INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

UNIDAD I

ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL

CATEDRTICO:
FERNANDO HERNNDEZ Y AGUIRRE

PRESENTA:
HUERTA FERNNDEZ ROSAURA

ORIZABA VERACRUZ 02 DE DICIEMBRE DE 2017

CONTENIDO
INTRODUCCIN DE LA ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL 5

ACTIVIDAD INTEGRADORA UNIDAD 3 ................................................................ 6

ENSAYO ..................................................................................................... 12

BIBLIOGRAFA ........................................................................................... 18

PERT Y CPM .............................................................................................. 18

MAPA MENTAL 2 ....................................................................................... 23

BIG DATA ................................................................................................... 24

MAPA MENTAL UNIDAD 3 ........................................................................ 26

ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL ..................................................................... 27

MAPA MENTAL UNIDAD 4 ........................................................................ 27

PROYECTO FINAL POR LA DERECHA BHO ...................................... 28

1.- Planteamiento del problema .................................................................. 34

2.- Justificacin ........................................................................................... 37

3.- Objetivo general .................................................................................... 38

4.- Estado del arte ...................................................................................... 38

4.1 Japn ......................................................................................... 38

4.2 China .......................................................................................... 40

4.3 Francia ....................................................................................... 41

4.4 Brasil .......................................................................................... 41

5.- Marco Terico ........................................................................................ 42

5.02 La importancia de la administracin de proyectos ....................... 42

5.03 Ventajas para la administracin profesional de proyecto ............. 42

5.04 Fases de la administracin de proyectos ..................................... 44

5.05 ndice ........................................................................................... 45

 5.06 Estado del arte............................................................................. 46

5.07 Metodologa ................................................................................. 46

5.08 Conclusin ................................................................................... 47

5.09 Planteamiento del problema ........................................................ 47

5.10 Justificacin ................................................................................. 48

5.11 Objetivo general........................................................................... 49

5.12. Objetivos especficos .................................................................. 49

5.13. Actividades del proyecto ............................................................. 50

5.14 Matriz de asignacin de responsabilidades ................................. 50

5.14. Organigrama ............................................................................... 52

5.16 Clasificacin del organigrama ...................................................... 52

5.17 Matriz de precedencias ................................................................ 52

5.18 Matriz de Tiempos ....................................................................... 53

5.19 Red de actividades ...................................................................... 53

5.20 Trazado de red de actividades..................................................... 54

5.21 Ruta crtica................................................................................... 55

5. 22 Tabla de tiempos de holguras de los eventos............................. 56

5. 23 PERT y CPM .............................................................................. 58

5. 24 Mtodo Siemens ......................................................................... 60

5.25 Grfica de avance y de rendimiento ............................................ 66

6.- Metodologa ........................................................................................... 67

6.02 Actividades del proyecto. ......................................................... 68

6.03 Matriz de asignacin del puesto ............................................... 73

6.04 Organigrama ............................................................................ 74

6.05 Matriz de responsabilidad por actividad ................................... 74

 6.06 Matriz de tiempo de realizacin de actividades ........................ 75

6.07 Construccin de la red del proyecto ......................................... 77

6.08 Clculo de la red crtica por el mtodo CPM (mtodo del camino
crtico) .............................................................................................. 78

6.09 Calculo de la red crtica por el mtodo pert (tcnica de

evaluacin y revisin de proyectos) ................................................. 80

6.10 Mtodo SIEMENS .................................................................... 84

6.11 Mtodos de control (grfica de avance y grfica de rendimiento).

......................................................................................................... 87

7.- Desarrollo .............................................................................................. 88

7.01 Identificacin del Proyecto ....................................................... 88

7.02 Actividades del proyecto: ......................................................... 93

7.04 Organigrama ............................................................................ 95

7.04 Matriz de Responsabilidades por actividad .............................. 95

7.04 Matriz de tiempos de realizacin de las actividades ................ 96

7.05 Construccin de la red del proyecto ......................................... 96

7.08. Clculo de la ruta crtica por el mtodo CPM .......................... 97

7.09 Aplicacin del Mtodo PERT en el Proyecto Por la derecha

Bho................................................................................................ 98

7.10 Mtodo Siemens .................................................................... 100

7.11 Grafica de avance .................................................................. 104

7.12 Grafica de rendimiento ........................................................... 104

8.- Conclusin ........................................................................................... 104

9.- Resumen ............................................................................................. 106

9.1 Planteamiento .......................................................................... 106

9.2 Objetivo general ....................................................................... 106

 9.3 Objetivos especficos ............................................................... 106

9.3 Desarrollo ................................................................................. 107

9.4 Costos del proyecto .................................................................. 110

9.4 Grfica de avance .................................................................... 111

10.- Bibliografas ....................................................................................... 111

11.- Anexos............................................................................................... 112

CONCLUSIN DE LA ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL .108

ANEXOS DE LA ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL ............................. 119
INTRODUCCIN DE LA ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL
En el siguiente documento se observar todas las actividades que se realizaron durante
todo el curso de Administracin de Proyectos Agosto Diciembre, as como el seguimiento
que se dio al proyecto que se eligi desde el inicio para ir desarrollndolo durante el curso,
obteniendo de esta forma el proyecto final.

El documento se encuentra dividido por temas y subtemas que contiene el curso, para
facilitar la visualizacin, con la finalidad de que toda persona que lea este archivo
comprenda el contenido del mismo, es por ello que se decidi agregar mapas mentales para
que de forma visual se de a entender de qu trata cada unidad.

Asimismo, el documento cuenta con un ndice con el objetivo de que fcilmente se

encuentren los temas que se desean estudiar, as como anexos los cuales estn integrados
por documentos que, aunque no son de gran importancia como el contenido del curso, se
agregaron con la finalidad de que el profesor encargado del curso pudiera observar las
actividades extras que realiz el alumno.

La finalidad de que el alumno realice la actividad integradora final es de que rena toda la
informacin vista durante el curso, para cuando se desee consultar algn tema que no haya
quedado claro, el alumno pueda verificarlo en el archivo final.

Cabe recalcar que la actividad integradora final incluye el resultado del proyecto final, por
lo que se sugiere observar el proceso para que se llegar a la propuesta Por la derecha
bho, ya que fue este proyecto en el que se brind empeo y esfuerzo durante todo el
curso.
ACTIVIDAD INTEGRADORA UNIDAD 3

EXAMEN EXPLORATORIO

1.- Defina el concepto administracin de proyectos

Es la tcnica para realizar proyectos de manera eficaz

2. Qu finalidad tiene para un ingeniero industrial domine un proceso de administracin

de proceso? .

Tiene como finalidad controlar adecuadamente un proceso

3. Defina ampliamente el concepto de administracin de proyectos.

4. Cules son las etapas fundamentales de administracin de proyectos y para qu

sirven?

5. Qu es la representacin de un proyecto en red y cuales tcnicas conocen para

hacerlo?

6. Para optimizar un proyecto mediante una red existen mtodos mencione dos de ellos y
descrbalos brevemente.

7. En que consiste el control y cierre de proyecto y cules son sus graficas bsicas?
MAPA MENTAL 1
SUBJECT

PROGRAMA INSTALADO
USO DE SUBJECT (CALENDARIO)
GRFICA DE GANTT
ENSAYO

INTRODUCCIN

Alguna vez te has preguntado de donde proviene el xito de las empresas, como
obtuvieron un gran crecimiento siendo tan pequeas o cmo le hicieron para
colocarse en el nmero uno. Bueno la respuesta es simple y abarca tan solo tres
palabras; Administracin de proyectos.
Algunos piensan que la respuesta consiste en el dinero y es verdad es un factor,
pero de nada sirve tener poder adquisitivo si no se administra de forma adecuada.
En realidad, hay muchos factores que influyen para que una empresa prospere y
sea reconocida en diferentes partes del mundo. Para que todo eso suceda se debe
iniciar con un proyecto.
Una vez escuch que las grandes empresas nacen de pequeas ideas, y es que la
mayora de veces cuando se expresan las ideas pocos son los que creen que se
tendr xito. De la misma manera ocurre con un proyecto, aunque se sabe que
funcionar muy bien, se llega a sentir el miedo al fracaso y que no sea aceptado por
la sociedad.
Lo primero que se debe tener muy claro es el objetivo, para qu es necesario que
se d a conocer el proyecto; para ser reconocido, para ser famoso, para brindar
ayuda a la sociedad o simplemente para generar dinero (eso es lo que la mayora
quiere).
Si no se tiene una idea clara sobre un proyecto aqu se presenta el siguiente
ejemplo.
Este proyecto consiste en una mejora dentro del Instituto Tecnolgico de Orizaba
donde actualmente los alumnos se encuentran cursando carreras de; ingeniera
industrial, electrnica, elctrica, qumica, mecnica, sistemas y gestin empresarial.
Imagina que son ms de 1000 estudiantes y que solo existen dos pasillos para
trasladarse a los salones, el pasillo central y el pasillo lateral, se logra detectar el
problema?
Te preguntars porque, supn que quieres llegar al saln L1 que en este caso es el
ltimo edificio y tener que pasar por el pasillo principal, la mayora de las veces se
topan con grupos de estudiantes que ocupan todo el pasillo para caminar, y a eso
smale que se tiene 5 minutos de retraso, ahora s se detecta problema?
El proyecto tiene como objetivo fomentar una cultura peatonal, y aunque no se va a
generar dinero servir para brindar ayuda a la comunidad estudiantil. Ese es un
ejemplo de que no siempre consiste en convertirse en una persona millonaria,
aunque el dinero es un factor que influye mucho, ya que en nuestro caso para
emprender el proyecto necesitaremos de cierto porcentaje para colocar
sealizaciones, pintura para sealar dos carriles, material (folletos) para que
conozcan el proyecto, y otros ms. Es por ello que la administracin de proyectos
ser de gran ayuda durante la realizacin del proyecto.
Se debe tener en cuenta que para implementar un proyecto consta de conocer
trminos bsicos y los pasos necesarios para la elaboracin adecuada.
Es por ello que durante el escrito se tratarn temas como; Qu es un proyecto?,
Qu es la administracin de proyectos?,Para que sirve la administracin de
proyectos en la ingeniera industrial? fases de un proyecto, objetivos de un proyecto,
y muchos ms, una sugerencia es que se contine con la lectura para conocer ms
sobre estos temas, que sern de gran ayuda si, al igual que yo estas planeando
emprender un proyecto.

DESARROLLO
Se empezar por definir Qu es un proyecto? Es un conjunto de actividades
planificadas que tiene como objetivo la optimizacin de recursos mediante una
metodologa en un tiempo determinado.
La razn de un proyecto es alcanzar objetivos generales y especficos dentro de los
lmites que imponen un presupuesto, (en este caso se refiere al capital con que
cuenta la empresa), y dentro de un tiempo determinado previamente definidos.
Para definir el objetivo general se debe estar cien por ciento seguro sobre el impacto
que dar como resultado la resolucin de la problemtica, dicho de otra forma, que
es lo que quieres lograr con tu proyecto y siempre responde a la pregunta Para
que hacer el proyecto?
Los objetivos especficos tienen que ver con los objetivos generales, por lo que es
recomendable que se proponga en primer lugar el objetivo general
Una vez comprendido lo que es un proyecto el siguiente paso es conocer las fases
para su elaboracin.
FASES DE UN PROYECTO

Es importante conocer las fases para que sea sencillo la elaboracin, hay autores
que manejan diferentes etapas, pero en mi opinin y en base a lo aprendido en
clase basta con 5 etapas para la preparacin y el resultado final.

- Inicio

En esta etapa se realizar la seleccin del proyecto por lo que es recomendable

realizar una lluvia de ideas, para que de esta forma se conozcan las ventajas y
desventajas para que sea fcil la seleccin

Dentro de esta etapa es preciso seleccionar el equipo de trabajo, un consejo es

saber muy bien quienes estarn colaborando en el proyecto, ya que ser el
mismo equipo con el que se concluir, por lo que es recomendable que
presenten gustos e ideas en comn para que de esta manera puedan
intercambiar ideas con el fin de proponer propuestas de mejora para lograr una
calidad en el proyecto.
Es preferible que sea un equipo especializado en el tema y de igual forma
compartir la misma visin para garantizar el xito.
La confianza en s mismo es el primer secreto del xito. Ralph Waldo Emerson.
Durante esta etapa tambin se deben plantear las actividades, esto se refiere a
toda la planeacin que se realizar hasta el cierre del proyecto.
Un ejemplo es, retomando el proyecto de fomentar la cultura peatonal se
eligieron las siguientes actividades
1. Observar la situacin actual en materia de cultura peatonal
2. Analizar el problema real de movilidad en el instituto
3. Investigacin documental de antecedentes
4. Crear reglamento de circulacin
5. Definir el modelo de sealamiento
6. Cotizacin de recursos
7. Obtener recursos
8. Delegar responsabilidades (organigrama)
9. Presentar problemtica y solucin propuesta a directivos
10. Obtener autorizacin y planear ejecucin del proyecto
11. Calendarizar el proyecto
12. Ejecucin del proyecto
13. Retroalimentacin y ajuste del proyecto

La eleccin de actividades tiene como objetivo llevar una metodologa que

llevar al cierre del proyecto, bsicamente es todo lo que se realizar durante el
tiempo establecido.

- Planeacin

En esta etapa el director de proyectos debe realizar la planeacin del

proyecto y una de las ventajas es que el director no se encuentra trabajando
solo, ya que cuenta con un equipo de trabajo especializado, para ello se
 encuentra el gerente de costos que se encargar de administrar los recursos
con los que cuenta la empresa.
En esta etapa se debe calendarizar las actividades que se seleccion para
saber en que plazo de realizar cada una.
Por lo que se recomienda elaborar una tabla con las actividades y las fechas
que se va a establecer, para posteriormente ir seleccionando las actividades
que se van a ir cumpliendo, tomando en cuenta el tiempo lmite.

- Ejecucin

Esta seccin en cuando ya se tiene definido cada una de las actividades y

completadas para poner en marcha el proyecto.
Es una de las etapas ms importantes ya que todo lo que se plane se pondr
a prctica, por ejemplo, en el caso de fomentar la cultura peatonal, como se
ha visto durante el escrito, despus de la seleccin de actividades y
monitorear que se han cumplido, prosigue por dar a conocer el reglamento
peatonal, implementar las sealizaciones por medio de pintura blanca
dividiendo los pasillos en carriles (izquierdo/derecho), ya que esto indicar
que la forma correcta de caminar es guindonos por la mano derecha.

- Control

Es aqu donde se detectan las fallas que se pueden presentar del proyecto,
por ejemplo, que los estudiantes y profesores estn en desacuerdo con el
reglamento y se tenga que realizar alguna correccin, o implementar alguna
mejora para que la comunidad estudiantil apoye al proyecto.

- Resultados o reporte final

Es aqu cuando se logra que el proyecto ha sido aceptado, por ejemplo, la

comunidad estudiantil y profesores se encuentran transitando el instituto por
 dos carriles, favoreciendo el flujo de personas, ya que con mayor facilidad se
puede llegar a los puntos deseados evitando demoras y accidentes.
Es la demostracin de que se han cumplido con cada una de las actividades
planteadas y adems de que el proyecto ha sido aceptado.

QU ES LA INGENIERA INDUSTRIAL?

Esta carrera tiene la combinacin de disciplinas como: ergonoma, higiene y

seguridad industrial, estudio del trabajo, estadstica, Administracin de proyectos y
otras.
Todo este conjunto, crean una de las mejores carreras que ser capaz de dirigir
eficazmente la empresa para llevarla a un gran xito.
Mediante la mejora continua para aumentar la produccin del proceso que realice
la empresa.

PARA QUE SIRVE LA A DMINISTRACIN DE PROYECTOS EN LA INGENIE RA

INDUSTRIAL?

Mediante la administracin de proyectos se logra alcanzar con objetivos a corto,

mediano y largo plazo mediante tres usos bsicos; planeacin, desarrollo y control
optimizando tiempo y recursos.

BENEFICIOS

- Organizacin
- Comunicacin con el equipo de trabajo
- Toma de decisiones
- Optimizacin de recursos
 - Optimizacin de tiempo
- xito

CONCLUSIN

Gracias a las tcnicas que nos ofrece la administracin de proyectos es posible

emprender un proyecto y tener xito. Para ello es necesario conocer los conceptos
bsicos que sern de gua para ir desarrollando el proyecto.
La administracin de proyectos es fundamental para cualquier empresa por muy
pequea que sea, ya que cumplir la misin, visin, los objetivos especficos, y el
objetivo general.
Es importante adoptar esta prctica administrativa en la empresa ya que permitir
potencializar la productividad, mediante la optimizacin de recursos y tiempo.

*Referencias que se tomaron para realizar el ensayo

BIBLIOGRAFA
Jcome, W. H. (Febrero). La construccin de un flujo de caja.

Ordoez, F. J. (24 de Marzo de 2014). El Universal Quertaro.

PERT y CPM
Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos
que comprenden un gran nmero de actividades. Si la duracin de cada actividad
es conocida con certeza, el Mtodo del Camino o Ruta Crtica (CPM) puede ser
empleado para determinar cul es el tiempo requerido para completar el proyecto.
El mtodo CPM tambin permite identificar cuales actividades pueden ser atrasadas
sin afectar la duracin total del proyecto. Si la duracin de las actividades no es
conocida con certeza, la Tcnica de Revisin y Evaluacin del Programa (PERT)
puede ser empleado para determinar la probabilidad de que un proyecto termine
antes de un periodo definido.
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un
proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades
han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades
predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva
actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica, cada actividad
es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o ms
actividades.
DIFERENCIAS ENTRE LOS GRFICOS PERT Y EL MTODO DE LA
RUTA CRTICA

El conocimiento de los puntos de divergencia existentes entre los grficos PERT y

CPM permite adquirir una mejor comprensin del propsito y las posibilidades de
cada una de estas metodologas. As, los grficos PERT:

Se basan en la creacin de una red orientada a eventos.

Emplean estimaciones de tiempo para actividades que no son tan precisas,

ni necesitan ser definitivas.

Se utilizan sobre todo en proyectos de investigacin y desarrollo, en

particular los de naturaleza no iterativa.

Se apoyan en mtodos probabilsticos.

 Los grficos PERT son eficaces para la planificacin del tiempo en un
proyecto.

La metodologa PERT supone que el coste vara de forma directamente

proporcional al tiempo. Si ste aumenta, los costes se incrementan y
viceversa, por lo que se centra toda la atencin en minimizar el tiempo de
modo que se consigan resultados de costes mnimos. Podra decirse que en
PERT, el tiempo es el factor de control.

Mientras que en el mtodo de la ruta crtica:

La red CPM se orienta a las actividades.

La duracin de las mismas se debe determinar con un grado razonable de

precisin.

Este mtodo se aplica a la gestin de proyectos ms complejos, como los

de construccin.

Se apoya en un modelo determinista.

Una de sus principales ventajas es que permite controlar el tiempo y el

coste, mejorando la visin a la hora de planificar.

Para esta metodologa, la optimizacin de costes tiene una importancia

primordial, considerndose como el factor de control. El tiempo para la
realizacin del proyecto depende de esta capacidad.

Los grficos PERT se pueden aplicar a cualquier campo que exija una planificacin
controlada para llevar a cabo objetivos definidos, sin embargo, si los proyectos
aumentan de complejidad o es preciso centrar una mayor atencin en los costes,
hay que recurrir a CPM. La combinacin PERT/CPM permite llevar a cabo una
asignacin de recursos ms precisa y con menor margen de error, adems de
facilitar el control y el seguimiento de los trabajos a lo largo de toda la fase de
ejecucin del proyecto.

ETAPAS DE CPM

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes
pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y
cul debe seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar
la duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

PERT

El mtodo PERT (Project Evaluation and Review Techniques) es un algoritmo

basado en la teora de redes diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El
resultado final de la aplicacin de este algoritmo ser un cronograma para el
proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del mismo, y la clasificacin
de las actividades segn su criticidad.
El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilsticos, considerando
tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del
mtodo CPM que supone tiempos determinsticos.

CONCEPTOS BSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso
de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de
una actividad dependa de la finalizacin de 2 o ms actividades distintas) se debe
recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen
ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las

actividades A y B inician al mismo tiempo.
MAPA MENTAL 2
BIG DATA
- Cada da producimos y almacenamos inmensas cantidades de datos, Eron
Kelly dice que, en los siguientes cinco aos, la humanidad generar ms
informacin en comparacin con la que generamos en los ltimos 2000 aos.
 Big Data nos permite extraer, procesar y presentar grandes volmenes de
informacin para tomar decisiones adecuadas. Por medio del anlisis de
grandes volmenes de informacin para encontrar datos inconexos.

La oferta en el mercado de Big Data presenta varias divisiones asociadas a

los componentes del mercado de proveedores de servicios de anlisis de Big
Data que incluyen software y soluciones, hardware y capacidad de
almacenamiento.

APLICACIN
- En otros casos, hay empresas que utilizan esta informacin para optimizar
procesos y obtener resultados en menos tiempo, lo cual afecta tambin al
coste total. La compaa farmacutica Bristol-Myers Squibb, al
adoptar tecnologas Big Data, consigui reducir el tiempo de las simulaciones
de ensayos clnicos hasta en un 98%.

Utiliz Amazon Web Services (AWS) para construir un portal seguro donde
almacenar la investigacin de pruebas clnicas a demanda realizadas por
cientficos y as pudo establecer unas reglas y minimizar los costes tcnicos.
Pruebas que antes tardaban 60 horas en realizarse ahora se realizan en 1,2
horas en la nube de AWS.

En el mismo sector de las empresas farmacuticas, Procter & Gamble ha

sido capaz de integrar en una nica herramienta informacin sobre la manera
en que los consumidores utilizan diariamente sus productos.
MAPA MENTAL UNIDAD 3
ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL
MAPA MENTAL UNIDAD 4
PROYECTO FINAL POR LA DERECHA BHO

TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

INSTITUTO TECNLICO DE ORIZABA

POR LA DERECHA BHO

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

CATEDRTICO: FERNANDO Y AGUIRRE HERNNDEZ

RESPONSABLE DE PROYECTO: RODGUEZ VILLA FLIX

 POR LA DERECHA BHO
Integrantes del equipo:
Anselmo Jimnez Josu Nathanael
Caballero Bez Jess Alberto
Corts Sarmiento Luis Albero
Crusaley Herrera Fernando Rafael
Daz Guzmn Jos Eduardo
Figueroa Garca Osvaldo
Garca Vargas Jonathan Mauricio
Hernndez Demeneghi Jorge
Huerta Fernndez Rosaura
Martnez Torres Jos Mara
Monteros Rodrguez Sergio
Palmeros Domnguez Mitzi Guadalupe
Rodrguez Villa Flix
Snchez Quilacio Irvin
Vzquez Herrera Jos Alberto
NDICE
1.- Planteamiento del problema 34
2.- Justificacin 37
3.- Objetivo general 38
4.- Estado del arte 38
4.1 Japn 38
4.2 China 40
4.3 Francia 41
4.4 Brasil 41
5.- Marco Terico 42
5.02 La importancia de la administracin de proyectos 42
5.03 Ventajas para la administracin profesional de proyecto 42
5.04 Fases de la administracin de proyectos 44
5.05 ndice 45
5.06 Estado del arte 46
5.07 Metodologa 46
5.08 Conclusin 47
5.09 Planteamiento del problema 47
5.10 Justificacin 48
5.11 Objetivo general 49
5.12 Objetivos especficos 49
5.13 Actividades del proyecto 50
5.14 Matriz de asignacin de responsabilidades 50
5.14 Organigrama 52
5.16 Clasificacin del organigrama 52
5.17 Matriz de precedencias 52
5.18 Matriz de Tiempos 53
5.19 Red de actividades 53
5.20 Trazado de red de actividades 54
5.21 Ruta crtica 55
5. 22 Tabla de tiempos de holguras de los eventos 56
5. 23 PERT y CPM 58
5. 24 Mtodo Siemens 60
 5.25 Grfica de avance y de rendimiento 66
6.- Metodologa 67
6.02 Actividades del proyecto. 68
6.03 Matriz de asignacin del puesto 73
6.04 Organigrama 74
6.05 Matriz de responsabilidad por actividad 74
75
6.06 Matriz de tiempo de realizacin de actividades 75
6.07 Construccin de la red del proyecto 77
6.08 Clculo de la red crtica por el mtodo CPM (mtodo del camino crtico) 78
6.09 Calculo de la red crtica por el mtodo pert (tcnica de evaluacin y revisin
de proyectos) 80
6.10 Mtodo SIEMENS 84
6.11 Mtodos de control (grfica de avance y grfica de rendimiento). 87
7.- Desarrollo 88
7.01 Identificacin del Proyecto 88
7.02 Actividades del proyecto: 93
7.04 Organigrama 95
7.04 Matriz de Responsabilidades por actividad 95
7.04 Matriz de tiempos de realizacin de las actividades 96
7.05 Construccin de la red del proyecto 96
7.08 Clculo de la ruta crtica por el mtodo CPM 97
7.09 Aplicacin del Mtodo PERT en el Proyecto Por la derecha Bho 98
7.10 Mtodo Siemens 100
7.11 Grafica de avance 104
7.12 Grafica de rendimiento 104
8.- Conclusin 104
9.- Resumen 106
9.1 Planteamiento 106
9.2 Objetivo general 106
9.3 Objetivos especficos 106
9.3 Desarrollo 107
9.4 Costos del proyecto 110
 9.4 Grfica de avance 111
10.- Bibliografas 111
11.- Anexos 112
1.- Planteamiento del problema
En la sociedad civilizada actual el transporte y la capacidad de movimiento de las personas
constituye una de las necesidades bsicas. Desde dirigirse al lugar de trabajo hasta
trasladarse a un mercado donde se compraran los artculos y alimentos necesarios en la
vida diaria.

Prcticamente las personas obligatoriamente se necesitan trasladar para sobrevivir la

mayora de las personas dependen de un buen sistema de transporte y de las buenas
condiciones de las vas de comunicacin (escaleras, caminos, pasillos, entre otros). No se
puede entender un desarrollo en la movilidad de las personas sin que las vas sean
sustentables, se considera una va o medio de transporte sostenible cuando logra
contribuir de forma eficiente y positiva en la necesidad de trasladarse de un punto a otro,
desde luego se tiene que considerar un sistema de esta naturaleza ante la tendencia del
aumento en la poblacin pues resulta difcil que las masas logren desplazarse mediante un
sistema poco eficiente.

El aumento de la poblacin y por tanto la necesidad de movilidad es un reto importante

para un sistema de vas peatonales. Si bien el cambio tecnolgico representa una ventaja
para idealizar un sistema de transporte eficiente (Bandas transportadoras, escaleras
elctricas, ascensores, entre otros) quizs la limitante sea el presupuesto dado que resulta
un costo demasiado elevado.

Hablando en trminos locales, se estima que al menos 60% de la poblacin ser urbana,
generando as un incremento de movilidad nunca antes vista, se habla que las ciudades y
pueblos crecen con gran rapidez al grado de provocar una sobresaturacin en las vas de
comunicacin peatonales ocasionando problemas de trfico, aunado a esto, la deficiente
infraestructura con la que se cuenta y la escasa cultura de movilidad aumentan las
posibilidades de colisin de las vas peatonales.

En el Instituto Tecnolgico de Orizaba no es la excepcin, ni se puede excluir de los

problemas de movilidad que se presentan en el exterior. Es observable que a medida que
aumenta la poblacin, mayor es la demanda que tiene la institucin por albergar a
estudiantes que desean terminar una licenciatura, sin embargo, la institucin presenta
rasgos de sobrepoblacin al atender las demandas de la misma.

Los problemas observados que pudieran y que se estn presentando son la saturacin de
las vas peatonales como: pasillos, andadores y escaleras. Los problemas se dan por
mltiples factores, algunos de ellos son: la limitada dimensin de las vas peatonales con
respecto a la magnitud de estudiantes que circulan por minuto sobre las mismas, la escasa
cultura en materia de movilidad peatonal pues no existe una lgica de flujo en la
comunidad o bien la falta de sealizacin en las vas que indiquen a la poblacin
estudiantil la forma correcta de movilizarse.
Quizs algunos de los problemas sean difciles de atacar, por ejemplo, resultara
demasiado costoso cambiar las dimensiones de un pasillo central, o los pasillo en las aulas,
se habla incluso de la modificacin estructural de la institucin por lo que no es viable esta
opcin, sin embargo los problemas que si se pueden atacar y que posiblemente sean los
que ocasiones la saturacin de las vas son por ejemplo concientizar a la poblacin de la
necesidad que cambiar la cultura de movilidad peatonal.
Lo que se propone o pretende llegar con la ejecucin del proyecto Por la derecha Bho
es precisamente solucionar el problema de movilidad mediante la implementacin de
sealamientos y reglamentos de transporte peatonal en toda la institucin para que de
esa manera se logre un movilidad eficiente, segura y eficaz.

Figura 1. Alumnos ocupando ambos carriles en el pasillo central del primer piso.
 Figura 1.4 Alumnos descendiendo por
Figura 1.3 Alumnos ocupando ambos
las escaleras, utilizando ambos
carriles en el pasillo central del
carriles.
segundo piso.
 Figura 1.6 Alumnos estticos, obstruyendo el
Figura 1.5 Estudiantes obstruyendo el paso de los otros alumnos.
paso en escaleras.

2.- Justificacin
Todos cuentan con un medio de transporte como
bicicleta, motocicleta, automvil entre otro. Sin embargo, en algn momento pasan al
papel de peatones y es ah cuando se dan cuenta de que la forma en que caminan y se
movilizan no es la adecuada y afecta de manera directa la fluidez de la poblacin.

A manera de respuesta y ante la necesidad de un medio de transporte efectivo y las vas

peatonales eficientes que se requieren en el instituto tecnolgico de Orizaba para la
magnitud poblacional con la que cuenta y atendiendo a la problemtica que se presenta
da con da en las instalaciones, se requiere de la implementacin de un proyecto tal que
coadyuve a la formacin de una cultura peatonal similar a la presentada en las regiones
del mundo ms desarrolladas, especficamente en la cultura Japonesa, quienes de manera
impresionante circulan con gran fluidez por las vas de comunicacin evitando con ello el
trfico, los choques y demoras.

Se requiere implementar un sistema lgico de sealizacin mismo que resuelva el

problema de saber por dnde transitar, localizar las zonas con mayor afluencia peatonal y
sealizar dicha zona para que todo peatn que circule por las mismas comprenda que no
debe mantenerse estacionario debido a que causa un problema de trfico obstruyendo la
va de comunicacin que alguien ms necesita para trasladarse, asignar las reas con
menor o nula circulacin de personas mismas que sern asignadas para que cualquier
estudiante que desee mantenerse estacionario sea para platicar o simplemente descansar
sean sealizadas y de fcil identificacin. Lo anterior se debe realizarse no solo para
resolver la problemtica sino como medida preventiva que ante cualquier problema en
materia peatonal.
Cuando los estudiantes, profesores, personal escolar y poblacin en general tomen
conciencia y comprendan la importancia de circular por el lado adecuado se obtendrn
excelentes resultados como; lograr que los estudiantes y maestros asistan a clases dentro
del horario establecido sin demoras, se evitarn accidentes tales como choques,
empujones, cadas y conflictos entre la poblacin derivados de estos, quizs el beneficio
ms anhelado sea la continua fluidez de personas por las vas peatonales.

3.- Objetivo general

Desarrollar un plan de accin peatonal con el fin de que la movilidad de todos los usuarios
dentro del Instituto sea eficiente y efectiva mediante la implementacin de un reglamento
peatonal.

Objetivos especficos

- Mejorar el flujo de personas que circulan dentro del Instituto en las horas pico.
- Establecer un sistema de movilidad peatonal mediante la creacin de un
reglamento.
- Reducir el trnsito peatonal para que todos los usuarios lleguen a su destino a
tiempo.
- Mejorar la esttica o imagen del Instituto a travs la implementacin de los carriles
peatonales.

4.- Estado del arte

4.1 Japn

En Japn existen reglas de trfico para los peatones, bicicletas y vehculos, y se ponen
multas cuando se cometen infracciones.
Todos los miembros de la familia debern aprender las reglas de trfico y tener cuidado
para que no se produzca ningn accidente de trfico.
Uno de los lugares ms populares (nunca mejor dicho)
de Japn es el cruce de Shibuya que se encuentra
delante de la Estacin de Shibuya, en Tokio, tambin
llamado Scramble Kousaten y famoso por ser el cruce
ms abarrotado del mundo.

Tiene un stop sincronizado en las cuatro direcciones

que provoca que cuando los coches se detienen los
peatones inundan a la vez el paso de cebra en forma de
cruz. De esa forma se puede circular en cualquier
direccin, ya sea recto o en diagonal.

Japn cuenta con alrededor de 300 cruces de este tipo llamados scramble crossing que
surgieron en los aos '40 en Kansas City y Vancuver.

Reglas bsicas de trfico

En la prefectura de Aichi se producen muchos accidentes de trfico. Hay muchos casos en

los que las personas de nacionalidad extranjera son vctimas o responsables de accidentes
de trfico.
Para que no tenga un accidente de trfico les rogamos que respeten las siguientes reglas
bsicas:

La direccin de la marcha de los peatones es por la derecha, y la de las bicicletas y

vehculos es por la izquierda.
Los peatones tienen preferencia sobre los vehculos.
Respete y obedezca siempre los semforos y las seales de trfico.
Siga siempre las instrucciones de la polica.

Reglas bsicas para los peatones

1. Cuando haya aceras los peatones debern caminar siempre sobre estas.
2. Cuando no haya aceras los peatones debern caminar por la derecha de la carretera.
3. Cuando cruce una carretera en una interseccin obedezca siempre los semforos
(semforos para peatones) y cuando no haya semforos utilice los pasos de cebra
(cruces peatonales).
 4. Cuando haya un puente peatonal para cruzar la carretera o un paso subterrneo
utilcelo para ese fin.
5. Cuando cruce la carretera mire siempre a ambos lados de la carretera para
comprobar si viene algn coche y ver si los coches han parado y despus de haberlo
comprobado crcela.
6. Aunque pase la carretera por los pasos de cebra y con el semforo en verde tenga
cuidado con los vehculos que giren a la izquierda y derecha.
7. NUNCA empiece a cruzar la carretera de repente o de manera apresurada.
8. NO juegue nunca en la carretera.
9. En carreteras con pobre visibilidad primero deber pararse para comprobar que no
viene ningn coche ni por la izquierda ni por la derecha, y una vez comprobado que
no vienen coches podr cruzar la carretera.
10. Antes de cruzar los pasos a nivel de trenes y dems primero hay que pararse sin
falta, y una vez comprobado que es seguro cruzar podr cruzar la carretera.
11. Por la noche le recomendamos que lleve ropa con reflectores y ropa de colores
claros.

4.2 China
Pero el ayuntamiento de la ciudad de Chongqing,
en el suroeste de China decidi tomar cartas en el
asunto.

Para ello delimit con marcas en el suelo dos

carriles o vas separadas para los peatones, una
para quienes caminan con los ojos puestos en la
pantalla y otra para los que no. "Primer carril lateral
para telfonos en China", dice la traduccin literal
del afiche azul al inicio de la acera. La divisin se prolonga por unos 30 metros.

La zona para adictos a los mviles est adems ilustrada con flechas blancas pintadas en el
suelo en una y otra direccin, que le indican al peatn pendiente de la pantalla en qu
sentido debe caminar.
Claro que no hay ninguna barrera fsica que impida que los zombies del telfono choquen
entre ellos, o que accidentalmente crucen al otro carril y causen "accidentes" con los
humanos. La medida, ubicada en una zona turstica de esta metrpolis de 28 millones de
habitantes, ms que una estrategia urbana parece ser una irnica llamada de atencin
sobre esta creciente tendencia en nuestras sociedades digitalizadas.

4.3 Francia
Francia ha lanzado en Pars una campaa interactiva de seguridad vial que se ha ganado el
aplauso de numerosas personas, puesto
que la misma muestra lo que pudo ser y
afortunadamente no fue, es
decir, muestra en una marquesina a
personas que han cruzado con el semforo
en rojo, simulando como sera si
estuvieran a punto de ser atropellados.

Si un peatn cruza en rojo la marquesina

emite un sonido de frenazo, asustando al
peatn que sin ver ningn coche puede
pensar que iba a ser atropellado. Al mismo tiempo la marquesina realiza una fotografa
que segundos despus podr ver el peatn, observando as cul sera la expresin de su
rostro si hubiera sido atropellado.

Adems de la imagen, la marquesina les dice No corras el riesgo de mirar a la muerte a la

cara, todo ello con el objetivo de disminuir los demoledores datos de accidentes de
trfico con peatones, cifrados en 4.500 al ao.

4.4 Brasil
La ciudad de Curitibia, al sur de Brasil es una de las ms pobladas y productivas de la
regin, pero la alcalda estaba preocupada por el creciente nmero de accidentes viales
provocados por una pobre cultura peatonal.

Para educar a las personas y crear awareness sobre el riesgo que se corre cuando no se
respetan los sealamientos, en 2011 el gobierno de Curitibia decidi convertir los pasos
peatonales en lienzo para transmitir su mensaje.

En coordinacin con Master Curitibia convoc a artistas urbanos a convertir una de las
lneas de los pasos peatonales en una obra de arte, acompaada del mensaje Ahora que
lo has notado, usa el paso peatonal acompaado de una direccin web.
En el sitio las personas podan conocer a los autores de las diferentes piezas y conocer la
ubicacin de las mismas en un mapa.

Esta campaa cost alrededor de 2,618 dlares de produccin, y alcanz impresionantes

122,925 dlares en publicidad gratis. De acuerdo con ayuntamiento de la ciudad se logr
una reduccin del 21.8 por ciento de accidentes que involucran peatones, en comparacin
con el mismo periodo del ao anterior.

5.- Marco Terico

5.01 Administracin de proyectos

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para realizar

proyectos efectiva y eficientemente. Es una capacidad estratgica de las organizaciones,
que les permite vincular los resultados de los proyectos con las metas del negocio y as ser
ms competitivos en sus reas.

5.02 La importancia de la administracin de proyectos

Trabajar utilizando una correcta administracin por proyectos supone una gran ventaja si
queremos mejorar la productividad de la empresa y obtener rutas de trabajo ptimas para
los recursos con los que contamos.

As pues, administrar proyectos significa tambin llevar una gestin equilibrando,

separando las urgencias de las tareas que realmente son importantes para el cliente. Y es
que cada proyecto tiene unas caractersticas diferentes, lo que lleva a ajustarse ms a las
expectativas de cada cliente o dueo del proyecto.

Principales objetivos de la administracin de proyectos. Este mtodo de trabajo persigue

las siguientes claves:

Aumento de productividad
Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
Control de riesgos
Gestin de costes y plazos

5.03 Ventajas para la administracin profesional de proyecto

Existen muchas ms ventajas de trabajar mediante la administracin por proyectos. Desde

adaptar de manera gil t trabajo al actual mercado tan verstil en el que nos
encontramos, aumentar la calidad del producto, hasta aprovechar las lecciones
aprendidas en cada proyecto. Por ello, destacamos aqu las ventajas para tener en cuenta
si ests pensando gestionar tu trabajo por proyectos.

Resultados ms precisos y eficientes. Al trabajar bajo un plan de un proyecto,

tendremos ms posibilidades a cumplir con las fechas de entrega de nuestros
productos.
Satisfaccin del cliente. Esto nos lleva a cumplir mejor con los requisitos del cliente.
Un resultado es satisfactorio tambin cuando se entrega a tiempo.
Aumento de la calidad del producto o servicio. As pues, los productos son de mayor
calidad.
Ventaja competitiva. Lo que posiciona a la empresa en un lugar competitivo.
Incremento de la productividad. La administracin de proyectos reduce
considerablemente los procesos de trabajo. Con un buen plan y utilizando una
herramienta online diseada para la administracin de proyectos productivos,
llegaremos a planificar rutas de trabajo verdaderamente optimizadas y ajustadas a
la realidad de nuestros contratiempos y recursos disponibles. Sinnaps, por ejemplo,
calcula la mejor ruta de trabajo para todo el equipo, segn la relacin de las
actividades, su duracin y ciertos requisitos de cada tarea.
Aumento de la cantidad y oportunidad para innovar. Gracias al control mejor de los
tiempos de ejecucin y a las rutas de trabajo optimizadas, las empresas tienen ms
recursos para invertir en innovacin y aumentar tambin su produccin.
Organizacin. Cada proyecto tiene su panel de planificacin. El que ms se utiliza en
la administracin de proyectos es el diagrama Gantt. Se trata de una buena
herramienta para visualizar todo el camino de tu ruta de trabajo. Software de
administracin de proyectos como Sinnaps, reflejan los caminos crticos de trabajo,
as como los cuellos de botella que puedan existir en el proyecto. Al estar en el cloud,
todo el equipo podr ver al instante lo que est pasando en la planificacin, las
actividades que debe hacer y los recursos que utilizar ellas.
Trabajo en equipo y aumento de la motivacin. La administracin por proyectos se
basa en el trabajo en equipo, una comunicacin fluida y la coordinacin adecuada
 para que todo se vaya cumpliendo segn lo previsto. Los resultados positivos que
genera este mtodo de gestionar nuestro trabajo, tambin se contagia en un equipo
ms motivado, que ve cmo su trabajo es ms productivo a la vez que sus resultados
de mayor calidad. Adems, tener tiempo para innovar une ms a las personas que
persiguen un mismo objetivo.
Nuevas oportunidades para expandir el negocio. El concepto de administracin de
proyectos tambin est relaciona al aumento de conocimiento de la actividad
comercial de la empresa. Al poder gestionar el equipo cada una de las partes de un
proyecto, siguiendo una ruta ptima, se conoce mejor el negocio y por ello, se
detectan antes oportunidades de expansin del mismo, como el lanzamiento de
nuevos productos.
Gestin gil y flexible. Las planificaciones flexibles de proyectos ayudan a adaptar
mejor la empresa a los cambios del mercado.
Control de riesgos y gestin de la incertidumbre. El punto anterior nos lleva a
identificar cuanto antes posibles riesgos, para poder actuar rpido. Se toman
decisiones ms precisas y cuanto antes. Gracias a las simulaciones de proyectos de
apps como Sinnaps, podemos tener listos los posibles cambios o contratiempos que
puedan surgir. Todo ello, con respuestas mucho ms precisas y dirigidas a cumplir
el objetivo exacto del proyecto.

5.04 Fases de la administracin de proyectos

Para cumplir con estas ventajas, la administracin de un proyecto mantiene unas fases de
proyecto consideradas clave para su ejecucin con xito.

Segn el Project Management Institute (PMI), existen 5 etapas de la administracin de

proyectos:

1. Inicio. Anlisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del proyecto, para
determinar su viabilidad. Podremos afrontar la realizacin de este proyecto?
Tambin lo podemos saber mientras realizamos un plan estimado del mismo en la
propia aplicacin de gestin. Sinnaps calcula la duracin mnima de tu proyecto, segn
tus recursos, la duracin de las actividades y la relacin entre ellas. Es lo que se conoce
 como la administracin de proyectos con PERT (Project Evaluation and Review
Techniques), junto con CPM (Critical Path Method).
2. Planeacin. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo ptima para alcanzar el
objetivo del proyecto. De ah, la importancia de trabajar con herramientas que
permitan una planificacin efectiva para el desarrollo de sus actividades. En esta fase,
adems asignaremos responsabilidades y elaboraremos un plan de comunicacin que
permita un trabajo fluido y con toda la informacin necesaria para ir a un buen ritmo.
La planificacin no tiene por qu ser esttica. De hecho, en mercado nos exige una
gestin gil, susceptible a continuos cambios durante la ejecucin del proyecto. De
ah, la importancia de trabajar con planificaciones flexibles.
3. Ejecucin. Se detallan las sub-tareas y se pasa a la accin. El equipo debe contar con
las herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo mejor posible.
4. Monitoreo y control. El seguimiento continuo se hace imprescindibles cuando
hablamos de administracin de proyectos. Por ello, existen tcnicas como la del Valor
Ganado que hace posible un control continuo de la evolucin del trabajo.
5. Cierre. Estn las necesidades del cliente cumplidas? Hemos alcanzado el objetivo
propuesto? Ahora slo queda tomar nota de las lecciones aprendidas y decidir si
conviene convertir este proyecto en un proceso para su reutilizacin. Si normalmente
seguimos los pasos ejecutados, sus actividades y duraciones, quizs es mejor
guardarlo para implementar la misma planificacin al siguiente proyecto.

5.05 ndice

Sistema utilizado principal pero no exclusivamente en los libros con el objetivo de

organizar y ordenar el material que se encontrar a lo largo del mismo. El ndice supone
una presentacin clasificada y mayor o menormente accesible que busca permitir al lector
encontrar las secciones de mayor utilidad, as como tambin establecer un orden lineal
necesario para llevar adelante la lectura. Tradicionalmente, el ndice se construye a travs
de ttulos, subttulos o nmeros que sirven como elementos clasificadores de la
informacin.
5.06 Estado del arte

Para entender el estado del arte y develar las diversas formas como se utiliza en los
contextos investigativos, se hace necesario comprender el concepto desde lo planteado
por diferentes autores representativos a partir de la literatura existente y recopilada en
las fuentes documentales. Segn Hoyos Botero (2000), Galeano Marn y Vlez Restrepo
(2002) las metodologas de investigacin cualitativa son maneras posibles de hacer
investigacin en ciencias sociales. Una de sus formas es la investigacin documental, que
incluye la metodologa estado del arte. Esta metodologa cuenta con diversas definiciones.

Segn el Diccionario de Oxford, el estado del arte se refiere al uso de las tcnicas o
mtodos ms modernos y avanzados, y es un adjetivo que califica a algo como lo mejor
que puede presentarse en la actualidad the most recent stage in the development of a
product, incorporating the newest ideas and features (Oxford Dictionaries).

Ahora bien, en el mbito de la reflexin colombiana, Galeano Marn y Vlez Restrepo

(2002) plantean que el estado del arte es una investigacin documental sobre la cual se
recupera y trasciende reflexivamente el conocimiento acumulado sobre determinado
objeto de estudio (p. 1). Adems, lo consideran como una investigacin con desarrollo
propio, cuyo fin es develar la interpretacin de los autores sobre el fenmeno y hacer
explcita la postura terica y metodolgica de los diferentes estudios.

Para Hoyos Botero (2000) el estado del arte tambin es una investigacin con desarrollo
propio que se inscribe en el campo de la investigacin documental. Sin embargo,
considera que su finalidad esencial es dar cuenta de construcciones de sentido sobre
datos que apoyan un diagnstico y un pronstico en relacin con el material documental
sometido a anlisis (p. 57). Es decir, busca ir ms all de los parmetros de lo conocido de
manera que se pueda construir un orden coherente que explique y totalice los significados
sobre un fenmeno en particular. Por otra parte, Toro Jaramillo y Parra Ramrez (2010)
equiparan el estado del arte con la revisin de antecedentes, proponindolo como un
momento metodolgico dentro de cualquier investigacin que busca clarificar el estado
actual de un problema.
5.07 Metodologa

hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el

objetivo o la gama de objetivos que rige una investigacin cientfica, una exposicin
doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados especficos. Con
frecuencia puede definirse la metodologa como el estudio o eleccin de un mtodo
pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto.
No debe llamarse metodologa a cualquier procedimiento, pues se trata de un concepto
que en la gran mayora de los casos resulta demasiado amplio, siendo preferible usar el
vocablo mtodo.

5.08 Conclusin

La conclusin es el fin de un asunto, por medio de la cual queda delimitado y precisado.

Muchas veces se llega a una conclusin luego de discutirse un tema, donde luego del
debate, se obtiene la clarificacin del problema, y se lo cierra en una conclusin a modo
de sntesis, que en general son breves y precisas, mostrando los puntos fundamentales
sobre los que se lleg a un acuerdo.

En trabajos de investigacin es frecuente luego de sentar una hiptesis a la que se trata de

demostrar, terminar el trabajo con una conclusin personal sobre los resultados
obtenidos, haciendo referencia sintticamente a los pasos seguidos para llegar a ella, que
constan en el marco terico. Quien lee la conclusin debe poder hacerse una imagen
mental del estudio efectuado y de los resultados obtenidos, pero no se trata de un
resumen, donde se extraen textualmente partes de lo ya citado en el texto elaborado,
sino de una ilacin lgica de los datos expuestos, que muestren que el resultado obtenido
es extrado de lo expuesto.

5.09 Planteamiento del problema

El planteamiento del problema es la parte de una tesis, trabajo o proyecto de

investigacin en la cual se expone el asunto o cuestin que se tiene como objeto aclarar.

Desde el punto de vista de la metodologa cientfica, el planteamiento del problema es la

base de todo estudio o proyecto de investigacin, pues en l se define, afina y estructura
de manera formal la idea que mueve la investigacin.
.Pero cmo sabemos que estamos ante un problema apto para un trabajo de
investigacin? Pues, principalmente cuando encontramos que no existe respuesta en el
corpus de investigaciones cientficas para explicar ese hecho o fenmeno especfico.

Para la formulacin del problema, debemos ir de lo general a lo particular, pues se parte

de una interrogante que engloba un problema que luego ir siendo abordado por partes.

En trminos metodolgicos, el planteamiento del problema, que suele ser tambin el

primer captulo de una tesis, pretende responder la pregunta fundamental de qu
investigar? De modo que el planteamiento del problema es lo que determina, orienta y
justifica el desarrollo del proceso de investigacin.
La elaboracin del planteamiento del problema, como tal, requiere varias fases:

1. Identificacin del problema: implica el descubrimiento del tema o cuestin que se

pretende abordar.
2. Valoracin del problema: consiste en la evaluacin de la pertinencia, importancia o
relevancia del problema identificado.
3. Formulacin del problema: supone la elaboracin del problema en forma de
pregunta. Por ejemplo: "Cmo afecta la emisin de gases de efecto invernadero el
calentamiento global?"
4. Definicin del problema: es la revisin de los antecedentes del tema, las teoras o
corrientes dentro de las cuales se encuentra el tema, etc.
5. Delimitacin del problema: supone la precisin y delimitacin de los aspectos
concretos del tema que sern abordados.

5.10 Justificacin

Justificar es exponer todas las razones, las cuales nos parezcan de importancia y nos
motiven a realizar una Investigacin.
Toda investigacin al momento de realizarse, deber llevar un objetivo bien definido, en l
se debe explicar de forma detallada porque es conveniente y qu o cules son los
beneficios que se esperan con el conocimiento recin adquirido.
Un investigador deber que saber cmo acentuar sus argumentos en los beneficios a
obtener y a los usos que se les dar.
Para realizar bien esto, se toma en cuanta establecer y/o fomentar una serie de criterios
para evaluar el estudio en cuestin.

1. Para qu servir y a quin le sirve.

2. Trascendencia, utilidad y beneficios.
3. Realmente tiene algn uso la informacin?
4. Se va a cubrir algn hueco del conocimiento?
5. Se va a utilizar algn modelo nuevo para obtener y de recolectar informacin?

Adems de los objetivos de la investigacin, ser necesaria una justificacin de dicha

investigacin, es decir, dar las razones o motivos por las cuales se procedi a la
investigacin. As mismo, se tiene que explicar ante una o varias personas por qu es
conveniente llevar a cabo la investigacin y cules son los beneficios que se derivarn de
ella.

5.11 Objetivo general

Los objetivos son los logros que se quieren alcanzar a travs del trabajo. Es decir que se
plantean las metas del trabajo antes de comenzar la redaccin de la tesis. Esto permite
orientar la investigacin de la tesis, pero tambin medir los resultados obtenidos.

Los objetivos se redactan comenzando con infinitivos como definir, distinguir, registrar,
identificar, etc.

Los objetivos se redactarn teniendo en cuenta el tipo de conocimiento que se quiere

lograr: descriptivo, explicativo, exploratorio, etc.

Caractersticas de objetivos bien redactados:

Claros y concisos
Realistas y realizables
Apuntados a logros, no a procesos o actividades

Los objetivos generales apuntan a solucionar el problema general determinado en

planteo del problema. Es el resultado final que quiere alcanzarse con la tesis, es decir, la
razn por la que se realiza la investigacin.

5.12 Objetivos especficos

Los objetivos especficos se refieren a los objetivos de cada estrategia. Adems de cumplir
con las caractersticas ya sealadas para todos los objetivos, deben ser:

Medibles
Apropiados para responder a problemas especficos y para permitir el objetivo
general.
Especficos: se refieren slo a un aspecto de la investigacin y al resultado que se
espera obtener de cada estrategia.
Para que las relaciones entre objetivos generales y especficos puedan ser comprendidas,
los primeros dos ejemplos se referirn a hechos de la vida cotidiana y los siguientes sern
propios de tesis de investigacin

5.13 Actividades del proyecto

El momento de planificar las actividades de un proyecto es el primero de los procesos

necesarios para gestionar el tiempo. Este proceso comprende la formacin de paquetes
de trabajo que han sido especificados en la Estructura de Descomposicin de Trabajos
(EDT) en una lista de actividades.

En lneas generales y siguiendo siempre los procesos de planificacin del proyecto, los
procesos de gestin del tiempo incluyen:

Definir las actividades, se identificas las actividades especficas del cronograma que
deben ser realizadas para producir los entregables.
En la definicin de actividades, se estructurarn los paquetes de trabajo que dan
lugar, una vez descompuestos, a las actividades del cronograma.

Una vez finalizada la definicin tendrs una lista completa de todas las actividades para
ser realizadas en el proyecto

Establecer la secuencia, para ello, se identifica y documenta las dependencias entre

actividades.

Para no cometer errores en este punto las actividades del cronograma deben ordenarse
indicando las actividades precedentes implicadas, as como adelantos y retrasos.

El peligro de no realizar bien la secuenciacin podra ser obtener un cronograma poco

adecuado a la realidad y a la capacidad para realizarlo. Puedes emplear software, tcnicas
manuales o una combinacin de ambas.

En cuanto a la secuenciacin de las actividades otro de los errores que se pueden cometer
es no actualizarla en la salida, debes hacerlo para incluir los cambios aprobados.

5.14 Matriz de asignacin de responsabilidades

La matriz de asignacin de responsabilidades es un mapa estructural que ilustra en quin
recaen tareas y responsabilidades en la organizacin de un proyecto. Cada miembro del
proyecto tiene sus tareas y responsabilidades en plasmada en la matriz.

RACI es el acrnimo para las palabras:

Responsible - Responsable
Accountable Asistente o Rinde cuentas.
Consulted - Consultado.
Informed - Informado.

Responsable: La persona que realiza el trabajo para completar la tarea.

Accountable: La persona responsable para la tarea se desarrolle de una manera correcta,
es a quien el responsable debe rendir cuentas (Sol debe haber uno por tarea).
Consultado: Aquellas personas que pueden proveer informacin para la ejecucin de la
tarea.
Informado: Aquellas personas que reciben informacin del estado actual de las tareas.

Es muy importante definir las funciones y roles dentro de la ejecucin de un proyecto,

esto debido a que si no se realiza se pueden presentar confusiones. Asimismo, tener
definidas las funciones, genera un mejor funcionamiento de las personas involucradas en
la ejecucin del proyecto, generando mejores rendimientos.

Procedimiento para generar una Matriz de Asignacin de Responsabilidades

1. Identificar las tareas involucradas en el desarrollo del proyecto y listarlas en la

columna izquierda de la matriz.
2. Identificar los diferentes cargos en el proyecto y listarlos en la fila superior de la
matriz.
3. Completar las celdas de la matriz identificando quin es responsable, quin es
"accountable", quien ser informado y quin ser consultado.
4. Asegurarse que toda tarea tenga un Responsable y un accountable.
5. Ninguna tarea debe tener ms de un accountable.
6. Compartir discutir y aprobar la matriz, y que esta sea aprobada antes de la iniciacin
del proyecto.
5.14 Organigrama

Es la representacin grfica de la estructura organizativa. El Organigrama es

un modelo abstracto y sintomtico, que permite obtener una idea uniforme acerca de
una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y
el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a que lo utiliza como
instrumento de precisin.
El Organigrama tiene doble finalidad: *Desempea un papel informativo, al permite que
los integrantes de la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel
global, sus caractersticas generales de instrumentos para anlisis estructural al poner
de relieve, con la eficacia propia de las representaciones grficas, las particularidades
esenciales de la organizacin representada.

5.16 Clasificacin del organigrama

La clasificacin que se har tiene, ms que todo, una finalidad pedaggica. La clasificacin
del organigrama se hace tomando en cuenta una se" de- criterios y factores En
consecuencia, procedemos a estableces as bases para posteriormente caracterizar cada
tipo en particular. Segn la forma como muestran la estructura son;
Analtico
Generales
Suplementarios

Analticos: Son los organigramas especficos, los cuales suministran

una informacin detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por
escrito, smbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al
uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
Generales: Este tipo de organigrama facilita una visin muy sucinta de la organizacin: se
limita a las unidades de mayor importancia. Se le denomino generales por ser las ms
comunes.
Suplementarios: Estos organigrama se utilizan para mostrar une unidad de la estructura
en forma analtica o ms detallada, tales unidades pueden ser una direccin, una divisin,
un departamento, una gerencia, etc. Son complemento de los analticos.

5.17 Matriz de precedencias

Cuando se habla de matriz de secuencia se refiere a la relacin que existe entre cada
actividad. Existen dos procedimientos para poder conocer la secuencia de las actividades:
Antecedentes Secuencias Para el primer caso, se establece cuales actividades deben
quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista; en el segundo
caso, cules actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en
nuestra lista. En resumida cuenta, se puede elegir cualquiera de las dos, con la salvedad
de que la matriz a utilizar para dibujar la red es la de secuencia, por lo que la de
antecedencia debera transponerse tomando la columna de antecedentes en orden
numrico, como actividades y la de actividades pasarla a la derecha como secuencias.

5.18 Matriz de Tiempos

Para determinar el tiempo que requiere cada actividad de un proyecto dado, pueden
seguirse varios caminos; algunos un tanto subjetivos, otros, en cambio, pretenden ser
objetivos. Sin embargo, la realidad es que de todos los elementos que pueden tomarse en
cuenta, el factor ms importante es la experiencia, no slo la del investigador, sino la de
todas las personas que integran el proyecto.
En este estudio de tiempos se requieren tres parmetros: el tiempo ptimo (o), el tiempo
medio (M) y el tiempo psimo (p). El tiempo ptimo (o); es la posibilidad fsica de realizar
la actividad en el menor tiempo. El tiempo medio (M); es el tiempo normal que se necesita
para ejecutar las actividades, basndose en la experiencia del proyectista. El tiempo
psimo (p); es un tiempo grande que puede presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de suministros, causas no previstas, etc.

No debe contarse el tiempo ocioso, sino nicamente el tiempo en que se ponga remedio
al problema o actividad presentada. La unidad de tiempo (minutos, horas, das, etc.)
depender del proyecto con la condicin de que se tenga la misma unidad para todo el
proyecto. De acuerdo con la frmula PERT que relaciona los tiempos mencionados La
unificacin de la matriz de secuencia con la de tiempo, pasa a ser la matriz de informacin,
sirviendo como base para la construccin de la red medida. Hay que aclarar que para
nuestro ejemplo existen algunos tiempos que se calcularon y arrojaron fracciones de das
y los llevamos a das completos, para mejor manejo de la informacin.

5.19 Red de actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto
hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso
en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin
total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza
en un evento y termina en otro. A la hora de trazar una red de actividades se toman en
cuenta los eventos. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una
actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin. Las secuencias, la interrelacin de las actividades y por ltimo,
se definen lo que sera el camino crtico del proyecto. Justo el momento de iniciacin o
terminacin de una actividad le llamamos eventos o nodos, comprendido en un tiempo
variable entre el ms temprano y ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
Teniendo en cuenta que el evento final de una actividad ser el evento inicial de la
actividad siguiente.

Informacin que contiene un nodo o evento Descripcin En la parte superior donde est
la letra e se coloca el nmero del nodo, en la parte inferior izquierda los tiempos ms
prximos de iniciacin o lo ms tardos y los tiempos ms prximos de terminacin o los
ms tardos de cada actividad. Cuando se refiere a las flechas que conectan los nodos,
stas pueden estar representadas de cualquier forma que vaya en combinacin a la
esttica y comodidad del diseador, es decir, pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas, en fin, de acuerdo al criterio
previamente definido.

Generalmente las flechas que representan la actividad se ponen verticales o

perpendiculares a la escala de tiempo cuando la actividad no consume tiempo.
Generalmente las redes poseen diferentes tipos de simbologa, las cuales de por si nos
ayudan para la prevencin de los errores en su trazado.

En la parte posterior de la lnea se escribe el nombre de la actividad y en la parte inferior

su duracin. Durante la representacin grfica de la red, surge la necesidad de conectar
mediante una lnea punteada, llamada liga, esas actividades que guardan una relacin o
que estn continuas una de otra y en muchos casos simplemente reflejar un tiempo de
espera para iniciar una actividad.

5.20 Trazado de red de actividades

En un papel cuadriculado, se indica en la parte superior, la escala con las unidades de

tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto,
tomando en cuenta que en ese momento no se conoce la duracin del mismo, puesto que
este es uno de los objetivos por lo cual se construye la red, siendo el intervalo aproximado
el intervalo seleccionado. El diagrama se lee de la siguiente manera: las cuatro actividades
(parte superior) 1, 2, 3,4 tienen una duracin de (parte inferior) 7, 3, 7, 10
respectivamente. Los Nodos son enumerados de izquierda a derecha y de arriba hacia
abajo.

Para llenar el recuadro de la esquina inferior derecha procedemos a contar comenzando

desde cero de izquierda a derecha por el primer nodo y seguimos sumndole la cantidad
de das y si varias actividades coinciden en un nodo se le pone la suma que tenga un
mayor valor. Para llenar la esquina inferior izquierda se viene del final de la red hasta el
principio, es decir de derecha a izquierda restando la informacin de cada nodo y si varias
actividades coinciden en un nodo se pone la cantidad menor valor. Hay que tener
presente que el primer nodo tiene que tener los mismos valores en los recuadros
inferiores al igual que el ultimo nodo.

5.21 Ruta crtica

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de
actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin
estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto
de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo
complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar
que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Puede haber ms de una ruta crtica en un proyecto, pero por definicin debe de haber
por lo menos una.

Como los proyectos de tamao real tienen demasiados nodos para enumerar todas las
rutas posibles, los creadores del mtodo de la ruta crtica (CPM) desarrollaron una
metodologa que puede encontrar la ruta ms larga en cualquier proyecto, sin importar su
tamao. De hecho, este es un problema relativamente sencillo que se basa en el proceso
de programacin dinmica.

Los clculos para el CPM necesitan dos etapas para encontrar la ruta ms larga a travs de
una red de procedencias. En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se avanza
hacia adelante por la red, determinando en cada nodo el tiempo ms prximo en que la
tarea o el evento puede iniciar. En la segunda etapa de los clculos se empieza en el nodo
FIN y se retrocede por der determinando el tiempo ms lejano en que una tarea o evento
puede terminar.

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul
debe seguir despus.
 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones
de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la
duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
7. Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notacin:

Dnde:

IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.

TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la
actividad.
IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el trmino del proyecto.

Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con
la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

5. 22 Tabla de tiempos de holguras de los eventos

La determinacin de las holguras en la red se efecta a travs de las diferencias entre los
momentos de comienzo ms temprano y ms tardos, as como entre los tiempos de
finalizacin ms temprano y ms tardo. La tarea de direccin de la ejecucin de las
actividades de un proyecto queda pues restringida a la distribucin de las tareas dentro de
estos espacios de tiempo (superiores a la duracin de las actividades) El parmetro
Holgura permite a los gestores del proyecto dirigir su atencin principal hacia las tareas de
acuerdo con su mayor o menor carcter crtico e influir o variar un amplio porcentaje de la
ejecucin del proyecto, sin afectar a la duracin final del proyecto. Es pues una medida del
margen de maniobra del director de un proyecto.
En las tcnicas de programacin que se basan en el modelo del camino crtico existen
cinco tipos de holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente Holgura de
seguridad y Holgura de interferencia.
Holgura total es la duracin empleada por muchos administradores para identificar
aquellas tareas que deben observar con ms cuidado con objeto de que el proyecto
avance a tiempo.

La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecucin de una actividad
sin afectar el plazo de ejecucin de un contrato. Este tipo se calcula descontando al
tiempo de finalizacin ms tardo del evento final, el tiempo de comienzo ms temprano
del evento inicial y la duracin de la actividad, se define algebraicamente como sigue:

Holgura total de la tarea i = TLi ICi ti

Nota: toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crtica y que se encuentra,
por lo tanto, en la ruta crtica.

Existen otras medidas de holguras adems de la holgura total. Una medida til se conoce
como holgura libre; esta medida supone que todas las tareas deben comenzar con su tipo
de inicio ms prximo.
Para definir la holgura libre, se definir un valor ICi min, donde:
ICi min= mnimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la tarea i.
Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como:

Holgura libre i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi

La holgura libre es una medida til por varias razones. Primero, muchos administradores
sienten aversin al riesgo y quieren iniciar todas las tareas en sus tiempos de inicio ms
prximos posibles. La holgura libre es entonces una buena medida de la importancia de
las tareas no crticas. Segundo, la holgura libre puede ser til algunas veces para
determinar qu tanto se puede reducir o acelerar una tarea antes de modificar la ruta
crtica.

Una tercera medida de holgura es la llamada holgura de seguridad. Esta medida supone
que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio ms lejanos y se define como:

Holgura de seguridad i = (ICi min - ICi) ti = ICi min TCi

Dnde:

LFi mx. = mxima terminacin lejana de todas las tareas predecesoras inmediatas de la
tarea i

Una cuarta holgura se llama holgura independiente. Note que las otras tres medidas de
holgura son medidas que dependen de la ruta; esto es, modificar la duracin de una tarea
afectar las medidas de holgura de las otras tareas. Sin embargo, en algunos casos la
duracin de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta
informacin puede ser til para un administrador de proyectos, que deben considerar
estos efectos de interaccin. El tiempo que puede aumentarse la duracin de una tarea
sin afectar la duracin de otras se conoce como holgura independiente y se define como
sigue:

Holgura independiente i = mx. [0, (ICi min, - TLi mx. ti)]

Donde ICi min y TLi mx. se definieron para las holguras libres y de seguridad.
LA definicin de holgura independiente requiere que el valor sea no negativo; como el
valor (ICi min, - TLi mx. ti) puede ser negativo, se define HIi igual a cero de manera
arbitraria.

Holgura de interferencia es la diferencia entre holgura total y holgura libre de una

actividad. Si existe este tipo de holguras en una actividad indica que la realizacin de la
misma dentro de este intervalo no altera la duracin del proyecto, pero consume las
holguras de las actividades subsiguientes. Si se consume toda la holgura de interferencia,
las actividades siguientes en la cadena se convertirn en crticas y si se consume ms
tiempo, la duracin del proyecto se incrementar.

Holgura de interferencia = HT HL Holgura negativa se utiliza este trmino, cuando un

proyecto es incapaz de ejecutarse segn lo planificado, porque una o varias actividades no
pueden realizarse con la duracin asignada, extendiendo el tiempo de las holguras y
aumentando el tiempo de ejecucin del proyecto. Una medida para reconducir la
ejecucin del proyecto al tiempo original es reducir las duraciones de las actividades
siguientes.

5. 23 PERT y CPM

Los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en
1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del
proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control
y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
y al menor costo posible.

Definicin
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Usos
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

A. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

B. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
C. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y

control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de poblacin, etc., etc.

Diferencias entre PERT y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
5. 24 Mtodo Siemens

Se refiere al mtodo aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo y es

herramienta para la toma de decisiones en administracin.

Metodologa SAM

Uno de las bases de nuestra existencia es la comunicacin, sin ella estaramos aislados del
mundo que nos rodea, y gracias a ella podemos transmitir nuestros pensamientos, al
mismo tiempo que recibimos anloga respuesta de nuestro entorno.

El mtodo SAM (Scanning Analysis Method) consiste en observar personas, productos y

situaciones de manera especfica y segn un criterio determinado de antemano. Lo que
determina dicho criterio es una clasificacin universal de todos los componentes
observables, pero habitualmente despreciados, de una persona, objeto, o situacin. En
otras palabras, la observacin y clasificacin de lo que nos rodea nos permitir sintonizar
mejor con nuestro entorno al tener identificados todos los elementos que lo componen.

La tcnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su aplicacin despus de

haber adquirido un poco de prctica. En sntesis, el SAM consiste en:

Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situacin

Clasificarlos segn el criterio SAM
Interpretar esta clasificacin, que nos conduce a
Conocer y sentir la situacin con el fin de
Adoptar la estrategia ms adecuada para adaptarse mejor a ella

En resumen, tanto una persona como un producto/servicio o una situacin tienen una
sintona que establece una compatibilidad entre ellos permitiendo una mejor
comunicacin y comprensin.

En las Dimensiones de la Administracin del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las

diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes
medidas pueden ser ms apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere
que la administracin de proyectos se debe enfocar sobre ciertas dimensiones del
proyecto Genricas y Crticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrn de las
personas que supervisarn el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas
dimensiones son Tiempo, Costo y Realizacin.

Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del
proyecto. Uno deseara evaluar o estimar de vez en cuando los costos en trminos de
erogaciones parciales, y algunas veces en trminos de las expediciones acumuladas totales
o en otro caso en ambas.

La determinacin de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: Histricos y pre-
calculados. Los primeros representan el valor de los costos segn la experiencia pasada y
los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecucin de las
actividades, los costos pre-calculados pueden ser estimados o estndares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los

costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos
histricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre-calculados del periodo siguiente.

En general el mtodo de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos
directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra
directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifican en cada
resultado que se est alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos
indirectos.

Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la tcnica de

presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:

costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en
todas las actividades que comprende el programa.
el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada
actividad.
el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o
resultado.
el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al
cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra
directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la
clasificacin segn el objeto del gasto.
En este presupuesto de operacin se establecern metas ms flexibles de costo en
relacin con el calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.

Existen tres tipos de costos:

1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de
los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales,
equipos, transporte, etc.
2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de un
proyecto que no tiene vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no
que sirven de soporte a todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y supervisin.
3. Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer como
consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresin ms
clara y simple de este costo son las multas.

El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en

las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados
al llevar a cabo el trabajo. Aqu se responden cuestiones cmo Est siguiendo el proyecto
el programa?, Cuntos das debe tomar?

Cabe mencionar que el costo y el tiempo estn ntimamente relacionados ya que el costo
depende del tiempo y el tiempo depende del costo.

Mtodo aproximado por Siemens (SAM)

A continuacin, se explicar el mtodo SAM por considerarlo muy til en la reduccin de

la duracin de un proyecto. A pesar de no garantizar una solucin ptima, da en general
soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha
probado utilizando problemas complejos con diferentes caractersticas para determinar su
exactitud. El mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal
efectivo menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre
las rutas que se benefician al reducir una actividad. Se presenta a continuacin el
algoritmo seguido de su aplicacin al ejemplo anterior.

Algoritmo para el mtodo aproximado de SIEMENS

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin de
cada una de ellas. Note que la ruta ms larga es el camino crtico.
3. Determine la duracin deseada del proyecto. Este es, tpicamente, una Variable
exgeno.
4. Determinar cunto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin anterior.
La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin de la ruta
menos el tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas no necesitarn
acortarse.
5. Estime el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as
como la cantidad mxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible
acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

a) Cada rengln es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Slo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c) En la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mnima que se deben
acortar las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo
deseado.
e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que
representa la columna.

7. Determine el "costo de reduccin marginal efectivo" para cada actividad,

modificando el costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna,
de acuerdo con el siguiente procedimiento.

a) Determine cules rutas no han sido acortadas adecuadamente.

(Inicialmente ninguna ruta estar acortada en la matriz).
 b) Dividida el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el
nmero de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que
incluyan a la actividad. Esto da el "costo de reduccin marginal efectivo
o CRM".
c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisin est en el
punto 7b.

8. Seleccione la columna (ruta) que an tenga la necesidad de acortamiento mayor.

Inicialmente la columna seleccionada ser la ruta crtica original. Si la demanda
mayor es comn a ms de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la
actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el
CRM efectivo menor, limitando la seleccin a aquellas actividades que an tienen
disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es comn a ms de una
actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para
escoger la actividad:

a) Discrimine a favor de la actividad que es comn al mayor nmero de rutas

an no acortadas adecuadamente.
b) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que
permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede
acortar una actividad en un paso determinado est limitada por: (i) la
cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad, despus
de haberla acortado en pasos anteriores, as como (ii) la cantidad mnima
por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.
c) Si la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica,
discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que
es comn al mayor nmero de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada
y no adecuadamente).
 9. La cantidad que una actividad se acortar se asignar de acuerdo al siguiente
procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en
el paso No. 8, sujeto a:

a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que

contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas
adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte
acortada ms de lo necesario.
b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por
el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).
c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se
acortar la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9,
es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin
cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los das posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la
columna. Al tacharlas, se les elimina del anlisis posterior.
11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente
(como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultan ms cortas de lo
que se necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al
reducir una actividad simultneamente se reduce la longitud de las rutas.
La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin ptima o muy cercana a
la ptima. Este algoritmo puede parecer difcil, pero en la prctica es muy fcil de
ejecutar y puede asimilarse fcilmente.

Organizacin de los Recursos.

Es la manera en que una economa distribuye sus recursos entre los posibles usos para
producir un determinado bien.
La planificacin en la prctica sufre de insuficiencias que tienen su origen sobre todo en
las tcnicas y en los mtodos de planificacin y en particular en el clculo econmico.
Un mtodo adecuado de planificacin debera llevar al plan ptimo, asegurar el empleo
ms completo y eficaz de todos los recursos y el mayor volumen de produccin.

En la actualidad se ha observado en algunas empresas, que todava se producen algunas

prdidas de consideracin imputables a faltas de planificacin, como es el tiempo perdido
por la mano de obra, el equipo, prdidas de materias y combustible debido a retrasos en
los programas, variacin en el ritmo de produccin, interrupcin en las entregas, stocks
excesivos y plazos de construccin demasiado largos.

En muchas ocasiones ocurre que debido a poca flexibilidad en la asignacin, la falta de una
pequea cantidad de una materia indispensable o de un equipo impide un crecimiento
muy importante de la produccin.

Asignacin de Recursos

La asignacin de recursos es la distribucin de activos productivos en sus diferentes usos.

El asunto de la asignacin de recursos, se origina de como las sociedades buscan
balancear los recursos limitados como el capital, el trabajo y la tierra, frente a las diversas
e ilimitadas necesidades de sus integrantes. Los mecanismos de asignacin de recursos
abarcan el sistema de precios en las economas de libre mercado y la planeacin
gubernamental, ya sea en las economas operadas por el estado o en el sector pblico de
economas mixtas.
La finalidad de distribuir los recursos es siempre la de obtener la mxima productividad
posible a partir de una combinacin dada de activos.

Balanceo de los Recursos

El balanceo de recursos trata de no asignarle ms recursos a una actividad que a otra, a

menos claro que difiera mucho la de complejidad de ambas. Se trata de tener un sistema
balanceado, en el cual los recursos de nuestro proyecto se encuentren asignados de
manera correcta.

5.25 Grfica de avance y de rendimiento

En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada
una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de
control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas:
*La grfica de avance.
*La grfica de rendimiento.

La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra
el porcentaje de avance programado, el porcentaje real y la eficiencia lograda en cada
unidad de tiempo.

Determinado el avance programado por da obtenemos la grfica de rendimiento que nos

va a servir para observar el ritmo o velocidad del trabajo al mismo tiempo, as como
tambin indica el tiempo que dura dicha actividad. la grfica de avance como su nombre lo
dice no nos sirve para saber el resultado final del proyecto si no para saber hacia dnde
vamos caminando en el mismo y es muy importante que por cada proyecto se realice una
grfica diferente.

Graficas de rendimiento

La grfica de rendimiento nos va a servir para observar el ritmo o velocidad de trabajo al

mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y en la abscisa los das de duracin
del proyecto ms la tolerancia calculada. En esta grfica se seala la meta final que se
encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del
proyecto.

Luego se calcula el avance logrado diariamente en el proyecto y presentarlo en las grficas

anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las
actividades componentes.

La grafica de rendimiento, al igual que la grfica de avance es muy til en la elaboracin del
cualquier proyecto. La grafica de rendimiento nos indica la rapidez de todo trabajo, as como
tambin los fines que se van logrando alcanzar y as poder saber si el proyecto ser
terminado a tiempo.

6.- Metodologa
6.01 Identificacin del proyecto
Se requiere implementar un sistema lgico de sealizacin mismo que resuelva el
problema de saber por dnde transitar, localizar las zonas con mayor afluencia peatonal y
sealizar dicha zona para que todo peatn que circule por las mismas comprenda que no
debe mantenerse estacionario debido a que causa un problema de trfico obstruyendo la
va de comunicacin que alguien ms necesita para trasladarse, asignar las reas con
menor o nula circulacin de personas mismas que sern asignadas para que cualquier
estudiante que desee mantenerse estacionario sea para platicar o simplemente descansar
sean sealizadas y de fcil identificacin.

Lo anterior se debe realizarse no solo para resolver la problemtica sino como medida
preventiva que ante cualquier problema en materia peatonal.

6.02 Actividades del proyecto.

Definir las actividades del proyecto

Definir las actividades consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo
para conseguir los entregables del proyecto. Despus de crear la Estructura de
Descomposicin del Trabajo, obtenemos el nivel ms bajo de esta descomposicin, el cual
denominamos Paquetes de trabajo. La descomposicin de stos, en componentes ms
pequeos nos proporciona las Actividades necesarias para ejecutar los paquetes de
trabajo.

Al reconocer la necesidad de la implementacin de un proyecto que ayude a resolver el

problema de movilidad dentro del instituto, este, deber estar estructurado siguiendo las
siguientes actividades:

a) Observar la situacin actual e identificar el problema real

En esta primera actividad del proyecto, se analizar crtica y objetivamente la
forma en que los maestros, personal del instituto y comunidad estudiantil se
movilizan de un punto a otro (ejemplo: de un aula a otra aula o de un aula a la
salida principal). Se ubicarn las reas y rutas ms concurridas tratando de
reconocer los problemas reales que causan la ineficiente movilidad de todos los
transentes que diariamente utilizan las vas peatonales para movilizarse. Dicha
observacin e identificacin se har en un periodo de 2 a 5 das, se utilizarn
cmaras fotogrficas y de video con el fin de recabar la mayor informacin posible
para atacar de manera precisa el problema. Lo anterior deber entregarse en un
informe detallado. Dicha informacin ser de gran importancia para el proyecto
pues de ella depende en gran medida del xito que este tenga.

b) Investigacin documental sobre proyectos similares

Con el objetivo de saber qu es lo que se est haciendo en el mundo con respecto
a esta problemtica, se investigar en fuentes confiables, dicha investigacin
deber cumplir los siguientes puntos:

Aquellos proyectos que hallan solucionados problemas en vas peatonales

Cul fue el costo del proyecto
 Problemas a los que se enfrent la implementacin del proyecto.
cules fueron los resultados finales.
Dicha informacin se presentara en un reporte que contenga lo ms
importante y en un periodo no mayor a 7 das hbiles. .

c) Crear el reglamento de trnsito peatonal

Una vez obtenida la informacin respecto a la problemtica real y el concentrado
de proyectos similares, la siguiente actividad es crear el reglamento peatonal, este
deber evitar:

Conflictos entre los estudiantes

Trafico en las horas pico
Demoras en los tiempos de traslado
De igual forma deber consideras sanciones a la comunidad en caso de
incumpliendo o violacin al mismo. Esto se har en un tiempo comprendido entre
2 y 7 das
d) Definir la modelo de sealamiento
A la par de la creacin del reglamento, se construir el modelo de sealamiento,
habiendo antes realizado el Lay out del instituto focalizando las reas que
requieren mayor atencin.
El modelo de sealamiento deber contener:
Sealamiento de circulacin permitida

Sealamiento de Estacionamiento

e) Cotizacin de los recursos

Esta actividad comprender en recabar informacin sobre los costos de la
realizacin del proyecto, los costos y gastos mnimos que debern considerarse
son:

Costos de mano de obra

 Costos de materiales
Costos por publicidad y difusin
Costos por viticos
Costos por retrasos
Gastos de administracin

Todos los gastos y costos estarn en pesos, se registrarn en una matriz y se

justificara el monto. El tiempo de cotizacin ser de 5 a 14 das.
f) Obtencin recursos necesarios
Conociendo la cantidad de recursos necesarios para implementar el proyecto, se
procede a la obtencin de los recursos. Se podrn considerar los siguientes
medios:

o Prstamos y apalancamientos bancarios

o Apoyos gubernamentales
o Apoyos por parte de la institucin
o Mtodo de recaudacin individual (Boteo)
Todos los medios debern ser justificables y con estricto apego a la ley, esto con el
objetivo de evitar problemas legales y fiscales que resulten contraproducentes
para la puesta en marcha del proyecto. La obtencin de los recursos se har en un
periodo entre 5 y 20 das hbiles.
g) Delegar responsabilidades (Organigrama)
Teniendo la informacin pertinente para la realizacin del proyecto y los costos
que este pudiera generar, la siguiente actividad es la creacin del equipo de
trabajo, es decir, quienes sern responsables de la correcta ejecucin del proyecto.
Para esto se considerarn los siguientes cargos:

Gerente de proyecto
Ingeniero de proyecto
Gerente de construccin del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
 Asistente del controlador del proyecto
Colaboradores

Cabe sealar que dichos cargos sern delegados conforme al perfil que demandan
y las habilidades de quienes sean candidatos al puesto. El tiempo de bsqueda del
equipo de trabajo ser de entre 2 y 5 das hbiles.
h) Presentar proyecto ante las autoridades
Esta actividad compre la realizacin de una ceremonia donde se dar a conocer el
proyecto a las autoridades competentes dentro de la institucin, se busca
persuadir a los directivos a fin de justificar la realizacin del proyecto y la
destinacin de recursos para la implementacin del mismo. Se har en mximo de
10 das, tiempo en el cual se harn los arreglos necesarios para asegurar la
asistencia de las autoridades.
i) Calendarizacin para la implementacin proyecto.
Asumiendo una predisposicin favorable por las autoridades de la institucin, se
programa la calendarizacin del proyecto, tomando en cuenta que la semana tiene
5 das hbiles y los das festivos que por ley corresponden. Se consideran todos los
factores que pudieran afectar la correcta implementacin del Proyecto. Se tomar
en cuenta el tiempo de terminacin del proyecto segn los tiempos de cada
actividad.
Para esta actividad se deber tomar en cuenta el uso del software Microsoft
Project 2013 o actual. Se tomar un tiempo entre 3 y 8 das para realizar esta
tarea.
j) Difusin del proyecto
La difusin y promocin del proyecto sern acciones del proceso educativo y
reflexivo, que ayudarn a formar nuevas visiones y genera propuestas que
conduzcan a cambios en el sistema de vida de los usuarios del proyecto. La
difusin y promocin deber ser realizada en forma continua, amplia y masiva,
donde los responsables trabajen organizadamente en diferentes momentos.

Es un proceso que en su primera etapa acta de manera interactiva con la

induccin externa y la organizacin local para la ejecucin.

La difusin se desarrollar por etapas, de acuerdo con el avance en la ejecucin del

proyecto. Servir para apoyar en la consecucin de los objetivos especficos del
proyecto; explicar y promover de manera general la naturaleza, filosofa,
estructura, procedimientos, mecanismos de operacin, modalidades y alcances de
los servicios prestados por el proyecto
Se har uso de medios de comunicacin masiva social, de fcil acceso, alta
audiencia y cobertura en zonas estratgicas, en especial en las zonas ms
 concurridas y con menor posibilidad de recibir informacin directa. Considerar las
siguientes tcnicas.

Realizar conferencias de libre acceso

Utilizar folletos informativos
Colocar lonas y anuncios sobre el proyecto
Utilizar el sistema de circuito cerrado del Instituto para proyectar
informacin importante.

Esta actividad tendr una duracin de mximo 20 das y su objetivo es alcanzar el

mximo nivel de aceptacin del proyecto en la comunidad estudiantil.
k) Ejecucin del proyecto
Preparado todo el escenario, la implementacin del proyecto es el siguiente paso y
corresponde a:

Compra de materiales
Colocacin de la sealizacin
Delimitar las reas de trnsito
Implementar el reglamento
Controlar el Proyecto

Esta actividad es la culminacin de toda la planeacin y organizacin en acciones

tangibles. Tendr la duracin ms larga de hasta 20 das.
l) Retroalimentacin
Esta actividad es de suma importancia, pues tras la implementacin brindara las
correcciones y aquellas actividades faltantes para que el proyecto tenga un mayor
impacto en la comunidad.
Para la correcta realizacin se tomarn las siguientes medidas y medios para la
obtencin de informacin:

Listas de verificacin
Buzn de quejas
Entrevistas con la comunidad estudiantil, maestros y personal.

m) Presentacin del reporte final

El reporte final contendr la siguiente estructura:
 Portada
Resumen de una hoja
Tabla de contenido
Introduccin
Definicin del problema.
Objetivos y alcances del proyecto
Conclusiones y comentarios finales.
Situacin actual del proyecto.
Lecciones aprendidas sobre el producto.

La informacin ser presentada a las autoridades competentes con el objetivo de

medir el nivel de satisfaccin del proyecto. Se har en un periodo no mayor a los
30 das de la finalizacin del proyecto.

6.03 Matriz de asignacin del puesto

La matriz de asignacin de responsabilidades de har de forma matricial. La Matriz se

construye de la siguiente manera:

Los nombres del equipo de trabajo se ubicarn en la primera columna izquierda, en las
subsecuentes columnas se escribirn los cargos disponibles, habr tantas columnas como
cargos a desempear.
Para cada cargo se designar un responsable, marcando con una X (RESPONSABLE) segn
la persona que corresponda. Tal como se muestra en el ejemplo:
6.04 Organigrama

El organigrama del proyecto se hace conforme al cargo y rango que este ocupa, es decir,
en el primer nivel se ubica el cargo administrativo ms importante (Gerente del Proyecto)
le prosiguen aquellos colaboradores ms cercanos como Gerente de construccin del
Proyecto el asistente del controlador del proyecto, a su vez se ubicara sus subordinados
culminando el organigrama en los colaboradores. El grafico se construye como se muestra
en el ejemplo.

6.05 Matriz de responsabilidad por actividad

La matriz de asignacin de responsabilidades para este proyecto se har de forma

matricial. Utilizando el cdigo ingles RACI (R= Responsable, A= Asistente, C= Consultado e
I=Informado) donde:

Responsable: Aquellos recursos que hacen el trabajo para lograr la tarea.

Normalmente hay un solo rol con el tipo de participacin de responsable,
aunque otros pueden asumir el mismo al ser delegada dicha responsabilidad
para ayudar en el trabajo requerido.
Asistente: (la persona que rinde cuentas sobre la actividad, tambin definido
como la autoridad final de aprobacin). El responsable en ltima instancia
por la
realizacin correcta y completa de la entrega o la tarea, y aquel a quien el
Responsable debe rendirle cuentas. En otras palabras, un Asistente debe
firmar la aprobacin del trabajo que es proporcionado por el Responsable.
 Consultado: Aquellos que no estando directamente implicados en el
desarrollo de las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una
comunicacin bidireccional.
Informado: Aquellos que se mantienen al da sobre los progresos, a menudo
slo cuando la tarea se termina o entrega, o que reciben las salidas de un
proceso y con el que slo hay una va de comunicacin.

La Matriz se ubica de la siguiente manera:
Las actividades se ubican en la primera columna izquierda, en las subsecuentes columnas
se escribe los nombres del equipo de trabajo, habr tantas columnas como personal.
Para cada actividad se designa un responsable y un asistente, marcando con una R
(RESPONSABLE) y A (ASISTENTE) segn la persona que corresponda. Tal como se muestra
en el ejemplo:

6.06 Matriz de tiempo de realizacin de actividades

La matriz de tiempos no es ms que una representacin grfica de los clculos y

estimacin de duracin de cada actividad, por naturaleza hay actividades que tardan ms
que otras. En todo matriz de tiempos de un proyecto debern considerarse 3 tiempos
iniciales:

a) Tiempo Optimista (a): la actividad se realiza en un tiempo muy efectivo y para

que esto ocurra es necesario que no exista ninguna demora ni imprevista que
afecte la terminacin de la tarea.
 b) Tiempo Medio (m): Es el tiempo ms probable de cumplimiento de la actividad,
pues se ha considerado un tiempo extra con respecto al tiempo ptimo, por
cualquier circunstancia que llegara afectar la terminacin de la tarea.
c) Tiempo pesimista (b): tiempo de terminacin de una tarea en el peor
escenario, y el mximo que una tarea puede durar.

Estos tiempos de terminacin sern asignados segn la complejidad y caractersticas de la

tarea y deben ser lo ms acercados a la realidad. Estos tiempos se concentraran en una
matriz de la siguiente manera:

Estos tiempos son necesarios para la obtencin del tiempo Normal o estndar.
El tiempo estndar de una actividad, es aquel obtenido mediante clculos y supone el ms
preciso para la terminacin de una tarea. Se calcula como sigue:

Ejemplo: El tiempo estndar para la actividad A es;

2 + 4(5) + 7
= = 4.83 5
6

Se hace lo correspondiente para cada actividad, este tiempo de coloca en la siguiente

columna.
Las medidas de dispersin tambin se incluyen en la tabla de tiempos, estas son:

Desviacin estndar: se calcula con la frmula: = 6

72
Ejemplo: para la Actividad A: = = 0.83
6

Varianza: se calcula con la frmula: 2

Ejemplo: para la Actividad A: = (0.83)2 = 0.69

Estas medidas de dispersin se agregaran en las columnas subsecuentes a las de tiempos

quedando de la siguiente manera:

6.07 Construccin de la red del proyecto

Matriz de precedencias

Cuando se habla de matriz de precedencia se refiere a la relacin que existe entre cada
actividad.

- En primer lugar, se estableci las actividades para el proyecto.

- Se insert una tabla con tres columnas, la primera conformada por las actividades
ordenadas cronolgicamente, en la segunda columna conformada por el tiempo de
duracin obtenido en la matriz de tiempos y la tercera columna conformada por las
actividades de precedencia.
- Se estableci la (s) actividad (es) de inicio.
 - De la primera columna se eligi una actividad y se estableci que actividad (es) se
necesitaba realizar antes para iniciar la actividad seleccionada y se coloc en la
tercera columna y as sucesivamente con las actividades restantes.
- Se eligi la actividad final colocando un guion.

Red del proyecto

Es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias,

interrelaciones y el camino crtico.
- Para el trazado de la red se parti de la actividad (es) inicial, llamado tambin nodo
inicial, se ordenaron los nodos cronolgicamente.
- Para unir una actividad con otra fue por medio de una flecha, y sobre la lnea se
colocaron letras como medio de representacin de las actividades, las cuales
tambin se ordenaron cronolgicamente.
- Debajo de la flecha se coloc el tiempo estndar obtenido de la matriz de tiempos.
- Se finaliz la red con el nodo final de la actividad.
6.08 Clculo de la red crtica por el mtodo CPM (mtodo del camino
crtico)

- Se identificaron las actividades que intervienen en el proyecto, sus reglas de

precedencia. Se relacion las actividades con el tiempo estimado (estndar) para el
desarrollo de cada actividad.

Diagrama de la red

Con base en la informacin que se obtuvo en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos bsicos para diagramar una red, se obtuvo el grfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el grfico corresponden a los tiempos estimados).

Tabla de tiempos de holguras de los eventos

Para el clculo de la matriz de tiempos de holguras de los eventos se consideraron 5

indicadores IP (inicio prximo), TP (terminacin prxima), TL (terminacin lejana), IL (inicio
lejano), H (holgura).
- Se elabor una tabla con 9 columnas, conformadas por; actividades, nodos, tiempo
estndar, inicio prximo, terminacin prxima, terminacin lejana, inicio lejano,
holgura y ruta crtica.
- Se bas de la red obtenida anteriormente para realizar los clculos mediante las
siguientes frmulas:

Inicio prximo: todas las actividades precedentes deben estar completadas antes
de que la siguiente actividad pueda iniciarse.
Inicio lejano: todas las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al
proyecto, es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede iniciarse sin
atrasar el proyecto.

IP (actividad) = TP (evento en que comienza)

TP (actividad) = IP + duracin
TL (actividad) = TL (evento en que termina)
Holgura = IL IP = TL TP

- Se coloc encima de cada nodo una figura en forma de cruz para anotar los
resultados que se obtuvieron anteriormente.
- Para el caso del primer nodo se obtuvo lo siguiente:

Actividad: A
Nodos: 1-2
Tiempo estndar: 5
Inicio prximo: 0
Terminacin prxima: 5
Terminacin lejana: 3
Inicio lejano: 0
Holgura: 0

- As sucesivamente se obtuvieron los clculos hasta terminar con todas las

actividades.
- Los resultados obtenidos se capturaron en la matriz de tiempos y holgura de los
eventos.
- Con base en la informacin que se obtuvo anteriormente y haciendo uso de los
conceptos bsicos para diagramar una red, se obtuvo el grfico del proyecto
-
6.09 Calculo de la red crtica por el mtodo pert (tcnica de evaluacin y
revisin de proyectos)

- Se identificaron las actividades que intervienen en el proyecto, sus reglas de

precedencia. Se relacion las actividades con el tiempo estimado (estndar) para el
desarrollo de cada actividad.
- Se obtuvo el tiempo psimo, medio y ptimo de cada una de las actividades.

Estimar el tiempo estimado (duracin promedio) y la varianza

- Posteriormente se obtuvo el tiempo estimado para todas las actividades mediante

la siguiente frmula.

Para la primera actividad se obtuvo lo siguiente:

2+45+7
= = 4.83
6

- Se continu por realizar el clculo de la varianza con la siguiente frmula.

El clculo de la varianza se realiz para cada actividad, por ejemplo, para la

primera actividad se obtuvo lo siguiente:

72 2
= ( ) = 0.69
6

- Todos los resultados obtenidos se capturaron en una tabla

Diagrama de la red
Con base en la informacin que se obtuvo en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos bsicos para diagramar una red, se obtuvo el grfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el grfico corresponden a los tiempos estimados).

Calculo de la red

Para el clculo de la matriz de tiempos de holguras de los eventos se consideraron 5

indicadores IP (inicio prximo), TP (terminacin prxima), TL (terminacin lejana), IL (inicio
lejano), H (holgura).

- Se elabor una tabla con 9 columnas, conformadas por; actividades, nodos, tiempo
estndar, inicio prximo, terminacin prxima, terminacin lejana, inicio lejano,
holgura y ruta crtica.
- Se bas de la red obtenida anteriormente para realizar los clculos mediante las
siguientes frmulas:

Inicio prximo: todas las actividades precedentes deben estar completadas antes
de que la siguiente actividad pueda iniciarse.
Inicio lejano: todas las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al
proyecto, es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede iniciarse sin
atrasar el proyecto.

IP (actividad) = TP (evento en que comienza)

TP (actividad) = IP + duracin
TL (actividad) = TL (evento en que termina)
Holgura = IL IP = TL TP

- Se coloc encima de cada nodo una figura en forma de cruz para anotar los
resultados que se obtuvieron anteriormente.
- Para el caso del primer nodo se obtuvo lo siguiente:

Actividad: A
Nodos: 1-2
Tiempo estndar: 5
Inicio prximo: 0
Terminacin prxima: 5
Terminacin lejana: 3
Inicio lejano: 0
Holgura: 0
 - As sucesivamente se obtuvieron los clculos hasta terminar con todas las
actividades.
- Los resultados obtenidos se capturaron en la matriz de tiempos y holgura de los
eventos.
- Con base en la informacin que se obtuvo anteriormente y haciendo uso de los
conceptos bsicos para diagramar una red, se obtuvo el grfico del proyecto.

Clculo de la varianza, desviacin estndar y probabilidades

La varianza y la desviacin estndar para la culminacin del proyecto se relacionan con las
actividades que comprenden la ruta crtica. Por lo que se calcul la varianza mediante la
suma de varianzas de las actividades.

2 = 2 + 2 + + 2
2 = 0.69 + 0.11 + 4.69 + .69 + .69 + 4 + 2.78 + .44 + .6 = 14.78

La desviacin estndar corresponde a la raz cuadrada de la varianza del proyecto, es

decir:

= ^2

= 14.78 = 3.84

Con la informacin que se obtuvo se efectuaron los clculos probabilsticos de

terminacin del proyecto.

Planteamiento del problema: El director del Instituto desea conocer la probabilidad de

terminacin del proyecto por la derecha Bho en 52 das y cul ser el tiempo de
terminacin de dicho proyecto con un nivel de confianza del 95%.

Paso 1: Calcular el valor de TE mediante la ruta critica

o TE = Tiempo esperado de terminacin del proyecto
o TE = 57 Das

Paso 2: Calcular la Varianza () del proyecto

(En este caso se calcul la desviacin estndar de cada actividad, cada una de ellas de
elevo al cuadrado y posteriormente se sumaron los resultados)

o = (2)
 o = 14.78

a) Cul ser la probabilidad de terminar el proyecto en 52 das?

Utilizando la siguiente frmula se dar respuesta a la interrogante

Donde:

Z = La probabilidad de terminar el proyecto en cierto tiempo de acuerdo con la

distribucin Normal.
X = Tiempo de terminacin del proyecto sobre el que se desea conocer la
probabilidad.
= Tiempo Esperado de terminacin del proyecto
= Desviacin estndar del proyecto. =
Cambiar las variables por sus valores conocidos:
X = 52
= 57
= 14.78

Sustituyendo en la frmula:

52 57 5
= = = 1.30
14.78 3.84

Dado que el valor de Z es negativo, significa que el rea bajo la cuerva que le
corresponde se encuentra en el lado izquierdo de media.

Al buscar el valor de Z = 1.15 en las tablas de la distribucin normal se obtiene:

Desv. Normal 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06

X
1 0.1587 0.1562 0.1539 0.1515 0.1492 0.1469 0.1446
1.3 0.0968 0.0951 0.0934 0.0918 0.0901 0.0885 0.0869
P (Z) = 0.0968 9.68 %

Por lo que, la probabilidad de terminar el proyecto en 52 das es del 9.68 %

b) Cul ser el tiempo de terminacin del proyecto con un nivel de confianza del
95%?
Para resolver esta interrogante solo se tiene que sustituir valores en la siguiente
formula:

=

Donde:

Z = 95% 1.645 (valor de tablas)

X = Valor a encontrar
= 57
= 14.78 = 3.84

57
1.645 =
3.84
Despejando obtenemos:

= 1.645(3.84) + 57
= 63.31

Con base a los resultados obtenidos se puede decir que; El tiempo de terminacin
del proyecto Por la derecha Bho con un nivel de confianza del 95% es de 63.31
das.

6.10 Mtodo SIEMENS

Se elabor el mtodo mediante el algoritmo de dicho mtodo basado en 11 pasos para su

realizacin.

1. Se construy la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Se determinaron todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin
de cada una de ellas.
3. Se determin la duracin deseada del proyecto.
4. Se determin cunto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin de
la ruta menos el tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas no
necesitarn acortarse.
5. Se estim el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as
como la cantidad mxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible
acortamiento).
6. Se construy la matriz de tiempo-costo en donde:

a) Cada rengln es una actividad.

b) Cada columna es una ruta. Slo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c) En la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mnima que se deben
acortar las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo
deseado.
e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que
representa la columna.

7. Se determin el "costo de reduccin marginal efectivo" para cada actividad,

modificando el costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna,
de acuerdo con el siguiente procedimiento.

a) Se determin cules rutas no han sido acortadas adecuadamente.

(Inicialmente ninguna ruta estar acortada en la matriz).
b) Se dividi el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el
nmero de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que
 incluyan a la actividad. Esto da el "costo de reduccin marginal efectivo
o CRM".
c) Se registr el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Se revis los CRM efectivos. El procedimiento para la revisin est en el
punto 7b.

8. Se seleccion la columna (ruta) que se necesitaba dar acortamiento mayor.

Inicialmente la columna seleccionada sera la ruta crtica original. Si la demanda
mayor es comn a ms de una ruta, discrimine a favor de la ruta que contenga la
actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, se seleccion la actividad con
el CRM efectivo menor, limitando la seleccin a aquellas actividades que an tienen
disponible tiempo para acortamiento. Si el CRM era efectivo a ms de una actividad
en la columna elegida (ruta), se debera usar el siguiente procedimiento para
escoger la actividad:

d) Discrimine a favor de la actividad que es comn al mayor nmero de rutas

an no acortadas adecuadamente.
e) Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad que
permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede
acortar una actividad en un paso determinado est limitada por: (i) la
cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad, despus
de haberla acortado en pasos anteriores, as como (ii) la cantidad mnima
por acortar de las rutas donde intervenga la actividad.

f) Si la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica,

discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que
es comn al mayor nmero de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada
y no adecuadamente).
 9. La cantidad que una actividad se acortar se asign de acuerdo con el siguiente
procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en
el paso No. 8, sujeto a:

d) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que

contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas
adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte
acortada ms de lo necesario.
e) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por
el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).
f) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se
acortar la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9,
es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin
cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.

10. Cuando los das posibles para acortamiento de una actividad se agotaron, se tach
la columna. Al tacharlas, se les elimin del anlisis posterior.
11. Se repitieron los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas resultaron
ms cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades son comunes a
varias rutas y al reducir una actividad simultneamente se reduce la longitud de las
rutas.
La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin ptima o muy cercana a
la ptima. Este algoritmo puede parecer difcil, pero en la prctica es muy fcil de
ejecutar y puede asimilarse fcilmente.

6.11 Mtodos de control (grfica de avance y grfica de rendimiento).

La Grfica de Avance

- Para su realizacin se agreg la red del proyecto, contiene una franja en la parte
inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
 - Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcaron la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

La Grfica de Rendimiento

- Se observ el ritmo o velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales
que se lograron con el transcurso del tiempo.

- En la ordenada se present una escala con porcentajes y en la abscisa los das de

duracin del proyecto ms la tolerancia calculada.

- Se seal la meta final que se encuentra sobre el rengln del 100% de eficiencia y la
coordenada del tiempo final del proyecto.

7.- Desarrollo

7.01 Identificacin del Proyecto

Visualizacin grafica del proyecto en pasillos laterales (Simulacin)

Figura 1 Sealamientos de circulacin peatonal en piso.
Figura 1.2 Vista superior de la aplicacin de sealamiento.

Figura 1.3 Vista frontal superior.

Figura 1.4 Colocacin de dispositivo de informacin visual.

Figura 1.5 Colocacin de barandal que divide al flujo peatonal.



Figura 1.6 Colocacin de dispositivos de informacin visual.

Figura 1.6 Colocacin de barandal en escaleras.

Figura 1.7 Colocacin de dispositivo de informacin visual.

7.02 Actividades del proyecto:

1.-Observar la situacin actual e identificar el problema real

2.-Investigacin documental sobre proyectos similares
3.-Crear el reglamento de trnsito peatonal
4.-Definir la modelo de sealamiento
5.-Cotizacin de los recursos
6.-Obtencin recursos necesarios
7.-Organigrama
8.-Presentar proyecto ante las autoridades
9.-Calendarizacin implementacin proyecto
10.-Difusin del proyecto
11.-Ejecucin del proyecto
12.-Retroalimentacin
13.-Presentacin del reporte final.

7.03 Matriz de Asignacin de Puesto

7.04 Organigrama

7.04 Matriz de Responsabilidades por actividad

Donde:
R= Responsable A= Asistente
7.04 Matriz de tiempos de realizacin de las actividades

Sim. Actividad Tiempo

Psimo medio optimo estndar
A 1.- Observar e identificar el problema 7 5 2 5
B 2.- Investigacin documental sobre 7 5 2 5
proyectos similares
C 3.- Crear el reglamento de trnsito 7 5 2 5
peatonal
D 4.- Definir la modelo de sealamiento 7 5 5 5
E 5.- Cotizacin de los recursos 14 7 5 8
F 6.- Obtencin recursos necesarios 20 15 7 15
G 7.- Delegar responsabilidades 5 3 2 3
(Organigrama)
H 8.- Presentacin y obtencin de la 10 7 5 7
autorizacin del proyecto.
I 9.- Calendarizacin para la 8 5 3 5
implementacin del proyecto
J 10.- Difusin del proyecto 20 12 8 13
K 11.- Ejecucin del proyecto 20 15 10 15
L 12.- Retroalimentacin 7 5 3 5
M 13.- Elaboracin y presentacin del 10 7 5 7
reporte final

7.05 Construccin de la red del proyecto

Matriz de precedencias
Sim. Actividad Tiempo precedencia
Duracin Precedencia
A 1.- Observar e identificar el problema 5 -
B 2.- Investigacin documental sobre proyectos 5 A
similares
C 3.- Crear el reglamento de trnsito peatonal 5 A
Dummy 0 B
D 4.- Definir la modelo de sealamiento 5 A
E 5.- Cotizacin de los recursos 7 C
F 6.- Obtencin recursos necesarios 15 D
G 7.- Delegar responsabilidades (Organigrama) 3 Dummy, E,
F
H 8.- Presentacin y obtencin de la autorizacin. 7 Dummy, E,
F
 I 9.- Calendarizacin para la implementacin del 5 Dummy, E,
proyecto F
J 10.- Difusin del proyecto 13 H
K 11.- Ejecucin del proyecto 15 I
L 12.- Retroalimentacin 5 J, K, Dummy
M 13.- Elaboracin y presentacin del reporte final 7 L

Red del proyecto

7.08 Clculo de la ruta crtica por el mtodo CPM

Tabla de Tiempos y Holguras de los eventos

Activida Nodo Tiemp Clculo de los tiempo
d s o Inicio Terminaci Terminaci Inicio Holgur Ruta
Prxim n n lejana Lejan a Critic
o Prxima o a
A 12 5 0 5 3 0 0
B 23 5 5 10 23 18 15
C 24 5 5 10 15 10 7
D 25 5 5 10 8 3 0
Dummy 36 0 10 10 23 23 15
E 46 8 10 18 23 15 7
F 56 15 10 25 23 8 0
G 68 3 25 28 45 42 17
H 67 7 25 32 32 25 0
I 69 5 25 30 30 25 0
J 7 13 32 45 45 33 0
10
 Dummy 8 0 28 45 45 45 17
10
K 9 15 30 45 45 30 0
10
L 10 5 45 50 50 45 0
11
M 11 7 50 57 57 50 0
12

Rutas Crtica

7.09 Aplicacin del Mtodo PERT en el Proyecto Por la derecha Bho

Planteamiento del problema: El director del Instituto desea conocer la probabilidad de

terminacin del proyecto por la derecha Bho en 52 das y cul ser el tiempo de
terminacin de dicho proyecto con un nivel de confianza del 95%.

Paso 1: Calcular el valor de TE mediante la ruta critica

o TE = Tiempo esperado de terminacin del proyecto
o TE = 57 Das
Paso 2: Calcular la Varianza () del proyecto
(En este caso se calcul la desviacin estndar de cada actividad, cada una de ellas de
elevo al cuadrado y posteriormente se sumaron los resultados)
o = (2)
o = 14.78

c) Cul ser la probabilidad de terminar el proyecto en 52 das?

Utilizando la siguiente frmula se dar respuesta a la interrogante

=

Donde:
Z = La probabilidad de terminar el proyecto en cierto tiempo de acuerdo con la
distribucin Normal.
X = Tiempo de terminacin del proyecto sobre el que se desea conocer la
probabilidad.
= Tiempo Esperado de terminacin del proyecto
= Desviacin estndar del proyecto. =
Cambiar las variables por sus valores conocidos:
X = 52
= 57
= 14.78

Sustituyendo en la frmula:

52 57 5
= = = 1.30
14.78 3.84

Dado que el valor de Z es negativo, significa que el rea bajo la cuerva que le
corresponde se encuentra en el lado izquierdo de media.

Al buscar el valor de Z = 1.15 en las tablas de la distribucin normal se obtiene:

 Desv. Normal 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06
X
1 0.1587 0.1562 0.1539 0.1515 0.1492 0.1469 0.1446
1.3 0.0968 0.0951 0.0934 0.0918 0.0901 0.0885 0.0869

P (Z) = 0.0968 9.68 %

Por lo que, la probabilidad de terminar el proyecto en 52 das es del 9.68 %

d) Cul ser el tiempo de terminacin del proyecto con un nivel de confianza del
95%?
Para resolver esta interrogante solo se tiene que sustituir valores en la siguiente
formula:

=

Donde:
Z = 95% 1.645 (valor de tablas)
X = Valor a encontrar
= 57
= 14.78 = 3.84

57
1.645 =
3.84

Despejando obtenemos:

= 1.645(3.84) + 57
= 63.31

Con base a los resultados obtenidos se puede decir que; El tiempo de terminacin del
proyecto Por la derecha Bho con un nivel de confianza del 95% es de 64 das
aproximadamente.

7.10 Mtodo Siemens

Para la realizacin del mtodo SIEMENS se realiz un mapa de red en el que se fijaron los
tiempos finales e iniciales de cada actividad para la localizacin de la ruta crtica pero en
este caso se encontr con dos rutas crticas por lo que se elegira arbitrariamente en este
cas
Seguido de la realizacin grafica de la ruta crtica se colocaron las actividades que se
pudieran acortar incluyendo el costo de tal reduccin.
Se colocaron todas posibles rutas incluyendo el tiempo en que pueden realizarse de
manera ptima, mostrando las mismas rutas que en el mtodo grfico.
Planteamiento del problema: El Director del Instituto Tecnolgico de Orizaba desea saber
cul sera el costo total de reducir el proyecto Por la de derecha Bho si este se realiza
en solo 45 das hbiles.

TIEMPO MINIMO REQUERIDO 45

CANTIDAD A
RUTA TIEMPO
ACORTAR
A,C,E,H,J,L,M 49 4
A,C,E,G,DUMMY,L,M 32 -13
A,C,E,I,K,L,M 49 4
A,D,F,H,J,L,M 57 12

A,D,F,G,DUMMY,L,M 40 -5

A,D,F,I,K,L,M 57 12

A,B,DUMMY,H,J,L,M 42 -3
A,B,DUMMY,G,DUMMY,L,M 25 -20
A,B,DUMMY,I,K,L,M 42 -3
 RUTA CRITICA

En esta tabla se muestran todas las rutas que pueden reducirse y muestran que
actividades estn contenidas en ellas con los das que se reducirn cada actividad y costo.

Costo
Actividad A,C,E,H,J,L,M A,C,E,I,K,L,M A,D,F,H,J,L,M A,D,F,I,K,L,M Das
en $
A 600 1
B 120 2
C 200 2
D 400 1
E 80 2
F 200 3
G 0 0
H 0 0
I 120 1
J 333.33 3
K 0 0
L 400 2
M 140 2
DIAS A
4 4 12 12
ACORTAR

Despus de realizar lo anterior se colocaron el costo de cada actividad entre el nmero de

repeticiones que aparece este en forma horizontal y de forma vertical el nmero total de
das que se puede reducir el proyecto de acuerdo a cada una de la ruta que estn
colocadas en la parte de arriba encontrando que las ms convenientes son la ltimas dos
pero la que costa menos es la ltima.

Rutas COSTO en
Actividad DIAS
A,C,E,H,J,L,M A,C,E,I,K,L,M A,D,F,H,J,L,M A,D,F,I,K,L,M $
A 150 150 150 150 600 1
C 100 100 200 2
D 200 200 400 1
E 40 40 80 2
F 100 100 200 3
I 60 60 120 1
J 117 116 333 3
L 100 100 100 100 400 2
 M 35 35 35 35 140 2
Das a
4 4 12 12
acortar
701 645

COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 12600

REDUCCION DEL PROYECTO $ 645
COSTOS INDIRECTOS $ 500
COSTO TOTAL POR REDUCIR $13745

El costo total del proyecto reducido a 45 das es de $13,745.00

7.11 Grafica de avance
Proyecto: "Por la Derecha Bho"
Dias Transcurridos
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Dummy H; 7 J; 13
B; 5

G; 3 Dummy

C; 5 M;7
E; 8 L;5 = 3 dias de
A; 5
I; 5 tolerancia
D; 5 F; 15

K; 15

Avance real

8.7 17.5 31.5 43.8 49.1 52.6 56.1 78.9 87.7 100 % Logrado

8.772 17.544 26.316 35.088 43.86 52.632 61.404 70.176 78.948 87.72 96.492 100 % Acumulado

7.12 Grafica de rendimiento

Proyecto "Por la derecha Bho"

120

100
% del Proyecto

80

60

40

20

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57
Tiempo (en dias)

Rendimiento

8.- Conclusin
Para poder concluir este proyecto se tendra que terminar hablando desde todos los
mbitos en lo que esto incurre, y en todos los aspectos que envuelve este gran proyecto,
puesto que desde su nacimiento no dimensionamos los vrtices que esto tendra y hasta
donde llegaran, al principio no pareca un proyecto, solo una problemtica a la cual le
tenamos que encontrar una solucin, solucin que claro el profesor la externo con el
grupo y recalco que si haba alguna otra solucin se llevara a cabo, en fin, se tom la
solucin del profesor, se tom y hasta ese punto conocamos el nombre del problema,
puesto que todos los das lo vivimos y no enfocbamos toda nuestra atencin a nombrarlo
mucho menos a encontrar una solucin, se dio el problema y la solucin, se junt el
equipo para poder llevarlo a cabo, y ahora solo nos quedaba el hacer todo para llegar a la
solucin, claro llevando acabo herramientas, tcnicas algunas conocidas, otras no tanto y
algunas las desconocamos en su totalidad, en fin que esto se fue llevando acabo de apoco
dado que era nuestro primer proyecto llevndolo a cabo como tal, como un proyecto con
todo lo que conlleva hacer uno, lo vivimos desde adentro, desde su nacimiento como
problema, hasta la solucin y el puente para unir estos dos.

El equipo que en su totalidad era la primera vez que tomaban la materia, todo eso les
pareci sumamente interesante, dado que nunca nos habamos puesto a hacer un
proyecto como se debe, en fin. Dada la novedad de la materia y los temas, empez la
curiosidad por saber cmo se iba a realizar, el profesor durante varias sesiones pint el
panorama con ancdotas, consejos y tcnicas de como el realizo varios de sus proyectos,
claro, guardando las respectivas proporciones, al menos ya saban de un experto como
tenan que hacerlo y se escuchaba entretenido e interesante, fue as como se empezaron
a dar los primeros temas y todos los equipos que se conformaban dentro del saln
empezaron a dar lluvia de ideas de posibles definiciones, hasta que se lleg a una
definicin avalada por el profesor fue as como se conocieron varios de los temas, solo con
algunos conceptos de internet y todo nuestro vocabulario conjunto para tratar de
explicarlo, eso fue una herramienta sumamente valiosa que ahora los estudiantes tienen
en su poder y que les ayudara en futuras materias de investigacin.

Para el ocaso el primer cuarto del semestre se empez a ver los primeros cimientos del
puente que pronto sin darnos cuenta estara ya llegando a su destino, as se empez las
clases se daban, se conoca el tema, el grupo defina los conceptos y se hacan una
pregunta: Creen que lo puedan hacer en su proyecto? Siempre fue un reto, lo era todas
las clases incluso el contestarle al profesor era un reto y eso enriqueci el hambre de
conocimiento y el inters por la materia de parte del grupo que muy pronto tendra lo
necesario para empezar por su cuenta la construccin del puente solo con la ayuda del
profesor en las partes ms difciles, entre reto y reto el puente estaba tomando forma de
puente, claro todo desde el principio de la construccin estaba siendo documentado
investigado y guardado se tenan documentos desde los primeros conceptos mundanos y
sin sentido que el grupo empezaba a armar hasta las matrices, redes, y un sinfn de
herramientas del y para el proyecto.
9.- Resumen
9.1 Planteamiento
() El aumento de la poblacin y por tanto la necesidad de movilidad es un reto
importante para un sistema de vas peatonales.
Se estima que al menos 60% de la poblacin ser urbana, generando as un incremento de
movilidad al grado de provocar una sobresaturacin en las vas de comunicacin
peatonales ocasionando problemas de trfico, aunado a la deficiente infraestructura con
la que se cuenta y la escasa cultura de movilidad.
En el Instituto Tecnolgico de Orizaba no es la excepcin, ni se puede excluir de los
problemas de movilidad que se presentan en el exterior. Es observable que a medida que
aumenta la poblacin, mayor es la demanda que tiene la institucin la institucin presenta
rasgos de sobrepoblacin al atender las demandas de la misma. Los problemas
observados que pudieran presentarse y que ya se estn presentando son la saturacin de
las vas peatonales como: pasillos, andadores y escaleras. Los problemas se dan por
mltiples factores: la limitada dimensin de las vas peatonales con respecto a la magnitud
de estudiantes que circulan por minuto sobre las mismas, la escasa cultura en materia de
movilidad peatonal pues no existe una lgica de flujo en la comunidad o bien la falta de
sealizacin en las vas que indiquen a la poblacin estudiantil la forma correcta de
movilizarse. Quizs algunos de los problemas sean difciles de atacar sin embargo los
problemas que si se pueden atacar y que posiblemente sean los que ocasiones la
saturacin de las vas son por ejemplo concientizar a la poblacin de la necesidad que
cambiar la cultura de movilidad peatonal.
Lo que se propone o pretende llegar con la ejecucin del proyecto Por la derecha Bho
es precisamente solucionar el problema de movilidad mediante la implementacin de
sealamientos y reglamentos de transporte peatonal en toda la institucin para que de
esa manera se logre un movilidad eficiente, segura y eficaz.

9.2 Objetivo general

Desarrollar un plan de accin peatonal con el fin de que la movilidad de todos los usuarios
dentro del Instituto sea eficiente y efectiva mediante la implementacin de un reglamento
peatonal.

9.3 Objetivos especficos

-Mejorar el flujo de personas que circulan dentro del Instituto en las horas pico.
-Establecer un sistema de movilidad peatonal mediante la creacin de un
reglamento.
-Reducir el trnsito peatonal para que todos los usuarios lleguen a su destino a
tiempo.
 -Mejorar la esttica o imagen del Instituto a travs la implementacin de los carriles
peatonales.

9.3 Desarrollo

Visualizacin grafica del proyecto en pasillos laterales (Simulacin)

Figura 1 Sealamientos de circulacin peatonal en piso.

Figura 1.2 Vista superior de la aplicacin de sealamiento.

Figura 1.3 Vista frontal superior.

 Figura 1.6 Colocacin de dispositivos de informacin visual.

Figura 1.6 Colocacin de barandal en escaleras.

9.4 Costos del proyecto

En estas tablas estn contenidas en ellas con los das que se reducirn cada actividad y
costo.

IDENTIFICADOR ACTIVIDAD COSTO POR DURACION

DIA
A 1.- Observar e identificar el problema $600.00 5
B 2.- Investigacin documental sobre $120.00 5
proyectos similares
C 3.- Crear el reglamento de trnsito $200.00 5
peatonal
D 4.- Definir la modelo de sealamiento $400.00 5
E 5.- Cotizacin de los recursos $80.00 7
F 6.- Obtencin recursos necesarios $200.00 15
G 7.- Delegar responsabilidades $0.00 3
(Organigrama)
H 8.- Presentacin y obtencin de la $0.00 7
autorizacin.
I 9.- Calendarizacin para la $120.00 5
implementacin del proyecto
J 10.- Difusin del proyecto 333.33 13
K 11.- Ejecucin del proyecto $0.00 15
L 12.- Retroalimentacin $400.00 5
M 13.- Elaboracin y presentacin del $140.0 7
reporte final
TOTAL $18,073.29
9.4 Grfica de avance

Proyecto: "Por la Derecha Bho"

Dias Transcurridos
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Dummy H; 7 J; 13
B; 5

G; 3 Dummy

C; 5 M;7
E; 8 L;5 = 3 dias de
A; 5
I; 5 tolerancia
D; 5 F; 15

K; 15

Avance real

8.7 17.5 31.5 43.8 49.1 52.6 56.1 78.9 87.7 100 % Logrado

8.772 17.544 26.316 35.088 43.86 52.632 61.404 70.176 78.948 87.72 96.492 100 % Acumulado

10.- Bibliografas
Angus, Robert. B. y Gudersen, Norman A. Planning performing and controlling
Projects Prentice Hall, N.J. 1997.
Cleland, D.I. y King, William R. Manual para la administracin de proyectos, CECSA,
1990.
Colmenar, A., Castro, M. A., Prez, J. y Vara, A. Gestin De proyectos con
Microsoft Project 2010Alfaomega, 2003.
Gmez-Senent, E., Capuz, S. El proyecto y su direccin y gestin. Servicio de
publicaciones SPUPV. Universidad Politcnica de Valencia, 1999.
Gmez, J.F., Coronel, A.J., Martnez, L., Llorente, A. Gestin de proyectos. FC
Editorial. Madrid, 2000.
Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos (AEIPRO). Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Unidad docente de proyectos. ETSII
Madrid.
 Montao, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. Editorial Trillas.
Mxico. 1985.
Definicin de PROCESO. Disponible en http://www.arpcalidad.com/definicin-de-
proceso/ 26/27
Annimo. (2002). definiciones generales.
Capptulo Mxico. (2000).
Institute, P. m. (2000). Fundamentos para la direccin de Proyectos.
Klastorin. (s.f.). Administracin de proyectos. Alfa-omega.
M, A. O. (2004). Estado del arte.
Montao, A. (2004). Iniciacin al Mtodo crtico. Mxico: trillas.
Taha. Investigacin de operaciones. Alfa-omega
Schroeder. Administracin de operaciones. Mc Graw Hill.
Jack Gido/ Clemens James P. Administracin exitosa de proyectos 3era. Edicin
Thompson Mxico 2007
Jack Gido/ Clemens James P. Administracin exitosa de proyectos 3era. Edicin
Thompson Mxico 2007

Larson, C. F. (2009). Administracin. Mxico: Mc Graw Hill.

Martnez, Z. T. (2014). Administracin de Proyectos . Mxico: GRUPO

EDITORIAL PATRIAL S.A.

11.- Anexos

Anexo A - Sealamiento y uso

 Instruccin Uso Ilustracin
Esta seal se instalara
en las zonas de mayor
Prohibido afluencia y que por su
permanecer aqu naturaleza pueden
causar
embotellamientos.
Esta seal indicara al
peatn que no debe
detenerse a mitad de la
Prohibido detenerse
va, pues obstruye el
paso a quien requiere
circular.
Esta seal se colocara
en pasillos escaleras a
la altura de los ojos,
Circule por la derecha con el fin de evitar
problemas de
circulacin.

Esta seal se ubicara en

Use el pasamanos escaleras para evitar
cadas por descuidos.

En pro de la inclusin,
esta seal se ubicara en
No obstruir la rampa rampas necesarias para
las personas que as lo
requieren.
Esta seal ser ubicada
en el piso tal como se
muestra en el imagen,
Circule en direccin a
su objetivo es persuadir
la flecha y en su carril
al peatn sobre el carril
correspondiente
y circulacin, as se
evitan los choques o
confusiones.
 Esta seal indicara
aquellas zonas donde
los estudiantes y
personal en general
Zona de descanso
podrn permanecer sin
ningn problema. Con
ello no obstruyen la
circulacin.

Anexo B - Reglamento de circulacin peatonal

El presente reglamento tiene como fin el ayudar a lograr los objetivos y planteamientos
del proyecto denominado POR LA DERECHA BUHO. Que tiene as mismo la misin de
crear una cultura peatonal optima en las instalaciones del INSTITUTO TECNOLOGICO DE
ORIZABA para crear un ambiente confortable para toda la comunidad.

1 ACCESIBILIDAD PEATONAL.

Facilidad de los peatones para movilizarse en un espacio comn (pasillos, rampas,

escaleras). Implica que los usuarios puedan desplazarse de los lugares de destino a los de
origen sin obstculos ni entorpecer las vas de acceso.
1.1 El usuario peatn es todo aquel alumno, profesor, personal administrativo, de
mantenimiento y/o visitante que se encuentre en las instalaciones del INSTITUTO
TECNOLOGICO DE ORIZABA. Que deber cumplir y obedecer las normas contenidas
en este reglamento con el fin de que su movilidad sea fcil y que evite el entorpecer
el transito dentro de las mismas instalaciones.
1.2 Es responsabilidad del INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA el dar a conocer el
presente reglamento y su contenido as como de hacerlo cumplir y capacitar a los
usuarios de las instalaciones para el uso correcto de las vas de accesibilidad de las
mismas.

2. EL USO DE PASILLOS.

2.1.1 Los pasillos contaran con dos carriles de circulacin, uno de ida y otro de venida
que contaran con los sealamientos pertinentes para su adecuado uso.
2.1.2 Todo el que sea usuario peatn deber seguir las conductas establecidas en este
reglamento, movilizndose a su derecha en el sentido que le corresponda en la
vialidad. Entendindose por vialidad
2.1.3 En las intersecciones de pasillos se debe respetar el derecho de paso de todos los
usuarios sin obstaculizar las vas, ni invadir carriles
2.1.4 En cada termino de periodo de clases las aulas debern quedar vacas por completo
del grupo anterior antes que el grupo siguiente entre. Evitndose de esta forma los
cuellos de botella en las puertas.
2.1.5 Al inicio de cada periodo de clase el grupo siguiente a entrar podrn esperar a que
se vace el saln en las reas designadas que sern los espacios externos de cada
pasillo en direccin en que circule sin pasar de la puerta de cada aula, dejando las
partes internas de los pasillos para el flujo continuo de otros usuarios.
2.1.6 En la situacin que un usuario cuente con tiempo libre las reas que se pueden usar
como esparcimiento y/o descanso son las que se encuentran sealados en los
extremos laterales de los pasillos sin pasar de los mismos, dejando libre los espacios
centrales de los mismos para el flujo de personas.
2.1.7 Es obligacin de los usuarios dar paso preferencial a los mismos con capacidades
diferentes dentro de las reas comunes de traslado.

3 EL USO DE RAMPAS Y ESCALERAS.

3.1.1 las escaleras son las rutas de transicin entre el primer y segundo piso de la
institucin, estas son para el uso de todo aquel usuario peatonal para incorporarse
de un nivel de la institucin a otro.
3.1.2 Se entiende como rampa a todo aditamento que ayude al fcil desplazamiento a las
personas con capacidades diferentes, siendo el caso de usuarios que utilizan sillas
de ruedas, muletas, bastones, mujeres embarazadas y todo aquel con dificultades
fsicas para trasladarse.
3.1.3 Queda prohibido el realizar cualquier actividad que obstaculice el flujo continuo de
las escaleras y las rampas.
3.1.4 Las escaleras seguirn el patrn de trnsito de los pasillos, utilizando el extremo
derecho en el sentido que circule el usuario para su traslado, sin invadir el otro carril
y/o pasar las lneas del sealamiento.
3.1.5 Las escaleras dobles localizadas en la Institucin tendrn una distribucin similar a
las que son nicas que los usuarios debern seguir de acuerdo a los sealamientos
colocados en estas, quedan prohibido el subirlas o bajarlas de forma diagonal
obstruyendo el carril contiguo.
3.1.6 El uso de las rampas son exclusivos de los usuarios establecidos en el apartado 3.2
del presente reglamento. La circulacin en las rampas se realizara con el mtodo
uno x uno en el que los usuario debern esperar a que el usuario que se est
trasladando en el sentido contrario en ese momento termine para poder
incorporarse a las mismas.

4 SEALAMIENTO.

4.1.1 Es sealamiento toda imagen y/o simbologa que se utilice con el fin de otorgar a los
usuarios peatonales de las instalaciones una explicacin clara de cmo movilizarse
dentro del Instituto.
4.1.2 El objetivo de los sealamientos es brindarle al usuario una fcil movilidad dentro
de las instalaciones
4.1.3 El sealamiento debe ser respetado y cuidado por todos los usuarios siendo
responsabilidad del mismo INSTITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA y toda la
comunidad de usuarios peatonales el ser cumplido este apartado.
4.1.4 El sealamiento se ubicara en zonas de fcil acceso, a la vista y de fcil interpretacin
y comprensin.
4.1.5 Es responsabilidad de la seguridad privada del instituto ayudar a cumplir con el
reglamento y que los usuarios aprendan y respeten el sealamiento.

5 CASOS DE EMERGENCIAS.
5.1 Se entiende como caso de emergencia todo aquel siniestro que pueda poner en
peligro a los usuarios peatonales e instalaciones del Instituto.
5.2 Si llegara a presentarse un caso de emergencia la utilizacin de los pasillos y/o
rampas y escaleras se sometern en su mayora a ajustes.
5.3 Los ajustes a realizarse en el uso de los pasillos constituyen a respetar los sentidos y
las vialidades para un desalojo fcil de las personas cada pasillo se dirigir a la
escalera y/o va de evacuacin inmediata y ms cercana, pudiendo esto someterse
a excepciones.
5.4 En las escaleras podrn utilizarse todos los carriles que las conforman como vas de
salida, pudindose someterse a excepciones.
5.5 Las rampas sern utilizadas nicamente por los usuarios que las necesitan sin ser
interrumpidas y solamente como va de salida, pudiendo someterse a excepciones.
5.6 Las excepciones se entendern como situaciones de especial atencin por parte de
los usuarios, siendo establecidas por rescatistas y brigadas de seguridad que
asumirn el control de las vas de traslado y su uso en caso de ser necesario y el
usuario responder a las indicaciones de estos mismos.
Este sealamiento puede ser sometido a revisin y edicin con el fin de mejorar la
situacin de la vialidad peatonal vigente del INSITUTO TECNOLOGICO DE ORIZABA,
por parte de las autoridades de este y de aquellos que las mismas autoridades
designen como responsable de su correcto cumplimiento.
CONCLUSIN DE LA ACTIVIDAD INTEGRADORA FINAL

Al inici del curso no se tena conocimiento de los temas que se desarrollaran, pero
el profesor al ir explicando cada uno de ellos se obtuvieron grandes resultados que
se explicarn a continuacin.
El curso tena un solo objetivo, que alumno comprendiera la importancia de la
Administracin de proyectos, para que cuando se le presentar la oportunidad de
administrar alguno, tuviera los conocimientos y las tcnicas para desarrollar
correctamente el proyecto, siempre teniendo en cuenta la optimizacin de tiempo y
recursos.
Es por ello que durante el curso el alumno recibi enseanza sobre algunas tcnicas
que se necesitan para administrar un proyecto, comenzando por la lista de
actividades, matriz de precedencia, matriz de tiempos, la obtencin de la ruta crtica
la cual sirve para observar que actividades son necesarias realizar en el tiempo
establecido.
De igual forma se ensearon las tcnicas de la obtencin de la ruta crtica mediante
los mtodos CPM y PERT y la obtencin de la ruta crtica influyendo en este caso
los costos mediante el mtodo SAM, ya que esto es lo que realmente le interesa a
la empresa, cual ser el mejor costo para desarrollar el proyecto dado.

Asimismo, se ense a estructurar el proyecto para presentarlo tanto a ejecutivos como a

las personas tcnicas que necesitan conocer de donde se obtuvieron los resultados.

Se cumpli con el objetivo del curso ya que el alumno ahora comprende que es y para que
sirve la administracin de proyectos, as como tiene la capacidad de administrar un
proyecto cuando se presente la oportunidad.
ANEXOS

EVALUACIN DOCENTE 2017

CONFERENCIAS