UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORA

SISTEMATIZACIN CONTABLE Y FINANCIERA II

GRUPO N 2

TEMA: REINGENIERA EN PROCESOS ERP

INTEGRANTES:

Coyago Valeria
Huilca Gabriela
Pazmio Diego
Pilapanta Jessica
Snchez Lizeth
Tern Jorge

Docente: Mnica Balladares

Curso: CA8-5
Fecha: 14/05/2016
 CONTENIDO

REINGENIERA EN PROCESOS ...............................................................................................3

GESTIN ERP .......................................................................................................................................3
Estructura Bsica y Caractersticas ...................................................................................................3
Implementacin de los sistemas ERP ...............................................................................................5
Por qu es importante el Mejoramiento Continuo para los Sistemas ERP ......................................7
Desventajas en el momento de implementar un Sistema ERP ........................................................7
Factores de xito y Estrategias En La Implantacin .........................................................................8
CONJUNTO DE LIBROS Y/O REGISTROS MANUALES Y AUTOMTICOS ........................................9
INFORMES CONTABLES.................................................................................................................... 11
ELEMENTOS DE APOYO EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS SISTEMAS ERP ................................. 14
Evolucin del Control Interno en las Compaas .......................................................................... 18
Estrategia de seguridad y controles para un sistema ERP ............................................................ 21
Seguridad y control ....................................................................................................................... 22
PERSONAL DE LA UNIDAD .............................................................................................................. 24
EQUIPOS CON LOS QUE OPERA LA UNIDAD CONTABLE.............................................................. 25
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................ 26
NETGRAFIA ............................................................................................................................................ 26

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 REINGENIERA EN PROCESOS

GESTIN ERP

Muchas organizaciones operan bajo conceptos de divisin de trabajo, sin embargo esta forma de
operar est cambiando de forma radical para lo cual es importante responder a la siguiente
pregunta: Por qu hacemos las cosas de la manera que las hacemos? Al responder esa pregunta es
posible notar que muchas de las actividades que desempean los empleados no siempre son
necesarias para satisfacer a los clientes.

Los procesos para generar un producto o un servicio adquieren mayor complejidad y al ser
ejecutados por varias personas de forma separada, generan mayor apertura a cometer errores.

Por tanto, la reingeniera en procesos implica hacerlo de nuevo, es decir, regresar al inicio y buscar
una mejor forma de hacerlo, siendo as un proceso radical, esta gestin est destinada a actuar sobre
los procesos que ocurren en la actividad operativa de una organizacin, con el fin de optimizarlos, y
proceder a su automatizacin y digitalizacin a travs de la Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin.

Sin embargo, se considera que uno de los mayores problemas de esta estrategia de negocios es la
resistencia al cambio, porque la puesta en marcha de los diferentes mdulos de un ERP implica una
transformacin profunda en la cultura laboral de la compaa y principalmente de todos sus
trabajadores quienes en la medida que se perciben los beneficios, la actitud de los empleados
empieza a ser ms abierta y accesible.

La reingeniera no acta sobre personas sino sobre procesos, convirtindose as este en ms que un
lujo una necesidad competitiva para las organizaciones.

Estructura Bsica y Caractersticas

Un sistema ERP es una solucin informtica integral que est formada por unidades
interdependientes denominadas Mdulos: Los primeros y fundamentales son los denominados
Mdulos Bsicos, de adquisicin obligatoria, y alrededor de los cuales se agregan los otros mdulos
opcionales, que no se adquieren obligatoriamente y se agregan para incorporar nuevas funciones al
sistema ERP. Tambin existen los llamados Mdulos verticales y corresponden a mdulos opcionales
diseados especficamente para resolver las funciones y procesos del negocio de un sector
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econmico especfico. Son varias las empresas de la industria del software que disean, desarrollan y
comercializan estas soluciones, y aun existiendo diferencias en el producto final presentan ciertas
caractersticas comunes, estas son las siguientes:

- Arquitectura Cliente /Servidor: La tecnologa de los sistemas ERP se basa en la arquitectura

cliente / servidor, en la que un computador central (servidor), tiene capacidad para atender a
varios usuarios simultneamente (clientes)

- Elevado nmero de funcionalidades: Los sistemas ERP poseen un elevado nmero de

funcionalidades lo que permite abarcar prcticamente la totalidad de los procesos de negocio de
la mayora de las empresas.

- Grado de abstraccin: El sistema ERP tiene la capacidad para manejar cualquier tipo de
circunstancias que pueda tener lugar en la empresa y soporta diversos grupos empresariales sin
conexin entre ellos.

- Adaptabilidad: Son sistemas capaces de adaptarse a cualquier empresa, independiente del

sector al que pertenezcan y de las particularidades de los procesos de negocio.

- Modularidad: Los sistemas ERP estn formados por un nmero especfico de mdulos,
independientes entre s, pero que a la vez estn comunicados, lo que permite una gran
adaptabilidad a las empresas de acuerdo a su tamao y disponibilidad de recursos. Los
principales mdulos de los sistemas ERP son: Contabilidad financiera, Contabilidad de Gestin,
Gestin del proyecto, Gestin del flujo de trabajo, Logstica, Produccin, Recursos Humanos,
Ventas y marketing

- Orientacin a los procesos de negocio: Desde el punto de vista del diseo de los sistemas ERP,
todas sus funcionalidades estn organizadas utilizando un modelo de referencia o descripcin a
alto nivel de sus funcionalidades de acuerdo a la lgica del negocio mediante alguna
herramienta de modelacin de procesos de negocio.

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-

Implementacin de los sistemas ERP

a) Organizar el proyecto:

Los sistemas ERP se podran catalogar como sistemas selectos que solo pueden ser implementados
por algunas empresas, ya que los costos que stos representan son muy altos. Es decir, cuando las
empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y la disposicin de personal para la
implementacin de este tipo de sistema, se puede decir que se debe dar el primer paso, organizar
como es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dar una nueva funcionalidad y visin de los
recursos y procesos de la organizacin a cada rea de la empresa

b) Definir las medidas de desempeo:

Cuando el proyecto ya se ha planteado, se debe definir las actividades que se deben realizar para
poder llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el ms mnimo detalle para la implementacin
del sistema ERP.

c) Crear un plan inicial detallado del proyecto:

Como todo proyecto, la implementacin de un Sistema ERP implica una adecuada distribucin de
tiempo, empleados, funciones y recursos; por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada
una de las actividades que se van a llevar a cabo

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 d) Capacitar al equipo para el proyecto:

Como los Sistemas ERP son nuevos, se debe de hacer una capacitacin en la cual se incluyan cada
uno de los empleados que posteriormente ante ste se van a desenvolver. Esta implantacin se torna
en una situacin nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano.

Para la implementacin de sistemas tan avanzados como ste, muchas veces se debe ensear a
algunos empleados hasta como prender un computador, ya que en algunas empresas y sobre todo,
en algunos puestos de trabajo especfico, este tipo de tareas no son muy conocidas por las personas.

e) Revisar la integridad de la base de datos:

La integridad de la base de datos, constituye uno de los pasos ms importantes en la implementacin

de cualquier sistema de informacin, pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos se
convierte en el eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la
informacin que se va a manejar en los distintos niveles de la organizacin

f) Instalar el nuevo hardware:

El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores inversiones de la empresa. Se deben
abolir la vieja tecnologa utilizada por la empresa, para instalar nuevos equipos que puedan dar
soporte al desarrollo de este sistema.

g) Instalar el nuevo Software (montar sala piloto):

El nuevo software a instalar, se convierte en una sala piloto o una sala de prueba, la cual ser
utilizada en todo el proceso de instalacin del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada
uno de los pasos realizados, ya que el software es la mdula espinal del sistema.

h) Capacitar masa crtica:

La masa crtica se refiere al personal de la empresa. Se define como crtica ya que se refiere al
personal que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir, el que va a estar en
continuo contacto y el encargado de la manipulacin del mismo.

i) Entrenamiento sala piloto:

Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilizacin de la misma, por medio del
entrenamiento que al personal se le dar en ella.
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 j) Integracin de datos:

La integracin de datos consiste en la recopilacin de la informacin proveniente de diferentes

fuentes o reas organizacionales, que hasta el momento no han sido organizados. Esto se convierte
en la base del funcionamiento del sistema.

k) Ejecucin:

Poner en marcha el Sistema ERP no es fcil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo
en cuenta que el xito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecucin del sistema.

l) Mejoramiento continuo:

Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentacin de ste e
implementar un mejoramiento continuo son las caractersticas de las compaas que han sido
victoriosas en la implementacin de este tipo de sistemas.

Por qu es importante el Mejoramiento Continuo para los Sistemas ERP

Hay muchas empresas que creen que para poder trabajar con los Sistemas ERP se limita nicamente
a la implementacin de ste. Para que un Sistema ERP sea exitoso dentro de una empresa se debe
tener una constante retroalimentacin, ya que la tecnologa y el mundo de los negocios permanecen
en continuo cambio, por lo cual se debe de estar preparado para afrontar diferentes situaciones

Desventajas en el momento de implementar un Sistema ERP

- Costos: Este es uno de los inconvenientes ms importantes que enfrenta una empresa. Adems
de los propios al producto existen costos como los de capacitacin, implementacin, soporte,
configuracin, etc.
- Tiempo y complejidad de Implementacin: La implementacin de un sistema ERP es un proceso
intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de
la empresa.
- Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si stas no estn
bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organizacin se ver
afectada como un todo.
- Inadecuados para proveer informacin: complementaria para la toma de decisiones: La toma
de decisiones requiere informacin complementaria para el logro de los objetivos. No permiten

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 a los usuarios disear reportes con independencia del rea de sistemas: Difcil acceso a la
historia de saldos: Datos como saldos en inventarios, cuentas por pagar, y costos de productos
son parmetros que el sistema calcula cada vez que stos se requieren, y slo se guarda el dato
de cierre del perodo. Esto dificulta modificar los indicadores ante cambios en el entorno del
negocio.

Factores de xito y Estrategias En La Implantacin

Adems de seleccionar el ERP que mejor se adapte a la organizacin se debe considerar dos
factores bsicos para que el proyecto tenga xito, por una parte la presencia de liderazgo por parte
de la Gerencia y por otra una adecuada gestin de los recursos humanos. Es conveniente replantear
los procesos de negocio antes de proceder a la automatizacin. Un posible esquema para
emprender este proyecto de reestructuracin de los procesos de la organizacin antes de la
implantacin del sistema ERP es el esquema USA, que en espaol significa: comprender, simplificar y
automatizar, que se sintetiza en la figura.

En primer lugar, se busca comprender los procesos de negocios actuales. Una vez que los procesos
de negocios han sido comprendidos, hacer una simplificacin de los procesos de negocios,
eliminando aquellas actividades que no generan valor, a travs de tcnicas proporcionadas por la
reingeniera de los procesos de negocio. Finalmente, se debe proceder a la automatizacin de los
procesos que ya han sido simplificados, de manera que se aumente la rapidez y confiabilidad de
stos. En este ltimo paso se debe abordar el proceso de implantacin de un sistema ERP

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 CONJUNTO DE LIBROS Y/O REGISTROS MANUALES Y AUTOMTICOS

La decisin de implementar un sistema ERP obedece a mltiples variables o necesidades de la

empresa. El objetivo de este trabajo es determinar cules son las motivaciones que tienen las
empresas para su implementacin. Conocer cules son las principales reas y niveles jerrquicos que
deciden su adquisicin e implantacin. Con particular atencin se ha observado el grado de
participacin en este proceso como en el resultado final tanto la funcin contable financiera como la
de sus ejecutivos.

Mdulos implementados en un ERP:

Un Sistema del tipo ERP, est formado por un conjunto finito de mdulos que pueden adquirirse
total o parcialmente. Hay en general tres grandes
grupos, el primero correspondiente al rea
financiera, un segundo grupo rea logstica y
finalmente un grupo del rea Recursos Humanos.
Adicionalmente a los anteriores existen soluciones
especficas para sectores industriales particulares.
Los mdulos segn cada grupo son los siguientes:

- Mdulos del rea financiera:

Proporcionan una visin completa de funciones
contables y financieras e incluyen un amplio sistema de informacin y de generacin de
informes para facilitar a los ejecutivos una mayor rapidez para la toma de decisiones.

- Mdulo FI. Gestin Financiera. Proporciona las funciones que controlan el aspecto operativo de
la contabilidad general y la informacin financiera de la empresa. Se conectan e integran con
otros mdulos financieros como la tesorera y la contabilidad de costos, as como con otras
aplicaciones de recursos humanos.

- Mdulo CO. Controlling o Contabilidad de Costos. Es utilizado para presentar las estructuras de
costos de las empresas y los factores que influyen en ellos, lo que genricamente se conoce
como contabilidad interna de las organizaciones. Es decir, abarca los movimientos de costos e
ingresos de la organizacin.

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- Mdulo EC. Controlling Corporativo. Es una importante herramienta para la toma de
decisiones, integra los datos proporcionados por el resto de las aplicaciones financieras. Se
encarga de monitorear los factores crticos del funcionamiento de una organizacin, as como las
cifras claves de la empresa desde el punto de vista del auditor.

- Mdulo IM. Gestin de Inversiones. Este fue introducido por SAP en la versin 3.0 de R/3, est
diseado para planificar y gestionar los presupuestos y proyectos de inversin de capital.
Permite realizar una planificacin detallada capaz de monitorear continuamente la evolucin de
las inversiones tales como: costos planificados, cifras reales, recursos disponibles, etc.

- Mdulo TR. Tesorera. Integra las previsiones y gestin de recursos de caja con las aplicaciones
financieras y logsticas. Proporciona las herramientas necesarias para analizar presupuestos,
proceso de asientos contables electrnicos, anlisis del mercado de divisas, etc.

- Mdulos del rea Logstica. Las aplicaciones de logstica forman la mayor rea y concentracin
de aplicaciones R/3 las cuales contienen el mayor nmero de mdulos. Estos mdulos son los
encargados de gestionar todo el proceso de la cadena de suministros de una organizacin, desde
la adquisicin de la materia prima hasta la entrega al cliente y facturacin.

- Mdulo LO. Logstica General. Proporciona las herramientas e informes necesarios para analizar
y gestionar el estado de la logstica de la organizacin y realiza previsiones en la cadena de
suministro.

- Mdulos MM. Gestin de Materiales. Abarca todas las actividades y funciones logsticas
relacionadas con la adquisicin, aprovisionamiento y control de inventarios de la cadena de
suministro.

- Mdulo PM. Mantenimiento. Se encarga del mantenimiento de los sistemas de control de

plantas, incluye soporte para la gestin de problemas operativos y de mantenimiento, de los
equipos, de los costos y las solicitudes de pedidos de compras.

- Mdulo PP. Planificacin y Control de la Produccin. Contiene mdulos para las diferentes
fases, tareas y metodologas utilizadas en la planificacin de la produccin tales como:
cantidades y tipos de productos, tiempo de suministro de materiales, etc., adems del proceso
mismo de la produccin. Los componentes del mdulo PP estn igualmente integrados con otras
aplicaciones R/3 como SD (ventas y distribucin) MM (gestin de materiales), etc.
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- Mdulo QM. Control de calidad. Se encarga de realizar todas aquellas tareas que implican la
planificacin de la calidad, el control, las inspecciones y el cumplimiento de los estndares de
calidad normalizados internacionalmente.
- Mdulo SD. Ventas y distribucin. Permite gestionar todos los aspectos de las actividades
comerciales de ventas: pedidos, promociones, competencia, ofertas, seguimiento de llamadas,
planificacin, campaas, etc. Otra de sus caractersticas es la habilidad para obtener los
productos en forma inmediata. Los clientes se benefician con un mejor y ms rpido servicio,
pudiendo recibir confirmacin directa de sus pedidos por fax, correo, etc.

- Mdulos de Recursos Humanos. Incluye todos los procesos de negocio necesarios para
controlar y gestionar de una manera eficaz las necesidades de recursos humanos de las
empresas; desde la gestin de candidatos a puestos de trabajo a la elaboracin de nminas o al
desarrollo de personal, as como al control de tiempos. El objetivo de este mdulo es que los
usuarios introduzcan los datos una sola vez, con lo que estar disponible de manera inmediata
para cualquier otra aplicacin relacionada, como la contabilidad, el mantenimiento de planta, el
sistema de proyectos.

INFORMES CONTABLES

Concepto

El informe contable es el instrumento por el cual la informacin contable es comunicada a sus

usuarios, quienes lo emplean para la toma de decisiones de diverso tipo.

Los informes contables, pues, son emitidos por todos aquellos entes que tengan que informar acerca
de su situacin patrimonial, financiera, fiscal, entre otras, ya sean personas fsicas o jurdicas, siendo
los emisores normales de los informes contables los entes con o sin fines de lucro.

Objetivos

Brindar informacin, principalmente cuantitativa, sobre el ente emisor utilizable por los
usuarios ms comunes para la toma de decisiones econmicas y financieras.

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 Proveer informacin sobre el patrimonio del ente emisor a una fecha y su evolucin

econmica y financiera en el perodo que abarcan, para facilitar la toma de decisiones

econmicas.

Se considera que la informacin a ser brindada en los estados contables debe referirse a los
siguientes aspectos del ente emisor:

Su situacin patrimonial a la fecha de dichos estados.

Un resumen de las causas del resultado asignable a ese lapso
La evolucin de su patrimonio durante el perodo
La evolucin de su situacin financiera por el mismo perodo
Otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los futuros
flujos de fondos que los inversores y acreedores recibirn del ente por distintos conceptos.

Caractersticas

Los informes contables deben contar con las siguientes caractersticas:

CLARIDAD

La presentacin de los informes contables debe caracterizarse por su claridad, o dicho en otras
palabras, deben ser fcilmente comprensibles y evitarse los dos extremos negativos: excesiva
brevedad y demasiado detalle.

La persona que los lea, debe encontrar en ellos toda la informacin que necesite; pero, al mismo
tiempo, debe evitarse el caer en detalles innecesarios que dificulten su comprensin. Por eso no
debe emplearse en los informes una terminologa exageradamente tcnica, que se preste a
confusiones para aquellos usuarios que no estn familiarizados con ella.

OPORTUNIDAD

Todo informe debe ser entregado con la suficiente oportunidad, de manera de permitir su uso en
cualquier decisin que se requiera tomar. Ya sea que se trate de usarlo como base en la confeccin
de un presupuesto o como medicin de los estndares, el informe debe estar preparado con la
debida anticipacin.

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Conviene recordar que la oportunidad vara segn el destino de la informacin y podr referirse
a un ao completo, si va dirigido a los accionistas de una empresa que desean saber la situacin
financiera de ella, o la rentabilidad de sus inversiones; ser mensual si se trata de un informe de
disponibilidades para uso presupuestario y deber ser diario, si se refiere a datos que interesan a los
ejecutivos para tomar una decisin, por ejemplo: datos de ventas.

TRASCENDENCIA

La trascendencia o importancia de la informacin contenida en un informe contable, vara segn la

empresa y el uso que se le va a dar; pero hay que recordar que toda partida cuyo conocimiento
pueda influir en las decisiones que el usuario tome, es considerada trascendente.

Esta trascendencia o relevancia en las cifras, va ms dirigida a lo cualitativo que a lo cuantitativo y la

mejor demostracin de ello reside en el redondeo de cifras, que colabora a la claridad de la
informacin, sin que ello afecte a su veracidad.

En la determinacin de la relevancia de un dato se le debe comparar con el movimiento total de la

empresa, y una partida que sea de mucha trascendencia para una empresa, puede resultar
irrelevante en otra que tenga un monto mayor de operaciones.

COMPARABILIDAD

Todo informe contable, debe ir acompaado de otros datos que permitan su comparacin con
situaciones anlogas de otras empresas, con perodos anteriores de operaciones de la misma
empresa o con las metas predeterminadas en los presupuestos.

Para que esta comparacin pueda realizarse, se requiere que los registros contables mantengan
un criterio de uniformidad, que asegure la utilizacin de la misma base de medicin.

Este requisito de comparabilidad presenta, en algunos casos, serias diferencias derivadas de hechos
tales como: cifras de perodos distintos afectadas por desvalorizacin (inflacin), hechos casuales de
carcter interno o externo que afectan el normal desenvolvimiento de las actividades, la variacin de
prcticas contables de un ejercicio al siguiente.

El no-cumplimiento del Principio Contable de Consistencia trae como consecuencia, la imposibilidad

de comparar las cifras de dos perodos. Esta situacin se aprecia ms fcilmente suponiendo un
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cambio en el sistema de valorizacin de mercaderas en la empresa, con las consiguientes
variaciones de resultados, monto de las existencias, costo de venta, etc.

ELEMENTOS DE APOYO EN LA IMPLEMENTACIN DE LOS SISTEMAS ERP

Organizacin del proyecto:

Dentro de la organizacin debemos realizar la definicin del equipo de trabajo y establecer cmo va
a funcionar y desarrollar el proyecto que dar una nueva funcionalidad y visin de los recursos y
procesos de la organizacin a cada rea de la empresa.

Ejemplo de un equipo de trabajo:

Director del Proyecto

Lder del Proyecto

Usuario Clave

Usuario Final

Definir las medidas de desempeo:

Cuando el proyecto ya se planteado, se debe definir las actividades que se deben realizar para poder
llevarlo a cabo. Se debe tener en cuenta hasta el ms mnimo detalle para la implementacin del
sistema ERP.

Crear un plan inicial detallado del proyecto:

Como todo proyecto, la implementacin de un Sistema ERP implica una adecuada distribucin de
tiempo, empleados, funciones y recursos; por lo cual es de vital importancia que se planifiquen cada
una de las actividades que se van a llevar a cabo, que se construya una bitcora que gue cada uno de
los pasos a seguir.

Capacitar al equipo para el proyecto:

Como los Sistemas ERP son nuevos, se debe de hacer una capacitacin en la cual se incluyan cada
uno de los empleados que posteriormente ante ste se van a desenvolver. Esta implantacin se torna
en una situacin nueva que revoluciona el quehacer diario del talento humano.

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Para la implementacin de sistemas tan avanzados como ste, muchas veces se debe ensear a
algunos empleados hasta como prender un computador, ya que en algunas empresas y sobre todo,
en algunos puestos de trabajo especfico, este tipo de tareas no son muy conocidas por las personas.

Revisar la integridad de la base de datos:

La integridad de la base de datos, constituye uno de los pasos ms importantes en la implementacin

de cualquier sistema de informacin, pero en especial de los sistemas ERP. La base de datos se
convierte en el eje central del proceso, es la encargada de almacenar, distribuir y reportar la
informacin que se va a manejar en los distintos niveles de la organizacin.

Instalar el nuevo hardware:

El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores inversiones de la empresa. Se deben
abolir la vieja tecnologa utilizada por la empresa, para instalar nuevos equipos que puedan dar
soporte al desarrollo de este sistema.

Instalar el nuevo Software (montar sala piloto):

El nuevo software a instalar, se convierte en una sala piloto o una sala de prueba, la cual ser
utilizada en todo el proceso de instalacin del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada
uno de los pasos realizados, ya que el software es la medula espinal del sistema.

Capacitar masa crtica:

La masa crtica se refiere al personal de la empresa. Se define como crtica ya que se refiere al
personal que va a estar directamente relacionado con el nuevo sistema, es decir, el que va a estar en
continuo contacto y el encargado de la manipulacin del mismo.

Entrenamiento sala piloto:

Una vez instalada la sala piloto, se debe pasar a la utilizacin de la misma, por medio del
entrenamiento que al personal se le dar en ella.

Integracin de datos:

La integracin de datos consiste en la recopilacin de la informacin proveniente de diferentes

fuentes o reas organizacionales, que hasta el momento no han sido organizados. Esto se convierte
en la base del funcionamiento del sistema.
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 Ejecucin:

Poner en marcha el Sistema ERP no es fcil, se debe pasar por todas las etapas anteriores teniendo
en cuenta que el xito o fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecucin del sistema.

Mejoramiento continuo:

Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua retroalimentacin de ste e
implementar un mejoramiento continuo son las caractersticas de las compaas que han sido
victoriosas en la implementacin de este tipo de sistemas.

EL ERP Y EL CONTROL INTERNO

Desde sus inicios, la finalidad que toda empresa persigue es ganar y obtener buenos resultados con
utilidades y finanzas sanas. El canal ms adecuado para el logro de este objetivo es el control interno,
el cual debe de vigilar que cada una de las personas realice su trabajo de acuerdo a las polticas y
procedimientos establecidos por la direccin general, para as lograr los objetivos y salvaguardar los
activos de la organizacin.

La herramienta perfecta para lo anterior es contar con un ERP (Enterprise Resource Planning por sus
siglas en ingls) adecuado a las necesidades de la empresa. Que adems, cumpla con los mayores
estndares de administracin, compras, inventarios, recursos humanos, finanzas, punto de venta,
facturacin electrnica, operacin, produccin, etctera, permitiendo que todas las reas trabajen
de manera integrada.

Al contar con un ERP, el control interno de una empresa se vuelve sencillo y dinmico. A travs de
este se pueden monitorear todos los flujos de operacin, desde su origen hasta su proceso o registro
en contabilidad o bien, desde su embarque, envo, recepcin y registro en almacn y pago
correspondiente.

La mayora de los ERP ya vienen integrados con herramientas bsicas de control interno o con lo que
se denomina las mejoras prcticas, debido a que su funcin principal es ayudar a utilizar los
recursos de una empresa de manera ms eficiente.

Entonces Por qu algunos parecen no funcionar, o no brindar los resultados adecuados o

esperados? La respuesta es simple y sencilla, por el factor humano, el sistema hace lo que esta
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diseado para hacer, pero el humano que lo opera, bien puede saltarse la reglas y alimentar lo que
quiere, cuando y como quiere, finalmente, el sistema no piensa, el recurso humano s.

Mucha gente se queja de los ERP diciendo que son una inversin enorme por el poco provecho o la
poca eficiencia que aportan a la operacin; la realidad es que no es el ERP sino la gente que lo opera
y la poca conciencia de control con que cuentan.

No hay ERP que haga milagros, si le alimentan basura, saldr basura, si no se tiene conciencia de
control y control interno, seguir siendo basura.

La conciencia de control debe empezar por la cabeza de la empresa, los administradores, consejo y
alta gerencia deben estar convencidos de que los controles son una herramienta necesaria y no un
mal burocrtico. Deben dedicar el tiempo suficiente a la supervisin de la operacin y al
cumplimento de las reglas y lo ms importante, empezar por uno mismo.

Los procedimientos integrados al ERP aseguran que las mejores prcticas sern puestas en marcha.

Por ejemplo, en el ERP Microsoft Dynamics SL, el proceso de compras cuenta con los siguientes
elementos de control interno:

Solicitud de artculo
Autorizacin de solicitud de artculo
Requisicin
Autorizacin de Requisicin
Orden de compra.

En el pago de pasivos, se cuentan con los siguientes controles.

No se puede emitir un pago, si antes no se ha registrado un pasivo en el sistema.

Se consideran reportes y procedimientos para programar, autorizar y pagar pasivos.

Todos los pasos anteriores son parte no solo de un adecuado control de una empresa, sino tambin
de una adecuada gestin de recursos, porque permiten planear, organizar y controlar, mas an, si se
cuenta con un presupuesto.

Por eso los ERP son tan buenos, porque permiten que cada quien haga lo suyo y con ello contribuya a
la adecuada operacin de la empresa.

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Los ERP facilitan el camino, al contar con actividades y reportes que favorecen el control interno, sin
embargo consideren que NO lo hacen todo, es necesario que por parte del personal de la empresa
exista una conciencia de control, misma que debe ser piramidal, de la cspide hacia abajo.

Considrenlo. Las compaas slidas, rentables y exitosas tienen como pilar principal este elemento.

A continuacin, algunos ejemplos de flujos de operacin que se pueden controlar con un ERP:

1. En un Restaurant, es posible integrar todas las actividades desde que el cliente elige el
platillo hasta que paga la cuenta. Se captura el pedido examinando con esto la calidad y
rapidez con que se atiende, revisando los tiempos entre la comanda y lnea de produccin en
cocina. Asimismo, se puede afectar directamente el inventario segn los ingredientes y
cantidades utilizados en la elaboracin de cada platillo. El cobro de la cuenta ser seguro ya
que el detalle de lo consumido se enva directamente a la caja.

2. Todas las empresas que cuentan con algn tipo de Almacn, pueden llevar un excelente
control sobre ste. Registrando las entradas por compra, devoluciones de clientes, manejo
del almacn principal o de almacenes de sucursales, manejando tambin el inventario por
ubicaciones, controlando los traspasos a sucursales, generando reportes de diferencias,
entre otras actividades.
3. El flujo de operacin del departamento de Compras tambin se ve beneficiado con la
implantacin de un ERP, pues permite llevar amplio seguimiento de las diferentes
actividades, como: Revisar requisiciones, saber quin solicita la mercanca, cmo se cotizo, a
qu proveedor se le coloc la orden, con qu precio, conocer si la orden de compra fue
autorizada, obtener la factura correspondiente y registrarla en tesorera para su pago y
registro contable; as como controlar cundo debe pagarse la compra para evitar caer en
malos flujos de efectivo y de esta manera controlar las cuentas por pagar.

Evolucin del Control Interno en las Compaas

Desde los inicios de la empresa moderna cada compaa segn ha ido evolucionando y tomando
forma ha establecido, de manera formal o informal, una serie de controles, comprobaciones y filtros
que permitieran a la direccin conocer una aproximacin lo ms cercana posible a la realidad de la
compaa. En un principio, como establece Hord (1939) estas tcnicas de control interno se llevaban
a cabo mediante el control contable de la compaa.

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En determinadas economas, como la estadounidense, durante algunos aos el conocimiento interno
de las compaas tanto en ingeniera, como en ventas, como en operaciones creci
vertiginosamente; esto desencaden en que la direccin perda parte del conocimiento de lo que
ocurra en las compaas por lo que ello llev a la creacin de un departamento especfico que
llevara a cabo las tareas de Control Interno (Garbade, 1944). Este departamento se conoce como
Auditora Interna.

Del mismo modo que las compaas crecan lo hacan los fraudes que determinadas personas
cometan. Famosos son los casos de Enron y WorldCom pero no los nicos.

Para prever esto, desde la dcada de 1980 diferentes organizaciones han impulsado la implantacin
de modelos de control interno. En 1985 se form en Estados Unidos elCommittee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO) con los objetivos de proporcionar liderazgo
intelectual a travs del desarrollo del marco general, proporcionar orientacin sobre la gestin del
riesgo empresarial, control interno y la disuasin del fraude.

Este trabajo est enfocado a mejorar el desempeo organizacional y la gestin empresarial y reducir
el alcance del fraude en las organizaciones.

En 1992 COSO public Internal Control Integrated Framework, que entre otras, establece una
definicin de control interno estandarizada:

Se trata de un proceso, liderado por la direccin de las compaas y en el que se incluye a empleados
de la misma, diseado para proveer suficiente seguridad para determinar el cumplimiento de la
efectividad y eficiencia en las operaciones, confianza en el reporte financiero y cumplimento con las
leyes y normas aplicables.

Ambiente
de control
Evaluacin
Monitoreo de riesgos

ELEMENTOS

Informacin y Actividades
comunicacin de control

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Pese al esfuerzo del COSO, los escndalos financieros crecieron en tamao, y en el ao 2002 tras
numerosos y sonados escndalos se aprob la Sarbanes Oxley ACT. Esta ley, entre otros promulgo la
creacin del Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) , rgano sin nimo de lucro que
supervisa las auditoras de las compaas que cotizan en Estados Unidos, adicionalmente, la ley
oblig a que junto a la informacin financiera reportada anualmente se incluyera un informe del
control interno de las compaas. Este hecho ha revolucionado las responsabilidades de la direccin
de las compaas que cotizan en la Bolsa de Estados Unidos, ya que supuso un incremento sustancial
en las responsabilidades que asuma la direccin.

Paralelamente al crecimiento del inters por el regulador del cumplimiento del control interno, en el
rea de la tecnologa se produjo un avance significativo mediante la implantacin de los mdulos de
ERP.

Son mltiples los estudios que refuerzan la idea de que el uso de sistemas de tecnologa avanzados
ha incrementado la eficiencia del control interno de las compaas. Uno de ellos es el trabajo de
Turner y Owhoso (2009) en el que se establece como a travs de los sistemas de ERP se monitoriza
de una manera ms eficiente el modelo de control interno de la compaa, logrando una supervisin
ms eficaz. De este modo, adems de incluir una reduccin en los costes del modelo y poder acceder
a mejoras en los procesos internos de la compaa, se logra una mejor segregacin de funciones
internas, se reduce el fraude interno y se logran reducir los errores malintencionados.

El punto de vista que ofrecen Turner y Owhoso mejora el control interno para un incremento de la
eficiencia de la compaa. Pero dado que todas las compaas que instrumentos financieros
admitidos a cotizacin en un mercado regulado sufren la presin de analistas y usuarios de la
informacin que publican. Una informacin que debilite la posicin de la compaa en el mercado
puede suponer grandes prdidas para los accionistas. Una de las mayores presiones a las que los
directivos de las compaas estn sujetos es la eficiencia de sus sistemas de control interno que se
reportan en los informes anuales. Conforme al trabajo de Morris (2011), aquellas compaas que
tienen implantados sistemas ERP tienen una tendencia menor a reportar en sus informes anuales un
menor nmero de deficiencias de control interno, tanto de controles generales del sistema como de
controles especficos, frente a aquellas otras compaas que no tienen implantados sistemas de ERP.

Dado que el control interno es una exigencia del mercado, y la eficiencia cientfica ha determinado
que con el uso adecuado de los sistemas ERP se reduce el nmero de deficiencias de control interno
que se reportan por parte de las compaas cotizadas podemos determinar que los sistemas de
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control interno se ven mejorados con el uso de aplicaciones avanzadas de IT. Pese a que este trabajo
est muy enfocado a las compaas cotizadas en Estados Unidos, ests prcticas pueden ser
extendidas a Europa dado que los reguladores del viejo continente estn promoviendo la
implantacin sistemas de control interno y prcticas similares a SOX en las compaas cotizadas.

Estrategia de seguridad y controles para un sistema ERP

Hoy en da la mayora de las grandes empresas, y en parte las medianas, han implementado, se
encuentran en proceso o con planes de implantar un paquete de clase mundial ERP. Si analizamos
esto en el contexto de la Gobernabilidad Corporativa, Gestin de Riesgos y Cumplimiento, como se
denomina en ingls Governance, Risk and Compliance (GRC), concepto que paulatinamente se est
aplicando globalmente en las distintas industrias, implica que las compaas comiencen a llevar a
cabo iniciativas para potenciar el control interno, pero con una perspectiva ms estratgica.

El hecho que las empresas lleven a cabo estas iniciativas, necesariamente cambia la naturaleza de los
controles, considerando que de muchos controles manuales en los procesos de negocios, al
implementar el sistema ERP, tienden a aumentar la cantidad de controles automticos, puesto que la
gran mayora del software de este tipo tiene variadas posibilidades para implantar stos.

Lo anterior, ha redundado en que en el ltimo tiempo las compaas consideren equipos de

seguridad y control como parte de los frentes que implementan los sistemas ERP, de tal forma que
stos se preocupen de abordar estos aspectos y con eso contribuir a que tanto los procesos
relacionados con Tecnologas de Informacin y Comunicacin, como de negocios, cuenten desde el
inicio de la operacin del software, con mecanismos que permitan asegurar la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de la informacin y mitigar los riesgos de errores y fraudes.

Los equipos de seguridad y control suelen estar compuestos por las unidades de auditora interna,
contralora y especialistas en seguridad y controles en ERP, lo que genera una sinergia tal que
contribuye con los frentes funcionales para el aseguramiento de la calidad de la implementacin.

Cabe mencionar, que en la medida en que los frentes de seguridad y control estn compuestos por
auditores internos, no es recomendable que stos se involucren en tareas relacionadas con la
implementacin de los controles o configuracin de parmetros de seguridad del sistema ERP, dado
que ello hara perder independencia y objetividad cuando se tenga que auditar dichos procesos en la
organizacin. Lo anterior, considerando que esta ltima es una de las normas esenciales del auditor,

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lo que hace recomendable que su rol est relacionado con el aseguramiento de calidad y monitoreo
de estos aspectos.

Seguridad y control

A continuacin se mencionan las consideraciones de seguridad y control que deben tener presentes
todas las empresas al momento de implementar un sistema ERP y como parte de sus planes de
mejora continua:

1. Controles de seguridad del ERP:

Calibracin de controles relacionados con parmetros de seguridad de la aplicacin:
Password, user id, intentos fallidos y autenticacin, entre otros.
Controles relacionados con la seguridad del sistema operativo, redes y base de datos que
soportarn el ERP, denominados tambin controles generales de las TIC.
Definicin de una estrategia de segregacin funcional (privilegios incompatibles y crticos)
para los roles y perfiles de usuario del ERP, en donde se consideran usuarios finales y sper
usuarios que utilizarn el sistema.
Controles para asegurar los desarrollos internos relacionados con funcionalidades no
estndar, tales como programas y tablas.
Definicin de polticas y procedimientos de seguridad de la informacin, que contemplan:
Procedimiento de asignacin de privilegios, administracin del maestro de usuarios, control
de cambios para los desarrollos internos, criterios y buenas prcticas para la configuracin y
mantencin de parmetros de seguridad, entre otros.
2. Controles de procesos de negocio del ERP: En este mbito se establecen los controles de los
procesos de negocio, y el frente de seguridad y control realiza la revisin de los documentos que
han sido preparados por los frentes funcionales, de tal manera de asegurar que se estn
considerando los aspectos de control del proceso, ya que posteriormente los frentes
implementadores deben tomar esta informacin y hacer las parametrizaciones de los mdulos
integrados del ERP que sustentarn posteriormente los procesos de la empresa.
Aqu se recomienda que la parametrizacin de estos controles sea parte del alcance del proyecto
de implementacin del ERP.
A continuacin se mencionan algunos controles tpicos de procesos de negocio que deben ser
adecuadamente parametrizados:

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Ciclo de gastos: Que se relaciona con los procesos de negocios, compras, cuentas por pagar y pago
(procesamiento de desembolsos) a acreedores:

Bloqueos automticos de facturas duplicadas de acreedores.

Aprobacin automtica de rdenes de compra definidas por montos (tramos).
Consistencia orden de compra v/s factura.
Bloqueos automticos de facturas no asociadas a rdenes de compra.
Controles para el pago de facturas de acreedor sin rdenes de compra.
Controles relativos a las propuestas masivas de pago a acreedores asociados a rdenes de
compra.
Controles para la gestin de los contratos marcos u rdenes de compras abiertas.
Integridad y validez del maestro de proveedores, entre otros.

Ciclo de existencias: Que se relaciona con los procesos de negocios, gestin de stock de bodegas
(aumento y disminucin de existencias) e inventarios.

Lmites de tolerancia en la recepcin de productos en bodegas (consistencia orden de

compra v/s gua de despacho del proveedor).
Campos obligatorios para el registro de aumentos y disminuciones de existencias.
Control de movimientos de existencia.
Control de ajustes de inventario de existencias.
Parmetros de valorizacin de la existencia.
Integridad y validez del maestro de materiales.

Todas estas consideraciones de control deben ser sustentadas con polticas y procedimientos que
permitan reflejar los criterios de control aprobados por la administracin, tales como montos,
porcentajes de tolerancias, aprobadores, u otros, y as poder tener ms claridad respecto a los
criterios que se deben resguardar y monitorear en el tiempo.

Finalmente, es importante saber que muchas de estas consideraciones de seguridad y controles

actualmente han sido contempladas por las soluciones de Governance, Risk and Compliance (GRC),
que los grandes proveedores de ERP de clase mundial han desarrollado y que paulatinamente las
empresas estn evaluando para poder mantener un modelo de seguridad y control interno que sea
eficiente, sustentable en el tiempo y apoyado por las Tecnologas de Informacin.

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 PERSONAL DE LA UNIDAD

Antes de comenzar la bsqueda del ERP se debe nombrar a los

responsables del proyecto. Es importante que el proyecto este
respaldado cien por ciento por la direccin para llegar al xito
pero no sea la direccin.

Los que trabajen con dedicacin completa al mismo. En esta etapa se deben determinar las personas
involucradas en la seleccin y definir sus funciones y responsabilidades.

Se sugiere que el siguiente equipo de personas se encuentren involucradas en la implementacin ya

que tienen un rol importante en el desarrollo de la organizacin:

- Direccin: Responsables de la gestin de la empresa, cuyo objetivo es tomar la decisin final en

base al trabajo presentado por el equipo de proyecto.

- Gerente del proyecto: directivo de alto nivel o responsable de sistemas. Es la persona encargada de
coordinar el proyecto y las actividades del proceso de seleccin.

- Equipo de proyecto: personal de sistemas que trabaja tiempo completo en el proyecto. En este
proceso de seleccin realiza las tareas de recopilar informacin, prepararla, ayuda en la toma de
decisiones, organizacin de reuniones y armado de cuestionarios. Trabajarn en la implementacin
del sistema seleccionado.

- Grupo de usuarios: formado por distintos usuarios de alto nivel de las reas impactadas por el ERP.
En el proceso de seleccin sern los encargados de evaluar los ERP seleccionados segn sus
conocimientos del negocio.

- Grupo de calidad: dependiendo del tamao de la implementacin y la organizacin, sta contar

con personal con conocimientos en metodologas de planificacin y desarrollo de sistemas, en tal
caso ellos tambin participarn en el proyecto.

- Consultor externo: Si se tiene en cuenta que las empresas no implementan con frecuencia sistemas
ERP es normal no encontrar un experto en seleccin de ERP dentro de las mismas, es por ello que se
recomienda incluir consultara externa en el equipo de proyecto. Preferentemente el consultor debe
ser neutral en relacin al producto a elegir y no tiene por qu ser el que luego har la
implementacin del producto.

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Una red de computadoras est lista para operar con un ERP despus de un extenso relevo de los
usuarios, de los nmeros y localizacin de los puntos que van a involucrarse con el sistema de
gestin. Probablemente, el trfico que ser generado es mayor que la velocidad de banda
contratada.

An frente a una radiografa que indica cambios en la redes locales y en la infraestructura de

comunicacin de larga distancia - utilizada cuando la empresa posee instalaciones distribuidas en
edificios, ciudades, provincias o pases diferentes -, la inversin adicional debe ser efectuada de
acuerdo a la implementacin del paquete de gestin, es posible economizar recursos de acuerdo a la
demanda de entrada de los usuarios y localidades.

La tercerizacin, tambin llamada de outsourcing, del sistema de ERP no es ms algo extrao o sin
propsito, la contratacin de un socio para administrar un ambiente de tecnologa es ahora una
tendencia. Una opcin que ha seducido muchas corporaciones.

La compra de un sistema ERP representa para la empresa una gran inversin no solo econmica sino
tambin de otros recursos, como es el tiempo y esfuerzo de sus empleados, y la migracin de
informacin de un sistema a otro con los riesgos que este proceso implica. Se espera que un sistema
ERP una vez implementado dure unos cuantos aos y acompae a la empresa en sus proyectos,
planes y objetivos de negocio. Es por esto que la seleccin de qu sistema ERP se implementar y
qu consultora har el trabajo de implementacin son muy delicados.

EQUIPOS CON LOS QUE OPERA LA UNIDAD CONTABLE

El inmovilizado material est constituido por elementos patrimoniales tangibles, siendo estos los
bienes que se utilizan en la actividad permanente y productiva de la empresa, tienen por lo general
una vida til predeterminada, que trasciende la duracin de un ejercicio econmico, condicionada
por el desgaste y la evolucin tecnolgica y que no estn destinados a la venta.

La unidad contable depende bsicamente de equipos para proceso de informacin como son:

a. Ordenadores; y
b. Dems conjuntos electrnicos.

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 BIBLIOGRAFA

COHEN, D. (2000). SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOS NEGOCIOS. MEXICO: McGRAW-HILL.

NETGRAFIA

http://fccea.unicauca.edu.co/
http://stm3.mx/blog/control-interno-herramienta-crucial-para-lograr-el-xito
empresarial/#sthash.KbscwGcz.dpuf
http://www.evaluandoerp.com/la-herramienta-perfecta-para-el-control-interno/
http://siempresa.blogspot.com/2012/08/como-los-sistemas-erp-han-mejorado-el.html
http://emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=1183
http://www.capic.cl/capic/media/ART3Benvenuto.pdf
http://fccea.unicauca.edu.co/old/erp.htm

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