OBJETIVOS Y OPCIONES ESTRATGICAS

Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin, es

decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse
hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un

objetivo pierde detalle o apreciacin, no es til, simplemente porque no hay manera de
determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y visin
organizativa. Se debe tener en cuenta las siguientes particularidades:

Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un
perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son
la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
predominante en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establecen los grandes complementos de los recursos necesarios.
Las caractersticas de los objetivos estratgicos que tienen sentido y que necesitan
satisfacer varios criterios son:
a) Jerrquicos: Se refiere a que en toda organizacin no hay un solo objetivo sino que se
constituye una cadena de objetivos jerarquizados, donde los planteados a niveles
inferiores dan sustento a los superiores.
b) Cuantitativos: la tendencia moderna sugiere definir los objetivos por medio de
indicadores numricos que permitan apreciar con mayor objetividad los resultados
alcanzados.
c) Realistas: al momento de la definicin los objetivos deben ser viables, factibles de ser
alcanzables, y se fuesen muy soadores es probable que de antemano se pueda
entender que no se van a lograr, con lo cual se estara desalentando el logro de los
mismos.
d) Consistentes: los objetivos deben ser adecuados y armonizados con la visin y misin
previamente definidos, para que proporcione integracin a la direccin estratgica de la
organizacin.
e) Claros: se vuelve necesaria que los objetivos sean definidos con claridad, de forma
concreta y fcil de entender.
f) Comunicados: para cumplir con la realizacin de los objetivos es necesario que el
personal conozca cul es el desafo, motivo por el cual la difusin debe ser comunicada
oportuna y constantemente.
g) Motivadores: los objetivos deben proponer desafos, estimular a su realizacin para
que el personal se sienta impulsado y comprometido.
h) Utilitarios: los objetivos deben contribuir a la solucin o mejoras de las situaciones
administrativas, a efectos de tornar ms eficiencia a la organizacin.
i) Decisorios: al momento de la definicin, los objetivos deben ser claves para la
generacin de valor, contribuyendo a la sustentabilidad del negocio.
j) Operacionales: los objetivos deben ser trabajados da a da, teniendo en cuenta los
recursos organizacionales, los sistemas de trabajo, etc. Deben permitir lograr los
resultados previstos.
Principios bsicos para formulacin de objetivos
Primero, los objetivos corporativos se someten siempre a la visin y misin de la
organizacin.
Segundo, deben ser concretos, realistas y coherentes con la visin de la organizacin. A
la hora de redactar los objetivos se requiere acopio de informacin, ya que un objetivo en
definitiva es la base sobre la que se afianzar la direccin estratgica de la organizacin.
Por tanto expresado en forma ambigua o poco clara nunca facilitar la solidez y la
armona del plan. La esencia de todo objetivo es solucionar un problema de la
organizacin para sacar rendimiento de una oportunidad de mercado.
Otro aspecto importante es que los objetivos deben estar sustentados sobre condiciones
o hiptesis de partida o escenario que se hayan contemplado en el anlisis de la
situacin. Donde todo plan estratgico conlleva a que no es fcil analizar el pasado ya
que resulta complicado analizar la situacin del presente y constituye todo un reto prever
situaciones del futuro.
En el orden operativo, para una buena redaccin de los objetivos organizacionales son:
Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o logro (aumentar,
diagnosticar, evaluar, consolidar, etc), propone un solo resultado clave a lograr y un
plazo de ejecucin (cierta flexibilidad).
Siempre debe ser coherente con los recursos que dispone la organizacin.
El objetivo establece el qu y el cundo mas que el cmo y el por qu.
El objetivo es consecuente con las polticas y prcticas bsicas de la organizacin.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables, pero con la dureza necesaria del
que persigue ser el mejor.
Los objetivos se registran y se comunican por escrito a los responsables de reas
funcionales para su elaboracin, tratando por ello que sean fcilmente
comprensibles por todos.
En la medida posible, deben ser extendidos a toda la organizacin.

Ejemplos de objetivos estratgicos de una empresa

Incrementar el valor econmico de la empresa
Incrementar la cifra de ventas en las lneas de negocio
Fidelizar al cliente
Incrementar la rentabilidad
Ofrecer al cliente una amplia gama de productos y servicios excelentes
Mantener y mejorar la reputacin (popularidad) de marca
Alcanzar la excelencia en la gestin de compras
Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida
Estos objetivos, junto con aquellos que son an ms especficos (objetivos a corto plazo,
componentes esenciales de los planes de accin), son crticos en la implantacin de la
estrategia elegida por la organizacin.

OPCIONES ESTRATGICAS
Para generar opciones estratgicas puede utilizarse como herramienta la Matriz FODA.
Una opcin estratgica como camino y una ruta. Debe recordar que una opcin
estratgica es de mucha importancia tal que comprometa los recursos de la organizacion
de una manera fundamental. Existen dos errores comunes en esta etapa del anlisis
estratgico:
a) Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratgico.
b) Continuar mediante proceso seguro y no apreciar alternativas u opciones concretas.
El xito en esta etapa depende de que el equipo que realiza el anlisis sea creativo,
diverso, reflexivo e intuitivo.
Para identificar opciones estratgicas se deben establecer metodologas como:
1.- Alternativas estratgicas: es una de las metodologas ms tradicionales que consiste
en identificar caminos mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias
para alcanzar segn su visin y por tanto un desempeo exitoso en el mercado.
2.- Anlisis vectorial (direccin, magnitud) de crecimiento: el anlisis vectorial de
crecimiento examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de
mercado de la organizacion; donde una anlisis sistemtico de la estructura de mercado
revela las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no explotados.
3.- Anlisis del portafolio competitivo: se basa en el concepto de la curva de
experiencia resalta la importancia de la participacin relativa (coherente) de una empresa
en el mercado, se examina en esta metodologa cada producto para determinar qu
mezcla de portafolio facilita el logro ms eficiente y eficaz de los objetivos.

Cmo seleccionar las mejores opciones estratgicas?

Para seleccionar las mejores opciones en una planeacin estratgica debe filtrarse la
informacin obtenida en las matrices de PCI (perfil de Capacidad interna) y POAM (perfil
de las oportunidades y amenazas en el medio), por otras dos matrices llamadas Hoja de
Trabajo o de niveles y de Impacto o FODA. Estas dos permitirn seleccionar los
elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz FODA de donde se
crearn acertadas estrategias.

Evaluacin de Opciones Estratgicas

Para determinar las opciones estratgicas o acciones alternativas viables se utiliza la
matriz cuantitativa de planificacin estratgica llamada Matriz de Evaluacin de Opciones.
La forma de utilizar la matriz es la siguiente:
1. Se escoge un nmero de opciones que desea considerar en la evaluacin. Se sugiere
entre 2 a 5 opciones. Se debe identificar con una letra o coloca un nombre corto en el
encabezado de las columnas: Opcin Estratgica A, Opcin Estratgica B, etc.
2. Se escribe las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que identific en las
matrices EFE y EFI.
3. En la columna Calificacin, se escribe el valor que se le otorga en las matrices EFE Y
EFI, entre 1 y 4, conforme a la tabla siguiente:

4. Para trabajar cada opcin estratgica, se procede del siguiente modo: en la columna
Grado de Adecuacin, se debe indicar un nmero entre 0 y 4 que indique el grado de
dicho factor (oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad) que favorece a la opcin.

5. En la columna puntaje, se coloca el valor que resulte de multiplicar la calificacin por el

grado de adecuacin.
6. Se suma los puntajes de la columna y se obtiene el puntaje total de la Opcin, un valor
que indica el grado de atractivo de la opcin.
7. Se proceda con la siguiente opcin estratgica.
8. Una vez que haya terminado con todas las opciones, se compara los valores
resultantes.
9. La mejor opcin es la que obtenga el mayor valor.
 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a muchas atribuciones e
influencias identificadas en el anlisis estratgico.

Permite definir la estrategia, para conseguir los objetivos estratgicos. La formulacin de

la estrategia parte del establecimiento y revisin de: misin, visin y valores de la
organizacin por parte de la alta direccin. A partir de estas declaraciones, la direccin
establece las que constituirn los objetivos, metas de la organizacin.
La determinacin de la estrategia requiere asimismo de la consideracin de qu opciones
prefieren tanto el jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las
consideraciones econmicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen
influencia sobre la eleccin final de propsitos.

Criterios para desarrollar una buena estrategia

Proceso de formulacin de estrategias organizacionales

El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia, la evaluacin y control de la
misma.
La Planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores
estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al
evaluar sus resultados. Estos pasos son:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios o condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados o bien suponen un
peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la organizacin.
3.- Anlisis interno. Con este anlisis se pretende determinar qu recursos y capacidades
tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la
misin como los objetivos preestablecidos son capaces de ser alcanzados segn el
contenido del anlisis.
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para el logro de
los objetivos en funcin de las actividades o acciones de la empresa.
6.- Implantacin de la estrategia.
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
se ha conseguido los objetivos planificados.

Las estrategias para la iniciativa de la organizacin debe cumplir diversos criterios como:
Da una direccin general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y
habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria
general sin establecer una direccin en particular (p. Ej. usando un programa
especfico de entrenamiento de habilidades).
Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia
de recursos y bienes actuales. Tambin aprovecha nuevas oportunidades que
surge paralelo a los negocios para el desarrollo econmico.
Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas
importantes, la resistencia (incluso la oposicin) es necesaria. Sin embargo, las
estrategias necesitan no proporcionar una razn para que los oponentes ataquen la
iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados y convencen a los competidores.
Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben
conectar la intervencin con aquellos que sern beneficiosos. Por ejemplo, si la
misin de una iniciativa es que las personas consigan trabajos decentes, las
estrategias (aportando educacin y entrenamiento en habilidades, creando
oportunidades de trabajo, etc.).
Hace progresar la misin? Tomadas juntas, las estrategias parecen hacer una
diferencia acerca de la misin y los objetivos? Si la meta es reducir un problema
como el desempleo, las estrategias son suficientes para hacer una diferencia en
las tasas de empleo?.
Por qu desarrollar estrategias?
Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar los esfuerzos y comprender de
cmo se va a conseguir que esto se haga. Mediante ello se puede lograr las siguientes
ventajas:
Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surgen;
 Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
Uso del tiempo, energa y recursos ms eficiente.
El diseo de estrategias requiere la evaluacin y anlisis de los problemas, la
identificacin de soluciones y la elaboracin de planes de accin para el cambio. Para ello
es fundamental contar con la participacin de los agentes interesados, tanto de aquellos
que influyen en las polticas, programas y actividades de desarrollo.

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza
administrativa, determinado el propsito, es posible movilizar los recursos de la empresa
con objeto de lograr su realizacin. Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo
personal es importante y en algunos casos decisivo.
La implementacin de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas
para ejecutar un plan estratgico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las
estrategias y las polticas se ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos
y procedimientos.
Una implantacin ineficaz o deficiente puede hacer que una adecuada decisin
estratgica se vuelva ineficaz o como responsable de muchos fracasos estratgicos; es
importante examinar el proceso de implantacin para valorar las ventajas de las opciones
estratgicas al alcance de la organizacin.
Para iniciar el proceso de implementacin, los diseadores de la estrategia deben tomar
en cuenta estas cuestiones:
Quines son las personas que ejecutarn el plan estratgico?
Qu se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva direccin
deseada?
Cmo trabajarn todos juntos para hacer lo que se requiere?
Se encuentran algunos indicios o problemas al intentar implantar las estrategias, las
cuales son:
1. La implementacin requiere ms tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgen importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y la crisis desvan la atencin de la implementacin.
5. Los trabajadores involucrados no tienen las capacidades suficientes para desempear
sus trabajos.
6. Los trabajadores de niveles inferiores tienen una capacitacin inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y direccin inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementacin se definen en forma deficiente.
10. El sistema de informacin vigila las actividades de manera inadecuada.
La implementacin de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de
nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas
actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

Programas
El propsito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la accin. Una
manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos programas en una
organizacin es mediante la comparacin de las actividades y los programas propuestos
con las actividades y los programas en curso.
Presupuestos
Despus de desarrollar los programas, se comienza con el proceso de presupuestacin.
La planificacin de un presupuesto es la ltima verificacin real que una empresa realiza
sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se podra
considerar como elemento importante donde cada empresa se plantea de diferente
manera su estrategia para seguir durante un perodo de tiempo determinado.
Procedimientos
Despus de aprobar el programa y presupuesto se deben desarrollar procedimientos.
Donde los procedimientos operativos estndar (SOP) por lo general detallan las diversas
actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una empresa.
Las rutinas organizacionales en los procedimientos son los medios principales por los que
las organizaciones logran gran parte de lo que hacen?.
Despus de desarrollar los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia. Por ejemplo, una empresa que sigue
una estrategia competitiva de diferenciacin dirige su fuerza de ventas de manera ms
eficiente que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo.
Logro de sinergia (unin, asociacin)
Una de las metas a lograr en la implementacin de la estrategia es la sinergia entre las
funciones y las unidades de acciones. Por esta razn, las organizaciones se reorganizan
comnmente despus de una ventaja. Segn Goold y Campbell, la sinergia ocurre en una
de seis formas:
Conocimiento compartido: las unidades combinadas se benefician con frecuencia del
conocimiento o las destrezas compartidas, lo cual implica un apalancamiento de
competencias centrales.
Estrategias coordinadas: la alineacin de las estrategias de dos o ms unidades de
accin proporcionan a una organizacin una ventaja significativa por medio de la
reduccin de la competencia entre las unidades y el desarrollo de una respuesta
coordinada a competidores comunes (estrategia horizontal).
Recursos tangibles compartidos: en ocasiones, las unidades combinadas ahorran dinero
al compartir recursos, como una instalacin de manufactura o un laboratorio de I+D
comn.
Economas de escala o alcance: la coordinacin del flujo de productos o servicios de una
unidad con los de otra reduce el inventario, aumenta la capacidad de utilizacin y mejora
el acceso al mercado.
Poder de negociacin comn: las unidades combinadas pueden integrar sus compras
para ganar poder de negociacin sobre proveedores comunes con el propsito de reducir
los costos y mejorar la calidad. Lo mismo se puede hacer con distribuidores comunes.
Creacin de nuevas acciones: el intercambio de conocimientos y destrezas facilita la
creacin de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas
unidades y combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas conjuntas entre
unidades de acciones internas.
Cmo se implementar la estrategia?
Antes de que los planes se conduzcan al desempeo real, una empresa debe estar
organizada apropiadamente, los programas deben estar asignados con el personal
adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados.
Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerir probablemente cierto tipo de
cambio en la estructura de la organizacin y en el tipo de destrezas necesarias para
puestos especficos. Por lo tanto, los administradores deben examinar de cerca la
estructura de la empresa para decidir qu cambios se deben efectuar, si es necesario
realizar alguno, en la manera de llevar a cabo el trabajo.
Segn Chandler, los cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura, despus de
ser llevada demasiado lejos, fue la causa de ineficiencias que adquirieron caractersticas
demasiado dainas como para sobrellevarlas. Por lo tanto, Chandler propone la siguiente
escala como una secuencia de lo que ocurre:
1. Se crea una nueva estrategia.
2. Surgen nuevos problemas administrativos.
3. El rendimiento econmico disminuye.
4. Se inventa una estructura adecuada.
5. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
La estrategia, la estructura y el ambiente necesitan alinearse estrechamente; aunque se
acepta que la estructura organizacional debe variar ante diferentes condiciones
ambientales, las cuales, a su vez, afectan la estrategia de una organizacin, no existe un
acuerdo sobre un diseo organizacional ptimo.
Errores comunes
Un error muy comn en la implementacin estratgica es el hecho de no desarrollar
sentido de identificacin en el proceso. La falta de comunicacin y un plan que involucre
demasiadas cosas y obstculos comunes. A menudo la implementacin estratgica es
demasiado inconsistente, con poco significado concreto y potencial, que a veces es
presentada sin maneras de seguir su progreso. Muchas organizaciones frecuentemente
dirigen la implementacin anualmente, generando que la gerencia y los trabajadores se
ocupen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstculo es el
hecho de no responsabilizar a los trabajadores en varios aspectos del plan o no brindarles
el poder suficiente para realizar cambios con autoridad.

Liderazgo en el proceso de implantacin

Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia es la
eficiencia con la cual la gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el
liderazgo de diversas maneras. La manera como los directivos dirigen la tarea de
implantacin tiende a estar en funcin de:
a) Su experiencia y conocimiento acumulado en la organizacin;
b) Si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo;
c) Su red de relaciones personales en la organizacin;
d) Sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y de solucin
de problemas;
e) La autoridad que se les ha otorgado;
f) El estilo de liderazgo con que se sienten cmodos; y
g) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempear para que se hagan
las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia
es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades
estratgicas de la organizacin, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico
necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de cualquier conducta
adecuada que se necesite cambiar, los recursos financieros, la configuracin de las
relaciones personales, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el
rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la
cultura y el clima laboral generalizado por la organizacin.
 EL CONTROL ESTRATGICO
El control es reconocido como la funcin integradora de la gestin; sin embargo en la
prctica empresarial institucional es la parte a la cual menor atencin tienen, donde a
menudo los directivos tienen una visin muy limitada en qu consiste el control
estratgico.
El control estratgico proporcionar las herramientas de control, que permiten traducir las
grandes estrategias de la organizacin segn los comportamientos operativos de cada
uno, a travs de la eleccin apropiada de reglas por las siguientes razones:
Hace referencia a la eleccin de la forma de implementar la estrategia.
Establece los criterios que definen una buena actuacin estratgica.
Desencadena el proceso de formulacin de una nueva estrategia o la
determinacin de mejores medios para su implementacin.
Permite valorar y accionar le logro de la estrategia trazada en la organizacin.
Se debe centrar sobre las hiptesis fundamentales en la que se basa la estrategia.
El control estratgico requiere que las organizaciones establezcan una clara comprensin
de cmo se divide la responsabilidad estratgica entre los diferentes niveles
organizativos, donde hay que precisar que existen algunas lneas directrices generales
para disear sistemas de control estratgicos, entre las que se encuentran:
Distinguir los distintos niveles de control. El control debe llevarse a cabo en tres
niveles: estratgico, tctico y operativo. Al referirse al nivel estratgico, considera
que la alta direccin deber ocuparse en definir las polticas; asignar recursos a los
niveles inferiores, como medio clave para influir en el equilibrio de la organizacin.
Crear centros de responsabilidad. La complejidad del cambio estratgico
normalmente requiere la subdivisin del control dentro de la organizacin,
resultando importante que las personas entiendan claramente lo que se espera de
ellas. Esto implica otorgar autoridad a estos centros de responsabilidad para
disear y ejecutar el proceso de control sobre la base de indicadores.
Enfoque tradicional del control estratgico. Se caracteriza por ser secuencial:
1. Se formulan estrategias y la alta direccin establece las metas a alcanzar
2. Las estrategias se implantan
3. E nivel de desempeo alcanzado se compara con los objetivos previamente
establecidos.
Enfoque moderno del control estratgico. Este tipo de control acta como termostato
con sentido comn para decidir la temperatura actual de acuerdo a la realidad deseable.
En este aprendizaje de doble rizo, el entusiasmo de que parte la organizacin es de
acuerdo a sus objetivos y estrategias. Las interrelaciones entre la formulacin de la
estrategia, implantacin y control son altamente interactivas tal como se muestra en el
cuadro:
Todos los sistemas de control modernos deben poseer cuatro caractersticas para ser
eficaces:
1.- Deben centrarse en aquella informacin continuamente cambiante, que la alta
direccin considere como importancia estratgica potencial.
2.- La informacin es lo suficientemente importante como para requerir una atencin
regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la
organizacin.
3.- Los datos y la informacin generada por el sistema de control, se interpretan y
discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores y subordinados.
4.- El sistema de control moderno es un catalizador crtico para un debate permanente
sobre los datos profundos, los supuestos de partida y los planes de accin.
Atencin del control estratgico
La atencin del control estratgico es, tanto sobre aspectos internos, como externos;
estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atencin se centra
tanto en el macro y microambiente de la organizacin. Las fuerzas del macroentorno
deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen
impactos sobre la organizacin. En este aspecto el control se dirige a la modificacin de
las operaciones de la organizacin para auto defenderse de las amenazas externas y
aprovechar las oportunidades. En el caso del control interno se adoptan criterios similares
al anterior, pero se dirige a emplear al mximo de capacidad de las fortalezas y minimizar
las debilidades.
En las operaciones internas estn: monitoreo y /o evaluacin de la estrategia (formulacin
e implementacin) para realizar algunas correcciones de ser necesario.
Estndares del control estratgico
El Control a travs de la medicin del desempeo multinivel: se establece y se mide los
estndares individuales, funciones, sistemas, factores claves de xito y reas de
resultados claves. En el nivel individual se controla el desempeo sobre los objetivos
individuales para contribuir al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de
xito y rea de resultado clave.
Los pasos para realizar el control estratgico