documentao de Contrato de Integrao
Carvalho,
Gesto M. M. & Rabechini Jr, R.
Encerrar
Fundamentos em Gestodede Projetos:Procedimento
Construindode Competncias para Gerenciar
Laboratrio de Gesto de Projetos encerramento de contrato as
Integrao
www.pro.poli.usp.br/lgp Aquisies
Plano de Gesto das Aquisies
Tipos de contratos que sero usados
Responsvel pelas estimativas
Documentos padronizados (templates)
Coordenao dos tempos totais necessrios para comprar ou
adquirir itens de fornecedores com o cronograma do projeto
Forma de gesto dos fornecedores.
Coordenao das aes de aquisio com as outras do projeto.
Definio das datas agendadas em cada contrato para as entregas
Identificao de seguros-desempenho para mitigar alguns risco
Identificao de fornecedores pr-qualificados selecionados
Mtricas de aquisio a serem usadas para gerenciar contratos

:

Principais Documentos
SOW Statement of work declarao do trabalho
Descreve o item a ser contratado de forma a permitir que os
potenciais fornecedores possam avaliar se so capazes ou no de
atender aos requisitos.
RFI Request of Information Solicitao de Informao

Informaes sobre o fornecedor e sua idoneidade
RFP Request for Proposal Solicitao de Proposta

Informaes sobre o produto ou servio (parte tcnica)
Solicitao de Oramento: Proposta comercial, valores,

condies de pagamento...

:

Obteno de informaes
Critrios para pr-qualificao de fornecedores:
Histrico de fornecimentos executados;

Atestado/Comprovao de fornecimentos similares;
Instalaes e recursos;
Corpo tcnico e administrativo;
Balanos contbeis;
Atestados jurdicos-financeiros.
Para os pr-qualificados:
Visita as instalaes do fornecedor;
Contato com clientes atuais e outros j atendidos;
Contato com sub-fornecedores;
Referncias financeiras.

:

Seleo dos Fornecedores
Entradas Ferramentas e Tcnicas

Propostas Negociao contratual
Sistemas de ponderao
Critrios de avaliao
AHP
Polticas organizacionais Sistema de Triagem
Cadastro de fornecedores
Avaliao de proposta
O menor preo nem sempre corresponde ao menor custo;
As propostas devem ser separadas em duas sees: tcnica
(quanto abordagem) e comercial (quanto ao preo).

:

Tipos de Contratos
Preo Fixo ou contrato de preo fechado (fixed-price contract):
envolve um preo total fixo para um produto bem definido.
Contratos de custos reembolsveis (cost-reimbursable contract):

envolve o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos custos reais, mais,
freqentemente, uma taxa correspondente ao lucro do vendedor.
Contratos de tempo e recursos (T&M- time & material contract):

categoria hbrida que contm aspectos dos anteriores. O valor total no
definido no momento da contratao, o que pode levar a um crescimento
do valor durante sua vigncia. Por outro lado, podem ter disposies de
contratos de preo fixo ou preo fechado, quando taxas unitrias so pr-
fixadas pelo comprador e vendedor.

: (PMBOK 4Ed PMI, 2008)
Tipos de Contratos
Por administrao (cost plus): A contratante remunera a contratada pelos custos dos
bens e servios fornecidos, acrescidos de uma taxa percentual de administrao, num
prazo geralmente pr-determinado.
Por preo unitrio (unit price): A contratante remunera a contratada pelos custos dos
bens e servios fornecidos, mas taxas unitrias so pr-fixadas pelo comprador e
vendedor, em geral acrescidos de uma taxa percentual de administrao e num prazo
pr-determinado.
Por preo fixo (Lump Sum): A contratante remunera a contratada pelo fornecimento
completo de um conjunto de bens e servios, a um custo definido e num prazo
determinado.
Por Chave na Mo (Turn Key): A contratante remunera a contratada pelo

fornecimento de uma instalao completa, que proporcione o resultado desejado, a um
custo definido e num prazo determinado. O projeto de responsabilidade do fornecedor.
(Cdigo Civil Brasileiro, art. 1.238 apud Possi, 2004 )

:

Seleo do Tipo de Contrato
Risco da Contratante
Preo
Administra Preos Preo Chave na
o Unitrios Global Mo
Cost Plus Unit Prices Lump Sum Turn Key
Risco da Contratada

:

Gesto de Contratos
Assegura que o desempenho do fornecedor est adequado aos
requisitos contratuais, observando os seguintes aspectos:
Aspectos tcnicos;
Aspectos financeiros;
Prazos;
Aspectos legais;
Aspectos Humanos.
A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto,
ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das
implicaes legais das aes tomadas.

:

Encerramento de Contratos
Superviso de instalao (bens);
Desmobilizao (servios);
Entrega final dos bens e servios;
Entrega dos documentos tcnicos e fiscais;
Acerto de todas as pendncias;
Validao das garantias e incio do prazo de
garantia;
Quitao de resduos financeiros;
Emisso do termo de Recebimento / Aceitao;
Arquivamento da documentao gerada no
contrato.

:

Captulo 13
Sustentabilidade em
Projetos Escopo Tempo
RH Risco Estamos aqui!
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade

:

Dimenses da Sustentabilidade
(Triple Bottom Line)
Dimenso
Econmica
Sustentabilidade
Dimenso Dimenso
Ambiental Social

:

Integrao de Sistemas de Gesto
Gesto da
Qualidade
ISO9000
Gesto
Ambiental Integrao Responsabilidad
e Social
ISO26000
ISO14000
Sade &
Segurana (Carvalho, 2010)
SMS

OHSAS18000
:

Incorporao da Sustentabilidade
como Critrio de Sucesso
Impacto ambiental
Impacto social
Benefcio para
a empresa
Impacto para a equipe
Preparao para o futuro Desempenho das dimenses
Eficincia
Impacto para o cliente

Negcio & Impactos imediatos
(Carvalho, 2010)

:

Tipologia das tecnologias
ambientais
REATIVA PROATIVA
Adaptada de Kuehr (2007).

:

Viso geral da ISO 26000

:

Tipologia das tecnologias ambientais
REATIVA PROATIVA
Adaptada de Kuehr (2007).

:

Impacto em outras reas da GP
Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade
Sistemas & Tecnologias
rocessos
Pessoas


:

Escopo Tempo
RH Risco
Aquisies Comunicao
Custo Qualidade
Data:______
Nome do
Projeto:
Gerente:
Pessoas Identificao Avaliao

A preocupao do gerente de projetos com sustentabilidade
1
neste projeto significativa. 3
A gerente prima pelos princpios e questes essenciais de
2
governana com responsabilidade social (ISO26000). 3
A gerente observar as questes de sade e segurana
3
organizacional (OHSAS 18000). 2
Os membros de equipe sabem das responsabilidades com
4
sustentabilidade 2
Os interessados nos resultados do projeto tm um alto nvel
5
de exigncia com os aspectos de sustentabilidade. 2
O cliente do projeto est preocupado em gerar produto ou
6
servio incluindo os aspectos de sustentabilidade. 2
H reunies com a equipe para tratar de questes de
7
sustentabilidade. 1
O patrocinador do projeto cobra o gerente para dar devida
8
ateno aos aspectos de sustentabilidade 2
Durante a concepo do projeto ficou explcito o alinhamento
9
de seus objetivos com a estratgia ambiental da empresa 2
Os interessados estabeleceram requisitos cujas necessidades
10
ambientais foram contempladas. 3
Foi previsto reviso e aceite dos produtos / servios do
11
projeto por interessados considerando-se os aspectos de

sustentabilidade. 1
H um programa de treinamento que faa meno s
12
questes ambientais. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo 1 Competncias para Gerenciar
Os interessados sabem que a sustentabilidade foi discutida
13www.pro.poli.usp.br/lgp
Escopo Prazo
RH Risco
Integrao
Custo Qualidade
Data:______
Nome do
Projeto:
Processos
A definio de requisitos e escopo do projetos consideraram
1
os elementos da sustentabilidade 1
Os entregveis do projeto foram "pensados" para serem
2
sustentveis.
A comunicao com os interessados do projeto leva em conta 1
os quesitos de sustentabilidade considerando-se os
3
resultados do projeto. 1
A wbs do projeto apresenta entregveis referente a
4
sustentabilidade. 2
A avaliao de riscos do projeto levou em conta os impactos
5
ambientais e sociais, alm do econmico. 3
As aquisies do projeto consideraram as alternativas
6
sustentveis. 3
Mesmo que mais caros, alguns produtos podem ser
7 adquiridos pelo projeto para serem incorporados
considerando-se a viso de sustentabilidade. 2
O planejamento da qualidade dos entregveis do projetos
8
consideram
H as exigncias
um planejamento de sustentabilidade.
de custo para assegurar os impactos que 2
possam ser provocados pelo projeto no ambiente e nas
9
pessoas
O envolvidas.
processo de encerramento de projeto considerou os 2
aspectos de sustentabilidade envolvendo as reas de
10
conhecimento gerenciadas no projeto. 1
Escopo Prazo
RH Risco
Integrao
Custo Qualidade

:

Escopo Prazo
RH Risco
Integrao
Custo Qualidade
Data:______
Nome do
Projeto:
Sistema e
Tecnologia Avaliao
O desenvolvimento de produtos / servios durante o projeto
1
levou em conta os aspectos de sustentabilidade. 1
O gerente motiva e a equipe adota os conceitos de LCM, LCA,
2
LCE e LCC durante o desenvolvimento do projeto. 1
O gerente motiva e a equipe utiliza os mtodos de DFE, DFD e
3
DFES durante o desenvolvimento do projeto. 1
A cadeia de suprimentos de bens ou servios levam em conta
4
a sustentabilidade. 1
O sistema de fornecimento de materiais est alinhado s
5
estratgias do projeto visando a sustentabilidade. 1
As inovaes tecnolgicas no mbito do projeto foram
6
desenvolvidas respeitando a sustentabilidade. 1
Um sistema de garantia da sustentabilidade est
7
contemplado no projeto. 2
As tecnologias utilizadas durante o desenvolvimento do
8
projeto respeitam os aspectos de sustentabiliade. 3
O sistema de controle de projetos, mudanas e reviso
9
consideram os aspectos da sustentabilidade. 2
H um sistema de avaliao de gerenciamento de projetos
10
que considere os aspectos da sustentabilidade. 2
A integrao das tecnologias envolvendo o produto / servio
11
final do projeto consideram os aspectos da sustentabilidade. 2
Os sistemas e tecnologias envolvidas no projeto apresentam
12
alto grau de aderncia aos aspectos de sustentabilidade 2

:

Responsabilidade Profissional e tica _ GP
Alguns cdigos de conduta PMI:

PMI Code of Ethics and Professional Conduct
PMI Certification Application/ Renewal Agreement
Conflict of Interest Policy

:


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Material de Apoio Parte 1

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Laboratrio de Gesto de Projetos

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Bero da Engenharia de Produo

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

90s 2000 TENDNCIAS

Laboratrio de Gesto de Projetos

Quais so os principais marcos evolutivos da

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Um processo nico, consistindo de um grupo de

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Todo projeto tem O produto ou servio diferente

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

SHENHAR; DVIR, 2004, 2007

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Pequeno nmero de Grande nmero de

Pequeno nmero de Grande nmero de

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

ESCALA DE INTEGRAO AUTOMAO

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Road map de Sucesso em

(Carvalho & Rabechini Jr, 2009 e 2010)

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

(Rabechini e Carvalho, 2010)

Inovao Integrao Imediato Impacto

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Barclay e Osei-Bryson (2010)

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

(Carvalho; Rabechini Jr, 2005 e 2007)

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Curto prazo Longo prazo

Foco no projeto Foco na organizao

Foco no uso dos recursos Foco no impacto estratgico

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Programas tambm envolvem uma srie de atribuies

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar Correa;gianese

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Um portfolio uma coleo de projetos ou programas.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Gesto de portfolio um processo de deciso

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fuso do principais modelos Europeus (Reino

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar