Conception D'un Balanced Scorecard Et Son Implémentation À L'aide Des Outils Décisionnels

Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion
« Conception d’un Balanced Scorecard et son

implémentation à l’aide des outils
décisionnels »
Cas MIDO FOOD COMPANY
Projet préparé par M.Bouali Mohammed
Sous l’encadrement de :M.Bendriouch Abdelghani

Année Universitaire :2007 /2008
Conception du BSC et son implémentation à l’aide des outils décisionnels
2 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

REMERCIEMENTS.
Qu’il me soit permis d’adresser mes vifs
remerciements à mon professeur encadrant à l’I.S.C.A.E
Monsieur ABDELGHANI BENDRIOUCH pour sa collaboration
tout au long de l’élaboration de mon projet ainsi qu’à
Monsieur EL MANAR MOHAMMED le Secrétaire Général du
Pôle Distribution de T-MAN HOLDING pour ses précieuses
remarques.
Mes respects et mes chaleureux remerciements
s’adressent également à tout le personnel de MFC pour leur
soutien, leur disponibilité et leurs chaleurs humaines et à
toutes les personnes qui ont contribué de prés ou de loin à
la réalisation de ce travail.
Enfin, je tiens à remercier tout le corps
professoral et les directeurs de l’Institut Supérieur de
Commerce et d’Administration des Entreprises pour leur
travail considérable afin d’assurer une formation solide et
de qualité aux lauréats de l’I.S.C.A.E.


DÉDICACE
A mes chers parents.

A mes chers collègues.
A mes amis.


Liste des abréviations

BSC Balanced Scorecard
MFC MIDO FOOD COMPANY
BI Business Intelligence
CUBE OLAP (ONLINE ANALYTIC PROCESSING)
Technologie pour l’analyse de l’information sous

MS EXCEL
DATAMART Magasin de données
DATAWAREWAREHOUSE Entrepôt de données
KPI Indicateurs clés de performance
KRI Indicateurs clés de résultat
PI Indicateurs de performances


Sommaire
INTRODUCTION :........................................................................................................................................13
PARTIE I- DIAGNOSTIC DES INSTRUMENTS ACTUELS DE PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE : ........................................................................................................................................16
Chapitre I - Présentation de la société MFC : ..................................................................................................17
1. HISTORIQUE : .......................................................................................................................................17
2. ACTIVITES ET PRODUITS : .....................................................................................................................18
3. ORGANISATION : ..................................................................................................................................22
Chapitre II: Les instruments actuels de pilotage de la performance : ..............................................................23
1. LES TABLEAUX DE BORD ACTUELS CHEZ MFC : ...................................................................................23
A. Définition & Objectifs :..........................................................................................................23
B. Présentation des tableaux de bords MFC par département : ..................................................24
2. LES BUDGETS ACTUELS CHEZ MFC : ....................................................................................................31
A. Définition & Apports : ...........................................................................................................31
B. Présentation des budgets par département :............................................................................33
Chapitre III: Les limites des instruments actuels de pilotage de la performance :...........................................36
A. Les limites des tableaux de bord : ..........................................................................................36
B. Les limites de la gestion budgétaire: ......................................................................................37
PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN ŒUVRE DU BSC : ..............................................................40
Chapitre I : Définition et principe du BSC :.....................................................................................................41
1. ARCHITECTURE DU BALANCED SCORECARD : ......................................................................................42
2. LES QUATRE PERSPECTIVES : ................................................................................................................43
3. LA DEMARCHE POURSUIVIE : ................................................................................................................46
4. LA PROBLEMATIQUE DU CHOIX DES INDICATEURS :..............................................................................47
Chapitre II: Conception du Balanced Scorecard au sein de MFC :..................................................................53
1. DEFINITION DE LA VISION DE MFC :.....................................................................................................53
2. DEFINITION DE LA MISSION DE MFC : ..................................................................................................53
3. DEFINITION DES VALEURS DE MFC(ITEP) :.........................................................................................53
4. DEFINITION DE LA STRATEGIE DE MFC : ..............................................................................................54
5. DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES POUR CHAQUE AXE DU BSC : ............................................54
6. CONCRETISATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES :...............................................................................55
7. CHOIX DES INDICATEURS :....................................................................................................................57
8. ANALYSE DES RELATIONS CAUSE A EFFET : ..........................................................................................60
9. ÉTABLISSEMENT DE LA CARTE STRATEGIQUE ET DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : .........................61
CARTE STRATEGIQUE CHEZ MFC :................................................................................................................64
10. LES APPORTS DU BSC POUR MFC : ......................................................................................................65
Chapitre III : L’implémentation du Balanced Scorecard à l’aide des outils décisionnels : ............................67
1. PRESENTATION DE L’INFORMATIQUE DECISIONNELLE : ........................................................................67
A. Les objectifs d'un système décisionnel :.................................................................................67
B. L’architecture des systèmes décisionnels :.............................................................................69
2. LE CHOIX DE L’OUTIL LOGICIEL ADAPTE :.............................................................................................70
A. Les critères de choix :.............................................................................................................70

B. Panorama des solutions les mieux positionnées dans le marche du BI :................................71

SAS : ...............................................................................................................................................72
Business Objects : ...........................................................................................................................72
Microsoft :.......................................................................................................................................73
IBM Cognos :..................................................................................................................................73
C. La comparaison des outils décisionnels : ...............................................................................74
1)Palmarès selon nos critères de choix :.....................................................................................74
2)La classification selon le Journal du Net :...............................................................................74
3Synthèse :..................................................................................................................................75
3. L’IMPLEMENTATION DU BSC PAR L’OUTIL CHOISI: ..............................................................................77
A. Les étapes d’implémentation :................................................................................................77
1)Phase de collecte des données ( DATAWAREHOUSE, DATAMARTS ) : ..........................77
2)Modélisation en étoile : ...........................................................................................................77
3)Conception des rapports : ........................................................................................................78
B. Les apports du Business Intelligence pour MFC : .................................................................78
Annexe I : Questionnaire pour le choix de l’outil décisionnel :.......................................................................81
Annexe II Logiciel SAS: ...............................................................................................................................104
Annexe III : Logiciel Business Object : .........................................................................................................105
Annexe IV La solution Microsoft : ...............................................................................................................110
Annexe V Logiciel COGNOS :.....................................................................................................................116
Bibliographies: ...............................................................................................................................................118



INTRODUCTION :
L’accroissement des produits offerts, la réduction de leur durée de vie, l’émergence de nouvelles
technologies de l’information, ainsi que la mondialisation de l’économie ont contribué à l’augmentation du
nombre des concurrents sur chaque marché. Face à cette situation les outils classiques du contrôle de gestion
(Techniques budgétaires, comptabilité générale, comptabilité analytiques et autres…) sont désarmés pour
guider les choix en matière de simplification, flexibilité de la production. Le système budgétaire comme les
tableaux de bord dans leur évaluation des performances utilisent des critères quantitatifs et présentent une
focalisation sur les seuls indicateurs financiers, alors que d’autres types d’indicateurs non financiers, d’ordre
qualitatif permettent une meilleure mesure de la performance. D’où l’utilité du « Balanced Scorecard » ou
« Tableau de bord prospectif ».
Jusqu’ à ces derniers décennies, la question de l aide au pilotage était moins présente. Lorsque le contexte
était stable et la concurrence particulièrement faible; rechercher l augmentation continue de la productivité
ainsi que la diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bords de
cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut
élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n’est pas suffisant.
En effet, « Le tableau de bord prospectif », est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des
années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et l’amélioration de la
performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la
stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client,
processus interne et apprentissage organisationnel. Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont
imbriqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs par une chaîne de causalité.
Le « Balanced Scorecard (BSC) » est un système de management et de pilotage des objectifs stratégiques,
prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohérence. Le BSC est destiné à la direction, les managers,
leurs équipes et leurs responsables. Il est établit généralement en début d'année lors de la définition des
objectifs stratégiques. Le BSC est une démarche prospective et de suivi permettant de s'assurer que les
objectifs sont partagés et déclinés.
Il faut ajouter que l'environnement économique dans lequel évoluent les entreprises actuellement nécessite
une réactivité accrue de la part des dirigeants et des responsables de services. Cependant, le pilotage de la
gestion des organisations devient de plus en plus complexe du fait de l'accroissement des paramètres à

prendre en compte (en l’occurrence les paramètres non financiers) et de la structure hétérogène des systèmes
d'information d’où le recours aux systèmes décisionnels.
Être performant, c'est savoir gérer l'incertitude et se doter de moyens d'alerte et d'anticipation. Le tableau de
bord est à la fois un instrument de pilotage, de suivie de son activité, et un outil de communication et de
décision.
Certes devant le volume important de l information dont dispose chaque organisation, il faut tabler sur un
outil (un tableau de bord) à la fois synthétique, standard qui va agréger toute l’information dont dispose
l’entreprise pour donner naissance à un outil redoutable servant de base à la prise des décisions.
Dans ce contexte et en l’absence d’un tableau de bord résumant les performances globales de notre société
par rapport à nos potentialités (Financières, Commerciales, Processus Internes …) ; mon travail consiste à la
mise en place de la «Balanced Scorecard» comme outil de pilotage de performance pour notre société afin de
répondre à un certain nombre de soucis :
L’absence d’un tableau de bord globale et synthétique pour l’entreprise en termes de visibilité globale et
de prévision
Réduire les délais en matière de la remontée de l’information pour notre Direction Générale.
Bénéficier de l’apport des meilleures technologies dans ce domaine.
Percevoir les tendances et les exceptions
Information sélective ou sélectionnée
Aider les managers à mieux comprendre les multiples aspects de la performance (la performance n’est pas
uniquement financière- CPC, budget, contrôle budgétaire…)
Aider les décideurs à la prise des décisions basées pour la plupart du temps sur leur intuition
La solution doit ainsi offrir une modélisation graphique et présenter à la volée pour vérification le résultat de
chaque étape de processus, être facile à prendre en main.
Notre souci consiste à la mise en place du « Balanced Scorecard » en se servant des dernières technologies
de l’information et de communication en tirant profit de l’informatique décisionnel (Processus d´utilisation
de connaissances extraites par analyse des informations et des données générées par les processus métiers de
l´entreprise) pour essayer de réduire les délais en matière de la remontée de l information en l’occurrence
pour notre Direction Générale et avoir le minimum de manuel.

Bref, le tableau de bord doit « parler ». C'est son rôle. Et comme un dessin vaut mieux qu'un long discours,
les représentations graphiques seront généralement préférées aux listes de données insipides dont la
substantifique moelle tant espérée est bien difficile à extraire.

PARTIE I- Diagnostic des instruments actuels de pilotage de la performance :

Le secteur du commerce est l’un des piliers de l’économie marocaine, il contribue à la création des richesses
avec une part du PIB s’élevant à 12.8 % et une participation à hauteur de 2.5% du volume des
investissements étrangers. 1
Regroupant une large gamme d’activités, qui se caractérisent par la diversité de leurs formes et niveaux
d’organisation et d’intégration différentes (commerce traditionnel, franchises, grandes surfaces, centres
commerciaux…), le secteur dénombre 720.000 points de vente répartis à travers le Royaume.
Il revêt aussi une dimension sociale importante. En effet, il abrite et constitue la source de revenu d’environ
1.2 million de personnes soit 13% de la population active marocaine.
Depuis la fin des années 80 et début des années 90, le paysage de la distribution au Maroc connaît des
transformations. En effet, tiré par la classe aisée et suivi par la classe moyenne le modèle de consommation
des marocains tend à ‘s’européaniser’. Ainsi de nouvelle forme d’achat voit le jour des le début des années
90 favorisant ainsi l'implantation des grandes surfaces et de centres commerciaux. Les canaux de distribution
et la distribution au Maroc se caractérisent par des structures opaques, et peu mûre. Le nombre élevé des
intermédiaires, rend le canal de distribution long, de 4 ou 5 maillons.
La principale conséquence reste le prix élevé que paye le consommateur final. Le principal centre d'affaires
du pays est la ville de Casablanca, où les principaux sièges financiers se concentrent et les entreprises, outre
la Bourse, et les plus grands centres de distribution de marchandises. Avec ces quelque 4.5 millions
d'habitants, Casablanca représente la capitale économique du pays. Au fur et à mesure que nous nous
éloignons de l'axe économique stratégique de Kenitra-Rabat-Casablanca, la chaîne de distribution devient
davantage longue et opaque, spécialement dans les zones rurales, où vivent plus de 45% de la population
marocaine, et où les petits commerces et principalement les souks, ont un grand poids par leur proximité et
tradition.
1
Source : rapport élaboré par Chemonics International, Inc. à l’intention de l’Agence Américaine pour le
développement international 2006

Chapitre I - Présentation de la société MFC :

1. Historique :
MFC est une société issue du groupe RAJI (T-MAN Holding) qui est un groupe familial, fondé depuis plus
d’un demi-siècle par Feu Hadj Hassan « Moul Atay », personnalité notoirement connue dans le milieu des
affaires.
Le groupe T-Man Holding fut le premier groupe privé au Maroc à importer le thé vert avant sa
nationalisation entre l’année 1936 et 1958, Leader dans le secteur du sucre et des épices entre 1962 et 1991
avec une forte implication dans l’économie nationale et avec une présence dans les domaines suivants :
Promotion
immobilière
Distribution 19%
40%
Agriculture
5%
Industrie
36%
Part de chaque activité par rapport à l’activité globale du groupe
Le groupe est présent dans la distribution à travers trois sociétés, MFC pour l’importation et la distribution
des produits alimentaires, CROCODIS pour la commercialisation des produits agricoles et MEA FOOD
SERVICE pour desservir les collectivités, les hôtels et les restaurants et récemment CEFADIS spécialisée
dans le négoce et le stockage des céréales
Membre important et incontournable du Groupe, La société MFC est une société anonyme avec un capital de
30 000 000 et 350 salariés, leader dans le secteur de la distribution des produits de grande masse (Plus de
70 ans d’expérience dans le marché du thé vert) et fortement impliqué dans l’économie nationale.
La société MFC a été créée en 1991 par Mr Hamid Raji avec un capital initial de 100 000 Dhs.
En 1993 on a vécu la première période de l’importation de différentes marques du thé vert suite à la
libération du secteur ce qui a poussé à opter pour une diversification du portefeuille produits (Sultan, Al
Arche, Mido) et la définition d’un nouveau mix-marketing et le lancement du département Export. Puis il y

avait l’acquisition de la société par le Groupe RAJI avec une augmentation du capital à 15 millions DH et
l’acquisition du dépôt Ain Sebâa 5000 m2
Depuis 2001 on a assisté une nouvelle étape caractérisé par la mise en place d’une nouvelle plate-forme
informatique pour accompagner la nouvelle stratégie de l’entreprise, l’ouverture d’une agence dans la ville
d’Agadir, Construction d’un entrepôt moderne à Casablanca sur une superficie de 12.500 m2.
2. Activités et produits :
Les activités de la société MFC peuvent être segmentées en trois domaines d’activités stratégiques, à savoir:
Importation et distribution de produits alimentaires; (IDPA)
Approvisionnement en produits locaux; (APL)
Conditionnement du thé vert et des infusions; (CTI)
Quelques gammes distribuées par la société MFC :
Le Thé :
Le Marocain est en fait un grand consommateur au quotidien de cette boisson chaude. Cette notoriété n'est
pas seulement régionale, mais mondiale, comme le prouvent les statistiques. En effet, le Maroc est le
premier importateur du thé au niveau mondial, devant le Japon et la Russie. En 2007, il a importé de la
Chine quelque 58.000 tonnes de thé vert chinois. Selon des statistiques de l'Administration générale des
Douanes chinoises, les importations du Maroc en thé, qui ont totalisé près de 120 millions de dollars, ont
augmenté de 1,4%.
« Le Maroc reste le plus important importateur de thé vert en provenance de la Chine. Toutefois, son marché
se caractérise par une grande anarchie en l’absence d’une réglementation propre et de statistiques sur la
consommation réelle de cette denrée », précisent les analystes de BMCE Capital Bourse.
MFC commercialise cette gamme qui représente notre principal métier depuis sa création et dispose dans
sens d’une panoplie de marques propres en l’occurrence les marques SULTAN, EL ARCHE, RAIS…
Les Pates :

Le Marocain n’est pas particulièrement friand de pâtes alimentaires. Autrement dit, sa consommation
moyenne annuelle par tête comparée à celle dans d’autres pays reste très timide.
2
En revanche cette gamme n’arrête pas d’enregistrer une évolution certaine et commence désormais à entrer
dans les habitudes de consommation, «Nous constatons, effectivement, que, depuis quelques années, les
Marocains commencent à consommer plus de pâtes», Pour ce dernier, ceci est le résultat d’une évolution,
tangible et visible à tous les coins de rue, des habitudes de consommation des Marocains.
MFC commercialise cette gamme à travers quelques marques importées MONTE REGALE et PANZZANI.
Les Conserves :
Grâce aux efforts conjugués des pouvoirs publics et des opérateurs économiques privés, le secteur marocain
des conserves végétales a connu une croissance constante.
Né au début des années soixante, avec le lancement de la politique des barrages et du million d’hectares
irrigués, il a vu sa production passer de 35 000 tonnes en 1966 à près de 90 000 tonnes en 1980, 150 000
tonnes en 1990 et 230 000 tonnes en 2000.
Sa contribution au produit intérieur brut est devenue aujourd’hui de première importance et ses
performances moyennes remarquables :
3
Production 5 milliards de Dirhams
Exportations 3,75 milliards de Dirhams
Investissements Annuels 250 millions de Dirhams
Valeur Ajoutée 1 milliards de Dirhams
Emploi 20 000 emplois directs permanents
Le secteur n’exprime toutefois pas encore tout son potentiel eu égard à la biodiversité climatique et culturale
du Maroc, à la qualité de ses ressources humaines et à sa proximité de marchés porteurs.
La société MFC commercialise cette gamme à travers quelques marques importées MONTE REGALE et
PANZZANI.
2
Mohamed Khalil vice président de l’Association marocaine des industries des pâtes et du couscous (Amipac)
3
Source : Fédération des Industries de Conserve des Produits Agricoles du Maroc

La Farine :
4
Les céréales et leurs dérivés jouent un rôle nutritionnel, social et économique indéniable. En effet, la
consommation moyenne annuelle en céréales est estimée à plus de 200 kg par habitant. Elles fournissent
environ 2/3 des besoins énergétiques et 70% des apports protéiques dans une ration alimentaire moyenne.
Les céréales représentent 25% des dépenses alimentaires. Dans l'alimentation animale, les céréales, la paille
et le son couvrent 40% des besoins totaux en unités fourragères.
Elles donnent lieu à 40% des occasions de travail offertes par le secteur de la production végétale. En outre,
elles constituent 30% du Produit Agricole Intérieur Brut et 45% du total des importations alimentaires.
Ainsi, le commerce des céréales et de leurs dérivés conditionnent l'activité économique générale du pays.
La société MFC commercialise cette gamme à travers une seule marque AMGALITA
Le Riz :
Au Maroc, la riziculture est caractérisée par une grande variabilité. Sur un potentiel de 25 000 ha dans la
plaine du Gharb, la superficie récoltée oscille entre 500 ha et 9000 ha selon les conditions climatiques.
L’insuffisance des structures ne favorise guère l’essor de cette production. 5
Les résultats de la recherche sont néanmoins prometteurs avec un rendement de 4 t/ha et quelques succès
encourageants en matière de sélection de variétés nouvelles, de fumure et dans la détermination des
moments propices aux semis.
Ce marché connait une très grande fluctuation qui est du principalement à la contrebande et qui enregistre
des taux inquiétants.
4
Chiffre Source FAO http://www.fao.org/inpho/content/documents/vlibrary/move_rep/x0289f/x0289f01.htm
5
Source des chiffres: Centre Régional de la Recherche Agronomique du Gharb, Kénitra (Maroc)

La société MFC commercialise cette gamme à travers quelques marques comme CIGALA, MIURA, ROCIO
qui sont produites localement.

3. Organisation :
L’ORGANIGRAMME

Chapitre II: Les instruments actuels de pilotage de la performance :

1. Les tableaux de bord actuels chez MFC :
A. Définition & Objectifs :
« Outil d’aide à la décision et à la prévision, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux
(cinq à six) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la
nature de leurs fonctions . » 6
Le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion qui permet d’avoir une vision globale d’un
système dans la mesure où il en est une représentation réduite et renvoie à des finalités différentes, mais
complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à
des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage.
Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et
d’assurer une gestion en continu, La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les
contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au
tableau de bord une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision. Il s’agit
d’aller au delà d’une logique de planification a priori et de constat a posteriori, pour bâtir un dispositif au
service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin
d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées. En effet, tout
Manager doit disposer d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et fonder sa
décision sur des éléments objectifs, et ce, à quelque niveau que s’exerce la décision ; l’utilité d’un tableau de
bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.
Le tableau de bord est un support d’information qui permet d’orienter l’action, il n’est pas en mesure de ne
dire comment agir, mais incite à se poser des questions.
Ainsi, un tableau de bord de gestion est un document d'information, sur mesure, de synthèse, orienté vers le
contrôle et la prise de décision. Il doit permettre au responsable d'analyser les situations, d'anticiper les
évolutions, de réagir dans des délais brefs. C'est également un instrument de communication privilégié pour
les différents acteurs de l'organisation.
6
H.Bouquin, le contrôle de gestion, 3ème édition mise à jour : janvier 1997, p :368

Le tableau de bord remplit un certain nombre d’objectifs dont on peut citer:
3 Synthétiser des informations propres à un responsable : c’est un outil de pilotage, et non de

contrôle au sens strict du terme.
3 Pousser le responsable à évaluer ses performances, mais aussi de piloter ses propres actions
pour améliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) à partir des clignotants-clés.
3 Indiquer des données opérationnelles plutôt que des données financières : données
quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement.
3 Permettre d’appréhender une information plus opérationnelle que l’information comptable

souvent transmise avec un certain délai. Il intègre de nombreuses données en amont de la comptabilité afin
de préparer l’action grâce à un suivi d’éléments extracomptables et notamment des éléments qualitatifs
(objectifs de la qualité du service rendu, de rapidité de réponse au client ou de rapidité de traitement d’un
dossier…). La démarche « qualité », qui est devenue, fondamentale dans la stratégie de nombreux
établissements peut trouver dans les tableaux de bord un support privilégié.
B. Présentation des tableaux de bords MFC par département :
¾ Département Ressources humaines :
Pour assurer sa fonction de production, l'entreprise utilise des facteurs de production (facteur travail et
facteur capital). Elle doit alors mettre en place des procédures de gestion de ces ressources internes pour
assurer la convergence entre d'une part, ses besoins en facteurs de production définis par son plan d'action
stratégique et d'autre part ses ressources disponibles à un moment donné. La gestion du facteur travail se
trouve assumé par la fonction de gestion des ressources humaines.
Le département RH chez MFC assure un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien
de la stratégie de notre organisation. C'est une activité fonctionnelle de l'entreprise, de nature transversale.
Dans cette optique le département RH chez MFC dispose d’une panoplie de tableaux de bord et ce pour
répondre à un certain nombre de soucis internes et externes.
Le tableau de bord par masse de charges / Services :
Ce tableau a pour objectif le suivi de la masse salariale pour une meilleure maitrise de charges de personnels
par département et par service. Ce tableau est constitué chaque mois pour un objectif de contrôle de gestion.

Département Service Charges Charges Charges Charges Turnover

patronales mois salariales mois n patronales mois salariales n-1 %
n n-1
Le tableau de bord suivi des charges par salarié :

Matricule Département Service Primes & Salaire de Charges Charges
Avantages n base salariales patronales n
Ce tableau nous permet de suivre les variables charges salariales par salarié, département pour des besoins
de suivi de l’évolution des salaires et aussi sert de base alimenter un tableau de bord proposé par un cabinet
de conseil en ressources humaines pour « la révision des salaires » : qui est un projet de choix pour notre
société d’autant plus que fidéliser les collaborateurs devient donc une priorité.
Le tableau de bord formation du personnel :

Date Département Service Matricule Thème de la formation Organisme Coût Budget
La formation continue est pourtant un puissant levier pour développer le gisement de compétences de
l'entreprise. Toute société est contrainte à maintenir son potentiel de ressource humaine dans un monde
évolutif et concurrentiel. Notre entreprise élabore chaque année un programme de formation en fonction du
budget alloué et du bien fondé des besoins manifestés par chaque département.
Ce tableau présente un calendrier détaillé pour la formation qui a été validé à la fois par le département
ressources humaines et par la direction générale suivant les besoins exprimés et le budget alloué.
¾ Département Marketing :
Ce département a pour mission :
- L’élaboration de la stratégie Marketing de l’entreprise.

- La segmentation et le positionnement.
- La veille concurrentielle et Marketing.
- La mise en œuvre de la stratégie de communication.
- Le suivi et la réalisation de campagnes publicitaires et promotionnelles.
• Service Marketing communication :
La communication représente l'ensemble des activités qui font connaître le produit et ses avantages en vue
d'inciter les clients ciblés à l'acheter .exemples: publicité, promotion des ventes, sponsoring ...etc
Communication mass-média, exemples:
TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet et l'ensemble des supports on-line de diffusion
Communication hors média, exemples :
PLV (Publicité sur le lieu de vente), Communication institutionnelle, T-shirts, Techniques de Marketing
Direct, Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel) destiné au grand public via
des mass-médias, Organisation d'événementiels (lancement de produit/service), Tirer profit d'un événement
culturel, Promotion des ventes (On cherche à augmenter de façon significative le chiffre d'affaires sur une
période déterminée. Plusieurs techniques pour cela : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits, dégustation
ou échantillons, animation...)
Forces de ventes :
Information directe via les commerciaux en visites chez les clients
Le tableau de bord du « Marketing Communication »
Date de l’opération Compagne Budget alloué Impact
--- ---- ----- ----

• Service Marketing opérationnel :

7
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du
marketing stratégique (même si toutes les décisions ne sont pas pratiquement toujours prises à ce niveau).
C'est une politique de court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du
marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en
permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement
d'un plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être
cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise (recherche-développement,
production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise.
Le tableau de bord Marketing opérationnel
Date de l’opération Evénement Responsable Total dépenses Montant des Impact

gratuités
---- ----- ---- ------ ------ *Nbre de contacts
¾ Département Administratif & Financier :
• Service comptabilité générale :
Son travail consiste, outre la saisie des écritures, à contrôler la validité des pièces telles que les factures
clients, les factures fournisseurs, les bons de livraison... et à vérifier les documents édités par le service
informatique en corrigeant les erreurs de saisie éventuelles, avant d’éditer des documents de synthèse. En
plus des travaux comptables classiques, le service comptable s’occupe surtout de travaux cycliques
notamment : La comptabilisation des dépenses et recettes, l’entreprise des déclarations de TVA et le
règlement fournisseurs.
La comptabilité est totalement informatisée et s’effectue à l’aide de l’ERP: MBS Navision.
Parmi les tableaux de bord qu’on trouve dans ce service principalement les états financiers classiques: Bilan,
CPC, ESG…
7
Source Wikipedia URL http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing
• Service informatique :
Le service informatique chez MFC est fortement impliqué dans la gestion du système d’information et doit
aider notre entreprise à utiliser et gérer efficacement l'information et la technologie de l'information (TI).
Il n’existe pas pour le moment de tableau de bord pour ce service.
• Service Comptabilité analytique :
Le rôle de ce service est le calcul et l’analyse des coûts, parmi les états qu’on trouve dans ce service le
résultat par produit, marque… :
Le résultat par produit
Marque Ref.Article Désignation CA Coût d’achat Coût indirect Coût de revient Résultat
¾ Département DG :
• Service Contrôle de Gestion :
Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision dans une organisation,
permettant une intervention avant pendant et après l’action. Il doit être positionné par rapport au contrôle
stratégique, opérationnel.
Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du système d’information vise à contrôler,
mesurer et analyser l’activité d’une organisation. Cette fonction doit apporter des éléments d’information
décisifs au management quant à l’atteinte des objectifs (opérationnels et/ou stratégiques). Il s’agit d’un
contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du contrôle de
gestion est qu’on ne pilote que ce que l’on mesure, et le contrôle de gestion détermine les indicateurs qui
seront suivis (mesurés) ainsi que l’écart de la situation avec le but visé.
La principale fonction parmi d’autres du contrôle de gestion chez MFC est le calcul et l analyse des écarts
par rapport aux budgets confectionnés au préalable. Le contrôleur de gestion est amené convoquer des
réunions budgétaires pour demander des explications des écarts.
On va présenter les tableaux de bord de ce département lors de la présentation des budgets.

¾ Département Exploitation :
• Service Gestion des dépôts :
Le service Gestion des dépôts remplit généralement sept rôles :
3 Faire tourner les stocks de manière à utiliser en premier les marchandises entreposées depuis le plus de
temps.
3 Remplir tous les formulaires immédiatement (bons d’entrée, bons de sortie).
3 Ranger les marchandises de manière à y accéder et à les retrouver facilement.
3 Veiller à la sécurité des marchandises (risques de vol, d’inondations, d’incendie…).
3 Veiller à la propreté de l’entrepôt : opérations quotidiennes / hebdomadaires / mensuelles.
3 Eliminer correctement les marchandises périmées.
3 Procéder régulièrement à des inventaires.
« Stock Allocation Tool » par dépôt
Famille Ref.Article Stock Réel Couverture en Nbre de Jour Stock Min Stock Max
• Service Logistique :
Le service logistique chez MFC s’occupe principalement de la livraison client et remplit dans sens trois rôles
essentiels.
3 Consigner tous les mouvements de personnel ou de marchandises sur les formulaires appropriés.
3 Faire preuve de prévoyance : prévoir les marchandises, le personnel, les moyens de transport qui seront
nécessaires selon les délais / impératifs.
3 Assurer le suivi et la maintenance du Park véhicule.
Pour le suivi de ses performances le service logistique utilise le tableau de bord suivant :

Suivi Park-véhicule
Janvier 2008
Matricule Responsable Frais Frais Kilométrage Poids Nombre de

entretien carburant transporté voyages
¾ Département Achat :
Le service achat chez MFC assure les fonctions suivantes :
3 La négociation des prix d’achat et de nouveaux fournisseurs.
3 L’approvisionnement en marchandises et autres.
3 L’établissement des bons de commandes (achats d’exploitation et hors exploitation) et leurs suivies
jusqu’à leurs acheminement vers les dépôts MFC.
Famille
Réf
Désignation
Point de commande
Stock réel
Prévision de ventes
Couverture en Nbre de jours
Fournisseurs
Date prochaine arrivage
Quantité prochaine arrivage
Stock prévisionnel
-- --- --- --- --- --- -- --- --- ---- ---

¾ Département Commercial :
Le département commercial chez MFC dispose d’un CUBE OLAP confectionné en interne qui assure le
suivi de ses performances (Chiffre d’affaire, marges commerciales, Quantité vendue) à travers un certain
nombre de dimensions (Circuit de distribution, zone, groupe client, canal de distribution, enseignes, clients,
périodes…)
2. Les budgets actuels chez MFC :
A. Définition & Apports :
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et
les moyens disponibles sur le court terme (l’année en général) convergent vers la réalisation des plans
opérationnels.
Articulant le court terme (le mensuel et l’annuel) et le moyen terme (l’annuel et le pluriannuel), et présentant
une synthèse du pilotage de l’entreprise, le budget est un outil central du contrôle mais, aussi, un outil non
dépourvu d’effets pervers.
Le budget peut en effet jouer au moins trois rôles :
3 Celui d’un instrument de coordination et de communication :
Le processus budgétaire, bien mené, est l’occasion de s’assurer que les diverses fonctions ont l’intention
d’agir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgétaire permettant de réguler les dysfonctionnements
éventuels ;
3 Celui d’un outil essentiel de gestion prévisionnelle :
Il doit, en remplissant cette mission, permettre de repérer à l’avance les difficultés, de choisir les
programmes d’activité à partir de l’exploration des variantes possibles et de l’identification des marges de
manœuvre disponibles ;
3 Celui d’un outil de délégation et de motivation :
Dans la mesure où il apparaît comme un contrat passé entre un responsable et la hiérarchie, portant sur des
obligations de moyens et/ou de résultats, qui interviendront dans la mesure de la performance du
responsable.
Le budget est donc une composante essentielle du système de contrôle. Mais la multiplicité de ses usages
possibles en fait un instrument dont il est bon de percevoir aussi les limites.

La gestion budgétaire fait partie d’un système plus large de gestion prévisionnelle, en plus du plan
stratégique qui est généralement sur 3 à 5 ans ; et le plan opérationnel qui est autour de 2 ans, on distingue la
gestion budgétaire qui est un système de pilotage à court terme sur une année.
La gestion budgétaire est composée de deux niveaux : la budgétisation, elle-même, puis le contrôle
budgétaire qui assure le suivi des réalisations et leurs confrontations par rapport aux budgets.
Un processus budgétaire est une démarche d’élaboration des budgets qui obéit à une logique d’enchaînement
des activités d’une entreprise.
8
Les apports d’un système budgétaires :
1. Pilotage de l’organisation en vue de la réalisation des objectifs.
2. Actualisation du plan de l’entreprise et plan glissant.
3. Simulation de la gestion.
4. Délégation de responsabilité.
5. Implication et adhésion des gestionnaires dans la vie de l’entreprise.
6. Coordination et optimisation.
7. Analyse, évaluation et amélioration des performances de la gestion.
8. Meilleure connaissance du comportement des coûts.
9. Calcul de seuils de rentabilités prévisionnels.
10. Amélioration des standards de la gestion pour améliorer la performance.
11. Rapprochement et réalisation des coûts cibles.
12. Création de valeurs.
8
ABDELGHANI BENDRIOUCH « Système budgétaire pour le contrôle de gestion », Edition juin 2005

B. Présentation des budgets par département :
¾ Les budgets des charges :
Le budget chez MFC est annuel, mais son suivi est mensuel. En effet, MFC recommande l’approche qui
stipule que le budget de l’année soit la somme des budgets mensuels résultant du chiffrage du plan d’action
de progrès étalés sur l’année.
Le budget achat des articles d’exploitation (marchandises)
Ref.Article Désignation JAN FÉV MARS AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEPT OCT NOV DÉC
Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt Qt
Ref1 -----
Le budget achat hors exploitation (frais généraux)
Tout les budgets des charges hors exploitation ont la même forme de présentation pour tout les services, on
prend à titre d’exemple le budget du service informatique.
Budget « Service informatique »
COMPTE LIBELLE JAN FÉV MARS AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEPT OCT NOV DÉC
6133500
6145500
6145620
6145600
6145612
6145622
6145610
TOTAL
% CA

Le contrôle budgétaire pour les articles d’exploitation à une forme standard, exemple :
Historique mois m année n-1 Budget mois m année n
Réalise
budget mois m année
Article libellé mois m mois m année n-1 % %
n
année n
Ref
----
% CA
Le contrôle budgétaire hors exploitation à une forme standard à titre d’exemple :
Historique mois m année n-1 Budget mois m année n
Réalise
budget mois m année
Compte libellé mois m mois m année n-1 % %
n
année n
6133500
----
service concerne
% CA
¾ Les budgets de ventes :
Ref.Article Désignation JAN FÉV MARS AVR MAI JUIN JUIL AOÛT SEPT OCT NOV DÉC
Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA Qt CA
Ref1 ------
---
TOTAL
% CA

Le contrôle budgétaire pour les ventes à une forme standard à titre d’exemple :
Historique mois M année N-1 budget mois M année N
Réalisé mois M
Référence Désignation mois M année N-1 budget mois m annee n
année N
Qt CA Qt CA %Qt %CA Qt CA %Qt %CA
Ref1 ----- --- --- -- -- -- -- -- -- -- --
---
TOTAL CA ---- ---- --- ----- ----

Chapitre III: Les limites des instruments actuels de pilotage de la performance :

A. Les limites des tableaux de bord :
¾ La prépondérance du caractère financier :
Une critique généralement formulée à l'égard des tableaux de bord fréquemment utilisés en pratique est leur
caractère souvent exagérément financier. Si les données financières sont pertinentes et indispensables aux
niveaux hiérarchiques les plus élevés (direction générale), elles présentent peu d'utilité au niveau
opérationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orientés vers le pilotage des activités spécifiques à
chacun des centres concernés (quantités produites, délais, qualité, etc.).
¾ Risque d’erreur majeur:
Le manager doit veiller à la conformité de son tableau de bord avec la réalité de l’entreprise et doit par
conséquent revérifier à chaque les données et leurs justesses afin de ne pas adopter des choix stratégiques
inadaptés.
Comme le travail de Reporting chez MFC est manuel, il y a forcement un risque majeur de tomber en erreur,
ce qui a pour conséquence de fausser les analyses et de prendre des décisions inadaptés avec la réalité des
choses.
¾ Perte de temps:
Laisser aux managers le soin pour habiller leurs tableaux d’une manière répétitive s’avère une corvée et
dénuée de toute utilité. Les managers doivent désormais se concentrer sur un travail de suivi, d’analyse et de
prise de décisions.
L’automatisation à ce niveau, peut être une simple automatisation des calculs antérieurement effectués sur
des fichiers (MS EXCEL par exemple): l’ordinateur est alors utilisé comme une machine à calculer
particulièrement performante, apportant un avantage de rapidité et de fiabilité ce qui permet d’obtenir déjà
des avantages substantiels;
¾ Absence de lien avec la stratégie de MFC :
Sans lien explicite qui identifie les investissements stratégiques et leurs impacts en termes de résultats,
l’entreprise n'a aucun moyen de faire une distinction entre le management stratégique et le management
opérationnel. De manière prévisible, ce dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme
privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie. Ainsi, à moins que des

investissements stratégiques soient explicitement identifiés et contrôlés séparément, ils deviendront

simplement une tirelire que les managers pourront casser pour réaliser leurs objectifs trimestriels. Cette
approche, peut être satisfaisante à court terme, mais elle pénalise la compétitivité et la viabilité de
l’entreprise à long terme.
¾ Absence d’une vision globale et intégrée :
On remarque que chez MFC il y a une panoplie de tableaux de bord disparates par rapport à leurs formes et
leurs périodicités ce qui prive notre direction générale d’avoir une vision globale et intégrée. Il en résulte :
une lenteur énorme et beaucoup de difficultés au niveau de la prise de décision au moment opportun
remettant en cause l’utilité même de cet instrument de pilotage qui est le tableau de bord.
B. Les limites de la gestion budgétaire:
Depuis plusieurs années, la pertinence du suivi budgétaire en tant que véritable outil d’aide au pilotage se
voit progressivement remise en question. Les principales critiques sont les suivantes :
¾ Des délais d’obtention trop importants :
Le suivi budgétaire repose sur le calcul d’écarts qui sont ensuite décomposés de manière de plus en plus fine.
La démarche se veut exhaustive, la préoccupation majeure étant de ne « rien oublier d’important », Ce souci
se traduit par :
1. Le calcul d’un nombre considérable d’écarts et de sous-écarts ;
2. Le recours à des formules de calcul souvent complexe ;
3. L’obligation de réconcilier le résultat de la comptabilité analytique avec celui de la

comptabilité générale ;
4. La nécessité de se livrer à une analyse approfondie des chiffres ainsi obtenus afin
d’identifier les écarts significatifs.
5. Le temps de traitement de l’information est donc considérable, et par voie de

conséquence, les résultats sont obtenus avec un retard non négligeable. Dans bien des
cas, les opérationnels ne disposent des informations issues du suivi budgétaire que plus
d’un mois après la fin de période d’analyse. Ces délais retardent la mise au point des
actions correctives. Il devient donc inutilisable pour réguler les dysfonctionnements
éventuels. De cette façon, la place occupée par le suivi budgétaire se voit ainsi réduite :
Les informations qu’il fournit ne servent qu’à confirmer des informations déjà obtenues
par ailleurs.

¾ Un outil trop tourné vers le passé :
Le suivi budgétaire serait excessivement tourné vers un examen du passé. Il s’efforce d’analyser de la
manière la plus précise possible les éventuels dérapages entre les prévisions et les réalisations constatées.
Cette analyse est certes indispensable dans une phase de diagnostic ; elle offre des pistes pour identifier des
actions correctives. Mais, trop souvent, le suivi budgétaire constate des problèmes passés dont les
conséquences négatives ont déjà été enregistrées. Pour piloter, les responsables ont besoin d’instruments
permettant d’anticiper et de faire des projections. Il est souvent important de prévenir certains problèmes ou
dérapages. Les techniques budgétaires qui tendent à se développer à l’heure actuelle constituent sans doute
une tentative de réponse à cette critique.
¾ Une focalisation excessive sur les données valorisées :
Les informations fournies par le suivi budgétaire ont comme caractéristique commune d’être valorisées,
c’est-à-dire d’être traduites en unités monétaires. A chaque écart et sous-écart est associé un certain montant.
S’il est important de connaître les conséquences financières de tel ou tel dérapage, ce souci constant de
valorisation n’est pas exempt de risques. En particulier, il induit une focalisation de l’attention sur tout ce qui
peut faire l’objet d’une valorisation au détriment du reste. Ainsi, le respect des budgets fait de la maîtrise des
coûts la première priorité. L’analyse des écarts contribue à attirer l’attention des responsables sur la nécessité
de respecter les coûts standards fixés en début d’année. Le danger d’une telle orientation est de négliger le
suivi d’autres facteurs clés de succès. Les systèmes de suivi budgétaire ne parviennent pas à rendre compte
de tous les facteurs de performance : L’entreprise assure-t-elle une bonne qualité de service aux clients ?
Respecte-t-elle ses délais ? Ses produits sont-ils fiables ? etc. La place occupée par le suivi budgétaire en tant
que système de pilotage doit être relativisée. Il convient de ne pas l’instituer comme seul système de
pilotage, mais de le considérer comme un des outils parmi ceux permettant de contrôler les performances.
¾ La difficulté à prendre en compte les coresponsabilités :
A l’heure actuelle, la construction d’avantages concurrentiels durables repose sur la maîtrise de processus. Il
s’agit là d’un axe de réflexion important développé par les recherches sur l’ABM (Acitivity-Based
Management) La valeur des produits ou des services proposés par l’entreprise dépend de sa capacité à bien
maîtriser un certain nombre de processus clés tels que par exemple : le processus de développement de
nouveaux produits, le processus de facturation, le processus de mise à disposition auprès du client du produit
final, etc.
Or, le suivi budgétaire repose sur un découpage vertical de l’organisation. Lorsqu’un écart est identifié entre
un coût budgété et un coût réel, la démarche généralement adoptée consiste à déterminer le service concerné

et à lui demander de définir une action corrective. Cette logique de fonctionnement soulève plusieurs
problèmes :
D’une part, elle ne favorise pas une approche transfonctionnelle de l’organisation. La maîtrise d’un
processus suppose une coordination et une collaboration étroite des services qui sont concernés.
D’autre part, elle tend à développer des réflexes d’optimisation locale. Chaque service s’efforce de respecter
ses budgets et, si des écarts apparaissent, des solutions locales sont envisagées. Cela peut freiner la recherche
de solutions plus globales et la prise en compte des coresponsabilités.

PARTIE II : Conception et mise en œuvre du BSC :

Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des données issues de la comptabilité
analytique, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne. Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton,
deux chercheurs du Nolan Norton Institute ont développé dans les années 90 le concept de tableau de bord
prospectif dans leur ouvrage « The Balance Scorecard, Translating strategy into action ». Leur but est de
proposer un instrument de « mesure et de pilotage des entreprises du futur » intégrant des données
extracomptables. Il s’agit donc de s’extraire d’une logique de court terme reposant uniquement sur des
indicateurs financiers.

Chapitre I : Définition et principe du BSC :

Dans les années 1990, l'expression "tableau de bord prospectif" (traduction de balanced scorecard) apparaît
sous la plume de R. Kaplan et D. Norton. Les auteurs proposent une approche des tableaux de bord où les
indicateurs mettent en cohérence le pilotage au niveau opérationnel avec la stratégie. Cet ensemble
d'indicateurs doit assurer un équilibre, une cohérence entre les différents axes (perspectives stratégiques de
l'entreprise) étudiés. Ce type de tableau de bord a un aspect également prospectif en cherchant à appréhender
non seulement les performances passées mais également les facteurs-clés de la performance future.
Le tableau de bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la performance globale. Il doit
permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions des objectifs à long terme et le caractère plus immédiat
des activités au niveau opérationnel.
Sur la base d’une approche historique, Robert Kaplan et Henri Johnson nous expliquent que les systèmes de
contrôle de gestion avaient rempli leur mission jusqu’au jour où les critères financiers étaient devenus
hégémoniques. Jusqu’au début de ce siècle en effet, ces systèmes, dans les firmes américaines, reposaient sur
un calcul des coûts proche du terrain, orienté vers la préparation de la décision. La performance se mesurait
alors à l’aune de critères de rendement des processus d’usinage, qui à eux seuls suffisaient à piloter
l’entreprise et à évaluer sa profitabilité globale (structures simples dans lesquelles ni les modes de
financement, ni l’environnement n’avaient d’influence).
Pour eux, l’objectif original de la comptabilité managériale a donc été détourné. Ils considèrent alors qu’il
faut effectuer un retour aux sources de la comptabilité de gestion en réintroduisant des mesures basées sur
les opérations. Mais ils s’empressent d’ajouter que cela n’est pas suffisant. En raison notamment de la
croissance de la complexité des produits, des processus technologiques et de l’imprévisibilité de
l’environnement, les mesures des performances opérationnelles ne permettent plus de reconstituer la
performance globale de l’entreprise, ni de la piloter.
Le contrôle de gestion a donc aujourd’hui pour mission de fournir aux dirigeants des instruments qui
permettent de relier ces performances élémentaires à la stratégie de la firme.
La philosophie qui préside ce concept s’appuie sur les principes suivants :
3 L’importance de communiquer clairement les objectifs de l’organisation
3 L’importance de l’apprentissage pour l’organisation tant au niveau de la stratégie qu’au niveau des
processus internes.

3 Le bénéfice tiré du travail en groupe.

1. Architecture du Balanced Scorecard :
Le Balanced Scorecard est construit autour de quatre axes équilibrés permettant de mesurer la performance
d’une entreprise : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus interne et l’apprentissage
organisationnel. L’objectif est de cerner les moyens et de créer de la valeur ajoutée, mais aussi d’apprécier
les déterminants de la performance future.
Il y a équilibre entre les indicateurs externes, à l’intention des actionnaires et des clients, et les indicateurs
internes sur les processus et le développement des compétences.
Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives Responsables
Financier
Clients
Processus Internes
Apprentissage
La colonne « Objectifs » : exprime ce qui est critique pour réussir notre mission.
La colonne « Indicateurs » : Permet la mesure des objectifs.
La colonne « Cibles » : Où il faut arriver.
La colonne « Initiatives » : Ce qu’il mettre en place pour réussir les objectifs.
La colonne « Responsables » : Celui qu’incombe la mesure.
Ces quatre perspectives visent à concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une
organisation.
• Pour réussir financièrement, comment devrions-nous être perçus par nos actionnaires?
• Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous être perçus par nos clients?
• Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, à quels processus devons-nous exceller?
• Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacité de s'adapter et de s'améliorer?

Finance
Comment nous perçoivent nos
actionnaires ?
Client Vision et stratégie Processus internes

Comment nous Quels sont les processus
perçoivent nos clients? internes clés de réussite?
Apprentissage organisationnel
Comment organiser notre capacité à
progresser ?
2. Les quatre perspectives :

Le BSC cherche à apprécier la performance selon 4 axes complémentaires :
• Axe financier: Comment nous perçoivent les actionnaires?
L’axe financier représente les objectifs à longs termes de l’entreprise.
Améliorer les performances financières de l'entreprise est un objectif permanent (croissance du chiffre
d'affaires, réduction des coûts, amélioration de la rentabilité, augmentation des marges, etc.). Le tableau de
bord prospectif ne peut ignorer cette composante. La question essentielle est : "Que faut-il apporter aux
actionnaires ?"
Kaplan & Norton proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de marché de
l’entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte), fournissent une gamme d’indicateurs. Cette liste, bien
entendu non- exhaustive, doit être comprise comme un ensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles
d’être adaptés au contexte particulier de l’entreprise.
Trois Objectifs financiers spécifiques guident la stratégie :
• La croissance et la diversification du chiffre d’affaires : L’entreprise pourra étudier le taux d’augmentation

du chiffre d’affaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients,
nouveaux marchés.
• La réduction des coûts et l’amélioration de la productivité : une unité peut associer la croissance et la
diversification de son chiffre d’affaires à l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la
diversification des circuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les frais commerciaux, généraux
et administratifs).

• La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement : Les objectifs concernant la meilleure utilisation de

l’actif peuvent porter sur l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître la
productivité des projets d’investissement et pour accélérer le processus d’engagement des capitaux afin de
réduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de réduire le cycle de trésorerie pour les
investissements en capital matériel et immatériel.
• Axe Client: Comment nous perçoivent nos clients?
Ici l'objectif est de répondre à la question : "Que faut-il apporter aux clients ?" Les différents axes sont
interdépendants. En effet, la croissance de l'entreprise implique la satisfaction des clients, le développement
des ventes et de leur profitabilité (part de marché, nombre de clients nouveaux, taux de rentabilité des
différents segments, etc.)
• Axe processus internes: Quels sont les processus internes clés de réussite?
Il s'agit de s'interroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage
concurrentiel à l'entreprise. L'innovation est à l'évidence un processus déterminant (importance accordée à la
recherche, nombre de brevets déposés, proportion de nouveaux produits, etc.). La qualité du service après-
vente est également une des composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil du client, délai
pour résoudre son problème, etc.). Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a toujours été au
cœur des préoccupations des responsables (qualité des produits, délai de fabrication, etc.).
Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée perçue par le client et
peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de délai. Avec le développement de centre d’appel
assurant le service après vente des produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus
accessible et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appel traité, durée moyenne et maximale avant le
rappel d’un client dont on n'a pas pu traiter le cas immédiatement, pourcentage des cas traités à distance sans
déplacement sur le site clients, coût du traitement de l’appel selon la complexité du cas, etc….
• Axe Apprentissage organisationnel: Comment organiser notre capacité à progresser?
Cet axe s'intéresse aux talents et capacités internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de
la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de compétences spécifiques, par l'accroissement
de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions à moyen et long terme permettant de
développer les actifs intangibles de l'entreprise. Des variables d'actions et de résultat mesurant la capacité
d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps nécessaire
pour le développement d'une gamme de produits font généralement partie de cette perspective. On y trouve
également des variables liées aux collaborateurs telles que le taux d'absentéisme et le nombre de journées de

formation. Les apports d'une entreprise à ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction
pour les clients) sont la conséquence d'une cascade de décisions.
Comme on le voit au travers de la description des différentes perspectives du BSC, cette cascade se contrôle
par l'utilisation de variables d'action et de résultat où une variable de résultat est la conséquence d'une
certaine décision, mais peut également représenter une variable d'action pour une décision en aval.
L'efficacité du BSC dépend en bonne partie du mélange approprié de ces différents types de variables et de
l'identification des relations de cause à effet.

3. La démarche poursuivie :
Mission /Vision/Valeurs
Stratégies
Résultats Satisfaction Apprentissage Processus Satisfaction Environnement

financiers client et croissance internes des employées
Facteurs critiques de succès
Indicateurs clés de résultat : KRI (max 10)
Indicateurs de performance : PI (80 ou plus)
Indicateurs clés de performance : KPI (80 ou plus)
Résultats Satisfaction Apprentissage Processus Satisfaction Environnement

financiers client et croissance internes des employées
Il s’agit de :
1. Identifier et décliner les objectifs stratégiques au niveau des processus opérationnels

majeurs de l'entreprise
2. Formaliser les relations "Causes - Effets" entre les objectifs et les plans d’action par
processus
3. Identifier et valider les axes de progrès

4. Quantifier les objectifs d’amélioration
5. Trouver les indicateurs de mesure correspondant aux objectifs.
6. Evaluer les indicateurs de départ et indicateurs cibles.

4. La problématique du choix des indicateurs :
Avant de s'intéresser à la problématique du concept de KPIs, il apparait judicieux de définir la notion de « la
performance ».
La performance, dans le langage courant désigne le succès ou l'exploit : elle désigne donc le résultat d'une
action ou d'un fonctionnement. Toutefois, le terme performance peut avoir, dans certains contextes
particuliers, un sens un peu différent. Par exemple dans le domaine artistique la performance désigne à la
fois l'exécution d'une œuvre ou un spectacle.
Mais revenons à la définition du langage courant : que signifie le succès ou la réussite en matière de gestion?
La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en termes de gestion peut-être défini comme la
réalisation des objectifs de l'entreprise. Cette définition implique l'existence d'un référent : le but poursuivi.
De cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la performance. L'actionnaire ou le
client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but, la performance est donc
multidimensionnelle dés lors que les objectifs sont multiples. D'autre part, la performance est subjective
puisqu'elle consiste à quantifier et comparer le résultat, en l'occurrence la réalité, par rapport à un souhait.
¾ Typologie des indicateurs de mesure de la performance :

9
Selon DAVID PARMENTER beaucoup d’entreprises ne cernent pas le concept de KPIs et par conséquent
travaillent avec de faux indicateurs de mesures, qu’ils ont l’habitude d’appeler communément Indicateurs
Clés de Performance (KPIs). Il semble que ce terme couvre actuellement un périmètre fonctionnel beaucoup
plus large.
Selon cet auteur il y a trois types indicateurs de mesures de la performance.
1-Les indicateurs clés de résultat (KRI-Key Result Indicator):
Ils nous renseignent sur ce qui a été fait dans le passé et peuvent indiquer de façon claire si l’entreprise est
sur la bonne direction. Par analogie, ils jouent le rôle d’un rétroviseur par rapport au conducteur d’une
voiture.
9
DAVID PARMENTER « Key Performance Indicators. Implementing and Using Winning KPIs » Library Of Congress
Cataloging-in-Publication Data

Les indicateurs clés de résultat sont souvent confondus avec les indicateurs clés de performance. Ces
derniers sont pour la plupart du temps utilisés pour mesurer les performances suivantes :
La satisfaction du client.
Retour sur capital investi ;
Bénéfice net avant impôts
La caractéristique commune de ces exemples de mesures c’est qu’elles sont le résultat de plusieurs actions.
Ils donnent une image claire : Est ce que qu’on est sur la bonne voie ou pas ?!... Mais par contre, ils ne sont
pas capables de nous éclaircir sur la voie à suivre pour aboutir aux résultats souhaités.
Généralement, KRIs couvrent une période plus longue que les KPIs ; elles sont revus mensuellement /
trimestriellement et non d’une manière quotidienne comme les KPIs.
2-Les indicateurs de performance (PI- Performance Indicateurs) :
Ils nous informent notre accomplissement et concernent une activité bien précise. Par contre, Ils ne sont pas
capable de donner une vue globale sur la santé de l’Entreprise.
Selon DAVID PARMENTER les PIs sont au-dessous les KRIs ils incluent.
Nombre de commandes livrés.
Bénéfice par lignes des produits clés.
3-Les indicateurs Clés de Performance :(KPI- Key performance Indicators) :
Ils nous indiquent comment hausser la performance d’une manière significative. Ils représentent l’ensemble
de mesures qui déterminent le succès d’une organisation.
Pour éviter une éventuelle ambiguïté entre ses trois mesures, l’auteur a adopté une analogie d’oignon pour
décrire la relation entre ces trois mesures. Ainsi, l’épluchure de niveau supérieur décrit les conditions
générales de l’oignon (l’eau, les aliments qu’elle a reçu, son état…). A fur et à mesure qu’on l’épluche on
tombe sur des informations additionnelles. Ainsi les différentes couches de l’oignon représentent des
variétés d’indicateurs de performance.

10
Les KPIs représentent une panoplie de mesures qui intéressent les aspects de performance de l’organisation
qui sont les plus déterminants pour le succès actuel et futur d’une organisation.
DAVID PARAMENTER distingue sept caractéristiques pour les KPIs :
1-Des mesures non financières.
2-Mesurables fréquemment.
3-Les le chef le directeur et senior management team
4-La compréhension des mesures et actions correctives par les employés.
5-Décliner la responsabilité au niveau de l’équipe ou des individus.
6-Impact significatif (qui affecte les facteurs critiques de succès).
7-Un impact positif (affecte d’une manière positive et directe les autres mesures de performance).
10
Cataloging-in-Publication Data Page 10

En mettant des montants par rapport aux mesure se ne sont plus des KPI se sont des KRI, les KPI vont plus
loin pour chercher le nombre de visite avec un client clés ou celui qui occupe une place de choix par rapport
à notre business.
Les KPIs doivent être surveillés, contrôlés 24/7, quotidiennement ou dans certains cas d’une manière
hebdomadaire ; Dans tous les cas, les mesures mensuelles, annuelles ne peuvent pas être des KPIs.
Les bon KPIs affectent d’une manière directe un bon nombre de facteurs clés de succès et plusieurs axes
stratégiques par rapport au Balanced Scorecard. Autrement dit, lorsque le top management pointe sur un
KPI, ce même KPI peut être utilisé au niveau de plusieurs axes stratégiques.
¾ La règle 10/80/10 :
KAPLAN et Norton recommande pas plus de 20 KPIs, Hope et Fraser recommandent moins de 10 KPIs. La
règle 10/80/10 est un bon guide. Selon cette règle, Il doit y avoir à peu prés 10 KRIs plus de 80 PIs et au
maximum10 KPIs dans une entreprise.
11
11
Cataloging-in-Publication Data Page 10

¾ Les bases requises pour l’implémentation des KPIs :
Le succès de l’utilisation des KPIs est conditionné par la présence ou l’absence des quatre soubassements
suivants :
1- Partenariat avec les employés, les fournisseurs clés et les clients clés :
La réussite de l’amélioration continue de la performance requiert l’établissement d’une relation de

partenariat entre le management, les représentants des employés, les employés, les clients et les fournisseurs
clés. (Accepter l’idée de changement et comment implémenter ce changement, introduction des meilleurs
pratiques, étendre la notion de partenariat par l implication des clients et fournisseurs clés de l’organisation).
2- Transfert du pouvoir aux opérationnels :
La réussite de l’amélioration continue de la performance requiert une certaine autonomie pour les
opérationnels pour prendre les actions correctives pour les situations qui impactent d’une manière négative
les KPIs, avec une nette amélioration de la communication verticale entre les opérationnels et le top
management, voire même l’accès pour les opérationnels aux informations stratégiques de l’organisation.
3- L’intégration de mesure, reporting et l'amélioration de la performance :
C’est très important qu’une organisation adopte un cadre intégré, pour que les performances enregistrées
dans des rapports soient mesurées quotidiennement, hebdomadaire et même mensuellement.
Ces rapports doivent couvrir les facteurs clés de succès, les ressources humaines ont un grand rôle à jouer
pour s’assurer que la main-d'œuvre perçoit la mesure des performances d’une manière positive.
4- Lier les mesures de performance à la stratégie :
Les mesures de la performance sont insignifiantes s’elles n’établissent pas de liens avec les facteurs clés de
succès, aux axes stratégiques de la « balanced scorecard » et les objectifs stratégiques de l’organisation.
Selon l’auteur, Il très important qu’une organisation ait des stratégies bien réfléchies et bien établies. Ces
stratégies doivent avoir le lien avec les six axes stratégiques de la BSC.

12
Les indicateurs clés de

performance(10)
Les mesures
Les indicateurs clés Les indicateurs de
de résultat (10) performances (80)
Partenariat entre les Transfert du pouvoir Intégration des Etablir le lien entre la
employées, les clients et aux opérationnels mesures, Reporting stratégie et la mesure
fournisseurs clés et l’amélioration de de la performance
la performance
Les bases pour le développement des KPIs
12
DAVID PARMENTER « Key Peformance Indicators » Exhibit 2.1 Four Foundation Stones for KPI Development

Chapitre II: Conception du Balanced Scorecard au sein de MFC :

1. Définition de la vision de MFC :
Devenir leader dans la distribution des produits FOOD et non FOOD.
2. Définition de la mission de MFC :
Forts de nos compétences et de notre expérience dans le domaine de la distribution de produits FOOD et non
FOOD -locaux ou importés- de qualité, nous fournissons une valeur toujours croissante pour nos clients.
« Commerçants dans l’âme et constructeur de marques, nous sommes un acteur incontournable de la

distributions des produits FOOD et non FOOD. »
3. Définition des valeurs de MFC(ITEP) :
¾ L'intégrité :
Qui correspond à la volonté d'être en tout temps honnêtes et transparents dans nos relations d'affaires, de
continuer à mériter la reconnaissance de notre intégrité commerciale de la part de nos clients, de nos
collaborateurs et de nos partenaires financiers, de reconnaître nos forces mais aussi nos limites, et d'intégrer
les considérations déontologiques et éthiques à toutes nos décisions et pratiques.
¾ La transparence :
Toutes nos relations d'affaires doivent être fondées sur la confiance, soit l'assurance que les autres
respecteront leur parole et que nous en ferons autant. Pour parvenir à établir un climat de confiance, nous
devons communiquer de façon transparente avec les autres et leur fournir des renseignements exacts et
opportuns.
¾ Esprit d’équipe :
Nous faisons preuve d’un esprit d’équipe sans égal et équipe à forte valeur ajoutée, nous adoptons une vision
commune qui porte notre STAFF vers le succès et au sein de laquelle chacun trouve le sens qu'il souhaite
donner à son accomplissement personnel.
¾ Le professionnalisme :
Qui correspond à la volonté de comprendre et de répondre aux vrais besoins des gens et des milieux
organisationnels, d'offrir des services qui répondent aux plus hauts standards de qualité, d'entraîner
des résultats tangibles à court terme, tant pour les individus que pour leurs milieux, d'être au fait des
connaissances les plus récentes dans notre secteur d'activité, et de faire preuve de discernement tout en
prenant action rapidement dans le but d'aider.
La formulation de la stratégie est une étape primordiale dans la conception du tableau de bord prospectif.
La stratégie chez MFC peut être définie de la manière suivante :
5 Devenir Leader dans la distribution des produits FOOD et non FOOD.
5 La construction de nouvelles marques et le développement des marques existants.
5 Améliorer notre rentabilité garante de notre existence.

4. Définition de la stratégie de MFC :
La stratégie peut être globalement définie comme étant un ensemble de décisions d'actions et d'opérations
prises afin d'aboutir à la réalisation des objectifs assignés. Néanmoins, ces actions et opérations nécessitent
une allocation de ressources et un engagement de la part de l'entreprise sur le long terme.
La formulation de la stratégie est une étape primordiale dans la conception du tableau de bord prospectif.
Il semble intéressant avant de définir la stratégie de notre société de déterminer la mission, la vision, les
valeurs et la stratégie de la société MFC.
5. Définition des objectifs stratégiques pour chaque axe du BSC :
La carte stratégique est une méthode d'analyse qui porte globalement sur la cohérence entre la raison d’être,
les enjeux, les objectifs stratégiques et les processus d'une organisation. Ce modèle se base sur les travaux
des chercheurs Robert S. Kaplan et David P. Norton de l'Université Harvard(1), à l’origine des tableaux de
bord prospectifs (balanced scorecard), et des outils dérivés de leur méthode par la firme de consultants PM2
de Toronto.
Elle procure aux responsables un cadre pour décrire et gérer la stratégie dans une économie du savoir . Les
liens de cause à effet qui transparaissent sur la carte stratégique, décrivent le parcours qu’empruntent les
améliorations des capacités des actifs immatériels pour être traduites en résultats tangibles sur le plan
financier ou celui du client. Pour mesurer la performance de l’organisation, il est indispensable de suivre ces
chaînes de causalité de création de valeur.
Puisqu’il s’agit, selon KAPLAN et NORTON, d’équilibrer les perspectives financières et non financières,
historiques et prospectives, internes et externes, il s’agira à partir d’un premier travail d’identification des
objectifs potentiels, de n’en retenir que trois à cinq par axe du TBP.
1-Axe « Clients » :
3Améliorer la satisfaction de nos clients.
3Améliorer la communication avec nos clients.
3Améliorer la qualité de nos produits et nos services.

3Construire une relation de partenariat avec nos clients.

2-Axe « Finances » :
3Augmenter notre profitabilité.
3Améliore notre chiffre d’affaire.
3Atteindre l’équilibre budgétaire.

3-Axe « Processus Interne » :
3Organisation transversale.
3Améliorer l’efficience opérationnelle.
3Satisfaction de nos fournisseurs.

4-Axe «Apprentissage & croissance » :
3Compétence des employés.
3Améliorer l’engagement des employés.
3Satisfaction des employés.

6. Concrétisation des objectifs stratégiques :
Il s’agit de définir les moyens à mettre en œuvre pour la concrétisation de nos objectifs stratégiques :
Axe « Clients »
Objectifs stratégiques Mesures pour concrétiser les objectifs
Améliorer la satisfaction de nos clients. ( Une enquête de satisfaction chaque deux mois.
( L’analyse de ces enquêtes et la prise des

mesures nécessaires
Améliorer la communication avec nos clients. ( Etre à l’écoute de nos clients par la réception
de tout type de réclamation
( Conseil sur les produits.
Améliorer la qualité et la disponibilité de nos ( Vérifier la qualité de nos produits.

produits.
( Une amélioration continue de la politique
d’approvisionnement.

Axe « Finances »
Améliorer notre chiffre d’affaire. ( Vulgarisation de nos produits.
( Offrir aux clients de nouveaux produits

répondant à leurs besoins
Atteindre l’équilibre budgétaire et maitriser les ( Mettre un budget adapté par département et
coûts faire le suivi
( Encourager les initiatives qui concourent vers

la maitrise des coûts.
( Une politique de trésorerie qui vise le

maintien de notre liquidité.
Maitriser nos coûts
Axe « Processus Internes »

Organisation transversale. ( Encourager la liberté d’initiative
Améliorer l’efficience opérationnelle. ( Réduire le temps de résolution des

réclamations clients.
( Respect des délais de livraison.
Adopter une relation de partenariat avec nos ( La conquête de nouvelles cartes.

fournisseurs
( Informer nos fournisseurs sur nos stocks, nos
chiffres...

Axe « Apprentissage & croissance »

Compétence des employés ( Valoriser et récompenser le personnel
performant
( Plan de formation continue pour tout le

personnel
Améliorer l’engagement des employés ( Adopter un système de prime pour les

employés les plus engagés
Satisfaction des employés ( Valoriser et récompenser le personnel

performant
7. Choix des indicateurs :

Le Jackson Community Council (Plan Canada, 1999) définit un indicateur comme « une manière de voir un
portrait général en regardant un petit morceau de celui-ci ». Fernandez (2000) le définit comme « une
information ou un regroupement d’informations contribuant à l’appréciation générale d’une situation par le
décideur » (p.232). Klein (1999) identifie les indicateurs comme étant des indices situés au centre des
processus de prise de décision en supportant les intuitions des décideurs. L’objectif d’un indicateur est de
mesurer une situation et d’initier une réaction du décideur, la réaction pouvant être de ne rien faire.
Le système doit fournir un ensemble d’indicateurs que les décideurs peuvent adapter à leurs contextes si
besoin ou des indicateurs pouvant être partagés à l’intérieur d’une même communauté décideurs. Il devrait
aussi permettre aux décideurs de créer leurs propres indicateurs et règles pour les calculer.
La valeur d’un indicateur peut être basée sur une donnée unique ou résulter d’un calcul impliquant plusieurs
données. Ces données doivent être techniquement accessibles. Elles peuvent être déjà disponibles dans une
base de données accessible ou provenir d’autres sources, telles que des opinions d’experts ou de collègues,
enquêtes ... Comme les données sont valides pour une certaine durée dans le temps (life time), leur actualité
doit être prise en considération.
Diverses représentations peuvent être utilisées pour visualiser la valeur d’un indicateur, telles que des
nombres, symboles, icônes, pictogrammes, tables, graphiques, textes, sons, images, etc. Il est également
possible d’utiliser des fenêtres pop-up, alarmes visuelles ou sonores, etc., qui sont souvent des façons
efficaces de capter l’attention des utilisateurs afin qu’ils se concentrent sur l’essentiel.

A ce stade, il s’agit d’identifier les indicateurs les plus pertinents. Encore faut-il déterminer leur nombre et
leur panachage entre les différents axes.
Rappelons que selon DAVID PARAMENTER dans son ouvrage « Implementing and Using KPI », il existe
trois types d indicateurs de performance :
1-Indicateurs Clés de Résultat (KRI-Key Result Indicator): qui nous renseignent sur ce qui a été fait.
2-Les indicateurs de performance (PI- Performance Indicateurs) : qui ne renseignent sur le quoi faire.
3-Les indicateurs Clés de Performance (KPI- Key performance Indicators) : quoi faire pour améliorer le
résultat d’une manière draconienne.
Rappelons aussi que KAPLAN et Norton recommande pas plus de 20 KPIs, Hope et Fraser recommandent
moins de 10 KPIs. La règle 10/80/10 semble être un bon guide. Selon cette règle Il doit y avoir à peu prés 10
KRIs plus de 80 PIs et 10 KPIs dans une organisation.
Perspective « Clients » :
5 Taux de satisfaction du client.
5 Nombre des clients fidèles.
5 Pourcentage des réclamations traitées et résolues.
5 Taux de rupture.
5 Nombre de nouveaux contacts.
5 Pourcentage des produits et services ne comportant aucun dysfonctionnement.
5 Part de marché.
5 Nombre de commandes fermes
5 Chiffre d’affaire.
Perspective « Finances » :
5 Respect des budgets par département.
5 Niveau des actifs utilisés
5 Marge nette.
5 coût du capital.
5 Accroître le Revenu de MFC.
Perspective « Processus internes » :

5 Le temps moyen de résolution des réclamations.
5 Le pourcentage des commandes non livrées à temps.

5 Nombre des nouvelles cartes acquises.

5 Pourcentage de réduction des coûts.
Perspective « Apprentissage & croissance » :

5 Pyramides des niveaux d’expérience.
5 Dépenses en formation.
Pour récapituler, nous proposons des exemples d’indicateurs et de valeurs cibles :
Axe « Clients »
Objectifs stratégiques Indicateur Type Valeur cible
d’indicateur
Améliorer la satisfaction de nos 3 Taux de satisfaction du KPI > 90%
clients. client.
3 Nombre des réclamations. KPI <10/jour
3 Nombre des clients fidèles. KPI 1000
Améliorer la communication avec 3 Pourcentage des KPI >95%

nos clients. réclamations résolues.
Améliorer la qualité et la 3 Taux de rupture. KRI Néant

disponibilité de nos produits.
3 Pourcentage des produits et PI 95%
services ne comportant aucun
dysfonctionnement.
Axe « Financier »
d’indicateur
Améliorer notre marge nette. 3Taux de marge nette. KRI ---
Atteindre l’équilibre budgétaire et 3Respect des budgets par KRI 100%

maitriser les coûts département.
Contenir les coûts et effectuer des 3Pourcentage de KPI ---

économies réduction des coûts

Axe « Processus Internes »

d’indicateur
Organisation transversale. --- --- --
Améliorer l’efficience 3 Le temps moyen de PI Une journée

opérationnelle. résolution des
réclamations.
3 Taux de retour sur nos KRI Moins de 5%

ventes
Adopter une relation de 3Taux de satisfaction de KPI 95%

partenariat avec nos fournisseurs nos fournisseurs.
Axe « Apprentissage & croissance »

d’indicateur
Compétence des employés 3Nombre d’année KPI ---
d’expérience dans le poste.
3Le budget en formation KPI ---

continue.
Améliorer l’engagement des 3Le degré d’engagement des PI ---

employés employés
Satisfaction des employés 3Taux de satisfaction de nos PI 90%

employées.
3Taux du turn-over KRI <1%
8. Analyse des relations cause à effet :
Comme l’affirment ses concepteurs, « un TBP bien construit doit énoncer la stratégie au travers d’une suite
de relations de cause à effet. Il doit faire apparaître clairement le rapport entre les objectifs (et les mesures)

des quatre axes de manière à ce qu’ils soient d’abord validés puis exploités. Il doit éclairer l’enchaînement
des hypothèses de relations de cause à effet entre les mesures de résultats et les déterminants de la
performance. En conséquence, il est plus qu’une simple liste d’indicateurs. Il doit démontrer les liens qui
existent entre les hypothèses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examinés
afin que l’équipe dirigeante dispose d’un véritable outil de pilotage ». C’est pourquoi, tous les indicateurs
retenus doivent être analysés à la lumière des relations causes-effets. Ceux qui n’entrent pas directement
dans ce moule logique doivent être écartés au profit d’autres mieux à même de fournir aux décideurs les
bonnes bases de décision en fonction de la stratégie arrêtée. C’est la raison pour laquelle un indicateur sera
valable pour un établissement et pas nécessairement pour un autre étant donné que les objectifs stratégiques
arrêtés par les deux organisations ne sont pas les mêmes.
Exemple d’illustration :
Pour accroitre les revenus des actionnaires
Augmenter notre chiffre d’affaire
Satisfaire nos clients
Améliorer la qualité de nos produits et nos services
9. Établissement de la carte stratégique et du tableau de bord prospectif :

Une fois tous ces éléments en mains (les objectifs stratégiques et leurs mesures de concrétisation, les
indicateurs, les relations causes-effets), il est possible d’établir définitivement la carte stratégique de
l’établissement.

Toutefois il semble intéressant de signaler que la carte stratégique schématise l’alignement des composantes
clefs de la stratégie de l’organisation, soit :
a. la raison d’être de l’organisation;
b. les principaux défis, sous la forme d’enjeux à résoudre;
c. les objectifs stratégiques, auxquels sont assignées des priorités;
d. l’alignement entre raison d’être, enjeux et objectifs;
e. les processus liés à chaque enjeu et à chaque objectif stratégique;
f. les principales cibles de performance.

Accroitre notre part de marché et notre

Axe Finance rentabilité pour les actionnaires
Optimiser le coût de
fonctionnement
Fidéliser nos clients Acquérir de nouveaux clients

Axe Client existants
Améliorer la Améliorer la Améliorer la qualité et

satisfaction de nos communication avec la disponibilité de nos
clients. nos clients. produits.
Axe Meilleurs Respect des Améliorer l’efficience

opérationnelle.
Processus produits délais de
livraison
Attentes
des
clients
Résoudre les
réclamations client
dans les meilleurs
délais Simplifier les processus
Développer une relation

de partenariat avec nos
fournisseurs
Développer la capacité à innover
Fidélisation et Alignement du Communication de Développement de

Axe satisfaction du personnel à la la performance la formation
Apprentissage personnel stratégie continue

Carte stratégique chez MFC :

Perspectives Axes Facteur clés de Indicateurs
Stratégiques succès
Améliorer notre 5 Chiffre d’affaire
rentabilité 5 Marge Commerciale
5 % de réduction des
Récompenser nos
coûts d'exploitation
actionnaires en leur Atteindre les équilibres
Finance
donnant une meilleure budgétaires et maitriser
rentabilité les coûts.
5 % de dépassement des
budgets ventes et charges
Satisfaction des nos 5 Taux de satisfaction de

clients. nos clients
5 Portefeuille des clients

Fidéliser nos clients.
fidèles
Part de marché. 5 Chiffre d’affaire
résolution des 5 % des réclamations des

réclamations des clients clients résolues
Offrir à nos clients
des produits et
Clients
services à forte valeur Développer la qualité de % des produits et services
ajoutée nos produits perçue par répondant
nos clients aux besoins des clients
Acquérir de nouvelles
5 Portefeuille des cartes
cartes FOOD et non
acquises
FOOD
Acquérir de nouveau 5 Portefeuille des

clients nouveaux clients

Minimisation du temps de
Temps moyen pour
résolution des
résoudre les réclamations
réclamations clients
client
Minimiser les retours sur % du chiffre d’affaire
ventes retourné
Faciliter nos % des livraisons qui
Processus processus internes et Livraison à temps
dépassent 48 de la date de
internes exceller sur le plan commande
opérationnel
% des processus qui sont
Application de bonnes
couverts
procédures (Best
par les meilleures
practices)
procédures
Satisfaction de nos Taux de satisfaction de nos
fournisseurs fournisseurs
Nombre moyen des
Evaluation des
employés par niveau de
compétences
compétence
Formation de notre
Budget en formation
personnel
Récompenser et % des employés qui
Apprentissage développer nos Alignement à la stratégie comprennent et adhérent à
compétences internes la stratégie de MFC
Nombre des idées et
Participation des
suggestions reçu par le
employés
personnel
Rotation du personnel % du turn-over
10. Les apports du BSC pour MFC :

Le BSC comble le vide dont pâtissent la plupart des systèmes de management, qui n’offrent pas de
procédure systématique pour suivre la mise en ouvre de la stratégie. Les processus de management articulés
autour de ce système permettent à l’entreprise de rendre cohérente et de piloter la mise en œuvre de la
stratégie à long terme. Utilisé dans cet esprit, le tableau de bord devient la pierre angulaire du management
des entreprises de l’ère informationnelle.
Ø Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle, Le tableau de bord prospectif fournit aux
dirigeants mais également à l’ensemble du personnel une vision claire et globale de leurs activités.
Ø Faire concorder les objectifs des unités et des individus avec la stratégie de l’entreprise.
Ø Relier les intentions stratégiques aux objectifs à long terme et aux budgets annuels.
Ø Le tableau de bord prospectif facilite la communication interne et la compréhension des objectifs

stratégiques à tous les niveaux.

Ø Le tableau de bord prospectif est un excellent moyen de regrouper et d’organiser de manière cohérente les
informations clés en rapport avec les objectifs de MFC. On obtient ainsi une vue d’ensemble de la
performance de MFC ainsi que des indicateurs permettant d’attirer l’attention sur les correctifs à apporter au
fur et à mesure de l’évolution de la société.
Ø Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques.
Ø Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques.
Ø Assurer un retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner progressivement.

Chapitre III : L’implémentation du Balanced Scorecard à l’aide des outils décisionnels :

1. Présentation de l’informatique décisionnelle :
On qualifie d'informatique décisionnelle (en anglais « Business intelligence », parfois appelé tout
simplement « le décisionnel ») l'exploitation des données de l'entreprise dans le but de faciliter la prise de
décision par les décideurs, c'est-à-dire la compréhension du fonctionnement actuel et l'anticipation des
actions pour un pilotage éclairé de l'entreprise.
Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information décisionnel alimenté grâce à
l'extraction de données diverses à partir des données de production, d'informations concernant l'entreprise ou
son entourage et de données économiques.
A. Les objectifs d'un système décisionnel :
Les systèmes d’information décisionnels constituent un domaine d’expertise de plus en plus répandue dans
les entreprises soucieuses d'extraire l'information pertinente cachée dans leurs bases de données, en vue
notamment d'améliorer leur gestion de la relation client et leur maîtrise des risques. Après avoir défini ce
qu'est un système d’information décisionnel et dressé un panorama de ses problématiques et applications.
( Accès à une Multiplicité des sources d’information:
13
Dans le cadre de son processus de business-intelligence, le responsable s'appuie à la fois sur des données
issues de différentes sources externes :
5 Données collectées par les cabinets d'études dans le cadre d'études ad hoc, de la gestion de
panels…
5 Données achetées auprès de sociétés spécialisées dans certains secteurs d'activités (produits de
grande consommation, pharmaceutiques…).
5 Données achetées auprès de sociétés spécialisées dans la gestion de panels et qui suivent
l'évolution des habitudes de consommation, de vie, de comportements d'achat, des loisirs…
5 Données disponibles auprès des organisations ou fédérations sectorielles...
Il peut évidemment collecter en interne toutes les informations pertinentes issues notamment :
5 Du système de gestion de l'entreprise (SAP…),

5 de son système de CRM,
13
Source http://www.surveystore.info/NSarticle/business-intelligence.asp

5 du site internet,
5 de l'intranet,
5 d'études réalisées en interne...
Toutes ces données sont disponibles dans différents formats et il convient de les consolider et souvent de les
croiser afin d'obtenir des indicateurs de marché à très haute valeur ajoutée.
( Centralisation et consolidation aisée de toutes les données clés :
A côté des systèmes très sophistiqués et complètement intégrés requérant des investissements humains et
financiers très lourds et des délais de mise en œuvre importants, il existe une façon très simple, très souple et
ultra-performante pour consolider et croiser toutes ces données : Les ETL (Extract,Tranform and Load) qui
sont connus pour capacité à traiter et transformer des données multi-sources et multi-formats.
En clair, il permet de charger non seulement des données d’enquêtes au format natif du logiciel mais
également de centraliser toutes les données issues des logiciels de gestion de données les plus divers, quel
que soit leur format (tableurs, bases de données, systèmes de CRM...).
Pour chacune des tables de données clés, il s'agit simplement de définir la fréquence de mise-à-jour
(journalière, hebdomadaire, mensuelle…) et tout basculement ultérieur des données permettra une mise à
jour automatique des indicateurs de performance présentés sous forme de rapport ou de baromètre.
( Réalisation d’analyses statistiques les plus avancées dans un cadre graphique très attractif et
accessible à tous les décideurs :
Une fois consolidées dans une DATAWAREHOUSE, toutes les données vont faire l'objet des tris et
analyses les plus divers et les plus avancés à la fois avec les fonctions de traitement très poussées et avec
les algorithmes d’analyses statistiques avancées proposées. Ces traitements vont donner naissance à des
indicateurs de performance définis avec le responsable de la Business-Intelligence et le Comité de
Direction de l'entreprise.
Ces indicateurs vont bien évidemment être disponibles selon de multiples dimensions d'analyses
telles que le client, le segment, le marché, la zone géographique, la période…
L'un des avantages majeurs de cette démarche réside dans la mise en œuvre d'une approche entièrement
personnalisée disponible après seulement quelques journées de travail préparatoire.
Cette personnalisation concerne notamment :
5 La sélection des indicateurs.

5 Le choix des unités.

5 Le format (tableaux et/ou graphiques disponibles côte à côte…).

5 L'environnement graphique (selon la charte interne).
5 La mise à jour des données pour chaque indicateur.
5 Les dimensions d'analyse.
Une fois définis, tous ces paramètres vont être entièrement automatisés et les indicateurs vont être mis à jour
instantanément à l'issue de chaque période prédéfinie.
( Reporting disponible en temps réel sur Intranet :
Tous les indicateurs calculés puis formalisés au sein d'Ethnos peuvent être transmis dès la mise à jour des
données effectuée. Selon les attentes des clients, ces rapports ou baromètres de performance sont envoyés au
format Powerpoint ou Pdf et/ou sont mis à disposition sur l'intranet. Nous parlons dans ce cas de reporting «
statique ».
Une autre solution conviviale et très efficace consiste en un partage dynamique de tous les indicateurs et
graphes sur l'intranet. Pour ce faire, nous utilisons le logiciel WEB Reports dont la puissance, la facilité de
paramétrage et le coût constituent autant d'éléments de différenciation qui vous permettent de mettre en
place un système de web reporting hyper convivial. Il vous suffit de définir pour chaque indicateur les
niveaux d'accès pour les collaborateurs impliqués dans le processus de gestion de la performance et nous
mettons en place un système performant en quelques journées seulement.
Chacun peut dès lors accéder en temps réel à tous les indicateurs pré-définis que ce soit globalement ou en
cliquant sur tous les filtres mis à sa disposition et dont il a besoin dans le cadre de ses responsabilités.
( Reporting disponible en temps réel sur Extranet :
Vous avez mis en place des relations de partenariat étroites avec des fournisseurs clés ou des clients
stratégiques Vous souhaitez partager simplement et efficacement des données avec ces sociétés pour vous
différencier et améliorer la qualité de votre relation ? Vous pourrez dès lors définir selon le même processus
de Reporting les indicateurs que vous entendez partager avec ces partenaires.
B. L’architecture des systèmes décisionnels :
La Business Intelligence est un domaine vaste, qui recouvre à la fois la collecte des données présentes dans
les systèmes d'information, la création de méta-modèles et d'entrepôts de données, et l'exploitation qui en est
faite. La Business Intelligence recouvre ainsi l'ensemble des méthodes et outils permettant d'offrir aux
collaborateurs, dirigeants et parties prenantes des organisations, une vision cohérente et compréhensible du
patrimoine informationnel de l'organisation, à des fins de statistiques, d'analyse, de contrôle ou de pilotage.

Ainsi un system décisionnel se compose principalement de quatre briques majeur, chacune ayant ces propres
caractéristiques et ces fournisseurs de référence, c’est pour cela qu’il est impératif pour nous de les définir
avant d’entamer notre étude.
2. Le choix de l’outil logiciel adapté :

L’informatique décisionnelle permet d’anticiper sur l’ensemble des sujets stratégiques de l’entreprise : prise
de part de marché, intégration des contraintes réglementaires, innovation, développement durable,
optimisation des marges…La mise en œuvre d’un projet décisionnel est une véritable démarche qui implique
le choix de solutions comportant des services d’audit et d’accompagnement, associés à des logiciels adaptés
à chaque problématique. Dans cette optique, la solution décisionnelle qu’on souhaite adopter doit répondre à
cette définition et donner à notre entreprise les moyens de piloter chacun de ses métiers, en tenant compte
des spécificités de notre secteur et offrant une plate-forme technologique intégrée couvrant toutes les étapes
d’un processus décisionnel : intégration et stockage des données, Business Intelligence (Reporting et analyse
multidimensionnelle) et analyse (prévision et simulation).
A. Les critères de choix :
Sur le marché du décisionnels, il existe une panoplie d’outils permettant la création des cubes et des tableaux
de bord. Certes, il est important de déceler les critères de choix pour ce type de logiciel.
Pour autant, il convient bien sûr de veiller à effectuer le bon investissement ! Pour cela, la solution choisie
doit notamment remplir trois conditions sine qua non de la réussite d’un tel projet. Tout d’abord,
l’interopérabilité. Dans ce domaine, l’ouverture (grâce au respect des standards du marché) et l’évolutivité

sont les maîtres mots, tant en ce qui concerne les évolutions fonctionnelles que la montée en puissance. La
plate-forme décisionnelle doit pouvoir s’intégrer dans l’architecture informatique de l’entreprise sans la
remettre en cause.
Ensuite, la performance et la puissance en termes d’architecture de la solution sont essentielles. Rappelons

que les volumes de données traitées doublent tous les 4 ans ! La plate-forme doit satisfaire à des objectifs de
rapidité d’accès à l’information afin de ne pas pénaliser la productivité de ses utilisateurs, de plus en plus
nombreux dans l’entreprise.
Enfin, le dernier critère à prendre en compte, et non des moindres, est l’ergonomie. Il ne s’agit pas d’un
simple confort d’utilisation, car cette caractéristique est directement liée aux coûts de formation nécessaire à
l’adoption d’une solution, et au degré d’appropriation effective par les utilisateurs. La plate-forme choisie
doit permettre une personnalisation de l’accès à l’information en fonction des profils et besoins des
utilisateurs.
Dans un premier temps, la réussite et le retour sur investissement d’un tel projet se mesurent en comparaison
avec les coûts des solutions décisionnelles « hétérogènes » (« best of breed » ou suites décisionnelles)
notamment en termes d’exploitation, d’administration, de maintenance et de support utilisateur nécessaires.
N’oublions pas que les solutions non intégrées induisent ces « coûts cachés ».
Pour simplifier la démarche du choix on va parcourir les aspects les importants, qu’un progiciel d’aide à la
décision -qui se respecte- doit avoir à savoir (Les fonctionnalités détaillées, Ergonomie, Exploitation et
administration, architecture technique) :
Voir Annexe 1
On va aussi faire appel à des comparaisons faites par le Site Web « Journal du Net » en se servant des
consultants dans ce créneau.
B. Panorama des solutions les mieux positionnées dans le marche du BI :
Les entreprises ont de plus en plus tendance à intégrer leurs outils d’aide à la décision. Parallèlement, la
montée en puissance de l’informatique décisionnelle s’appuie sur une nouvelle génération de plates-formes
globales.
Ce mouvement inscrit les systèmes décisionnels dans le cadre de véritables projets d’entreprise, visant à
modifier et optimiser les processus de décision individuelle ou collective, en initiant une mutualisation des
compétences et des connaissances entre les différentes divisions métiers et directions fonctionnelles
(marketing, ventes, finances, ressources humaines, achats ou logistique).

Depuis 2001, la plupart des grands acteurs de la Business Intelligence se sont lancés dans des stratégies
produits visant à constituer des plates-formes d'analyse décisionnelle intégrées. Un mouvement s'est
notamment opéré à la faveur d'une vague d'opérations de croissance externe en 2002 et 2003. On se rappelle
l'acquisition il y a quelques mois de Crystal Decision par Business Objects et celle Brio par Hyperion. Et
plus récemment le rachat d'ActiveViews par Microsoft
En risquant de se perdre dans le recensement de tous les logiciels décisionnels existants sur le marché, notre
analyse va se limiter à ceux les plus connus sur le marché :
SAS :
SAS représente le haut de gamme des outils de décisionnel. Longtemps réservées aux grands comptes, ses
solutions se tournent désormais aussi en direction des PME. Son produit phare, SAS Enterprise BI Server
propose une plate-forme technologique intégrée qui couvre toutes les étapes du processus décisionnel :
intégration et stockage des données, business intelligence (reporting et analyse multidimensionnelle),
analyse (prévision et simulation). SAS se définit comme le seul éditeur à proposer une plate-forme
décisionnelle d'entreprise complète, ce qui permet à la société de travailler avec près de 43 000 clients.
Pour plus d’information voir annexe 2

Business Objects :
Business Objects est le leader mondial des fournisseurs de solutions de business intelligence (BI). Business
Objects permet aux entreprises de suivre, comprendre et piloter leurs performances. Ses solutions exploitent
les informations stockées dans toutes les bases de données, ainsi que dans les systèmes ERP et CRM de
l'entreprise.
Les utilisations les plus répandues de la BI couvrent le reporting d’entreprise, les tableaux de bord, les
applications d’intelligence client, de reporting financier, ainsi que les extranets clients et partenaires. Ces
solutions permettent aux sociétés d'avoir une visibilité sur leur activité, d'acquérir et de retenir des clients
rentables, de réduire leurs coûts, d'optimiser leur chaîne logistique, d'accroître leur productivité et
d'améliorer leurs performances financières.
En décembre 2003, Business Objects a finalisé l’acquisition de Crystal Decisions, numéro un du reporting
d’entreprise. L’offre combinée des deux sociétés comprend des outils de reporting, d’interrogation et
d’analyse, des solutions de gestion des performances, des applications analytiques et des logiciels
d’intégration de données. Business Objects propose en outre des services de formation et de conseil pour
aider les clients à mener à bien leurs projets de business intelligence.

Business Objects compte plus de 42 000 clients dans plus de 80 pays.
Pour plus d’information voir annexe III
Microsoft :
D’après le Gartner, Microsoft a connu une croissance de 42,5% en 2006, et se hisse ainsi au 4è rang des
éditeurs de Business Intelligence. La concentration forte du marché autour de certains fournisseurs démontre
la dynamique du secteur qui se cristallise autour de grands éditeurs. Dans ce contexte, les solutions
Microsoft Business Intelligence ont pour mission d’étendre la BI à toutes les entreprises et tous les
collaborateurs. L’offre complète, intégrée et pérenne garantit des déploiements sans failles et des projets
réussis à des coûts extrêmement compétitifs.
Pour plus d’information voir annexe IV
IBM Cognos :
En proposant la somme de 3,4 milliards d'euros pour mettre la main sur le britannique Cognos, IBM se dote
de nouvelles briques décisionnelles qui complètent son offre reporting.
Cognos permet aux entreprises d'analyser leur activité, de mieux en comprendre les évolutions, et d'en
optimiser le contrôle budgétaire en s'appuyant sur des indicateurs stratégiques de planification financière.
La solution unifiée d'élaboration budgétaire, de planification stratégique, de consolidation de Cognos,

associée aux fonctions de Business Intelligence et de Balanced Scorecard, créée une solution globale de
Corporate Performance Management (CPM) qui aide les entreprises à mieux prévoir et à mesurer, de façon
continue, l'exécution de la stratégie.
Avec une telle solution, vous disposez d'une vue globale de votre activité, impératif à la conduite efficace de
votre stratégie, de votre entreprise ou de votre département. Vous suivez facilement les indicateurs de
performance, la façon dont votre activité progresse en fonction des objectifs fixés. Vous décelez les
tendances et les facteurs clés qui influent directement sur votre activité et fiabilisez, in fine vos prévisions.
Pour plus d’information voir annexe V

C. La comparaison des outils décisionnels :
1) Palmarès selon nos critères de choix :
BUSINESS OBJECT
MICROSTRATEGY
INFORMATICA
MICROSFOT
HYPERION
COGNOS
ORACLE
SAS
Ergonomie ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
Fonctionnalité ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
Exploitation et administration ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
Architecture technique ***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** *****
2) La classification selon le Journal du Net :

14
Classification selon les fonctions proposés
Champs d'intervention métier

Module Module Module Module Module Module
Acteur
CRM/ventes SCM RH IT Marketing Finance
Business Objects X X X X X
Cognos X
Hyperion X* X* X* X*
Informatica X* X* X* X*
Information
X* X* X* X
Builders
MicroStrategy X X X
Microsoft**
Oracle X X X X X
SAS X X X X X X
15
Classification métier
3) Synthèse :
D’après l’étude qu’on a menée, il apparait que l’outil décisionnel SAS l’emporte par rapport à ses
concurrent sur trois volets à savoir :
1-SAS est orienté métier :
Son utilisation dépasse désormais le domaine du Reporting financier, pour trouver des applications en RH ou
dans les activités marketing et commerciales des entreprises. Et ce dans tous types de métier, de la banque à
la grande distribution. Il est en effet primordial pour les éditeurs de logiciels de pouvoir proposer à leurs
clients des plates-formes à la fois souples et susceptibles d’être orientées précisément vers un métier. Face à
cette évolution du marché, les plates-formes intégrées proposées par SAS France sont très bien placées :
autour d’un noyau dur s’articulent différents logiciels adaptés aux besoins spécifiques du client.
2-La simulation prédictive :
Les décideurs dans les entreprises ne se contenteront bientôt plus du simple reporting et de l’analyse à partir
de données antérieures. Les nouveaux outils de simulation permettront de prendre une décision en fonction
des résultats que l’on peut attendre de tel investissement, de tel nouveau produit. On espère beaucoup de ces
14
Journal du net http://www.journaldunet.com/solutions/0404/040430_pano_bi.shtml#
15
Source http://www.journaldunet.com/solutions/0404/040430_pano_bi.shtml#

nouveaux logiciels d’analyse prédictive, même s’il n’y a pas énormément de mises en place dans les
entreprises pour le moment. SAS est, là encore, très en pointe.
3-Une approche global ‘TOP-DOWN et DOWN-TOP’:
Grace à la mise à disposition, pour tous les acteurs de l’entreprise et à tous les échelons de décisions, de
Reportings fiables ciblés sur leur périmètre d’activité. Depuis l’acteur opérationnel qui a besoin de connaître
l’impact de telle campagne produit particulière, jusqu’à la R&D qui, grâce à la simulation, saura quel résultat
attendre d’un nouveau produit, sans oublier, bien entendu, la direction générale qui doit pouvoir juger du
résultat de l’ensemble des campagnes produits. Face à cette nouvelle exigence, SAS propose des outils
permettant la livraison de rapports à un grand nombre d’utilisateurs, et ce de manière automatisée mais aussi
personnalisée, pour plus de précision et d’efficacité.
4-Une politique de vente novatrice :
SAS se démarque également de ses concurrents par sa politique de vente novatrice. En effet, plutôt que la
vente de licence couplée à un service de maintenance, SAS propose à ses clients de souscrire un
abonnement. Le logiciel est ainsi loué pour une période limitée. Cela présente un double avantage pour
l’entreprise qui n’a pas à investir dans l’achat d’un logiciel et qui, d’autre part, n’a pas à se soucier de suivre
les évolutions successives du produit. SAS figure parmi les premiers éditeurs à dégager le principal de ses
revenus de ce système de vente.
5-SAS est une solution intégrée :
SAS fournit des logiciels parfaitement intégrés pour supporter l’ensemble du processus décisionnel avec des
données et des règles métier cohérentes, et un référentiel unique autrement dit SAS propose une plate-forme
décisionnelle complète, qui simplifie le déploiement et l’administration et offre des interfaces utilisateurs
intuitives pour le reporting et l’analyse pour tous les profils d’utilisateurs de l’entreprise.
Ajoutons qu’au-delà de l’originalité des solutions qu’il développe, SAS a une autre spécificité : son
indépendance. On se pose beaucoup moins à son propos la question « quand vont-ils se faire racheter ? »
Dans le monde des nouvelles technologies qui progresse très souvent par acquisition tous azimuts, SAS fait
figure d’exception. Sa politique de développement paraît très réfléchie. Lorsque le groupe accueille en son
sein un autre éditeur de logiciel, c’est toujours en restant dans le même univers. Ainsi le nouveau venu
s’intègre plus facilement dans la plate-forme commune et, parallèlement, la poursuite du développement de
ses logiciels propres est garantie. Autant de facteurs rassurants pour les clients ».

3. L’implémentation du BSC par l’outil choisi:

A. Les étapes d’implémentation :
1) Phase de collecte des données ( DATAWAREHOUSE, DATAMARTS ) :

Le DATAWAREHOUSE est le pivot du système décisionnel. Les données stockées seront transformées en
informations et exploitées par les utilisateurs-décideurs. Il semble donc primordial de placer les besoins des
utilisateurs au centre de la problématique.
Un entrepôt de données, ou data Warehouse, est une vision centralisée et universelle de toutes les
informations de l'entreprise. C'est une structure (comme une base de données) qui à pour but, contrairement
aux bases de données, de regrouper les données de l'entreprise pour des fins analytiques et pour aider à la
décision stratégique. La décision stratégique étant une action entreprise par les décideurs de l'entreprise et
qui vise à améliorer, quantitativement ou qualitativement, la performance de l'entreprise. En gros, c'est un
gigantesque tas d'informations épurées, organisées, historisées et provenant de plusieurs sources de données,
servant aux analyses et à l'aide à la décision. L'entrepôt de données est l'élément central de l'informatique
décisionnelle.
Les DataWarehouses étant, en général, très volumineux et très complexes à concevoir, on a décidé de les
diviser en bouchées plus faciles à créer et entretenir. Ce sont les DataMarts. On peut faire des divisions par
fonction (un DataMart pour les ventes, pour les commandes, pour les ressources humaines) ou par sous-
ensemble organisationnel centre de gestion.
Concrètement pour MFC, Il s’agit de recenser d’une manière exhaustive toutes les applications
opérationnelles. A titre d’exemple on peut citer :
3 L’ERP Navision
3 L’application des Ressources Humaines.
3 CRM Marketing…
2) Modélisation en étoile :
Dans un modèle en étoile, tous les faits sont définis dans une simple table relationnelle. Cette table des faits
va être reliée par clés primaires à d’autres tables correspondant aux dimensions. Dans l'exemple ci-après il
s'agit des PRODUITS, VENDEUR, REGION et TEMPS. En fait, le modèle en étoile essaie de superposer
une structure multidimensionnelle au dessus d'un modèle relationnel normalisé à deux dimensions.

Le modèle en étoile simplifie le modèle logique normalisé en organisant les données de manière optimale
pour les traitements d'analyse.
Exemple :
Tables de dimensions Table de fait Tables de dimensions
Temps VENTES Vendeur

-idTemps
-idTemps -idVendeur
-idVendeur
-idZone.
Zone -idClient Client
Chiffre d’affaire.
-idZone idClient
Marge.
Cout d’achat
3) Conception des rapports :

SAS® Strategic Performance Management intègre une méthode de mise en place d’un Balanced Scorecard
conçue à partir des différentes expériences de SAS. C’est un véritable guide pour les groupes de travail,
facilitant la création des indicateurs à partir de questionnaires prêts à l’emploi.
Dans un premier temps, SAS® Strategic Performance Management permet de concevoir le tableau de bord
prospectif avec quelques dizaines d’indicateurs financiers et non financiers et de promouvoir l’approche
Balanced Scorecard au sein de l’entreprise de manière très rapide.
Dans un deuxième temps, l’offre SAS® SPM permet d’automatiser le processus de mise à disposition des
indicateurs à l’échelle de l’entreprise et de les diffuser au travers d’un portail web sécurisé. Toutes les
directions fonctionnelles accèdent ainsi à une vision partagée de leurs objectifs, à un suivi pertinent des
indicateurs et des plans d’action engagés. La stratégie de l’entreprise est ainsi appliquée sur le terrain et ses
résultats évaluables par tous.
B. Les apports du Business Intelligence pour MFC :
Le business intelligence en tant que nouvelles approche pour la constitution du tableau de bord nous permet
de tirer un certain nombre d’avantages :

➲De maximiser le retour sur investissement des systèmes informatiques existants en permettant un accès
simple aux données clés au moment approprié;
➲D’aider à prendre les décisions dans un court délai en ayant accès aux informations pertinentes.
➲ D’obtenir rapidement le portrait global de l’entreprise.
➲ D’orienter tous les dirigeants vers les objectifs communs clairement communiqués.
➲ De réduire le temps alloué à la prise de décision.
➲ De donner accès aux informations requises sans trop de recherche.

Annexes :

Annexe I : Questionnaire pour le choix de l’outil décisionnel :
1. Fonctionnalités détaillées ;
Construction des cubes
Existe-t-il des assistants pour la création des cubes (dont la définition des axes et des dimensions) ?
Non
Oui
Quels sont les modèles de données supportées en entrée ?
Modèle en étoile
Modèle en flocons
Modèle en constellation
Peut-on définir plusieurs hiérarchies pour un même axe : (exemple pour l’axe temps : hiérarchie année –
mois – semaine et hiérarchie année – trimestre – mois) ?
Non.
Oui.
Peut-on construire un cube logique comprenant plusieurs cubes physiques ?
Non.
Oui.
A.1.2. Fonctions de calculs
Existe-il des assistants de création de règles de gestion ?
Non.
Oui.
La découverte de l’axe temps se fait-elle de manière automatique ?
Non
Oui

La solution intègre-t-elle des solutions financières et statistiques avancées ?
Non.
Oui.
Peut-on gérer des tables de correspondance ?
Non
Oui
La solution intègre-t-elle des fonctions de conversions monétaires ?
Non
Oui
Dispose-t-on d’un langage de programmation complémentaire ?
L4G propriétaire
SQL
VBA
Autres
La solution permet-elle d’intégrer des fonctions externes développées dans les langages suivants ?
C++
Java
Autres :
A.1.3. Navigation dans les cubes
Quelles sont les capacités de zoom ?
Descendant (drill down)
Ascendant (drill up)
Sur les lignes ou les colonnes

Zoom à droite, zoom à gauche.
Comment peut-on trier des positions d’un axe ?
Selon différents critères
Selon différents indicateurs.
La solution permet-elle la rotation et l’imbrication d’axes exécutés par glisser/déposer ?
Non
Oui
Les filtres sont-ils paramétrables ?
Non
Oui
Peut-on enregistrer des vues personnalisées ?
Non
Oui
Peut-on rappeler une vue enregistrée ?
Non
Oui
Le graphique correspondant à une vue peut-il être visualisé ?
Non
Oui
Quels types de graphiques sont disponibles ?
Histogramme 2D
Histogramme 3D
Camembert 2D
Camembert 3D

Courbe de poins
Nuage de points
Autres :
Depuis quelles interfaces utilisateurs peut-on saisir de nouvelles valeurs ?
Interfaces Web
Excel
Autres :
La solution permet-elle de créer des lignes calculées supplémentaires ?
Non
Oui
La solution permet-elle de créer des colonnes calculées supplémentaires ?
Non
Oui
Peut-on naviguer dans des cubes à travers des services Web ?
Non
Oui
La solution supporte-t-elle la norme XMLA (XML for Analysis) ?
Non
Oui
La solution supporte-t-elle la norme MDX ?
Non
Oui
A.1.4. Gestion des alertes
Les indicateurs d’alertes peuvent-ils être stockés et gérés ?
Non

Oui
Peut-on définir des règles de gestion d’alertes ?
Non
Oui
Des alertes peuvent-elles être signalées aux utilisateurs ?
Non
Oui
Si Oui, de quel type ?
Messages
Color-coding
Autres :
Quels sont les types d’envoi des alertes ?
Par mail
Par fax
Par SMS
Vers une imprimante
Autres :
A.2. Fonctionnalités de requête et reporting
A.2.1. Construction des requêtes
Sur quels types de données peut-on requêter ?
Numériques
Alphanumériques
Non structurées
L’interface graphique autorise-t-elle des copier/coller ?
Non

Oui
L’interface graphique permet-elle des glisser/déposer ?
Non
Oui
Quels sont les modes de jointures entre tables supportés ?
Gauche
Droite
Interne
Externe
Quels sont les opérateurs sur jointures supportés ?
^=
>
<
>=
<=
Autres :
Des liens automatiques peuvent-ils être établis entre des tables en s’appuyant sur des clefs de rapprochement
?
Non
Oui
Quels sont les opérateurs ensemblistes supportés ?
Union
Intersection
Exclusion

La solution intègre-t-elle des tests de vérification de la syntaxe des requêtes construites ?
Non
Oui
Le code généré est-il visible ?
Non
Oui
Peut-on modifier le code généré ?
Non
Oui
Peut-on obtenir une estimation du nombre de lignes de la requête avant exécution ?
Non
Oui
Les requêtes peuvent-elles être lancées en mode différé ?
Non
Oui
Si Oui, de quelle manière ?
Programmation du jour et de l’heure
Sur événement
Autres.
Peut-on annuler une requête en cours de traitement ?
Non
Oui
1.2.2. Accès natif aux ERP ou autres progiciels du marché
Peut-on accéder directement à des ERP ?
Non

Oui
Si Oui, lesquels ?
SAP
Oracle Application
Peoplesoft
Navision
Baan
JD. Edwards
Autres :
La solution permet-elle d’accéder directement à d’autres progiciels du marché ?
Non
Oui
Si Oui, lesquels ?
L’accès est-il garanti par l’éditeur ?
Non
Oui
L’accès se fait-il directement sur les données de production ou passe-t-on par un entrepôt intermédiaire ?
Non
Oui
Cet accès nécessite-t-il une nouvelle authentification ?
Non
Oui
1.2.3. Fonctions de calculs
Quels sont les types de fonctions statistiques standards supportées ?
Moyenne

Variance
Ecart type
Fréquence
Autres :
1.2.4. Création de rapports
Dispose-t-on d’états standards ?
Non
Oui
Dispose-t-on d’interfaces graphiques de construction de rapports ?
Non
Oui
Les éléments suivants peuvent-ils être intégrés dans des rapports ?
Tableaux
Courbes/graphiques
Eléments cartographiques
Autres :
La solution intègre-t-elle des assistants de création ?
De graphiques
De courbes
De tableaux
D’éléments cartographiques
Peut-on fusionner des cellules de tableaux (lignes/colonnes) ?
Non
Oui
Peut-on scinder des cellules de tableaux (lignes/colonnes) ?

Non
Oui
Des indicateurs peuvent-ils être directement calculés dans les cellules de tableaux (insertion de fonctions) ?
Non
Oui
Peut-on introduire des ruptures dans les tableaux ?
Non
Oui
Des indicateurs synthétiques peuvent-ils être associés à chaque niveau de rupture ?
Non
Oui
Si Oui, lesquels ?
Somme
Moyenne
Le nombre
Autres :
Quels sont les types de graphiques supportés ?
2D
3D
Graphiques combinés
Autres :
Peut-on changer le type des graphiques après leur mise en place ?
Non
Oui
Peut-on personnaliser des rapports en fonction du profil de leur destinataire ?

Non
Oui
Existe-t-il un aperçu avant impression ?
Non
Oui
Des rapports d’exception en fonction d’un événement peuvent-ils être générés ?
Non
Oui
1.2.5. Diffusion des rapports
La diffusion/distribution des rapports peut-elle être automatique ?
Non
Oui
Si Oui, quels sont les supports de diffusion ?
Email
HTML
SMS
Fax
Impression
Autres :
Quels sont les supports de génération de liasses de rapports automatiques ?
Sur un poste de travail
Sur un serveur centralisé
Vers un portail
Autres :
Quels sont les modes de lancement de la génération de liasses de rapports automatiques ?

Sur dates prédéfinies
Sur événement
Autres :
Peut-on gérer des fréquences de diffusion ?
Non
Oui
Si Oui, de quelles manières ?
Sur dates prédéfinies
Sur événement
Autres :
1.3. Fonctionnalités Datamining intégrées
La solution intègre-t-elle un moteur Datamining ?
Non
Oui
Si Oui, lequel ?
Le paramétrage peut-il être fait par des non statisticiens ?
Non
Oui
Peut-on faire des classifications ?
Non
Oui
Peut-on faire de la prédiction ?
Non.
Oui.
Peut-on faire de l’acquisition de connaissances ?

Non
Oui
Quels sont les apprentissages supportés par le moteur Datamining ?
Par des réseaux de neurones,
Par des algorithmes génétiques,
Par similarité,
Par analogie,
Par des opérations statistiques
Autres :
2. Ergonomie
La solution intègre-t-elle le multi fenêtrage dans l’application de restitution ?
Non
Oui.
Peut-on positionner librement différents objets dans un rapport ?
Non
Oui
Peut-on enrichir graphiquement les rapports ?
Non
Oui
Peut-on personnaliser la mise en page ?
Feuilles de styles
Rapports standard
Autres :
La mise en forme peut-elle être appliquée sur des polices de caractères ?
Non

Oui
La mise en forme peut-elle être appliquée sur des cellules de tableaux ?
Non
Oui.
Quels sont les domaines de personnalisation des graphiques ?
Annotation des axes
Titre
Légende
Commentaires
Autres :
Peut-on créer des formats d’affichage réutilisables pour les numériques ?
Non
Oui
Peut-on insérer du texte libre dans les rapports ?
Non
Oui
Peut-on créer et paramétrer des en-têtes et des pieds de page ?
Non
Oui
Peut-on sélectionner des indicateurs et des positions d’axes ?
Non
Oui
La solution intègre-t-elle des assistants pour guider l’utilisateur dans son analyse ?
Non
Oui.

Peut-on modifier le type de graphique (par exemple : passer d’une représentation avec histogrammes à une
représentation en lignes brisées) ?
Non
Oui.
Peut-on gérer les enrichissements graphiques des tableaux de bord (par exemple le titre) ?
Non
Oui.
Si Oui, quels types ?
Formats
Couleurs
Polices
Autres :
Dispose-t-on d’une documentation/aide en ligne :
Non
Oui.
Si Oui, la documentation est elle en français ?
Non
Oui.
Peut-on imprimer sous différents formats pour les graphiques et tableaux ?
PDF
Word
Excel
Autres :
Peut-on exporter des données (tableaux, graphiques) ?
Non

Oui.
Si Oui, de quels types ?
Vers des outils bureautiques tels que Excel sous des formats standard (xls, txt…)
Avec envoi par mail
Autres :
Peut-on ajouter des notes liées à des états ou à des règles de calculs ?
Non
Oui
3. Exploitation et administration
3.1. Sécurité
L‘accès à l’application de restitution se fait-elle par utilisateur et mot de passe ?
Non
Oui.
Quels sont les supports de gestion des utilisateurs ?
Annuaire LDAP
Système (NT…)
Autres :
La solution permet-elle de gérer des groupes ?
Non
Oui
Peut-on attacher un utilisateur à plusieurs groupes ?
Non
Oui.
La solution peut-elle s'interfacer avec un annuaire externe ?
Non

Oui.
Si Oui, quels annuaires ?
Microsoft Active Directory Server
Netscape Directory Server
Novell Directory Services
Sun Netscape iPlanet Directory
Autres :
La solution intègre-t-elle des fonctions d’administration des mots de passe ?
Non
Oui.
Si Oui, lesquelles ?
Blocage du compte après plusieurs tentatives de connexion avec un mot de passe erroné
Gestion de la durée de vie des mots de passe
Empêchement du choix d’un mot de passe trivial
Autres :
Existe-t-il un mécanisme de synchronisation entre le système et le logiciel ?
Non
Oui.
La solution peut-elle s'intégrer dans un mécanisme de Single Sign On (SSO) ?
Non
Oui.
Quels sont les niveaux de granularité des habilitations ?
Axes
Colonnes
Cellules

Autres :
Peut-on crypter les données entre le serveur et le client ?
Non
Oui.
3.2. Sauvegarde des données
Peut-on sauvegarder les « données à chaud » ?
Non
Oui.
Des outils de sauvegarde du marché peuvent-ils être utilisés ?
Non
Oui.
Si Oui, lesquels ?
Veritas NetBackup
Computer Associates ARCserve
Autres :
Peut-on ordonnancer les traitements de sauvegarde ?
Non
Oui.
Des outils d’ordonnancement du marché peuvent-ils être utilisés ?
Non
Oui.
Si Oui, lesquels ?
Dollar Universe
CA-Unicenter
Autres :

Des alertes liées aux sauvegardes peuvent-elles être gérées ?
Non
Oui.
3.3. Traçabilité
Peut-on visualiser les traitements en cours à travers la console d’administration ?
Non
Oui.
Peut-on arrêter une requête en cours de traitement via la console d’administration ?
Non
Oui.
Quels sont les formats des logs générées ?
Fichiers texte
XML
Autres :
Des outils de supervision peuvent-ils être utilisés ?
Non
Oui
Si Oui, lesquels ?
Patrol
Computer Associates TNG
Tivoli
HP OpenView
Autres :
Quels sont les autres interfaçages possibles ?

Peut-on limiter le nombre de lignes à ramener par une requête lancée par l’utilisateur ?
Non
Oui.
Peut-on limiter le temps CPU utilisé par une requête lancée par l’utilisateur ?
Non
Oui
La console d’administration nécessite-t-elle un serveur spécifique ?
Non
Oui
Peut-on effectuer la prise en main à distance de la console d'administration ?
Non
Oui
Si Oui, quelle est l’interface proposée ?
Propriétaire
De type Web
Autres :
3.4. Gestion des reprises après incidents
Lors d’un incident, les utilisateurs sont-ils avertis ?
Non
Oui
Si Oui, de quelles manières ?
Affichage d’un message
Envoi automatique de mail par le système
Autres :
Existe-t-il des scripts de relance prédéfinis en cas d’incident ?

Non
Oui
Les traitements en cours lors de l’incident sont-ils repris automatiquement ?
Non
Oui
Après un incident, l’utilisateur est-il averti du redémarrage du système ?
Non
Oui
Après l’incident, l’utilisateur a-t-il la possibilité de revenir sur l’état avant incident ?
Non
Oui
4. Architecture technique
Quel est le mode de restitution ?
Client-serveur
Web.
Quelles sont les technologies d’architecture Web supportées ?
Applet
Servlet
JSP
.Net
Autres :
Quels sont les navigateurs supportés ?
Internet Explorer. Version ?
Netscape Navigator. Version ?
Autres :

Quelles sont les versions du JDK supportées ?
La solution supporte-t-elle le protocole sécurisé HTTPS ?
Non
Oui.
Quels sont les systèmes d’exploitation supportés (indiquer le numéro de version pour chaque système) ?
Windows NT
Windows 2000
HP UX
SUN Solaris
IBM AIX
Digital Unix
Linux
Autres :
Quels sont les serveurs d’application supportés pour les applications Web J2EE ?
IBM Websphere
BEA WebLogic
Sun iPlanet
Jakarta Tomcat
Autres :
La solution permet-elle la répartition de charge ?
Non
Oui.
La solution supporte-t-elle l’architecture multiprocesseur ?
Non
Oui.

Quels sont les modes de stockage ?
Fichiers plats
Bases de données
Autres :
Quels sont les volumes maximaux supportés ?
Existe-t-il des règles de dimensionnement ?
De la CPU
De l’espace disque
Du débit réseau
Autres :
La solution peut-elle s’intégrer à un portail d’entreprise ?
Non
Oui.
Si Oui, quel est le portail supporté ?
BEA Weblogic portal
IBM Websphere Portal Server
Mediapps Net Portal
Microsoft SharePoint Portal Server
Plumtree Corporate Portal
Jakarta JetSpeed
Vignette.Portal Solution
Broadvision Portal
Autres :

Annexe II Logiciel SAS:
SAS propose une analyse multidimensionnelle des données © SAS
Alors que la société a misé pendant longtemps sur sa propre croissance organique, elle a récemment porté
son attention sur des entreprises au champ d'action très spécialisé et les a acquises afin de compléter son
offre sectorielle. On notera le rachat de MarketMax en 2003 (distribution), de RiskAdvisory (énergie) et de
OpRisk Analytics (reporting) également. En 2006 SAS s'empare également de Veridiem (outils de gestion
des ressources marketing).

Annexe III : Logiciel Business Object :
Nous tenons à présenter quelques briques du Business Object :
BusinessObjects Dashboard Manager :
Dashboard Manager propose une vue d'ensemble des activités dans l'ensemble de l'entreprise. Dashboard
Manager propose des outils (indicateurs, alerteurs et fonctions de gestion des tableaux de bord) qui vous
aident à superviser et à analyser les activités de l'entreprise.
BusinessObjects Data Federator (SGBD et Datawarehousing) :
Data Federator associe accès aux données en libre-service et intégration virtuelle des données. Data
Federator crée une vue unique de plusieurs sources de données, ce qui a pour effet de réduire le temps
d'interrogation et de garantir aux utilisateurs qu'ils auront accès à des données fiables et précises – même si
elles sont stockées à l'extérieur de vos gisements d'entreprise.
BusinessObjects Data Integrator (Intégration de données) :

Data Integrator automatise les fonctions appliquées aux données provenant de différentes sources
(extraction, transformation et mouvements). Data Integrator est un produit d'intégration de données
performant, facile à utiliser et prêt à évoluer.
BusinessObjects Desktop Intelligence (Reporting et Analye) :
Desktop Intelligence est une solution client-serveur avec des capacités Web complète qui permet aux
utilisateurs de suivre, de comprendre et de piloter leurs activités à partir des données stockées dans plusieurs
sources (y compris celles à l'extérieure de l'entreprise).
BusinessObjects Enterprise :
BusinessObjects Enterprise est une plate-forme de Business Intelligence spécialisée dans la gestion et le
déploiement sécurisé d’outils tels que reporting, interrogation et analyse, pilotage des performances et
applications analytiques. Cette plate-forme repose sur une architecture orientée services (SOA) ouverte,
fiable et évolutive.
BusinessObjects Intelligent Question (Reporting et Analyse) :
Intelligent Question présente un environnement structuré qui permet aux utilisateurs occasionnels d’accéder
aux informations dont ils ont besoin pour répondre aux questions essentielles de leurs activités. Intelligent
Question s'adapter au niveau technique des utilisateurs : ceux-ci peuvent poser des questions en utilisant des
mots de tous les jours.

BusinessObjects Live Office (Reporting et Analyse) :

Avec Live Office, vous pouvez accéder aux données de votre entreprise à partir d'un document Microsoft
Office – sans avoir à faire appel au support technique. Vous pouvez ainsi gagner du temps en vous
connectant à un système unique qui centralise l'ensemble des données disponibles. Suivez les conseils d’un
Assistant et appliquez des filtres pour sélectionner les données, puis formatez celles-ci à l’aide des outils
Microsoft Office habituels.
BusinessObjects OLAP Intelligence (Reporting et Analyse) :
OLAP Intelligence permet de lancer des analyses de qualité en mode gérée et en libre-service sur des
serveurs de bases de données multidimensionnelles. Avec OLAP Intelligence, les utilisateurs expérimentés
peuvent explorer les données OLAP de Microsoft, Hyperion, IBM et SAP. Les utilisateurs occasionnels
disposent de fonctions simplifiées de navigation et de traitement.

BusinessObjects Performance Manager :
BusinessObjects Performance Manager aide les entreprises à communiquer leur stratégie, à piloter leurs
performances et à fournir à chaque utilisateur les informations dont il a besoin pour prendre des décisions en
toute confiance. Sur la base des objectifs fixés et des scorecards disponibles, les collaborateurs et les équipes
peuvent suivre leurs résultats, collaborer avec d'autres acteurs et appliquer les modifications conseillées pour
améliorer les performances de l'entreprise.
BusinessObjects Rapid Marts (Intégration de données) :
Développés à l'aide de Data Integrator, les Rapid Marts sont des gisements de données prêts à l'emploi qui
supportent l'accès aux applications SAP, Siebel et Oracle (PeopleSoft / JD Edwards). Accélérez votre
déploiement.
BusinessObjects Web Intelligence (Reporting et Analyse) :

Web Intelligence permet d'accéder aux informations de l'entreprise à travers un Intranet ou un extranet, puis
d'exécuter de puissantes requêtes en libre-service ou des analyses interactives complexes. Le service
informatique est chargé de la gestion des rôles et des privilèges des utilisateurs.
Crystal Reports (Reporting et Analyse) :
Avec la dernière version de Crystal Reports, outil de reporting souple et puissant, vous pouvez très
facilement consulter, formater et distribuer les données à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.

Annexe IV La solution Microsoft :
Microsoft Business Intelligence offre une solution complète, intégrée, interopérable et répond à toutes les
exigences des directions informatiques en termes de sécurité, de déploiement et de fiabilité.
Microsoft Business Intelligence est structurée autour de 3 composants majeurs :
3 Une plate-forme de Business Intelligence avec SQL Server 2005.
3 Une solution de gestion de la performance : Office PerformancePoint Server 2007.
3 Un portail décisionnel collaboratif : SharePoint Server 2007.
Office SharePoint Server :

Microsoft Office SharePoint Server 2007 propose des fonctionnalités à l'échelle de l'entreprise qui
permettent de répondre aux besoins essentiels des entreprises, comme la gestion des informations et des
processus métiers, la simplification de la recherche et du partage des informations.
Windows SharePoint Services est un moteur de création de sites Web qui permet le partage des informations
et le travail en équipe sur des documents. Il permet d'augmenter la productivité individuelle et globale.
Créez rapidement des applications de solutions puissantes sur la plateforme SharePoint pour améliorer votre
productivité et concevoir des sites attrayants.
PerformancePoint Microsoft® Office PerformancePoint™ :
Server2007 est une application intégrée de gestion de la performance. Elle permet aux entreprises de
structurer leurs objectifs, piloter leur activité, identifier et analyser les problèmes et de faciliter la
collaboration pour que chacun puisse prendre les bonnes décisions.
ProClarity [Reporting et Analyse] :
ProClarity Analytics offre à votre organisation des outils d’analyse puissants et conviviaux pour explorer
simplement les données et réaliser des interrogations ad-hoc.

Basées sur la plate-forme Microsoft Business Intelligence, les solutions ProClarity permettent aux directions
fonctionnelles d’analyser de larges volumes de données et de comprendre plus rapidement l’évolution de
l’activité. Une navigation intuitive, une interface puissante et des outils de visualisation brevetés permettent
aux utilisateurs de comprendre l’origine des causes pour prendre de meilleures décisions.
SQL Server 2005 Analysis (Data Mining et Analyse prédictive) :
Microsoft SQL Server 2005 Analysis Services définit un nouveau standard en matière d'exploration de
données. Grâce à une plate-forme facile à utiliser, extensible, accessible et flexible, les fonctions
d'exploration de données de SQL Server 2005 Analysis Services permettent à des entreprises de facilement
mettre en place d'une solution d'exploration de données adapté à leur activité.
Grace à une architecture d'entreprise, une intégration approfondie de fonctions d'aide à la décision, et à un
ensemble complet d'outils, d'API et d'algorithmes, SQL Server permet de créer un nouveau type
d'applications intelligentes. Ces nouveaux outils améliorent la productivité, augmentent les marges et
réduisent les coûts, en fournissant des solutions de gestion de données personnalisées à un grand nombre de
problèmes métiers.
SQL Server Analysis Services fournit plusieurs algorithmes utilisables dans vos solutions de rapprochement
de données, regroupés en sous-ensembles :
• Algorithme Naïve Bayes
• Algorithme d’association
• Algorithme de groupe de séquences
• Algorithme de séries chronologiques
• Algorithme de réseaux neuronaux
• Algorithme de régression logistique
• Améliorations de l’algorithme de l’arborescence de décision
• Algorithme de régression linéaire.
SQL Server 2005 Analysis Services (SGBD et Datawarehousing) :
SQL Server 2005 Analysis Services fournit une vue intégrée et unifiée sur toutes les données commerciales,
vue utilisée comme point de départ aux opérations de création de rapports, d’analyse OLAP, d’évaluation
des indicateurs de performance et d’exploration de données (data mining).
Grâce au nouveau modèle dimensionnel unifié (UDM, Unified Dimensional Model), Analysis Services
associe la souplesse du modèle de rapport relationnel traditionnel aux fonctionnalités d’analyse ainsi qu’aux
performances du modèle OLAP standard. Avec ses fonctions évoluées de mise en cache anticipée et
d’analyse décisionnelle, Analysis Services entre dans le domaine des outils d’analyse en temps réel tout en
conservant les performances OLAP multidimensionnelles
SQL Server 2005 Reporting Services [Reporting et Analyse] :
De nombreuses entreprises se retrouvent confrontées au problème de devoir fournir les informations

appropriées aux bonnes personnes, au bon moment. Les utilisateurs professionnels de l'information,
possédant des connaissances et des compétences diverses et devant accéder aux données d'entreprise peuvent
se trouver dans n'importe quel service de l'entreprise, voire à l'extérieur de l'entreprise.

Microsoft SQL Server 2005 Reporting Services étend la plate-forme décisionnelle de Microsoft de sorte que
tout utilisateur puisse accéder aux données d'entreprise. Reporting Services est un environnement de
génération de rapports d'entreprise basé sur un serveur, géré à l'aide de services Web. Les rapports peuvent
être générés dans différents formats, avec un éventail d'options d'interactivité et d'impression. Les analyses
complexes peuvent atteindre un large public grâce à la diffusion de rapports en tant que source de données
pour la prise en décision en aval. Reporting Services fournit :
• un moteur haute performance pour le traitement et la mise en forme de rapports ;
• un ensemble complet d'outils de création, de gestion et d'affichage des rapports ;
• une architecture extensible et des interfaces ouvertes pour l'incorporation de rapports ou l'intégration de
solutions de génération de rapports dans différents environnements informatiques.
SQL Server Integration Services (Intégration de données) :
Microsoft SQL Server 2005 intègre désormais SQL Server Integration Services, une nouvelle plate-forme
ETL (extraction, transformation, chargement), entièrement repensée et capable de monter en charge.

Baptisée DTS (Data Transformation Services, services de transformation de données) dans les versions
précédentes de SQL Server, SQL Server Integration Services a bénéficié de nombreuses améliorations et de
nouveautés afin de répondre parfaitement aux performances de haut niveau et aux fonctionnalités que l’on
est en droit d’attendre d’une plate-forme ETL d’entreprise. SQL Server Integration Services effectue ainsi
des intégrations de données complexes, des transformations et des synthèses sur de très grands volumes de
données, ce qui permet d’intégrer et d’analyser plus facilement des données en provenance de sources
d’information hétérogènes. SQL Server Integration Services est totalement programmable, intégrable et
extensible : autant de caractéristiques qui en font une plateforme ETL idéale.

Annexe V Logiciel COGNOS :
SQL Server Integration Services (Intégration de données) :
Cognos 8 Business Intelligence :
Cognos 8 Business Intelligence (BI) regroupe toutes les fonctionnalités de Business Intelligence en un seul
produit :
3 Reporting de masse,
3 Reporting à la demande,
3 Analyse multidimensionnelle,
3 Scorecarding,
3 Tableaux de bord,
3 Gestion d'alerte et de notification d'état / BAM,
3 Intégration des données/ETL.
Tous ces fonctionnalités reposent sur une architecture unique orientée Web services (SOA), la même qui a
déjà convaincu des milliers de clients à travers le monde avec Cognos ReportNet.


Bibliographies:
Livres et rapport
Rapport élaboré par Chemonics International, Inc. à l’intention de l’Agence Américaine pour le
développement international 2006
Mohamed Khalil vice président de l’Association marocaine des industries des pâtes et du
couscous (Amipac)
Source : Fédération des Industries de Conserve des Produits Agricoles du Maroc
Source des chiffres: Centre Régional de la Recherche Agronomique du Gharb, Kénitra (Maroc)
H.Bouquin, le contrôle de gestion, 3ème édition mise à jour : janvier 1997, p :368
DECF Contrôle de gestion
ABDELGHANI BENDRIOUCH « Système budgétaire pour le contrôle de gestion », Edition juin

2005
Kaplan Robert. et DAVID Norton . (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions

d’Organisation, Paris.
Robert Kaplan et David Norton « The Balance Scorecard, Translating strategy into action »
DAVID PARMENTER « Key Performance Indicators. Implementing and Using Winning KPIs »
Library Of Congress Cataloging-in-Publication Data
Fernandez A. (1999), Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise, Editions
d’Organisation.
Site Web
http://wiki.mandriva.com/fr/Temps_R%C3%A9el.
http://www.surveystore.info/NSarticle/business-intelligence.asp
SAS
BO
MICROSOFT
http://www.journaldunet.com/solutions/0404/040430_pano_bi.shtml#
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing
Chiffre Source FAO

http://www.fao.org/inpho/content/documents/vlibrary/move_rep/x0289f/x0289f01.htm

Conception D'un Balanced Scorecard Et Son Implémentation À L'aide Des Outils Décisionnels

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Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion

« Conception d’un Balanced Scorecard et son

Cas MIDO FOOD COMPANY

Projet préparé par M.Bouali Mohammed

Sous l’encadrement de :M.Bendriouch Abdelghani

2 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

Qu’il me soit permis d’adresser mes vifs

remerciements à mon professeur encadrant à l’I.S.C.A.E

Monsieur ABDELGHANI BENDRIOUCH pour sa collaboration

tout au long de l’élaboration de mon projet ainsi qu’à

Monsieur EL MANAR MOHAMMED le Secrétaire Général du

Pôle Distribution de T-MAN HOLDING pour ses précieuses

Mes respects et mes chaleureux remerciements

s’adressent également à tout le personnel de MFC pour leur

soutien, leur disponibilité et leurs chaleurs humaines et à

toutes les personnes qui ont contribué de prés ou de loin à

Enfin, je tiens à remercier tout le corps

professoral et les directeurs de l’Institut Supérieur de

Commerce et d’Administration des Entreprises pour leur

travail considérable afin d’assurer une formation solide et

de qualité aux lauréats de l’I.S.C.A.E.

3 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

4 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

A mes chers parents.

5 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

6 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

Liste des abréviations

MFC MIDO FOOD COMPANY

CUBE OLAP (ONLINE ANALYTIC PROCESSING)

Technologie pour l’analyse de l’information sous

DATAMART Magasin de données

DATAWAREWAREHOUSE Entrepôt de données

KPI Indicateurs clés de performance

KRI Indicateurs clés de résultat

7 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

8 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

9 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

B. Panorama des solutions les mieux positionnées dans le marche du BI :................................71

10 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

11 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

12 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

13 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

 Bénéficier de l’apport des meilleures technologies dans ce domaine.

 Percevoir les tendances et les exceptions

 Information sélective ou sélectionnée

14 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

15 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

PARTIE I- Diagnostic des instruments actuels de pilotage de la performance :

16 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

Chapitre I - Présentation de la société MFC :

17 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

 Importation et distribution de produits alimentaires; (IDPA)

 Approvisionnement en produits locaux; (APL)

 Conditionnement du thé vert et des infusions; (CTI)

Quelques gammes distribuées par la société MFC :

18 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

19 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

20 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

21 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

22 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

Chapitre II: Les instruments actuels de pilotage de la performance :

23 Mastère Contrôle de gestion M. Bouali Mohammed

Le tableau de bord remplit un certain nombre d’objectifs dont on peut citer:

Bénéficier de l’apport des meilleures technologies dans ce domaine.

Percevoir les tendances et les exceptions

Information sélective ou sélectionnée

Importation et distribution de produits alimentaires; (IDPA)

Approvisionnement en produits locaux; (APL)

Conditionnement du thé vert et des infusions; (CTI)

Communication mass-média, exemples:

Communication hors média, exemples :