1.

- ESTRATEGIA DE INNOVACIN TECNOLGICA

El marco conceptual de la innovacin tecnolgica

Schumpeter (1934) Deca que la introduccin en el mercado de un nuevo producto o

proceso que aporta elementos diferenciadores respecto a los existentes hasta ese momento,
la apertura de un nuevo mercado en un pas o regin y el descubrimiento de una nueva
fuente de suministro de materias primas o productos intermedios.

Por otra parte la innovacin se basa en la conexin entre la estrategia y los planes de
productos o servicios con el fin de lograr los objetivos, busca facilitar y estructurar la
funcin dentro de la organizacin como diseo para la produccin y ensamble de un
producto. Dentro de la innovacin podemos observar:

El Anlisis de modos de fallo.

El lanzamiento y mejora contina de un producto o servicio.

El Anlisis del mercado.

Para que se d la tecnologa y por ende exista una innovacin dentro de esta debe tomarse
en cuenta lo siguiente:

Debe existir una necesidad o demanda para la tecnologa.

Satisfacer la necesidad debe ser tericamente posible y el conocimiento debe estar

en la ciencia bsica.

Se debe ser capaz de convertir el conocimiento cientfico en prctico tanto en

conocimiento de ingeniera como econmicos.

El financiamiento, mano de obra calificada, tiempo, espacio y otros recursos

necesarios deben estar disponibles.

Se requiere iniciativa emprendedora para identificar y reunir todos los elementos

necesarios.
Tipos de estrategias de innovacin

1. Estrategia innovadora ofensiva

Permite actuar a la organizacin como lder tecnolgico gracias a la introduccin
permanente de nuevos productos y procesos, accediendo as a nuevos mercados.
Se busca la supremaca tecnolgica que permita la comercializacin permanente
de nuevos productos.
Parte de la identificacin de nuevas necesidades del mercado y busca la manera de
satisfacerlas; o, tambin, de encontrar aplicaciones econmicamente rentables a
base de realizar actividades de I+D, pero no necesariamente espera a que dichas
necesidad es estn explcitas por parte del mercado (Technology Push). La
estrategia es ofensiva en el sentido de que intuye necesidades o las cubre en primer
lugar. La estrategia permite a la empresa anticiparse a sus competidores,
pretendiendo crear un mercado nuevo (posible Ocano Azul), lo que le requiere de
esfuerzos duraderos, continuos y concentrados; normalmente, a partir del desarrollo
de un conjunto de tecnologas. Se buscan ventajas competitivas sostenibles
apoyadas en desarrollos especficos de la tecnologa.
La estrategia ofensiva requiere de equipos de trabajo multidisciplinares en los que
est involucrado personal de la alta direccin, as como de marketing y de
produccin adems del propio de la unidad de I+D. Las inte rrelaciones con
produccin se harn m s intensas a medida que se avance desde la idea hasta la
realizacin de un prototipo, adems el personal de marketing velar porque en todo
momento se teng a en cuenta la visin y previsible aceptacin por parte del mercado
al que se d irija Ser lder tecnolgico supone asumir un gran riesgo, compensado por
la alta rentabilidad que se alcanza con el xito.
Las principales caractersticas de este tipo de estrategia son:
La empresa pretende conseguir el liderazgo tcnico y de mercado.
Asume un gran riesgo.
Espera una alta rentabilidad.
La empresa debe tener una orientacin a la investigacin y el uso de nuevas
tecnologas.
Debe ser intensiva en I+D+i.
 Las pequeas empresas puede seguir esta estrategia si tienen suficiente
capacidad de innovacin.

2. Estrategia innovadora defensiva.

Es la que adoptan las organizaciones que siguen al lder tecnolgico y en con
secuencia asumen el hecho de no ser las primeras del mercado, pero tampoco
quieren quedarse fuera de l.
Permite solventar los riesgos especficos de una estrategia ofensiva que busca
innovaciones radicales. A cambio, se deben optimizar las funcin es de marketing,
finanzas y produccin para alcanzar ventajas competitivas que le permitan a la
empresa enfrentarse al lder. Asume a menudo el lder econmico del mercado, con
altas cuotas de mercado y no interesado en innovaciones radicales que perturben el
status alcanzado, pero no por ello hay que olvidar el adoptar una actitud de
vigilancia constante que permita reaccionar adecuadamente en tiempo y forma.
Las empresas que sigue n esta estrategia suelen preocuparse por asegurarse que se
aporte un valor claro a l cliente y que los productos presenten un alto potencial de
crecimiento. Abordan una imitacin creativa de la versin del lder tecnolgico y lo
comercializan a un pre cio menor e incluso superior si pueden aprovecharse de su
imagen corporativa.
Las principales caractersticas de este tipo de estrategia son:
La empresa no quiere ser lder pero tampoco quiere que darse obsoleta.
No implica a usencia de I+D+i.
Imitacin creativa La empresa se aprovecha de un mercado ya establecido y
de un producto conocido.
Debe ser capaz de reaccionar en un tiempo corto, y aunque se apoye en
capacidades de desarrollo interno de I+D, a menudo acude a acuerdos de
licencias y de patentes.
Su competencia tcnica se especializar en ser capaz de mejorar los diseos
y aprovecharse de los errores iniciales del lder para lo que se apoyar en el
departamento de marketing estratgico.
 LIDERAZGO SEGUIMIENTO
TECNOLOGICO TECNOLOGICO
Ser pionero en el diseo
de un producto de menor Disminuir el coste del
coste. producto o de las
Ser el primero en bajar la actividades de valor,
curva de aprendizaje. aprendiendo de la
VENTAJA EN COSTES
Crear formas de bajo experiencia del lder.
coste para desempear Evitar costes de I+ D+i a
actividades que aporten travs de imitaciones.
valor.

Ser pionero en el
Adaptar el producto o el
desarrollo de un producto
sistema de entrega ms
nico que aumenta el
estrechamente a las
valor del Comprador.
DIFERENCIACION necesidades del
Innovar en otras
comprador, aprendiendo
actividades para aumentar
de la experiencia del lder.
el valor del comprador.

Tabla 1. Estrategias competitivas y liderazgo tecnolgico. Fuente: Porter (2010)

3. Estrategia imitativa.
Es la que siguen las empresas que imitan la actuacin de otras empresas, pero
limitndose a determinados entornos que pueden estar protegidos por diversas
causas como la proteccin arancelaria o polticas sociales especialmente favorables
en costes De produccin.
En este caso, las empresas requieren de un mnimo grado de innovacin, pero
resultan competitivas e n el mercado en el que actan gracias a ciertos grados de
 proteccin, que normalmente se dan en las actividades productivas, como pueden
ser salarios bajos (esta proteccin suele ir asociada a la localizacin geogrfica).
La empresa que adopta una estrategia imitativa no se preocupa por liderazgos
tecnolgicos y a menudo va bastante por detrs, pues sus intereses tecnolgicos se
suelen centrar en las reas de las tecnologas de produccin para ahorrar en costes.
Los factores bsicos que suelen asegurar el xito a estas empresas son la presencia o
combinacin de los siguientes factores:
Disponer de un mercado cautivo (protegido por aranceles).
Disponer de menores costes de mano de obra (normalmente por fabricacin
en pases asiticos).
Alcanzar una elevada eficacia directiva.

4. Estrategia oportunista o de nicho.

Son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn especializados en
dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen
pasar por alto o desconocen su existencia.
Este tipo de compaas (de nicho) ofrecen productos o servicios muy especficos
y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeos
(de personas u organizaciones) pero homogneos en cuanto a sus necesidades o
deseos (Menguzzato y Renau, 1995).

5. Estrategia dependiente.
Consiste en establecer relaciones estable y duraderas con empresas clientes, o
grupos externos de desarrollo, lo que permite a empresas, a menudo PYME, el
abordar actividades de I+D, dado que su estructura no se lo permite.
Esta es la estrategia tpica en las empresas que dependen en gran medida de la
subcontratacin que reciben y que aspiran a una autonoma tecnolgica que les
permita una mayor capacidad de negociacin y acceder a nuevos mercados. Esta
situacin a menudo es fomentada por el propio cliente, como suele ser el caso de
una empresa grande, que tiende a centrarse en el ncleo de su actividad y quiera
 delegar determinados aspectos productivos e incluso de diseo a empresas con
las que mantiene vnculos empresariales.
Siguiendo este tipo de estructura, las filiales dependen de la matriz.

6. Estrategia tradicional
Estrategia basada en hacer siempre lo mismo y de la misma forma, a menos que
el mercado o un cliente especfico imponga nuevos modos o caractersticas.
Las empresas que siguen esta estrategia suelen caracterizarse por tener productos
que desde el punto de vista funcional no evolucionan hasta que no han acabado
por imponerse como estndar nuevas funciones que requieren de diseos nuevos,
pero para los que el grado de conocimiento est ya tan extendido que apenas
requiere de actividades de I+D.
La supervivencia de las empresas se suele basar en que son muy competitivas
econmicamente, por poseer un monopolio local, que puede estar favorecido por
2.- EMPRENDIMIENTO EN TECNOLOGIA

Emprendimiento y tecnologa son elementos que van unidos al desarrollo econmico. En

una situacin como la actual de crisis econmica y altos niveles de desempleo, potenciar el
emprendimiento es una obligacin para que las nuevas iniciativas empresariales nos
permitan crecer. La tecnologa ofrece espacios de oportunidad donde las nuevas ideas y
proyectos empresariales se desarrollan dentro de un ecosistema donde tambin se
encuentran inversores, universidades, empresas, etc.

Juventud, emprendimiento y tecnologa comparten caractersticas como el dinamismo, la

capacidad de adaptacin a realidades cambiantes, la novedad, etc.

Juventud y emprendimiento en tecnologa

Emprendimiento es un trmino de moda. En la situacin actual de crisis econmica y altos

niveles de desempleo, emprender aparece como una solucin a los problemas tanto desde la
perspectiva de las personas individuales (como una solucin de autoempleo o de iniciar un
proyecto alternativo a trabajar por cuenta ajena) como desde la perspectiva general, ya que
un nuevo tejido empresarial supone nuevos puestos de trabajo, crecimiento, dinamismo en
la economa, etc.

Por estos motivos el emprendimiento se encuentra en el foco meditico y desde

administraciones pblicas, universidades, fundaciones e incluso asociaciones sectoriales se
estn lanzando mltiples programas e iniciativas de apoyo a la creacin de empresas

Pero emprender no puede ser un elemento coyuntural. En realidad emprender un negocio es

una actitud ante la vida. Tiene sus puntos positivos (independencia, trabajar en lo que te
apetece hacer, ser creativo, tener algo propio) a cambio de asumir mayores riesgos
(econmicos, responsabilidad, etc.).

El emprendedor tecnolgico

El emprendedor tiene un punto de curiosidad, de inquietud y de valor que le otorga la

diferencia. Hay una famosa cita de Mark Twain que ilustra esta idea: "Dentro de veinte
aos, estars ms decepcionado por las cosas que no hiciste que por las que decidiste hacer.
As que suelta las amarras, empieza a navegar y aprovecha los vientos a tu favor. Explora.
Suea. Descubre".

Cuando pensamos en un emprendedor a veces nos viene a la cabeza la idea del hombre
"hecho a s mismo" con unos rasgos individualistas, mucha perseverancia y orientado al
beneficio. No obstante, recientes estudios como el realizado en Centro de Emprendimiento
de la Universidad de Ohio basado principalmente en emprendedores de Silicon Valley, nos
presentan unas caractersticas algo diferentes:

Revolucionario: pretende cambiar el mundo con nuevas ideas y nuevas

tecnologas.
Quiere ser actor global desde el principio.
Experto en desarrollar amplias redes locales.
Altamente competitivo y dispuesto a asumir riesgos.
Cree en la velocidad (entendida como time-to-market).
Desea recompensa econmica, pero tambin respeto, fama e influencia.
En ltima instancia desea controlar no solo la empresa, sino el mercado.
Es un jugador de equipo tanto en la organizacin como en la red.
Le gusta reconocer y celebrar los logros y xitos de los dems.
Muchos se convierten en inversores para repetir el xito y compartir conocimientos
e ideas.

Este modelo de emprendedor esforzado en crear una red de contactos profesional que le
permita crecer y desarrollarse con potenciales clientes, proveedores, socios, inversores, etc.,
choca con esa idea preconcebida de "llanero solitario" ms egosta y enfocado simplemente
en trabajar encerrado en su empresa. La tecnologa abre el mundo empresarial a entornos
ms colaborativos donde el empresario es ms un equipo empresarial abierto al exterior.

El emprendedor/empresario siempre va a perseguir el xito y el beneficio, pero este

enfoque es diferencial y es un cambio de mentalidad.
La tecnologa como factor de crecimiento

Ms all de los anlisis acadmicos, continuamente vemos nacer y desarrollarse a gran

velocidad a sectores econmicos con un sustrato tecnolgico. Desde sectores que han
surgido prcticamente desde la nada como podemos considerar que es Internet, hasta
sectores tradicionales a los que la tecnologa y la innovacin van moldeando continuamente
y adaptando a los tiempos como la industria textil o energtica.

En la mayor parte de los casos, como decimos, estos nuevos sectores no nacen aislados,
sino que forman parte de la estructura econmica, estn entrelazados con actividades
empresariales ya existentes, a las que complementan, transforman o en un proceso de
destruccin creativa pueden llegar a reemplazar.

Cules son las fuentes de las iniciativas empresariales?

En muchos casos, la principal fuente es la experiencia o visin de un emprendedor o grupo

de emprendedores que identifica un nicho o una oportunidad de mercado producto de su
actividad anterior o de una necesidad propia u otros motivos. As han surgido muchos
proyectos empresariales. O simplemente trasladar ideas que funcionan en otros pases o en
otros mercados

Cules son las barreras que se perciben a la hora de emprender?

La falta de ayudas econmicas (77%) como el principal obstculo percibido, y le siguen la
inseguridad y el miedo al fracaso (65%) y la coyuntura actual de crisis econmica (63%).
Tambin se mencionan otras barreras en el estudio como la falta de formacin y educacin,
la falta de informacin o el poco apoyo de la familia.
3.- CULTURA DE INNOVACIN Y CREATIVIDAD

Una cultura organizacional es un conjunto de percepciones que se traducen en

comportamientos, actitudes y formas de hacer las cosas para la solucin de problemas. A
nivel organizacional se le conoce como cultura organizacional y se puede definir como un
conjunto de significados, ideas, valores, creencias, conductas y conceptos que comparten
sus integrantes y determina su comportamiento.

Diferentes estudios sobre el tema definen caractersticas de una cultura de innovacin, entre
las que encontramos: mayor creatividad, educacin ubicua y permanente, mosaico cultural,
pasin aplicada a un proyecto, desarrollo de confianza, reconocimiento social, incentivos,
aceptacin del riesgo, anticipar necesidades, controlar proyecto, aceptacin del cambio, etc.

Crear una cultura de innovacin se dice fcil pero construirla es difcil. Al respecto, una de
las compaas ms admirada y casi reverenciada desde hace decenios es 3M. De acuerdo a
investigaciones como la de Christopher Bart (200x), la misin de la empresa tiene un gran
impacto en la cultura de innovacin de la empresa. En el caso de 3M es difcil determinar
cul fue la sucesin de pasos: si es que la fuerte cultura de innovacin dio origen a la
misin de la empresa o bien si la misin propicio la cultura de innovacin. Sorensen (2001)
analiza como 3M ha construido y mantenido su cultura de la innovacin.

Creatividad e Innovacin

A menudo se emplean conceptos como Creatividad e Innovacin como sinnimos, pero

hay muchos aspectos que las diferencian. Existen muchas definiciones de creatividad, pero
nos puede servir aquella que la define como la generacin de nuevas ideas o combinaciones
de ellas, que facilita la resolucin de problemas y la toma de decisiones dentro de la
organizacin. Sin embargo, la Innovacin va ms all, pues parte de la creatividad, de esa
generacin de ideas, para convertirlas en resultados en un contexto especfico. As pues, la
creatividad en s misma no debe ser un fin, sino un medio, ya que generar ideas no es
suficiente; es preciso aprovechar esas ideas para innovar, para introducir en el mercado
nuevos productos o servicios. Para esto ltimo, es para lo que debemos gestionar la
Innovacin en una organizacin.

La creatividad consiste en generar pensamientos, acciones y sentimientos nicos e

innovadores, producindose algo novedoso, til y reproducible para beneficiar a otros,
dependiendo adems del conocimiento, imaginacin y capacidad de evaluacin.

La actividad creativa tiene como finalidad estimular la imaginacin creadora y ayudarles a

producir el mayor nmero posible de ideas sobre un tema dado. Sin embargo, el problema
de la creatividad no es la capacidad de producir cien ideas originales, sino saber cul es la
mejor. Estas tcnicas y mtodos son numerosos, bien conocidos y constituyen recetas
diversas que designamos con palabras como brainstorming, heurstica, invntica,
pensamiento lateral, las matrices combinatorias y una serie de mtodos que se reagrupan en
categoras como analgicos, antitticos, aleatorios, listings, dimensionales,
lingsticos y crticos, entre los grandes mtodos.

Mientras que el concepto de creatividad hace referencia a procesos que tienen que ver con
la generacin de ideas, la innovacin se refiere a los procesos relativos a la aplicacin
prctica y a la explotacin de esas ideas. Sea como fuere, la creatividad es la base o el
origen de todo proceso innovador.

La innovacin involucra creatividad, puesto que todo proceso de innovacin se inicia en la

generacin de ideas, aunque no siempre el haber producido o disponer de ideas creativas
implica la existencia de una innovacin. Solo la implementacin econmica de una idea
puede ser llamada innovacin. La innovacin por tanto comprende la generacin de la idea,
su aceptacin (decisin) y realizacin (implementacin). Puede afirmarse que la creatividad
de los individuos y los equipos en una empresa u organizacin es un punto de partida para
la innovacin. La innovacin es la puesta en valor de las ideas creativas a travs de un
nuevo producto, un nuevo proceso, un nuevo servicio, un nuevo modelo de negocio, una
nueva iniciativa, o un nuevo programa. La innovacin se entiende generalmente como la
exitosa introduccin de algo nuevo, la realizacin, la combinacin, o la sntesis de
conocimientos en un modo original, relevante, con un valor en nuevos productos, procesos
o servicios.

Cada innovacin requiere una estrategia creativa. La solucin creativa de los problemas no
radica bsicamente en el desarrollo de nuevos productos sino, con frecuencia, es una nueva
combinacin de elementos de pensamiento ya conocidos pero an no ligados entre s. La
necesidad de creatividad e innovacin en las empresas se hace evidente, pues les permite
reducir costos, tiempo y recursos necesarios para la produccin y distribucin ptimas;
hace eficiente la planificacin, organizacin, direccin y control; es decir, se logran
objetivos. La innovacin proviene de la creencia de que todo cuanto nos rodea, todo cuanto
tocamos, vemos, omos y sentimos, es potencialmente mejorable. La innovacin
tecnolgica es la ms representativa debido a los efectos econmicos que conlleva, as
como por considerarse una fuente de cambio en la cuota de mercado entre organizaciones
competidoras y el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas.
Se habla de innovacin tecnolgica cuando la innovacin se consigue mediante la
utilizacin de la tecnologa o de los conocimientos cientficos y tecnolgicos, o supone para
la empresa la introduccin de un cambio tcnico en sus productos o procesos. De este
modo, la innovacin tecnolgica supone una de las formas ms relevantes de producir
innovaciones debido a la enorme capacidad de la tecnologa y el conocimiento bien
administrados de producir diferenciacin y ventajas competitivas a medio y largo plazo, a
travs de la creacin de valor aadido difcil de imitar en productos y servicios, as como de
altas barreras de entrada para el resto de empresas. En la situacin econmica actual, de
gran dinamismo y donde el intercambio de informacin en los mercados es a tiempo real,
las empresas se ven forzadas a innovar ms rpidamente, debido a que el ciclo de vida de
los productos y de las tecnologas es cada da ms corto. La posicin competitiva de todas
las empresas, incluso las que tengan poder de mercado, ser siempre transitoria debido a la
constante aparicin de innovaciones.

Proceso Creativo

Este proceso presenta en su versin ms resumida cuatro grandes fases:

Fase de cuestionamiento y preparacin

Esta primera fase, que da inicio al proceso creativo, parte de la existencia de un

problema o alguna cuestin que resulte de inters o que genere preocupacin y a la
que sea necesario dar una respuesta o solucin. Existe una necesidad de informacin
que puede venir tanto de la bsqueda de datos fsicos a travs de un proceso ms o
menos organizado como de la propia percepcin, a travs de la cual tambin es
posible llegar a tener informacin y conocimiento. Lo prioritario de esta fase es la
generacin de ideas y escenarios.

Fase de Incubacin e Iluminacin

En la fase anterior el sujeto creativo se ha nutrido de una serie de elementos e ideas

relativos al problema y ahora va a tratar de buscar por su cuenta soluciones
alrededor. Sin embargo, puede hacerse necesario en estos estadios nueva
informacin que el sujeto puede conseguir, es la denominada incubacin. Por su
parte, la iluminacin hace referencia al momento en el que vemos clara la solucin
al problema es decir el momento eureka.

Fase de Verificacin

En esta fase del proceso vuelve a predominar la racionalidad y la crtica. Es

necesario discriminar ideas que no son de utilidad prctica y que, por tanto,
difcilmente van a resolver la cuestin o van a dar solucin al problema planteado.
As mismo, se ha de validar el cumplimiento de ciertos aspectos en la solucin
elegida, que son necesarios por una implantacin exitosa, tales como el coste, el
tiempo necesario para su implementacin, la aceptacin del mercado, etc.
 Las tcnicas o herramientas ms adecuadas de la verificacin son las que favorecen
la toma de decisiones, el consenso entre los diferentes sujetos intervinientes en el
proceso o las que tratan de prevenir los posibles fallos que pueden derivarse de la
materializacin de la idea en un producto o en un servicio. En cualquier caso, puede
decirse que sta es la ltima fase del proceso creativo, si bien es necesaria, ya que
analiza la implantacin real de la idea creativa.

Fase de Adaptacin y Difusin

Esta ltima fase sirve de unin entre el proceso creativo y el innovador, ya que
ambos deben de ir necesariamente unidos. Estos son los motivos que hacen que sea
esta fase donde muchos fracasan. En cualquier caso, es necesario para hablar de
innovacin que la idea se materialice en un nuevo producto o servicio, o se aplique
a un nuevo proceso, etc. Es decir, es necesario que la nueva idea se introduzca y
comercialice en el mercado. Finalmente vendr el momento de la difusin, en la que
el nuevo desarrollo se extender desde los primeros consumidores hasta un mercado
ms amplio y generalizado de potenciales clientes. Entre tanto, este proceso de
difusin se ver favorecido por una serie de modificaciones y adaptaciones al
producto original que permitirn una mejor adaptacin a las necesidades del
mercado y una mayor aceptacin por parte de ste.

La Creatividad en la organizacin permite:

Desarrollar soluciones y productos, servicios, procesos novedosos.

Facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

Optimizar nuevos modos de produccin y de administracin.

Favorecer la participacin de los equipos. Con el objeto de:

Generar productos y/o servicios ms atractivos para los clientes.

Diferenciarse de los competidores

Cmo fomentar la creatividad y la innovacin en una organizacin

El primer paso es implantar una cultura innovadora dentro de la organizacin, ya que

cualquier mbito de la empresa puede ser renovado con la aplicacin de nuevas ideas.

Adems, la generacin de nuevas ideas requiere una predisposicin, una actitud en las
personas y tambin un sistema de direccin que facilite, promueva y reconozca las
aportaciones de la gente a la creatividad y la innovacin en todos los niveles de la
organizacin. Para ello, es necesario que en la organizacin se den algunas caractersticas:
 Se debe cambiar de una cultura del miedo a una cultura de confianza: en las
organizaciones tradicionales, de ordeno y mando, se valoraba por encima de todo la
obediencia, disciplina y acatamiento de los trabajadores. Esto se traduce en un
estado anmico de miedo, lo cual es un obstculo para toda iniciativa personal. Sin
embargo, para poder aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de innovar
de las personas, es fundamental que stas tengan motivacin, compromiso con la
visin y estrategia de la organizacin, que se sientan valoradas y respetadas; es
decir, hay que crear un estado de nimo de confianza.
Tolerancia al fracaso: toda innovacin conlleva un riesgo intrnseco, porque siempre
tiene un cierto grado de incertidumbre. Y por tanto, hay que aceptar con
responsabilidad esa posibilidad de error bien intencionado. Cuando se hace una
crtica destructiva, se est matando toda iniciativa en el futuro.
Hay que ser perseverantes e incansablemente positivos para no dejarnos vencer
cuando las cosas no salen como esperbamos.
Promover el trabajo en equipo, ya que facilita la generacin de ideas, aumenta la
motivacin y confianza entre los trabajadores, reduce tensiones y tiempos y por
tanto, aumenta la productividad.
Conclusiones

La innovacin es una estrategia para la competitividad, el desarrollo sustentable y el

bienestar de la sociedad, construir una cultura organizacional para su gestin es un reto que
requiere mucho esfuerzo, investigacin, conocimiento, pasin y reflexin para vincular el
conocimiento y las innovaciones a la solucin de problemas y al progreso del ser humano
en todos sus sentidos.

Desde la perspectiva del cambio positivo socialmente aceptable, la innovacin radical o

gradual aplicada para mejorar la calidad, la eficiencia o el desempeo de un: elemento,
dispositivo, producto, proceso productivo, servicio u organizacin, y que tambin se
desarrolla en circunstancias econmicas factibles y beneficiosas, es parte de la
tecnologa, por lo tanto sigue su mtodo especializado sobre el desarrollo de la creatividad
(idea) y la inventiva (materialidad) como estmulo para la bsqueda constante de
respuestas, evaluando en cada paso el progreso alcanzado en funcin del resultado final que
se persigue.
4.- LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC) EN LAS ORGANIZACIONES

Desde finales del siglo XX hasta nuestros das, la principal fuente de creacin de riqueza
econmica es el conocimiento. Se ha considerado que la principal fuente de ventajas
competitivas de una organizacin reside en lo que sabe, en cmo emplea lo que sabe y en la
capacidad de aprender cosas nuevas (Barney, 1991).

Partiendo de esta concepcin del conocimiento como fuente de riqueza, nuestra poca ha
sido bautizada como sociedad del conocimiento (Viedma, 2001). Qu implicaciones tiene
esto en el mundo de las organizaciones?

Gestionando conocimientos y competitividad

Para mantener su ventaja competitiva, las organizaciones necesitan establecer una

estrategia. El punto de partida para la formulacin de esa estrategia es identificar y valorar
los recursos y capacidades disponibles en la organizacin. Esos recursos pueden ser:
tangibles (productos, ingresos), intangibles (cultura) y capital humano (conocimientos,
destrezas y capacidades).

No todos los conocimientos de una organizacin se convierten en fuente de ventaja

competitiva sostenible; lo sern solamente aquellos que contribuyan a la generacin de
valor econmico. Aqu, el conocimiento se entiende tambin como habilidades,
experiencia, informacin contextualizada, valores, actitudes, know how, etc., a cuyo
conjunto se ha venido denominando conocimientos esenciales o core competencies
(Viedma, 2001).

El conocimiento como activo individual

Es importante indicar que el conocimiento est localizado fundamentalmente en las

personas. Es un activo individual que se desarrolla, principalmente, a travs del
aprendizaje.

En el contexto actual, ms exigente y dinmico que cualquier otra poca anterior, las
organizaciones necesitan hacer aflorar ese conocimiento para convertirlo en bien comn y
poder controlarlo. En las ltimas dcadas, se ha iniciado una nueva corriente, tanto a nivel
investigador como operativo, que pretende conseguir ese fin: la gestin del conocimiento
(GC).

Partiendo de la premisa de que el conocimiento reside en el individuo, la GC se entiende

como un proceso transformador de tal activo individual en un activo organizacional. Para
que ese proceso tenga lugar exitosamente es fundamental la existencia de un compromiso
entre todos los miembros de la organizacin, una correcta difusin del conocimiento y la
incorporacin exitosa de procesos y sistemas necesarios que consigan que tal conocimiento
se institucionalice y permanezca entre sus miembros.

La GC es fundamental para la adaptabilidad de las organizaciones, su supervivencia y

competitividad en entornos donde el cambio es rpido, creciente y discontinuo. En la GC
intervienen sinrgicamente personas, sistemas organizacionales y tecnologa de la
informacin y comunicacin.

La Gestin del Conocimiento como disciplina

La GC es una disciplina joven y prometedora orientada potenciar la innovacin y la ventaja

competitiva de aquellas organizaciones que integran en sus procesos operacionales y de
negocio actividades para captar conocimiento, documentarlo, recuperarlo y reutilizarlo, as
como para crearlo, transferirlo e intercambiarlo (Dayan y Evan, 2006).

La Gestin del Conocimiento no solo afecta a las organizaciones empresariales, tambin es

importante en la prctica investigadora, a nivel cientfico. Es un concepto amplio y
complejo, con mltiples dimensiones y actividades interrelacionadas (identificacin,
creacin, desarrollo, intercambio, transformacin, retencin, renovacin, difusin,
aplicacin, etc.) que generan un activo de valor para la empresa, el conocimiento (Lloria,
2008).

Investigando en gestin del conocimiento

La investigacin en GC ha sido abordada desde distintas disciplinas. As, hay estudios que
provienen, por ejemplo, de la psicologa, la sociologa, la economa, la ingeniera, las
ciencias computacionales o el management.
Cada aportacin de estas reas ha servido para proporcionar descubrimientos sobre
distintos aspectos de la Gestin del Conocimiento, pero hasta el momento no se ha
alcanzado un marco integral explicativo universal, ni tampoco para algn dominio
especfico. De ello se deduce que es necesaria una investigacin interdisciplinar, ms que
actividades investigadoras focalizadas en una nica rea de conocimiento (Nonaka y Teece,
2001).

Qu es y qu no es la GC?

La GC es un proceso:

1. Contnuo de gestin que sirve para (Quintas et al., 1997) Conocer necesidades
actuales y emergentes, identificar y explotar el conocimiento adquirido y desarrollar
nuevas oportunidades en la organizacin.
2. Facilitador de los flujos de conocimiento y del compartir este para mejorar la
productividad individual y colectiva (Guns y Vlikangas, 1998).
3. Dinmico de convertir la prctica irreflexiva en reflexiva, de forma que: (a) hace
aflorar las normas que rigen la prctica de actividades (b) ayuda a moldear el
entendimiento colectivo y (c) facilita la emergencia del conocimiento heurstico
(Tsoukas y Vladimirou, 2001).

Procesos y fases de la GC

Hay autores que diferencian tres tipos de procesos en la GC (Argote et al., 2003):

Creacin o desarrollo de nuevo conocimiento

Retencin del conocimiento
Transferencia del conocimiento

Lehaney y colegas (2004) definen la GC como: organizacin sistemtica, (), con unos
objetivos y mecanismos de retroalimentacin apropiados, bajo el control de un sector
(pblico o privado) que facilita la creacin, retencin, intercambio, identificacin,
adquisicin, utilizacin y medida de la informacin y nuevas ideas, para alcanzar objetivos
estratgicos, (), que se encuentran sujetos a limitaciones financieras, legales, de recursos,
poltica, tcnicas, culturales y sociales."
La GC no debe confundirse con la gestin de la informacin o gestin de la tecnologa que
la sustenta. Tampoco es exactamente lo mismo que gestin del talento. El conocimiento y
su gestin requieren de la intervencin humana y, en este sentido, el aprendizaje y el
conocimiento tcito son fundamentales en este proceso. La tecnologa de la informacin no
es ms que un soporte a todo el proceso, pero no es el fin ltimo de la GC (Martn y
Casadess, 1999).

Estrategias para la gestin del conocimiento

Uno de los factores clave de xito en la implantacin de iniciativas de gestin de

conocimiento reside en el hecho de que su propsito responda a retos y objetivos de
negocio de la organizacin, sin perder de vista que esto ocurre sobre la base de dinmicas
de intercambio y colaboracin que suponen, por s mismas, importantes retos operativos y
culturales.

Es por ello que es necesario articular estrategias de gestin de conocimiento en un contexto

dinmico que permitan adaptarlas al propsito, enfoque, realidad y madurez de la
organizacin.
Estrategia Foco Resulta de utilidad cuando:

Se est en un mercado con mltiples actores

Se desarrolla una actividad de alta tecnologa
1. Antena Alerta al
(Inteligencia EntornoVigilancia Existe la necesidad de estar informado de la
Organizativa) Tecnolgica actualidad, regulaciones, convocatorias,
eventos, congresos, publicaciones del
sector/negocio

La organizacin genera mucho conocimiento

2. Gestin Facilitar el acceso a
explcito/codificado (procedimientos,
Documental los contenidos
manuales, normativas, mejores prcticas)

La actividad de negocio es intensa en

3. Crear comunidad conocimiento tcito
Colaboracin (trabajo en equipo) Hay Heterogeneidad / Multidisciplinaridad
Profesional

La actividad de negocio es intensa en

conocimiento tcito
4. Gestin de Aprovechar el
Expertos conocimiento experto La replicacin de experiencias tiene un alto
impacto en el desarrollo de las actividades de
negocio

La difusin de informacin oportuna es

crtica para el desarrollo del negocio y el
5. aprovechamiento de oportunidades
Divulgacin
Comunicacin Se hace necesario fortalecer la difusin de los
recursos disponibles y los resultados de las
actividades/proyectos

La organizacin est en un negocio con alto

6. contenido en tcnicas o mtodos cambiantes
Desarrollo de
Aprendizaje
Competencias Se requiere generar CERTIFICACIN del
Individual
conocimiento
 La organizacin est en un negocio con alto
7. Transferencia de contenido en tcnicas o mtodos cambiantes
Aprendizaje Conocimiento
Organizativo (social learning) El desarrollo de la prctica es fundamental
(mas que la certificacin del conocimiento)

Negocio altamente competitivo

8. Innovacin Aprovechar La eficiencia en los procesos y la renovacin
y Mejoras ideas(transformacin) de productos/servicios es factor clave de
xito