MS ALLA DE LA EXCELENCIA Y DE LA CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIN

La revolucin tecnolgica, la competencia internacional, la globalizacin de la economa

y los elevados ndices de productividad y calidad de los pases industrializados, son slo
algunos de los retos que tienen que afrontar las organizaciones de los pases
subdesarrollados. En este contexto, la calidad total y la excelencia han adquirido tal
popularidad en el mbito empresarial, que algunos gerentes suponen que contratar los
servicios de un grupo de consultores expertos en calidad, es suficiente para lograr, como
por arte de magia, reducir los costos y elevar la calidad y la competitividad.
Desafortunadamente uno de los ms grandes mitos en el mundo de la administracin es
considerar que la excelencia y la calidad total representan una alternativa rpida y fcil para
incrementar la productividad en las organizaciones.
Si bien es cierto que los avances en calidad y productividad logrados por algunos pases
desarrollados, principalmente Japn, son en gran medida resultado de la cultura
empresarial de excelencia y calidad total, tambin lo es que sta es fruto de la cultura y de
los valores que prevalecen en dichas sociedades, ya que los estilos de gestin estn
fuertemente interrelacionados con la cultura de la sociedad.
En este libro se demuestra que la excelencia y la calidad total ms que un enfoque de
administracin, son una forma de vida, una cultura sustentada en una filosofa en la que
valores como la honestidad, la fortaleza, la constancia, la creatividad y la lealtad, son
indispensables para obtener la calidad en las organizaciones. Una cultura de calidad requie-
re de un largo proceso educativo que implica un cambio en las actitudes y valores de todos
los individuos que conforman una organizacin, desde los dueos y directivos hasta los
obreros. El hecho de que los valores y la filosofa organizacional sean determinantes en la
bsqueda de la excelencia, no significa que sta se limite a un simple enunciado de
principios, sino todo lo contrario: su fundamento es un cuerpo de conocimientos
administrativos y principios tericos que el lector encontrar a lo largo de esta obra.
Por otra parte, se presentan los resultados de una investigacin realizada en Mxico
acerca de los factores que inciden en la motivacin del mexicano, mismos que son similares
a los de otros pases de Latinoamrica. Como se mencion anteriormente, la cultura de las
organizaciones es resultado de los valores culturales predominantes en la sociedad por lo
que resulta indispensable, antes de intentar cualquier cambio organizacional, conocer los
valores del personal de la empresa para iniciarlo y educarlo en el ejercicio de los valores de
la cultura de excelencia y calidad total. Se incluyen dos esquemas para implantar la
excelencia en las organizaciones, en los que se toman en cuenta las caractersticas de la
cultura en los pases latinoamericanos.
Se hace notar, que ni en este texto ni en ningn otro se podrn encontrar "recetas" o
"frmulas mgicas" para lograr la excelencia. La excelencia es una forma de vida, una
cultura de mejora continua que requiere de tiempo, esfuerzo y constancia; pero por sobre
todas las consideraciones, es resultado de una mstica en la que los valores de un pueblo se
orientan hacia conductas tales como la calidad, la lealtad y el trabajo, mstica que en el caso
de los pases en vas de desarrollo ser resultado de un largo proceso de educacin desde
los niveles elementales. Es por esto que ms all de la excelencia y la calidad total, estn los
valores de los individuos, y que independientemente del nombre que adquiera un estilo de
gestin determinado, la productividad y la calidad de las organizaciones residen en los
valores de las personas que las
ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad, la mejora continua y la perfeccin, son ideales que han existido en el ser
humano en todas las culturas a lo largo de la historia, de hecho, los grandes avances que
disfrutamos en esta poca, en todos los mbitos ya sea artstico, econmico, tecnolgico, o
cientfico, de muestran claramente que la calidad es un afn que ha preocupado al hombre
siempre; basta con recordar las pirmides de Egipto, Teotihuacn, la majestuosidad de la
cultura Griega, o cualquiera de las manifestaciones culturales de la humanidad, desde ese
entonces, hasta la poca actual. El hombre en su esencia, siempre ha buscado la mejora
continua, de hecho sera imposible entender los adelantos de la civilizacin, sin la existencia
de este afn de mejorar y perfeccionar el ambiente y consecuentemente la cultura en todas
sus manifestaciones. A continuacin se presentan algunos ejemplos de la calidad a lo largo
de la historia; se hace notar que este es un resumen muy general en el que se integran
diversas etapas histricas:

CUADRO 2.1. Historia de la calidad.

Periodo Grandes Edad Media Siglo XIX Siglo XX

civilizaciones
Gestin para la No existan Se basaban en Surgen grandes La produccin en
calidad principios bsicos. principios fbricas y masa origina la
tradicionales, desaparecen los necesidad de
como: pequeos utilizar procesos
Se castigaba la talleres. ms sencillos a
falta de calidad Inspeccin del bajo costo y de
muy severamente producto por los acuerdo con las
consumidores. Aparecen especificaciones de
El concepto de calidad requeridas.
artesana. manuales e
Especificaciones instrumentos
por muestra. para medir la
Garanta de calidad.
calidad en los
contratos de
renta.
Promotores o No haba personas Se formaban Primeros Aparecen
iniciadores de especficas que se grupos de departamentos organismos
la calidad. encargaran de artesanos de inspeccin encaminados a
vigilar la calidad. encargados de la para supervisar definir el concepto
fabricacin de a los operarios. de control total de
Las agrupaciones productos calidad.
eran pequeas. especficos.
Gremios. Normas
internacionales de
calidad.
Certificacin y
acreditacin de la
calidad.

Enfoque Slo se Los artesanos se Crecimiento La gran

preocupaban preocupaban por econmico competencia
porque las cumplir los importante, por nacional e
herramientas que requisitos que les lo que es difcil internacional obliga
necesitaban les demandaban los controlar la a las empresas a
fueran tiles para consumidores. calidad y slo certificar la calidad,
satisfacer sus importa producir pues es la nica
necesidades. manera de poder
 a grandes subsistir dentro ce:
volmenes. mercado.

Resultados Inspeccin Trabajo artesanal Divisin del Surgen el CTC, el

representativos dimensional de de calidad, trabajo,
bloques de piedra aparicin de especializacin y CEP e ISO 9000.
con un cordel, aprendices. produccin en
equidad en serie.
solucin a Conquista del
problemas. espacio,
grandes avances
tecnolgicos,
Las grandes obras
informtica,
de la antigedad:
Biotecnologa,
globalizacin
Pirmides de econmica.
Egipto y de
Teotihuacn El
Cdigo de
Hammurabi
penalizaba las
faltas.

POCA PRIMITIVA. El inters por hacer bien las cosas es innato al hombre. La evolucin de
las comunidades se origina por el deseo de mejorar continuamente los modos y formas de
produccin. El hombre primitivo tambin estuvo preocupado por la calidad, tena que
determinar si el alimento era apto para consumo o si sus armas eran lo suficientemente
seguras para defenderse. Evidentemente estas primeras actividades de control de calidad
eran muy rudimentarias y sencillas.
 Figura 2.1. poca Primitiva

Grandes CIVILIZACIONES 2150 a. C. Con el avance de la civilizacin, la necesidad de establecer

especificaciones de calidad es mayor, por ejemplo, en el CDIGO DE HAMMURABI se declaraba: "si un
albail construye una casa y sta se derrumba matando al dueo, el albail ser castigado con la
pena de muerte", aqu se hace evidente la preocupacin de obtener satisfactores con la mxima
calidad. Una de las referencias ms antiguas de la aplicacin de la calidad se remonta a la
construccin de la gran pirmide de Keops en Gizeh, Egipto, hace 46 siglos aproximadamente. "Esta
obra cubre un rea de cinco hectreas y tiene un error medio en la longitud lateral de 15.2 segundos
en 200 metros y el error del ngulo es una desviacin de 12 segundos del ngulo recto perfecto. El
trabajo realizado por los artesanos egipcios es admirable an hoy da con todos nuestros avances
tecnolgicos, el acabado de los bloques fue tan preciso que las pirmides pudieron terminarse sin
la utilizacin de cemento." No solamente exista una gran experiencia en la construccin, sino
tambin se utilizaron magnficos mtodos para el control dimensional y tcnicas e instrumentos de

Figura 2.2. Grandes civilizaciones 2150 a. C.

medicin. Segn datos de Hero-doto, para este proyecto trabajaron 100 000 esclavos durante 20
aos utilizando dos y medio millones de metros cbicos de piedra. Aqu se demuestra la utilizacin
de la administracin de la calidad como un instrumento para canalizar todos los recursos para lograr
la perfeccin.
ANTIGEDAD GRECOLATINA. Hace ms de 2500 aos en la Grecia clsica, Platn y Aristteles
destacaban la importancia de la excelencia en los individuos como un medio para lograr la felicidad,
y Tucdides exiga la excelencia en el ejercicio del servicio pblico. Grecia fue la cuna de la filosofa,
la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas artes, la ingeniera, el derecho, en
fin, todos los grandes avances culturales de occidente se sustentan en la calidad que prevaleca en
todos los mbitos.
 Figura 2.3. Antigedad Grecolatina.

EDAD MEDIA. Durante la Edad Media aparecieron la produccin artesanal y los gremios, el
artesano realizaba la funcin de calidad, meda, verificaba y ajustaba los elementos hasta sentirse
plenamente satisfecho con el producto, de tal forma que intervena en todas las etapas del proceso
de produccin hasta el contacto directo con el cuente. Con el desarrollo del comercio proliferaron
los pequeos talleres y los comerciantes aparecieron como intermediarios que empezaron a movi-
lizarse entre diversas regiones, de esta manera, surgi la necesidad de fijar especificaciones,
suministrar muestras, garantas y otros medios para establecer el equivalente a la calidad de aquella
poca. Una forma de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios,
asociaciones de profesionales que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y que
prcticamente eran monopolios integrados por artesanos de determinada industria (tejedores,
joyeros, escultores, etc.) que se organizaban en una determinada ciudad para comercializar sus
productos. Los miembros del gremio se adheran a normas de calidad que regan la calidad de los
materiales, la naturaleza del proceso, y la calidad del producto terminado.

Figura 2.4. Edad Media.

 Revolucin INDUSTRIAL. Durante la Revolucin Industrial con la produccin en serie y la
especializacin del trabajo, los problemas de fabricacin se tornaron ms complejos, el alto valor
del trabajo artesanal disminuy, apareciendo as los intermediarios entre el dueo y el operario; en
otras palabras el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la calidad. En esta etapa para
resolver la problemtica de la calidad se contrataban especialistas de tiempo completo para el
estudio de problemas tcnicos de materiales, procesos e instrumentos de medicin.
Siglo XX. A principios de siglo, Frederick Taylor realiz grandes aportaciones para la
administracin cientfica y la ingeniera industrial, contribuyendo as al mejoramiento de la calidad
de la produccin de bienes y servicios. Henry Ford sistematiz la produccin mediante lneas de
ensamble y la clasificacin de productos "aceptables y no aceptables" lo que provoc la aparicin
del departamento de control de calidad en las fbricas y la utilizacin de mtodos estadsticos en
las labores de inspeccin. La introduccin de los grficos de control en 1931, permiti verificar que
los procesos se encontraran dentro de los lmites de control, es decir que las variaciones en los
valores medios de las caractersticas de calidad de un producto se originaran en causas propias del
proceso o por el contrario eran externas. El uso de los grficos de control constituy un paso muy
importante en el control de la calidad pues no se trataba de inspeccionar los productos ya
fabricados, sino de verificar si el proceso de produccin estaba bajo control, impidindose as la
fabricacin de productos defectuosos mediante la deteccin de cualquier anormalidad en el
proceso.

Figura 2.5. Siglo XX.

El cuadro de control ideado por el Dr. Shewart, fue utilizado durante la Segunda Guerra Mundial
por diversas industrias en Estados Unidos. La aplicacin del control estadstico de calidad propici
que en Estados Unidos se fabricaran artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. En
Inglaterra tambin se desarroll el control estadstico de proceso, siendo este pas promotor de la
estadstica moderna lo cual fue evidente con la adopcin de las normas britnicas 600 British
Standard para recepcin de materiales creadas por Pearson en 1935.
Durante la preguerra, Japn utiliz las primeras normas britnicas 600 en la industria, sin
embargo, no obtuvo los resultados esperados pues las aplic sin considerar las caractersticas
propias de este pas.
 Esta era la poca de productos baratos y malos en la cual se dependa totalmente del control de
calidad por inspeccin. En Japn, en 1946, se fund la JUSE Japanese Union of Scientifics and
Engineers (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) siendo Ishikawa su primer presidente. El
control de calidad estadstico ya se haba utilizado en 1946 en la industria de las telecomunicaciones,
al establecerse el sistema de normas nacionales que propici la introduccin y difusin del control
estadstico de calidad en todas las industrias. En 1949 se integr un grupo de investigacin en
control de calidad que estaba constituido por miembros de universidades, industrias y gobierno;
cuyo principal objetivo consista en realizar investigaciones sobre mejoramiento de calidad. En los
aos cincuenta el Dr. Deming imparti un seminario de control estadstico de calidad para gerentes,
ingenieros y presidentes de altas empresas con la finalidad de hacerles comprender la importancia
del control de calidad. En 1954 el Dr. Juran dict seminarios para la gerencia alta y media cuyo
principal objetivo era explicar las funciones a realizar para la promocin del control estadstico de
calidad.
En 1958 apareci el concepto de Control Total de Calidad (CTC) en Japn gracias al Dr. Kaouro
Ishikawa. La garanta de calidad surgi como resultado de la idea de hacer hincapi en realizar una
buena inspeccin para no vender productos defectuosos.
En los aos sesenta la gran competitividad de los japoneses oblig a las empresas
estadounidenses a investigar cmo funcionaba la calidad total en Japn, esta avanzada hacia la
mejora de calidad provoc en todas las compaas interesadas en permanecer en el mercado,
reestructurar sus organizaciones adaptando las nuevas.
Mltiples son los autores que han propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos
destacan por su importancia, Edwards Deming y Kaouro Ishikawa quienes propiamente iniciaron
este movimiento y a quienes se conoce como precursores de la calidad total y Joseph Juran y Phil
Crosby considerados como promotores de dicha cultura.

Deming y la mejora continua

El Dr. Edwards Deming naci en Estados Unidos de Amrica el 14 de octubre de 1900, estudi
en la Universidad de Wyoming y realiz una maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado, obtuvo el doctorado en Fsica en la Universidad de Yale en 1924. Trabaj en la planta de
Hawthorne de la Western Electric en Chicago y en el Departamento de Agricultura de Estados
Unidos.2 En 1927, estudi con Walter Shewart, experto en estadstica, quien desarroll tcnicas de
control estadstico.
 Figura 2.6. Evolucin de la calidad en el siglo XX.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL

El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en qu consiste la

cultura organizacional. La cultura es un concepto que inicialmente fue estudiado en la antropologa;
desde este punto de vista, la cultura es el "conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral,
costumbres, capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad".
En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma de ser de
sus miembros; de tal manera que las personas que pertenecen a una cultura comparten una serie
de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales que condicionan su actuacin en la
sociedad como individuos. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones:
 Conceptuales o simblicas. Se refieren a la expresin de creencias y valores fundamentales
como: smbolos, imgenes, mitologas, religin, historia, filosofa, costumbres, etctera.
Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales como: lenguaje,
modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no verbales, formas de interaccin,
tradiciones, etctera.
Estructurales. Constituyen el marco normativo que facilita la convivencia: leyes, reglamentos,
estructura de poder, sistemas polticos, entre otros.
Materiales. Se refieren al ambiente externo en el que est inserta la sociedad: clima, recursos
naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su desarrollo.
Intelectuales o ideolgicas. Todas las manifestaciones producto del avance de la inteligencia:
ciencia, tecnologa, etctera.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y

consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Sera absurdo no relacionar los
altos ndices de productividad y calidad de los pases desarrollados con la cultura prevaleciente en
dichas sociedades; el comportamiento de los individuos est condicionado por los valores y las
tradiciones del sistema cultural al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las
organizaciones depende de los individuos que la componen.
La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el pas o
la regin en el que est inmersa, el cual se constituye por una serie de valores que interactan con
los valores de las organizaciones. La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los
valores y las creencias que predominan en el entorno; comprender esta situacin es de vital
importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia.
Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organizacin, es trascendental
conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte
del xito al promover un cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del
conocimiento de la cultura organizacional.
La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de sistemas formales e
informales que se practican en una organizacin; en otras palabras, es una forma de vida de la
organizacin. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, mtodos y formas
de interaccin establecidos por va formal, y el subsistema informal incluye las conductas y los
smbolos que se practican en la organizacin: valores, clima organizacional, mitos, etctera.

Niveles jerrquicos Tecnologa

Sistemas de informacin y organizacin
Subsistema Estructura organizacional
Formal Polticas, objetivos
Manuales, procedimientos
Todo lo establecido por va formal

Valores
Cultura Smbolos
Organizacional Simblico Mitos
Subsistema Rituales
Informal Lenguaje

Formas de interaccin
Conductual Estilo de liderazgo
Clima
 Figura 2.7. Cultura organizacional.

Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente administrativa, un

programa, un sistema, un enfoque, una filosofa o una estrategia; en realidad, la calidad total
comprende todos los conceptos anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la
organizacin.
La calidad total y la excelencia, ms que una corriente administrativa, son una forma de vida,
una mstica, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al trabajo y al cliente, y la
satisfaccin del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen por todos los miembros de la
organizacin.

Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos
tanto en la sociedad como en su trabajo.

La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se orientan a un

objetivo primordial: la satisfaccin de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden
en que la calidad total es la satisfaccin de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad
no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de
calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales como lealtad,
amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compaerismo, iniciativa, responsabilidad y
compromiso. Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio y educacin continua de ah
que la frase de Ishikawa "calidad empieza con educacin y termina con educacin" sea la clave para
lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un largo proceso que inicia con la
conciencia de la necesidad de cambio y que se desarrolla por medio de un proceso de educacin
continua.

CALIDAD TOTAL. CONCEPTOS GENERALES

Entre las definiciones de calidad ms representativas destacan las siguientes:

E. Deming: "Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del
mercado."
K. Ishikawa: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms
econmico, til y siempre satisfactorio para el consumidor." "Un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por las
diversas reas de la organizacin para la satisfaccin plena del cliente."
J. M. Juran: "Adecuacin de un producto o servicio al uso."
P. B. Crosby: "La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos."
Taguchi: "Artculo de calidad es aquel que acta conforme a las funciones pretendidas sin
variabilidad y que causan poca o ninguna prdida y efectos colaterales incluyendo el costo
de utilizacin."
Feigenbaum: "Resultante de las caractersticas del producto y/o servicio a travs de las cuales se
satisfacen las necesidades del cliente."
Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores coinciden en ciertos
elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente definicin:
La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfaccin integral de las necesidades del
cliente mediante la produccin de artculos y/o servicios que cumplen con un conjunto de atributos
y requisitos.

JAPN, CUNA DE LA CALIDAD TOTAL

Como ya se mencion, despus de la Segunda Guerra Mundial, en completa bancarrota la

industria japonesa adopt los mtodos estadsticos para el control de calidad proveniente de
Estados Unidos de Amrica y del Dr. Deming, y los resultados fueron impresionantes ya que
superaron a los pases de donde se importaron dichas tcnicas. El "milagro japons" se sustenta en
gran parte en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religin y tradiciones del
pueblo japons.
El xito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo japons, en la
cual el sentido del honor, la lealtad, la sutileza y el nacionalismo son valores inherentes a la mayora
de los individuos. Por otra parte, el sistema econmico provee estructuras educativas que tienen
una estrecha interrelacin con el sector productivo, lo que a su vez propicia una mayor eficiencia en
los sistemas organizacionales.
La administracin de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de intimidad, sutileza y
confianza que existe en la mayora de las personas que conforman la organizacin; situacin que a
su vez provoca un sistema de relaciones holistas en el que lo fundamental es el todo y no las partes;
en otras palabras, lo importante es el inters por el grupo, por el trabajo, por la calidad, por la
empresa y por la sociedad. De esta manera, la presin del grupo es tan fuerte que los mecanismos
tradicionales de control explcito no son necesarios, ya que el trabajador que llega a fallar se siente
rechazado y deshonrado y pierde as el respeto de sus compaeros. Esta conceptualizacin del
trabajo como valor vital ha favorecido la creacin de la cultura de calidad total a nivel nacional;
adems, existen ciertas caractersticas en el sistema socioeconmico y las organizaciones japonesas
que propician la cultura de calidad total:

Empleo de por vida

A los 55 aos todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse.
No existe pensin ni Seguro Social.
El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Zaitbatsu (grandes corporaciones y
empresas satlite constituidas en monopolio bilateral).
Estratificacin y fuerte interrelacin entre compaas e instituciones educativas.
La combinacin de bonificaciones, empleos temporales y empresas satlite mitiga los
efectos de la incertidumbre.

Evaluacin y promocin

Es un proceso lento.
Todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, pueden llegar a
pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente.
Los miembros del grupo estn unidos por un sentimiento fraterno.

Caminos profesionales no especializados

 Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que facilita la existencia de
empleados multifuncionales.
Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas de otras reas
dentro de la organizacin.
Las carreras se orientan ms hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos.

Mecanismos de control

Minuciosidad.
Exigencia.
Frrea disciplina y flexibilidad.
Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueos, de los empleados y de
las autoridades gubernamentales.
El mecanismo bsico de control es implcito y est contenido en la filosofa de la empresa.
La cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias y mitos que trasmiten
al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin.
Proceso de toma de decisiones

La cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita el proceso de toma de decisiones.

Para tomar una decisin importante, todos aquellos que de algn modo pudieran verse
afectados por sus consecuencias participan en el proceso.
En ocasiones las "mejores" decisiones pueden fallar y las "peores" funcionar; se prueban
decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas. Existe una ambigedad
intencional en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de decisiones. Nadie
tiene la responsabilidad individual de un rea particular, sino que un grupo o equipo de
empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas.
La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la
confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambiente de intimidad.
Por todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un proceso lento; sin
embargo, la participacin y el consenso originan que una vez que las decisiones se han
tomado, se implanten con gran facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado
que los involucrados colaboraron en su eleccin.

Valores colectivos

Las organizaciones se rigen por valores colectivos.

Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente hacia el sentido
colectivo de responsabilidad.
El colectivismo es eficaz desde el punto de vista econmico; hace que las personas trabajen
en armona y se motiven entre s para brindar su mejor esfuerzo.
El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta
corporativa; es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado
del esfuerzo individual.

Inters holista
 La orientacin holista de la organizacin japonesa es producto de fuerzas histricas, sociales
y culturales muy poderosas.
Implica que un todo integrado, la empresa, posee una realidad independiente y mayor que
la suma de las partes.
La vida social y econmica est integrada en un todo.
La intimidad, la confianza y la comprensin se cultivan en un ambiente en donde los
individuos estn unidos por mltiples vnculos.

TEORA Z

Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en Japn, las empresas estadounidenses

iniciaron una serie de investigaciones para conocer el modelo de administracin japonesa e
incorporarlo a las empresas occidentales. Una de las investigaciones ms relevantes en este sentido
es la de William Ouchi, quien en su libro Teora Z, plasma las peculiaridades de las organizaciones
japonesas, sus diferencias con las organizaciones occidentales y presenta las caractersticas de las
empresas que utilizan un estilo de administracin Z que a grandes rasgos, consiste en la adaptacin
de la filosofa de administracin japonesa a las de las empresas occidentales. De la aplicacin de los
principios de la administracin japonesa a la cultura occidental, surgi la teora Z, cuyo postulado
bsico es que la clave de una mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso
mediante la confianza, la sutileza y la intimidad. De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en
grandes empresas transnacionales y propici la creacin de la cultura de excelencia que se estudiar
en el captulo 5.
A continuacin se presentan las caractersticas de la cultura de las organizaciones Z:

Las utilidades no se consideran un fin en s mismo ni constituyen una forma de "llevar el

marcador en el proceso competitivo".
La vida organizacional es interdependencia; se tiene fe en el ser humano.
El proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consejo y la participacin de los
empleados.
Existe una extensa difusin de la informacin y de los valores a travs de toda la organizacin.
La responsabilidad ltima recae en un solo individuo: el gerente.
La comunicacin, la confianza y la entrega son sucesos comunes.
Existe una fuerte preocupacin por el bienestar de los empleados.
Las relaciones humanas tienden a ser informales.

Ouchi sugiere que las empresas que deseen implantar la organizacin Z, deben seguir las
siguientes etapas:

1. Comprender la organizacin Z. Todos los directivos implicados deben leer y familiarizarse con las
ideas esenciales de la teora Z, discutir y manifestar el escepticismo para crear un ambiente propicio
para la confianza, fomentar un ambiente de sinceridad e integridad, decidir si realmente desean un
cambio hacia la organizacin Z.
2. Analizar la filosofa de la compaa. Para esto, los directivos debern evaluar los objetivos de la
empresa y su filosofa, y comprender la cultura organizacional, mediante el examen de las ltimas
cuatro o cinco decisiones clave para entender cul es realmente la misin de la empresa, con la
 finalidad de determinar la discordancia que existe entre lo que los directivos declaran oficialmente
aconsejable y lo que realmente llevan a cabo. Una vez que se haya definido la filosofa de la empresa,
se procede a lograr el compromiso de los directivos y el personal.

3. Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la compaa. Aclaradas las prcticas
de la empresa, se determinan las creencias actuales inadecuadas, las omisiones y hacia dnde
quiere llegar la empresa; el director general deber participar en estas tres primeras fases y estar
realmente convencido e involucrado en el proceso de cambio. Esta etapa implica definir la misin,
los valores, los objetivos y el compromiso de la empresa.
4. Poner en prctica la filosofa creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios. Se establecen
las estructuras y sistemas que proporcionen el desarrollo de la filosofa. Una organizacin Z eficaz y
perfectamente integrada es aquella que no necesariamente se rige por un organigrama, divisiones
ni ningn tipo de estructura aparente. Esto significa que la eficiencia de la organizacin no se somete
a esquemas rgidos. Cada empleado comprende tan bien su labor y la relacin que sta guarda con
la de sus compaeros, que la coordinacin se sobrentiende. Una organizacin tiene xito por la
flexibilidad que posee para modificar su estilo cuando as lo requiera, de tal manera que es capaz
de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y la tecnologa.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Las organizaciones Z tienen acceso a lo sutil y lo
complejo en cuanto al trato con su gente. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a
la familia se debe aplicar a colegas y compaeros de trabajo. La capacidad para tomar decisiones se
basa en la habilidad para observar patrones de interaccin y la identificacin rpida de los factores
esenciales para llegar a soluciones creativas que sean respaldadas por todos los miembros de la
empresa.
6. Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema. Se realizan algunas pruebas para corroborar
si se lograron los efectos esperados, mediante un breve cuestionario que cada directivo enva a sus
subordinados.
7. Hacer que el empleo se vuelva ms estable. Ofrecer una atmsfera laboral en la que los empleados
puedan encontrar igualdad, retos fascinantes, participacin en las decisiones y salarios justos.
8. Comprometer al sindicato. Si se aceptan principios de equidad e igualdad, entonces deber aceptarse
el principio que apoya a los sindicatos. En un ambiente sano, el sindicato acta como un conducto
a travs del cual la empresa puede comunicarse con los empleados.
9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. Se concientiza a los
empleados de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo mediante la promocin de todo
el grupo ms rpidamente de lo que se mereca una persona promedio y el establecimiento de un
sistema de evaluacin que implique incentivos econmicos y no econmicos.
10. Ampliar los horizontes profesionales. Desarrollo de programas sistemticos para que todo el personal
pueda tener acceso a diversos puestos mediante la creacin de expertos en campos afines.
11. Prepararse para aplicar la filosofa en el primer nivel. En las etapas anteriores, la puesta en prctica del
sistema se centra primeramente en los altos niveles y profesionistas, de esta manera el cambio se
da con hechos, no con palabras, y se propicia la participacin de todo el personal mediante el
reconocimiento inmediato de los resultados de cualquier esfuerzo.
12. Buscar el lugar preciso para poner en prctica la participacin.
13. Permitir el desarrollo de relaciones holistas. Las relaciones holistas son una consecuencia de la
integracin organizacional y de las etapas anteriores.

En el cuadro 2.2 se presenta una sntesis de los rasgos distintivos de la administracin en las
organizaciones japonesas y occidentales con la finalidad de comprender la relacin entre cultura y
calidad.
 CUADRO 2.2. Cuadro comparativo de distintas culturas organizacionales.

Organizaciones Organizaciones Organizacin

Organizacin Z mexicana
japonesas occidentales
Empleo de por vida. Empleo a corto plazo. Empleo a largo plazo y Empleo a corto plazo e
estable. inestable.
Proceso lento de Proceso rpido de Proceso lento de Carece de proceso de
evaluacin evaluacin y Evaluacin promocin. evaluacin y
promocin. promocin. promocin.

Carreras no Carreras Carreras Carreras con base en-

especializadas. especializadas. interdisciplinarias. funciones especficas.
Mecanismos Mecanismos explcitos Mecanismos implcitos y Mecanismos explcitos
implcitos de control. de control. explcitos de control. y formales de control.
Proceso colectivo de Proceso individual de Proceso colectivo e Proceso unilateral de
toma de decisiones. toma de decisiones. individual de toma de toma de decisiones.
decisiones.
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad colectiva Responsabilidad
colectiva. individual. e individual. situacional
Inters holista. Inters segmentado. Inters holista. Inters individual.

LA CULTURA DE CALIDAD Y LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO

Debido a que los valores culturales predominantes en una sociedad influyen en los valores de
las organizaciones, es conveniente que previamente a efectuar cualquier intento por iniciar una
cultura de calidad, la alta direccin efecte un diagnstico de la cultura organizacional, de tal
manera que existan elementos para generar el cambio de actitudes en su organizacin.
En este sentido, tambin resulta indispensable conocer los valores prevalecientes en la sociedad
en la que se intente aplicar, en este caso, los valores prevalecientes en Latinoamrica. Aunque desde
el punto de vista sociolgico y psicolgico es difcil establecer generalizaciones acerca de los rasgos
culturales de los individuos de una poblacin, en este apartado se presentarn los resultados de
investigaciones, realizadas en torno a la cultura del mexicano, que con sus peculiaridades inherentes
resultan similares a las de los habitantes de otros pases latinoamericanos. Una de las causas ms
frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional es la extrapolacin
indiscriminada de esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las caractersticas
culturales de la organizacin y de la sociedad en que est inserta. Existen grandes semejanzas entre
la historia, las tradiciones y la economa de los pases latinoamericanos, por lo que resulta de
especial inters la lectura de este apartado.
Mucho se ha escrito acerca de la personalidad y los rasgos culturales del mexicano, y a pesar de
que los mexicanos no seamos ni ms ni menos inteligentes que los japoneses o los estadounidenses,
lo cierto es que en otros pases existen ndices de productividad ms elevados que en el nuestro.
Para muestra, basta analizar la siguiente informacin.

TABLA 2.1. Poblacin, producto nacional bruto y per cpita, 1985.

 Pas Poblacin1 Producto nacional Producto per
bruto2 cpita3
Estados Unidos 238.0 3959.6 16.6
Japn 120.7 1325.0 11.0
Alemania Federal 60.9 622.3 10.2
Francia 54.6 522.3 9.6
Canad 25.4 348.3 13.7
China 1042.6 265.5 0.3
Brasil 135.6 226.8 1.7
Mxico 78.9 (12)* 177.5 (65)* 2.2
(11)*
Espaa 38.5 163.8 4.3
Corea 41.3 86.8 2.1
2
*Posicin de Mxico a nivel internacional. Miles de millones de dlares.
1 3
Millones de habitantes. Dlares por habitantes.
FUENTE: Handbook of International Trade and Development Statistics, ONU, Nueva
York, 1987

A partir de estos datos es posible observar algunas situaciones interesantes. Aun cuando las
circunstancias histricas y la antigedad de los otros pases no son parecidas a las de Mxico, las
cifras demuestran que Alemania posee una superficie similar a la del estado de Chihuahua; Espaa
tiene una superficie ligeramente mayor a la de Sonora, mientras que Mxico tiene una superficie
del 967 183 km2 que equivalen a la que juntos ocupan Espaa, Japn, Italia, Francia, Gran Bretaa y
Alemania. En estos pases viven ms de 400 millones de habitantes, mientras que en Mxico la
poblacin asciende a 90 millones; an as, el ingreso per capita de dichos pases es superior al del
nuestro.
Independientemente de las posibles ventajas histricas que los pases desarrollados presentan
en relacin con los subdesarrollados, lo cierto es que la paradoja de Latinoamrica radica en que
somos ricos en recursos y pobres en resultados. Justificar nuestra improductividad en el hecho de
que dependemos econmicamente de potencias extranjeras, es absolutamente intil. Los
latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos pases mal administrados y que
gran parte de la problemtica econmica de nuestras naciones, se deriva no de factores externos,
sino de nuestra escasa productividad y calidad, de tal forma que en la medida en que aceptemos la
responsabilidad de nuestros actos tendremos la posibilidad de promover el desarrollo econmico.
Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los antecedentes histricos
y la pluralidad tnica de nuestro pas, porque nuestro presente es el resultado de nuestro pasado.
A raz de la conquista de Mxico en 1521, la historia de Mxico ha sido la historia de una serie de
invasiones. Mxico es fruto de la fusin y choque de dos culturas, lo que ha originado en los
mexicanos un sentimiento de ambivalencia: a la vez que somos conquistados, somos
conquistadores; conservamos caractersticas raciales del indgena y al mismo tiempo hablamos
espaol; somos catlicos pero an prevalecen rituales paganos; por una parte se ama y admira el
extranjero (imagen del conquistador) y por otra todo esto ha propiciado que se le odie; no existe
una identidad nacional, lo que se refleja en la imitacin de costumbres extranjeras y en la
discriminacin de que son objeto los mismos mexicanos e indgenas en su propio pas. Aunque se
postula con orgullo el pasado indgena, nos avergonzamos del presente.
Ms que por niveles de desarrollo, Mxico est separado de los pases del primer mundo, por
su lenguaje, su religin, su raza y su historia. Independientemente de que 90 % de los mexicanos
seamos mestizos en trminos tnicos, como individuos seguimos atrapados en las tradiciones de
ascendencia; ni somos espaoles ni somos indgenas, somos mestizos, pero no aceptamos nuestro
mestizaje. En este contexto, pocos son los mexicanos que se sienten orgullosos de serlo, lo que se
manifiesta primordialmente cuando se llega a ocupar una posicin de poder y decisin, ya sea en el
sector pblico o privado; poco importan los intereses de Mxico, lo que interesa es el beneficio
individual. Muchos mexicanos an conceptualizan a nuestro pas como una colonia a la que hay que
explotar, lo que se hace patente en la corrupcin en todos los mbitos, que es un hecho cotidiano,
y natural; basta recordar el enriquecimiento exagerado de algunos funcionarios pblicos mediante
el uso ilegal de los recursos financieros del pas, para comprobar que no existe ningn nacionalismo.

CUADRO 2.3. Periodos histricos de Mxico.

poca Colonia Independenci Repblica Porfiriato Revolucin Mxico
prehispnica (1521- a (1810-1823) (1823- (1910-
(1064-1521) 1810) 1876) (1876-1910) 1920) contemporneo
Florecimient Conquista Hidalgo Invasin Prolongaci Movimient Subdesarrollo.
o de grandes de Mxico promulga la francesa. n del o iniciado Influencia
culturas e por los abolicin de la sistema por Madero cultural de
imperios: espaoles. esclavitud. Venta y feudal. y Estados Unidos.
tolteca, maya prdida sustentado
y azteca. Mxico Condiciones de ms Explotacin por los El 50 % de la
pasa a ser de pobreza de 50 % del sectores poblacin vive
una extrema para del campesino. pobres de en condiciones
colonia de la poblacin. territorio la de pobreza
Espaa mexicano Las formas poblacin. extrema.
gobernada . culturales
por los francesas Se Proceso de
virreyes tienen gran distribuye industrializacin
espaoles. Influencia. la tierra a .
campesinos
Imposicin por medio Marginacin del
cultural, del ejido. indgena.
explotaci
n de Crisis
indgenas y econmica,
mestizos. poltica y social.

No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas regiones y clases sociales se parecen; el
clima, la situacin geogrfica, la educacin y la capacidad econmica son factores que influyen en
la conducta. A pesar de que resulta difcil establecer rasgos comunes en las distintas clases y grupos
de poblacin, a continuacin se describen algunas de las caractersticas generales que prevalecen
en una gran parte de los mexicanos, de acuerdo con lo que postulan Samuel Ramos y Octavio Paz
en sus magistrales ensayos acerca del mexicano:

Inseguridad y desconfianza. Uno de los rasgos caractersticos de la gente dominada es que temen
y fingen ante el seor; es en la colonizacin en donde se puede encontrar la raz de la
desconfianza y hermetismo del mexicano. Las circunstancias histricas, la colonizacin y la
explotacin han originado recelo, desconfianza y una gran falta de seguridad hacia los dems.
Esto se manifiesta en el excesivo formalismo y cortesa que prevalece en las comunicaciones;
de esta manera para protegerse, el mexicano utiliza un lenguaje oscuro y formal, que encubre
 sus emociones y evita el compromiso que implica el uso de un lenguaje llano, el caso ms tpico
de la utilizacin del formalismo en el lenguaje se hace patente en los discursos polticos.
Amor a las fiestas. Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca formas de catarsis vital para
exteriorizar sus sentimientos y para establecer puntos de contacto con los dems,
principalmente por medio de fiestas y celebraciones estruendosas, ya sea religiosas,
patriticas o personales; cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior. Esto se
comprueba fcilmente si examinamos el calendario, que est plagado de conmemoraciones y
en el hecho de que generalmente las familias humildes gastan los ahorros de todo un ao, para
celebrar una fiesta. El mexicano ama las fiestas y reuniones pblicas porque son un escape a
su soledad y miseria. "Nuestra pobreza puede medirse por el nmero y suntuosidad de las
fiestas populares. Los pases ricos tienen pocas fiestas, no hay tiempo, la gente tiene otras
cosas que hacer."
Falta de identidad nacional. El mestizaje, la colonizacin y el sentimiento de ambivalencia en el
mexicano originan que ste sienta una solidaridad mnima hacia la sociedad y su pas.
Corrupcin, contaminacin, indisciplina, improductividad, son producto de la falta de
identidad nacional. La imitacin, primero de los espaoles, despus de los franceses y en la
actualidad de los estadounidenses, son rasgos caractersticos del sentimiento de inferioridad
y denigracin del mexicano y de nuestra escasa identidad nacional. Es intil exigir
productividad y calidad si no existe identificacin y amor hacia el pas en el que est inmersa
la organizacin.
Culto y amor a la muerte. El culto por la muerte, la indiferencia ante la vida, la creencia de que
todos los acontecimientos estn predeterminados y de que al fin y al cabo todo va a morir,
forman parte de la mstica del mexicano. De la indiferencia del mexicano ante la muerte surge
su indiferencia ante la vida. Esta concepcin de temporalidad justifica la indisciplina y el
desorden que prevalecen en cualquier mbito. As, los empresarios prefieren utilidades a corto
plazo, los individuos prefieren gastar en lugar de ahorrar. De hecho, una de las posibles causas
de la indiferencia ante el trabajo es la indiferencia ante la vida.
Desorden. Las tres caractersticas anteriores originan la indisciplina y el desorden, ya que
predomina el gusto por improvisar y crear, ms que por esforzarse. El clima benfico y la
accesibilidad a los recursos naturales influyen tambin en el escaso inters por el esfuerzo, el
orden y el trabajo.

No todos los latinoamericanos poseen estas caractersticas, pero prevalecen en gran parte de la
poblacin. Es necesario fomentar la conciencia del valor de la cultura latina y el orgullo y amor por
la patria, para as obtener mayor solidaridad y compromiso ante las organizaciones. En la medida
en que se superen los sentimientos de inseguridad y desconfianza, se establecer una comunicacin
ms sincera que propicie la lealtad y el entusiasmo, lo que a su vez incidir en la calidad y pro-
ductividad no slo de las empresas, sino de los pases latinoamericanos. Nuevamente se hace notar
que para promover una cultura de calidad y productividad a nivel nacional es necesario disear
programas acordes con los rasgos culturales de la sociedad.
 Figura 2.8. Globalizacin y excelencia empresarial.

R E S U M E N

La calidad total y la excelencia son una cultura porque resultan del ejercicio de una serie de valores
y son una forma de vida de la organizacin en la que todos y cada uno de los trabajadores se orientan
hacia la satisfaccin integral de las necesidades del cliente mediante la mejora continua. La calidad
total como cultura organizacional surge en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el
estadstico estadounidense Edwards Deming capacita a los industriales y a la Asociacin de
Ingenieros de Japn (JUSE) en control estadstico de proceso. Las herramientas de calidad y los
valores de la cultura japonesa (lealtad, holismo y honor) dieron como fruto la cultura de calidad
total, que de ah ha pasado a ser el objetivo de todas las empresas a nivel mundial, ya que con la
globalizacin de la economa, para que una empresa sea competitiva, es indispensable la calidad de
sus productos y servicios. En la cultura de calidad total, los valores prevalecientes en la sociedad
juegan un papel primordial, por eso resulta de vital importancia analizar los valores de la cultura
organizacional y de la sociedad a donde se intente un cambio hacia la calidad. La cultura de calidad
se fundamenta en los valores y las actitudes de los individuos que conforman las organizaciones.
Iniciar una cultura de excelencia y calidad requiere de un largo y continuo proceso de educacin que
lleva tiempo y esfuerzo.
LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL

Hemos estudiado cmo el proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que

surgi al finalizar la Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados
en cuanto a incrementos de calidad y rendimientos en Japn y tambin en empresas de
Occidente. Aunque con otros nombres, los enfoques de calidad como fin ltimo la
excelencia; y en esencia tienen principios similares. Mltiples son los autores que han
propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos destacan por su importancia
Edwards Deming y Kaouro Ishikawa, quienes propiamente iniciaron este movimiento y a
quienes se les conoce como precursores de la calidad total, y Joseph Juran y Philip Crosby
quienes son promotores de dicha cultura.

DEMING Y LA MEJORA CONTINUA

El Dr. W. Edwards Deming naci en Estados Unidos de Amrica el 14 de octubre de

1900, estudi en la Universidad de Wyoming y realiz una maestra en Fsica y Matemticas
en la Universidad de Colorado, obtuvo el doctorado en fsica en la Universidad de Yale en
1924. Trabaj en la planta de Hawthorne de la Western Electric en Chicago y en el
Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En 1927 estudi con Walter Shewart,
experto en estadstica, quien desarroll tcnicas de control estadstico.
En 1947, el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas solicit a Deming que
colaborara en la elaboracin del censo, ah tuvo la oportunidad de conocer el grado de
destruccin del Japn debido a la guerra y de iniciar su amistad y simpata hacia el pueblo
japons. Algunos miembros de la Unin Cientfica de Ingenieros Japoneses (JUSE) lo
invitaron a sus reuniones para la reconstruccin de su pas. Deming capacit y exhort a los
principales representantes de la industria japonesa para aplicar el control estadstico de
proceso. La cultura japonesa, la aplicacin de las herramientas estadsticas y la filosofa
Deming propiciaron la creacin del movimiento de calidad total, que marc una nueva
pauta en la forma de administrar y que contribuy al resurgimiento del Japn como
potencia industrial, adems de que ha propiciado la difusin de la cultura de calidad total a
nivel mundial.
A partir de sus enseanzas, en Japn se instituy el Premio Deming para reconocer
anualmente a las empresas que sobresalen por sus altos estndares de calidad e
innovaciones. Deming estableci las bases para la cultura de calidad; de hecho, como el
lector se percatar ms adelante, los otros grandes promotores de la cultura de calidad
toman como base los catorce pasos y coinciden en postulados similares.
El mtodo Deming est ntimamente relacionado con el Control Total de Calidad
(CTC), y tambin es conocido como proceso de mejoramiento de la calidad o de mejora
continua. Como experto en estadstica, el Dr. Deming se propuso buscar las fuentes de
mejoramiento de la calidad. Debido a que los mtodos estadsticos por s solos no
funcionaban, reflexion acerca de las causas de dicho fracaso y cre la filosofa Deming. Se
hace notar que se presenta con ms profundidad esta filosofa debido a que los dems
autores proponen metodologas similares. Las principales aportaciones de Deming se
describen a continuacin:

Reaccin en cadena

Por medio de esta se demuestran los mltiples beneficios de la calidad y es posible

comprender las enormes ventajas que implica la filosofa Deming. Si se mejora la calidad,
se reducen los costos de no calidad al disminuir los reprocesos y desperdicios, lo que
originar que los precios de venta sean menores con un consecuente incremento de los
clientes y del mercado, situacin que a su vez incrementar los rendimientos y las utilidades
tanto de las empresas como de los empleados. Al haber mayor rendimiento existir mayor
posibilidad de expansin y creacin de nuevas inversiones y fuentes de trabajo. El mbito
de la reaccin en cadena va ms all de las empresas, ya que al propiciar su crecimiento
tambin se promueve el desarrollo econmico de la sociedad en la que se aplica, situacin
que se demuestra en el caso Japn.

Diagrama de flujo Deming

Presenta un resumen integral de todos los factores que son indispensables en el

proceso de mejora continua, que inicia y concluye con la satisfaccin de las necesidades del
cliente. Para Deming, el cliente es el factor clave del proceso.

Mejoramiento de calidad

Disminuyen los reprocesos y desperdicios

Bajan los costos

Menores precios

Ms clientes

Ms mercado

Mayores utilidades

Nuevas inversiones

Ms empleos

Figura 3.1. Reaccin en cadena Deming

Fuente: Edwards Deming, Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis, Daz
Santos, Madrid, 1989.

Figura 3.2. Diagrama de flujo Deming.

El diagrama empieza con la investigacin del cliente porque el fin ltimo de toda
empresa consiste en satisfacer las necesidades del cliente; de esta forma, en primer plano
aparece la investigacin de consumidores y posteriormente el diseo y rediseo del proceso
y del producto.
Con base en la anterior etapa se seleccionan proveedores, materiales y equipo de la
ms alta calidad, aqu resulta imprescindible establecer muy buenas relaciones con los
proveedores. Los materiales y el equipo son vitales para este proceso, por lo que Deming
propone preparar a los proveedores para que realmente operen dentro de la organizacin
como un socio ms, de tal manera que se establezca una relacin de lealtad y confianza
para que la calidad mejore en todos los mbitos y se disminuyan los costos. Deming
consider la calidad como un proceso integral, ya que abarca todas las actividades de
produccin y de servicio, y enfatiz la importancia de los clientes externo e interno como
elementos fundamentales del proceso de mejora continua.

Espiral de mejora continua

Deming postula que la baja calidad significa altos costos, ya que entre 15 y 40 % de
los costos de fabricacin en Estados Unidos se deben a desperdicios de esfuerzo humano,
tiempos de mquina, y al uso improductivo de los materiales.
 Figura 3.3. Espiral de mejora continua de la filosofa del Dr. Deming.

El proceso de mejora continua nunca termina, por eso se representa con una espiral que inicia con la
definicin del proceso y la identificacin de las caractersticas de calidad del proceso, de acuerdo con las
necesidades del cliente, la observacin, el control de proceso y la mejora sistemtica del mismo. En cada una
de estas etapas se aplican las herramientas estadsticas.

Ciclo PHEA (Planificar, Hacer, Ejecutar y Actuar)

Este ciclo muestra las siguientes etapas para lograr la mejora continua:

Figura 3.4. Crculo PHEA Deming.

Planear. Consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar y eliminar las variables que
originan las diferencias entre las necesidades del cliente y la ejecucin del proceso.
 Hacer. Significa llevar el plan a la accin, despus de previos ensayos, para observar el comportamiento
en la manipulacin de las variables. Los ensayos deben efecmortalstuarse en un laboratorio, para esto
ser necesario educar a todos los miembros a fin de que entiendan la relacin entre las variables
manejadas.
Ejecutar. Se refiere a aplicar el anlisis estadstico al nuevo proceso para determinar si se estn
reduciendo las diferencias.
Actuar. Esta fase supone poner en prctica las modificaciones del plan descubiertas en la fase anterior,
disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecucin del proceso. Si el plan
produce los efectos deseados, la fase de actuar llega a la fase de planificar para optimizar las variables
manipulables del proceso.

La hlice de mejora continua

Deming considera que para obtener la calidad de un producto o un servicio se debe partir del
conocimiento total de las necesidades y deseos del consumidor para lo cual se requiere un proceso de
comunicacin entre el fabricante y los usuarios, adems de muestreos y ensayos con procedimientos
estadsticos para definir la calidad del producto.
La hlice muestra el proceso para lograr la mejora continua; los productos y servicios se fabrican
tradicionalmente en tres etapas: diseo, fabricacin y venta. Deming introduce un cuarto paso, el ensayo del
producto durante el servicio, por eso se le llama hlice, ya que contina el ciclo una y otra vez mejorando la
calidad continuamente y reduciendo los costos. Los cuatro pasos de la hlice de mejora continua son:

1. Diseo del producto.

2. Fabricacin. Ensayo en produccin y laboratorio.
3. Mercadeo.
4. Ensayo posventa.

Diseo del producto Fabricacin Mercadeo

Deming introduce
un cuarto paso:
Ensayo posventa

.
Se llega a una hlice de
mejora continua de la
satisfaccin del cliente a
costos bajos.

Figura 3.5. Hlice de mejora continua.

Por medio de estas etapas se obtiene la satisfaccin del cliente. Es necesario aclarar que reducir los
costos al aceptar un diseo o un trabajo mal hecho, producir prdidas incalculables debido a los costos de la
no calidad.

Las tres esquinas de la calidad

 Este tringulo enfatiza los factores bsicos de la calidad. En la cspide destaca la importancia del
producto, de los ensayos del producto en el laboratorio, as como de los del producto ya en servicio; un vrtice
del tringulo es el cliente y la satisfaccin de sus necesidades mediante las caractersticas del producto, su
instalacin y mantenimiento, enfatiza la importancia de la opinin del cliente acerca del producto durante
todo su tiempo de uso. El otro vrtice se refiere a las instrucciones de uso, la capacitacin de las personas
encargadas de reparacin y servicio, la sustitucin de piezas defectuosas, la disponibilidad de piezas, la
publicidad y la garanta.

El Producto

El cliente y su
Formacin del cliente forma de usar el
Instrucciones de uso producto, de
Servicio, disponibilidad de instalarlo y
piezas, Publicidad y mantenerlo.
garanta.

Fabricante Usuario y no
usuario

Figura 3.6. Las tres esquinas de la calidad.

Aplicacin del control estadstico del proceso

Tal vez una de las ms grandes aportaciones del Dr. Deming a la cultura de calidad es la utilizacin de
herramientas estadsticas para determinar fallas de calidad y mejorarlas. Las ventajas del control estadstico
de proceso que propone Deming son:

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.

Los costos son predecibles.
La productividad se incrementa.
Se simplifican las relaciones con el proveedor.
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios.
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad.

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el personal, aplicar tcnicas
sencillas estadsticas y estudiar los procesos por medio de la participacin de todo el grupo, de tal forma que
todos participen en los cambios; pero lo ms importante es que la direccin entienda, interprete y haga un
uso ptimo de estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta filosofa. Al finalizar este captulo
se estudiarn las herramientas estadsticas bsicas.

Tal vez una de las ms grandes aportaciones del Dr. Deming a la cultura de calidad es la utilizacin de
herramientas estadsticas para determinar fallas de calidad y mejorarlas. Las ventajas del control estadstico
de proceso que propone Deming son:

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.

Los costos son predecibles.
 La productividad se incrementa.
Se simplifican las relaciones con el proveedor.
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios.
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad.

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el personal, aplicar tcnicas
sencillas estadsticas y estudiar los procesos por medio de la participacin de todo el grupo, de tal forma que
todos participen en los cambios; pero lo ms importante es que la direccin entienda, interprete y haga un
uso ptimo de estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta filosofa. Al finalizar este captulo
se estudiarn las herramientas estadsticas bsicas.

Estandarizacin

"La estandarizacin debe utilizarse como el libertador que relega los problemas que ya han sido
resueltos en el mbito de la rutina y libera las facultades creativas para atacar los problemas que todava no
se han resuelto." Por medio de la estandarizacin es posible establecer normas y lmites que van a permitir
que se trabaje de acuerdo con estndares y se logre la satisfaccin integral de las necesidades del cliente. Con
la aplicacin de estas normas los gerentes y todo el personal que participa en el proceso van a disponer de
ms tiempo para trabajar. Los estndares deben ser voluntarios y poseer un significado operativo.
Algunas de las causas ms comunes de la variacin en el cumplimiento de estndares son: el diseo
deficiente del producto o servicio, las barreras que privan al trabajador de estar orgulloso de su trabajo,
instrucciones deficientes, mala supervisin, no medir los efectos de las causas comunes, no suministrar a los
operarios la informacin estadstica, los materiales defectuosos, mquinas estropeadas, mquinas no
adecuadas, mala iluminacin, condiciones de trabajo incmodas y comprometerse ms con la cantidad que
con la calidad.

Los catorce pasos

Deming lleg a la conclusin de que se necesitaba una filosofa bsica de

administracin que fuera compatible con los mtodos estadsticos. A esta filosofa el Dr.
Deming la bautiz como "Los catorce pasos", imprescindibles para lograr una cultura de
calidad:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin
del papel que desempea la empresa. En vez de que su objetivo primordial sea obtener
utilidades, su objetivo debe ser permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovacin, la investigacin y el constante mejoramiento; de esta manera,
las utilidades se generarn implcitamente. Para ser competitivos se debe contar con un
proceso ampliado que incluya mano de obra, mtodos, materiales, mquinas,
administracin, proveedores, clientes, inversionistas y colectividad. Debe existir una
bsqueda general de calidad de diseo/rediseo, calidad de conformidad y calidad de
desempeo. No es suficiente que los altos directivos se comprometan con la calidad y la
productividad, es importante que tomen conciencia de la gran responsabilidad que esto
implica. El establecimiento de la constancia en el propsito supone aceptar las siguientes
estrategias:

Innovar, asignar recursos para la planeacin a largo plazo.

Destinar recursos para la investigacin y la educacin.
 Mejorar constantemente el diseo del producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir defectos. Para eliminar la

tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio, se requiere una nueva
filosofa en la que los errores y la ineficiencia sean inadmisibles. Lo anterior se logra
mediante el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la obtencin de la
calidad, entendida como sobrepasar las necesidades y las expectativas del cliente a lo
largo de la vida til del producto y/o servicio.
Los directivos deben aceptar el reto de cambiar la actitud, la forma de pensar y hacer
las cosas. Esta filosofa consiste en no seguir tolerando los defectos del trabajo en
cualquiera de las etapas del proceso; para lograrla es necesario eliminar las
enfermedades mortales y los obstculos.
3. Eliminar la inspeccin masiva. Tradicionalmente, las organizaciones inspeccionan un
producto cuando sale de la lnea de produccin o en las etapas que consideran ms
importantes; los productos defectuosos se desechan o se reprocesan; ambas alternativas
son innecesariamente costosas. La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino
mediante el mejoramiento del proceso a travs de la capacitacin; slo as los
trabajadores pueden mejorar la calidad y evitar errores. La inspeccin rutinaria de 100
%, equivale a planificar los defectos y reconocer que el proceso no se lleva a cabo
correctamente y que la empresa no tiene la capacidad para cumplir las especificaciones.
La calidad no se debe basar en la inspeccin, sino en la prevencin y en la mejora con-
tinua del proceso.
4. Acabar con la prctica de contratar proveedores basndose exclusivamente en el
precio. Los departamentos de compras tienen la costumbre de elegir al proveedor que
ofrezca el precio ms bajo; con frecuencia, esto conduce a la adquisicin de insumos de
baja calidad. En el proceso de mejora, los compradores deben buscar la mejor calidad y
trabajar para lograrla con un solo proveedor, propiciando una relacin de lealtad y
confianza y estableciendo polticas de compras que contemplen precio y calidad. Al
seleccionar al proveedor se deben analizar los siguientes factores: compromiso,
administracin, finanzas, ubicacin, oportunidad, volumen, diseo, fabricacin,
inspeccin, calidad y mentalidad. Sin medidas de calidad adecuadas la empresa slo se
orienta a seleccionar a los proveedores que otorgan los precios ms bajos y las
consecuencias son atroces, pues el resultado es una baja calidad en la produccin y
elevados costos de no calidad. Para adquirir insumos de calidad es necesario establecer
una relacin a largo plazo con el proveedor y capacitarlo para que se comprometa a
proveer materiales de ptima calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar
continuamente la manera de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Esta
responsabilidad corresponde tanto al trabajador como a la direccin. Para mejorar el
proceso se debe reducir el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las
actividades y reducir las variaciones. stas pueden ser especiales cuando se originan en
una causa asignable o especfica, o comunes cuando se encuentran en el proceso mismo.
Cuando la variacin sea especial, se deber buscar y eliminar las causas por medio de
 tcnicas estadsticas, y si la variacin es comn, se debe modificar el proceso y eliminar
las causas. La calidad debe existir desde la fase de diseo; cada producto requiere ser
considerado como algo nico y en este aspecto son muy importantes el trabajo en
equipo, una mejora continua de los mtodos y procedimientos, y un conocimiento cada
vez mayor de lo que el cliente necesita.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo en todos los niveles. Con
mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus funciones de otro trabajador que
nunca fue entrenado apropiadamente; de esta manera, no pueden desempear su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Deming propone diferentes tipos de capa-
citacin en una empresa: capacitacin en relacin con la filosofa de la empresa,
conocimiento de los 14 puntos, induccin, capacitacin de los supervisores y de los
administradores, formacin de equipos y tcnicas de solucin de problemas,
capacitacin para el cargo, definiciones y especificaciones operacionales de su labor,
conocimiento del proceso y el trabajo del proveedor y del cliente.
Algunos requisitos indispensables para la capacitacin son: considerar a la
capacitacin como parte del trabajo, asignar tiempo y dinero para la capacitacin,
colaboracin de todos los niveles de la empresa y establecer un programa adecuado a
las necesidades de la organizacin. No se debe olvidar que el personal es el recurso ms
valioso, por lo que se hace necesario desarrollarla mediante la capacitacin. Por medio
de sta se crea un nuevo ambiente empresarial, debido a que se aplica el control
estadstico para mejorar la calidad y los trabajadores estn conscientes de que el
mejoramiento incesante del proceso es una meta y que ellos son parte del esfuerzo.
Tambin aqu cabe destacar que la direccin debe conocer las funciones que se realizan
en cada una de las reas de la empresa para que sea posible coordinar la ejecucin y el
seguimiento de los planes de mejora.
7. Instituir el liderazgo. La tarea de la direccin no consiste en supervisar sino en eliminar
todas las barreras que impiden que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo y
capacitar a la gente para que realice bien su trabajo. El trabajo de un supervisor no es
decirle a la gente qu hacer o castigarla, sino orientarla, ayudando a la gente a hacer
mejor el trabajo y proporcionar apoyo, por medio de mtodos objetivos. Esta
responsabilidad comprende todos los niveles.
8. Erradicar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
aun cuando no entiendan en qu consiste el trabajo. La prdida econmica producida
por el temor es impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario
que la gente se sienta segura, mediante la comunicacin, algunas de las causas por las
que el trabajador puede sentir temor son: posibilidad de perder el empleo, evaluacin
del desempeo, ignorancia de las metas de la empresa, fracasos en la contratacin y
capacitacin, mala supervisin, falta de definiciones operacionales, desconocimiento del
cargo, producto o especificaciones, incumplimiento de cuotas y malos procedimientos
de inspeccin.
"El compromiso de la gerencia es velar por la salud fsica y emocional de sus
empleados, por lo que no debe utilizar el poder para intimidar, adems de que debe
recompensar por un buen trabajo en lugar de sancionar, su responsabilidad es promover
la filosofa, las metas y la misin de la organizacin." Para desterrar el temor se requiere
 crear confianza en el trabajador mediante la capacitacin, para que entienda las ventajas
que implican la reduccin de los costos de no calidad, la mejora del proceso y de los
sistemas, de tal manera que no se sienta amenazado en su puesto y se comprometa e
involucre en el proceso de la mejora continua.
9. Derribar las barreras existentes entre distintos departamentos y las reas de staff. Con
frecuencia, las reas staff, departamentos y secciones compiten entre s o tienen metas
que chocan continuamente, no trabajan en equipo para resolver los problemas o para
preverlos y, lo que es peor, las metas de un rea se contraponen a las de otras. La
nica manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que
participen todos los miembros de la organizacin para trabajar en equipo con la finalidad
de prever problemas y evitarlos. Existen dos tipos de barreras: las internas y las externas,
las primeras pueden ser interdepartamentales, personales y jerrquicas, en tanto que
las segundas pueden ser con los proveedores, los clientes, el sindicato o la
administracin. Entre los diversos motivos que propician las barreras destacan la
comunicacin deficiente o ausencia total de sta; el desconocimiento de las metas y la
misin general de la organizacin; la competencia entre departamentos, turnos o reas;
la emisin de polticas confusas que requieren interpretacin; la proliferacin de niveles
administrativos que obstruyen la informacin; el temor a evaluaciones de la ejecucin;
las cuotas y normas de trabajo, y los problemas interpersonales.
Es aconsejable recordar que la calidad en una organizacin es un proceso ampliado,
en el que se requiere un cambio de actitud por medio de objetivos definidos y trabajo en
equipo. La organizacin de equipos derriba barreras interdepartamentales y es un medio
para que supervisores y administradores aprovechen las potencialidades del personal, y
les otorguen autonoma. La mejora continua requiere que todas las reas coordinen sus
esfuerzos para eliminar conflictos y competencia mal entendida, con la finalidad de
promover la unin, la coordinacin y el trabajo en equipo.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles. Deming opina que estos elementos
nunca sirvieron para hacer un buen trabajo; ya que se pide aumentar la productividad,
pero no ensean mtodos de mejora. Demostrar avances o mejoras con grficos de
control, capacitar en el uso de mtodos estadsticos, iniciar la mejora modificando
mtodos y procesos, son alternativas realmente adecuadas para incrementar la
productividad. Las exhortaciones slo crean reacciones adversas; lo importante es
capacitar y preparar al trabajador, proporcionarle todos los medios para que realice bien
su trabajo. Por tanto, los sloganes y las exhortaciones sin una capacitacin que los
respalde no sirven de nada.
11. Eliminar cuotas numricas. Las cuotas o estndares numricos para la mano de obra y
los objetivos numricos frenan la productividad y calidad, ya que slo propugnan la
cantidad y no la calidad. La solucin es la capacitacin en la utilizacin de herramientas
estadsticas para mejorar la calidad. Lograr la mejora continua requiere de la utilizacin
de herramientas estadsticas que facilitan la supervisin y proporcionan informacin real
al trabajador, de tal forma que se identifican las caractersticas del proceso. En esta etapa
es imprescindible negociar con los sindicatos e instruirlos en las ventajas del cambio.
Deming dice que el trabajo a destajo y por estndares son devastadores, ya que propician
 que al trabajador slo le interese la cantidad, lo que favorece la fabricacin de productos
defectuosos.
12. Fomentar el orgullo por el trabajo. La gente est ansiosa por hacer bien su trabajo y se
siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud
equivocada de los supervisores, los equipos defectuosos y los materiales deficientes
constituyen un obstculo. La satisfaccin derivada de hacer bien su trabajo trae consigo
mltiples ventajas, algunas de las ms importantes son: productividad, lealtad,
entusiasmo, inters por el trabajo y la calidad, y espritu de equipo. Para fomentar el
orgullo por el trabajo, la empresa deber definir operacionalmente las descripciones de
puestos, suministrar herramientas, mtodos y materiales adecuados, capacitar al
personal, cubrir sus necesidades primordiales, concientizarlo de la importancia de su
trabajo y establecer sistemas, procesos y un cuma organizacional que propicien en el
trabajador el sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo bien
hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y automejora. Tanto la gerencia como
los empleados tendrn que ser entrenados en el empleo de los nuevos mtodos,
incluyendo el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas. La educacin y capacitacin
comprende:

La filosofa, la misin y las polticas y metas de la organizacin.

Tcnicas estadsticas bsicas.
Tcnicas de calidad. Mtodo Deming, misin y filosofa, aplicaciones estadsticas,
diseo de experimentos, planes de muestreo, filosofa de empresa y sindicalismo,
grficos de control y herramientas de control.
Otros cursos de instruccin o adiestramiento, cuya finalidad sea actualizar y
perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador para prevenir riesgos
de trabajo, aplicar nuevos mtodos y usar nueva tecnologa, mejorar las aptitudes del
trabajador.

La base primordial de la calidad es la educacin, de tal manera que para lograr la

mejora continua de una organizacin es indispensable promover la automejora de cada
uno de los empleados, mediante un programa constante de capacitacin.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia deber adoptar un

compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y
elaborar un plan de accin, para desarrollar una cultura de mejora continua. Ni los
trabajadores ni los gerentes estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. Para
crear la estructura que impulse los 13 puntos anteriores es aconsejable establecer:

a ) El compromiso de cambio de la alta gerencia. Tanto en la administracin superior

como en la de nivel medio debe existir un compromiso de ejecucin de actividades
que impulse el cambio.
b) Una estructura que promueva la calidad. Crculos de calidad en todos los niveles y
reas, organizacin para el trabajo estadstico, capacitacin, asesora con clientes
 y proveedores, evaluacin de resultados para otorgar estmulos y/o reconocimien-
tos, y difusin del proceso de mejoramiento continuo. La transformacin o la
mejora continua es integral, por lo que los clientes tanto internos como externos
deben involucrarse en esta tarea.

Las enfermedades mortales

Segn Deming, existen ciertas enfermedades que causan el malestar de la organizacin

y que deben erradicarse para lograr el proceso de mejora continua, stas son:
Carencia de una constancia en el propsito. Para planificar un producto o servicio que
tenga mercado, que mantenga a la compaa en su negocio y que realmente satisfaga
las necesidades del cuente.
Hacer nfasis en los beneficios a corto plazo. La calidad es un proceso largo.
Evaluacin del comportamiento por medio de la calificacin de mritos, o la revisin
anual con mtodos subjetivos ms que objetivos, lo que con frecuencia baja la moral
del personal.
Movilidad de la direccin. La inestabilidad de los altos directivos causa inconsistencia,
inestabilidad y baja la moral del personal. La compaa o la empresa en que la
direccin est arraigada y comprometida con la calidad y la productividad no padece
incertidumbres y desconciertos. Es difcil que el personal se comprometa con la
poltica de la calidad si existe una alta inestabilidad en sus directivos.
Utilizacin de cifras. Deming hace nfasis en que las cifras y las estadsticas son
importantes, pero hay que considerarlas como una parte o una herramienta de todo
el esquema de la mejora continua. No se puede tener xito tomando en cuenta
solamente las cifras; en realidad, las cifras ms importantes que se necesitan para la
gestin son desconocidas, entre stas destacan las que normalmente no se calculan,
es decir, los costos de no calidad.
Costos excesivos de la atencin mdica de los empleados originados por mala
planeacin del proceso e instalaciones.
Excesivos costos de garanta, que se incrementan por la no calidad del proceso y
producto.

Los obstculos

Adems de las enfermedades, existen una serie de obstculos que impiden la mejora
continua y que son competidores de primera lnea de la calidad:

Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo. La mejora de la

calidad y la productividad son un proceso a largo plazo.
 La suposicin de que la solucin de los problemas radica en la automatizacin, las
novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva.
Buscar ejemplos de aplicaciones de calidad en otras empresas para evaluar la
probabilidad de copiarlos sin ninguna adaptacin a las necesidades de la organizacin.
Es imposible transferir un modelo de calidad que ha funcionado en una empresa a
otra organizacin, cada empresa tiene una cultura organizacional especfica e
irrepetible. La calidad y la mejora continua "no son recetas de cocina".
Creer que los problemas son diferentes. Considerar que la empresa es tan diferente
que no requiere de una cultura de calidad.
La instruccin obsoleta en las escuelas. Una de las herramientas ms importantes para
la mejora continua es el control estadstico de proceso o la aplicacin de herramientas
estadsticas, por lo que es muy importante la enseanza adecuada de stas.
Depender del departamento de control de calidad. Este departamento no puede ser
el responsable de la calidad, ya que sta forma parte de todo el proceso y es
responsabilidad de todas las reas y se inicia con insumos.
Culpar a los trabajadores de los problemas. Sin considerar que los trabajadores estn
limitados por el sistema y que ste, la organizacin, la estructura y las polticas se
generan en la direccin. La eficiencia en el desempeo de los trabajadores depende
del estilo de gestin y de la provisin de recursos para desarrollar el trabajo, por eso
la responsabilidad de la calidad radica en la gerencia.
Calidad por inspeccin. Recurrir a la inspeccin y no a la prevencin para mejorar la
calidad.
Salidas en falso. Los falsos comienzos son decepcionantes pues producen
insatisfaccin. Un ejemplo de esto es considerar que la enseanza al por mayor de los
mtodos estadsticos o la implantacin de los crculos de calidad, es suficiente para
lograr la cultura de calidad.
El computador desguarnecido. No aprovechar las ventajas de la tecnologa y
minimizar el uso de la computadora al de un procesador.
Cumplir las especificaciones. Limitarse a cumplir con los requisitos, suponiendo que
slo es necesario cumplir con las especificaciones.
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestra
organizacin. Es posible, dice Deming, saber todo acerca de una empresa, excepto
cmo mejorarla. La asesora para lograr el mejoramiento solamente puede provenir
de otra clase de conocimientos. Los consultores colaboran porque proporcionan
capacitacin y asesora, pero stos deben combinarse con los conocimientos que ya
posee el personal de la empresa y que son los ms valiosos, porque es quien
precisamente conoce mejor la problemtica de la organizacin.
Pensar "hemos instalado la calidad total". No es posible instalar la mejora continua o
la calidad total como se instala una alfombra o cualquier equipo. Para que la mejora
continua se lleve a cabo en cualquier empresa, es necesario recordar que es un
proceso de aprendizaje continuo que no termina nunca.
Metas de la administracin Deming

Mejores salarios y compensaciones mediante el incremento de la posicin

competitiva y la obtencin de mayores utilidades.
Compromiso a largo plazo entre la empresa y los empleados sin demandas excesivas
y/o estndares.
Expansin o estabilidad del empleo gracias a la calidad.
Incremento de la productividad y calidad.
Reconocimiento de la posicin del trabajador como un recurso valioso a largo plazo.
Correcta asignacin de las responsabilidades mediante el mejoramiento.
Participacin de todos los trabajadores en el proceso para alcanzar calidad.
Mejoramiento de todas las reas y generacin de ideas para mejorar el futuro de la
empresa.

La filosofa Deming provee un marco consistente para manejar a la organizacin como

un cuerpo integrado, en donde la fuerza impulsora es la calidad que se logra mediante el
mejoramiento incesante de todos los procesos.

ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaouro Ishikawa naci en Japn en 1915, se titul como Ingeniero en 1939 en la

Universidad de Tokio, se doctor en Ingeniera e imparti ctedra en dicha universidad
desde 1947. Fue Presidente del Instituto Mushashi de Tecnologa, recibi mltiples
distinciones entre las que destacan el Premio Deming, el de Estandarizacin Industrial y el
Grant Award de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Public varios libros en
el rea de control de calidad y estadstica. Muri en abril de 1989.
El Dr. Ishikawa fue el primero que utiliz el trmino Control Total de Calidad (CTC), y
desarroll las "siete herramientas", que pens cualquier trabajador poda utilizar.
Probablemente la herramienta de ms alcance que dise fue la de los crculos de calidad.
l observ que los crculos de calidad eran ms importantes para la industria de servicios
que para la de manufactura, ya que el trabajo es mucho ms cercano al cuente.
Para Ishikawa, el Control Total de Calidad puede definirse como "un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos, en materia de incremento y mejoramiento de la calidad, realizados
por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de
los clientes". Para este autor, la calidad, en su interpretacin ms estrecha, significa calidad
en el producto, y en su interpretacin ms amplia, calidad de trabajo.

Los principios bsicos de Ishikawa son:

El control de calidad se hace con el fin de producir artculos que satisfagan los
requisitos de los consumidores. No se trata slo de cumplir con una serie de normas.
 Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las
necesidades de los consumidores.
Calidad significa calidad en el trabajo, en el servicio, en la informacin, en el proceso,
en las personas, en los sistemas, en los objetivos de la empresa. El enfoque bsico es
controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
No es posible definir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las utilidades y el control
de costos.
Como su nombre lo indica, el CTC requiere de la participacin de todas las reas de la
organizacin, incluyendo las de mercadotecnia, diseo, manufactura, inspeccin y
distribucin. El CTC es una forma de administrar que va ms all de los objetivos
convencionales de las organizaciones; la diferencia radica en que su propsito es que las
empresas que lo apliquen "se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad de vida
no solamente de los japoneses, sino de todos los pueblos, para de esta manera traer la paz
al mundo". Seis son las caractersticas que distinguen al control total de calidad del enfoque
tradicional:

1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros de la

organizacin.
2. Capacitacin y educacin en control de calidad.
3. Crculos de control de calidad y equipos de mejora.
4. Auditora de control de calidad.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a nivel nacional (Premio Nacional
de Calidad).

"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un

producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor." Aqu se destaca el hecho de dar servicio y satisfacer al cliente. La filosofa de
Ishikawa hace nfasis en que el control total de calidad debe fomentarse al mismo tiempo
que el control de costos de utilidades y precios, el control de cantidades volumen de ventas,
produccin y existencias y el control de fechas de entrega, para que de esta manera se
satisfagan todas las necesidades del cliente. La esencia del CTC reside en la garanta de
calidad y su aplicacin en toda la organizacin. El proceso CTC implica candad en todas las
reas y el trato con proveedores y clientes; es decir, hace hincapi en la calidad en todas las
fases de trabajo. El CTC utiliza el proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) para
impedir que los defectos se repitan en todos los niveles; esta responsabilidad corresponde
a toda la empresa, a cada divisin y a cada funcin. Algunas de las principales aportaciones
de Ishikawa son:

Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.

Orientacin al consumidor.
El proceso siguiente es su cuente.
El respeto a la humanidad.
Administracin interfuncional.
 Uso de las siete herramientas estadsticas.

Segn Ishikawa, uno de los ms grandes obstculos para implantar el CTC en las
empresas occidentales, radica en las diferencias culturales.

CUADRO 3.1. Diferencias entre la administracin de Occidente y de

Japn.

Occidente Japn
Profesionalismo Escritura Kanji
Sociedad vertical Educacin
Sindicatos y empleados Religin
multifuncionales
Mtodo Taylor y ausentismo Empresas satlite
Elitismo y diferencia de clases Utilidades a largo plazo
Sistema de pagos Papel del gobierno
Empleo estable Empleo vitalicio

El control total de calidad reporta mltiples ventajas a las organizaciones:

Mejora la salud y carcter corporativos de la empresa.

Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participacin de todos y
estableciendo un sistema cooperativo.
Establece el sistema de garanta de calidad y gana la confianza de clientes y
consumidores. Se fabrican siempre productos acordes con las necesidades del cliente.
Pretende alcanzar la calidad a nivel mundial, a la vez que desarrollar nuevos
productos.
Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos de
crecimiento lento.
Muestra respeto por la humanidad, se preocupa por el personal y considera la
felicidad de los empleados.

Una de las aportaciones ms importantes del control total de calidad es el concepto de

garanta de calidad. Para Ishikawa, una garanta de calidad se logra mediante una
produccin 100 % Ubre de errores. La garanta de calidad es el fundamento del control total
de calidad, ya que mediante sta se asegura la calidad de un producto de modo que el
cuente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con seguridad y satisfaccin.
Esta confianza no se desarrolla de la noche a la maana, sino que requiere esfuerzos
empresariales a largo plazo, tales como puestos de servicio, atencin de quejas, manual del
propietario y garanta de reposicin, entre otros. Implica resolver cualquier problema
despus de la venta con rapidez y buena voluntad. De acuerdo con Ishikawa, las etapas para
determinar la garanta de calidad son:
 1. Determinar la unidad de garanta.
2. Elegir el mtodo de medicin.
3. Definir la importancia relativa de las caractersticas de la calidad.
4. Llegar a un consenso sobre fallas y defectos.
5. Revelar defectos latentes.
6. Observar estadsticamente la calidad.
7. Determinar la calidad de diseo o calidad objetivo y la calidad de aceptacin o
calidad compatible.
Considerar a todos los departamentos que integran a la empresa como Clientes o
usuarios (el proceso siguiente es su cliente) y aplicar internamente el proceso de control de
calidad, son algunas de las ms grandes contribuciones de Ishikawa. Esta cultura resalta el
principio de que una empresa no puede lograr productos y/o servicios de calidad, y la
satisfaccin de las necesidades de los clientes externos, si a nivel interno no se concilian ni
satisfacen las necesidades de calidad de todos los involucrados en el proceso o sea la
satisfaccin de los clientes internos. El control total de calidad se apoya en la utilizacin de
herramientas estadsticas, crculos de calidad y equipos de mejora.

LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

La cultura de calidad total se fundamenta en gran parte en la utilizacin de herramientas

estadsticas para lograr la mejora continua. Todos los autores de calidad coinciden en
aplicar el mtodo estadstico tambin conocido como las herramientas de calidad. El control
estadstico es una tcnica mediante la cual se recopilan y analizan los datos aleatorios
relacionados con las variables del proceso con el fin de tomar decisiones para mejorar la
calidad y reducir los defectos en los productos. Para aplicar el control estadstico de proceso
es necesaria la observacin objetiva, precisa y repetitiva de los posibles fenmenos que
puedan causarlos defectos.
Generalmente, los defectos son el resultado de la variacin de uno o varios de los
factores que intervienen en el proceso, conocidos como las "5 M's": materiales, mano de
obra, maquinaria, mtodos y moneda, ya que si estos factores no fallaran, los productos
elaborados cumpliran con los requisitos de calidad establecidos.
Lo verdaderamente importante al aplicar las herramientas de calidad es que mediante
la observacin repetitiva de los factores que intervienen en el proceso es posible detectar
las variaciones y los errores, lo que permite conocer ms a fondo el proceso y las formas de
mejorarlo. Mediante su utilizacin es posible proponer alternativas no slo para solucionar
los problemas, sino tambin para obtener una mejora continua. "Los mtodos estadsticos,
de acuerdo con su nivel de dificultad, se dividen en tres categoras:

Mtodo estadstico elemental, conocido comnmente como las siete herramientas

de la calidad.
Mtodo estadstico intermedio.
Mtodo estadstico avanzado.
Mtodo estadstico elemental

Una de las ms grandes aportaciones del control total de calidad es el mtodo

estadstico elemental o las siete herramientas de la calidad que son:

Hoja de verificacin

Conocidas tambin como hojas de registro, son formatos para recopilar informacin en
forma ordenada y de manera simultnea al proceso. "Las hojas de registro son consideradas
tambin como un instrumento para el autocontrol orientado a la inspeccin, a partir del
cual se pueden elaborar grficas lineales y diagramas de Pareto, con el fin de profundizar
sobre las causas de defectos en el producto." Bsicamente, una hoja de verificacin est
constituida por tres partes: identificacin, causas de rechazo o fallos y frecuencias.

Causas de rechazos de producto

Producto: Cabezas lectoras Fecha: 6/2/1996
Operador: Juan Prez Planta: FCI-07
Operacin: Soldadura Localizacin: Mxico
Cantidad insp.: 75
Causas de rechazo Distribucin de Totales
frecuencia
Terminal suelta // 2
Pobre flujo de soldadura ///// ///// 10
Terminal fuera de lugar /// 3
Soldadura escasa 0
Exceso de soldadura //// 4
Total de rechazos 19

Figura 3.7. Hoja de verificacin.

Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observacin con la finalidad de
detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con que ocurren ciertos eventos. Al
elaborar e interpretar hojas de inspeccin es importante considerar los siguientes puntos:

Asegurarse de que las muestras u observaciones sean representativas.

Certificar que el proceso de muestreo es eficiente, de manera que las personas
dediquen tiempo para realizarlo.
La poblacin o universo muestreada debe ser homognea; si no lo es, el primer paso
deber ser la estratificacin o agrupacin para el anlisis de las muestras, el cual debe
ser realizado individualmente.
 Las hojas de inspeccin deben ser lo ms claras y precisas posible para que se facilite el
registro y la organizacin de los datos. Cabe mencionar que del uso correcto de estos datos
depender el fcil entendimiento y procesamiento de la informacin obtenida.

Histograma

Un histograma es un diagrama de barras que permite analizar cmo se distribuyen las

variaciones, en cuanto al proceso, con el fin de concentrarse y resolver aquellas que rebasan
los lmites previamente establecidos. "Un histograma se usa para medir la frecuencia con
que ocurre algo." Se sugiere utilizarlo cuando se requiera mostrar la distribucin de datos
graneando con barras el nmero de unidades de cada categora. Es una tcnica que se utiliza
para registrar datos que provienen de mediciones realizadas sobre ciertas caractersticas de
calidad del producto, para analizar los datos obtenidos y observar la tendencia central y
dispersin de los mismos con respecto a una especificacin dada.

Figura 3.8. Histograma.

El manejo de grandes cantidades de datos de una poblacin en estudio hace difcil su

comprensin y manejo. Aun cuando la informacin pueda ser organizada y presentada en
tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde se represente la distribucin de
variaciones por intervalos de frecuencia y as comprender la informacin de manera ms
objetiva.

Diagrama de Pareto

En esta grfica se organizan los elementos en orden descendente de frecuencias. En

sta se aplica el "principio de pocos vitales, muchos triviales", o ley del 80-20, que sirve para
analizar las causas ms importantes que originan un problema.
Este diagrama se basa en el principio llamado de Pareto, establecido por Wilfrido
Pareto, quien seala que 20 % de las variables causa 80 % de los efectos, por lo que se le ha
denominado la ley del 80-20. El principio de Pareto establece que "Un pequeo nmero de
causas tiene gran efecto (pocos vitales) y muchas causas (muchos triviales) tienen slo
efectos menores; o sea que la mayora de los problemas se originan en 20 % de las causas".
No obstante que las causas de variacin de los factores en los procesos pueden ser
numerosas, algunas de ellas inciden en mayor grado, por lo que es conveniente tener en
cuenta que se requiere encontrar las pocas causas vitales que originan los productos
defectuosos o las fallas.

Figura 3.9. Diagrama de Pareto.

Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenmenos cuando se presentan
datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y de datos que presentan informacin
sobre operarios, maquinaria, materiales y condiciones de proceso. Por medio del diagrama
de Pareto es posible analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por producto, por
mquina, por turno, etc. Tambin se pueden desglosar y estudiar las causas que originan
un problema.
Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenmenos cuando se presentan
datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y de datos que presentan informacin
sobre operarios, maquinaria, materiales y condiciones de proceso. Por medio del diagrama
de Pareto es posible analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por producto, por
mquina, por turno, etc. Tambin se pueden desglosar y estudiar las causas que originan
un problema.

Diagrama de causa-efecto
 Este no es precisamente una tcnica estadstica, se le conoce tambin como el diagrama
de pescado o de Ishikawa. El diagrama de cauca-efecto es un mtodo que puede utilizarse
para identificarlas posibles causas de un problema. Los diagramas de pescado consideran
las relaciones causa y efecto que originan un problema. Las causas se determinan a partir
de una tormenta de ideas en que se enumeran las causas ms probables que originan las
variaciones en los atributos de calidad.
El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a la espina dorsal de
un pescado, en la cual la cabeza es la caracterstica de calidad en estudio o el efecto, y los
huesos principales representan en sus extremos las causas mayores o principales de las que
derivan huesos ms pequeos que indican las causas secundarias o menos importantes.
Generalmente cada causa mayor es una de las 5 M's (materiales, mano de obra, maquinaria,
mtodos y moneda). Una vez que se fea elaborado el diagrama se procede a determinar la
causa mayor y mediante la aplicacin de las otras herramientas se plantean alternativas de
solucin.
Es conveniente que al elaborar el diagrama de causa-efecto se observen los siguientes
lineamientos:

Reunir a todos los miembros que estn involucrados o relacionados con el proyecto,
para conocer todas las opiniones.
Designar a un lder o coordinador del grupo.
Todos los miembros deben comprender totalmente la definicin del problema.
Disear el diagrama causa-efecto en hojas de rotafolio o en pizarrn.
Discutir libremente acerca de las causas por el mtodo de "tormenta de ideas", el cual
consiste en que todos los participantes aportan ideas y que ningn participante
deber desconocer la opinin de los dems por muy absurda que esta parezca.
Figura 3.10. Diagrama de causa-efecto.
Estratificacin

Los diagramas de estratificacin sirven para analizar los datos en funcin de una
caracterstica comn y facilitan la clasificacin de los datos. Su objetivo final es "examinar
la diferencia entre los valores promedio y la variacin entre clases, para tomar acciones
correctivas si las hay, respecto a la diferencia". La aplicacin de esta tcnica tiene como
finalidad clasificar los problemas de acuerdo con los factores que los originan. En todos los
procesos los materiales estn sujetos a una serie de sistemas operativos para obtener el
producto final; dentro de stos siempre existe un sistema predominante que provoca la
mayor cantidad de material defectuoso. La identificacin de estos sistemas predominantes
es de gran utilidad para mejorar los procesos.
Mediante esta tcnica se pretende aislar las causas que pueden estar ocasionando una
variacin en los resultados, lo cual se logra al discriminar y agrupar por categoras los
factores que intervienen en el resultado o producto deseado. En una grfica de barras, en
el eje X se muestra cada una de las categoras que se han identificado, y en el eje de las Y,
el valor que dichas categoras estn alterando.
Gracias a la estratificacin puede apreciarse la importancia que ocupa cada causa en
cuanto al nmero total de incidencias. Esta herramienta se utiliza para justificar o tomar
decisiones con el fin de realizar acciones de mejora sobre las variables del proceso.

Figura 3.11. Estratificacin.

Diagrama de dispersin
 "Un diagrama de dispersin es un mtodo para representar en forma grfica la relacin
entre dos variables. ste permite observar la relacin que existe entre una supuesta causa
y un efecto."
Es muy importante ser objetivo en el anlisis de este diagrama, ya que correlacin no
necesariamente significa causalidad. En ocasiones pueden presentarse tendencias similares
en los desplazamientos de las variables de estudio, sin que una justifique a la otra. El
diagrama de dispersin se debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a
una variable cuando la otra cambia, con la finalidad de probar su interrelacin.

Figura 3.12. Diagrama de dispersin.

Grficas y cuadros de control

"Las grficas de control son diagramas lineales que se usan paralelamente al proceso de
produccin; es decir, que se hacen sobre la marcha, lo que permite observar el
comportamiento de una variable en funcin de ciertos lmites establecidos." Una grfica de
control es simplemente una grfica de desarrollo con lmites de control estadsticamente
determinados; estos lmites se denominan Lmite de control superior (LCS) y Lmite de
control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el
promedio de un proceso. Las dos grficas que se utilizan para que la informacin sea
medible son la de medias y la de rangos. Las grficas de medias se utilizan para verificar la
variacin de las medias o los promedios de las mediciones tomadas en cada muestra; por
otro lado, las grficas de rangos se emplean para verificar la variacin de los rangos de las
mediciones tomadas en cada muestra.
 Las partes de una grfica de control del proceso son: el eje horizontal, en el que se indica
la cantidad de subgrupos o muestras, el eje vertical, que muestra la caracterstica que se
est midiendo, y la lnea promedio, que es la lnea que muestra la media o el promedio de
los datos graneados. La grfica debe tener indicados dos lmites de control que se repre-
sentan con lneas horizontales punteadas. Existen cuatro tipos de grficas de control para
datos contables, tambin conocidas como grficas de control por atributos, que son np, p,
c y u. Los datos contables se refieren a nmeros enteros o porcentajes de datos, las grficas
np y p muestran la variacin en productos defectuosos y las grficas c y u muestran los
defectos de un producto.
Las grficas y cuadros de control facilitan el control del proceso, ya que muestran las
variaciones que rebasan los lmites de control establecidos como parmetros de calidad. En
el caso de que los datos estn dentro de los lmites, puede considerarse el proceso como
controlado; cuando una cantidad representativa de la muestra los rebasa, el proceso estar
fuera de control. Es aconsejable utilizarla cuando se necesite saber si la variabilidad de un
proceso es debida a causas aleatorias o a causas asignables.

Figura 3.13. Grfica de control.

Procedimiento para la aplicacin de las herramientas de calidad

El orden para aplicar las siete herramientas vara de acuerdo con la problemtica
especfica de cada organizacin. Sin embargo, enseguida se presenta una propuesta:

Figura 3.14. Diagrama de flujo para la aplicacin de las herramientas de calidad.

 1. Seleccin de un atributo de calidad, condicin o situacin que requiere mejorarse.
En esta etapa se define el problema mediante tormenta de ideas y participan el personal,
los supervisores y los operadores involucrados en el problema por ser analizado.
2. Anlisis de los procedimientos habituales. Mediante un diagrama de flujo de
proceso se identifica que parte del proceso est daado y su interrelacin con otras.
3. Determinacin de datos que deben recopilarse. Se utiliza el diagrama de causa-
efecto, Ishikawa o espina de pescado, a fin de identificar las causas ms probables del
problema bajo anlisis para decidir qu informacin recopilar.
4. Recopilacin de datos. Se obtiene la informacin necesaria de tal forma que sean
fciles de manejar mediante hojas de registro.
5. Anlisis de datos. Se ponderan las causas del problema para atacar las ms
importantes por su impacto al proceso, utilizando el diagrama de Pareto para datos
cualitativo y la grfica de dispersin para datos cuantitativos.
6. Evaluacin de la informacin. Responde a las preguntas Hay algo obvio? Son
necesarios ms detalles?, y su objetivo es analizar si hay suficiente informacin que sugiera
mejoras al proceso; la metodologa es la identificacin de causas.
7. Accin correctiva. El grupo gerencial efecta acciones de mejora que beneficien a la
organizacin en su conjunto, haciendo participar a los departamentos cuya intervencin
requiera la mejora propuesta.
8. Evaluacin de mejoras y planeacin de experimentos. El grupo de anlisis con ayuda
del personal especializado en estadstica evalan las mejoras a fin de alcanzar un nivel de
mejoramiento redituable mediante modificaciones planeadas al proceso y la
documentacin de sus resultados.
9. Monitoreo del proceso y registro de eventos no usuales. En esta etapa se mantienen
y controlan las mejoras permanentes y sistemticamente, auxilindose de grficas de
control.

Mtodo estadstico intermedio

Este mtodo incluye:

Teora de muestreo.
Inspeccin estadstica por muestreo.
Diversos mtodos para realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
Mtodo de utilizacin de pruebas sensoriales.
Mtodos para disear experimentos.

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de promocin de control de

calidad. Ha tenido mucho xito en Japn.
Mtodo estadstico avanzado

Se realiza generalmente por medio de la computadora y comprende:

Mtodos avanzados para disear experimentos.

Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Algunos de los problemas ms frecuentes que afrontan las organizaciones al utilizar

mtodos estadsticos en las industrias son:

Datos falsos y/o que no concuerdan con los hechos.

Mtodos deficientes para reunir datos.
Transcripcin errnea de los datos y clculos equivocados.
Valores anormales.
Mtodo de aplicacin equivocado.
Falta de escolaridad de los trabajadores en los pases subdesarrollados.

En la industria se emplean principalmente mtodos estadsticos para el anlisis. En ste

hay dos categoras importantes: el anlisis de calidad y el de procesos. Mediante el anlisis
de calidad se determina la relacin entre las caractersticas de calidad reales y las sustitutas.
El anlisis de procesos aclara la relacin entre los factores causales y los efectos, tales como
calidad, costo y productividad, cuando se efecta el control de procesos. Este control
intenta descubrir las causas que impiden el funcionamiento del proceso de manufactura,
con la finalidad de encontrar una tecnologa para el control preventivo.

Herramientas y mtodos complementarios del ciclo PHEA de Deming

Adems de las siete herramientas estadsticas bsicas del CTC, existen herramientas
complementarias para el ciclo PHEA:

Diagrama de afinidad

Se emplea para organizar grandes cantidades de informacin, se clasifican los

problemas y sus causas de acuerdo con sus relaciones; sirve para comprender, identificar y
relacionar las causas potenciales de un problema, as como sus soluciones. Las etapas para
elaborarlo son:

Definir el problema en forma de pregunta.

Mediante la tormenta de ideas, elaborar fichas de trabajo en las que se anoten
posibles soluciones.
 Desplegar las tarjetas y acomodarlas en grupos similares o de afinidad mutua.
Crear tarjetas de encabezado.
Dibujar el diagrama de afinidad. Trazar un crculo en torno a cada agrupamiento y
conectar ste con la tarjeta de encabezado. Discutir la posibilidad de hacer "sper
agrupamientos".
Analizar y estudiar los agrupamientos del diagrama de afinidad.

Figura 3.15. Diagrama de afinidad.

Grfica doble de interrelaciones

 Una grfica doble de interrelaciones es una herramienta que se emplea para organizar
problemas o aspectos complejos que implican muchas variables, estudia las relaciones
entre los elementos de un problema e identifica las causas raz y sus soluciones. A diferencia
del diagrama de causa y efecto, la grfica doble de interrelaciones permite que el equipo
de trabajo observe al mismo tiempo muchos efectos y trace la relacin entre dichos efectos
y varias causas, para identificar y eliminar las causas raz. Metodologa:

Plantear el asunto o problema en forma de pregunta.

Realizar una tormenta de ideas y registrarla en fichas de trabajo.
Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: esta
tarjeta da origen a alguna de las dems?
Revisar la grfica doble de interrelaciones.
Identificar causas y efectos raz. En cada tarjeta en la grfica doble de interrelaciones
revisada, contar las flechas que llegan y salen de ella; una causa raz es una categora
de la que sale una gran cantidad de flechas, un efecto raz es una categora a la que
llegan una gran cantidad de flechas.

Figura 3.16. Grfica de interrelaciones. (Fuente: Gitlow Howard,

Planificando para la calidad, Ventura, Mxico, 1990.)

Diagrama de rbol o diagrama sistemtico

 Un diagrama de rbol o diagrama sistemtico es una tcnica que se emplea para buscar
la forma ms apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo, o sea aquellas acciones que siguen
rutas lgicas para implantar un objetivo. Con demasiada frecuencia, los aspectos clave de
los diagramas de afinidad y de las grficas dobles de interrelaciones se desglosan hasta el
nivel ms profundo de detalle por medio de un diagrama de rbol. Para elaborarlo se
requiere:

Definir un objetivo o problema amplio que sea posible dividir en forma sistemtica en
acciones o medios.
Generar los encabezados de primer nivel del rbol. Discutir el objetivo preguntando:
qu se requiere para lograr este objetivo o solucionar el problema? Este nivel de
encabezado es el ms amplio y no deber representar puntos detallados de accin.
Representa los medios para alcanzar el fin.
Utilizar cada encabezado principal y preguntar: qu se debe hacer para alcanzar la
meta o resolver el problema?
Revisar el diagrama de rbol terminado. El diagrama de rbol queda completo cuando
ya no se crean ms niveles, en este caso, el equipo deber estudiarlo. Si el diagrama
es correcto, la implantacin de cada punto de accin dar origen al nivel inmediato
superior.

Figura 3.17. Diagrama de rbol.

Diagrama matricial
 Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las
correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas
matriciales; es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms
conjuntos de variables; con frecuencia se utilizan para representar las acciones necesarias
para mejorar un proceso o producto y designar a las personas responsables de llevarlo a
cabo. Los diagramas matriciales pueden adoptar cualquiera de las siguientes formas: de L,
de T, de Y, de X y de C. Metodologa.

Elegir las consideraciones clave. Qu tipos de informacin se desea mostrar en la

matriz?
Elegir la forma apropiada de matriz. L (dos consideraciones clave), T (tres
consideraciones clave con relaciones directas e indirectas), Y (tres consideraciones
clave con relaciones directas), X (cuatro consideraciones clave con relaciones directas
e indirectas), en forma de C (tres consideraciones clave con relaciones simultneas).
Definir los smbolos de relacin por emplear y crear una leyenda.
Concluir la matriz.

PERSON
AL
Direcc Super- Ingeni Produc Mantenimi Ofici
Curso
in visin eros cin ento na
Control o o o
estadstico del
proceso
Diseo de o o o

productos
Despliegue de o
calidad

Mejora de o o o o

procesos
Eficiencia de o o o o

equipos
Benchmarking o o o

Ingeniera o o o o

concurrente
Medicin o o o o

o = Visin = Trabajo

global especfico
 Figura 3.18. Diagrama matricial.

R E S U M E N

Los precursores ms destacados de la cultura de calidad fueron Ishikawa en Japn y

Deming en Estados Unidos de Amrica. Ambos aplicaron el control estadstico de proceso
para lograr la calidad total. Ishikawa propone el Control Total de Calidad (CTC), que a dife-
rencia del control de calidad tradicional se aplica en todas las reas de la organizacin,
incluyendo a los proveedores o clientes internos y a los clientes externos. Para Ishikawa, el
fin ltimo del CTC es lograr el bienestar de la humanidad. Deming, con su filosofa de los 14
pasos, las enfermedades mortales, los obstculos y la espiral de mejoramiento, realiza
importantes aportaciones para lograr la mejora continua en las organizaciones.
El control total de calidad de Ishikawa es una verdadera revolucin conceptual en la
gerencia, ya que sta implica formas de actuar diferentes, tales como: primero la calidad,
no las utilidades a largo plazo, orientacin hacia el consumidor y no hacia el producto, el
proceso siguiente es su cliente; derribar barreras y conflictos; todas las reas de las
organizaciones se consideran internamente como clientes; utilizacin de mtodos
estadsticos; respeto a la humanidad como filosofa administrativa; administracin
totalmente participativa y administracin interfuncional. Tanto Deming como Ishikawa
conceden una importancia al proceso de educacin para crear una cultura de mejora
continua.
La cultura de calidad se fundamenta en la aplicacin de mtodos estadsticos que se
dividen en tres categoras: mtodo estadstico elemental, mtodo intermedio y mtodo
avanzado. Dentro de stos el ms utilizado es el mtodo estadstico elemental conocido
tambin como las siete herramientas de calidad que son: hoja de verificacin, histograma,
diagrama de Pareto, estratificacin, diagrama de causa-efecto, diagrama de dispersin y
grficas y cuadros de control. Estas herramientas contribuyen a la deteccin de fallas y a la
mejora de la calidad.
 JURAN Y LA TRILOGIA

Josep M. Juran naci en Rumania en 1912, estudi Ingeniera elctrica y Leyes.

Desde 1924, se desempe como ingeniero industrial, asesor, director corporativo y
consultor en administracin. Ascendi hasta inspector en jefe de la Western Electric Co., y
fue profesor en la Universidad de Nueva York. Se le da mrito por el xito japons, debido
a que en 1954 visit Japn para impartir cursos sobre la administracin de la calidad.

CUADRO 4.1. Triloga de Juran.

Mejora de la calidad Planeacin de la calidad Control de calidad

1. Establecimiento de la
infraestructura.
2. Identificar proyectos
para la mejora.
3. Organizacin de 3. Traducir las
equipos de mejora.
Establecer equipos para
los proyectos.
4. Proporcionar recursos
a los equipos, formacin
y motivacin para:
Diagnosticar causas.
Solucin de los
problemas.
Prueba de efectividad.
Establecimiento de
controles.
1. Establecer las metas de 1. Elegir el sujeto de
calidad. control.
2. Identificar a los clientes 2. Seleccionar una unidad
y sus necesidades. de medida.
3. Establecer una meta
necesidades a nuestro para el sujeto de control.
lenguaje.
4. Desarrollar y disear 4. Seleccionar un sensor.
las caractersticas del
producto que responden
en forma ptima a las
necesidades del cliente,
minimizando los costos.
5. Desarrollar procesos 5. Evaluar el producto y el
para producir comportamiento real en
caractersticas que relacin con lo
satisfagan las planeado. Medir el
necesidades. desempeo real.
6. Establecer controles de 6. Comparar si los
proceso. objetivos planeados se
cumplieron con el
producto ofrecido.
7. Transferir operaciones. 7. Interpretar la diferencia
entre estndar y real.
8. Actuar sobre las
diferencias. Accin
correctiva.
 En 1940 fue el primero en comentar sobre la administracin de la Calidad, al decir
que las cuestiones tcnicas de Control de Calidad ya haban sido cubiertas, sin embargo, las
compaas todava no saban cmo administrar la calidad por lo que identific e incluy los
problemas de comunicacin, organizacin y coordinacin de funciones, en otras palabras,
el elemento humano. De acuerdo con Juran, si comprendemos las situaciones humanas
asociadas al trabajo, se resolvern los problemas tcnicos fcilmente. Esa comprensin es
requisito previo a cualquier solucin.
Juran es considerado como uno de los autores ms representativos del movimiento
de calidad total, ha publicado numerosos artculos y ensayos que han sido traducidos a
varios idiomas por ser textos de consulta obligados para comprender la cultura de calidad.
El mtodo utilizado por el Dr. Juran es conocido como la triloga de Juran porque se basa en
tres etapas:

1. Mejora de la calidad

Por medio de la mejora de la calidad se eleva la calidad a niveles no alcanzados, para

lo cual se llevan a cabo las siguientes actividades:

a) Establecer la infraestructura. Consiste en disear una estructura que permite

llevar a cabo los proyectos de mejora, mediante el establecimiento del consejo de
calidad, cuya funcin es promover, coordinar y lograr la mejora de la calidad en
todos los niveles de la organizacin. La creacin de el o los consejos de calidad es
imprescindible para llevar a cabo la triloga de Juran, ya que sus funciones bsicas
son:
Definir las polticas de calidad, es decir, los lineamientos para satisfacer las
necesidades del cliente.
Definir los objetivos estratgicos que son los resultados que se esperan obtener,
establecidos cuantitativamente a un tiempo determinado.
El despliegue de la funcin de calidad por medio de la cual se identifican las tareas
y asignan responsabilidades mediante la subdivisin de objetivos y asignacin de
los mismos a todos los niveles.
Proveer de recursos para lograr los objetivos.

b) Identificar proyectos de mejora. Consiste en identificar, seleccionar, definir y

difundir los proyectos de mejora de la calidad de todas las reas, mismos que son
aprobados y supervisados por los consejos de calidad.
c) Desarrollo de equipos. Se establecen polticas y se concientiza al personal para
lograr la mejora constante de la calidad mediante la integracin de equipos de
mejora.
d) Proporcionar recursos, motivacin y formacin a los equipos. Se capacita a los
miembros de los equipos y se les asignan todos los recursos necesarios con el fin
de diagnosticar las causas de las fallas, establecer medidas correctivas y lograr la
mejora.
 La mejora de la calidad es la creacin organizada de un cambio ventajoso, por medio
del comportamiento. No debe confundirse la mejora de la calidad con apagar "incendios".
Las formas de la mejora de la calidad son: desarrollo de nuevos productos para sustituir
modelos antiguos, adopcin de nueva tecnologa, revisin de los procesos para reducir los
ndices de error. Existen dos tipos de calidad: caractersticas del producto y ausencia de
deficiencias.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

Figura 4.1. Espiral de mejora.

En la espiral de mejora se plantea el mvil principal de toda organizacin son las

necesidades del cliente, por lo que para conservar o incrementar los ingresos por ventas, se
tienen permanentemente que desarrollar nuevas caractersticas del producto y nuevos
procesos para desarrollar esas caractersticas. La mejora de la calidad requiere de una
estructura, y en gran medida depende de la iniciativa y el liderazgo de la direccin. Un
sntoma comn en las organizaciones es que alrededor de un tercio de lo que se hace
consiste en rehacer lo que se hizo previamente.
Un proyecto es un problema que se tiene que resolver, y todas las mejoras tienen
lugar proyecto a proyecto. El rendimiento que otorga la mejora es elevado. "El mejor
negocio es el de la mejora de la calidad." Cada proyecto requiere de dos formas de
inversin: un diagnstico para descubrir las causas de la mala calidad y un remedio para
eliminar dichas causas.
 Si la empresa se dispusiera a conseguir el mismo rendimiento por medio de un
incremento en las ventas, la inversin necesaria tendra que ser 10 veces mayor.
Contradictoriamente, la inversin monetaria en la mejora de la calidad no es elevada ni
constante: si un proceso produce 80 % de artculos buenos, si se establece un plan de
calidad, puede obtenerse 90 96 sin invertir capital.

CUADRO 4.2. Obstculos y remedios para mejorar la calidad.

Obstculos Remedios
1. La ignorancia. Parte del 1. Educacin, capacitacin,
personal no est consciente de comunicacin, conocimiento del
que origina problemas de calidad. producto o servicio,
establecimiento de autointers.
2. La competencia entre las 2. Establecer mejora anual de la
prioridades. Las personas son calidad, suministrar informacin
incapaces de lograr la calidad a planificadores, proveer
porque tienen otros objetivos y objetivos, medidas, revisiones,
necesidades que para ellos tiene recompensas, participacin
mayor prioridad, debido a que las personal de los altos directivos
prioridades estn arraigadas en en el establecimiento de
las prcticas gerenciales y no dan objetivos, revisiones, etctera.
prioridad a la calidad.
3. Suboptimizacin. El logro 3. Participacin de clientes
local de la calidad interfiere en la internos y externos,
calidad global. Persecucin de planificacin de la calidad, en
objetivos locales en detrimento forma conjunta; optimizacin
del bien general. del comportamiento global.
4. Los mitos culturales. Las
personas mantienen ciertas
creencias o mitos relacionados
con la calidad pero que no tiene
bases en los hechos. Son un
obstculo para que la gente
realice su mejor esfuerzo y, por
tanto, obstaculizan el liderazgo
en calidad.

Aunque la inversin monetaria es mnima en la mejora de la calidad, sta no es gratis

y requiere de grandes inversiones en otros aspectos. El generar la estructura adecuada
implica dos niveles: establecimiento de la estructura para tratar los proyectos
colectivamente y llevar a cabo los proyectos individualmente. Segn Juran, existen
obstculos en la mejora de la calidad, para los cuales propone alternativas de solucin.

2. Planeacin de la calidad
 Este proceso debe llevarse a cabo en todos y cada uno de los niveles de la
organizacin, y consiste en determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos idneos para satisfacer dichas necesidades. Una de las herramientas
ms tiles es el mapa de carreteras en el que se grafican las distintas fases y las entradas y
los procesos para la planificacin de la calidad, estos son:

a) Identificar a los clientes. Aparentemente es un proceso fcil, sin embargo muchas

organizaciones no tienen bien definido quines son sus cuentes. En esta etapa se
puede utilizar el diagrama de flujo, en donde se representan los diversos pasos de
un proceso y su relacin.
b) Determinar las necesidades de los clientes. Para lo cual se clasifican a los clientes de
acuerdo con varias categoras bsicas: pocos clientes vitales, que son clientes
estratgicos de la empresa que compran grandes volmenes del producto o servicio
continuamente; muchos clientes, que incluyen aquella cartera de clientes que en
cantidad es grande pero que sin embargo adquieren pocos volmenes del producto,
y clientes internos, es decir, todos los miembros de la organizacin que intervienen
en el proceso. Tambin se determinan los distintos tipos de necesidades de los
clientes, tales como necesidades manifestadas, reales, percibidas, culturales, de uso
intencionado, etc. Para definir las necesidades de los clientes se pueden utilizar
distintas metodologas, entre las que destacan la investigacin de mercados, la
simulacin, la comunicacin y el mapa de carreteras.
c) Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa. Las necesidades de los
clientes se describen en cualquiera de estos lenguajes: lenguaje del cliente, lenguaje
del producto y lenguaje comn y corriente. Para determinar las caractersticas
especficas de calidad del producto, es indispensable elaborar un glosario (una lista
de trminos y conceptos en donde se definan claramente los estndares o las carac-
tersticas del producto que satisfacen las necesidades del cliente), adems de utilizar
normas, cdigos y mediciones. Un formato muy utilizado para clasificar las
necesidades de los clientes es la hoja de anlisis, tambin conocida como tabla o
matriz de calidad, en la que se relacionan las necesidades con las caractersticas del
producto.
d) Desarrollar caractersticas del producto que respondan en forma ptima a dichas
necesidades. Es un proceso creativo que se basa en el anlisis cuidadoso de los
factores internos y externos que influyen en el producto: competencia, avances
tecnolgicos, recursos y costos, con el fin de desarrollar las caractersticas del
producto que satisfagan las necesidades de los clientes. Algunas tcnicas utilizadas
en esta etapa son: estudios de capacidad de proceso, mtodos para evaluar los
costos de la mala calidad, rboles de decisin, diagramas de flujo, hojas de anlisis
y modelos y sistemas de datos.
e) Desarrollar procesos ptimos capaces de producir las caractersticas del producto.
Todos los procesos tienen una capacidad de funcionamiento y pueden simplificarse
mediante la aplicacin de algunas herramientas como la cuantificacin, la
normalizacin y la reingeniera.
 f) Transferir el proceso a las fuerzas operativas. Se refiere a la implantacin de todas
las etapas antes mencionadas mediante la capacitacin del personal que interviene
en cada una de las fases de este proceso.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.
 Figura 4.2. Mapa de carreteras para planificar la calidad.

CUADRO 4.3. Cmo pensar sobre la calidad.

Caractersticas del producto que

satisfacen las necesidades del Ausencia de deficiencias
cliente
Una mayor calidad capacita a las empresas para:
Aumentar la satisfaccin del cliente. Reducir los ndices de error.
Hacer productos vendibles. Reducir los reprocesos y desechos.
Ser competitivas. Reducir los fallos posventa y gastos de
garanta.
Incrementar la participacin en el Reducir la insatisfaccin del cliente.
mercado.
Proporcionar ingresos por ventas. Acortar el tiempo para introducir nuevos
productos en el mercado.
Obtener buenos precios. Aumentar los rendimientos y la
capacidad.
Mejorar los plazos de entrega.
El efecto principal repercute en las El efecto principal repercute en los
ventas. costos.
Generalmente, la mayor calidad cuesta Generalmente, la mayor calidad cuesta
ms. menos.
FUENTE: JOSEPH JURAN, LIDERAZGO PARA LA CALIDAD, DAZ SANTOS, MXICO, 1990.

3. Control de calidad

Se evala el comportamiento real en relacin con lo planeado y se establecen las

medidas correctivas para mejorar el proceso. Es aconsejable que intervengan todos los
empleados de la empresa, desde el director hasta los operarios, quienes deben ejercer el
autocontrol, requisito indispensable para lograr la calidad total. En la pirmide de control
se muestra claramente cmo debe ejercerse el control de calidad en cada uno de los niveles
de la empresa. El control por medios no humanos o automatizados comprende los procesos
a prueba de error automatizados que funcionan con poca o ninguna intervencin humana;
el control de mano de obra es aquel que se lleva a cabo por la mayora de los trabajadores
de la fbrica, y el control efectuado por supervisores y gerentes se basa en resmenes de
datos y generalmente tiene lugar despus de los hechos.
 Fuente: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico,
1990.

Figura 4.3. PIRMIDE DE CONTROL DE LA CALIDAD.

Para llevar a cabo el control es necesario que exista previamente una planificacin y
definicin de objetivos y unidades de medida de calidad que deben fundamentarse en
sensores o mtodos e instrumentos. El punto de partida del control son las mediciones y
observaciones realizadas por sensores tecnolgicos y humanos que utilizan mtodos
estadsticos. La accin correctiva tiene como finalidad eliminar fuentes de deficiencias
crnicas y espordicas con el fin de descubrir las causas y proporcionar remedios o acciones
correctivas. Todo lo anterior se realiza por medio de las herramientas estadsticas que
facilitan la comprensin de procesos y productos, y se complementan con un sistema de
recompensas, que enfatizan la importancia de la calidad con respecto a otras funciones.
La finalidad del autocontrol es mantener el proceso ampliado, para lo cual Juran
propone el bucle de retroalimentacin. En este, el sensor evala el comportamiento o los
resultados del proceso, comunica al rbitro quien recibe informacin sobre el objetivo o el
estndar, el rbitro compara el comportamiento real con el objetivo; si la diferencia exige
una accin, el rbitro activa un accionador, quien realiza los cambios necesarios para lograr
los objetivos. Todos los empleados, desde el director hasta los operarios, intervienen en el
control de calidad e integran el bucle, de esta manera, el autocontrol se vuelve general y
existe en todos los niveles.
Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en un objeto de control en
torno al cual se aplica el bucle de retroalimentacin.
FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

Figura 4.4. El bucle de retroalimentacin de Juran.

Para cada objeto de control se establece un objetivo y una medida de calidad

integrada al sensor. La planificacin para el control establece las caractersticas del
producto necesarias del cliente y los procesos necesarios para producir dichas
caractersticas. Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en objeto de
control, alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentacin.
El establecimiento de las medidas de la calidad para el control requiere unidades de
medida y sensores, en los que se efectan mediciones como, comportamiento del
producto, calidad de la competencia, comportamiento de la mejora de la calidad, costo de
la mala calidad, deficiencias del producto y del proceso, comportamiento de los macro-
procesos, de las unidades organizativas y de los directores.
Para cada objeto de control es necesario tener un objetivo de calidad, ste debe ser
medible, alcanzable y susceptible de ser logrado por todo el personal. Los objetivos de
producto y proceso se basan en el anlisis tecnolgico; y los objetivos de los departamentos
y personas, en el comportamiento histrico.
Los elementos de la medida de la calidad son:

Unidad de medida, es la cantidad definida que permite la evaluacin con nmeros.

Sensor o dispositivo de deteccin, cuya funcin es reconocer la informacin que se
convierte en un medio para medir el comportamiento real.
 Capacidad de ajuste, se refiere a los medios de ajuste del proceso para que
correspondan a los objetivos.

Los elementos de anlisis para evaluar la calidad del producto y proceso son:

Significancia estadstica, se analiza el cambio real del producto o proceso, cambio

aparente que surge de la variacin casual.
Significancia econmica, se establecen prioridades segn la significancia econmica.
Tendencia y pocos vitales, ayuda predecir acontecimientos futuros.

Este proceso se realiza convirtiendo a los trabajadores en rbitros; cuya funcin es

determinar la conformidad del proceso, comparar la medida de conformidad del proceso
con el objetivo y definir la conformidad del producto por medio de la autoinspeccin. De
esta forma los operarios deciden si el proceso cumple con los requisitos de la calidad.
Para la accin correctiva se realiza un diagnstico que comprende la comparacin
del producto y del proceso antes y despus del problema, as como la reconstruccin de la
cronologa.
El control de la calidad es el proceso empleado con el fin de cumplir con los
estndares establecidos para la prevencin de cambios adversos. Las etapas para el control
son:

1. Seleccionar el sujeto de control, considerando clientes internos y externos tanto a

nivel tecnolgico (producto) como administrativo (relacin de clientes), tendencias
financieras, costos, etctera.
2. Elegir una unidad de medida que permita evaluar dicha caracterstica en nmeros.
3. Establecer una meta para el sujeto de control (meta: legitimar, validez oficial,
medible, factible, equitativa; todos los indicadores del mismo nivel).
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en relacin con la unidad de
medida: personal administrativo, sistema de datos, personal de operacin,
instrumentos tecnolgicos, inspectores o auditores.
5. Medir el desempeo real.
6. Comparar si los objetivos se cumplieron.
7. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta.
8. Tomar medidas correctivas, si es necesario, sobre la diferencia.

La medicin es bsica en los tres procesos (triloga) porque es una fuente silenciosa
de accin. En la etapa de control de calidad se obtienen retroalimentacin y advertencias
sobre los problemas de calidad; durante la planeacin de la calidad se cuantifican las
necesidades del cliente y las capacidades del producto y los procesos y en el mejoramiento
de la calidad se motiva a la gente y se proporciona prioridad a las oportunidades de
mejoramiento, para diagnosticar las causas y estudiar los problemas crnicos detectados
en el control.
Fuente: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

FIGURA 4.5. DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE JURAN.

La planeacin de la calidad debe colocar al empleado en un estado de autocontrol,

ste es el dominio completo que tiene una persona y que le permite lograr los resultados
planeados y, por tanto, responsabilizarse de los resultados. Las condiciones que se deben
proporcionar a las personas para lograr el estado de autocontrol son:

Conocimiento sobre lo que deben hacer (las ganancias presupuestadas, la

programacin y la especificacin).
Conocimiento sobre su desempeo. Medicin de la calidad, ganancia real, tiempo, el
grado de conformancia con las especificaciones.
Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplirse las
metas.

Para Juran, la triloga debe aplicarse a toda la organizacin y comprende:

Macroprocesos. Sistemas intrnsecamente multifuncionales, constan de mltiples

segmentos o microprocesos.
Microprocesos. Se ejecuta dentro de una sola unidad organizativa funcional, esta
actividad consta de mltiples operaciones.
 Juran propone 10 etapas para efectuar el proceso de calidad:

1. Formular la poltica de calidad.

2. Estimar las dimensiones.
3. Seleccionar los proyectos.
4. Proveer los recursos.
5. Garantizar que se ejecuten las soluciones del proyecto.
6. Establecer medidas necesarias.
7. Proveer la revisin y coordinacin del proceso.
8. Brindar reconocimientos.
9. Evaluar y comunicar resultados.
10. Mantener mejoramiento en productos, procesos y sistemas. Las herramientas de
Juran son:

Diagrama TRIPROL (proveedor, procesador, cliente). Se aplica a todos los equipos

procesadores. Se presenta grficamente la importancia de la calidad y su interrelacin
en todos los procesos: El proceso siguiente es su cliente.
Diagrama de flujo. Ayuda para la mejora de procesos.
Matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por realizar.
Bucle de retroalimentacin.
Mapa de carreteras para planificar la calidad. Establece los pasos para satisfacer las
necesidades de los cuentes.
Espiral. Describe la secuencia de las actividades del proceso de mejora.
Hoja de anlisis. Tambin conocida como matriz o tabla de calidad, es una herramienta
utilizada en un enfoque estructurado a la planeacin de la calidad, rene un gran
volumen de informacin en forma condensada.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

FIGURA 4.6. EL DIAGRAMA TRIPROL

CROSBY Y LA FILOSOFA "CERO DEFECTOS"

Philip B. Crosby naci en West, Virginia, en 1926. Fue ejecutivo y empresario, se

gradu de Western Reserve University. Despus de estar de servicio naval en la Guerra de
Korea, empez a trabajar en el Control de Calidad como inspector de hnea, en 1979 funda
Philip Crosby Associates (PCA) en Florida. En 1991 se retira de PCA y comienza Career IV,
Inc., para ayudar al desarrollo de ejecutivos.
Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir del
compromiso de la alta direccin y de una filosofa en la que todos los miembros de la
organizacin comprendan que slo es posible lograr la calidad por medio de un cambio de
cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con
dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente. Las aportaciones ms
importantes de Crosby son:

La vacuna-procalidad

Para que una empresa termine con los costos del incumplimiento debe de vacunarse
mediante tres acciones administrativas: la determinacin, la educacin y la implantacin.
Crosby seala que "la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de
los requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes, debe vacunarse". Los
ingredientes bsicos de la vacuna Crosby son:

Integridad. El director general debe comprometerse para que el cliente reciba todo lo
que se le ha prometido y tener la conviccin de que la empresa slo va a prosperar
cuando todos y cada uno de sus miembros piensen y acten de esta manera. Por otra
parte, los directivos tambin deben estar convencidos de que la accin gerencial es
una funcin integral que precisa de calidad en todos los niveles y que el futuro de la
empresa depende de su capacidad para lograr que el personal realice las tareas bien
desde la primera vez. Los empleados debern reconocer que de la precisin e
integridad de su trabajo depende la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Sistemas. El elemento bsico de esta vacuna es el sistema de educacin en calidad que
garantiza que todos los empleados hablen un lenguaje comn y comprendan que su
nica funcin y misin dentro de la empresa es lograr la calidad. Los sistemas tambin
incluyen los costos de no calidad y el nfasis que toda la accin de la compaa debe
dirigirse a la prevencin de defectos que sirve de base para la mejora continua.
Comunicaciones. Debe existir una comunicacin constante y fluida con todo el
personal, con el fin de que se conozca la informacin acerca del proceso de "cero
defectos" y las realizaciones logradas en este sentido. La comunicacin comprende
programas de reconocimiento en todos los niveles y un mtodo que permita a cada
miembro de la empresa identificar los errores, los despilfarros o cualquier otro costo
de no calidad.
Operaciones. Se debe capacitar a los proveedores para que entreguen los insumos
adecuados. En el proceso de "cero defectos", los procedimientos, los productos y los
sistemas deben evaluarse y probarse antes de implementarse y la actividad de
capacitacin debe ser de rutina.
Polticas. stas deben de ser claras e inequvocas, para lograr la funcin de calidad que
es la prevencin y "cero defectos". Crosby destaca que los crculos de calidad y las
estadsticas representan una mnima parte de la tarea encaminada a la calidad. Las
 fases del cambio para obtener cero defectos son: conviccin de la direccin,
compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversin de la cultura
organizacional. Las tres estrategias administrativas de la vacuna Crosby son:
determinacin, educacin e implantacin.

Determinacin

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn

dispuestos a tolerar por ms tiempo la no calidad, reconocen que sus propias acciones
constituyen el nico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la
organizacin y toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento
conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad:

1. Calidad se define cmo cumplir con los requisitos. Este principio dice que para
mejorar la calidad, todo el personal debe estar consciente de que se requiere nacer las cosas
bien desde la primera vez; pero para lograr esto, los directivos tienen que establecer
claramente los requisitos que deben cumplir los empleados, suministrar los medios nece-
sarios para cumplir con los requisitos y dedicar todo su tiempo a capacitar y ayudar al
personal a cumplir dichos requisitos.
2. El sistema de la calidad es la prevencin. Es ms fcil y menos costoso prevenir los
errores que corregirlos. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por tanto,
hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Siempre lograr salir
adelante la organizacin que convierta a la prevencin como parte esencial de la vida diaria.
3. El estndar de realizacin es 'cero defectos'. Al proponer el concepto "cero
defectos", Crosby afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de su
desempeo; por tanto, no deben establecerse "niveles de calidad" o estndares de trabajo,
sino ms bien un estado ideal de trabajo. "Cero defectos" es hacer lo planeado en el
momento acordado; hacer bien las cosas desde la primera vez; tomar en serio los requisitos.
Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y atencin, las cuales
se eliminan con una mayor capacitacin, un cambio de actitud y la renovacin de los valores
morales del personal.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Una forma de evaluar la
calidad dentro de la empresa consiste en costear todo lo que se tenga que realizar por haber
hecho las cosas mal, "costos de no calidad", que incluyen desde correcciones hasta
reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos
a cambio de los defectuosos. Crosby indica que la determinacin de estos costos sirve para
saber en qu grado una organizacin est mejorando en su calidad, adems de que su
clculo permite definir los factores estratgicos para plantear acciones correctivas.

Educacin

Una vez que en la empresa existe la determinacin para conseguir la calidad de sus
productos y terminar con los problemas, se requiere de un programa de educacin continua
para todo el personal. El punto de partida de la filosofa Crosby es la educacin. Este autor
sugiere que la educacin sea impartida por los directivos de la compaa, quienes debern
capacitarse como instructores, e incluir los siguientes temas en la educacin del personal:
la necesidad de mejorar la calidad, conceptos fundamentales para el mejoramiento de la
calidad, identificacin de requisitos, medicin del incumplimiento, prevencin del in-
cumplimiento, la necesidad de un estndar de realizacin, el precio del incumplimiento,
campaa "cero defectos", eliminacin del incumplimiento, tcnicas de desarrollo de
equipos para la eliminacin de problemas, compromiso de la empresa y capacitacin de
proveedores para propiciar la calidad.
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano y continuo para que todos
comprendan los cuatro principios absolutos y el proceso de "cero defectos", con la finalidad
de propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Crosby propone que los cursos de
capacitacin se impartan en los siguientes niveles:

Ejecutivos. Para que los ejecutivos comprendan su posicin como causantes de

problemas y sean promotores del mejoramiento de la calidad.
Gerentes. Con el objetivo de que los gerentes defiendan y luchen por el mejoramiento
de la calidad.
Personal en general. Con el propsito de concientizar al personal acerca de la
importancia de la calidad, para que apliquen los conocimientos adquiridos y
comprendan con hechos reales los conceptos estudiados.

Implantacin

La educacin es esencial, sin embargo de nada sirven los conocimientos si no se

aplican. En el caso de "cero defectos", la ejecucin requiere que se lleven a cabo ciertas
acciones que permitan cambiar la cultura y el estilo de administracin de la organizacin,
de tal manera que stas se orienten hacia el cumplimiento de los requisitos, la prevencin
y el "cero defectos". El proceso de instalar el mejoramiento de la calidad nunca termina, es
una cultura que no se puede lograr de la noche a la maana, y cambiar una cultura no
implica ensear a las personas un conjunto de tcnicas nuevas o remplazar sus estndares
de comportamiento por nuevos patrones, es cuestin de promover valores y propiciar
modelos de conducta, lo cual slo se obtiene modificando las actitudes, y este proceso
requiere de tiempo.
La cultura de una organizacin va a cambiar cuando todos los empleados dominen
el lenguaje comn de la calidad y entiendan su compromiso personal en la promocin del
mejoramiento de la calidad. La implantacin consiste en establecer el proceso de
mejoramiento dentro de la organizacin en forma metdica con el fin de dirigir el cambio
por la va correcta, para lo cual Crosby propone 14 pasos:

1. Compromiso de la direccin. La alta direccin debe elaborar una poltica de calidad;

el tema principal de discusin en sus reuniones debe ser la calidad. Por otra parte, es
conveniente efectuar plticas peridicas sobre este tema con todo el personal, adems de
realizar todas las acciones que reflejen un compromiso real con el mejoramiento de la
calidad. Es necesario emitir una poltica de calidad de la organizacin que defina el
compromiso con la calidad, el que deber tener prioridad sobre todas las reas y ser
definida en trminos concretos.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas cuyo
propsito sea guiar el proceso de calidad y promover su evolucin. El equipo tendr un
presidente y un coordinador; ste deber ser alguien que tenga fcil comunicacin con la
alta gerencia para establecer la estrategia general por seguir. El equipo para el
mejoramiento de la calidad debe tener una direccin clara, un lder firme y establecer
polticas sobre lo que se debe hacer, as como el tiempo para lograrlo. El equipo de mejora
representa una de las partes clave del proceso, ya que su propsito es guiar el proceso,
promover su evolucin y brindar coordinacin y apoyo. Un equipo de mejora deber inte-
grarse con representantes de todas las reas y sus miembros deben de asegurar la calidad
de tal manera, que no sea necesario verificarla cada momento; todos los participantes
deben poseer el mismo nivel de conocimientos y preparacin respecto al proceso para el
mejoramiento de la calidad.
3. Medicin. El personal debe conocer su trabajo y el mtodo para evaluarlo, pues as
todos sabrn cmo y hacia dnde se dirigen. Por medio de la medicin, los requisitos de
cada funcin se consolidan y definen especficamente. Las mediciones claras son un medio
para determinar qu tan bien se realiza el trabajo. Crosby considera que el trabajo es un
proceso que comprende insumo, proceso y producto, y propone que cada uno de estos
elementos sean medidos.

4. El costo de la calidad. Consiste en establecer un procedimiento para determinar el

costo de las actividades y utilizarlo como medida del mejoramiento de calidad (cuarto
principio absoluto de calidad). Los costos de calidad deben implantarse como un proceso
gradual y determinarse e incorporarse al proceso normal de administracin para que se
conviertan en un estmulo positivo en el proceso de mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Se debe concientizar al personal por medio de
informacin, acerca de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen
con "cero defectos". Adems, las personas deben conocer las acciones que realiza la
direccin con respecto a la calidad, para comprobar el compromiso que tiene la misma con
el proceso de calidad.
6. Accin correctiva. Se refiere a establecer un sistema de correccin, basado en
informacin relevante de los problemas y el anlisis detallado de las causas que los originan,
para eliminarlos.
7. Planear el da "cero defectos". Elaborar un plan o programa para efectuar una
convivencia social de la empresa, en la que participen oradores que representen a los
clientes, el sindicato, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estn
interesados en la calidad y en los resultados, para establecer el da a partir del cual se
trabajar con "cero defectos".
8. Educacin del personal. Despus de que los directivos comprendan los cuatro
principios absolutos, se deber educar al personal con el fin de concientizarlo para que sea
menos tolerante a los defectos y errores, lo que dar como resultado la calidad deseada.
Crosby propone un sistema completo de educacin de calidad que proporcione una
capacitacin estndar, este sistema comprende 30 horas de clase, adems de tareas para
realizar en el lugar de trabajo. Cada sesin consiste en la proyeccin de un video que explica
el concepto o el tema, unas prcticas que permiten que el participante aplique el tema y
por ltimo se realiza un debate con el fin de individualizar el tema relacionndolo con la
empresa. Esto requiere una inversin de tiempo y dinero por parte de la organizacin
interesada en mejorar la calidad, que se traduce en grandes progresos.
9. Da "cero defectos". En esta fecha se lleva a cabo lo planeado por la organizacin,
ninguna actividad tendr defectos, la direccin reafirmar sus intenciones acerca de la
calidad frente a sus empleados, clientes, proveedores y autoridades. El da "cero defectos"
se celebra con el fin de que la direccin se presente y haga un compromiso formal ante
todos, de tal manera que sea obligatorio el cumplimiento del "cero defectos".
10. Fijar metas. Esta etapa se realiza despus de determinar y obtener mediciones, su
finalidad es fijar nuevas metas u objetivos que se definen por los equipos de calidad y que
se encaminan hacia "cero defectos". Las metas debern de ser en lo posible escogidas por
el grupo y representadas en una grfica que se encuentre a la vista de todos; su objetivo
final es, por supuesto, "cero defectos".
11. Eliminar las causas de error. Se solicita al personal que seale los problemas
existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para de esta manera resolver las
causas de error, de tal manera que se establezcan medidas correctivas.
12. Reconocimiento. Es muy importante organizar la entrega de premios o
reconocimientos a los empleados que se consideren como "modelos de calidad" o que
hacen bien las cosas sin necesidad de presin. La eleccin de estas personas estar a cargo
de los propios empleados. El reconocimiento a los empleados tiene mltiples ventajas, ya
que se motiva al personal eficiente y valioso, adems de que se proporciona una descripcin
clara de los resultados de la calidad.
13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con
objeto de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la eliminacin de
problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar "cero
defectos". Todos los profesionales de calidad se renen y aprenden unos de otros, con base
en los avances y resultados.
14. Repetir todo el proceso. En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en
el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener
an mayores mejoras. Es aconsejable que despus de dos aos de actividad el equipo de
mejoramiento de calidad transfiera todas sus responsabilidades a un equipo nuevo. La
finalidad es que se desarrollen nuevas formas de hacer las cosas y se propongan mejoras
sustanciales. A medida que el mejoramiento de calidad se vuelve una forma perdurable de
vida que se convierte en parte de la cultura de la empresa, el proceso adquiere mayor
rapidez y permanencia.

El sistema Crosby inicia como todo esfuerzo debe iniciar, con el involucramiento de
la alta direccin y la formacin de un comit de calidad, posteriormente se centra en lograr
un ambiente en el que todos participen corrigiendo fallas para lograr "cero defectos", bajo
la idea comn de que esto se lograr con prevencin. Como se explic anteriormente, los
resultados se miden mediante los costos de calidad.

Filosofa Crosby

La filosofa Crosby integra una serie de formas de pensar y actuar; algunos de sus
postulados ms importantes son:

La clave de tomar riesgos consiste en tomarse el tiempo necesario para fijar los
requisitos y determinar con claridad todo aquello que se sabe sobre la calidad.
"Cero defectos" es hacer lo planeado en el momento acordado: requisitos claros,
capacitacin, actitud positiva y planeacin.
"Cero defectos" es hacer las cosas bien desde la primera vez.
"Cero defectos" es resultado de pensar en todo lo que se necesita.
Las actitudes slo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de una
empresa, no antes.
Las buenas ideas basadas en conceptos firmes encuentran muchas dificultades para
que las entiendan las personas que se ganan la vida haciendo las cosas al revs.
Cambiar el proceso nacional nos va a tomar algn tiempo, pero exigir el cambio es la
mejor forma de iniciarlo.
Lo que ha hecho que los japoneses tengan buenos resultados en calidad ha sido la
dedicacin que en ello han puesto sus altos directivos.
Si se pretende administrar una organizacin como es debido, todos los miembros de
sta deben comprender su propsito. Cada empleado debe conocer el organigrama
de su organizacin y comprender el papel que desempea en el contexto general de
las operaciones.
La mayora de los trabajadores padecen de frustracin e insatisfacciones, debido a que
consideran a las tareas especficas que desempean carentes de importancia y
significado.
El propsito de una empresa consiste en ayudar a su personal a vivir con dignidad,
brindndole un trabajo significativo, un ingreso decente y la oportunidad de hacer
aportaciones a la sociedad.
El proceso de mejoramiento de la calidad es progresivo. No es posible pasar de la
oscuridad a la luz en un solo brinco.
La integridad y la medicin son las piedras angulares de la ciencia, y de ellas trata
precisamente el proceso de mejoramiento de la calidad.
No se fracasa al poner en marcha el mejoramiento de la calidad. Nadie empeora por
ello y no hay quien no mejore.
Una de las partes fundamentales del proceso de mejoramiento de calidad es el
establecimiento de requisitos muy claros entre el proveedor y el comprador.
Las leyes y la disciplina ayudan, pero la integridad y un trato justo son la clave.
 Otra de las grandes aportaciones de Crosby es el cuadro de madurez de la calidad, por
medio del cual es posible efectuar un diagnstico de la organizacin.
 CUADRO 4.4. Cuadro de madurez de la administracin de la calidad

Categoras de Etapa 1
Etapa II Despertar Etapa III Ilustracin Etapa IV Sabidura Etapa V Certeza
medicin Incerlldumbre
Actitud y No entienden a la Reconocen que la Al ir realizando el Participacin. Consideran a la
comprensin de la calidad como una administracin de la proceso de Se entienden los administracin de la
direccin. herramienta de calidad puede ser de mejoramiento de principios absolutos calidad una parte
direccin. utilidad, pero no calidad, se aprende de la administracin esencial del sistema
Tienden a culpar al estn dispuestos a ms de de la calidad. de la compaa.
departamento de proveer el dinero o administracin de Reconocen su papel
calidad por los tiempo para llevarla calidad; se da ayuda personal al dar un
"problemas de a cabo. y ms apoyo. nfasis continuo.
calidad".
Situacin La funcin de calidad Se nombra un El departamento de El gerente de calidad El gerente de calidad
organizacional de la est oculta en los encargado de calidad calidad bajo la alta es un ejecutivo de la pertenece al comit
calidad. departamentos de ms enrgico, pero direccin; toda la compaa; reporte de direccin.
ingeniera o el nfasis principal informacin es eficaz de la situacin La principal
produccin. an est en la incorporada y el y accin preventiva. preocupacin es la
La inspeccin evaluacin y en sacar gerente desempea Se ocupa de asuntos prevencin. La
probablemente no el producto. Todava un papel en la del consumidor y calidad encabeza la
forma parte de la es parte de la administracin de la proyectos especiales. gestin.
organizacin. produccin o de compaa.
nfasis en la algn otro
evaluacin y la departamento.
seleccin.
Manejo de los Se afrontan los Se forman equipos Se establece Se identifican los Excepto en los casos
problemas. problemas conforme de trabajo para comunicacin para la problemas en sus ms raros, se
stos se presentan; atacar los problemas accin correctiva. etapas iniciales de previenen los
no se resuelven; ms importantes. desarrollo. problemas.
 definicin Nadie solicita Se afrontan Todas las funciones
inadecuada; muchos soluciones a largo abiertamente los estn abiertas a
gritos y acusaciones. plazo. problemas y se sugerencias y
resuelven de manera mejoras.
ordenada.
Costo de la calidad Reportado: Reportado: 3 % Real: Reportado: 8 % Real: Reportado: 6.5 % Reportado: 2.5 %
como porcentaje de Desconocido Real: 18% 12% Real: 8 % Real: 2.5%
ventas. 20 %
Acciones para el No existen Se intentan Implantacin del Se contina con el El mejoramiento de
mejoramiento de la actividades iniciativas proceso de 14 pasos. proceso de 14 pasos la calidad es una
calidad. organizadas. No se "motivacionales" a y se inicia la etapa de actividad normal y
entienden estas corto plazo. asegurar (actuar con continua.
actividades. certeza).
Resumen de la "No sabemos por Es absolutamente Por medio del La prevencin de Sabemos por qu no
postura de la qu tenemos inevitable tener compromiso de la defectos forma parte tenemos problemas
compaa con problemas con la siempre problemas direccin y al rutinaria de nuestra con la calidad.
respecto a la calidad." con la calidad? mejorar la calidad operacin.
calidad. estamos
identificando y
resolviendo nuestros
problemas.
FUENTE: Philip Crosby, Calidad sin lgrimas, CECSA. Mxico, 1987.
 CUADRO 4.9. Cuadro resumen de autores, aportaciones y metodologas de calidad.
Deming
Qu? Calidad: Grado predecible de
cumplimiento de requisitos y de
costo satisfactorio del mercado.
Filosofa: Espiral de la mejora
continua.
CONCEPTO
Definir el proceso.
Identificar las caractersticas de
calidad del proceso.
Mantener el proceso bajo
observacin y control.
Definir las caractersticas de
calidad.
Mejorar sistemticamente el
proceso.
Cmo? 14 pasos:
1. Crear constancia en el
propsito de
mejorar.
METODOLOGA
2. Adoptar la nueva filosofa a
no
permitir defectos.
3. No depender de la inspeccin
masiva.
4. Nueva poltica de compras,
no
contratar proveedor por precio. 8. Utilizacin de mtodos
5. Mejoramiento del sistema.
Ishikawa
Calidad: Sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo y mejoramiento de
la calidad, realizados por
diversos grupos en una
organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y
servicios a los niveles ms
econmicos y que sean
compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes.
Filosofa: CTC.
Control Total de la Calidad
(CTC):
1. Proceso siguiente: el cliente.
2. Se inicia y termina con
educacin.
3. Crculos de control de calidad.
4. Compromiso de la direccin.
5. Da una verdadera garanta de
calidad.
6. Administracin participativa.
7. Auditora de control de
calidad.
estadsticos.
 6. Instituir mtodos modernos 9. Primero la calidad, no las
de utilidades
capacitacin en el trabajo. a corto plazo.
7. Supervisin del mejoramiento 10. Respeto a la humanidad.
incesante. 11. Orientacin al consumidor.
8. Liderazgo para asistir gente y
mquinas (erradicacin del
temor).
9. Impulsar la comunicacin,
eliminar
temores (eliminar barreras
organizacionales).
10. Eliminar metas numricas
arbitrarias
(eliminar slogans, carteles y
lemas
para trabajadores).
11. Remplazo de la
administracin por
cifras por el mejoramiento
incesante.
12. Promover el orgullo por el
trabajo.
13. Educacin y recapacitacin
para
todos.
14. Crear estructuras para la
mejora
continua, repetir el proceso.
Con Siete herramientas. Siete herramientas de calidad:
HERRAMIENTA

qu? 1. Diagrama de Pareto.

2. Grfica de control.
3. Histograma.
4. Estratificacin.
5. Diagrama de dispersin.
6. Hoja de verificacin.
7. Diagrama causa-efecto
(pescado).

Juran Crosby
Calidad: Enfoque sistemtico para Calidad: Entidad alcanzable, medible y
cumplir y establecer los objetivos de rentable que puede ser incorporada una
calidad para toda la empresa. vez que se desee hacerlo, se entienda y
se est preparado para un arduo
Las caractersticas que responden a las trabajo. Calidad es cumplir con los
necesidades del cliente: requisitos, es hacer bien las cosas a la

Ausencia de deficiencias.
Adecuacin al uso.
Triloga de Juran
) Planificacin de la calidad. Se 3. Implantacin:
desarrollan
productos y procesos para satisfacer las
necesidades del cliente
b) Control de la calidad. Mantener el
proceso en
su estado de planificacin.
c) Mejora de la calidad. Medio para
elevar las cuotas de calidad mediante
proyectos de mejora.
Etapas:
1. Formulacin de la poltica de calidad.
2. Estimacin de las dimensiones
3. Proceso de seleccin de proyectos.
4. Provisin de recursos.
5. Garantizar que se ejecuten las
soluciones del proyecto.
6. Establecimiento de medidas
necesarias.
7. proveer la revisin y coordinacin del
proceso.
8. Brindar reconocimientos.
9. Evaluar y comunicar resultados.
10. Mantener mejoramiento en
productos, procesos y sistemas.
Control Estadstico de Proceso (CEP):
1. Grficas de control.
2. Control estadstico de la calidad.
3. Control estadstico de procesos:
Recoleccin de datos.
Anlisis por medio de herramientas.
Aplicacin del concepto de
capacidad del proceso.
primera, prevenir defectos y costos de
incumplimiento.
Filosofa: "Cero defectos."
1. Determinacin.
2. Educacin.
Compromiso de la direccin.
Equipos para el mejoramiento de la
calidad.
Medicin de la calidad.
Evaluacin del costo de la calidad.
Conciencia de calidad.
Accin correctiva.
Planeacin del programa de "cero
defectos".
Entrenamiento a supervisores.
Da de "cero defectos". . Fijacin de
metas.
Eliminacin de causas de los errores.
Eliminacin de causas de los errores. .
Reconocimiento.
Encargados de mejora de la calidad
(consejos de calidad).
Hacerlo de nuevo.
1. Costos del incumplimiento.
2. Herramientas estadsticas.
3. Cuadro de madurez de la calidad (son
cinco
etapas):
a) Despertar.
b) Instalacin.
c) Sabidura.
d) Certeza.
e) Incertidumbre.
 RESUMEN

Dos de los autores ms connotados en el mbito de la calidad y que son considerados

como promotores de la calidad total son Joseph Juran y Philip Crosby.
El mtodo de Juran es conocido como la triloga porque se basa en tres etapas:
mejora, planeacin y control de la calidad. Algunas de las aportaciones ms importantes de
este autor son el bucle de retroalimentacin, el mapa de carreteras y el proceso de
mejoramiento integrado por 10 pasos.
Crosby es el creador de la filosofa "cero defectos" que comprende la vacuna
procalidad y las tres estrategias administrativas: determinacin, educacin e implantacin.
En la etapa de determinacin destacan por su importancia los cuatro principios absolutos:
calidad se define como cumplir con los requisitos, el sistema de calidad es la prevencin, el
estndar de realizacin es "cero defectos" y la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. En la etapa de educacin Crosby propone capacitacin en todos los niveles
y en la de implantacin de los 14 pasos. Otra de las grandes contribuciones de Crosby es el
cuadro de madurez de la calidad.
El control estadstico de procesos con sus tcnicas, los crculos de calidad, los equipos
de mejora, los costos totales de calidad y la reingeniera son herramientas muy importantes
ya que constituyen la infraestructura de la cultura de calidad.
Los costos totales de calidad generalmente no son calculados en la contabilidad
tradicional, sin embargo, representan un porcentaje sustancial de los costos de una
organizacin y son aquellos que resultan de la suma de los costos de no calidad y los costos
de calidad. Los costos de no calidad son aquellos que se originan por hacer las cosas mal:
reprocesos, productos defectuosos, rechazos y prdidas de clientes, entre otros. Los costos
de calidad provienen de la utilizacin de mtodos y procesos para lograr la calidad y eliminar
la no calidad, y se clasifican en costos de prevencin, que incluyen ingeniera de calidad,
ingeniera de procesos y capacitacin, y costos de evaluacin, que comprenden inspeccin
y pruebas.
Los crculos de calidad son grupos pequeos de trabajadores de una misma rea, de
carcter voluntario y permanente, que se renen con la finalidad de mejorar el proceso. Los
equipos de mejora son grupos de gerentes o personal de mandos medios, de diversas reas,
de carcter temporal, que se renen para mejorar procesos, sistemas y estructuras o crear
proyectos para incrementar la calidad. Mediante los crculos de calidad y equipos de mejora
se promueve la calidad y la participacin del personal de las reas de la organizacin en la
mejora de procesos.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos
apoyada en los sistemas informticos, para lograr una mejora continua en la satisfaccin de
las necesidades del cliente. Existe la tendencia de considerar a la reingeniera como un
enfoque ms "avanzado" que la calidad total, sin embargo, es una herramienta de la cultura
de calidad ya que sirve para disear procesos y estructuras que la propicien.
La ISO 9000 es un modelo de aseguramiento de calidad que garantiza el sistema de
calidad que genera el producto de las empresas en los ramos de manufactura y servicio,
que comprende un conjunto de lineamientos o normas internacionales de calidad. La
finalidad de ISO 9000 es proporcionar confianza al comprador de que existe calidad
garantizada en los productos y servicios. La ISO 9000 es indispensable para las empresas
que deseen ser competitivas a nivel mundial, porque es un requisito para ingresar a los
mercados internacionales.