INDICE

I. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. El planeamiento
1.1.1. Desarrollo histrico
1.1.2. Historia del planeamiento en el Per
1.1.3. Diferencias entre planeamiento y planificacin
1.1.3.1 .Planificacin:
1.1.3.2 Planeamiento
1.1.4. Tipos de planeamiento
1.1.4.1 Planeamiento estratgico
1.1.4.2. Planeamiento operativo
1.1.4.3. Planeamiento tctico
1.2. Planeamiento Estratgico:
1.2.1. Antecedentes Planeacin estratgica
1.2.2. Conceptos
1.2.3. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1.2.3.1. Perspectivas de las decisiones actuales
1.2.3.2. Es un proceso
1.2.3.3. Creencia en la Planeacin Estratgica (PE)
1.2.3.4. Estructura de la Planeacin Estratgica (PE)
1.2.3.5 Competitividad y cambio
1.2.4. Importancia del planeamiento estratgico:
1.2.4.1 Reduce la incertidumbre y el cambio
1.2.4.2 Fija la atencin en los objetivos
1.2.4.3 Propicia una eficiente operacin econmica
1.2.4.4. Facilita el control
1.2.5. Atributos del planeamiento
1.2.5.1. Contribucin a los objetivos y propsitos
1.2.5.2. Precedencia del planeamiento
1.2.5.3. Fuerza del planeamiento
1.2.5.4. Eficiencia del planeamiento
1.2.6. Proceso integrado del planeamiento estratgico
1.2.6.1. Modelos del proceso de planeamiento estratgico
1.2.6.1.1. Alberto Rizo (1995) y colaboradores
1.2.6.1.2. Megginson Moslet (1996)
1.2.6.1.3. Charles Hill y Gareth (1996)
1.2.6.1.4. Humberto Serna (1994)
1.2.7. Ventajas y desventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.1. Ventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.1.1. Gestin organizacional
1.2.7.1.2. Motivacin de la conciencia estratgica
1.2.7.1.3. Oportunidades que ofrece el planeamiento
1.2.7.2. Desventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.2.1. Gestin organizacional
1.2.7.2.2. Debilidades para el planeamiento estratgico
1.2.8. Fases de la planeacin estratgica.
1.2.8.1. Fases segn ________
1.2.8.1.1. Fase Filosfica:
1.2.8.1.1.1. La Misin:
1.2.8.1.1.2. La Visin:
1.2.8.1.3. Principios Y Valores:
1.2.8.1.2. Fase Analtico
1.2.8.1.2.1. Anlisis Interno:
 1.2.8.1.2.2. Anlisis Externo:
1.2.8.1.3. Fase Programtica
1.2.8.1.3.1. Objetivos:
1.2.8.1.3.2. Objetivo General
1.2.8.1.4. Fase Operativa
1.2.8.1.4.1. Estrategias
1.2.8.1.4.2. Actividades
1.2.8.1.4.3. Proyectos:
1.2.8.1.5. Fase Cuantitativa
1.2.8.1.5.1 Indicadores
1.2.8.1.5.2. Metas
1.2.8.1.5.3. Recursos

II. POLTICA EDUCATIVA

2. Poltica Elegida El P.E.I :
2.1. Caractersticas:
2 .2A Quin Est Dirigida ?
2.3 POR QU ES IMPORTANTE?
2.4 Estructura Del PEI:
2.5. Etapas De Formulacin Del PEI.

III. ANLISIS EN BASE A LAS FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

IV CONCLUSIONES

V APORTES

VII REFERENCIAS BIBLIOGR{AFICAS.

 PRESENTACIN
En las acciones de la vida cotidiana personal hasta en las prcticas sociales e
institucionales, permanentemente confrontamos el hecho de que en casi todas las
actividades humanas los medios y recursos son escasos y los objetivos a alcanzar
mltiples y diversos. Frente a esta situacin, que se da en casi todos los campos y
dominios del quehacer humano, es necesario realizar un anlisis y diagnstico
sobre la realidad en la que se ha de actuar, tomar decisiones y proceder a la accin,
para obtener los resultados previstos o deseados.
Es aqu donde aparece el planeamiento estratgico en la presente monografa
presentamos un ejercicio aproximativo al aprendizaje del cmo se planifica
estratgicamente. Ponemos en esta tarea todas los aprendizajes que hemos
obtenido en el curso de PLANEACIN Y ORGANIZACIN EDUCATIVA.

El estudio consta de tres partes fundamentales: la primera ausculta toda la teora

y el marco referencial sobre lo que es planeacin estratgica, la segunda versa
sobre el documento de Proyecto Educativo Institucional como muestra de un
instrumento de planeamiento estratgico y la tercera parte consta de un anlisis
sistemtico que hacemos del PEI institucional de la I:E Junior Cesar de los Ros
siguiendo las fases de planeamiento estratgico que propone el MINEDU.
Finalmente presentamos conclusiones y aportes .
PLANEACIN ESTRATGICA

1.1. El planeamiento
1.1.1. Desarrollo histrico:
El planeamiento nace a partir del desarrollo del principio de estrategia, que con
mayor detalle tratamos en la Unidad IV. El Arte de la Guerra, de SunTzu, por el lado
oriental y las ideas de Pericles por la parte occidental (cultura greco-latina) podemos
tenerlos como los antecedentes ms notables de esta disciplina. Luego aparecieron
los tratados sobre estrategia poltica, de los cuales El Prncipe, de Maquiavelo, es
con holgura el ms difundido de todos. Es desde estos campos, el militar, luego el
poltico y ms recientemente el empresarial, desde los cuales se han extrado
herramientas para la elaboracin de planes estratgicos.
Hoy, se describe el papel del gerente general como estratega y se considera el
desarrollo de las estrategias a partir de tres perspectivas: formulacin deliberada,
anlisis sistemtico y formacin emergente. Pero la estrategia, como ciencia o como
arte, tuvo su origen mucho antes, en la antigedad y en el campo ms bien militar.
El vocablo strategos inicialmente se refera al cargo o grado de general en jefe de
un ejrcito. Ms tarde pas a significar el arte del general, esto es las habilidades
psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de
Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin,
liderazgo, oratoria, poder). En tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el
trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y
crear un sistema unificado de gobierno global.
Los paradigmticos generales griegos tenan que organizar y conducir un ejrcito,
proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de
objetivo requera una aplicacin diferente de recursos. Asimismo, cabra definir la
estrategia de un ejrcito como el patrn de acciones reales que se requeran para
responder al enemigo. Los generales ejemplares no slo tenan que hacer planes;
tambin tenan que actuar. As pues, ya desde los tiempos de los griegos, el
concepto de estrategia estaba integrado por un componente de planificacin, y un
componente de toma de decisiones o de accin.
En conjunto estos dos componentes, estrategia y planificacin, constituyen la base
del plan estratgico general. La relacin que los gerentes establecen hoy entre los
negocios y la estrategia es relativamente nueva. El concepto de planeamiento ya
era conocido y estudiado antiguamente pero bajo otro enfoque inscrito en el marco
de la definicin de organizacin o estudios filosficos, como lo menciona Ren
Descartes, filsofo, matemtico y fsico francs.
Napolen Bonaparte (1769-1821) expresaba que antes de las batallas el comando
de operaciones de guerra requera de esquemas de organizacin, orientndose de
esta manera hacia un planeamiento y control de operaciones descentralizadas.
A principios del siglo XIX el general prusiano Carlos von Clausewitz (1780-1831)
estableca que la disciplina, como base de una buena organizacin, requiere un
planeamiento en el cual las decisiones deben ser cientficas y no meramente
intuitivas, y tales decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la
necesidad lgica. El administrador deba aceptar la incertidumbre y planear de
forma tal que pudiera minimizar.
Las primeras referencias del trmino planeamiento se llevaron a cabo durante la
Primera Guerra Mundial en Rusia (1926) con Lenin. Fue la llamada era de los planes
quinquenales y se caracterizaba por una planificacin centralizada sin ninguna
aportacin conceptual ni decisoria de las unidades econmicas.
Posteriormente el concepto fue creciendo hacia ciertos niveles de descentralizacin,
sustituyendo sus planes quinquenales por los de siete aos, para adaptarse mejor
al nivel de desarrollo alcanzado por su economa.
Hacia 1935 el economista clsico Samuel P. Newman afirma que las funciones de
la administracin se basan en el planeamiento y el arreglo. La planificacin en las
economas capitalistas emergentes buscaba hacer conocer al empresario privado
las tendencias identificadas en la economa y establecer las prioridades de
crecimiento a las que el gobierno debera orientar la inversin pblica y encaminar
al empresario en tal direccin.
Fue durante el desarrollo de la gran conflagracin de la Segunda Guerra Mundial
que emergi la idea de que la planificacin estratgica y la aplicacin de dichos
planes constituyen un proceso administrativo independiente, en lo que llamamos el
proceso de administracin estratgica.
La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en
los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de
las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porten este ltimo
considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica
en la historia de la ciencia administrativa.
1.1.2. Historia del planeamiento en el Per:
En el caso del Per, la planificacin estatal se inici, a pesar de lo insuficiente de
informacin fidedigna, en la poca del Incario. Los incas planificaban la economa
del Tahuantinsuyo partiendo de la demarcacin territorial en cuatro suyos. Los
planificadores de esa poca vean el horizonte temporal ms lejano, y acopiaban
alimentos y otros bienes en los llamados tambos, para efectuar posteriormente una
distribucin racional entre la vasta poblacin andina, y para ofrecer un soporte
logstico suficiente para las acciones de guerra defensiva o expansionista.
En la era incaica se planific la familia, la agricultura, ganadera, la explotacin
minera, la expansin territorial y cultural, y todo ello se registr en los llamados
quipus. Fue, en resumen, una civilizacin planificadora.
La poca del Virreinato se caracteriz por ser una economa de extraccin
indiscriminada de riquezas; consecuentemente, no era una economa planificada.
La Emancipacin e inicios de la Repblica, se caracterizaron por soportar
enfrentamientos militares continuos, que no permitieron a los polticos y
gobernantes realizar trabajos prospectivos. Se viva una economa del da a da.
A nivel orgnico de gobierno en los albores de la dcada de 1980 se inici la
desactivacin de las reformas propiciadas en la primera y segunda fase del gobierno
militar de las dcadas del '60 y '70. Durante la dcada de los aos 80, se cre el
Instituto Nacional de Planificacin (INP), organismo estatal encargado de la
elaboracin de los planes de desarrollo; sin embargo, estos no fueron tomados en
cuenta por los gobiernos, quienes aplicaron polticas orientadas a solucionar
problemas coyunturales de corto plazo, olvidndose del mediano y largo plazo que
son los mbitos temporales de la planificacin.
En el perodo 1985-1990 el INP produjo solamente un documento denominado Plan
Nacional de Desarrollo 1986-1990, el cual se inspiraba en un afn de transformacin
social y econmica. Pero mientras el INP elaboraba un programa de cambio
estructural, el gobierno aplicaba polticas orientadas a satisfacer el consumo
urbano.
La dcada de los aos 90 trae para el Per una era de cambios, pero bajo la
conduccin de un gobierno peculiar, popular en el primer quinquenio, pero
masivamente rechazado en el transcurso del segundo quinquenio, por su estilo
desvinculado en muchos casos de las prcticas democrticas. Una de las acciones
gubernamentales de la dcada fue la desactivacin del INP.
En el ao 1996 se retom la planificacin estratgica para disear medidas
orientadas a sacar a la economa del pas del estado de estancamiento en que se
encontraba por efecto de la poltica de estabilizacin que se haba aplicado para
frenar la inflacin y disminuir el enorme dficit de la balanza comercial.
En la Conferencia Anual de Ejecutivos. Cade, realizado en Arequipa, en ese ao,
se dijo que haba que pensar en una estrategia de desarrollo a largo plazo,
incorporando valores ticos y morales que tuvieran en cuenta la equidad social en
la distribucin de los frutos del crecimiento econmico para reorientar y transformar
el sistema productivo.
En el ao 2004, por iniciativa de algunos participantes del denominado Foro del
Acuerdo Nacional, y a partir de las recomendaciones de la denominada hoja de ruta,
propuesta por el gobierno del Presidente Toledo, se instal la Comisin de Alto Nivel
encargada de proponer medidas para crear y poner en operacin el Centro de
Planeamiento Estratgico del Per, Ceplan. El Congreso de la Repblica no autoriz
su funcionamiento, no se program su financiamiento en el Presupuesto General
2005, como estaba previsto; pero. el 06 de mayo del ao 2005 el Congreso de la
Repblica finalmente aprob su funcionamiento.

1.1.3. Diferencias entre planeamiento y planificacin

La planificacin y el planeamiento son trminos de diferente connotacin, pero
llegan a la misma sntesis. La diferencia entre ambas es su alcance. Mientras la
primera es de alcance nacional, el planeamiento tiene un mbito empresarial.
1.1.3.1 .Planificacin:
Conocemos que planificar es un proceso de prevencin y decisin en
un momento determinado para establecer las acciones que nos pueden llevar
desde el horizonte temporal presente hacia un futuro deseable. No es. pues,
un proceso para hacer predicciones acerca del futuro sino para disear las
acciones y programas para que ese futuro se alcance. Luis Valeriano Ortiz
establece que la planificacin viene a ser un proceso de fijacin de objetivos.
metas y polticas, en base a un anlisis del entorno e intorno de una
organizacin, la cual permitir definir las estrategias y las acciones que
debern ejecutarse para lograr los fines establecidos dentro de un plazo
determinado.
De otro lado, la planificacin es un proceso analtico que incluye una
estimacin del futuro de alcance nacional, sobre la base de determinados
cursos de accin alternativos (optimistas, intermedios y pesimistas), para el
cumplimiento de los fines de un pas en el corto. mediano y largo plazos.
Este proceso precisa los objetivos y metas de las polticas econmicas y
sociales de un pas. Se establece tres tipos bsicos de planificacin:
Dimensin temporal: largo, mediano y corto plazos.
Dimensin espacial: planes nacionales, planes regionales, planes
microregionales y planes institucionales.
Dimensin sectorial: agricultura, salud, vivienda, justicia, seguridad,
transportes, etc.
1.1.3.2 Planeamiento
Planeamiento o planeacin, de acuerdo con Koontz y su enfoque de la
empresa, incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones. De esta manera, la planeacin
provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La
planeacin tambin implica, intensamente, la innovacin administrativa.
 La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde
queremos ir; hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran
sucedido. Aunque no se puede predecir el futuro con exactitud y aunque
factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor
preparados, si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad.
Aunque en la prctica todas las funciones se integran en un sistema de
accin, la planeacin es nica en el sentido que implica establecer los
objetivos necesarios hacia los cuales confluirn los esfuerzos de los grupos
que integran la empresa. Adems, un administrador debe planear para saber
qu tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan,
junto con los cursos de accin que deben seguir los subordinados y las clases
de controles que se han de aplicar. La planeacin y el control son
inseparables.
Para Valeriano, el planeamiento define el curso de accin, las estrategias y
tcticas para la maximizar los resultados, utilizando los recursos de un modo
racional y adecuado en base a la toma de decisiones y teniendo en cuenta
las contingencias y supuestos para alcanzar los objetivos.
KOONTZ afirma que planeamiento es sinnimo de intencin, proyecto,
intento, deseo, idea, pensamiento, guin, plano o trazado. Planificar es
decidir por adelantado qu hacer, cmo hacer, cundo hacerlo y quin ha de
hacerlo. El planeamiento cubre la brecha que va desde donde estamos hasta
donde queremos ir.

1.1.4. Tipos de planeamiento

1.1.4.1 Planeamiento estratgico:
Es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan qu
debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende ms all de un ejercicio
econmico, aproximadamente entre 3 y 5 aos, hacia el futuro.
Los planes estratgicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la
efectividad de la empresa y su supervivencia. Establecen la finalidad de la
organizacin y precisan el conjunto de metas y objetivos para llevar la empresa
hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremaca a nivel
mundial en sus reas especficas de producto, fijando como meta introducirse en
nuevos mercados basndose en la investigacin y desarrollo y teniendo como
objetivo al cliente.
1.1.4.2. Planeamiento operativo:
Se establece a corto plazo, es especfico. El planeamiento operativo convierte los
conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos concretos y en
objetivos evaluables a corto plazo. El planeamiento operativo demanda una
aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solucin de
problemas y consecucin de los objetivos establecidos.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por el planeamiento tctico y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
de-ben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determinan las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.
1.1.4.3. Planeamiento tctico
Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos del planeamiento
estratgico y del planeamiento operativo. Es ms limitado y especfico en
comparacin con el planeamiento estratgico. La tctica se refiere ms a asuntos
relativos a la eficacia que a la eficiencia.
Este tipo de planeamiento consiste en formular planes a corto plazo que pongan de
relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin. El corto
plazo se define como un perodo que se desarrolla dentro de un ejercicio econmico.
Los administradores usan el planeamiento tctico para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento, dentro de un ao o menos.
Mientras el planeamiento estratgico se relaciona con el perodo ms prolongado;
el planeamiento tctico se relaciona con el perodo ms corto. Ambos tipos de
planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de
planeacin tctica y estratgica; pero, estos programas deben estar altamente
relacionados para tener xito.
En resumen, el planeamiento tctico debe concentrarse en lo que debe hacerse en
el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo
plazo, determinados mediante el planeamiento estratgico.
Como se ha podido apreciar, el tipo de proceso de planificacin que deba seguirse
se ver condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar
a travs del plan. Los objetivos ms generales y a largo plazo requieren la
planificacin estratgica; los objetivos precisos y a corto plazo son propios de la
planificacin operatIvo.
1.2. Planeamiento Estratgico:
1.2.1. Antecedentes Planeacin estratgica
La planeacin estratgica tiene su origen en empresas privadas norteamericanas
de los aos sesenta del pasado siglo. En los aos 80, en un contexto internacional
marcado por el neo liberalismo y los fuertes cambios polticos y sociales, comienza
a aplicarse a ciudades y territorios. Con este enfoque territorial se aplic por primera
vez en 1982 en la ciudad de San Francisco. Se encarg a la Consultora Arthur
Andersen para revitalizar la economa de la ciudad y evitar un colapso causado por
los Planes del presidente Reagan (reduccin de servicios y del gasto pblico,
desregulacin, etc.).
A partir de esta dcada se plante la necesidad de la "diferenciacin" internacional
de las ciudades en una situacin de gnesis de la globalizan y de competencia
creciente entre ciudades, ms aparente que real. Se parti de la reflexin de que se
comenzaba a vivir en un mundo globalizado en el que las ciudades, al igual que las
grandes empresas, competirn a nivel mundial e iran asumiendo diferentes papeles
y funciones en un nico mercado mundial competitivo. As, cada ciudad y territorio
regional se especializa en diversos sectores productivos, otras sern
eminentemente comerciales, de servicios, etc. Esta competitividad a nivel mundial
marcar la atraccin de las nuevas inversiones y el desarrollo futuro. La utilidad
prctica que mostr la metodologa de elaboracin de los planes estratgicos (que
veremos a continuacin) impuls que se fuera utilizando desde los aos noventa
por instituciones y otras organizaciones, pblicas y privadas, y para la planificacin
de polticas sectoriales concretas. Su popularidad ha llegado hasta el punto de que,
en la actualidad, elaborar cualquier plan a ms de tres aos se le denomina
genricamente como "plan estratgico". Por ejemplo: Plan estratgico de los
Servicios Sociales, de la Cultura, la Discapacidad,etc.
1.2.2 Conceptos
El planeamiento estratgico es una forma de conduccin del cambio basada en un
anlisis participativo de situacin y de su posible evolucin y en la definicin de una
estrategia de inversin de los recursos disponibles en los puntos (factores) crticos.
El concepto de planeamiento asociado al de estrategia da origen al denominado
planeamiento estratgico. As podemos decir que es el anlisis y evaluacin, tanto
de las oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de
las fortalezas y debilidades propias de la misma, y se proyecta a futuro definiendo
los objetivos. metas y estrategias que harn posible su consecucin.
El planeamiento estratgico o planeacin a largo plazo es tambin un proceso
sistemtico y permanente, que tiene un impacto significativo en el futuro de la
empresa. Significa decisin. riesgos empresariales y organizacin de los esfuerzos
para ejecutar las decisiones. Incluye equipos humanos multidiscipliriarios y est
sujeto a un proceso de evaluacin permanente.
El planeamiento estratgico es una herramienta idnea para establecer
correspondencia entre los problemas identificados y sus causas, los objetivos
previstos para superarlos y las apuestas estratgicas que organizan la accin para
alcanzar los resultados perseguidos
En un contexto de globalizacin y competencia como el actual, un planeamiento
estratgico bien definido se constituye en un poderoso criterio para la asignacin de
recursos y la gestin institucional, dado que identifica claramente los resultados a
alcanzar, los productos que contribuyen a ello y los recursos necesarios para
alcanzarlos, reduciendo la discrecionalidad y la rutina de su diseo y posibilitando
una racional evaluacin de resultados y desempeo.
Valeriano Ortiz (1998) ha planteado que las empresas, al planificar, estn previendo
el futuro, de manera que si el medio donde interactan es relativamente estable y
les permite anticiparse con cierta precisin sobre lo que vendr, es indudable que
tendrn mayores posibilidades de xito en su propsito, sin embargo son pocas las
empresas que trabajan en un ambiente fcilmente predecible. De all la importancia
de que la alta gerencia inicie este proceso analizando el entorno. Gracias a la
planeacin estratgica la empresa establece un vnculo entre los objetivos y el
entorno en el cual se desenvuelve.
Tambin hay autores que opinan que el planeamiento estratgico se basa en las
decisiones de la administracin con respecto a los objetivos de la organizacin.
Otros refieren que es el proceso de decisin acerca de objetivos de la organizacin,
de cambios en esos objetivos, de recursos empleados para lograrlos y de las
polticas que han de regir la adquisicin. el uso y la distribucin de tales recursos.
De esta manera, la planeacin estratgica envuelve la organizacin como una
totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta a largo
plazo y es decidida por la alta administracin de la organizacin.
No es posible concebir que una organizacin administrativa sea capaz de responder
a las demandas de la planificacin estratgica por el mero expediente de introducir
algunas adaptaciones o reformas administrativas menores o formales. Estos son
mitos que se engendran en la lgica secuencial planificacin instrumentacin
ejecucin con-trol evaluacin - planificacin, que el enfoque estratgico
supone desterrar de la gestin gerencial o administrativa.
Daniel Medianero Burga (2001), en la revista Moneda, que edita El Banco Central
de Reserva del Per, nos ilustra al respecto y afirma que el planeamiento estratgico
consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir
sus objetivos de mediano y largo plazo.
Esta definicin, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido
al horizonte temporal de mediano y largo plazo, deja de lado el aspecto competitivo,
consustancial al concepto de estrategia.
La planificacin estratgica "Puede definirse como un modo sistemtico de
gestionar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una organizacin.
Es un proceso creativo para identificar y realizar las acciones ms importantes,
teniendo en cuenta los puntos fuertes y dbiles y los retos y oportunidades
futuros"(Documento de Promadrid para el Plan Estratgico de la ciudad de Madrid,
n 9 "Experiencias...", ao 1989).
Entre sus aciertos ha estado precisamente la utilizacin de la tcnica DAFO,
realizando un diagnstico (anlisis de la realidad) sobre los puntos Dbiles, las
Amenazas, los puntos Fuertes y las Oportunidades (en siglas: DAFO), estudiando
los posibles escenarios de futuro, tanto en aspectos positivos como negativos.
En la direccin de lo que se quiere que sea: "La planificacin estratgica de
ciudades es un proceso sistemtico, creativo y participativo que sienta las bases de
una actuacin integrada a largo plazo, que define el modelo futuro de desarrollo,
que formula estrategias y cursos de accin para alcanzar dicho modelo, que
establece un sistema continuo de toma de decisiones y que involucra a los agentes
locales a lo largo de todo el proceso" (Fernndez Gell, 2006).
1.2.3. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La Planeacin Estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada una de las
cuales nos ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. Las caractersticas
son las siguientes:
1.2.3.1 Perspectivas de las decisiones actuales
La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos, durante un tiempo, relacionada
con una decisin real o intencionada que hubiera tomado el gerente general. La
esencia de la
Planeacin Estratgica, consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y amenazas (que surgirn en el futuro); las cuales combinados con
otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome las
mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas.
1.2.3.2 Es un proceso
La Planeacin Estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de
objetivos organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir anticipadamente,
qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin llevar a cabo y qu se har con los resultados.
1.2.3.3 Creencia en la Planeacin Estratgica (PE)
Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa deben
creer en el valor de la Planeacin Estratgica y deben de desempear sus
actividades lo mejor posible.
1.2.3.4 Estructura de la Planeacin Estratgica (PE)
Un sistema de Planeacin Estratgica formal une tres tipos de planes bsicos que
son: plan estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes
operativos (a corto plazo).
1.2.3.5 Competitividad y cambio
En Amrica Latina se est produciendo un proceso de transferencia de empresas
del
Sector Estatal al Sector Privado, como consecuencia de un importante giro en las
polticas macroeconmicas de los gobiernos; esto origina una dinmica de
cuantiosas inversiones; y slo grandes inversionistas, con alguna participacin de
inversionistas locales -usualmente empresas internacionales- que tienen acceso a
ellas.
Sabemos que el crecimiento y desarrollo de nuestras economas dependen en gran
medida del desarrollo de la pequea y mediana empresa, las cuales conforman el
segundo tipo de negocio en Occidente, ms intensivo en conocimiento y en
management que en toma de posicin. Esto genera toda una gama de
oportunidades y desafos de negocios.
Los grandes negocios se ven dominados, cada vez con ms intensidad, por
poderosas redes internacionales que ya no constituyen slo el patrimonio de una
corporacin, sino ms bien de las diferentes alianzas que se producen entre
pequeos y grandes inversionistas que forman redes globales de inversin.
Otro aspecto importante, es el grado creciente de competencia en todos los sectores
de la actividad econmica. Es muy difcil encontrar sitios en los que una empresa
pueda desenvolverse con bajos niveles de competencia. Esta globalizacin de los
mercados y de las grandes redes internacionales hace que los niveles de
competencia sean mayores, disminuyendo los mrgenes de comercializacin y del
utilidades de la mayora de los negocios; obligndolos a la aplicacin de sofisticadas
tecnologas y volmenes de produccin ms altos para poder sobrevivir.
En la medida que la sociedad incorpora mayores conocimientos y nuevas
tecnologas, va aumentando su eficiencia y productividad y en consecuencia los
niveles de todas las empresas que operan dentro de este grupo social. La tecnologa
invade todas las actividades de nuestra vida: los hogares, las escuelas, las
universidades y en particular las empresas. Esto conlleva mayores desafos, a
mayor tecnologa al interior de las empresas. Se exige personal ms calificado, de
ms alto nivel cultural, de ms alta escolaridad y, en consecuencia, exige ms altos
costos e ingresos.
El trabajador de la empresa ms tecnificada, de mayor escolaridad y mayores
ingresos no tiene las mismas motivaciones que el obrero de la lnea de produccin
tradicional; esto obliga a que los responsables de conducir las empresas: ejecutivos
y jefes deban buscar nuevas formas de conduccin y liderazgo, que permitan
transmitir entusiasmo, energa y creatividad. A partir de estos argumentos, en
Amrica Latina est surgiendo una empresa ms liviana, austera, ms preocupada
en gastos, con ms libertad; una organizacin particular en las empresas intensivas
en conocimiento, donde hay mayores niveles tecnolgicos y culturales,
organizaciones ms planas, con menos niveles jerrquicos.
Hoy existen nuevas formas de financiamiento; el capital ya no tiene nacionalidad,
fluye por el mundo y est disponible para todo aqul que tenga un buen negocio,
una buena idea. Hoy las empresas latinoamericanas estn colocando sus acciones
en la bolsa de nueva york.
1.2.4. Importancia del planeamiento estratgico:
El planeamiento estratgico es importante por las siguientes razones:
1.2.4.1 Reduce la incertidumbre y el cambio
Cuando ms hacia el futuro deban estimarse los resultados de una decisin, menos
certeza habr. El planeamiento permite seleccionar la mejor forma de cumplir con
una tarea y calcular, sobre la base de hechos conocidos, qu curso de accin
debemos emprender para alcanzar el resultado que deseamos con un costo
mnimo.
1.2.4.2 Fija la atencin en los objetivos
Debido a que todo el planeamiento est dirigido hacia el logro de los objetivos
empresariaies, el mismo acto de planificar atrae la atencin sobre estos objetivos.
1.2.4.3 Propicia una eficiente operacin econmica
El planeamiento minimiza los costos, debido a la acentuacin que pone sobre la
eficiencia de operacin y la consistencia.
1.2.4.4. Facilita el control
Los supervisores o controladores, se ven beneficiados en su labor porque pueden
verificar los logros de sus subordinados al contar con metas planeadas respecto a
las cuales pueden realizar sus mediciones.
1.2.5. Atributos del planeamiento
Son inherentes al planeamiento los siguientes aspectos:
1.2.5.1.Contribucin a los objetivos y propsitos
El propsito de cada plan, y de todos los derivados, es facilitar el logro de los
objetivos y propsitos de la empresa.
1.2.5.2.Precedencia del planeamiento
Puesto que las operaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin,
liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos
empresariales, el planeamiento evidentemente precede a la ejecucin de todas las
otras funciones.
1.2.5.3. Fuerza del planeamiento
El planeamiento es funcin de un buen gerente. independientemente del rea dentro
de la organizacin que lidere y aunque el carcter y la amplitud vare segn la
autoridad y la naturaleza de las polticas y los planes delineados por la alta direccin.
1.2.5.4. Eficiencia del planeamiento
Se mide por su contribucin a los propsitos y objetivos, como puede ser, por
ejemplo, la compensacin de los costos de otros resultados requeridos para
formularlo y llevarlo a cabo.
1.2.6. Proceso integrado del planeamiento estratgico
Iniciaremos este acpite,estableciendo que el mtodo general de planeamiento
estratgico adoptado amplia y universalmente se vale del anlisis Foda, que es una
forma estructurada de elaborar un diagnstico concreto de la realidad interna de
una organizacin y su relacin con el medio externo en el cual se desenvuelve.
De conformidad con este enfoque, el proceso de elaboracin de un plan estratgico,
que bsicamente consiste en la determinacin de la visin, misin y los objetivos de
mediano y largo plazo, as como de las estrategias y cursos de accin necesarios
para alcanzarlos. implica la identificacin de las oportunidades y amenazas, as
como de las fortalezas y debilidades de la empresa u organizacin.
1.2.6.1. Modelos del proceso de planeamiento estratgico
1.2.6.1.1. Alberto Rizo (1995) y colaboradores
Plantean que cuando se concibe un plan estratgico primero debe
identificarse la necesidad y la demanda de los servicios y despus se
determina cmo va a satisfacerse. Este proceso consiste en una serie de
pasos:
Establecer la misin global de la organizacin.
Analizar el contexto o medio ambiente, esto es: cultura, poltica, economa,
salud. mercado, fuentes de financiamiento, convenios de cooperacin e
informacin demogrfica pertinente.
Realizar el anlisis Foda: Evaluar tanto las fortalezas y debilidades
(internas) como las oportunidades y amenazas (externas).
Establecer objetivos generales.
Seleccionar estrategias para lograr los objetivos generales.
Plantear objetivos especficos.
Seleccionar actividades para cada objetivo especfico y desarrollar planes
de trabajo.
1.2.6.1.2. Megginson Moslet (1996)
Propone un proceso con los siguientes pasos:
Establecer los objetivos organizacionales.
Desarrollar las premisas (o suposiciones) de la planeacin.
Determinar las alternativas disponibles.
Evaluar las alternativas disponibles.
Seleccionar la actividad ms adecuada.
Formular planes para las subunidades.
Ejecutar los planes.
Crear un sistema para vigilar las operaciones del plan.
1.2.6.1.3. Charles Hill y Gareth (1996)
Proponen un proceso compuesto de tres etapas:
Formulacin de la estrategia.
Implementacin de la estrategia.
Evaluacin de la estrategia.
1.2.6.1.4. Humberto Serna (1994)
 Opina que para que las organizaciones crezcan. generen utilidades y
permanezcan en el mercado, deben tener muy claro hacia dnde van. es
decir haber definido su direccionamiento estratgico. Este direccionamiento
estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin. Sobre ello advertimos que este autor aade una variable
importante al proceso de planeamiento estratgico: la visin.

1.2.7. Ventajas y desventajas del planeamiento estratgico

1.2.7.1. Ventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.1.1. Gestin organizacional
El desarrollo de un plan estratgico propicia una gestin ms eficiente que
optimiza el concurso del factor humano y de los recursos tecnolgicos,
financieros y materiales. Esto se refleja en una actuacin eficaz de la
empresa en el mercado, en su eficiencia productiva y en un mejor nivel de
vida y laboral para los trabajadores de la organizacin.
Las organizaciones que disean y aplican un plan estratgico,
independientemente su tamao, logran un mejor desenvolvimiento
empresarial.
Las instituciones pblicas deben afrontar problemas de diversa ndole, en
especial restricciones presupuestarias, que las pone en la ineludible situacin
de tener que establecer prioridades. Por esta razn muchas instituciones
estatales han iniciado procesos :e planificacin estratgica para aproximarse
a un futuro deseado y disponer de las herramientas para una mejor gestin.
1.2.7.1.2. Motivacin de la conciencia estratgica
Segn Cliff Bowman (1996), otra ventaja que tiene el planeamiento
estratgico para las organizaciones se refiere a su utilidad como agente
motivador del aumento de la conciencia estratgica. Bowman considera que:
Un grave revs en el desempeo puede hacer que el grupo de funcionarios
empiece a reconsiderar la idoneidad de la estrategia aplicada.
Una jugada sorpresiva por parte del competidor importante puede significar
un estmulo para los mandos superiores.
Los malestares y las alarmas de los directivos, personal o clientes
descontentos puede provocar la necesidad de reconsiderar la posicin de la
empresa.
Un miembro nuevo en el grupo de altos funcionarios puede ser un
catalizador para el cambio estratgico.
 Un programa de desarrollo administrativo incluso si no se dirige al equipo
de mandos superiores, puede hacer que las personas cuestionen el statu quo
(estado actual de la empresa u organizacin).
La necesidad de reunir capital podra requerir que se prepare un plan de
actividades con el propsito de convencer a los inversionistas que la empresa
cuenta con una estrategia viable a futuro.
La adquisicin por otra empresa podra requerir que se presenten planes y
presupuestos formales.
1.2.7.1.3. Oportunidades que ofrece el planeamiento
Asume una posicin lgica y analtica ante las decisiones ms importantes
que deben tomar los administradores.
Propicia la definicin de objetivos y acciones comunes, priorizndolos,
definiendo de manera precisa en qu queremos crecer y desarrollar.
Posibilita la utilizacin de sinergias entre los distintos departamentos que
ejecutarn los proyectos.
Incrementa la eficiencia de los departamentos ejecutantes de los proyectos,
eliminando la duplicidad de acciones y planes.
Despersonaliza la ejecucin de proyectos, rompiendo la dependencia de la
continuidad de la conduccin.
Como producto del anlisis de situacin, se detectan situaciones externas
que afectan o podran afectar el desarrollo de los proyectos, lo que permite
tomar acciones preventivas o reaccionar coordinadamente ante situaciones
coyunturales.
1.2.7.2. Desventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.2.1. Gestin organizacional
A pesar de que muchas organizaciones han tenido muy buenas experiencias
usando la tcnica, a la larga, muchas otras organizaciones nunca han llegado
a poner en prctica su plan.
Entre las desventajas o dificultades para la aplicacin del planeamiento
estratgico encontramos que:
Los hechos se imponen al plan.
El proceso asfixia la creatividad y la iniciativa.
Se presentan problemas inesperados para aplicar el plan.
 Los administradores que no tomaron parte en el proceso de planeacin no
se comprometen con el plan.
Las crisis a corto plazo desvan la atencin de la gerencia impidiendo que
se aplique el plan.
Muchos planificadores no toman en cuanta los asuntos intangibles de la
organizacin: las relaciones de poder, formales e informales, entre las
personas, su actitud ante el cambio, sus valores y creencias, la cultura de la
empresa, la condicin de sus relaciones y el estado de nimo del personal.
1.2.7.2.2.Debilidades para el planeamiento estratgico
Existen variados motivos que explican por qu algunas organizaciones se
resisten a conducir procesos firmes de administracin estratgica, al advertir
una serie de debilidades. Entre las ms importantes estn:
El equipo de directivos no est consciente de la verdadera situacin de la
empresa.
Inconsciencia de la real posicin de la empresa. Ocurre cuando los altos
directivos se consideran un grupo estrechamente unido.
Presencia de ciertos directivos poderosos que orientan sus esfuerzos para
conservar el statu quo. Su posicin de poder e inters, en la organizacin,
depende de la permanencia de la estrategia existente.
Los directivos altamente comprometidos con el corto plazo de las
operaciones no disponen de tiempo extra para analizar cuestiones a plazo
ms largo.
Los xitos del pasado no permiten ver la situacin real del presente e
impiden la preparacin para el futuro.
Cambiar el rumbo de la organizacin, a causa del planeamiento, puede ser
visto como que todo lo ejecutado antes ha sido un fracaso.
Ausencia de conciencia estratgica en los directivos.

1.2.8.Fases de la planeacin estratgica.

1.2.8.1. Fases segn el Minedu en su metodologa integrada para la
planificacin estrategica
El Minedu plantea las siguientes fases.
Fases:
1.2.8.1.1.Fase Filosfica:
.La Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define lo que pretende cumplir en su entorno
o sistema social en el que acta, lo que pretende hacer, y el para quin lo va
a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos
como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de
los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles,
y sus capacidades distintivas.
Caractersticas de la Misin son:
Simple, clara y directa
Configurada hacia el futuro, a mediano o largo plazo.
Es creble
Tiene alto grado de originalidad
Es nica e inconfundible
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos.

LA VISIN:
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
El simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de
hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un
cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa
para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo
deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms
all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Caractersticas de la visin:
Ser clara alejada de la ambigedad
Que dibuje una escena
Que escriba el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que est alineada con valores y cultura de la organizacin
 PRINCIPIOS Y VALORES:
Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspira la
gestin que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la
propuesta. Cada organizacin posee un conjunto de valores corporativos,
implcita o explcitamente, por lo tanto estos tienen que ser analizados,
ajustados, redefinidos (de ser necesario) y luego difundidos.
En el caso del Sector Educacin, se debe considerar los principios sealados
en la ley General de Educacin, que tiene a la persona como centro y agente
fundamental del proceso educativo.
Estos principios son:
La tica La democracia
La equidad La interculturidad
La inclusin La conciencia ambiental
La calidad La creatividad y
motivacin

1.2.8.1.2. Fase Analtica

ANLISIS INTERNO:
El anlisis interno se refiere al mbito de la organizacin o institucin. El
anlisis de la realidad interna de la institucin, tiene como finalidad definir
fortalezas y debilidades. En trminos generales, el anlisis del ambiente
operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y
aptitudes centrales de la organizacin.
El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los
productos y servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas
y limitaciones.
Para llevar a cabo el anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar:
Los factores internos de produccin
La organizacin de las estructuras
Los Recursos Humanos
Las Finanzas de los recursos econmicos disponibles
Investigacin y desarrollo de las innovaciones

ANLISIS EXTERNO:
 El anlisis externo es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean
prximas o lejanas, que pueden tener influencia en la organizacin. El
anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la
institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas
presentes y futuras.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que
la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo
en relacin con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas
y las opciones que tenemos.

1.2.8.1.3. Fase Programtica

OBJETIVOS:
los objetivos responder al Qu? De la organizacin, es decir Qu harn?
O Qu quieren lograr? El objetivo no es otra cosa ms que el enunciado de
un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido.
Y significa la solucin al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular
en trminos de cambia en la situacin de una poblacin.
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en una determinada direccin.
Expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo
a la Misin y Visin, se establecen los objetivos de la organizacin, es decir
las formas que adaptarn las instituciones para alcanzar su gran ambicin.
Usualmente se definen como objetivos de corto, mediano y largo plazo,
dependiendo del trabajo de la institucin
Los criterios para la formulacin de objetivos son:
Comenzar con un verbo de accin afirmativa.
Especificar un solo resultado clave a lograrse
Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse
Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente

OBJETIVO GENERAL: Contribuir a mejorar los niveles de logro de aprendizaje

de las nias y nios de educacin primaria. Es un ejemplo de objetivo general.

1.2.8.1.4. Fase Operativa

ESTRATEGIAS:
Las estrategias nos dicen el cmo, es decir la manera o el camino trazado para el
logro de los objetivos. Es entonces que en consideracin a los objetivos se disean
las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos.
Una estrategia define como una lgica de intervencin que determina el cmo
alcanzar los objetivos, que seala como alcanzar los resultados deseados. Identifica
las variables ms relevantes y evala las diferentes alternativas de accin que nos
permitan la consecucin de los objetivos planteados.
La elaboracin de estrategias puede conllevar algunas dificultades en el proceso de
planificacin estratgica, por lo cual, se debe considerar los siguientes aspectos
.ACTIVIDADES:
Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan de
acuerdo con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de accin continua
en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos, que pueden
ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de los indicadores.
Las actividades responden a la pregunta Qu debemos hacer para lograr los
resultados? En el sector Pblico, las actividades adems constituyen una categora
presupuestaria bsica en la que se centra la gestin y representan una unidad
fundamental de asignacin de recursos para el logro de los objetivos especficos.
PROYECTOS:
Los proyectos son resultados de intervenciones innovadoras y limitadas en el
tiempo. Que es cualitativamente diferente de las actividades que se proponen con
el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de
bienes o servicios, que generen beneficios independientemente de otras
actividades.
Por lo general, una de las debilidades del Sector Educacin radica en que existe
escasez de proyectos con propuesta pedaggica; es decir, se plantean muchos
proyectos en educacin pero bsicamente referidos a la infraestructura educativa.
Son embargo es importante hacer notar que los proyectos educativos deberan
priorizar propuestas de gestin pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia
educativa local, regional y recogiendo los aportes y mejores que se han desarrollado
en el mismo mbito.

1.2.8.1.5. Fase Cuantitativa

INDICADORES: En trminos simples. Un indicador constituye una seal para saber
si van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un ndice que refleja
una determinada situacin; tambin se puede definir como una variable que sirve
para medir los cambios realizados en la situacin.
Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se
acompaan de metas cuantificables. Para alcanzar una efectividad de las
estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permitan
visualizar cmo se est avanzando en el alcance de las metas parciales, para ello
es necesario un sistema de medicin estratgica que contenga un conjunto de
indicadores relacionados a los objetivos, as como las metas peridicas para cada
uno.
Algunas caractersticas de los indicadores son:
Describe aquello que se medir, y no el cuanto, que corresponde a las metas,
o el cmo que corresponde a las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est
alcanzando en los objetivos planteados. Proporciona la base para el
monitoreo y evaluacin.
Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del
cumplimiento del objetivo.
Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que si no se
puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo est mal
formulado.

METAS
Las metas son los resultados concretos que la institucin se propone lograr y
que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades,
al trmino de las mismas y deben ser especficas, coherentes, medibles y
cuantificables.
Las metas deben ser adecuadamente formuladas, de manera que sean
coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la
ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de
la organizacin; adems deben contar con informacin sobre cantidad,
costos, tiempo y ser verificables.

RECURSOS
Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de
los objetivos. La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la
fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las que
imponen la forma en que se asignarn los recursos.
 Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos
que son utilizados para lograr las metas deseadas, que son:
Recursos financieros
Recursos fsicos
Recursos humanos
Recursos tecnolgicos

II. POLTICA EDUCATIVA

Las polticas educativas son aquellas que se encuentran incluidas dentro de las
polticas pblicas de cualquier pas. Y las cuales tienen como finalidad establecer
medidas y herramientas que puedan garantizar la calidad educativa. Las polticas
educativas representan un elemento primordial en la conformacin del sistema
educativo de una nacin. Y le corresponde al ministerio de educacin la
responsabilidad de elaborarla e indicar cmo se va a desarrollar la educacin.
Las polticas educativas se encuentran orientadas en darle prioridad a la atencin
integral de la primera infancia, combatir la desigualdad educativa que perjudica
especficamente a aquella poblacin estudiantil localizada en ambientes rurales y a
la comunidad etnia, desarrollar sistemas de formacin docente, ajustando los
contenidos educativos a cada contexto regional y reforzar la descentralizacin de la
educaci
tiene tres objetivos:
Proporcionar una revisin global del sistema educativo
Fortalecer capacidades y acompaar a los organismos del gobierno
nacional a travs del proceso de anlisis de las fortalezas y las debilidades
Disear, en cooperacin con las autoridades del gobierno nacional

2. Poltica Elegida El P.E.I :

De acuerdo con la Ley N. 28044, Ley General de Educacin y su Reglamento 1 ,
el PEI es un instrumento que orienta la gestin de la institucin educativa.
Especficamente, se trata de un instrumento de planificacin a mediano plazo que
brinda orientaciones para la elaboracin de otros documentos de gestin como:

El Plan Anual de Trabajo (PAT),

El Proyecto Curricular de la Institucin Educativa (PCI) y

 El Reglamento Interno (RI).

El PEI y el PAT estn claramente vinculados, en tanto el PAT concreta los objetivos
estratgicos del PEI en actividades y tareas que se realizan durante el ao escolar.

La nueva versin del PEI enmarca los enfoques de gestin escolar, haciendo
hincapi en que la gestin de las II.EE y se sustenta en la gestin centrada en los
aprendizajes, la gestin participativa y la gestin por procesos; de modo que es
posible visibilizar la integralidad de la I.E, centrndose en su finalidad y
estableciendo los objetivos estratgicos que guiarn su quehacer durante los
siguientes tres aos, considerando las necesidades de los estudiantes, su
funcionamiento y el entorno de la IE.
La planificacin pertinente a la IE le permitir mejorar su gestin para el logro de
aprendizajes y la formacin integral de las y los estudiantes.

2.1. Caractersticas:
2.2 A Quin Est Dirigida ?
2.3 POR QU ES IMPORTANTE?
Porque permite identificar los objetivos que se desean alcanzar, cmo hacerlo;
adems de evaluar, lo que sea necesario mejorar. Ya que la planificacin se orienta
a la accin, es decir, a la toma de decisiones eficaces. Especficamente, la
planificacin en la IE, supone focalizar esfuerzos para la mejora de su organizacin,
funcionamiento y prcticas, as como, la programacin y orientacin de las acciones
que permitan alcanzar los objetivos trazados, los mismos que se orientan a la
mejora de los aprendizajes y la formacin integral de las y los estudiantes.
Asimismo, la planificacin en la IE es una oportunidad de reflexin y compromiso de
la comunidad educativa en conjunto, de manera que los objetivos sean conocidos y
compartidos por todos, permitiendo un vnculo ms estrecho entre la comunidad
educativa.
La planificacin en la IE se concreta a travs de instrumentos de gestin escolar
2.4 Estructura Del PEI:
La estructura propuesta para el Proyecto Educativo Institucional considera tres
secciones bsicas:

Las secciones presentadas son una propuesta orientadora para las II.EE. del pas.
Cada IE tiene la posibilidad de aadir o modificar elementos de acuerdo con las
necesidades y caractersticas de su comunidad educativa, as como al contexto en
el que se desarrolla, considerando las caractersticas del PEI y la metodologa
planteada .

2.5. Etapas De Formulacin Del PEI

El proceso de formulacin del PEI es uno de los grandes desafos de la gestin de
la IE; al mismo tiempo, es una gran oportunidad para integrar a la comunidad
educativa en torno a una visin compartida que permitir plantear objetivos de
gestin escolar centrada en los aprendizajes, monitorear su implementacin y
encaminar a la IE hacia la entrega de un servicio educativo de mejor calidad. Este
proceso consta de cuatro etapas.
1 ETAPA (ACCIONALES INICIALES):
Esta etapa consiste en acciones de preparacin y organizacin que la IE debe
realizar previamente a la formulacin del PEI. Estas acciones requieren el liderazgo
del director para convocar y sensibilizar a la comunidad educativa respecto al rol
que corresponde a cada uno de sus miembros en la elaboracin del documento y la
importancia de contar con el PEI para el funcionamiento de la IE.
Cmo hacemos?
a) Revisin de orientaciones para la formulacin del PEI El equipo directivo y
el CONEI Ya que deben disponer el tiempo necesario para revisar las orientaciones
propuestas por el Minedu, de manera que puedan tener claridad acerca del proceso
de formulacin, sus objetivos, tiempos y recusos necesarios a fin de: Conocer el
sentido de la planificacin en la IE y el proceso de formulacin del PEI para difundirlo
entre los integrantes de la comunidad educativa. Decidir si es necesario realizar
adaptaciones al proceso de formulacin del PEI, segn el contexto de su institucin
educativa y las necesidades de las y los estudiantes. Preparar materiales o
estrategias de sensibilizacin de acuerdo con las caractersticas de la IE y el entorno
geogrfico y sociocultural.
b) Sensibilizacin a la comunidad educativa Mientras ms miembros de la
comunidad educativa (directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes,
madres y padres de familia) participen del proceso de elaboracin del PEI, mayor
compromiso se generar alrededor de los objetivos y metas trazadas. Por ello,
resulta fundamental informar permanentemente a la comunidad educativa,
utilizando diversos mecanismos (paneles informativos, comunicados, esquelas,
memorndum, situaciones de aprendizaje, escuela de padres, jornadas de reflexin,
Da de Logro, etc.) acerca de los alcances del proceso y las acciones previstas
resulta fundamental.
c) Conformacin de la comisin para la formulacin del PEI Elaborar el PEI
demanda un tiempo considerable, teniendo en cuenta las mltiples actividades que
se desarrollan en la IE, resulta conveniente contar con un equipo responsable que
dinamice y lidere el proceso.
Cada institucin educativa segn sus caractersticas y contexto conformar una
Comisin de Elaboracin del PEI (CPEI)4, liderada por el director (a) y con
participacin de los docentes5 . La CPEI ser responsable de elaborar el PEI,
asegurando la calidad de las diversas actividades y el resultado final. Se recomienda
que la CPEI est integrada por representantes de todos los miembros de la
comunidad educativa, tomando en cuenta sus caractersticas (niveles y grados que
atiende, nmero de secciones, docentes y estudiantes) y su dinmica institucional.
Asimismo, se sugiere que en la conformacin de la CPEI se incluya a
representantes de la comunidad educativa que tengan conocimiento sobre la IE, sus
caractersticas y su entorno; as como, en tcnicas de sistematizacin de
informacin y/o manejo de Office (Excel) para facilitar el llenado del Aplicativo de
apoyo a la formulacin del PEI.
d) Revisin del PEI anterior Se debe realizar la evaluacin del PEI anterior,
tanto de su formulacin, como de su cumplimiento y ejecucin. Una vez concluida
la revisin del documento, la CPEI definir si hay contenidos y/o informacin que
podran ser usados para la formulacin del nuevo PEI. Adicionalmente, esta revisin
les servir para evaluar, en general, cmo se ha venido realizando el proceso de
planeamiento en la IE.
La CPEI reflexionar acerca de las lecciones aprendidas del proceso de evaluacin
del PEI anterior y, con esta informacin inicia el proceso de renovacin del PEI de
la institucin educativa.
e) Elaboracin de cronograma de formulacin del PEI Para organizar el trabajo
de elaboracin del PEI, la CPEI, establece un cronograma de actividades,
considerando la temporalidad sugerida. Las actividades planteadas como parte de
la formulacin del PEI y que requieran la concurrencia de la comunidad educativa
se pueden considerar como reuniones pedaggicas en la calendarizacin del ao
escolar.
2 ETAPA (ANLISIS SITUACIONAL):
Es la etapa fundamental del planeamiento estratgico institucional debido a que
mediante este proceso se establece el reconocimiento de qu resultados ha venido
produciendo la IE, cul es el estatus de su funcionamiento, qu problemas y qu
causas se relacionan a lo encontrado, y cmo se vincula la IE con su entorno para
asegurar la entrega adecuada del servicio educativo de acuerdo con las
modalidades y niveles en los que atiende. El anlisis de las actividades de la IE
permite una comprensin integral de su funcionamiento. En este anlisis se
identifican las fortalezas y debilidades, se definen sus causas y posibles alternativas
de mejora y transformacin, as como se establece la vinculacin de la IE con su
entorno, todo ello influye en los resultados de la IE.
Cmo hacemos?
La institucin educativa deber reflexionar acerca de los resultados que ha obtenido
durante los ltimos tres aos, acerca de su funcionamiento y su vinculacin con el
entorno. De acuerdo con los siguientes procedimientos:
a) Anlisis de los resultados de aprendizaje y eficiencia interna en los
ltimos tres aos La CPEI debe contar con los siguientes insumos:
Aplicativo de apoyo a la formulacin del PEI Informe para docentes y
directores, de las evaluaciones censales (ECE) en las que particip la IE
durante los aos 2013, 2014, y 2015.
Actas Consolidadas de Evaluacin Integral de los aos 2013, 2014 y 2015.
Resumen estadstico que figura en el reverso del Acta Consolidada de
Evaluacin Integral.
Se trabajar con los siguientes datos:
Resultados de aprendizaje, informacin que refiere directamente a las
calificaciones, en evaluaciones estandarizadas (ECE) o no estandarizadas
(Actas Consolidadas de Evaluacin Integral), obtenidas por las y los
estudiantes en las reas curriculares. cmo hacer?
Resultados de Aprendizaje segn la Evaluacin Censal de Estudiantes
(ECE): Datos correspondientes a los niveles de logro obtenidos por las y los
estudiantes en las ECE correspondientes a los aos 2013, 2014 y 2015; que
figuran en los Informes para docentes y directores.
Resultados de Aprendizaje segn Actas Consolidas de Evaluacin Integral:
Datos referidos a las calificaciones obtenidas por las y los estudiantes segn
su nivel, grado y seccin, en las reas curriculares 27 Ministerio de
Educacin
Resultados de indicadores de eficiencia interna de la IE, aluden a la
matrcula, la promocin estudiantil, la repitencia, extraedad y abandono
escolar. Todos los datos sealados se ingresarn en el Aplicativo de apoyo
a la formulacin del PEI en las hojas correspondientes, de acuerdo con las
indicaciones. La informacin ingresada en el Aplicativo generar
automticamente grficos estadsticos, que le permitirn a la CPEI responder
a las interrogantes planteadas en las siguientes plantillas. La CPEI debe
identificar problemas relacionados a las respuestas de las preguntas de
anlisis, estableciendo cules son sus causas asociadas. Se sugiere no
consignar ms de dos causas asociadas por problema.
b) Anlisis del funcionamiento de la institucin educativa
Resultados de logros de compromisos de gestin escolar, La CPEI debe contar con
los siguientes insumos:
Planes Anuales de Trabajo correspondientes a los tres aos anteriores.
Aplicativo de apoyo a la formulacin del PEI.
 Las metas planteadas y las metas logradas de los tres ltimos aos, que
figuran en los Plane
La informacin ingresada en el Aplicativo permitir conocer el nivel de progreso de
cada compromiso, de modo que la CPEI podr responder a las interrogantes
planteadas en la siguiente plantilla . La CPEI debe identificar problemas asociados
a las respuestas, estableciendo cules son sus causas principales. Con relacin al
ejemplo sealado previamente, y considerando las caractersticas de la IE 1924
Teodoro Fernndez y los pasos a seguir para el anlisis del funcionamiento de la
IE, se obtuvo los siguientes resultados sobre el logro de sus compromisos de
gestin escolar: Anuales de Trabajo se insertarn en el Aplicativo
b. Anlisis de los procesos de la IE Para completar el anlisis del funcionamiento de
la IE, deben evaluarse sus procesos identificados, los cuales se presentan en la
siguiente tabla

c) Vinculacin de la IE con el entorno La CPEI deber completar la Plantilla de la

vinculacin de la IE con su entorno11. La institucin educativa y su quehacer
cotidiano forma parte de un contexto social, cultural, ambiental y econmico
determinado, por ello se analizar su vinculacin con el entorno circundante. Dicha
vinculacin permitir la identificacin de oportunidades y posibles aliados
estratgicos para la IE.
d)Diagnstico situacional de la IE La CPEI debe integrar la informacin obtenida
acerca de los Resultados de aprendizaje y eficiencia interna de la institucin
educativa, evaluacin del funcionamiento de la IE y vinculacin de la IE con su
entorno, mediante el llenado del Cuadro Diagnstico Situacional12. Para lo cual:
 Se trasladar al Cuadro Diagnstico Situacional los problemas y causas
asociadas identificadas en cada una de las Plantillas de conclusiones acerca
de los Resultados de la IE.
Luego, se trasladar la Plantilla de conclusiones respecto al Nivel de
implementacin de los indicadores de funcionamiento de la IE.
Se debe revisar el Cuadro obtenido e integrar a los problemas y causas de
la Evaluacin del Funcionamiento, las conclusiones sobre el Logro de
Compromisos de Gestin Escolar y las conclusiones respecto a la vinculacin
con el entorno, segn corresponda

3 ETAPA (IDENTIFICACION CON LA I.E.):

La identificacin hace referencia a las caractersticas y particularidades de la IE
que la hacen diferente a otras II.EE., y es construida de manera colectiva con los
miembros de la comunidad educativa. Es adems, la manera en que la IE
transmite su identidad, los principios que rigen su accionar y la imagen hacia
dnde quiere llegar, es decir, cmo quiere la IE ser percibida e identificada

Cmo hacemos?
Para elaborar la identificacin de la IE resulta necesario contar con la participacin
de todos los miembros de la comunidad educativa. Se sugiere aprovechar la
Jornada de Reflexin de la IE para realizar las actividades correspondientes.
Previamente, se deber preparar un espacio adecuado y sin interrupciones de
preferencia en las instalaciones de la IE as como contar con todos los materiales
necesarios y establecer las funciones y/o responsabilidades de los miembros de la
CPEI durante la realizacin de esta reunin.
a) Presentacin, revisin y validacin del Cuadro Diagnstico Situacional
La CPEI cuenta ya con el diagnstico situacional de la IE, sobre la base del
trabajo realizado en la etapa anterior. Es necesario ahora presentar a la
comunidad educativa estos avances y recoger sus opiniones y sugerencias
de mejora en beneficio de la gestin escolar, y asegurando el cumplimiento
de la finalidad de la IE. Se sugiere tener en cuenta las siguientes preguntas
orientadoras al momento de la socializacin:
El contenido del Cuadro Diagnstico Situacional refleja la realidad de la IE?
Existe algn elemento que aadir o eliminar? Por qu?
b) Elaboracin de la visin compartida Una vez presentado, revisado y
validado el Diagnstico Situacional deber elaborarse la visin compartida
de la IE. Previamente al inicio de esta actividad, la CPEI debe difundir en la
comunidad educativa la importancia y caractersticas de los principios de la
educacin y la visin del sector Educacin tomando en cuenta las siguientes
definiciones: Principios de la educacin La educacin peruana tiene al
estudiante como centro y agente fundamental del proceso educativo. Por ello
se han planteado los siguientes principios que orientan el quehacer de las
II.EE
Principios de la educacin
 c) Consolidacin de informacin general de la IE La CPEI deber
consolidar los datos bsicos de identificacin y contextualizacin de la IE.
Dicha informacin debe colocarse en el documento de manera ordenada.
4 ETAPA (PROPUESTA DE GESTIN ESCOLAR CENTRADA EN LOS
APRENDIZAJES):
Establecer los objetivos estratgicos y formular la Matriz de Planificacin que guiar
el quehacer de la IE durante los prximos 3 aos. La CPEI ya cuenta con el
Diagnstico Situacional validado por la comunidad educativa, as tambin, con la
visin compartida redactada, es momento de plantear la propuesta de gestin
escolar centrada en los aprendizajes, que concreta y orienta el funcionamiento de
la IE.
Cmo hacemos?
a) Objetivos de gestin escolar centrada en los aprendizajes Los objetivos
de gestin escolar centrada en los aprendizajes son los propsitos que
orientan la gestin escolar, lo que la institucin educativa se propone
alcanzar en los siguientes tres aos. Deben ser realistas, desafiantes y
congruentes (CEPAL 2011), orientando la planificacin de las actividades en
dicho periodo, proyectando en la matriz de planificacin a mediano plazo, las
metas e indicadores. Estos objetivos, de carcter estratgico, se orientan al
logro de la visin compartida en el mediano plazo. El planteamiento de los
objetivos es una tarea encabezada por la CPEI que debe involucrar a la
comunidad educativa, de esta manera, se genera compromiso y mayor
motivacin para realizar las tareas necesarias

Contenido: considera el curso de accin (verbo en infinitivo) a desarrollar

y el aspecto o condicin de la IE a trabajar para pasar de la situacin inicial a la
situacin deseada. Por ejemplo: Promover una cultura del cuidado de los
espacios y materiales de la IE.
 Estrategia: cmo se lograr el producto deseado, incluye las condiciones
necesarias. Ejemplo: a travs de diversas estrategias (jornadas vivenciales,
campaas de limpieza).
Finalidad: corresponde sealar el propsito que persigue la accin, es
decir, el objetivo. Ejemplo: para mejorar las condiciones de aprendizaje de los
estudiantes.
a) Formulacin de objetivos de gestin escolar centrada en los
aprendizajes: La CPEI traslada los problemas y las causas obtenidas
durante el Anlisis Situacional a la Plantilla de Formulacin de Objetivos9,
considerando las siguientes indicaciones:
Se define el problema a priorizar, es importante definir cul es el
problema ms urgente a solucionar? y que el problema elegido est
orientado al logro de aprendizajes.
Se determinan las causas asociadas cul es la causa que ms se
relaciona? teniendo en cuenta en lo posible que sea de una temtica
comn a ms de un proceso de funcionamiento de la IE.
Se establece el contenido del objetivo qu se va a mejorar/ transformar?
A partir de ello se elegir el verbo que definir el curso de accin del
contenido.
Luego se determina qu estrategias se utilizarn cmo se realizar el
contenido? Deben considerarse estrategias globales y no especficas, ya
que se trata de un objetivo estratgico a implementarse durante 3 aos.
Finalmente, se especifica la finalidad para qu vamos a mejorar o
transformar el contenido?
b) Taller de presentacin y validacin de la Propuesta de Gestin Escolar
centrada en los Aprendizajes Si bien la CPEI ya ha elaborado una
propuesta de objetivos y matriz de planificacin, resulta necesario recoger
los aportes de la comunidad educativa respecto a ello. Este paso se puede
desarrollar en un taller participativo con todos los actores educativos
involucrados, considerando la representatividad de cada uno
c) Redaccin y socializacin del PEI Para la redaccin del PEI se
sugiere utilizar un lenguaje claro y sencillo para que todos en la IE puedan
entenderlo y sea de fcil manejo, as como prctico y til para la gestin
escolar y su planeamiento. Por ello, no debe ser un documento extenso. Se
propone que el PEI, de acuerdo con la estructura presentada en el ANEXO
10, tenga entre 10 y 20 pginas. De igual modo, cabe mencionar que para
su redaccin debe contarse con todos los insumos antes sealados
debidamente sistematizados, analizados y consensuados con la comunidad
educativa. Para facilitar la redaccin se propone designar como responsables
a dos miembros de la CPEI. Sin embargo, todos los integrantes de la CPEI
debern, de igual manera, involucrarse en el proceso de redaccin del PEI
como personal de apoyo. El documento final del PEI es el resultado de un
proceso constante de reflexin sobre la mejora del funcionamiento de la IE y
brindar orientaciones para la implementacin de las actividades en el Plan
Anual de Trabajo y dems instrumentos de gestin escolar. Una vez
culminada la elaboracin del PEI se recomienda llevar a cabo la presentacin
del documento final en una reunin y/o asamblea de socializacin. Para ello,
la CPEI, liderada por el director de la IE:
Convoca a los docentes, madres y padres de familia, estudiantes y
otros actores de la institucin educativa para comunicar los objetivos,
alcances y actividades que contempla el PEI.
Resalta la importancia de la participacin, el compromiso de todos los
actores para el logro de los objetivos definidos es fundamental. Debe
reconocerse y saludarse la participacin de los asistentes del proceso
de formulacin del PEI, as como la responsabilidad en su
implementacin para alcanzar los objetivos que se estn trazando.
III. ANLISIS EN BASE A LAS FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Como parte prctica del desarrollo de la presente monografa proponemos el

anlisis del documento del PEI 2015- 2020 de la institucin educativa parroquial
Jnior Csar De Los Ros- Regin Callao.
 FASE DE
PLANIFICACIN ANLISIS
ESTRATGICA
FASE FILOSFICA
PRINCIPIOS Y Esta bien establecida en un marco axiolgico basado en
VALORES tres pilares :
INSTITUCIONALES. Institucin Educativa Parroquial.
Teniendo una clara definicin de ser una escuela catlica.
Con todo la tradicin y desafos que implica la doctrina
cristiana a lo largo de la historia y en la actualidad
Realidad de Emergencia Educativa
Atenta a la crisis educacional y ala crisis de valores
relativistas de la sociedad actual y a los desafos que
plantea el mundo tecnolgico y moderno.
Nueva evangelizacin.
Atenta a los desafos de poner a travs de la educacin el
evangelio de cristo es una sociedad chalaca con
mltiples problemticas, especialmente cundida por la
violencia y corrupcin.

MISIN En general cumple con las caractersticas sealadas por el

MINEDU, presenta en su enunciado en forma integral los
siguientes elementos:
Es corta , formulada en trminos simples y es directa.
Identidad y originalidad : Sentido de pertenencia a la iglesia.
Propsito claro e idealista : Expresado en su misin
tarea evangelizadora y educadora.
Configurada hacia el futuro : pues aspira a influenciar
a lo largo de toda la vida su pblico objetivo (niez,
juventud y familia).
.

VISIN Cumple satisfactoriamente con las condiciones de estar

proyectada al futuro, incluyendo aspiraciones posibles sobre
todo usando terminologa que tiene que ver con la tecnologa
y el mundo contemporneo en avance tecnolgico .
 Una falencia es la redundancia en usar muchos trminos
referidos a su identidad religiosa catlica.
FASE ANALITICA
ANLISIS INTERNO Existe un detallado anlisis de la situacin interna de la I.E, se
han identificado claramente las fortalezas y debilidades sobre
todo en los rubros de clima institucional y en los actores de
la ambiente operativo .
Se nota una ausencia de datos sobre el anlisis de los
recursos financieros, no se detallan tampoco datos sobre
investigaciones y desarrollo de planes innovadores.
ANLISIS El anlisis externo esta hecho de manera pertinente y
EXTERNO detallada. La I.E ha utilizado en el esquema de anlisis externo
, la estrategia de Afuera hacia adentro, o sea partiendo del
anlisis mundial, ha determinado la situacin nacional, la
regional , la local e incluso la situacin vecinal cercana.
Identifica tambin las amenazas y oportunidades de
analizando varios aspectos de la realidad externa de la I.E
tales como :
Cambio sociales
Sociedad del conocimiento
Utilidad y aplicacin del conocimiento
Desprecio de las humanidades
Desprecio de la fe cristiana y la religin
Desacralizacin, Descristianizacin y Crisis de
Fe
Crisis ambiental y de los ecosistemas
Realidad virtual: Crisis entre el ser y la apariencia
Nuevos modelos antropolgicos
Nuevas brechas generacionales y econmicas.
FASE
PROGRAMTICA
Los objetivos tanto el general como los especficos cumplen
OBJETIVOS con sealar una ruta hacia un estado que la institucin desea
para solucionar los problemas identificados. Expresan
correctamente la voluntad de accin y cambio que la I.E quiere
emprender

Objetivo General
Evangelizar por medio de un servicio educativo de calidad,
centrado en la persona divina y humana, con una propuesta
clara de gestin en planeamiento estratgico, una propuesta
curricular acorde a las nuevas necesidades de aprendizaje
donde se priorice las ciencias humanas y naturales, y
desarrollando un conjunto de actividades cvico- patriticas,
deportivas, culturales y artsticas, basadas en el dilogo y el
respeto mutuo.

Objetivos Especficos
Evangelizar con una propuesta pastoral definida en un
Plan Operativo para la Nueva Evangelizacin, que
incluya itinerarios formativos en la fe y de Iniciacin
Cristiana.
Iniciar un proceso de sensibilizacin, diagnstico y
autoevaluacin de la calidad educativa, construyendo
indicadores claros que permitan estandarizar todos los
procesos del servicio educativo.
Promover la interiorizacin y difusin del
personalismo cristiano como fundamento de las
propuestas de gestin, curricular y pastoral, en los
agentes educativos de la institucin.
Desarrollar un modelo de gestin institucional en el
planeamiento estratgico y desarrollo de competencias
laborales basado en el dilogo y respeto mutuo que
respondan a los nuevos tiempos.
Implementar una propuesta curricular basada en el
desarrollo de competencias y virtudes, respetando las
diferencias y la unicidad de la persona humana,
acorde a las actuales y nuevas necesidades de
aprendizaje.
Impulsar el amor a las ciencias humanas y a las
ciencias naturales, como medio de humanizacin a
favor de la defensa de la vida, el amor, la familia y la
sana sexualidad.
Desarrollar una propuesta tutorial y de orientacin de
los estudiantes y sus familias, centrada en la persona
humana, que busque el sano desarrollo integral en el
 respeto de las etapas del desarrollo y los ritmos de
aprendizaje.
Impulsar la participacin en actividades cvico-
patriticas y concursos que promuevan el deporte, la
cultura y el arte en general.
Desarrollar una gestin disciplinaria que se centre en el
amor a la persona, el servicio y el bien del prjimo, que
oriente, acompae y corrija toda conducta que rompa el
clima de armona y paz de la institucin educativa.

Debido a que los objetivos han sido formulados el 2014 antes

de la nueva propuesta de formulacin que hoy maneja el
MINEDU no estn hechos en base a la priorizacin de los
aprendizajes ni establecen los 6 compromisos que desde el
ao 2006 se piden.

FASE OPERATIVA
Diseo de En esta fase esta en funcin de los objetivos, se debe definir
estrategias cmo conseguirlos y trazar los planes de accin necesarios,
actividades y por medio de los siguientes pasos:
proyectos Toma de decisiones:
Trazar el Plan Estratgico a medio y largo plazo para
reducir debilidades, potenciar las fortalezas,
protegernos contra las amenazas y aprovechar las
oportunidades
Establecer los Planes Operativos para cada rea
funcional
Definir los sistemas de medicin y control para detectar
las desviaciones
Introducir las medidas correctoras apropiadas en
funcin de las desviaciones detectadas.
 Auscultando el PEI nos damos cuenta que la I.E . El Colegio
JCR ejecuta la fase operativa a travs de las obligaciones y
las funciones de los distintos componentes de la IE
explicitadas en los siguientes documentos:

Proyecto Curricular Institucional (PCI), Reglamento

Interno General y de Trabajo (RIG, RIT) , Manual de
Organizacin y Funciones (MOF), Manual de
Procedimientos Administrativos (MPA). stos otorgan
a la institucin su operatividad en base a lineamientos
que se deben ir cumpliendo a lo largo del desempeo
anual de los diferentes actores de la comunidad
educativa

La deficiencia que observamos es que loa fase operativa no

esta configurada en base ala estructura de plan estratgico
de contener estrategias , actividades y proyectos. Mas bien
sigue el esquema antigua de plan de accin , deberes de
funcin y cumplimiento de objetivos.

FASE
CUANTITATIVA
Formulacin de La construccin de indicadores de desempeo constituye la
indicadores quinta y ltima etapa del proceso de elaboracin del plan
estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de
impacto, resultado y producto.
Observamos que la estructura del PEI de la I.E JCR no tiene
estructurado este paso fundamental de la planeacin
estratgica . puesto que no ya indicadores de desempeo
de funciones ni tampoco indicares de logro de metas
alcanzadas, es decir no se cuenta con un sistema de
 medicin estratgica que contenga un conjunto de
indicadores relacionados a los objetivos.
Fijacin de metas Las metas en el sistema de elaboracin de PEI institucional
cuantificables estn dados en funcin a un estilo de planificacin ya superado
que consiste en evaluar los logros en base a volver a hacer
una anlisis situacional y de necesidades . En el planeamiento
estratgico actual ya no se utiliza esa forma de trabajo.
Puesto que se deben formular de antemano y como parte
del plan estratgico las metas de evaluacin de procesos y de
resultados .
Entonces no exite en en PEI de la I.E Junior Campos de los
Rios una formulacin de metas de evaluacin estratgica de
resultados
 APORTES

Las fase del planeamiento estratgico no se cumplen a cabalidad en el

del PEI 2015- 2020 de la INSTITUCIN EDUCATIVA PARROQUIAL
JNIOR CSAR DE LOS ROS- Regin Callao, puesto que las fases
operativa y cuantitativa no estn formuladas con las disposiciones del
planeamiento estratgico.

Las fase filosfica en la que se formulan la misin, la visin y los principios

y valores de la I. E si estn presentes en el documento analizado y
cumplen satisfactoriamente pues determinan claramente el rol
institucional, expresado en las declaraciones de visin, misin y en los
lineamientos generales de poltica y valores, as como tambin en el lema
institucional. adems se refleja ntidamente refleja la situacin futura
deseada para la Institucin.

Hay digresin entre el manual de gestin estratgica del MINEDU 2006

(MPE) que hasta hoy es el documento base de planeamiento estratgico
para el sector educacin, con el nuevo marco de formulacin de los PEI
institucionales 2017 . puesto que este ltimo documento se enmarca en
los enfoques de gestin escolar, estos hacen hincapi en que la gestin
de las II.EE. se sustenta en la gestin centrada en los aprendizajes, la
gestin participativa y la gestin por procesos; en cambio el Manual De
Planeamiento Estratgico MINEDU aun prepondera las fases
planeacin estrategias. Es necesario que las IIEE adecuen su procesos
de gestin y/o planificacin a ambas disposiciones sectoriales puesto que
en las dos instrumentos de gestin hay valiosas herramientas para una
adecuada y exitosa conduccin de una Institucin Educativa.
 El PEI 2015- 2020 de la INSTITUCIN EDUCATIVA PARROQUIAL
JNIOR CSAR DE LOS ROS- Regin Callao, debe ser reformulado
urgentemente, pues su estructura responde a un paradigma de gestin ya
casi superado . Hoy la gestin institucional exige la formulacin de un
PEI que centra en el funcionamiento integral de la IE para la mejora de
los aprendizajes, comprendiendo todos sus procesos y las funciones que
le corresponden dentro del sistema educativo par que principalmente se
alcance una mejora en la calidad del servicio educativo , muy venida a
menos en los resultados de las pruebas internacionales( PISA) y
nacionales ( ECE) que dan cuenta de la grave situacin
 CONCLUSIONES

La planificacin estratgica ha sido entendida como la determinacin de

un curso concreto de accin que se habr de seguir. Es una herramienta
indispensable que hemos de adquirir como buenos maestros, pues
planificar estratgicamente es una necesidad hoy ms que nunca en el
quehacer docente. Pues con ella se fijan principios orientadores y se
establecen secuencias de operaciones necesarias para alcanzar lo
esperado, con ella se precisan tiempos, costos y financiamientos
necesarios.

Planificar, sin duda, es una de las actividades caractersticas en el mundo

globalizado de hoy, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenmenos econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos y por supuesto
en el mundo educativo.

Con la planificacin se trata y se cree que se est planeando el futuro en

vez de padecerlo. No existir educacin de calidad en el Per sino
planificamos estratgicamente.

La planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a

travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos
cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando
escenarios en los que se busca finalmente obtener el mayor provecho
posible.
La planificacin no termina , sobre todo en educacin siempre habr
nuevos contextos por ello hay que panificar medidas de seguimiento que
permitan no slo evaluar el avance, sino sobre todo volver a planear
estratgicamente.
 Bibliografa

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Proyecto Educativo Institucional (PEI) Institucin Educativa Parroquial Jnior

Csar De Los Ros
2015.http://parroquialjunior.edu.pe/Junior_College_2015/DOC_GESTION_2015/P
EI2015.pdf
Unesco (2011) Manual de gestin para directores . 1era edicion . Representacin
de la UNESCO en Lima. Per