Curso:

GESTIN GIL DE PROYECTOS

Alineado con la CERTIFICACIN PMI-ACP
(Agile Certified Practitioner)
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Presentacin:

Los individuos y sus relaciones son un factor clave en la gestin

de proyectos. A lo largo de la unidad, revisaremos como se le da
importancia en el enfoque de gestin gil.
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Unidad 3:

Interacciones y Comunicacin
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Objetivos:

Al terminar la unidad los participantes:

Se habrn familiarizados con los principales conceptos,

filosofas, fundamentos, marcos de trabajo y herramientas
del enfoque gil en lo que respecta a interacciones y
comunicacin.

Habrn complementados estos aspectos con introduccin a

temticas relacionadas como contratos y coaching.
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Temario:

1. Gestin de Compromisos e Involucrados

2. Contratos giles

3. Comunicacin gil

4. Consolidacin de Equipos

5. Coaching gil
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Temario Detallado
1 Gestin de Compromisos e Involucrados ................................................................. 8
1.1 Liderazgo Adaptativo ......................................................................................... 9
1.1.1 Modelo de Tuckman ................................................................................... 9
1.1.2 Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard ....................................... 11
1.1.3 Modelo Shu-Ha-Ri de Desarrollo de Habilidades ..................................... 13
1.1.4 Modelo Dreyfus de Adquisicin de Habilidades ...................................... 14
1.2 Gestin de Interesados .................................................................................... 14
1.2.1 Elementos Claves de la Gestin de Interesados....................................... 15
1.2.2 Prcticas de Gestin de Interesados ........................................................ 15
1.2.3 Indicadores de la Gestin de Interesados ................................................ 16
2 Contratos giles ...................................................................................................... 17
2.1 Contrato Money for Nothing and Your Change for Free.............................. 19
2.2 Contrato de Precio Fijo por Punto de Historia................................................. 19
2.3 Contrato de Alcance Fijo, Precio Variable ....................................................... 19
2.4 Otros Tipos de Contrato gil ............................................................................ 20
3 Comunicacin gil .................................................................................................. 21
3.1 Ciclo de Deming Aplicado a la Comunicacin .................................................. 23
3.2 Herramientas giles para la Comunicacin ..................................................... 24
3.3 Reuniones Diarias ............................................................................................ 25
4 Consolidacin de Equipos giles ............................................................................ 27
4.1 Co-ubicacin .................................................................................................... 28
4.2 Inteligencia Emocional ..................................................................................... 28
4.3 Colaboracin .................................................................................................... 29
4.4 Resolucin de Conflictos .................................................................................. 29
4.5 Lder servicial ................................................................................................... 30
4.6 Conocimiento Compartido............................................................................... 31
5 Coaching gil .......................................................................................................... 32
5.1 El Coach gil ..................................................................................................... 33
5.2 Motivacin ....................................................................................................... 34
5.3 Liderazgo gil ................................................................................................... 35
5.4 Construccin de Equipos de Alto Rendimiento ............................................... 35
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5.5 Evaluacin de Adopcin gil ............................................................................ 36

Lo que vimos y lo que vendr ......................................................................................... 38
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1 GESTIN DE COMPROMISOS E
INVOLUCRADOS
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En esta seccin se tratarn los temas relacionados con la gestin de los distintos
interesados del proyecto (incluyendo al propio equipo), y de los compromisos
asociados.

Antes de empezar es necesario aclarar los significados con los que se utilizarn las
siguientes palabras:

Compromiso: Obligacin contrada.

Acuerdo: Pacto oral o escrito entre partes que se obligan sobre materia o
cosa determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser requerido.

Grupo: Conjunto de personas, simplemente una agrupacin.

Equipo: Grupo organizado para un fin determinado en donde el valor de las

partes, las personas, es mayor que la mera suma de sus individualidades, es
decir, funcionan mejor juntas que por separado.

Lder: Persona a quienes responden las personas del grupo o equipo.

1.1 LIDERAZGO ADAPTATIVO

El liderazgo adaptativo reta al lder a adaptarse en funcin del estado del grupo en
cuanto a su desarrollo como equipo y/o en cuanto a su aprendizaje. A continuacin,
introducimos varios modelos comnmente mencionados en los enfoques de gestin
gil:

1.1.1 Modelo de Tuckman1

Establece los siguientes estados por los cuales transita un equipo en formacin:

1. Forming (Formacin)
En esta etapa el grupo est conformndose. Tambin se conoce como etapa de
preparacin o de orientacin. Los roles y responsabilidades pueden ser poco claros.
Los participantes usualmente intentan destacarse y existe una alta dependencia al
lder en cuanto a gua y direccin.

1
Libro: Team Work and Group Dynamics. Autores: Greg. L. Stewart, Charles C. Manz, Henry P. Sims
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A su vez, los miembros evalan la tolerancia del sistema y del lder. Los participantes
estn buscando encajar en su rol, se puede notar que tienden a trabajar en forma
independiente.

En esta situacin los participantes buscan saber:

Quines son el resto de los participantes?
Qu se espera de su labor?
Cmo se desarrolla el liderazgo?
Cules son los objetivos y por qu?
Cmo encaja su rol en todo esto?

2. Storming (De conflicto)

En esta etapa el grupo ya est establecido como seudo-equipo y se empiezan a definir
mejor las posiciones, autoridad e influencias entre sus miembros. Por tales motivos se
generan desacuerdos.

Como su nombre indica es la fase ms difcil de la vida del grupo, algunos autores la
consideran "la adolescencia" del grupo. Las decisiones no se realizan fcilmente dentro
del grupo y existe mucha competencia, se forman agrupaciones y se pueden dar luchas
de poder.

Los participantes tienen ms conocimiento de lo que es el proyecto y forman su

opinin sobre como el trabajo se debe realizar.

Para pasar a la siguiente etapa el grupo debe resolver:

Cmo hacer para trabajar con gente que se tiene diferencias?
Cmo hago para trabajar con el lder?
Qu beneficio logro permaneciendo en este grupo?

3. Norming (Cohesin)
Ya organizada y ordenada la estructura interna del equipo potencial, se comienza a
formar acuerdo y consenso, incluyendo de cules son los comportamientos aceptables
y cules no (cdigos de un equipo).

En cuanto a los roles y responsabilidades, existe claridad, son claros y aceptados. Si no

se forma la "identidad del equipo" se puede retroceder a la fase anterior de Storming.

El equipo potencial se puede involucrar en actividades sociales fuera de lo laboral y el

lder es respetado. Los participantes comenzaron a entender como trabajar con el
resto, se realizan los primeros lazos de confianza necesarios para trabajar en equipo y
todo empieza a fluir ms libremente entre participantes.
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4. Performing (Desempeo)
El equipo est conformado como tal y funciona con alto desempeo. Se conoce lo que
se est haciendo, porqu y para qu se lo est haciendo.

El equipo tiene un alto grado de autonoma y una visin compartida que le permite
continuar por su propia cuenta sin la intervencin del lder.

El foco en lograr los resultados, hace que, si bien existen desacuerdos, son resueltos
positivamente dentro del equipo. Debido a su alta conexin y soporte, los miembros
del equipo se cuidan entre s y uno responde por l otro. El lder delega.

Una vez ya entendido cmo trabajar entre los participantes, el valor de cada uno y su
rol dentro del proyecto, el grupo empieza a trabajar realmente como equipo.
Esto quiere decir que los participantes trabajan de forma coordinada y eficiente
formando un todo. Por ejemplo, en este punto si la calificacin individual de todos
los integrantes ronda entre los 6 y 7 puntos, el equipo califica por encima de 7.

5. Adjourning (Movimiento)
Es la fase final en la que el equipo se disuelve. Todos sus miembros se pueden mover
hacia nuevos desafos (nuevos equipos) sintindose bien por lo que han conseguido en
conjunto.

Cuando se va finalizando la labor, el equipo enfrenta el tema de qu pasar luego del

proyecto. Esto debe tratarse dado que puede generar actitudes negativas.

En cada uno de estos estados el lder debe adaptarse, interviniendo como un

facilitador que acelere el pasaje del grupo del estado 1 al 4.

Un punto interesante a tener presente es que los estados no son obligatoriamente

secuenciales. A veces ocurre que un grupo evoluciona saltando estados o
retrocediendo a estado anteriores.

1.1.2 Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard2

El liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard

(1969). Toma como concepto fundamental la correlacin que existe entre lder, la
situacin y los seguidores, y asimismo se basa en dos comportamientos: el de tarea y
el de relacin:

2
Libro: Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational
Leadership. Autores: Ken Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi
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El comportamiento de tarea es el grado de apoyo de direccin que ofrece el

lder. Detalla los deberes y responsabilidades del individuo, explicando qu
hacer, cmo, cundo, dnde y por quienes.

El comportamiento de relacin simplemente explica que existe una relacin

entre el lder y sus seguidores. Tambin indica el grado en el que el lder
proporciona apoyo socio-emocional.

Este modelo est orientado al comportamiento que debe tomar el lder de acuerdo al
nivel de compromiso de los empleados y a su nivel de competencia.

1. Directing (Direccin)
El lder define los roles y tareas de sus colaboradores y lo supervisa de cerca. Toma las
decisiones y las comunica.

Los participantes tienen alto compromiso y baja competencia, por ello el lder debe
definir las funciones y tareas, sealar qu hacer, cmo y cundo. Todos tienen buena
predisposicin, pero no saben bien qu tienen que hacer.

2. Coaching3
El lder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las
decisiones las toma el lder, pero la comunicacin es bidireccional.

Los participantes poseen bajo compromiso y baja capacidad, en este caso el lder
ayuda a los miembros a que cumplan sus funciones y motiva a establecer relaciones
entre los participantes, y las primeras normas de trabajo.

Los participantes todava no tienen del todo clara su labor y adems empiezan a
desmotivarse por los choques frecuentes con los otros participantes.

3. Supporting (Soporte)
El lder deja las decisiones del da a da a sus colaboradores. Facilita y toma parte de las
otras decisiones. Ejerce cierto control.

Los participantes estn con bajo compromiso, pero con alta competencia. El lder debe
ayudar a que los vnculos de relaciones que se formaron se mantengan y mejoren.
Debe ayudar a reducir el conflicto generado por la aplicacin de las primeras normas y
sus ajustes necesarios.

3
El trmino "Coaching" es ampliamente entendido en castellano y no tiene una traduccin precisa:
segn el campo puede traducirse como asesoramiento, direccin deportiva, preparacin, consejo,
entrenamiento u otros.
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4. Delegating (Delegacin)
El lder est involucrado en la resolucin de problemas y toma de decisiones, pero el
control lo ejercen los miembros del equipo. Los miembros deciden cundo y cmo
involucrar al lder (solicita asistencia o ayuda cuando lo considera).

Los miembros tienen alta competencia y alta motivacin. El lder debe delegar en ellos
las tareas con las cules los ayudaba antes, y apoyar el funcionamiento autnomo del
equipo.

Un tema a tener en cuenta es que en estos estados no se avanza en una nica

direccin. Existen grupos que pasan de un estado al anterior en vez del siguiente.

1.1.3 Modelo Shu-Ha-Ri4 de Desarrollo de Habilidades

Shu-Ha-Ri es un modelo oriental, comnmente mencionado en las comunidades giles,

con el cual una persona o un equipo perfecciona sus habilidades.

1. Shu
Es el nivel inicial, donde se deben seguir unas reglas tcnicas bsicas al pie de la letra,
en forma repetida y sin alterarlas o cuestionarlas. Es un nivel donde se establecen las
bases tcnicas de la disciplina, necesario para poder descubrir y practicar bien antes de
evolucionar hacia otros niveles.

2. Ha
Es el nivel donde uno asimila las prcticas, entendiendo el sentido y el propsito de
cada prctica. Se empieza a entender las prcticas y no solamente a usarlas
mecnicamente.

3. Ri
En este ltimo nivel, se han incorporado las prcticas, y puede ir ms all o
trascenderlas, generando modificaciones o nuevas prcticas que prueba y adapta en su
da a da.

Siguiendo esto niveles, se aconseja ir del primero al ltimo, primero conocer bien las
prcticas, luego entender a detalle y el propsito, el para que de cada una. Luego de
haber logrado esto ir ms all y transcender en nuevas prcticas y propsitos.

4
Ver por ejemplo http://alistair.cockburn.us/Shu+Ha+Ri
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1.1.4 Modelo Dreyfus de Adquisicin de Habilidades

Este modelo cuenta de 5 niveles para la adquisicin de nuevas habilidades:

1. Novato: sigue reglas especficas en circunstancias especficas.

2. Aprendiz Avanzado: similar al nivel anterior, pero se toman en cuenta

elementos de contexto a la aplicacin de las reglas y se requiere algn grado de
comprensin del dominio de aplicacin.

3. Competente: maneja un gran volumen de informacin y experiencias, y lo

puede ordenar y priorizar para entender cul es la mejor prctica para cada
contexto.

4. Calificado: elije combinaciones de reglas y estrategias para cada contexto,

reconoce patrones.

5. Experto: tomar decisiones se vuelve espontaneo e intuitivo, por lograr

entendimiento profundo en forma espontnea.

1.2 GESTIN DE INTERESADOS

La gestin de los interesados abarca a las personas interesadas e influyentes sobre el
proyecto.

DEFINICIN

Stakeholder o Interesado: Cualquier persona o grupo quien ser impactado

por el proyecto o tiene impacto en l.

- Definicin de la Gua PMBOK -

Se suelen identificar los siguientes stakeholders:

a. Sponsors y Ejecutivos
b. Gerentes
c. Equipo de proyecto
d. Usuarios
e. reas de Soporte
f. Otros sectores
g. Auditores
h. Otras empresas involucradas
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La efectiva comunicacin con y el compromiso de los stakeholders es necesaria para

que el proyecto sea exitoso.

1.2.1 Elementos Claves de la Gestin de Interesados

Los elementos claves a tener en cuenta en esta gestin de interesados son los
siguientes:

1. Identificacin: identificar los distintos interesados y evaluar cuales son los ms

importantes.

2. Involucramiento Temprano: iniciar conversaciones con los interesados ms

importantes lo ms tempranamente posibles, a modo de feedback o de
colaboracin sobre el proyecto.

3. Expectativas: entender qu requiere cada uno de los interesados: por ejemplo,

qu informacin, para qu, con qu frecuencia, eventos que disparan su
participacin.

4. Capacitacin: si fuera necesario, organizar una breve capacitacin para los

interesados por ejemplo para que puedan entender novedades, conocer la
terminologa clarificar objetivos.

5. Riesgos: relevar con cada interesado los riesgos potenciales, problemas

iniciales y reflexionar sobre posibles acciones de mitigacin y resolucin.

6. Comunicacin: mantener una comunicacin fluida con los interesados a lo

largo de todo el proyecto.

1.2.2 Prcticas de Gestin de Interesados

Se recomienda evaluar e implementar algunas de las siguientes buenas prcticas para

la gestin de interesados:

1. Documentar Expectativas: incluye los intereses y objetivos individuales de cada

interesado. Facilita la evaluacin del compromiso, la deteccin de los temas a
comunicar y la participacin.

2. Conversacin Cara a Cara: Los medios de comunicacin como emails, chats e

inclusive el telfono o videoconferencias son muy limitados comparados con la
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conversacin cara a cara. Se deberan agendar, en lo posible, reuniones

peridicas para lograr tener una comunicacin cara a cara.

3. Planificar la Relacin: Establecer objetivos para cada uno de los interesados y

trazar un plan de acciones para lgralos.

4. Charlas de Caf: charlas ocasionales en las cuales uno puede hablar sin
agenda formal, eventualmente de temas personales. Permite una
comunicacin ms fluida y directa entre los involucrados.

5. Participacin en Retrospectivas: invitar a un interesado a participar de una

retrospectiva o lecciones aprendidas del proyecto, para que aporte con su
opinin y adems que se sienta valorado y comprometido con las soluciones
propuestas.

1.2.3 Indicadores de la Gestin de Interesados

Para evaluar la gestin de los interesados, se recomienda monitorear ciertos

indicadores:

Seleccin: se debe evaluar si se involucraron las personas adecuadas. En

particular, algunos temas demorados pueden indicar que el stakeholder
involucrado no es la persona indicada para destrabarlos.

Compromiso: evaluar si el compromiso de los interesados es suficiente.

Averiguar la cantidad de temas en los cules estn involucrados y cules son
sus prioridades, para validar que podrn reaccionar cuando el proyecto lo
necesite.

Alineacin: algunos stakeholders suelen participar solo temporalmente, lo cual

genera que sus objetivos sean de corto plazo, que no coinciden o que no estn
alineados con los del proyecto. Para participar en el proyecto se debe acordar
con los interesados para alinear sus objetivos individuales con los del proyecto.

Satisfaccin: es fundamental medir lo ms posible la satisfaccin de los

distintos interesados, para poder actuar y corregir eventuales desvos entre lo
esperado y la realidad. Se pueden realizar encuestas de satisfaccin.

Visualizacin de Avance: es de gran ayuda encontrar una forma clara y

adecuada para proveer una visualizacin simple y constante del avance del
proyecto a los interesados.
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2 CONTRATOS GILES
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Las metodologas giles hacen hincapi en refinar el alcance en forma iterativa. Suele
brindar una gran flexibilidad para proveer el mayor valor posible, pero tambin genera
cierta friccin a la hora de elaborar los contratos necesarios en muchas organizaciones.

Un mandamiento claro aparece al respecto en el manifiesto gil:

Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual

Manifiesto gil

Las prcticas giles cobran particular relevancia para el desarrollo de productos

difciles de definir con detalle en el principio, o cuando los requisitos suelen ser muy
voltiles por los cambios en el entorno de negocio.

En tales casos suelen fracasar las gestiones basadas en modelos contractuales cerrados
con procedimientos de gestin de cambios muy definidos. En general dichas gestiones
terminan en identificar si la culpa de los retrasos la tiene el proveedor o el cliente.

En el desarrollo gil, se busca sumar al cliente como un miembro ms del equipo, que
se integra y colabora diariamente en el grupo de trabajo. Se trabaja en general con un
marco contractual de alto nivel sobre el cual se construye una relacin de confianza
basada en los resultados logrados.

Sin embargo, este enfoque requiere un cambio de paradigma en la visin tanto de

clientes como de proveedores, y suele haber mucha resistencia en cambiar modelos
culturales bien instalados.

El contrato gil por excelencia es el Contrato Time & Material (Tiempo y Materiales).
En este tipo de contrato se paga al proveedor por hora trabajada (o cualquier unidad
de duracin acordada) y el cliente puede solicitar cambios o agregados que necesite
sin ningn impedimento legal. Gran parte de los riesgos los asume el cliente, y en
consecuencia se suele utilizar en situaciones donde hay confianza con el proveedor y
donde se trabaja en forma colaborativa entre ambos.

A continuacin, vamos a ver los principales otros tipos de contratos que se suelen
utilizar en el enfoque gil:
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2.1 CONTRATO MONEY FOR NOTHING AND YOUR CHANGE FOR FREE5
En este tipo de contrato definido por Jeff Sutherland, se requiere un trabajo inicial
para definir el alcance inicial total del proyecto, su duracin estimada en iteraciones, y
el precio de una iteracin de un equipo. El contrato registrar estos elementos, y se
establecen dos clausulas especficas:

La clusula Money for Nothing (Plata por nada) indica que el cliente puede
decidir terminar el contrato al final de cualquier iteracin. En este caso debe
pagar el 20% del precio del resto del contrato al proveedor. Se suele usar
cuando el cliente percibe que el costo de seguir con el proyecto es mayor a los
beneficios que se esperan.

La clusula Your Change for Free (Tu cambio gratuito) indica que el cliente
puede decidir reemplazar un tem comprometido no iniciado por un nuevo sin
costo adicional, teniendo ambos tems la misma estimacin.

2.2 CONTRATO DE PRECIO FIJO POR PUNTO DE HISTORIA

En este tipo de contrato, se requiere acordar una unidad la ms clara posible de
tamaa/complejidad, como por ejemplo, el Punto de Historia (Story Point).

Se acuerda un valor fijo por Punto de Historia entregado, as como las condiciones que
se deben cumplir (pruebas, documentacin, etc.).

Al final de cada iteracin, se valida la cantidad de Puntos de Historias entregados que

cumplen con estas condiciones, y se calcula el valor correspondiente del pago.

2.3 CONTRATO DE ALCANCE FIJO, PRECIO VARIABLE

Es el tipo de contrato que usa Toyota con sus proveedores. Se busca que el cliente y
proveedor trabajen juntos para mejorar de manera continua, ser ms productivos y
reducir el margen para imprevistos del proveedor. Requiere de una gran transparencia
sobre los costos del proveedor.

En este tipo de contrato, el cliente y el proveedor comparten tanto las ganancias del
proyecto como sus costos, en una proporcin a acordar entre ellos.

Los arreglos de defectos son siempre a cargo del proveedor, y si el cliente solicita
requisitos nuevos, los deber pagar al 100%.

5
https://www.scruminc.com/agile-contracts-money-for-nothing-and
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2.4 OTROS TIPOS DE CONTRATO GIL

Existen mltiples otras variantes para la contratacin gil. Se puede consultar:
http://alistair.cockburn.us/Agile+contracts
http://www.agilecontracts.org/agile_contracts_primer.pdf
http://www.proyectosagiles.org/como-cocinar-tu-contrato-agil
http://www.infoq.com/articles/agile-team-fixed-price-contract
http://www.youtube.com/watch?v=n6-RSZOtrkE
http://java.dzone.com/articles/agile-contracts-video-mini
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3 COMUNICACIN GIL
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Alistair Cockburn, retomado luego por Scott W. Amber, grafica la efectividad de la

comunicacin segn el medio utilizado:

Destacamos que la comunicacin cara a cara es el canal ms efectivo. Permite

transmitir mucha informacin a la vez (incluyendo las palabras, la tonalidad y el
lenguaje corporal), tener feedback y que el feedback sea instantneo.

Es importante marcar la diferencia entre comunicacin y difusin. La difusin es la

propagacin de una informacin, posiblemente haca varias personas, mientras la
comunicacin es bidireccional, involucra una ida y vuelta.

Algunos factores que se deben tener en cuenta para elegir el medio de comunicacin
son los siguientes:

Cantidad de Informacin
Velocidad de generacin
Espontaneidad
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Confianza
Cantidad de personas a las que se comunica
Costo de elaboracin
Disponibilidad horaria
Compatibilidad
Distancia
Cultura

3.1 CICLO DE DEMING6 APLICADO A LA COMUNICACIN

El Ciclo de Deming sistematiza la mejora continua con las etapas: Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar (PDCA: Plan Do Check Act).

Deming insiste en que los ciclos de mejorar continua deben ser muy claros en su
frecuencia, objetivos, formas de evaluar y de aprender.

Este tipo de ciclo es muy presente en el enfoque gil, y por ejemplo en Scrum, donde
constantemente se trabaja este tipo de bucle de mejora continua (a travs de
revisiones, retrospectivas, etc.).

Adicionalmente, es interesante aplicar el Ciclo de Deming para la comunicacin gil,

para poder contemplar su mejora continua:

6
Ciclo de Deming: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming
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Planificacin Desarrollar Evaluar Aprender

Comunicaciones Planificar las Dar/ Distribuir Obtener Reflexionar
comunicaciones Informacin un sobre como
feedback se
Gestionar las comunico
expectativas de que efecto
los Interesados tuvo.

3.2 HERRAMIENTAS GILES PARA LA COMUNICACIN

Un mandamiento claro aparece al respecto en el manifiesto gil:

Individuos e Interacciones sobre procesos y herramientas

Manifiesto gil

Parte de la comunicacin necesaria a la gestin de un proyecto puede basarse en

distintas herramientas. Sin embargo, el foco debera estar puesto en los individuos y
sus interacciones y no nicamente en las herramientas.

En las comunidades giles, es bastante comn utilizar Radiadores de Informacin

(como vimos en la unidad 1), para irradiar la informacin del equipo hacia todos los
que la necesiten.

En gran parte de los equipos giles se suelen utilizar Tableros Fsicos (pizarrn,
paredes con post-its, etc.), con Diagramas de Burndown o Burnup, Indicadores
Visuales, entre otros.

Esta Gestin Visual (Visual Management)7 permite simplificar y potenciar fuertemente

la comunicacin entre los interesados de un proyecto.

La utilizacin de herramientas fsicas propicia que se construyan dilogos espontneos

alrededor de la herramienta. Tener estas herramientas fsicas en un lugar central invita
a la colaboracin de todos los que estn presentes, aunque no estn directamente
involucrados. A esto se lo llama Comunicacin Osmtica.

7
Visualization Examples, de Jimmy Janln - https://leanpub.com/agiletoolbox-visualizationexamples
 Pgina 25

Si bien los tableros fsicos tienen muchos beneficios para empezar la adopcin gil,
existen escenarios donde sus limitaciones hacen necesario el uso de una herramienta
de software, en formar combinada con el tablero fsico o en forma nica cuando no
hay alternativas. Es bastante tpicos que un equipo empiece su camino con Scrum
usando un tablero fsico, luego introduzca una planilla (Excel, o a veces Google Docs
para poder compartirla) y finalmente se decida con una herramienta ms integral.

El uso de herramientas de software para la gestin gil8, comparado con el uso de

tableros fsicos, permite ms fcilmente registrar alguna informacin adicional, tener
backups, trabajar con parte del equipo distribuido, contar con informacin histrica,
integrar la informacin de Backlog de Sprint con otras herramientas, sacar mtricas e
indicadores de forma ms automticas, entre otros.

Algunas otras herramientas digitales que se usan en equipos giles son: Software de
gestin gil, Tablero virtual, Pizarrones Digitales, Cmaras digitales, Comparticin de
archivos, Wikis, Foros, Herramientas de Automatizaciones de Prueba, Redes Sociales y
Chats.

3.3 REUNIONES DIARIAS

La Reunin Diaria es una ceremonia de Scrum que es muy adoptada, aun fuera del
mbito de Scrum. Es la piedra angular de muchos mecanismos de comunicacin en los
proyectos giles.

En particular, la Reunin Diaria aporta en los siguientes aspectos de la comunicacin:

Feedback: cada uno de los participantes habla delante de todos los

participantes. Todos tiene el deber de estar informados y comunicar si no estn
de acuerdo con lo que se est diciendo. Incluso los silencios pueden ser un
indicador importante en estas reuniones.

Conocimiento: la reunin diaria permite conocer como interacta cada

participante. Puede haber interrupciones leves y otras violentas. Hay algunas
personas que en estas reuniones tienen mucho que decir a otros y otros que ni
prestan atencin a lo que les dicen. El tener este espacio todos los das hace
entender muy bien quien es cada uno y que rol informal juega. Por ms que
no siempre estn los comportamientos deseados es muy til entender quin es
quin, para saber cmo comunicarse.

Visin de equipo: Las reuniones diarias pueden estar en lugares de mucha

exposicin. Otras personas circundantes pueden apreciar inclusive de lejos

8
Por ejemplo, ver: http://agilescout.com/best-agile-scrum-tools/
 Pgina 26

cmo interacta el equipo. Se puede apreciar de lejos que el equipo tiene

mucha cohesin y organizacin, o, todo lo contrario.

Consenso rpido: al tener un contexto laboral compartido, aunque sean 15

minutos, facilita al entendimiento.

Uno de los objetivos en la reunin diaria, es lograr una escucha activa, no solo or
claramente lo que dicen, sino interpretar lo que dice. Percibir e interpretar hace
tambin a la escucha. No solo el significado de las palabras es el mensaje, el mensaje
tambin est en tono de voz, su inflexin, sus pausas, la velocidad con que se habla, su
forma de hablar y la expresin del rostro.
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4 CONSOLIDACIN DE EQUIPOS GILES

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En esta seccin vamos a presentar varios aspectos claves del enfoque gil que hacen a
la consolidacin de los equipos.

4.1 CO-UBICACIN
Se recomienda buscar todas las
formas posibles para asegurar que
todo el equipo este en la misma
ubicacin.

Adicionalmente, se recomienda que

este sector est libre de obstculos
auditivos y visuales, y que cuente con
espacio donde realizar reuniones de
equipo con indicadores visuales,
tableros, burndowns y otros.

Los equipos giles requieren tener alto nivel de comunicacin y alto feedback,
entendiendo que el mayor nivel de comunicacin lo obtenemos cara a cara. Uno de los
objetivos es evitar retrasar el proyecto por el tiempo que lleva la comunicacin o peor
evitar que se comuniquen en el momento inadecuado.

En caso de no poder lograr la co-ubicacin del equipo, ser importante encontrar

alternativas tecnolgicas que minimicen el dao de la distribucin geogrfica.

Ms informacin sobre el tema en http://www.jamesshore.com/Agile-

Book/sit_together.html

4.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Thorndike, en 1920, utiliz el trmino Inteligencia Social para describir la habilidad de
comprender y motivar a otras personas.

Howard Gardner, en 1983, en su Teora de las inteligencias mltiples Frames of Mind:

The Theory of Multiple Intelligences, introduce la idea de considerar tanto la
inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones
y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para
comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios).

Segn Goleman existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables,
mutaciones y matices. Ciertamente, existen en la emocin ms sutilezas de las que
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podemos nombrar. En su libro La inteligencia emocional en la organizacin (2007),

Goleman da la siguiente definicin:

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros

propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.

La Inteligencia Emocional es entonces clave en los enfoques giles, donde se empodera

a los equipos y se los deja encontrar la mejor forma de auto-organizarse y de mejorar
continuamente.

4.3 COLABORACIN
Adoptar una actitud colaborativa y de servicio es parte del espritu de las metodologas
giles. Esta actitud debe estar presente en todo momento, y es condicin esencial a su
xito.

En particular, se requiere colaboracin en la comunicacin, en la toma de decisiones,

en las reuniones, en el aviso de alertas, en la formacin del equipo, etc.

Una clave de la actitud colaborativa es centrarse en pensar cmo afecta lo que se haga
o comunique. Una de las causas primeras de los proyectos giles que no avanzan es
la baja colaboracin en el equipo.

Finalmente, ayuda reflexionar sobre los distintos elementos que disparan la

colaboracin, para tenerlos muy presentes y poder reconocerlos:

Pedir y ofrecer ayuda

Reconocer situaciones similares donde la experiencia de otros ayuda
Sumar personas en tareas importantes o complejas

4.4 RESOLUCIN DE CONFLICTOS

En estructuras giles, suele no existir una estructura rgida desde donde bajan las
decisiones del nivel superior. Eso genera que las personas brindan sus propias ideas y
estn ms comprometidas con la labor, pero tambin hace que se defiendas las ideas
fuertemente, ocasionando ciertos conflictos.

No todos los conflictos son necesarios de resolver y no todos deben ser resueltos. Es
interesante utilizar la siguiente escala de niveles de conflictos:
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Nivel 1: Problema para resolver: Diferentes opiniones, motivado por diferentes

objetivos, valoraciones o necesidades. No intervienen las emociones.

Un desacuerdo honesto es frecuentemente una buena seal de progreso.

Ghandi

Nivel 2: Desacuerdo: Intervienen las emociones, y la descripcin del problema

ya no es clara, ni est basada netamente en diferencia de opiniones. La
discusin comienza a volverse un tema personal.

Nivel 3: Competencia: Esto es marcadamente personal y es ganar o perder.

Se encuentra la visin distorsionada y las personas no se escuchan.

Nivel 4: Pelea (Cruzada): En este caso resolver o aclarar la situacin ya no solo

que no es suficiente, sino que suele no ser el problema mayor. En este
momento se quiere solo la destitucin de la otra persona o grupo.

Nivel 5: Situacin intratable (Guerra Mundial): En esta situacin no solo se

quiere la destitucin de los otros, sino que se pretende esto inclusive a costa
del proyecto. Incluso se prefiere esto a que el conflicto quede resuelto.

Una larga disputa indica que ambas partes estn equivocadas.

Voltaire

4.5 LDER SERVICIAL

El lder debe ser un ejemplo de buen comportamiento en todo sentido. Se debe
invertir el organigrama y ser el lder quien debe identificar las necesidades de su
gente y satisfacerlas9.

9
Basado en el libro La Paradoja de James C. Hunter
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Desde este punto el lder podr motivar mejor a sus empleados a ser mejores y brindar
su mximo potencial. Esto genera un lder ms participativo que esta al tanto del da a
da de sus colaboradores.

Atencin: La participacin del lder no es para decidir por sus colaboradores, sino para
desafiarlos a adquirir sus propios juicios para poder decidir sabiamente por si solos.

Otras acciones tpicas del lder gil incluyen:

Proteger de interrupciones innecesarias
Remover impedimentos y frenos para progresar
Conversar con el resto de la organizacin para optimizar el trabajo del equipo

4.6 CONOCIMIENTO COMPARTIDO

En el camino de la consolidacin de un equipo gil, el conocimiento es una riqueza que
debe ser compartida. Se suele buscar mecanismos para que no haya retencin ni
segmentacin del conocimiento, o que por lo menos no haya barreras importantes en
su difusin.

Tener una base (formal o no) de conocimiento compartido favorece la auto-

organizacin y la innovacin, al permitir a todos aportar ideas en las mismas
condiciones.

En el desarrollo de software gil, es comn realizar Programacin de a Pares, que

permite compartir rpidamente conocimientos sobre el cdigo.

Los Radiadores de Informacin o el armado de bases de conocimientos compartidos

por el equipo (por ejemplo, las wikis) tambin son mecanismos comunes que aportan a
este objetivo.

Finalmente, las Retrospectivas son otro mecanismo que permite hacer tangibles los
aprendizajes y conocimientos nuevos dentro del equipo ara ponerlos a disposicin de
todos.
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5 COACHING GIL
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5.1 EL COACH GIL

Lyssa Adkins y el Agile Coaching Institute definen un marco de las competencias de un
Coach gil: el Agile Coaching Competency Framework10.

En particular identifica distintos aspectos claves del coaching gil:

Teaching/Mentoring: la capacidad del coach a entrenar o ser el mentor de un

equipo

Agile-Lean Practitioner: la capacidad del coach a aplicar y vivir los valores y

practicas giles.

Coaching/Facilitating: la capacidad del coach a coachear y facilitar los procesos

individuales o grupales.

Mastery: la capacidad del coach a dominar y ser experto en aspectos tcnicos,

de negocio o de transformacin organizacional.

10
http://agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources/
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Este modelo abre mltiples caminos para la formacin y consolidacin de las

habilidades del coach gil.

Tpicamente en una iniciativa de transformacin gil, se requiere una o varias personas

en un rol de coach gil para cubrir los distintos aspectos mencionados previamente, y
poder acompaar a cada uno de los equipos agiles y a la organizacin en su camino
hacia la agilidad.

5.2 MOTIVACIN
El Coach gil tiene como responsabilidad velar por la motivacin del equipo (entre
otras).

La motivacin de cada participante del equipo es distinta: se requiere conocer a cada

participante, saber cules son sus motivaciones y lograr alinear la motivacin de cada
uno hacia el objetivo del proyecto. Un error comn es simplificar el tema y creer que
todos son motivados por lo mismo.

Algunas posibilidades para lograr la motivacin son:

Fomentar la participacin de todos los miembros y que esta participacin sea

enseada al resto de los integrantes. Se debe mostrar una valoracin de esta
participacin delante de todo el equipo, para que todos eviten tener miedo a
participar por ser criticados o juzgados. El contraejemplo a evitar es que se
presente en pblico el aporte de uno de los integrantes y se juzgue
negativamente y delante de todos a la persona que hizo el aporte.

Provocar. Se refiere a generar un estmulo al equipo para que este llegue a un

lugar donde antes no poda o no crea necesario llegar. Un ejemplo de coach
en Bsquet: Un equipo de bsquet practica durante la semana una jugada, llega
el fin de semana, el equipo juega el partido, y hacen la jugada que practicaron y
al final el ultimo jugador lanza y erra el tiro. La hinchada los abuchea e
inmediatamente el entrenador detiene el partido y llama al jugador que error
el tiro. Se acerca al entrenador, este lo mira directo a los ojos, y le dice: Esta
es la jugada, excelente, segu as!. Este ejemplo es para pensar que es lo que
tendra que hacer un coach cuando el equipo sigue la metodologa gil y no
logra el objetivo en la primera iteracin, tiene que protegerlo de la hinchada
(usuarios, clientes, stakeholders), y felicitar por el uso de la metodologa gil.
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5.3 LIDERAZGO GIL

Una de las herramientas ms fuertes que debe tener un lder gil es predicar con el
ejemplo. Es necesario que sea el primero en hacer lo correcto, para predicar con el
ejemplo.

Los valores que debe cumplir un buen lder gil son:

Honestidad: No ser honesto, sino que adems explicitarlo. Con esto se quiere
decir que es importe, adems de ser honesto, hacerlo evidente para todos,
comunicarse a todos con hechos claros. Es un tema controversial, dado que
roza la tica personal y profesional.

Visin: Saber claramente cul es el objetivo, y comunicarlo cada vez que sea
necesario. Se debe detectar cuando se realiza una accin en forma mecnica o
cuando se realiza conscientemente para llegar al objetivo. Para formar al
equipo es importante que todos aprendan a ver sus acciones y que se entienda
que impacto tienen sobre el objetivo.

Competencia: Tener claridad de como una personal interpreta su aporte por el

equipo. Debe mejorar su comunicacin si observa que su valor no es
correctamente valorado. Y tambin debe ajustar su labor para que tenga
sentido de acuerdo al momento y estado del equipo. Un tema que debe
aclararse es evitar que el equipo lo evalu por su conocimiento tcnico, que no
debera ser su principal aporte al equipo.

Inspiracin: Debe tener la capacidad de ver en los dems las capacidades

potenciales. Incluso las capacidades que ellos no saben que tienen. l debe
provocarlos y mostrarles de lo que son capaces.

Lograr Compromiso: Un buen lder gil debe entender que para delegar una
responsabilidad debe haber una persona o un equipo comprometido con ella.
Una de las herramientas para lograr compromiso es participar en la toma de
decisiones. Muchas veces es ms fcil comprometerse con lo que uno mismo
propuso, que con lo que otro le sugiri que realice.

5.4 CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Para gil una de las grandes exponentes que ha trabajado en sobre este punto es Lissa
Adkins11. Ella identifica las siguientes caractersticas que deben tener los equipos de
alto rendimiento:

11
Lisa Adkins: http://www.coachingagileteams.com/about/
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1. Los equipos deben ser auto organizados, ms que tener una identificacin
precisa y detallada de cada rol. Fomenta la proactividad y evita la orientacin a
lmites estrictos, que siempre otorgan la posibilidad de grises por temas que
surgen que no estn del todo contemplados ni en un rol de uno o de otro. Un
verdadero participante debe comprometer su labor con el cumplimiento del
objetivo y no una verificacin detallada de si est o no est dentro de su rol la
actividad para realizarla.

2. Facultar al equipo para la toma de decisiones. No traer todos los das el

pescado, sino ensear a pescar.

3. El equipo debe estar convencido de que puede resolver cualquier problema y

que de ellos depende la solucin.

4. Estn orientados a generar el consenso. Una actitud clara al dialogo y al

consenso, de explicar claramente las diferencias, los puntos en comn y un
tiempo para lograr un camino para llegar al objetivo.

5.5 EVALUACIN DE ADOPCIN GIL

En cualquier transformacin gil, una herramienta de gran ayuda para el coach gil es
la evaluacin (assesment) del nivel de adopcin de una metodologa gil en particular.
Contar con una medicin objetiva de la adopcin gil permite trazar estrategias y
definir acciones para una mejor adopcin, comprar estados en distintos momentos,
definir donde hacer foco, pedir ayuda, etc.

Existen mltiples evaluadores de adopcin de agilidad, algunos son auto-evaluaciones

y otros son conducidos por organizaciones especializadas.

Hay dos evaluaciones reconocidas por el PMI:

Assess Your Agility, de James Shores12 que realiza una evaluacin relacionada
con la adopcin de XP (Orientada al desarrollo de software).

12
http://www.jamesshore.com/Agile-Book/assess_your_agility.html
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Agility Assesment, de Jean Tabaka13, en donde se hace una evaluacin ms

agnstica dentro de gil.

La evaluacin consiste en preguntas sobre el estado de los siguientes puntos:

1. Nivel Auto Organizacin del equipo.

2. Facultad de Tomar decisiones del equipo.
3. Creencia en la visin y en el xito de los participantes.
4. Compromiso de los participantes.
5. Confianza entre los miembros del equipo.
6. Participacin en la toma de decisiones.
7. Capacidad de alinearse al Consenso.
8. Tratamiento de los desacuerdos en forma constructiva.

Adicionalmente a estas dos auto-evaluacin, algunas de las ms difundidas son:

Scrum Checklist, de Henrick Knibberg
Nokia Test, de Jeff Sutherland

13
Libro: Collaboration Explained, Autor: Jean Tabaka
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LO QUE VIMOS Y LO QUE VENDR

En esta unidad nos adentramos en los conceptos,

prcticas, tcnicas relacionados con las interacciones y la
comunicacin en equipos giles.

En la prxima unidad iremos explorando aspectos

relacionados con la calidad y la mejora continua en las
metodologas giles.