Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150

ESTUDIOS GERENCIALES

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Artculo

Auditora a la etapa de planicacin y diseno del proceso de compensacin

Jorge Snchez Henrquez a y Viviana Caldern Caldern b,
a
Docente, Universidad de Talca, Talca, Chile
b
Contador Pblico y Auditor, Pricewaterhouse Coopers, Santiago, Chile

informacin del artculo r e s u m e n

Historia del artculo: El objetivo de este artculo es desarrollar una propuesta de auditora focalizada en la etapa de planicacin
Recibido el 24 de enero de 2012 y diseno que apoye la gestin de las compensaciones en una organizacin de mbito tanto pblico como
Aceptado el 30 de mayo de 2013 privado. La metodologa utilizada para el programa de auditora ha sido tomar como base el enfoque
On-line el 14 de septiembre de 2013
clsico de la auditora nanciera, que consta de 3 elementos clave: atributos, riesgos y procedimientos,
adems de una nutrida revisin bibliogrca, seguida de la ujogramacin de la etapa. Los resultados de la
Cdigos JEL: investigacin han sido incluidos en un programa de auditora que consta de una serie de procedimientos
M12
para auditar el proceso de compensacin.
M42
M52
2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.

Palabras clave:
Recursos humanos
Auditora
Compensaciones

Audit to planning stage of the compensation process

a b s t r a c t

JEL classication: The aim of this paper is to develop an audit proposal which is focused on the planning and design stage of
M12 compensation, to support the management related to compensation in public and private organizations.
M42 The methodology used for the audit program was based on the classic nancial audit, which consist of
M52
three main aspects, attributes, risks and procedures. An extensive literature review is also presented,
Keywords: followed by a design of the planning stage of the compensation process. As a result, an audit program
Human resources has been developed, which consists of a series of procedures to audit the compensation process.
Audit 2012 Universidad ICESI. Published by Elsevier Espaa, S.L. All rights reserved.
Compensation

Auditoria para a etapa de planeamento e projecto do processo de compensaco

r e s u m o

Classicaces JEL: O objectivo deste artigo desenvolver uma proposta de auditoria focalizada na etapa de planeamento
M12 e projecto, que apoie a gesto das compensaces numa organizaco tanto de mbito pblico como pri-
M42 vado. A metodologia utilizada para o programa de auditoria foi tomar como base o foco clssico da
M52
auditoria nanceira que consta de trs elementos chave: atributos, riscos e procedimentos; alm de
uma completa reviso bibliogrca seguida do uxograma da etapa. Os resultados da investigaco foram
Palavras chave:
includos num programa de auditoria que consta de uma srie de procedimentos para auditar o processo
Recursos humanos
de compensaco.
Auditoria
Compensaces 2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos os direitos reservados.

Autor para correspondencia: Hermanos Amunategui n. 630, departamento 1009, Santiago, Chile.
Correo electrnico: viviana.calderon@cl.pwc.com (V. Caldern Caldern).

0123-5923/$ see front matter 2012 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa, S.L. Todos los derechos reservados.
http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2013.05.002
140 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
1. Introduccin
La compensacin es uno de los aspectos ms importantes del
rea de recursos humanos y es imprescindible en una buena rela-
cin laboral. Adicionalmente, es uno de los costos ms elevados
que debe asumir una empresa en relacin con los costos asociados
al personal, y por ende es tambin una de las principales preocupa-
ciones de las organizaciones, quienes constantemente buscan, por
un lado, ser ecientes en la distribucin de este recurso, y por otro,
ser prudentes en cuanto a ser capaces de mantener la satisfaccin, la
motivacin y otros aspectos importantes en los recursos humanos
que se pueden ver afectados si las compensaciones no son gestiona-
das de forma efectiva. Es por estos motivos que se hace sumamente
importante tener un control adecuado sobre estos costos, y es aqu
donde se hace imprescindible la accin de un profesional relacio-
nado con el tema, como lo es un auditor de recursos humanos, para
que pueda brindar su opinin en cuanto a la razonabilidad con la
que se est llevando a cabo dicho proceso.
Lograr una administracin efectiva de la compensacin es clave;
por lo tanto, apoyar este proceso a travs de la opinin de un
experto puede marcar la diferencia entre diversas organizaciones,
esto considerando que un proceso de auditora le proporciona
anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin
concerniente a los objetos de estudio o situaciones auditadas, que
hayan sido revisadas por el auditor; por ende, el auditor debe ser
un asesor de alta competitividad para la organizacin (Montilla y
Herrera, 2006, p. 27). Para el auditor de recursos humanos es fun-
damental tener las herramientas sucientes para poder opinar en
cuanto a la razonabilidad del proceso y apoyar as la gestin de los
entes que soliciten su asesora.
La auditora al rea de la compensacin es importante y puede
ser de gran utilidad al apoyar la gestin eciente de este recurso
en las organizaciones, ya que se contar con la opinin de un pro-
fesional en cuanto a la funcionalidad efectiva del proceso y de las
principales debilidades que se podran fortalecer a travs de una
gestin ms ecaz. Por consiguiente, para que la etapa de plani-
cacin y diseno del proceso de compensacin sea de calidad es
importante, tanto para las organizaciones como para el profesional
que efecte una revisin, comprender los aspectos relevantes del
proceso y tener claridad de la ruta que comprende la etapa. En este
artculo se presentar la ruta crtica de actividades que constitu-
yen la etapa de planicacin y diseno, adems de un programa de
auditora enfocado a evaluar dicha etapa.
Atendiendo a la importancia que reviste la auditora de recur-
sos humanos para las organizaciones, especialmente la auditora
al rea de compensacin, ha surgido la inquietud de realizar una
propuesta de auditora para dicho proceso. La justicacin de esta
investigacin se fundamenta bsicamente en 2 razones, una de ellas
relacionada con la importancia que posee este proceso para todo
tipo de organizaciones, ya sean de carcter pblico o privado, y la
otra relacionada con la inexistencia de un programa ntegro de audi-
tora para revisar el proceso de compensacin, especialmente para
la etapa de planicacin y diseno. Es por ello que la propuesta que
se presentar a continuacin es un aporte para el rea que apoyar
la mejora continua de la gestin de las compensaciones.
En este artculo se presenta una propuesta de auditora que
apoya el trabajo en este campo, el cual se relaciona con la
ujogramacin del proceso y con una serie de atributos, ries-
gos y procedimientos para auditar la etapa de planicacin y
diseno.
En los primeros apartados del artculo se dan a conocer los aspec-
tos que han impulsado la creacin de un programa de auditora para
el proceso de compensacin con etapa de planicacin y diseno.
Seguido, se presenta un completo anlisis terico relacionado con
la compensacin, donde se lista una serie de razones relacionadas a
la importancia de la compensacin para las organizaciones, adems
de un conjunto de razones que dan a conocer al lector por qu es
importante compensar. En los apartados posteriores se presentan
aspectos generales de lo que es la auditora nanciera y la forma
en que se adapt este modelo a la auditora de compensaciones.
Se contina este artculo con un anlisis detallado de la etapa de
planicacin y diseno del proceso de compensacin, apoyado en la
ujogramacin de la etapa. En las secciones nales del artculo se
presenta el programa de auditora que se ha elaborado para la etapa
de planicacin y diseno.
2. Marco terico
2.1. Denicin del concepto de compensacin
La compensacin es un elemento que forma parte fundamen-
tal en la administracin efectiva en una organizacin, y se puede
denir como todos aquellos pagos y recompensas, de carcter
monetario y tambin de tipo no monetario que se entregan
al trabajador como una contraprestacin de los servicios labora-
les que este desarrolla en la organizacin. La compensacin tiene
como objetivos estratgicos atraer, retener y motivar a todos los
trabajadores.
El proceso de compensacin propuesto se compone de 6 etapas,
cada una de las cuales se debe cumplir a cabalidad en el momento
de implementar un plan de compensacin. Para ello se debe reali-
zar un diagnstico y anlisis de la necesidad, lo que servir como
base para planicar y disenar un programa acorde a las necesida-
des, que para ser implementado deber ser revisado, aprobado y
comunicado a los participantes. Seguido se encuentra la etapa de
implementacin, en la cual se lleva a la prctica lo planeado ante-
riormente; sin embargo, para asegurar su efectividad, esta debe
pasar por constantes procesos de evaluacin que permitan visuali-
zar desviaciones y, con ello, lograr una adecuada retroalimentacin
para la implementacin de mejoras.
De esta forma, cada etapa posee elementos nicos que se deben
cumplir para lograr programas de compensaciones bien disenados
que tengan la capacidad de inuir directamente en los trabajado-
res y lograr a la vez un impacto en sus actitudes y comportamiento,
que llevar de la mano una inuencia e impacto en el trabajo. Los
elementos nicos a los que se hace referencia se denominan tam-
bin atributos clave, y para cada una de las etapas se compone de
12 atributos para la etapa de diagnstico y anlisis, 33 atributos para
la atapa de planicacin y diseno, 4 atributos para la etapa de revi-
sin y comunicacin, 11 atributos para la etapa de implementacin,
6 atributos para la etapa de evaluacin, y nalmente se presen-
tan 3 atributos para la etapa de reformulacin. A grandes rasgos se
pueden senalar algunos de los atributos, entre los cuales se encuen-
tran la realizacin de anlisis de entorno externo e interno para
determinar necesidades de compensacin, existencia, alineacin
y congruencia de objetivos de compensacin y organizacionales,
existencia de descripcin y valuacin de cargos, establecimiento
de indicadores, revisin del programa antes de su implementacin,
retroalimentacin al proceso, entre otros. Cada atributo clave en
un sistema de compensacin tiene asociados riesgos importantes
que se deben detectar y cubrir adecuadamente para implementar
una compensacin adecuada, y estos riesgos se cubren a travs de
procedimientos que permitan obtener evidencia de que el proceso
est funcionando adecuadamente.
Los resultados positivos que se pueden esperar de la implemen-
tacin de un buen sistema de compensacin son muchos, puesto
que adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el
mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el com-
promiso, adems de la buena fe en la Gerencia (Carrillo, 2007, p.
6). Adems, en un corto plazo, tener un buen sistema y un sistema
formal de compensacin ayudar a la organizacin en la cohesin
 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
de sus trabajadores con la entidad, puesto que a travs de la com-
pensacin se puede promover el logro de estrategias y el sentido de
pertenencia de los colaboradores con esta. Tambin puede ayudar a
que los trabajadores estn ms tranquilos en cuanto al sentimiento
de justicia y equidad de las compensaciones cuando ven que existe
un sistema formal que les proporciona sus retribuciones y que estos
clculos o asignaciones no se realizan de forma arbitraria. En un
largo plazo las compensaciones tendrn tambin un efecto hacia el
ambiente externo que rodea a la entidad; as, por ejemplo, puede
ayudar a la organizacin en la adquisicin de mejor y mayor per-
sonal calicado para los cargos requeridos, y tambin ayuda en la
retencin y la motivacin del personal existente. Un sistema de
compensacin debe ir enfocado tambin a la creacin de valor para
la entidad; en otras palabras, debe fomentar la motivacin y el sen-
tido de pertenencia en los trabajadores para lograr de este modo
un incentivo para que todas las decisiones que se tomen dentro
de la entidad, tanto por trabajadores como por la gerencia, tengan
una perspectiva estratgica y vayan en funcin de una mirada de
medio y largo plazo para la entidad, ya que estos elementos son cla-
ves para el logro de las estrategias y metas organizacionales. Estas
son solo algunas de las razones por las cuales es importante disenar,
mantener e implementar un buen sistema de compensaciones.
No es suciente solo con pagar determinado monto a un traba-
jador, sino que es necesario que la decisin en cuanto a qu pagar,
cmo pagar y a quin pagar sea tomada desde una mirada estrat-
gica y focalizada a gestionar de manera eciente los recursos. Y ello
considerando que la retribucin tiene en el individuo un efecto
econmico, sociolgico y psicolgico, por este motivo una mala
gestin del proceso de asignacin de retribuciones podra afectar
negativamente a los empleados y, en ltima instancia, a los resul-
tados de la empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy, 2001, p. 321).
Este tipo de decisiones se debern realizar en la etapa de planica-
cin y diseno del proceso, siempre teniendo presente a Martnez y
Martnez (2010,p. 10), quienes senalan que:
Las compensaciones hacen parte de la estructura de costos
totales de la produccin; por ello, su planicacin, control y
coordinacin constituyen un bastin para las gestiones nan-
cieras, productivas y de mercadeo. Su adecuado diseno, guiado
por la cultura, la visin y la misin organizacionales, harn
que deje de ser un gasto para convertirse en una inversin pro-
ductiva.
La implementacin de un buen sistema de compensacin debe
ir siempre enfocada a la creacin de valor para la entidad y obede-
cer a una mirada de mediano y largo plazo, adems de mantener
siempre un equilibrio entre la equidad interna y externa de las
Fija/
Variable
Intrnseca: subjetiva, produce satisfaccin
Compensacin
personal no cuantificable
Intrnseca/
Extrnseca
Extrnseca: ms objetivas, son externas y
tangibles de reconocimiento como un
aumento de salario, un ascenso, bonificaciones
Figura 1. Caractersticas de la compensacin.
Fuente: Elaboracin propia.
141
compensaciones. Estos 2 ltimos conceptos han sido considerados
sumamente importantes a lo largo del tiempo y diversos auto-
res lo han mencionado; entre ellos se encuentran Dessler, Varela
y Enrquez (2004); Elorduy (1993); Gmez-Meja et al. (2001);
Mondy y Noe (2005) y Zepeda (1999).
Igualmente, es importante senalar que debido a las grandes
injusticias que han existido hacia los trabajadores a travs del
tiempo, la mayor parte de los Estados se han hecho presentes emi-
tiendo leyes y regulaciones que tienen como nalidad uniformar
los tipos de compensaciones, lograr que sean ms justas y equi-
tativas, y proteger a la parte ms dbil de la relacin contractual
como es el trabajador, motivo por el cual hoy en muchos pases
existen compensaciones obligatorias y amparadas por la ley. Tam-
bin se debe tener en cuenta que a medida que ha aumentado la
importancia de los recursos humanos, tambin se ha tomado con-
ciencia de lo relevante que es otorgar una buena compensacin a
los trabajadores, lo que ha llevado a que las organizaciones bus-
quen diversas maneras de compensar a sus colaboradores creando
paquetes de compensaciones que involucren ms all de la remune-
racin nanciera, otorgando diversos benecios a los trabajadores,
entre ellos comisiones, estabilidad y seguridad laboral, traslados,
bonos, prestaciones mdicas, entre otros.
Existen bsicamente 2 grandes clasicaciones de compensa-
cin: una conocida como compensacin monetaria o nanciera y
la otra comnmente conocida como no monetaria o no nanciera.
La compensacin monetaria est relacionada principalmente con
la que se entrega en dinero, y a su vez puede ser entregada direc-
tamente al trabajador (p. ej., los sueldos, bonos, etc.) o de manera
indirecta, la cual por lo general se entrega a un tercero en dinero,
quien posteriormente retribuye al trabajador algn tipo de bene-
cio (p. ej., seguros de empleo, de salud, etc.). Por su parte, la
compensacin no monetaria es aquel tipo de retribucin que se
entrega al trabajador y que por lo general no posee una cuantica-
cin econmica, pero que es igualmente valorada e importante para
los colaboradores; por ejemplo, el reconocimiento, la carga laboral,
el ambiente de trabajo, etc. Entre las caractersticas de las compen-
saciones se senala que estas se pueden clasicar en jas o variables;
sin embargo, autores como Ariza, Morales y Morales (2004), Byars
y Rue (1997), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) y Urquijo y
Bonilla (2008) se reeren a otro tipo de compensacin, denominada
intrnseca y extrnseca (g. 1).
2.2. Importancia de la compensacin
La compensacin es y ha sido un tema importante en las orga-
nizaciones. Actualmente es uno de los aspectos ms discutidos, y
Fija: no vara en un periodo determinado
Variable: asignada en base a un factor que
puede variar por ejemplo: productividad,
volumen de ventas, otros
Monetaria/
No
monetaria
Monetaria: cuantificable en dinero, como
bonos, sueldo, etc.
No monetaria: no cuantificables en dinero,
como reconocimiento, ambiente laboral, etc.
142 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
si bien por un lado para algunos es considerada un alto pero a la
vez necesario costo, otros la ven como una inversin rentable, si
esta se sabe efectuar y gestionar de manera adecuada. La compen-
sacin tiene mltiples benecios para la organizacin, aunque para
que estos benecios se hagan efectivos es importante considerar
elementos como los senalados a continuacin:
Establecer compensaciones que sean valoradas: determinar qu
es lo que desean los beneciarios de la compensacin.
Ser consciente de lo que busca la organizacin: la compensa-
cin debe ser congruente con las metas organizacionales; por
ende, lograr alineacin entre lo deseado por la empresa y por los
empleados es el principio que debe regir las decisiones en cuanto
a compensacin.
Conciencia al establecer las metas: las metas planteadas por la
organizacin deben ser alcanzables y realistas.
Ligar las compensaciones a todas las funciones de recursos huma-
nos: las compensaciones deben estar relacionadas con las dems
reas de recursos humanos, especialmente en lo que respecta a los
procesos de reclutamiento, seleccin, diseno y anlisis de cargos,
pero principalmente a la evaluacin del desempeno.
Alinear las compensaciones a la estrategia global de la organiza-
cin: para que un plan de compensacin sea efectivo debe estar
siempre alineado a la misin, a la visin y a los objetivos orga-
nizacionales; por lo tanto, son aspectos que siempre deben estar
presentes en la toma de decisiones en cuanto a compensacin.
Anlisis de los factores internos y externos de la organizacin:
existen muchos factores que pueden afectar las decisiones de
compensaciones; por ejemplo, el empleado, las leyes, el mercado,
las tendencias en compensacin, la organizacin misma, etc., y se
deben analizar constantemente cada vez que se est frente a una
decisin relacionada con la compensacin.
Mantener comunicacin constante con los trabajadores: la inte-
gracin de los trabajadores a la organizacin es un elemento que
ha de ser considerado como proceso continuo y hay que interio-
rizarlo en la cultura de la organizacin.
Compensaciones mixtas: un buen plan de compensacin debe
contar con diferentes tipos de compensaciones, es decir, tanto
jas como variables, intrnsecas y extrnsecas, y monetarias y no
monetarias.
2.3. Algunas razones de por qu compensar
Un error muy comn que se puede observar en cualquier tipo de
organizacin, ya sea pblica o privada, es asignar una compensacin
reactiva, es decir, esperar a que sucedan hechos negativos que obli-
gan a modicar los planes de compensacin establecidos y aplicar
acciones para enmendar dichos hechos que afectan directamente a
la organizacin.
Otro error comn es pensar que la compensacin es solo mone-
taria, lo que lleva a muchos a creer que con el solo hecho de pagar
un salario justo, o pagar un salario equitativo, es suciente, y que con
ello ya se est compensando al trabajador. Son estos 2 de los errores
ms comunes e identicables en las organizaciones actuales, y es
por ello que los administradores deben estar atentos a no caer en
este juego vicioso de ser un actor pasivo y reactivo en la compensa-
cin y solo reaccionar ante hechos como huelgas, disminucin de
productividad, paros, altos ndices de absentismo, etc., y pensar que
solo retribuyendo monetariamente se est compensando. Un buen
directivo es aquel que es capaz de actuar de forma proactiva, lo
que para efectos de compensacin se traduce en establecer planes
acordes a las necesidades de la empresa y de los trabajadores que
ayuden a la congruencia de metas, que incentiven el desempeno,
la productividad y la eciencia, pero lo ms importante: que no se
acte en respuesta a un hecho negativo, o solo porque es una impo-
sicin legal, sino que la compensacin sea un hecho que incentive
acciones positivas que permitan la competitividad y la continuidad
en el tiempo de la organizacin.
A continuacin se presentan algunas de las muchas razones de
por qu compensar:
Reclutamiento de personal calicado: uno de los motivos por los
cuales es importante asignar compensacin es por los benecios
colaterales que trae esta decisin, y en este caso se relaciona con
lo atractiva que se ve la organizacin para el mercado de recursos
humanos. Una organizacin que es bien conocida por sus planes
de compensacin ser ms atractiva externamente, lo cual traer
como consecuencia que aumente la cantidad de postulantes a las
vacantes, que a su vez benecia en la seleccin, ya que se tiene
una mayor demanda para aumentar el nivel de selectividad.
Aumenta la motivacin del trabajador: los elementos que pueden
llevar a lograr una desmotivacin en el trabajador son muchos y
se pueden asociar a la organizacin, a su ambiente ms cercano,
familiar, etc. Es por ello que si se logra denir una compensacin
adecuada se puede lograr alcanzar un mayor nivel de motiva-
cin, lo que indiscutiblemente lleva a lograr mejores resultados
organizacionales.
Elemento de ayuda para la consecucin de los objetivos: la com-
pensacin puede ser un incentivo para el logro de las metas, ya
que establecer planes de compensacin efectivos inuir en con-
tar con trabajadores satisfechos, proactivos, ms ecientes, etc.,
lo que ayuda a la organizacin en las instancias en que esta se
plantea nuevos objetivos y metas.
Enfoque organizacional de administracin de calidad total:
muchas organizaciones hablan de un enfoque de calidad total a
travs del cual todas las partes que forman la empresa deben
estar alineadas en la consecucin de un solo objetivo como es
la calidad. Para lograrlo es fundamental que exista alineacin
tanto de manera vertical en la organizacin es decir, entre la
misin, la visin, los objetivos y los planes como tambin en
otros aspectos constitutivos de la entidad ya sea cultura, pro-
cesos internos y externos, de los cuales una parte fundamental
son las compensaciones. Una entidad que se enfoca a lograr una
administracin de calidad total no podr lograrlo si sus compen-
saciones no estn alineadas en los dems elementos constitutivos
de la empresa, como parte de este proceso continuo de
mejora.
Mejora la imagen corporativa: una organizacin que tenga siste-
mas de compensacin de calidad y basndose en ellos contribuya
al desarrollo individual de los trabajadores, adems de volverse
ms atractiva en el entorno instaura una buena imagen corpo-
rativa, lo cual es importante en relacin con lo que los mismos
clientes creen de la organizacin, haciendo que tambin sea ms
valorada por su entorno.
Congruencia de metas: muchas organizaciones fallan en el
momento de establecer nuevas metas y olvidarse de mantener
una alineacin con las metas individuales de los trabajadores, por
lo que las compensaciones pueden ser un elemento clave para
poder lograr esta alineacin de manera ms efectiva.
Fomenta el trabajo en equipo: algo que siempre es difcil de com-
patibilizar y que las organizaciones se esmeran por mejorar es el
trabajo en equipo de sus trabajadores. La compensacin puede
servir como un elemento que fomenta la congruencia y el tra-
bajo en equipo, especialmente cuando se establecen planes de
compensacin para equipos de trabajo.
Sentido de pertenencia a la empresa: una organizacin puede
diferenciarse de otra cuando logra el reconocimiento de sus tra-
bajadores y cuando consigue un mayor grado de identicacin y
un sentido de pertenencia de los trabajadores hacia ella. Si bien es
algo muy anhelado por todas las organizaciones, son muy pocas
las que lo logran de manera efectiva, y la compensacin puede
ser un elemento clave en este devenir.
 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
Retencin de talentos: un plan de compensacin bien disenado,
implementado y focalizado en lo que valoran los trabajado-
res, especialmente los talentos dentro de la organizacin, puede
aumentar el grado de retencin, principalmente la retencin de
talentos clave.
Evitar situaciones indeseables: la compensacin puede ser un
elemento que ayude a evitar huelgas y quejas de los trabajado-
res, a disminuir el absentismo laboral, la rotacin del personal,
a aumentar la retencin, a mejorar la eciencia administrativa,
entre otros.
3. Aspectos generales y metodologa
3.1. Modelo de auditora nanciera y su adaptacin al proceso
de compensacin de recursos humanos
Bajo una auditora nanciera, las cuentas anuales de una
sociedad se someten al examen y vericacin de unos expertos cua-
licados e independientes con el n de emitir una opinin sobre la
abilidad que les merece la informacin econmica nanciera con-
tenida en los mismos (Canibano, 1990, p. 47) y se lleva a cabo para
determinar si los estados nancieros en general (la informacin que
se est vericando) han sido elaborados de acuerdo con el criterio
establecido (Arens, Elder y Beasley, 2007, p. 15). En este sentido, si
se asocia la funcin de la auditora nanciera a la de recursos huma-
nos, especcamente al proceso de compensacin, se puede senalar
que con una auditora a dicho proceso una organizacin se somete
a la revisin de un experto con el n de obtener una opinin sobre
la efectividad del proceso y as tener mayor claridad en cuanto a las
falencias y fortalezas del mismo, esto considerando que la auditora
de recursos humanos proporciona el modo de mantener los cam-
bios, evitar la litigacin e incorporar nuevas tcnicas para manejar
la actuacin (Petric y Furr, 2003, p. 209).
El enfoque clsico de la auditora nanciera que actualmente es
aplicado por grandes rmas de auditora de renombre internacio-
nal, entre ellas las Cuatro Grandes, o Big Four en ingls (Deloitte,
KPMG, PricewaterhouseCoopers y Ernest & Young), se basa en
3 elementos primordiales, que son las armaciones u objetivos de
auditora, seguido de la identicacin de riesgos relacionados a
dichas armaciones y con base a los cuales el auditor debe realizar
procedimientos para obtener la evidencia suciente y competente
que le permita disminuir al mximo el riesgo de dar una opinin
errnea en cuanto a la razonabilidad de los saldos. Son estos mis-
mos 3 elementos que debern ser identicados en una auditora al
proceso de compensacin, para que el profesional a cargo pueda
dar una opinin en cuanto a la razonabilidad y la efectividad con
que est funcionando el proceso.
Para Whittington y Pany (2005) las armaciones de auditora
son esencialmente 5, que corresponden a existencia y ocurren-
cia, derechos y obligaciones, integridad, valuacin o asignacin y,
nalmente, presentacin y revelacin.
As como en la auditora nanciera se identican armaciones
asociadas a los saldos contables, en una auditora a la etapa de pla-
nicacin y diseno del proceso de compensacin el auditor deber
identicar los atributos asociados a la etapa que son claves y abso-
lutamente necesarios para su buena implementacin; por ejemplo,
los objetivos del proceso y los tipos de compensacin que se
incluirn en el plan y que, de no existir o de existir inadecuada-
mente, seran perjudiciales para el proceso en general.
En cuanto a los riesgos de la auditora nanciera, Sierra y Orta
(1996,p. 161) senalan que el riesgo y la importancia relativa en
auditora han de considerarse conjuntamente para determinar la
naturaleza, el momento y la extensin de los procedimientos y para
evaluar los resultados de tales procedimientos. En el caso de la
auditora a la etapa de planicacin y diseno, los riesgos de audi-
tora corresponden a situaciones o caractersticas asociadas a los
143
atributos antes identicados, que podran poner en peligro y afec-
tar la ecacia del proceso; por ejemplo, que no existan objetivos
organizacionales u objetivos de compensacin.
Finalmente, los procedimientos de auditora para el rea nan-
ciera son el conjunto de tcnicas de investigacin aplicables a una
partida o a un grupo de hechos y circunstancias relativas a los esta-
dos nancieros sujetos a examen, mediante los cuales el contador
pblico obtiene las bases para fundamentar su opinin (Santillana,
2004, p. 2). Segn senalan Whittington y Pany (2005,p. 128), estos
procedimientos se realizan por el auditor para obtener evidencia
que les permita extraer conclusiones razonables de si los estados
nancieros del cliente se ajustan a los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
Para la auditora al proceso de compensacin, al igual que se
denen procedimientos en la auditora nanciera, se deben disenar
procedimientos especcos que permitan obtener evidencia res-
pecto a la veracidad y la efectividad de los atributos denidos, los
que en su totalidad permitiran obtener evidencia suciente y com-
petente sobre la ecacia de la etapa.
3.2. Metodologa
La metodologa empleada en este trabajo es principalmente de
investigacin terica, la que fue necesaria utilizar a n de cono-
cer y comprender los aspectos claves de la compensacin y que la
informacin fuese la suciente como para comprender los aspectos
constitutivos del proceso en general y poder determinar cada una
de sus etapas, as como las diferentes actividades que son necesarias
para poder implementar de manera adecuada un plan de compen-
sacin en la organizacin y, especialmente para realizar una buena
planicacin y diseno del proceso de compensacin. En general,
para cumplir cada uno de los objetivos planteados en este trabajo se
sigui una serie de actividades desarrolladas con base a la siguiente
secuencia:
Investigacin terica, con un n descriptivo de aspectos generales
de las compensaciones, as como tambin aspectos generales de
la auditora nanciera y de la auditora de los recursos humanos.
Esta investigacin fue realizada a travs de una extensa revi-
sin bibliogrca, tanto de libros, artculos, tesis, memorias de
pregrado, considerando literatura clsica y literatura contempo-
rnea.
Una vez que se cont con la suciente informacin terica, se
procedi a realizar un proceso analtico de la informacin con
el n de poder comprender y determinar un orden lgico de las
diversas etapas del proceso de compensacin, describiendo las
principales actividades de cada una de estas etapas. Se procedi
posteriormente a disenar una ruta crtica del proceso, utilizando
la tcnica de ujogramacin.
Se determin que la etapa ms compleja e importante del pro-
ceso es la de planicacin y diseno, puesto que en esta se toman
decisiones claves, y se establecen y determinan los aspectos pri-
mordiales que formarn parte del plan de compensacin.
Una vez denida la etapa de planicacin y diseno del proceso de
compensacin con sus actividades constitutivas, se realiz la ade-
cuacin del enfoque de auditora nanciera, basado en atributo,
riesgo y procedimiento a la auditora del proceso de compensa-
cin.
4. Resultados
4.1. Modelo de auditora para la etapa de planicacin y diseno
El procedimiento utilizado para presentar este modelo de audi-
tora para la etapa de planicacin y diseno, como se senal
144 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
anteriormente, se basa en la estructura y en el enfoque clsico
de la auditora nanciera. Este enfoque de auditora es aceptado
ampliamente en todas partes del mundo y se basa primordial-
mente en 3 elementos clave: atributos, riesgos y procedimientos.
Para efectos de este programa de auditora se utiliz la misma
lgica, identicando objetivos de auditora que deben estar presen-
tes en el proceso de compensacin; posteriormente se identicaron
los posibles riesgos asociados a dichos atributos, nalizando con
el diseno de una serie de procedimientos de auditora que debe
realizar el profesional para disminuir al mximo la materializa-
cin de estos riesgos previamente identicados. Adicionalmente,
si bien la metodologa utilizada es la misma de la auditora nan-
ciera, es de suma importancia senalar que este enfoque ya ha sido
implementado con gran xito en otras reas de recursos huma-
nos como son la evaluacin del desempeno y la auditora de
capacitacin.
Los atributos u objetivos identicados en este modelo de audi-
tora son los elementos ms relevantes del proceso que son claves
para que la etapa sea exitosa, por lo que es fundamental que se rea-
lice una gestin exhaustiva sobre dichos elementos. Los riesgos se
relacionan con cada uno de los objetivos identicados inicialmente,
mientras que los procedimientos de auditora se han determinado
con el n de obtener la evidencia necesaria que permita enfrentar
al auditor los riesgos asociados al atributo auditado y as tambin
disminuir al mximo el riesgo de dar un dictamen incorrecto res-
pecto a la razonabilidad del proceso, y en este caso de la etapa de
planicacin.
4.2. Etapas del proceso de compensacin
Finalizada la investigacin, se concluy que un proceso de com-
pensacin efectivo debe contar con 6 etapas, de las que se dar una
breve descripcin a continuacin.
Diagnstico y anlisis de la necesidad de compensacin: es la
primera que se debe realizar en el proceso de compensacin.
Este anlisis se debe efectuar sobre el ambiente tanto interno
como externo, para posteriormente elaborar un plan de com-
pensacin acorde con los requerimientos de la empresa y su
personal.
Planicacin y diseno: es una de las etapas ms importantes del
proceso, ya que es aquella en la cual se establecen todas las varia-
bles que incluir el plan de compensacin, entre ellas objetivos,
plazos, polticas, indicadores, tipos de compensacin, etc.; esta
etapa debe nalizar con la documentacin del plan de compen-
sacin.
Revisin y comunicacin: es aquella en la cual tanto la gerencia
como el rea de recursos humanos revisan y dan su aprobacin
al plan de compensacin.
Implementacin: es donde se aplica todo lo que se ha determi-
nado llevar a cabo en la planicacin y el diseno y que ha sido
aprobado.
Evaluacin: en esta etapa se analiza toda la informacin propor-
cionada por los indicadores, se realizan entrevistas y otros medios
a travs de los cuales se pueda evaluar la efectividad del pro-
ceso, se determinan ajustes en caso de determinar necesidades
de mejora. Toda esta informacin sirve como retroalimentacin
para la organizacin.
Retroalimentacin: en la etapa de implementacin se aplica el
plan que ha sido anteriormente aprobado en la etapa de eva-
luacin, dando a conocer la informacin correspondiente a los
trabajadores. En esta etapa se aplican los indicadores estableci-
dos anteriormente, los que darn a conocer informacin respecto
al logro de los objetivos planteados y que pasarn a un proceso
de anlisis
4.3. Denicin y ujogramacin de la etapa de planicacin
y diseno
La etapa de planicacin y diseno del plan de compen-
sacin es clave para que el proceso sea efectivo. Esta etapa
depende de lo determinado en la etapa de diagnstico y anli-
sis.
En la etapa de planicacin y diseno (g. 2) se debern iden-
ticar claramente las polticas organizacionales y las normas de
mercado, para posteriormente dar paso a la denicin de los obje-
tivos que determinarn las dems acciones a realizar. Un aspecto
importante a considerar en el momento de establecer objetivos de
compensacin es que exista alineacin entre las expectativas de
los accionistas, la empresa y los trabajadores, ya que ello permitir
que se trabaje en conjunto y, para el bien comn de los pilares de
la entidad, hace ms factible que exista un mayor grado de apoyo
de dichos involucrados.
Para poder determinar de forma ms efectiva el plan de compen-
sacin es necesario que se considere el anlisis y diseno de cargos,
y utilizar toda la informacin relevante en cuanto a responsabilida-
des del cargo, labores asignadas, propsito, grado de complejidad,
habilidades, conocimientos requeridos, nivel de experiencia, etc.,
que se proporciona por dicho proceso, para tener informacin ms
objetiva, ya que con esta informacin se proceder posteriormente
a efectuar la valuacin de cargos que ser clave para una correcta
asignacin de la compensacin.
Por lo tanto, se debern denir los responsables de realizar dicha
valuacin, y hay que tener presente para ello lo que senala Tarigo
(2006,p. 50):
Un comit de remuneraciones debe ser lo sucientemente
grande como para asegurar diversidad de ideas y desafos
independientes, pero adecuadamente pequeno como para no
comprometer su capacidad de operar en forma efectiva. Lo ms
usual es que est conformado por 3 o 4 miembros que permane-
cen habitualmente por un trmino de 3 anos, con la posibilidad
de un segundo perodo.
En general, diversos autores senalan que es ideal que este comit
cuente con representantes de los trabajadores, de la direccin y de
las diferentes unidades de la organizacin. Estos integrantes deben
ser independientes del management, no tener ningn inters per-
sonal en las decisiones que resulten del comit, dar valor agregado
a la toma de decisiones del comit y contar con experiencia reciente
o un perl adecuado para el trabajo del comit (Tarigo, 2006,
p. 50).
Una vez denidos los responsables, se deber proceder a reali-
zar la valuacin, que es un proceso que tiene como n primordial
asignar en trminos monetarios un valor a los diferentes cargos
que tiene la organizacin. Para asignar niveles de compensacin
adecuados es importante no dejar de lado lo que es la equidad
(interna, externa) y justicia de las compensaciones, ya que un buen
plan de compensacin es aquel que no est ajeno a las realidades
del mercado, as como tampoco a las realidades individuales de
cada uno de los involucrados en la organizacin, en cuanto a habi-
lidades, responsabilidades, experiencia, etc. Efectuar una correcta
valuacin de cargos es fundamental en el proceso de compensacin,
ya que de este depende que las tarifas, rangos salariales y similares
sean asignados de una forma ms racional y as poder compensar
al empleado segn la importancia relativa que posee el cargo que
desempena.
Algunos de los elementos que se deben considerar en la
valuacin de cargos es determinar con claridad cules sern
los factores compensables del cargo y que se relacionan con
las aristas individuales, ya sean habilidades, capacidades, expe-
riencia, etc., que se considerarn importantes, y que por ende
se les asignarn niveles de compensacin. La seleccin de
 Etapa de planificacin y diseo

Etapa de
diagnstico y
anlisis Expectativas Expectativas Objetivos de
de accionistas del empleado la empresa
Representantes
de la direccin

Significa establecer Representante de

equilibrio entre las unidades
e la valuacion de carg
ores d

J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150

Fact os
Identificar polticas
Definir Determinar Seleccionar Representante de
de la organizacin y Evaluar
objetivos del Alinear a la Identificar las factores comit de los trabajadores
normativas de anlisis de
plan de estrategia necesidades del compensables del valuacin de
mercado cargos
compensacin programa puesto cargos

Obtener
cooperacin del
personal
Tipo de
Tamao Cobertura Imagen
productos y
empresa geogrfica corporativa
servicios

Compensacin
extrnseca, intrnseca Variables mnimas a analizar para determinacin
de mercado salarial comparativo

Determinar y Agrupar los

Asignar valor a Realizar valoracin de
Establecer Asignar niveles de Establecer una analizar el cargos para
los grupos cargos
estructura salarial compensacin posicin salarial mercado salarial establecer grados
establecidos
comparativo de compensacin

Bajo el mercado Comparacin de

factores

A nivel de Graduacin
mercado
Cronograma,
Composicin paquete Sistema de
alcance, forma
de compensacin puntos
Sobre el mercado de entrega
Jerarquizacin
Establecer
parmetros de Considerar plan de Etapa de
Establecer presupuesto Plan de
medicin desvinculacin y definir polticas compensaciones comunicacin
y revisin

Figura 2. Etapa de planicacin y diseno del proceso de compensacin.

Fuente: Elaboracin propia.

145
146 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
estos factores se debe realizar basndose en caractersticas
como:
Que el factor se encuentre en todos o en un porcentaje represen-
tativo de los cargos que sern efecto de la valuacin.
Que sea importante para la organizacin y adems que sea reque-
rido con diferentes grados de importancia en los diversos cargos
bajo anlisis.
Adicionalmente, es importante que se consideren elementos del
cargo, como factores compensables, que sean esenciales y nece-
sarios para el buen desempeno del cargo.
La valuacin de cargos se puede efectuar basndose en dife-
rentes mtodos, y entre los ms comunes se encuentran el de
jerarquizacin, el de comparacin de factores, el de graduacin y el
sistema de puntos.
Una vez que se ha establecido la importancia relativa de los car-
gos, se deber realizar una agrupacin de los cargos existentes en la
organizacin para determinar niveles de compensacin para cada
grupo o nivel de cargos, asignando valores a los diversos grupos.
Ello se realiza a travs de lo que tambin se conoce como escalas
salariales, ya que son una herramienta vital para el sistema de com-
pensacin, puesto que ayuda a tener una administracin sana de
los salarios, adems de que muestra los niveles mnimos y mximos
que se pueden pagar en los diversos puestos y niveles organizacio-
nales que tiene la empresa (Madero, 2009, p. 21), todo ello a nivel
interno de la organizacin. Se debern considerar adems las condi-
ciones del mercado comparativo. En este paso, segn senala Varela
(2007,p. 1):
Lo importante es conocer la mediana que paga el mercado para
puestos iguales o equivalentes al cual se est analizando [. . .]. En
ocasiones no se podr conseguir informacin de mercado que
sea razonablemente comparable, en cuyo caso ser necesario
recurrir al tabulador salarial que haya denido la empresa para
puestos del mismo nivel de clasicacin.
Referente a este mismo aspecto Tarigo (2006,p. 51) senala que:
El comit de remuneraciones deber denir dnde posicionar
a la compana en relacin con otras companas. Pero deber
utilizar este tipo de comparaciones con cuidado, teniendo pre-
sente el riesgo de otorgar niveles de remuneracin elevados sin
que se correspondan con mejoras en el desempeno. Adems
deben tener en cuenta las polticas de pago y empleos en otras
empresas del grupo relacionadas, sobre todo en el momento de
determinar los incrementos salariales.
La decisin en cuanto a la posicin salarial que adoptar la orga-
nizacin teniendo como referencia lo que entrega el mercado se
reere a decidir si se pretender estar a nivel de mercado, por
debajo del mercado o por encima de lo que este establece, consi-
derando para cada una de estas alternativas las implicancias que
posee, entre las cuales se consideran los grados de atraccin
que dichas decisiones implican para la organizacin. Los datos rela-
cionados con el mercado comparativo, por lo general, se pueden
obtener a travs de encuestas, que con frecuencia son realiza-
das por consultoras de recursos humanos, pero a pesar de contar
con esta informacin el comit debe asegurarse de realizar la
comparacin con puestos y empresas que sean semejantes a la
compana y debe poder justicar estas comparaciones en cual-
quier rea y nivel de la compana (Tarigo, 2006: p. 51). Segn
Madero (2009,p. 21), las encuestas de compensaciones tienen
como n:
Establecer los rangos de pago para puestos en particular, depen-
diendo del sector en el que se encuentre. Su propsito es
permitir a los empleadores determinar rangos de pago que sean
competitivos en relacin con los ofrecidos en el mercado, es
decir, mantener la competitividad externa.
Una vez que se ha tomado esta decisin, se debern asignar
los niveles denitivos de compensacin, considerando compen-
saciones jas, variables, intrnsecas, extrnsecas, monetarias, no
monetarias, etc. Sin embargo, como senala Hatum (2009,p. 25):
Lo ms comn es que los programas de retencin de empleados
se enfoquen en diversos paquetes de benecios, como tener ms
vacaciones, horarios ms exibles y compensaciones competiti-
vas. Todas estas soluciones tradicionales apenas se sostienen en
tiempos de crisis, en los que escasea el dinero debido a los pro-
blemas econmicos. Sin embargo, algunas empresas lderes se
estn enfocando en estrategias de retencin que apuntan a otras
dimensiones; entre ellas, la importancia de la identidad organi-
zacional, las compensaciones y las recompensas, as como las
ideas de carrera y empleabilidad.
En la etapa de planeacin se deber determinar un cronograma
y el tiempo en el que se implementar el plan de compensa-
cin, as como los plazos para los objetivos o compromisos que
se han establecido, entre ellos, cundo se entregarn los mon-
tos de remuneracin establecidos, reconocimientos u otro tipo de
compensaciones que se haya determinado. Se deber determinar
tambin a quines ir dirigido el plan de compensacin, si ser inte-
gral para cada uno de los miembros de la entidad, o bien para un
grupo selecto. Se debern establecer qu formas se utilizarn para
medir el estado de satisfaccin y cumplimiento de los objetivos
planteados; en consecuencia, se debern determinar indicadores
para el proceso. Se debe asignar tambin un presupuesto acorde
a los requerimientos y denir las polticas que rijan el plan de
compensacin.
Igualmente en este proceso debe integrarse un plan de des-
vinculacin, ya que tambin se considera que es un elemento de
compensacin, especialmente cuando se habla de la desvinculacin
asistida. Una vez que se haya determinado el plan de compensa-
cin, se deber pasar a un proceso de revisin y autorizacin para
su ejecucin.
4.4. Denicin de atributos, riesgos y procedimientos
Una vez determinadas las actividades y etapas del proceso de
compensacin, se logr determinar un completo programa de audi-
tora que est compuesto de una serie de atributos, riesgos y
procedimientos, los cuales se presentan de forma resumida en la
tabla 1.
Los 33 atributos denidos en la etapa de planicacin y diseno
corresponden a: conocimiento, existencia de objetivos, alineacin,
alineacin organizacional, caractersticas de los objetivos, conside-
racin del anlisis, existencia de valuacin, factores compensables,
consideracin de sugerencias, criterios de valuacin de cargos,
existencia del comit, jerarquizacin, existencia de anlisis compa-
rativo, informacin actualizada, representatividad, idoneidad de los
cargos de referencia, congruencia de la posicin salarial, estructura
de la curva salarial, correlacin de la estructura, composicin, exis-
tencia de indicadores, consideracin del plan de desvinculacin,
Tabla 1
Elementos para auditar el proceso de compensacin
Etapa Atributos Riesgos Procedimientos
Diagnstico y anlisis 12 30 46
Planicacin y diseno 33 77 90
Comunicacin y revisin 4 12 7
Implementacin 11 27 29
Evaluacin 6 15 8
Reformulacin 3 5 6
Fuente: Elaboracin propia.
 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
equidad individual, presupuesto, factibilidad de nanciamiento,
poblacin-alcance, cronograma, exibilidad, focalizacin, poltica
de compensacin, equidad, equidad individual y justicia.
Como se puede observar en la tabla 1, los riesgos y procedimien-
tos son mltiples, aunque por las caractersticas de este artculo es
imposible presentar todos los resultados de la investigacin, motivo
por el cual a continuacin solo se darn a conocer en detalle algu-
nos de los atributos, riesgos y procedimientos disenados para la
etapa de planicacin y diseno que se ha venido desarrollando en
el artculo.
De esta forma, el programa de auditora se presentar identi-
cando primeramente el atributo de auditora bajo anlisis, que son
aspectos clave que deben existir en un programa de compensacin,
como por ejemplo los objetivos organizacionales, el presupuesto,
los indicadores, etc., seguido de una descripcin de los elemen-
tos que un auditor debe analizar. Posteriormente se dar a conocer
cada uno de los riesgos potenciales, probables e identicados para
el atributo bajo anlisis; esto se har respondiendo a la interro-
gante: cul es el riesgo? Finalmente, se presenta una serie de
procedimientos que el auditor debe realizar en su auditora para
minimizar al mximo los riesgos potenciales de la etapa, que han
sido previamente identicados.
4.4.1. Polticas organizacionales y normativas de mercado
Qu auditar?: es importante que en la etapa de planicacin
y diseno el auditor evale si los trabajadores conocen las pol-
ticas organizacionales y las normativas del mercado asociadas
a compensaciones y si son consideradas para crear el plan de
compensacin.
Cul es el riesgo?: el riesgo asociado a este atributo es que los
trabajadores no conozcan las polticas de la organizacin y las
normas de mercado que les afectan, o bien que estas no sean
consideradas para planicar y disenar el plan de compensacin.
Procedimientos de auditora: para que el auditor obtenga la evi-
dencia suciente y pueda opinar al respecto deber conocer las
polticas organizacionales, evaluar las normativas de mercado
que afectan a la organizacin, determinar si los trabajadores de
la organizacin conocen dichas polticas y normas, y nalmente
evaluar si se consideran dichas normas y polticas para establecer
el plan de compensacin.
4.4.2. Objetivos organizacionales
Qu auditar?: es importante que el auditor evale si existen
objetivos formales para el plan de compensacin, que estos estn
alineados entre las expectativas de los accionistas, las expec-
tativas del trabajador y los objetivos de la organizacin, como
tambin alineados para cumplir la misin y la visin de la organi-
zacin. Deber evaluar, adems, que los objetivos planteados en
el plan de compensaciones sean medibles, alcanzables, realistas.
Cul es el riesgo?: los riesgos potenciales asociados a los diferen-
tes atributos a auditar en cuanto a los objetivos organizacionales
son que la organizacin no haya determinado los objetivos del
plan de compensacin, o bien que lo haya hecho informalmente.
Otro riesgo es que los objetivos organizacionales y de compensa-
cin no estn alineados, o solo lo estn parcialmente. Finalmente,
sera perjudicial para la organizacin que los objetivos del plan
de compensacin no se focalicen en el cumplimiento de la misin
y la visin, que no sean medibles o su medicin sea muy difcil
de realizar y subjetiva, as como que tampoco sean alcanzables y
realistas.
Procedimientos de auditora: solicitar el documento formal en
el cual se encuentren establecidos los objetivos del plan de com-
pensacin, as como el documento de respaldo formal a travs del
cual se dio a conocer a los trabajadores los objetivos del plan de
147
compensacin. Estos documentos se deben evaluar, vericando
que existe concordancia entre ambos, y concluir si los objetivos
existen y si se establecen de manera formal. Adicionalmente, el
auditor deber conocer los objetivos organizacionales, los objeti-
vos perseguidos por los accionistas y solicitar los documentos en
los cuales se ha dejado constancia de las necesidades de compen-
sacin de los trabajadores; de no existir, habr de seleccionar un
grupo representativo de trabajadores (jvenes, adultos, antiguos
y nuevos) y aplicar entrevistas o cuestionarios para conocer sus
expectativas. Todos estos aspectos ayudarn al auditor a formarse
una opinin en cuanto a la congruencia de estos y si se focalizan
en el cumplimiento de la misin y la visin de la organizacin.
4.4.3. Anlisis y diseno de cargos
Qu auditar?: el auditor debe evaluar si se ha considerado la
informacin del proceso de anlisis y diseno de cargos para efec-
tuar la valuacin de cargos.
Cul es el riesgo?: que la informacin proporcionada por el
anlisis no se haya considerado para la confeccin del plan de
compensacin, o bien que se haya considerado de manera inade-
cuada.
Procedimientos de auditora: deber solicitar anlisis y diseno
de cargos y determinar si se consider dicha informacin para el
diseno del plan de compensacin.
4.4.4. Valuacin de cargos
Qu auditar?: si se realiz una valuacin de cargos para asignar
niveles de compensacin ms objetivos, con base a criterios clave
establecidos, y que estos sean conocidos y aplicados por el comit
valuador y concuerden con los objetivos organizacionales.
Cul es el riesgo?: que no se realice valuacin de cargos, que
no existan criterios para realizar dicha valuacin, que sean ina-
decuados o que no vayan en concordancia con los objetivos
organizacionales.
Procedimientos de auditora: reunir evidencia en cuanto a si se
efectu un proceso de valuacin de cargos, solicitando documen-
tos de respaldo. Identicar los criterios utilizados para realizar
dicha valuacin y evaluar si estn alineados con los objetivos
organizacionales.
4.4.5. Factores compensables
Qu auditar?: si se identicaron factores a los que se asignara
compensacin para cada cargo; por ejemplo, habilidades, expe-
riencia, productividad, etc.
Cul es el riesgo?: que no se hayan determinado factores com-
pensables para los cargos, que estos sean inadecuados, o no sean
considerados para crear el plan de compensacin.
Procedimientos de auditora: el auditor deber identicar los fac-
tores compensables a los que la organizacin asigna valor, ya
sea experiencia o productividad, entre otros, y satisfacerse de
que estos han sido considerados adecuadamente para asignarles
remuneracin en el plan de compensaciones.
4.4.6. Cooperacin de los trabajadores
Qu auditar?: que el plan de compensacin atienda a las nece-
sidades de los trabajadores.
Cul es el riesgo?: que las sugerencias y necesidades de los tra-
bajadores no se consideren para disenar el plan de compensacin.
Procedimientos de auditora: conocer las necesidades y sugeren-
cias de compensacin expresadas por los trabajadores y evaluar
si estas se encuentran incluidas en el plan de compensacin y si
han sido cubiertas adecuadamente.
148 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
4.4.7. Comit de valuacin
Qu auditar?: la existencia de un grupo de personas encarga-
das de la valuacin de cargos que hayan sido seleccionadas de
manera objetiva, obedeciendo a un perl y conocimiento de las
dimensiones a evaluar. Que dicho comit haya estado integrado
por representantes de los trabajadores, de la gerencia y del rea
de recursos humanos.
Cul es el riesgo?: qu no exista un comit de valuacin de car-
gos, que exista pero no haya un perl para su seleccin, o bien que
la seleccin no se haya realizado siguiendo el perl establecido.
Procedimientos de auditora: solicitar informacin a la gerencia
u otros ejecutivos; respecto a si existi un comit de valuacin y
los criterios utilizados para conformar el comit, se deber eva-
luar la validez de los criterios utilizados y evaluar si la seleccin
se efectu obedeciendo este perl. El auditor se deber satisfa-
cer que el comit de valuacin cuenta con representantes de los
trabajadores, la gerencia y el rea de recursos humanos.
4.4.8. Jerarquizacin
Qu auditar?: el proceso de valuacin debe realizar una jerar-
quizacin de cargos.
Cul es el riesgo?: que no se realice jerarquizacin, o que se
realice inadecuadamente.
Procedimientos de auditora: vericar a travs del documento de
respaldo de la valuacin de cargos que estos han sido separados
y jerarquizados basndose en variables como el grado de res-
ponsabilidad, el nivel de subordinacin, el nivel de conocimiento
(tcnico, profesional, etc.), la estabilidad del cargo (si es un cargo
temporal o estable), entre otros.
4.4.9. Anlisis comparativo
Qu auditar?: si se realiz un anlisis comparativo con otras
organizaciones existentes en el mercado y si el anlisis estuvo
focalizado a satisfacer necesidades de informacin, como salario
mnimo, salario promedio, salario mximo, tipos de compensa-
cin, etc.
Cul es el riesgo?: que no se haya efectuado anlisis comparativo
con el mercado, o que se haya hecho inadecuadamente.
Procedimientos de auditora: solicitar a la gerencia u otros
ejecutivos documentos de respaldo del anlisis comparativo y
determinar si el anlisis estableci previamente cargos de refe-
rencia, organizaciones a comparar, entre otros.
4.4.10. Organizaciones utilizadas para el anlisis
Qu auditar?: que la muestra utilizada para el anlisis sea repre-
sentativa del mercado comparativo.
Cul es el riesgo?: que la organizacin no haya determinado cul
es su mercado comparativo o lo haya hecho de manera inade-
cuada.
Procedimientos de auditora: determinar si el total de organiza-
ciones utilizadas para el anlisis comparativo son representativas
del mercado en cuanto a cantidad, y evaluar que los criterios uti-
lizados para determinar el mercado comparativo ha considerado
variables como el tipo de organizacin, el tamano de la empresa,
los tipos de productos, la cobertura geogrca, etc.
4.4.11. Cargos utilizados para el anlisis
Qu auditar?: si se han determinado los cargos de la organiza-
cin que sern utilizados como referencia para el anlisis.
Cul es el riesgo?: que no se hayan identicado los cargos de
referencia, o se haya realizado de manera inadecuada.
Procedimientos de auditora: investigar si la organizacin iden-
tica, previo al anlisis, los cargos que sern utilizados como
referencia para la comparacin, y evaluar la idoneidad de los
cargos en los que se focaliz el anlisis.
4.4.12. Posicin salarial
Qu auditar?: una vez que se ha concluido respecto al anli-
sis comparativo, la organizacin debe establecer una posicin
salarial, ya sea bajo el mercado, en promedio de este o sobre el
mercado. La posicin salarial adoptada por la entidad debe ser
congruente con los objetivos perseguidos por el plan de compen-
sacin y con los objetivos organizacionales.
Cul es el riesgo?: que la posicin salarial no sea congruente
con los objetivos del plan de compensacin y/o con los objetivos
organizacionales.
Procedimientos de auditora: determinar si existe correlacin
entre la posicin salarial adoptada por la organizacin, los obje-
tivos del plan de compensacin y los objetivos organizacionales.
4.4.13. Curva salarial
Qu auditar?: que se haya asignado una estructura salarial con
un punto mnimo de compensacin para cada rango o nivel de
cargos, un punto medio (jado en funcin de lo que expresa el
mercado) y un punto mximo.
Cul es el riesgo?: que no se determina una estructura salarial
para cada nivel de cargos.
Procedimientos de auditora: determinar a travs del plan de
compensacin si se establece para cada nivel de cargos una posi-
cin mnima, media y mxima de compensaciones que permita
que existan diferencias retributivas entre el grupo de trabajado-
res que componen dicho nivel, ya sea por sus habilidades o sus
capacidades, entre otros.
4.4.14. Correlacin de la estructura
Qu auditar?: que la estructura salarial tenga correlacin con la
jerarqua de los cargos, es decir, que se haya asignado acorde a
la importancia relativa de estos, de modo que exista una mayor
amplitud salarial entre el punto mnimo y mximo de compensa-
cin mientras mayor nivel de jerarqua tengan los cargos dentro
de la organizacin.
Cul es el riesgo?: que no exista correlacin entre la estructura
salarial y los niveles de jerarqua de los cargos.
Procedimientos de auditora: evaluar si la estructura de la curva
salarial se asigna acorde a la importancia relativa que posean los
cargos dentro de la organizacin.
4.4.15. Composicin del plan de compensacin
Qu auditar?: que el plan de compensacin est integrado con
diferentes formas y tipos de compensacin, incluyendo remune-
racin ja, variable, compensacin intrnseca y extrnseca.
Cul es el riesgo?: que exista un plan de compensacin que
no est distribuido adecuadamente o solo se componga de un
elemento compensatorio.
Procedimientos de auditora: evaluar la composicin del plan de
compensacin y determinar si la estructura salarial se compone
de remuneracin ja, variable y que sea razonable en relacin con
las polticas denidas por la organizacin.
4.4.16. Indicadores
Qu auditar?: existencia de indicadores.
Cul es el riesgo?: que no se hayan establecido indicadores, que
si existen sean inadecuados.
 J. Snchez Henrquez, V. Caldern Caldern / Estudios Gerenciales 29 (2013) 139150
Procedimientos de auditora: determinar si se han establecido
indicadores y evaluar si estos permiten medir aspectos clave del
plan de compensacin.
4.4.17. Presupuesto
Qu auditar?: que exista presupuesto y que sea suciente para
cumplir con las necesidades y objetivos del plan de compensa-
cin.
Cul es el riesgo?: que no exista presupuesto o que sea insu-
ciente.
Procedimientos de auditora: evaluar que el presupuesto sea su-
ciente para cumplir con las necesidades y objetivos del plan de
compensacin.
4.4.18. Poblacin-alcance
Qu auditar?: que el plan de compensacin haya establecido con
claridad su alcance.
Cul es el riesgo?: que no se determine el alcance del plan de
compensacin o que se realice inadecuadamente.
Procedimientos de auditora: evaluar si el plan de compensacin
tiene establecidos claramente los niveles, reas y personas a los
que est dirigido.
4.4.19. Plan de compensacin
Qu auditar?: la propuesta nal del plan de compensacin, que
est documentada y redactada de manera formal, con informa-
cin relevante de sus aspectos constitutivos.
Cul es el riesgo?: que no est documentado.
Procedimientos de auditora: solicitar el documento que con-
tenga el plan de compensacin y determinar la integridad del
informe.
4.4.20. Otros elementos a auditar
Adems de los elementos senalados en los apartados anterio-
res, el auditor deber realizar procedimientos para vericar que
la organizacin cuente con una poltica relacionada con el plan de
compensacin, la cual debe ser coherente con las polticas organi-
zacionales y con los objetivos estratgicos. Adems, deber realizar
procedimientos para garantizar que el plan de compensacin sea
equitativo, tanto interna como externamente y en el trato del traba-
jador con los dems individuos; adems, debe ser justo, asignando
a cada trabajador acorde a sus capacidades, a sus habilidades y a la
contribucin que realiza a la organizacin.
5. Conclusiones
Realizar un buen proceso de compensacin es muy importante
para lograr una administracin eciente que cumpla con los obje-
tivos estratgicos de atraer, retener y motivar al capital humano
en la organizacin, y es por esta razn que, a travs del tiempo,
diversos autores han dado una serie de clasicaciones y denicio-
nes de lo que son las compensaciones, lo que ha ido enriqueciendo
su concepto tcnico.
La etapa de planicacin y diseno es vital para contar con un
buen proceso de compensaciones, y en el artculo se presentaron
una serie de benecios, como as tambin se explicitaron varias
razones de peso que justican que este proceso se lleve a cabo e-
cientemente. Para concluir sobre la real efectividad del sistema de
compensaciones, la auditora es la herramienta a utilizar, en efecto,
y con ello se validan los benecios y las razones para implementar
un sistema de compensacin.
La metodologa base empleada en este trabajo fue la del enfo-
que clsico de la auditora nanciera, utilizada ampliamente en la
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actualidad por 4 de las ms grandes rmas de auditora a nivel
mundial (Big Four) y que se basa en la denicin de atributos,
riesgos y procedimientos, lo que dio como resultado la elabora-
cin de un programa de auditora para la etapa de planicacin
y diseno que deni especcamente 33 atributos, 30 riesgos y
46 procedimientos de auditora.
Otro resultado relevante del trabajo fue el modelamiento de un
proceso de compensacin que se construy en 6 etapas que deben
ser cumplidas a cabalidad para que la compensacin sea efectiva.
Dichas etapas corresponden a diagnstico y anlisis, planicacin
y diseno, comunicacin y revisin, implementacin, evaluacin y
reformulacin. Para asegurar el cumplimiento de dichas etapas, la
auditora de compensaciones es la mejor herramienta para revi-
sar en profundidad la etapa de planicacin y diseno, y fue lo que
se trabaj en esta investigacin, en donde se denieron detallada-
mente (a nivel de riesgos y procedimientos disenados) una serie de
atributos.
Basndose en el anlisis de casos de empresas que se realiz en
esta investigacin, se puede recomendar que es necesario invertir
mayor cantidad de tiempo y dinero en la planicacin y diseno de
sistemas de compensaciones. En ese mismo sentido, al realizar las
pruebas del programa en empresas se encontr una gran limitacin
en el acceso a la informacin y a los sistemas de compensacio-
nes, y ello se debe, segn se expres, a que tienen el carcter de
estratgicos, y por ello son totalmente condenciales.
En relacin a futuras lneas de investigacin, resulta imprescin-
dible disenar programas de auditora para evaluar otras etapas del
proceso, como son el diagnstico de necesidades de capacitacin,
de comunicacin, de implementacin y de retroalimentacin del
sistema de compensaciones.
Conicto de intereses
Los autores declaran no tener ningn conicto de intereses.
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