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Stabsstelle 04

Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung

Ziel Orientierte Projekt Planung ZOPP


Eine Orientierung fr die Planung bei neuen
und laufenden Projekten und Programmen
GTZ-P-FORM 21-11-2d

Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Dieser Text wurde im Auftrag der Stabsstelle
04 vom Projektteam Stefan Helming und
Michael Gbel zusammengestellt. Dank
sei den vielen Mitarbeitern und Freunden,
die mit konstruktiven Hinweisen geholfen
haben.

Impressum
Herausgeber:
Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Stabsstelle 04
Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung
Dag-Hammarskjld-Weg 15
65760 Eschborn
Text:
Stefan Helming, Michael Gbel
Layout :
Stefan Mmpfer - grafic works -, 60316 Frankfurt
Titelbild:
Das Titelfoto wurde uns vom Projekt
Urban Development through Local Effects (udle), Nepal,
freundlicherweise zur Verfgung gestellt.
Druck:
Roetherdruck, 64295 Darmstadt
August 1997
Das Projektmanagement der GTZ

PCM Orientierungs-
Leitfaden rahmen

n d v e r s t ndn
ru is
G

Formate Methoden
Angebotsleit
Gutachterric
Berichtersta

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BMZ-Auftrge PFK

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PRA

Im Orientierungsrahmen fr die Durchfh- in ihrer langjhrigen Erfahrung aufgebaut


rung von Vorhaben der deutschen Tech- hat. Der Text verweist auf eine Reihe von
nischen Zusammenarbeit durch die GTZ Methoden und Techniken, die fr zielorien-
hat die Geschftsfhrung Aufgaben und tierte Projektplanung eingesetzt werden
Rolle der GTZ verdeutlicht und die Mitar- knnen. Diese sollen in einer eigenstndi-
beiter und Mitarbeiterinnen zu einem fle- gen Broschre nher beschrieben werden.
xiblen Vorgehen ermutigt. Parallel verffentlicht die GTZ eine
Der Leitfaden Project Cycle Manage- weitere Broschre mit dem Titel Wege zur
ment (PCM) und Zielorientierte Projektpla- Zusammenarbeit Wie funktioniert das F-
nung (ZOPP) beschreibt innerhalb dieser Verfahren? Darin werden das mit dem BMZ
Orientierung, nach welchen Grundstzen vereinbarte Verfahren fr die Technische
die GTZ ihre Beitrge fr die Zusammen- Zusammenarbeit und daraus abgeleitete
arbeit plant und steuert. Ablufe im Unternehmen und mit den
Die vorliegende Broschre erlutert Partnern dargestellt.
die Zielorientierte Projektplanung (ZOPP).
ZOPP ist das Instrument der GTZ fr Pla-
nung. Es ist durch ein Qualitts- und Proze-
verstndnis gekennzeichnet, das die GTZ

1
Vorwort

Das Krzel ZOPP steht seit vielen Jahren in der alle nur denkbaren Planungsfragen
fr Zielorientierte Projektplanung. Es ist ein erlutert sind. Mitdenken ist gefragt. Sie
Markenzeichen der GTZ fr partizipatives, folgt auch nicht dem Anspruch, das letzte
an den Bedrfnissen der Partner und Ziel- Wort zum Thema Planung zu sprechen. Im
gruppen orientiertes Vorgehen bei der Pla- Gegenteil: Wenn wir den Text in den nch-
nung geworden. sten Jahren aufgrund Ihrer Erfahrungen
Die ZOPP-Leitfden sind fast 10 Jahre und neuen Ideen fortschreiben knnen,
alt und nicht mehr aktuell. Viele Rahmen- hat er seinen Zweck erfllt.
bedingungen haben sich seitdem verndert. Wir wnschen allen Mitarbeitern im
1989 wurde die Zentrale regionalisiert und In- und Ausland Erfolg bei der Anwen-
der Bereich Planung und Entwicklung ge- dung.
schaffen. Derzeit dezentralisiert das Unter-
nehmen die Managementverantwortung und
flexibilisiert interne Ablufe. Die GTZ will Franziska Donner
selbstverantwortliches Handeln der Mitar- Leiterin der Stabsstelle
beiter auf allen Ebenen frdern. Das gilt Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung
auch fr die Projektplanung als fortlaufende
Managementfunktion. Hier sind vor allem
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den
Einsatzlndern angesprochen, zusammen
mit ihren Partnern. Natrlich erhalten sie
volle Untersttzung aus der Zentrale.
Die vorliegende Orientierung stellt
keine neuen Theorien zur Projektplanung
auf, sondern beschreibt die flexible Anwen-
dung der ZOPP im Rahmen des Project
Cycle Management (PCM) der GTZ, wie sie
im Unternehmen lebt. Wir verwenden den
Begriff ZOPP heute in einem etwas er-
weiterten Sinn: Er bezeichnet nicht mehr
eine bestimmte Abfolge von verbindlich
festgelegten Schritten und vorgeschriebe-
nen Methoden. ZOPP soll vielmehr als das
Planungsverstndnis der GTZ begriffen
werden. ZOPP soll verdeutlichen, welche
Planungsqualitt die GTZ anstrebt, und da-
bei offenlassen, welche Methoden sich fr
einzelne Planungsschritte am besten eig-
nen.
Die Broschre gibt Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern der GTZ eine Orientie-
rung fr die Planung bei neuen und laufen-
den Projekten. Sie ist kein Rezeptbuch,

2
Inhalt

1 DER PLANUNGSPROZESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Die Zusammenarbeit im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Was ist Planung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Komplexe Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 ZIELE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Warum Zielorientierung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Anforderungen an Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Zielkategorien in der Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Entwicklungspolitische Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Oberziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Entwicklungsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Praktischer Umgang mit Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3 SITUATIONSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Beteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Probleme und Potentiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 Das Projektumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 PROJEKTSTRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Ergebnisse und Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Aktivitten und Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Risiken und Annahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 VERANTWORTLICHKEITEN UND ROLLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6 ORGANISATION DES PROJEKTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7 PARTIZIPATION UND WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22


7.1 Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

8 DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

ANHANG 1: LITERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3
DER PLANUNGSPROZESS

1 Der Planungsproze

1.1 Die Zusammenarbeit Meist arbeiten wir in einem Projekt mit


im Projekt mehreren solcher Partner zusammen. Unter
Zielgruppen verstehen wir die Leistungs-
Die Technische Zusammenarbeit hat in der empfnger unserer Partner.
Regel folgende Grundstruktur: Die GTZ er- Dieses Modell gilt im Prinzip fr alle
bringt Leistungen fr Part- Projekttypen egal, ob die Partner staatli-
Zusammenarbeit auf ner, die ein Entwicklungs- che Behrden, Banken, Verbnde oder son-
drei Ebenen: GTZ projekt durchfhren wollen. stige nichtstaatliche Organisationen sind
Partner Zielgruppen Dieses Projekt hat Zielgrup- oder ob die Zielgruppen aus Menschen in
pen, die ihre Situation ver- einem Dorf oder Wirtschaftsunternehmen
bessern wollen. Die Partner haben die Ver- bestehen. Sogar wenn wir Nothilfe in einer
antwortung fr ihr Projekt. Die GTZ Krisenregion leisten, gilt das Grund-
bernimmt Verantwortung, das Pro- modell wenngleich die GTZ hier
jekt so zu untersttzen, da die Jeder Plan oft die Funktion von Partnerorga-
angestrebte Entwicklung bei den ist falsch. nisationen mit bernimmt und
Zielgruppen eintreten kann. Die- Wenn man ihn Leistungen fr Zielgruppen
se Grundstruktur ist im Drei- nmlich direkt erbringt.
Ebenen-Modell dargestellt (siehe rckblickend Gesellschaftliche Gruppen
Grafik 1) betrachtet sind selten homogen. Sie unter-
Unter Partnern verstehen wir scheiden sich z. B. nach ihren wirt-
diejenigen Organisationen oder Arbeitsein- schaftlichen Interessen und ihrem sozialen
heiten, mit denen wir direkt zusammenar- Status. Es ist Aufgabe unserer Partner, die
beiten. Sie sind die Kunden unserer Bera- Sichtweisen ihrer Leistungsempfnger diffe-
tung, die Empfnger unserer Leistungen. renziert in den Planungsproze einzubrin-

Entwicklungsproze

zuknftige Situation/
Ausgangssituation Handeln der Zielgruppen angestrebte Verbesserung
(Selbsthilfeproze) (Entwicklungsziel)

Projekt/Programm
der Partnerorganisationen

Grafik 1:
Das
Drei-Ebenen-
Leistungen der TZ
Modell

4
DER PLANUNGSPROZESS

gen und sie so zu Handelnden zu Die Partnerorganisationen sind aus


machen. Denn Projekte sind er- der Perspektive der Geldgeber
fahrungsgem nur dann erfolg- Planen Mittler zwischen ihnen und
reich, wenn sie an eigenen An- ist der Ersatz den Menschen in den Partner-
strengungen der Zielgruppen des Zufalls durch lndern, die durch TZ begn-
ansetzen. Diese Perspektive ein- den Irrtum stigt werden sollen. Die Partner-
zunehmen, sollten wir in der GTZ organisationen sind die Leistungs-
unsere Partner ermutigen und bef- empfnger der GTZ.
higen. Ihre Orientierung auf Zielgruppen Partnerschaftlichkeit heit, Partnerorganisationen
bestimmt, ob Partnerorganisationen fr die das Gegenber ernstzuneh- sind Mittler
Zusammenarbeit geeignet sind. Ein Bera- men und zu respektieren. zwischen Geldgebern
tungsdienst, der nicht wissen will, was seine Wenn wir unseren Partnern und Zielgruppen
verschiedenen Kundengruppen nachfra- das Gefhl geben, sie seien
gen, kann nicht gefrdert werden. Der nur Durchgangsstation, dann entziehen wir
Wille und die Fhigkeit unserer Partner, uns die Basis fr eine gute Zusammenarbeit.
mit ihren verschiedenen Zielgruppen in Grafik 2 stellt unterschiedliche Leistungs-
einen konstruktiven Dialog zu treten, ist ketten vereinfacht dar, die in der TZ mg-
ein wichtiges Kriterium fr die Auswahl lich sind. BMZ und GTZ blicken aus zwei
von Partnern. Perspektiven auf dieses System: Das BMZ
Die deutsche EZ wird weitgehend aus seiner entwicklungspolitischen Gesamt-
durch Steuern finanziert. Sie unterliegt po- sicht, die GTZ als Dienstleister in einer
litischen Zielen und Vergabekriterien sowie Struktur von Akteuren, die ihrerseits Lei-
ffentlicher Rechtfertigung und Kontrolle. stungen erhalten und bereitstellen
Vorrangige entwick- Jedes Projekt hat Zielgruppen, nm-
Entwicklungs- lungspolitische Ziele lich die Leistungsempfnger der Organisa-
zusammenarbeit der Bundesregierung tionen, die das Projekt durchfhren. Je
unterliegt politi- sind, Armut und so- nach Projekttyp sind die Endnutzer in der
schen Zielen und ziale Ungerechtigkeit Leistungskette direkt Teile der armen
ffentlicher zu bekmpfen, die Bevlkerung, zum Beispiel Bewohner
Kontrolle Umwelt und natrli- stdtischer Elendsviertel. Oft sind die
che Ressourcen zu direkten Zielgruppen eines Projekts mit
schtzen und die Situation von Frauen zu diesen Endnutzern nur ber mehr oder
verbessern. Die Steuerzahler erwarten, da minder lange Wirkungsketten verbunden,
Entwicklungshilfe die Lage der Menschen zum Beispiel wenn es um den Aufbau
in den Partnerlndern verbessert. einer Handwerkskammer geht, die die
In diesem Sinne erteilt das BMZ der Interessen der Kleinbetriebe vertritt, oder
GTZ Auftrge. Analoges gilt fr die Finan- um eine Umweltverwaltung. Auch in die-
ziers im Drittgeschft. Nicht die funktio- sen Fllen mu ersichtlich sein, welcher
nierende Berufsschule, sondern da die Ab- Nutzen dadurch fr die arme Bevlkerung
solventen Jobs bekommen, ist relevant. Ob entstehen soll. Manahmen zur Armutsbe-
eine Wasserwirtschaftsverwaltung effizient kmpfung sollen die produktiven Fhig-
und fachlich sauber arbeitet, interessiert keiten und schpferischen Krfte der
auerhalb der Fachwelt niemanden, aber Armen frdern und sie in die Lage verset-
gerechter und kologisch nachhaltiger Zu- zen, durch eigenstndiges Wirtschaften
gang zu Wasser ist entwicklungspolitisch die Grundlagen fr ihren Lebensunterhalt
frderungswrdig. Nicht der Beratungs- zu schaffen. Im Vordergrund stehen dabei
dienst zhlt letztlich, sondern der hhere strukturelle Reformen von Wirtschaft und
Lebensstandard der Bevlkerung. Gesellschaft.1

1 Entwicklungspolitische Konzeption des BMZ, Oktober 1996, Seite 5

5
DER PLANUNGSPROZESS

BMZ

Vor allem
Arme als
Mittler Zielgruppen
politische Ziele
und
Vergabekriterien Beispiel:
Partner-
Frderung
Endnutzer
g

organisation(en)
von Klein-
Auftra

(Projekt)
bauern

Aufbau
Partner- andere
GTZ einer
organisation(en) Organisationen Endnutzer
(Projekt) Beratungs-
struktur

Grafik 2:
Leistungs- Nothilfe
Endnutzer
kette in der TZ

= Leistungen

1.2 Was ist Planung? Es gibt keine objektiv richtigen Projekt-


plne. Wir knnen aber zwei Qualittskri-
Planung bedeutet, da terien angeben, die einen relativen Begriff
Zielgruppen und von guter Planung vermitteln:
Partnerorganisationen, Das Projektmanagement und die Ziel-
Partnerorganisationen und GTZ, gruppen akzeptieren den Plan als
GTZ und ihre Auftraggeber handlungsleitend.
ein gemeinsames Verstndnis entwickeln Die Geldgeber akzeptieren den Plan
von als Rechtfertigung fr den Einsatz von
den Zielen der Zusammenarbeit: wo Ressourcen.
wollen wir hin? (s. Kapitel 2)
der Ausgangssituation: wovon gehen Es ist Aufgabe der Planer, diese Kriterien
wir aus? (s. Kapitel 3) zu bedenken und den Planungsproze ent-
der Strategie der Zielerreichung, sprechend zu strukturieren (Planung der
ihren Risiken und Erfolgskriterien: Planung).
was mu sich ndern? (s. Kapitel 4) Der Plan soll dem Wollen (Kompro-
und mi der Interessen), dem
der Arbeitsteilung in der Knnen (Durchfhrbar- Wollen
Durchfhrung: wer ist verantwort- keit, Wirtschaftlichkeit) Knnen
lich? (s. Kapitel 5) und dem Drfen (Rah- Drfen
menbedingungen) smt-
Qualitt ist relativ Wenn man diese Fragen licher wichtigen Beteiligten entsprechen.
ehrlich und realistisch ge- Die GTZ versteht unter Projekt ein
meinsam beantwortet hat, dann hat man abgrenzbares Manahmenbndel, das von
gut gezoppt. Partnerorganisationen durchgefhrt wird,

6
DER PLANUNGSPROZESS

um ein vorher bestimmtes Ziel zu erreichen. zu verndern, anstatt ihn gegen das mas-
Die GTZ leistet einen Beitrag dazu. Partner sive Interesse wichtiger Beteiligter durch-
und Zielgruppen da- zuziehen.
Klren, was als gegen setzen Projekte Die GTZ hat die politischen Vorgaben
Projekt verstan- oft mit den Aktivit- ihrer Geldgeber zu beachten: Lnder- und
den wird und ten und Leistungen Sektorkonzepte, Vorgaben fr das konkrete
wem es gehrt der GTZ gleich. Unter- Projekt, Grundorientierungen zu Themen
schiedliche Projekt- wie Armutsminderung, Gender und Um-
sichten knnen zu Miverstndnissen ber welt. Genauso sind die Partner und Ziel-
Rollen und Verantwortlichkeiten fhren. gruppen in ihre jeweilige gesellschaftliche
Deshalb ist es wichtig, da wir mit Part- Realitt eingebunden.
nern und Zielgruppen klren, was als Pro- Technische Zusammenarbeit greift
jekt verstanden werden soll und wer Ver- immer in bestehende soziale Systeme und
antwortung fr was hat. Interessengeflechte ein und
Manchmal werden Projekte zu Program- verfolgt auch selbst politi- TZ ist ein Eingriff
men verbunden, um die entwicklungspo- sche Interessen. Beispiel: Ein in soziale Systeme
litische Wirksamkeit zu erhhen eintrgliches Geschft
und Synergie zu erzeugen. Dieser fr private Wasserverkufer geht
Text unterscheidet nicht zwi- verloren, wenn ein Stadtviertel
schen Projekt und Programm, Ich wei es, neu an die ffentliche Wasser-
weil die planerischen Anfor- wenn ich es sehe versorgung angeschlossen wird.
(Titel einer Fabel ber
derungen hnlich und die Gren- Qualitt)
Sie fhrt dazu, da viele Men-
zen flieend sind. Beispiel: Der schen sich besser stellen, viel-
Minister betrachtet die Wirtschafts- leicht gehren andere zu den Ver-
reform als sein Projekt. Sein Abteilungs- lierern. In diesem Konflikt vertritt die
leiter spricht von einem daraus abgeleite- deutsche TZ die Position der sozial Schw-
ten Programm der Steuerreform, in dem cheren. Wer sich einmischt, bernimmt
die Einfhrung der Mehrwertsteuer ein Mitverantwortung. Planer sollten sich der
Einzelprojekt darstellt. Planung bezieht ethischen Verantwortung bewut sein,
sich zunehmend auf das Zusammenspiel die sie bernehmen.
von Einzelvorhaben, auf sektorale oder Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
regionale Verbundstrukturen. der GTZ finden sich mitunter in der Rolle
Projektplanung ist ein stndiges Ver- von ehrlichen Maklern. Sie helfen dabei, die
handeln zwischen Partnerorganisationen, unterschiedlichen Interessen transparent
Zielgruppen und externen Beratern (GTZ). zu machen, um Handeln zu ermglichen.
Mit Beginn der Durch- Vereinbarungen, die einen Plan bilden,
Planen ist fhrung ist dies kei- mssen im gegenseitigen Einvernehmen
verhandeln neswegs beendet. Ein vernderbar sein. Die Vorstellung ist irre-
gutes Projekt beruht fhrend, man knne erst
immer auf einem Konsens: Man einigt sich einen Plan ausarbeiten, den Blaupausen sind
darauf, fr eine begrenzte Zeit in Richtung man dann genauso umsetzt. nicht mehr gefragt!
auf ein gemeinsames Ziel zu arbeiten. Da- In Wirklichkeit passen die
bei geht es nicht um den kleinsten gemein- Projektpartner im Zuge der Durchfhrung
samen Nenner, sondern um ein klares die Einzelheiten der Plne stndig an. Selbst
Verstndnis davon, was man gemeinsam Grundorientierungen und Projektziele kn-
unternehmen will. Unterschiedliche Inter- nen sich ndern, aber in der Regel bleiben
essen und Weltsichten bleiben bestehen. sie ber lngere Zeit bestehen. Das heit
Es ist besser, to agree not to agree und nun nicht, da man vor lauter Planung und
einen Projektansatz zu begraben oder vllig Umplanung die eigentliche Arbeit vergessen

7
DER PLANUNGSPROZESS

soll, und schon gar nicht soll der Beliebig- ernst zu nehmen wie die eigenen. Welche
keit Tr und Tor geffnet werden. bei der Zusammenarbeit eingesetzt
Planen verursacht Kosten, die mit werden sollen, mssen die Pro-
dem Nutzen der Plananpassung jektpartner gemeinsam entschei-
ZOPP:
verglichen werden mssen. den. Natrlich knnen wir die
Zeroing in
Je mehr es in den Projekten Partner bei ihrer Planung bera-
On People and
um soziale Vernderungspro- ten.
Processes
zesse und je weniger es um tech-
nische Ergebnisse geht, desto mehr
sollten Planer sich hten, vorab zu
viele Aktivitten und Kostenpositionen 1.3 Komplexe Systeme
festzulegen. Aber auch bei einem technisch
durchgeplanten Staudamm kann sich wh- Die Technische Zusammenarbeit umfat
rend der Bauarbeiten herausstellen, da Vorhaben, die darauf abzielen, die Leistungs-
die Annahmen ber die Grndung falsch fhigkeit von Menschen und Organisatio-
waren. Dann pat man die Bauplne an. nen in den Entwicklungslndern zu erh-
Wichtig ist auch: Kaum eine Planung hen (offizielle Definition der TZ).
beginnt bei Null. Meist gibt es lange vor- Es geht also um Vernderungsprozesse
gefate Ziele, Wnsche und Interessen. bei Menschen und Organisationen. Sie un-
Man sollte bei Neuplanun- terliegen der Dynamik von komplexen Sy-
Die Planung gen die Vorgeschichte aktiv stemen: Ein Akteur (gleicht) einem Schach-
laufender Projekte einbeziehen. spieler, der mit einem Schachspiel spielen
ist der Normalfall Die weitaus meiste Pla- mu, welches sehr viele (etwa: einige
nungsarbeit vollzieht sich in Dutzend) Figuren aufweist, die mit Gummi-
laufenden Projekten im Sinne einer rollen- fden aneinanderhngen, so da es ihm
den Planung oder bei externen Evaluierun- unmglich ist, nur eine Figur zu bewegen.
gen und Projektfortschrittskontrollen. Auerdem bewegen sich seine und des
Es ist nicht gleichgltig, wer die Fragen Gegners Figuren auch von allein, nach
stellt und wer die Methoden definiert, nach Regeln, die er nicht genau kennt oder ber
denen der Planungsproze abluft: GTZ- die er falsche Annahmen hat. Und oben-
Zentrale, AP, Partner, Zielgruppen. Wer drein befindet sich ein Teil der eigenen
den Proze steuert, bestimmt oft auch In- und der fremden Figuren im Nebel und ist
halte. Methoden sind nicht wertneutral, nicht oder nur ungenau zu erkennen
weil sie einzelne Gruppen (Dietrich Drner, Die Logik des Milin-
Methoden sind bevorzugen oder benachtei- gens).
nicht wertneutral ligen knnen. Beispiel: In Dieses Bild trifft die gesellschaftliche
einem Seminar mit schriftli- Realitt vieler Projekte gut: Zielgruppen und
cher Visualisierung der Diskussionsbei- Partnerorganisationen sind nicht homogen,
trge haben Analphabeten keine Chance. sondern haben unterschiedliche Inter-
Die Auswahl von Methoden gehrt mit zur essen und Potentiale. Grobauern, Klein-
Planung der Planung. Auch darber soll- bauern und Stdte wollen alle eine sichere
ten die Beteiligten Einvernehmen erzielen. Wasserversorgung. Wer steckt in der Drre
Es gehrt zur Planungsethik, nicht einfach zurck, wenn nicht genug Wasser da ist?
auf Vorschriften von oben zu verweisen, Wie solche Fragen entschieden werden,
wenn man den Partnern bestimmte Vor- hngt ab vom politischen Einflu der
gehensweisen nahelegt. gesellschaftlichen Akteure.
Oft haben Partnerorganisationen eigene In einer solchen Situation mssen wir
festgelegte Planungsverfahren. Partnerschaft- uns von der Vorstellung verabschieden,
lichkeit erfordert, diese Verfahren genauso der Experte msse alles im Griff ha-

8
DER PLANUNGSPROZESS

ben. Das erfordert vom Planer Bescheiden- tun, als wren die Schachfiguren nicht mit
heit, aber auch eine Fhigkeit, die manch- Gummibndern verbunden, als wrden wir
mal mit dem die Spielregeln kennen, als sei das Spielfeld
Bescheidenheit Modewort Chaos- gut beleuchtet. Ohne Optimismus geht
und Chaoskom- kompetenz belegt das nicht.
petenz wichtige wird: es aushalten zu
Eigenschaften knnen, nicht zu wis-
fr Planer sen, was morgen pas-
siert, und darauf zu
vertrauen, in Zusammenarbeit mit ande-
ren aus den Zielen des Projekts das richti-
ge Handeln ableiten zu knnen.
Es geht nicht darum, die Komplexitt
in allen ihren Details zu verfolgen, denn
das verwirrt und lt vom Weg abkom-
men. Wir mssen vielmehr einige beson-
ders wichtige Verbindungen zwischen den
Schachfiguren herausgreifen, das komplexe
Bild gedanklich vereinfachen, um ber-
haupt handeln zu
Planen ist knnen. Die Planungs-
vereinfachen theorie nennt das Re-
duktion von Komplexi-
tt. Alle Planungsmethoden versuchen des-
halb, Muster innerhalb der komplexen
Bezge zu unterscheiden. Wir sollten uns
dabei nicht selbst tuschen, indem wir so

9
ZIELE

2 Ziele

2.1 Warum Das BMZ gibt der bilateralen Entwick-


Zielorientierung? lungszusammenarbeit politische Ziele vor,
nmlich: Armutsminderung, Umwelt- und
Ziele geben den Akteuren Orientierung. Ressourcenschutz, Grundbildung und beruf-
Nur an Zielen wird klar, warum die Projekt- liche Ausbildung, Frauenfrderung sowie
manager von ihren Auftraggebern Geld er- Frderung privater Initiative und kono-
halten knnen. Um aus der mischer Reformen. Detailliertere politische
Ziele geben Gegenwart Visionen und Zie- Vorgaben sind in den Lnder-, Sektor- und
Orientierung le zu entwickeln, mssen sektorbergreifenden Konzepten des BMZ
fr Handeln wir Gefhle, Intuitionen und enthalten. Darber hinaus hat das BMZ
Kreativitt nutzen. Um von fnf Kriterien fr die Zusammenarbeit for-
der Zielebene wieder in die Gegenwart zu- muliert: Beachtung der Menschenrechte,
rckzufinden, brauchen wir analytisches marktwirtschaftliche Orientierung, Rechts-
Denken, Logik, Sprache und Verstndigung. sicherheit, Beteiligung der Bevlkerung an
Ziele bleiben normalerweise mehrere politischen Entscheidungen und Entwick-
Jahre konstant. Sie sind aber nicht endgltig. lungsorientierung staatlichen Handelns.
Die Projektleitung sollte deshalb von Zeit Ziele sind ein Zustand in der Zukunft,
zu Zeit prfen, ob sie noch sinnvoll sind den die Betroffenen als erstrebenswert be-
und dem Wollen, Knnen trachten. Es hat sich eingebrgert, Ziele bei
Auch Ziele knnen und Drfen der am Projekt der Erstellung von Projektplanungsbersich-
ihren Sinn verlieren Beteiligten GTZ, Partner, ten (vergleiche Kapi-
Zielgruppen noch gerecht tel 8) in der Sprach- Ziele sollen
werden. Andernfalls droht die negative Spiel- form des Partizip Per- verstndlich
art der Zielorientierung: Ziele verlieren fekt (Management formuliert sein
ihren Sinn und lhmen, statt anzufeuern. ist verbessert) zu be-
Planerfllung wird zum Selbstzweck. schreiben. Das ist sinnvoll, denn Planung
Eine plausible nderung von Zielen geht vom erwnschten Zustand in der
werden die jeweils politisch fr ein Pro- Zukunft aus. Es widerspricht aber der
jekt Verantwortlichen verstehen und mit- Alltagssprache und wirkt geknstelt, gar
tragen, wenn der Sinn der Zielanpassung gewollt akademisch. Wir sollten nicht auf
klar ist und der Nutzen die Kosten wett- dieser Sprachform bestehen.
macht. In der bilateralen TZ knnen neue
Ziele durch nderungsangebote an das
BMZ und in Regierungsverhandlungen ver- 2.3 Zielkategorien
einbart werden. in der Entwicklungs-
zusammenarbeit

2.2 Anforderungen an Ziele In der Entwicklungszusammenarbeit gibt


es folgende Zielkategorien:
Ziele sollen realistisch sein, d.h. mit den vor- entwicklungspolitische Ziele
handenen Ressourcen und Oberziele
Ziele sollen angesichts der Rahmenbe- Entwicklungsziele
realistisch sein dingungen erreichbar. Projektziele.

10
ZIELE

Entwicklungspoltische Ziele zu stabilisieren, um den Bedarf der Region


Wie das BMZ, haben auch die meisten an Nahrungsmitteln zu befriedigen? Ist vor-
Partnerregierungen nationale, sektorale gesehen, da private Organisationen ein-
oder regionale Ziele bezogen werden? Nicht selten stehen hin-
Politische Ziele ihrer Entwicklungspo- ter solchen strategischen Festlegungen
sind vorgegeben litik formuliert. Die tiefe Macht- und Interessenkonflikte, z. B.
Zusammenarbeit er- um die Verteilung von Land und Wasser.
hlt eine tragfhige Grundlage, wenn die Sie haben groen Einflu auf die Projekt-
entwicklungspolitischen Ziele beider Seiten konzeption: Um die kleinbuerliche Land-
mglichst weit bereinstimmen. wirtschaft zu stabilisieren, ist es unter Um-
stnden erforderlich, den rechtlichen Rah-
Oberziele men zu setzen und zu kontrollieren. Wenn
Im Politikdialog verstndigen sich die Re- die Ausrichtung des Bewsserungsprojekts
gierungen darauf, welcher gemeinsamen auf Kleinbauern im Verlauf der Durchfh-
Orientierung sie ihre Entwicklungszusam- rung nicht aufrechterhalten wird, mte
menarbeit unterordnen. Diese gemeinsa- das BMZ berprfen, ob es die Frderung
men Ziele werden Oberziele genannt. In fortfhren kann.
ihnen konkretisieren die Partnerregierun-
gen die strategische Ausrichtung ihrer Entwicklungsziel 2
Zusammenarbeit. TZ- Das Entwicklungsziel lenkt die Aufmerk-
Oberziele definie- Projekte knnen gefr- samkeit aller Akteure, die am Projekt betei-
ren die strategi- dert werden, soweit ligt sind, auf den Entwicklungsproze der
sche Ausrichtung sie sich diesen Ober- Zielgruppen. In der Entwicklungszusam-
der Entwicklungs- zielen zuordnen las- menarbeit sollen vor allem Wirkungen auf
zusammenarbeit sen. Ein Projekt kann dieser Ebene erreicht werden.
mit mehreren Ober- Projekte finden statt, um Vernderungs-
zielen verbunden sein. Oberziele bieten prozesse zu frdern. Davon betroffen sind
nicht nur Kriterien dafr, welche Projekte immer ganz bestimmte Menschen und Or-
fr die Zusammenarbeit in Frage kommen, ganisationen. Diese sind keine passiven
sondern liefern auch Vorgaben fr die kon- Nehmer von Projektleistungen, sondern
zeptionelle Gestaltung der Projekte. aktiv Handelnde. Sie wollen und ms-
Ein Beispiel: Das BMZ hat mit sen mitentscheiden, wohin ihre
einer Partnerregierung als Ober- Entwicklung gehen soll. Dem
ziel der Zusammenarbeit ver- Ein Ziel ist das angestrebten Vernderungspro-
einbart, die Lage der lndlichen Dach, ein gemein- ze eine gemeinsame Perspek-
und stdtischen Armen zu ver- sam getragenes tive zu geben, ist die Funktion
bessern. Gleichzeitig sollen Wir-Gefhl des Entwicklungsziels.
Nichtregierungsorganisationen an Das Entwicklungsziel be-
Projekten beteiligt und private Ini- schreibt die Vernderung, welche die
tiative gefrdert werden. Die Wirkung der Zielgruppen also die Men-
Projekte soll Frauen und Mnnern gleicher- schen, an die das Projekt Das Entwicklungsziel
maen zugute kommen. Das BMZ frdert sich richtet selbst anstre- beschreibt die von
ein Projekt des Landwirtschaftsministeriums ben. Das kann z.B. sein: Alle den Zielgruppen an-
zum Aufbau eines Bewsserungssystems, Kinder im Distrikt haben gestrebte Verbesse-
wenn klar ist, da es sich einem oder meh- einen Grundschulabschlu rung ihrer Situation
reren dieser Oberziele zuordnen lt: Geht oder: Es gibt weniger Kri-
es darum, die kleinbuerliche Landwirtschaft minalitt in den Wohnbezirken. Im Ent-

2 In Angeboten an das BMZ stellt die GTZ diese Zielkategorie nicht gesondert dar, weil Informationen ber die Zielgruppen dort
bereits im Gliederungspunkt 2.2.3 enthalten sind

11
ZIELE

wicklungsziel wird der Nutzen deutlich, Das Entwicklungsziel lautet Die Bewohner
den die Zielgruppen aus der Zusammen- eines Distrikts knnen ihren Trinkwasser-
arbeit mit dem Projekt erwarten. Eine bedarf decken. Ein Projekt knnte bei
Zusammenarbeit ist letztlich nur dann er- den Dorfgemeinschaften ansetzen, wenn es
folgreich, wenn das Entwicklungsziel er- vor allem darauf an-
reicht wird. kommt, das zur Ver- Das Projektziel
Am Beginn der Planung stellt sich die fgung stehende Was- beschreibt die
Frage, um welchen Vernderungsproze es ser sparsamer zu nut- angestrebte
gehen soll. Was ist die gemeinsame Orien- zen. Es knnte sich Vernderung im
tierung? Die Planer sollten differenziert be- auch auf den Wasser- Handeln der
trachten, wer im einzelnen welche Ziele ver- versorger konzentrie- Leistungsemp-
folgt und ob sich ein tragfhiger Kompromi ren, wenn der grte fnger des
entwickeln lt. Zielgruppen sind nicht Engpa dort liegt. Projekts
homogen. Beispiel: Bei einem Projekt zur Vielleicht wird man
Frderung von Selbsthilfeorganisationen an beiden Enden gleichzeitig ansetzen
der Wirtschaft stellt sich heraus, da mssen. Die nchste Planungsaufgabe
die Verbnde der Industrie und ist dann, die Wirkung zu bestim-
des Handels unterschiedliche men, die das Projekt in den Ge-
Interessen haben. Die einen ZOPP mu den meinden oder beim Wasserver-
wollen hohe Importzlle, die common sense sorger konkret erreichen soll.
anderen niedrige. Knnen sie mehr berck- Dies ist das Projektziel. Im vor-
ein gemeinsames Ziel definie- sichtigen liegenden Fall knnte es lauten:
ren, auf das sich beide einigen kn- Der Wasserversorger wartet die
nen? Anlagen effektiv.
Ein gemeinsam getragenes Ziel ergibt Das Projektziel beschreibt die ange-
sich als Verhandlungskompromi zwischen strebte Vernderung im Handeln von Men-
den verschiedenen Gruppen. Diese Verhand- schen oder Organisationen. Die Leistun-
lungen brauchen Zeit. gen des Projekts sind
Das Entwicklungsziel mu dem Wollen darauf ausgerichtet, Das Projekt kann
der Zielgruppen entsprechen, ihren Werten da diese Vernderung Wirkungen nicht
und Hoffnungen. Es mu sich am Knnen eintritt. Dadurch sind garantieren
orientieren, sonst fhrt es nur zur Enttu- die Zielgruppen in
schung und Entmutigung. Es ist nur erreich- der Lage, ihre Situation zu verbessern.
bar, wenn die jeweiligen Menschen oder Man kann das Projektziel auch als einen
Organisationen selbst die Initiative ergrei- Meilenstein auf dem Weg zum Entwick-
fen und Verantwortung bernehmen. Und: lungsziel bezeichnen. Damit das Projekt-
Kein Entwicklungsproze ist nachhaltig, ziel eintritt, ist die aktive Mitwirkung der
wenn er dauerhaft gegen den Strom zu Menschen und Organisationen erforder-
schwimmen versucht, also das Drfen, lich, bei denen die Vernderung eintreten
definiert durch die jeweiligen Rahmenbe- soll. Bei der Planung mu man zwischen
dingungen, ignoriert. den Leistungen unterscheiden, die bereit-
gestellt werden sollen, und den Wirkun-
Projektziel gen, die aus den Leistungen hervorgehen
Nachdem die Planer mit dem Entwick- sollen. Das Projekt kann Leistungen garan-
lungsziel den Entwicklungsproze, um tieren, Wirkungen letztlich nicht. Immer
den es gehen soll, abgegrenzt haben, stellt stellt sich die Frage, wie weit die Verant-
sich als nchste Frage: Wo soll das Projekt wortung des Projektmanagements reicht.
ansetzen, damit dieser Proze mglichst Das Projektmanagement mu die Wirkungs-
wirkungsvoll untersttzt wird? Beispiel: ebene beobachten. Sonst luft es Gefahr,

12
ZIELE

Ausgangssituation Entwicklungsziel
Versorgung oft unterbrochen Handeln der Dorfgemeinschaften Bewohner
Hohe Verluste im Distrikt
im Leitungssystem Endverbraucher beseitigen Lecks knnen Ihren
an Entnahmestellen Trinkwasserbedarf
mikrobakterielle Belastung
Gemeinden frdern wassersparende Manahmen decken
.....
Viehhalter respektieren Wasserschutzgebiete
.....
.....

Projektziel
Der Wasserversorger
wartet die Anlagen effektiv

Vernderungsproze
des Wasserversorgers

Leistungen des Projekts


Grafik 3:
Drei-Ebenen-
Modell:
Anwendungs-
variante
Leistungen der GTZ

Leistungen um ihrer selbst willen zu nungsproze verluft, bildlich gesprochen,


erbringen nach dem Motto Wir haben das von unten nach oben (bottom-up): Er be-
Ziel aus den Augen verloren und verdop- ginnt mit der Bedarfs- und Zielklrung bei
peln deshalb unsere Anstrengungen. den Zielgruppen und leitet
Planungsfachleute sind sich nicht einig, daraus das Projekt ab. We- Ziele kommen
ob ein Projekt mehrere oder nur ein einzi- sentliche Teile der Zielhier- von unten
ges Projektziel haben darf. Es erscheint archie eines Projekts liegen und von oben
plausibel, da ein einheitlicher Bezugs- aber bereits fest, bevor die
rahmen fr alle Aktivitten und Alterna- Projektplanung beginnt. Die entwicklungs-
tiven nur bei einem Projektziel gegeben politischen Ziele sind vorgegeben. Die be-
ist. Die Diskussion sollte aber nicht zum teiligten Organisationen handeln nach fest-
Selbstzweck werden. Wenn man mehrere gelegten Orientierungen, auch wenn das
Projektziele einfhrt, unterteilt man das konkrete Oberziel erst im Verlauf der Pro-
Projekt in verschiedene Subprojekte. jektplanung przisiert wird. Aus Sicht von
Planern sind die entwicklungspolitischen
Ziele und Oberziele von oben (top-down)
2.4 Praktischer Umgang gesetzt. Sie geben den Rahmen vor, in dem
mit Zielen Projekte konzipiert werden knnen.
Damit sich mglichst viele betroffene
Projekte knnen nur dann erfolgreich sein, Menschen und Organisationen an der Pla-
wenn Zielgruppen und Partnerorganisa- nung beteiligen knnen, sind Zeit und ge-
tionen sie akzeptieren und sich fr die eignete Methoden erforderlich. Planung
angestrebte Entwicklung aktiv engagieren. von unten mit breiter Beteiligung ist auf-
Niemand kann ein Projekt planen, ohne zu wendig. Gerade bei der Vorbereitung eines
wissen, wessen Entwicklungsproze es Projektes sind die Mglichkeiten dafr oft
untersttzen soll und was die betroffenen begrenzt. Zudem stellt sich die ethische
Menschen selbst darber denken. Der Pla- Frage: Kann man einen breiten partizipati-

13
ZIELE

ven Proze, der ja auch Erwartungen Projekts Vernderungen bewirkt, wren


weckt, berhaupt verantworten, bevor es vermutlich wesentliche Engpsse auf dem
noch sicher ist, ob ein Projekt berhaupt Weg zum Entwicklungsziel beseitigt. Nach-
zustande kommt? dem diese Ansatzpunkte identifiziert worden
Planer mssen aus der jeweiligen Situ- sind, geht es bei den nchsten Planungs-
ation heraus entscheiden, wieviel Planung schritten darum, das Ziel und die Leistun-
von unten erforderlich und machbar ist, gen des Projekts genauer zu definieren.
damit die Sichtweisen der Zielgruppen
ber ihren Entwicklungsproze angemes-
sen in die Planung einflieen knnen.
In der Regel existieren bereits Studien,
Statistiken, kommunale und regionale Ent-
wicklungsplne usw. Darber hinaus kn-
nen sie Personen befragen, die die Situa-
tion von nahem kennen. Wichtig ist es, die
von den Zielgruppen wirklich legitimier-
ten Akteure einzubeziehen. Planer sollten
kritisch hinterfragen, wer das Mandat hat,
im Namen von Zielgruppen zu reden, und
worauf dieses Mandat beruht. Eine gute
Informationsquelle sind oft Nichtregierungs-
organisationen, die lange in einer Region
arbeiten.
Ein Beispiel: Ergebnis einer ersten In-
formationssammlung knnte sein, da fr
viele Menschen einer Region Verbesserun-
gen im Bereich der Grundbildung eine
hohe Prioritt haben. Es stellt sich heraus,
da die Region bereits ber einen Entwick-
lungsplan verfgt, der den Grundschul-
abschlu fr alle Kinder anstrebt. Dieses
Entwicklungsziel dient im
Die Zielklrung weiteren Planungsproze als
ist ein wichtiger Orientierung. Wo die Unter-
Bestandteil der sttzung durch ein Projekt
Beteiligtenanalyse ansetzen knnte, ergibt sich
aus der Analyse, warum viele
Kinder keinen Grundschulabschlu errei-
chen. Das Planungsteam organisiert meh-
rere Gesprchsrunden, an denen Vertreter
von Gemeinden, einem Bauernverband, ei-
ner Frauenorganisation und der Schul-
behrde teilnehmen. Danach ist das Bild
klarer: Viele Familien schicken ihre Kinder
nicht zur Schule, weil sie fr die Feldarbeit
bentigt werden. Zudem befrchten vor
allem Vter, da der Unterricht die Kinder
von traditionellen Werten entfremdet. Wr-
den in diesen Bereichen mit Hilfe eines

14
S I T U AT I O N S A N A LY S E

3 Situationsanalyse

Alle Projektplanungsmethoden beinhalten das Projekt. Schlufolgerung: unbe-


eine Analyse der Situation, in die das Pro- dingt die Betroffenen selbst und diffe-
jekt eingebettet ist, also der Beteiligten, renziert zu Wort kommen lassen.
der Probleme und des Umfelds. In welcher Frauen und Mnner haben oft unter-
Reihenfolge man diese Elemente der Situ- schiedliche Handlungsspielrume und
ation analysiert, ist im Einzelfall nach der Sichtweisen. Mnner knnten zum
Praktikabilitt zu entscheiden. Beispiel eine neue Wasserversorgung
ablehnen, weil sie fr die Kosten auf-
kommen mssen. Frauen wrden ein
3.1 Beteiligte solches Projekt begren, weil es
ihre Arbeit erleichtert. Damit deren
Im Vordergrund der Beteiligtenanalyse ste- Interessen nicht unter den Tisch fallen,
hen die wichtigsten Akteure in einer Situa- sollten Planer besondere Anstrengun-
tion, ihre Interessen und Ziele sowie ihre gen unternehmen, um Frauen selbst
Beziehungen unter- zu Wort kommen zu lassen.
Machtverhltnisse einander. Es geht Planer sollten zwischen aktiv Beteilig-
und Sozialstruktur um die soziale Rea- ten und passiv Betroffenen unterschei-
mssen bercksich- litt und die Macht- den. Viele Projekte zielen darauf ab,
tigt werden verhltnisse. Wich- Betroffene zu Beteiligten zu machen.
tige Akteure sind Man sollte nicht der Illusion aufsitzen,
nicht nur die begnstigten Gruppen und die Beteiligten knnten im luftleeren
Organisationen, sondern auch die negativ Raum agieren. Alle sind in ihre jewei-
Betroffenen. ligen gesellschaftlichen Verhltnisse
eingebunden. Wer das nicht berck-
Bei der Beteiligtenanalyse ist zu beachten: sichtigt, luft Gefahr, Inseln der Glck-
Man tuscht sich leicht ber die spe- seligen zu schaffen, die nach Abzug
zifischen Weltsichten und Interessen der externen Untersttzung von den
anderer, wenn man sie nicht selbst strkeren Krften des Umfelds wieder
fragt. Viele Pro- aufgesogen werden.
Die Betroffenen jekte gehen von
selbst zu Wort falschen Vermu- Fr die Beteiligtenanalyse knnen viele Me-
kommen lassen tungen aus, wie thoden eingesetzt werden, darunter z.B.: Be-
z. B. die Bevlke- ziehungslandkarten, Kraftfeldmatrix, Dienst-
rung profitiert von sauberem Wasser, leistungs-Interaktionsanalyse, Zielgruppen-
also wird sie das Projekt untersttzen, analyse, Organisationsanalyse, Participatory
auch wenn sie nichts von Hygiene ver- Rapid Appraisal (PRA)3.
steht oder die Wirtschaftsreform ist
konomisch rational, also werden die
Beamten dafr sein. Wenn solche Ver-
mutungen nicht stimmen, scheitert

3 Einige der hier und an anderer Stelle genannten Methoden sind kurz erlutert in einem Methodenkompa, den die GTZ-Abteilung
402 fr Planungsaufgaben im Umweltbereich zusammengestellt hat. Siehe Literaturverzeichnis im Anhang 1

15
S I T U AT I O N S A N A LY S E

3.2 Probleme und Potentiale Problem- und Potentialanalysen knnen


mit vielen verschiedenen Methoden durch-
Probleme existieren nicht losgelst von den gefhrt werden, darunter: SWOT, Problem-
Menschen, die sie haben. Ob jemand etwas Ziel-Matrix, Papiercomputer, Mind map,
als Problem empfindet und fr eine Lsung Szenariowriting, Problembaum, Participa-
motiviert ist, hngt vom tory Rapid Appraisal.
Probleme existieren, jeweiligen Leidensdruck
weil Menschen ab. Nicht jedes Problem er-
sie haben zeugt Leidensdruck. Wenn 3.3 Das Projektumfeld
Zielgruppen oder andere Be-
teiligte ein vermeintlich objektives Pro- In die Situationsanalyse mssen auch die
blem nicht als solches empfinden, z. B. die fr das Projekt relevanten Faktoren im Pro-
mangelnde hygienische Qualitt von Trink- jektumfeld eingehen. Relevant ist, was im
wasser, werden sie sich nicht fr ein Was- Umfeld des Projekts
serprojekt engagieren. Deshalb spricht man die Leistungsprozesse Welche ueren
von felt needs. und erwarteten Wir- Faktoren
Hufig wird als Problem formuliert, kungen beeinflut. sind wichtig?
da bestimmte Mittel fehlen, die das Pro- Aus der Umfeldanalyse
blem lsen knnten: es gibt keine Kredite, ergeben sich Einsichten in wichtige Bedin-
kein Saatgut, keine gesetzli- gungen fr den Projektverlauf. Dazu geh-
Vorsicht: nicht das che Regelung. Dabei ist Vor- ren die politischen Vorgaben des Partner-
Fehlen einer Lsung sicht geboten. Denn oft be- landes und des BMZ oder anderer Auftrag-
mit dem Problem seitigen solche Lsungen geber, die rechtlichen und wirtschaftlichen
verwechseln! das eigentliche Problem gar Rahmenbedingungen, die Aktivitten an-
nicht. Ein Kredit hilft nicht derer Geberorganisationen, Technologien,
weiter, wenn die Produktion, die dadurch fachliche Konzepte, natrliche und geo-
mglich wird, keinen Markt hat. Die Ver- graphische Gegebenheiten. Auch Umfeld-
wechslung eines bestehenden Problems faktoren verndern sich.
mit einer fehlenden Lsung fhrt im wei- Bei einem Neuprojekt werden Planer
teren Planungsproze zu verfrhten Fest- zunchst das (ihnen) unbekannte Projekt-
legungen, die den Blick auf andere Optio- umfeld erforschen. Bei laufenden Projek-
nen verbauen. Man bleibt im Beispiel bei ten kommt es auf die Beobachtung von
einem Kreditprojekt hngen, das nicht Vernderungen im Projektumfeld an, um
weiterfhrt. Chancen und Risiken zu ermitteln. Das Pro-
Planer sollten Methoden einsetzen, die jektumfeld kann, wenn auch in begrenztem
von der Sichtweise der Betroffenen ausge- Mae, vom Projekt beeinflut werden. Es
hen, und bewut die verschiedenen Per- liegt also eine wechselseitige Rckwir-
spektiven einander gegenberstellen. kung zwischen Projekt und Umfeld vor.
Nicht immer ist die berwindung von GTZ und Partner mssen deshalb wh-
Problemen treibende Kraft fr Vernde- rend der Projektdurchfhrung immer wie-
rung. Der Wunsch z. B. nach beruflichem der die Situationsanalyse erneuern. Das ist
Wechsel entsteht auch, weil neue Mg- nicht leicht, weil man in der Hektik der
lichkeiten reizen. Eine Planung, die Ziele Durchfhrung nahezu automatisch betriebs-
nur mechanisch aus bestehenden Pro- blind wird und den Wald vor Bumen
blemen ableitet, greift deshalb zu kurz, nicht mehr sieht. Es ist ntig, quasi in den
denn sie begreift die Zukunft nur als Hubschrauber zu steigen und das Projekt,
Verlngerung der Gegenwart. Ein ebenso und das eigene Handeln im Projekt, aus
starker Motor fr Vernderungen sind der Vogelperspektive zu betrachten. Das
Potentiale und Visionen. geht oft nur mit Hilfe von auen, die hufi-

16
P R O J E K T S T R AT E G I E

ger als eine Projektfortschrittskontrolle in den, darunter: Papiercomputer, Szenario-


Anspruch genommen werden sollte. Fr writing, fachliche Studien, politikwissen-
Ansprechpartner knnen GTZ-Kollegen (an- schaftliche Analysen.
dere APs, P&E) oder externe Berater diese
Untersttzungsfunktion bernehmen.
Ein breites Spektrum von Methoden
kann fr die Umfeldanalyse genutzt wer-

4 Projektstrategie

Die Projektstrategie beschreibt, wie sie bisher nicht befolgt. Vor allem die V-
das Projekt vorgehen will, um sein Ziel zu ter und Alten sperren sich. Das Projekt
erreichen. Dazu gehren die Ergebnisse, kann garantieren, folgende Ergebnisse
die erbracht werden sollen, und die Res- bereitzustellen: (1) Die beteiligte Schulbe-
sourcen, die dafr erforderlich sind. Zur hrde organisiert die Unterrichtszeiten so,
Projektstrategie gehren auch die Risiken, da Kinder selbst neben der Feldarbeit die
die mit diesem Vorgehen verbunden sind. Schule besuchen knnen. (2) Sie berar-
beitet die Curricula und Lehrmittel. Dabei
bercksichtigt sie tradierte Normen und
4.1 Ergebnisse Verhaltensweisen. (3) Die beteiligten Ge-
und Alternativen meindeverwaltungen organisieren Aufkl-
rungsprogramme fr die Vter und Alten
Ergebnisse sind die Produkte und Dienst- und schulen Beraterteams zusammen mit
leistungen, welche die Organisationen be- Nichtregierungsorganisationen. (4) Sie orga-
reitstellen, die das Pro- nisieren den Schultransport und (5) stel-
Ergebnisse sind jekt durchfhren, da- len finanzielle Hilfen bereit.
Produkte und mit die erwarteten Ver- Viele Wege fhren nach Rom. Planung
Dienstleistungen nderungen bei den soll den besten herausfinden. Das geht nur,
des Projekts Leistungsempfngern wenn deutlich wird, wie man
(Projektziel) eintreten anders vorgehen knnte Viele Wege fhren
knnen. Ergebnisse sind das, was das Pro- und was die Vor- und Nach- nach Rom.
jektmanagement herstellen und selbst ver- teile dabei wren. Alterna- Planung soll den
antworten kann. tive Vorgehensweisen wer- besten herausfinden
Beispiel: Projektziel ist, da die Kinder den oft erst sichtbar, wenn
eines Distrikts regelmig am Unterricht man sich ganz vom bisher Gedachten lst
der Grundschule teilnehmen. Das Projekt und auf der Grundlage dessen, was ber
kann dies nicht garantieren. Es herrscht eine Situation bekannt ist, Szenarien ent-
zwar Schulpflicht, aber viele Eltern haben wickelt.

17
P R O J E K T S T R AT E G I E

Fr die Bewertung von Alternativen Projekten. Es mchte Die richtige


mssen sich die Kooperationspartner auf sich nicht mit Ein- Planungstiefe
gemeinsame Kriterien verstndigen. bli- zelheiten der Durch- finden
cherweise gilt derjenige Weg als gnstiger, fhrung beschftigen,
der ein gegebenes Ziel mit geringeren sondern ein nachvollziehbares und in der
Investitions- und Betriebskosten erreicht. Alltagssprache verfates Angebot erhalten,
Oft mu man allerdings eine ganze Kom- das deutlich macht, wie sich das vorge-
bination von Faktoren miteinander verglei- schlagene Projektkonzept mit den entwick-
chen, so da ein einfacher Kostenvergleich lungspolitischen Zielen verbindet (s. 2.3).
nicht weiterhilft. Zum Teil sind die Kri- Planung und Durchfhrung knnen
terien der Beteiligten durch ihre Werte nicht schematisch getrennt werden, son-
und politischen Ziele vorbestimmt. dern gehen Hand in Hand. Praktisch heit
Das BMZ hat fr die TZ Grundorien- das bei der Planung von Aktivitten: Man
tierungen formuliert, insbesondere zu den sollte eine grobe Scht-
Themen Gender, Umwelt und Armutsmin- zung vornehmen, die Planung und
derung. Die GTZ bewertet Alternativen dann im Zuge der Ope- Durchfhrung
auf der Grundlage von daraus abgeleiteten rationsplanung allmh- gehen
Kriterien. lich verfeinert wird. Hand in Hand
Und: keine Angst vor
nderungen whrend der Durchfhrung.
4.2 Aktivitten Solange es sich nicht um eine Vernderung
und Ressourcen der Ziele, des Kostenrahmens oder we-
sentlicher Teile der Konzeption handelt,
Aktivitten sind die Einzelschritte, um ein mu das BMZ nicht eingeschaltet werden.4
Ergebnis zu erreichen. Um Aktivitten zu
bestimmen, ist es wichtig zu wissen, in
welcher Phase der Planung man sich befin- 4.3 Risiken und Annahmen
det. Bei der Rahmenplanung fr ein neues
Projekt oder fr die neue Risiken knnen im Projekt selbst oder im
Aktivitten sind die Phase eines laufenden Pro- Projektumfeld liegen.
Einzelschritte, um jekts hat es keinen Sinn, Ein internes Risiko besteht, wenn die
ein Ergebnis zu errei- Einzelheiten mit groer Pla- beteiligten Partner sich nicht einig sind
chen. Danach richtet nungstiefe lange im voraus und in unterschiedliche Richtungen stre-
sich der Bedarf an zu planen, weil man vieles ben. Die GTZ luft wie alle externen Fr-
Ressourcen davon sowieso wieder um- derorganisationen Ge-
stoen mu. Denn meist fahr, den Partnern ge- Interne Risiken:
kommt es anders, als man denkt. Summa- legentlich Projektkon- Wollen wir
rische Beschreibungen dessen, was das Pro- zepte berzustlpen, dasselbe wie
jekt tun soll, reichen aus. die jene nicht richtig die Partner?
Allerdings: Die Aktivitten sind die mittragen. Dabei spie-
Grundlage, um Mengengerste und Kosten len im Norden entwickelte fachliche und
zu ermitteln, die wir unseren Auftraggebern bersektorale Konzepte eine wichtige Rolle.
(ob BMZ oder andere) vorab in einem An- Der Flurfunk spricht von berzoppen.
gebot vorlegen mssen. Dieser Sachzwang Diese selbstgemachten Ursachen fr
sollte uns aber nicht in eine Detailplanung Mierfolg knnen wir nur durch Offenheit,
um ihrer selbst willen treiben. Das BMZ Realittssinn und Kundenorientierung ver-
versteht die komplexe Situation in den meiden.

4 zum Thema nderungsangebot siehe: GTZ-Stabsstelle 04, Wege zur Zusammenarbeit Wie funktioniert das F-Verfahren? (1997)

18
P R O J E K T S T R AT E G I E

Ein anderes internes Risiko besteht, jekts genau gemeint ist und woran man
wenn die Partner vereinbarte Leistungen erkennen kann, da sie eingetreten sind.
nicht erbringen. Dann mu man sich fra- Indikatoren geben also Auskunft ber das
gen, warum das so ist. Waren die Leistun- Anspruchsniveau und die Erfolgskriterien
gen nicht realistisch definiert? Oder ste- des Projekts. Sie dienen dem Projektmana-
hen die Partner gar nicht voll hinter dem gement als Wegemarkierung beim Moni-
Konzept, so da sie auch nicht viel inve- toren und Evaluieren. Indi-
stieren wollen? Im Extremfall mu man an katoren gibt es nicht von Verstndigung
den Abbruch der Zusammenarbeit denken, der Stange, sondern nur auf das Anspruchs-
wenn das Projekt nicht auf Partnerschaft- mageschneidert. Sie sind niveau und die
lichkeit beruht. das Ergebnis einer Verstn- Erfolgskriterien
Externe Risiken gefhrden das Projekt, digung und spiegeln die
knnen ihrerseits aber vom Projektmana- gemeinsame Sicht der Beteiligten wider.
gement nicht oder nur geringfgig beein- Wo przise Indikatoren fehlen, rcht sich
flut werden. dies meist in Form von Miverstndnissen
Externe Faktoren, die gegeben sein und Konflikten bei der Durchfhrung, da
mssen, damit das Projekt sinnvoll und die Beteiligten das Anspruchsniveau oder
realistisch ist, werden Annahmen genannt. den Umfang der angestrebten Ziele unter-
Ein Beispiel: Die Zentralbank bert Klein- schiedlich interpretieren.
banken im Rahmen eines Projekts beim Oft begngen sich unsere Partner mit
Aufbau kommerzieller Kreditbeziehungen einem allgemeinen qualitativen Verstndnis
zu Kleinstunternehmern. Das Projektziel lau- der Ziele, whrend wir es ganz genau wis-
tet: Kleinstbetriebe nehmen Bankkredite sen wollen. Auch in solchen Fllen soll-
zu Marktbedingungen. Eine Annahme ten wir versuchen, Verstndnis freinan-
knnte sein, da Nicht- der zu gewinnen. Falsch wre es, wenn die
Annahmen regierungsorganisatio- GTZ-Berater Indikatoren definieren, weil
wie hoch sind nen, die im Zielgebiet es so gefordert ist, die Partner aber sich
die Risiken? ttig sind, keine sub- dafr nicht interessieren und folglich auch
ventionierten Kredite nicht danach handeln.
bereitstellen. Das Projektmanagement mu Indikatoren sollen die wesentlichen
die Entwicklung dieser Faktoren im Auge Merkmale eines Ziels, Ergebnisses oder
behalten, vielleicht sogar aufwendige Be- einer Annahme beschreiben
obachtungen anstellen, um ein Gefhl fr und unabhngig sein. Unab- Indikatoren be-
das Ausma des Risikos zu haben. Wenn hngig heit zum Beispiel, schreiben wesent-
Risiken bedrohlich werden, mu man das da man nicht an der An- liche Merkmale von
Projektkonzept anpassen. Im Extremfall zahl und Dauer durchgefhr- Zielen, Ergebnissen
kann man gezwungen sein, ein Projekt ter Kurse erkennen kann, und Annahmen
abzubrechen. ob die Fortbildung erfolg-
Um Risiken und Annahmen zu analy- reich war. Ein Indikator dafr wren viel-
sieren, knnen Mind map, Problembaum, leicht weniger Qualittsmngel in der Pro-
Beziehungslandkarte, Bewertungsschema fr duktion.
Annahmen und andere Methoden einge- Indikatoren knnen sich auf physi-
setzt werden. sche Outputs (z. B. Ernteertrge) oder
Vernderungen in der Organisation (z. B.
Partner plant besser) beziehen.
4.4 Indikatoren

Indikatoren beschreiben, was mit den Zie-


len, Ergebnissen und Annahmen des Pro-

19
V E R A N T W O RT L I C H K E I T E N U N D R O L L E N

5 Verantwortlichkeiten
und Rollen

Im Drei-Ebenen-Modell (siehe Abschnitt GTZ-Berater als Ma- Passen die


1.1) werden die Leistungsprozesse der nager des deutschen Erwartungen
GTZ, der Partner und der Zielgruppen Projektbeitrags die der Akteure
unterschieden. Dabei ist klar, Kontrolle ber die zusammen?
Jeder Akteur hat da Zielgruppen die Verant- GTZ-Mittel haben.
Verantwortung fr wortung fr den Entwick- Wie verteilt sich die Verantwortung
seinen Proze lungsproze haben, Partner fr Managementfunktionen wie Pro-
die Verantwortung fr das jektplanung, Operationsplanung,
Projekt. Es ist ihr Projekt, zu dem wir Monitoring und Evaluierung, Bericht-
einen Beitrag leisten. Das schliet nicht erstattung, Projektfortschrittskontrolle
aus, da die GTZ auch selbst die Verant- auf das GTZ-Team und die Partner?
wortung fr einen definierten Teil der Wie ist die Zusammenarbeit mit ande-
Projektleistungen und des Projektmana- ren Vorhaben?
gements bernehmen kann, wenn es im Wem gehrt der Plan? Wer versagt,
Hinblick auf die Nachhaltigkeit sachge- wenn das Projekt scheitert? Wem wird
recht ist. die Schuld zugewiesen? Wer wird
Bei der Planung gilt es herauszufin- gelobt, wenn das Projekt Erfolg hat?
den, wie weit Wer bezahlt was? Wer bekommt was?
die Zielgruppen ihre Lage aus eigener Zum Beispiel: wer darf die Autos nut-
Kraft verndern knnen und wo sie zen und zu welchen Zwecken?
Untersttzung des Projekts bentigen;
die Partner ihre Ergebnisse mit eigenen Diese Fragen lassen sich nicht ein fr
Mitteln erbringen knnen und wo sie allemal klren. Viele Punkte kann man erst
Untersttzung der GTZ bentigen. angehen, wenn sie anstehen. Es ist ntzlich,
diesbezgliche Vereinbarungen aufzuschrei-
Dadurch wird es mglich, die Leistungen der ben. Ein wirkliches le-
verschiedenen Akteure klarer zu bestimmen bendiges Einverneh- Rollen entwickeln
und die jeweiligen Verantwortlichkeiten men ist aber wichtiger und verndern
deutlich zu machen. Dies darf nicht als als ein schriftlicher For- sich. Sie mssen
Rckzug der GTZ aus der Verantwortung melkompromi. In vie- immer wieder neu
fr das Projekt miverstanden werden oder len Projekten hat es geklrt werden
als der Versuch, die GTZ und ihre Partner sich bewhrt, fr heik-
auseinanderzudividieren. Vielmehr geht es le Fragen der Zusammenarbeit und fr die
darum, die Zusammenarbeit so anzulegen, Klrung der Rollen und Verantwortlich-
da sie Aussicht auf nachhaltigen Erfolg hat. keiten projektexterne Berater in Anspruch
Zur Frage, wer was tun und verant- zu nehmen. Oft rentiert sich eine Investi-
worten soll, gehrt die Klrung der Rollen tion in die Beziehungen mehr als noch so
und Erwartungen aneinander: viele Anstrengungen auf der Sachebene.
Soll das GTZ-Team beraten oder Um Verantwortlichkeiten und Rollen
machen? Diese Rollenklrung ist zu bestimmen, sind Methoden wie SWOT,
schwieriger, als es im ersten Moment Dienstleistungs-Interaktions-Analyse und
aussieht, wenn man bedenkt, da die Teamworkshop hilfreich.

20
O R G A N I S AT I O N D E S P R O J E K T S

6 Organisation
des Projekts

Die Partnerorganisationen haben ihre eigenen Ziele und Interessen,


das Mandat zur Projektdurch- Wenn die AP ihre eigene Organisationskultur.
fhrung von einer politisch ver- mit den Partnern Die verschiedenen Interessen
antwortlichen Stelle erhalten, ber die Ziele des sind oft nicht leicht unter einen
meist einem Ministerium, das Projekts nachdenkt, Hut zu bringen.
gemeinsam mit dem BMZ auch dann ist
fr den Inhalt der Regierungs- das ZOPP Fr die GTZ kommt es darauf
vereinbarung verantwortlich ist. an, die Partner zu finden, die
Die GTZ erhlt ihren Auftrag vom BMZ das Projekt wirklich wollen,
oder anderen Finanziers. von den unterschiedlichen Zielgrup-
An einem Projekt knnen viele Organi- pen akzeptiert und in der Lage sind,
sationen beteiligt sein: staatliche und nicht- mit ihnen wirksam zu kommunizie-
staatliche, gemeinnt- ren und zu kooperieren,
Viele Akteure sind zige und privatwirt- die rechtlichen Voraussetzungen fr
beteiligt und schaftliche, Basis- und die Durchfhrung des Projekts mit-
mssen in der Untersttzerorganisa- bringen.
Organisation des tionen, Produktions- Als Methoden eignen sich z.B.: Organisa-
Projekts vernetzt und Dienstleistungsor- tionsanalyse, Funktionenanalyse und Be-
werden ganisationen. Jede hat ziehungslandkarte.

GTZ

Karitative
Projekt Genossen-
Organi-
sation schaft

Wasser-
staatl. Bewss.- Wasser- Wasser-
nutzer-
Bewss.- orga. nutzer nutzer
gemein-
behrde (Regiebetrieb) Verband (Privatbetrieb)
schaft
Grafik 4:
Input-
Die Orga-
Lieferant nisations-
(Privatbetrieb)
landschaft
eines
Bewsserungs
systems
Quelle: nach
W. Huppert, 1994

21
PA RT I Z I PAT I O N U N D W O R K S H O P S

7 Partizipation
und Workshops

7.1 Partizipation die Beteiligung nach der jeweiligen Pla-


nungstiefe zu staffeln. Partizipation bedeu-
Partizipation wird in der Entwicklungszu- tet nicht, da Leute ber etwas mitent-
sammenarbeit vielfach als ein Ziel an sich scheiden, in das sie nichts einbringen und
verstanden. Wenn Betroffene zu Beteiligten fr das sie keine Verantwortung tragen.
werden, die Verbesserung ihrer Lebens- Sonst kommen Plne zustande, die unreali-
bedingungen selbst in die Hand nehmen, stisch sind und wenig Relevanz fr Han-
ist bereits ein Entwicklungserfolg erzielt. deln haben.
Bei den einzelnen Planungsschritten Scheinbare Partizipation ist schlechter
hngt es von der jeweiligen Fragestellung als keine Partizipation. Wenn zum Beispiel
ab, wer in welcher Weise beteiligt sein eine Gruppe im Workshop ein Konzept in
sollte: wer kann Informationen und gute der Meinung erarbei-
Ideen beisteuern, die Pla- tet, fr diesen Be- Scheinbare
Vorsicht mit Lsun- nung dadurch verbessern? schlu zustndig zu Partizipation
gen, an denen die Wer sollte schon deshalb am sein, dieser Beschlu schlechter
Betroffenen nicht Planungsproze teilnehmen, aber hinterher auf an- als keine
mitgewirkt haben weil er oder sie ber das derer Ebene gendert
Projektgeschehen informiert wird, kann dies das Ende der Motivation
sein sollte? Und vor allem: von wessen En- und Mitarbeit dieser Gruppe sein. Des-
gagement wird der Projekterfolg abhn- halb: Genau berlegen, wer an welcher
gen? Partizipation dient dazu, Projektkon- Sache mitsprechen soll. Und keine fal-
zepte aus der Sicht der Betroffenen abzu- schen Erwartungen erwecken.
leiten.
Partizipation baut Loyalitt zum
Projektkonzept auf. Wer das Projekt als 7.2 Workshops
sein eigenes Baby empfindet, wird auch
die versprochenen Beitrge leisten. Workshops sind Werk- Workshops sind
Hier werden auch die Grenzen der zeuge des Projektma- kein Selbstzweck
Partizipation deutlich: An Entscheidungen nagements fr be-
sollte nur beteiligt werden, wer wirklich stimmte Zwecke. Man unterscheidet Work-
betroffen ist und wer etwas zum Projekt shops
beitragen mu, damit es er- zur Informations- und Wissensvermitt-
Beteiligung bedeutet folgreich ist. Anders gesagt: lung
nicht automatisch Wer Verantwortung trgt, zur Verbesserung der Arbeitsbeziehun-
Mitentscheiden mu mitbestimmen. Aber gen in Team und
Partizipation bedeutet nicht zur Untersttzung von Management-
zwangslufig auch Entscheiden. Oftmals funktionen wie Planung und Evaluie-
geht es dabei nur um Information und rung.
Konsultation.
Es bietet sich also oft an, in verschie- Workshops ergnzen andere Arbeits-
denen Phasen der Planung unterschiedli- formen wie Gesprche oder Schreibtisch-
che Gruppen oder Personen zu beteiligen, arbeit, ersetzen sie aber nicht. Sie sind ein

22
PA RT I Z I PAT I O N U N D W O R K S H O P S

Element im Proze, nicht der Proze tragen werden. Externe Fachleute, die das
selbst. Projektmanagement bei der Planung unter-
Workshops sind Phasen hoher Energie sttzen, sollten hufig mehr als Modera-
im Projekt. Sie sind relativ teuer und ko- toren sein. Prozeberater ist ein besserer
sten viel Zeit. Man kann Workshops nut- Begriff.
zen, um schwierige Sachverhalte zu thema- Planung ist eine partnerschaftliche Auf-
tisieren, die man im Projektalltag nur gabe. Es ist kein guter Beitrag zur Part-
schwer bearbeiten kann. Man sollte die nerschaftlichkeit, wenn die GTZ Workshops
Energie der Workshops nicht unntz auf verordnet, die Teilnehmerlisten zusammen-
Banalitten verpulvern. stellt und mit fertigen Konzepten anreist.
Jeder Workshop ist wie ein kleines Pro- Von Partnern ist dann zu hren: Wir wur-
jekt: Die Projektpartner berlegen sich, den gezoppt.
was sie erreichen wollen und wie sie vor- Es hat sich sehr bewhrt, in Work-
gehen. Von dieser Grundberlegung hngt shops Techniken der Visualisierung einzu-
ab, wer einzuladen ist, wie lange man sich setzen, z. B. bunte Krtchen und Pin-
Zeit nimmt und welche Arbeitsschritte wnde. Das Sehen ergnzt das Hren und
man einplant. Die ge- verbessert so die Kommunikation. Visuali-
Workshops ms- samte Gestaltung des sierung verhindert, da Gedanken unter
sen wie kleine Workshops sollte den den Tisch fallen, und erhht die Chance,
Projekte geplant jeweiligen Zielen an- da Meinungen und Sichtweisen von
werden gepat sein: Tagungs- Teilnehmern Gehr finden, die sonst
ort, Verpflegung, Un- untergegangen wren.
terbringung, auflockernde Elemente, Mo- Methoden, die bei Workshops einge-
deration, Arbeitssprache, Sitzordnung, Vi- setzt werden knnen, sind neben Mode-
sualisierung usw. ration und Visualisierung z. B. Gruppen-
Der Teilnehmerkreis wird ganz anders arbeit und Videoaufzeichnungen.
ausfallen, je nachdem ob man breit infor-
mieren, wichtige Interessengruppen konsul-
tieren, Entscheidungen treffen oder grup-
pendynamische Spannungen klren will.
Manchmal bietet es sich an, zu verschiede- ZOPP mu von
nen Phasen eines Workshops unterschied- Geheimnistuerei
liche Teilnehmer einzuladen. und Nebel (mystery
Im Rahmen der ZOPP eignen sich Work- and mist) befreit
shops besonders, um vorliegende Informa- werden
tionen zu verdichten, ein gemeinsames
Verstndnis von der Situation herauszuar-
beiten, unterschiedliche Interessen und
Sichtweisen zu verdeutlichen und das wei-
tere Vorgehen festzulegen. Workshops ha-
ben sich auch bewhrt, um eine Bedarfs-
lage und Lsungsstrategie direkt mit den
Betroffenen zu klren oder um Auftrag-
geber ber wichtige Planungsergebnisse
und anstehende Entscheidungen zu infor-
mieren.
Die Verantwortung fr einen Work-
shop liegt beim Projektmanagement und
kann nicht auf externe Moderatoren ber-

23
DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

8 Die Projektplanungs-
bersicht (PP)

Was im Projektzyklus dokumentiert werden Beziehungen zueinander auf einen Blick


mu, richtet sich nach dem Informations- ab. Bei fast allen Organisationen der Ent-
bedrfnis der beteiligten Organisationen wicklungszusammenarbeit findet sie in der
und Personen. einen oder anderen Form Anwendung.
Die Partnerregierung und das BMZ Auch die GTZ verwendet sie fr die inter-
haben die Aufgabe der entwicklungspoliti- ne Entscheidung.
schen Entscheidung, Steue- Es ist selten mglich, alle Planungsin-
Was fr wen rung und Kontrolle und stel- formationen in einer einzigen Projektpla-
dokumentiert werden len die Mittel bereit. Dafr nungsbersicht darzustellen. Das ist auch
mu, richtet sich bentigen sie verstndliche gar nicht ntig, denn selten brauchen alle
nach dem Bedarf Angaben ber die Begrn- Beteiligten alle Informationen. Eine sinn-
der verschiedenen dung und Ziele, das Vorge- volle Variante der Matrix, um die Grund-
Akteure hen und die Kosten des informationen ber das Projekt darzustellen,
Projekts. Die Partnerorgani- hat nachfolgende Form (siehe Grafik 5).
sationen und die GTZ tragen die Verant- Die in dieser Matrix verwendeten
wortung, da die Leistungen im Rahmen Begriffe 5 wurden in den Kapiteln 1 bis 3
der Zusammenarbeit auftragskonform und erlutert. Es sind viele Varianten denkbar,
in bereinstimmung mit den jeweiligen wie die Matrix genutzt
Organisationsgrundstzen erstellt werden. werden kann. Fr ein Die PP ist kein
Dafr bentigen die Leitungen dieser Orga- Programm kann es starres Format
nisationen aggregierte Informationen ber zum Beispiel sinnvoll
den Verlauf und die Wirkungen des Projekts. sein, eine Gesamtmatrix anzufertigen und
Je nher jemand am Projekt dran ist, jede Komponente in einer eigenen ber-
desto mehr Informationen bentigt sie sicht darzustellen. Es ist weiterhin mg-
oder er. Operative Detailinformationen lich, das Projekt und den deutschen Beitrag
ber Verlauf und Wirkungen benti- dazu in zwei gesonderten Projekt-
gen nur das Projektmanagement planungsbersichten abzubilden,
und das GTZ-Team vor Ort. Die Die PP ist die die natrlich inhaltlich sehr eng
Spitze des Eisbergs, die
Zielgruppen und andere am fr die Geldgeber sichtbar aufeinander bezogen sind (Stich-
Projekt Beteiligte bentigen wird. Das wirkliche wort: eine PP fr den deut-
Projekt sieht nur, wer die
Informationen darber, was von richtige (Taucher-)Brille
schen Beitrag). Der Vorteil liegt
ihnen konkret erwartet wird und den ntigen langen darin, da sich Verantwortlich-
und was sie von anderen erwar- Atem hat keiten in der Zusammenarbeit
ten knnen. klarer unterscheiden lassen.
Die Projektplanungsbersicht hat sich Wenn die Projektplanungsbersicht
zur Information vor allem der weiter ent- sich nicht eignet, etwa weil eine solche
fernten und politisch verantwortlichen Stel- logisch-rationale Struktur nicht zum sozio-
len bewhrt. Im amerikanischen Original kulturellen Kontext pat, kann man den
heit sie Logical Framework. Sie bildet die Planungsproze auch auf andere Weise
wesentlichen Elemente des Plans und ihre dokumentieren. Die bertragung der Infor-

5 Hinweis: In Angeboten an das BMZ stellt die GTZ das Entwicklungsziel nicht als eigenstndige Zielkategorie dar.

24
DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

Indikatoren
Strategie Indikatoren Annahmen der Annahmen

Oberziel: berge-
ordnete strategi-
sche Ausrichtung
des Projekts Grafik 5:
Projekt-
planungs-
bersicht
Entwicklungsziel: woran man
von den Zielgrup- erkennt, ob das
pen angestrebte Entwicklungsziel
Verbesserung ihrer erreicht ist
Situation

Projektziel: woran man Dinge, die auerhalb woran man erkennt,


Vernderung im erkennt, ob das des Einflubereichs ob die Annahme
der Zielgruppen eingetreten ist
Handeln der Projektziel
eintreten mssen,
Leistungs- erreicht ist
damit sie das
empfnger
Entwicklungsziel
des Projekts erreichen knnen

Ergebnisse: wesentliche Dinge, die auer- woran man erkennt,


Produkte und Merkmale halb des Projekts ob die Annahme
Dienstleistungen, der Ergebnisse eintreten mssen, eingetreten ist
die das Projekt- damit das
management Projektziel erreicht
erstellt werden kann

Aktivitten, Mengen und Kosten


um die Ergebnisse
zu erreichen

mation in die Projektplanungsbersicht ren, wenn die Debatte ber Die PP soll Trans-
kann auch auerhalb des partizipativen die Beziehung von Ergeb- parenz schaffen
Planungsprozesses erfolgen, wenn dabei nissen zu Zielen usw. zur
Absprachen nicht einseitig verndert wer- intellektuellen Spielerei wird. Fr die prak-
den. tische Arbeit mit der Projektplanungsber-
Die Projektplanungsbersicht soll Trans- sicht knnen drei Erfahrungen ntzlich sein:
parenz in die Planung bringen. Die logi- Wenn etwas in eine Projektplanungs-
sche Verbindung zwischen ihren Feldern bersicht geschrieben wurde,
hilft, die Plausibilitt des Plans zu berpr- erzeugt das oft den Eindruck hherer
fen. Der Nutzen geht aber schnell verlo- Wahrheit.

25
DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

Ein als Flietext aufgeschriebener Eine Matrix, die man ohne nderung
Plan kann das Bild einer runden ber mehrere Jahre mitschleppt, ist
Sache vermitteln. Dasselbe in eine oft das Papier nicht wert, auf dem sie
Projektplanungsbersicht gegossen geschrieben wurde. Grundstzlich
macht Lcken, z. B. bei den Indika- kann es berall nderungen geben.
toren, deutlich. Alle schauen pltz- Je tiefer die Planungsebene ist, um so
lich nur noch auf das, was fehlt. Das hufiger sind nderungen.
kann gut sein, weil es zeigt, da die
Orientierung nicht vollstndig ist.
Aber es kann auch lhmen, wenn
man vor lauter Perfektionierung der
Plne nicht zum Handeln kommt.

26
SCHLUSSBEMERKUNG

Schlubemerkung

Von der Orientierung zum praktischen Han- chen. Ihnen gehen die Aussagen vielleicht
deln ist es oft ein groer Schritt. Wer mit nicht weit genug. Der Text hat sich darauf
der Erwartung an diesen Text herangegan- beschrnkt, den verschiedenen Positionen
gen war, mehr praktische Hinweise und eine gemeinsame Plattform anzubieten,
Werkzeuge fr Planung zu erhalten, sieht von der aus die Anwender ZOPP praktisch
sich nun vielleicht enttuscht. Andere wer- gestalten und weiterentwickeln sollen.
den gerade die Offenheit begren, weil
starre Regeln und schematisches Vorgehen
im Projektmanagement nicht mehr auftau-

27
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Anhang 1: Literatur

Publikationen der GTZ

GTZ Unternehmen in Entwicklung


Unser Unternehmensverstndnis; 1995
GTZ Orientierungsrahmen fr die Durchfhrung von Vorhaben der
deutschen Technischen Zusammenarbeit durch die GTZ; 1995
GTZ Entwicklung im Umbruch.
Perspektiven des Systemmanagements; 1992
GTZ, Stabsstelle 04 Project Cycle Management (PCM) und
Zielorientierte Projektplanung (ZOPP) Ein Leitfaden; 1995
GTZ, Stabsstelle 04 Wege zur Zusammenarbeit
Wie funktioniert das F-Verfahren? 1997
GTZ, Stabsstelle 04 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:
Zielgruppenanalyse Wozu, Wann, Was und Wie?; 1996
Ein knapper berblick ber Fragen, Methoden und Literatur
GTZ, Stabsstelle 04 Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation; 1996
Konstruktive Kritik der ZOPP, aber nicht nur groe Liebe
GTZ, Stabsstelle 04 Mabille, Yvonne: Markt der Mglichkeiten.
Partizipative Lernanstze in der Entwicklungszusammenarbeit.
Eine Dokumentation; 1995
Bericht von einem Basar anregender Ideen
GTZ, Stabsstelle 04 Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: Gender-Differenzierung
im Projektzyklus. Hinweise zu Planung, Monitoring
und Evaluierung; 1995
ber den kleinen Unterschied mit groen Folgen
GTZ, Abteilung 402 Methodenkompa. Eine praktische Orientierungshilfe fr
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich;
1996, 402/ 21 d PVI.
Eine Zusammenstellung von beteiligungs- und dialogorientier-
ten Analyse- und Planungsmethoden, die gut zu ZOPP passen.
Zwar speziell fr den Umweltbereich entwickelt, aber in allen
Sektoren einsetzbar
GTZ, Abteilung 402 Paulus, Stephan: Indikatoren der Institutionenentwicklung im
Umweltbereich. Anregungen und Beispiele fr Projektplanung
und -management; 1996, 402/96 23 d PVI
Ntzliche Hinweise ber die Funktion von Indikatoren im
Projektmanagement und wie man sie erarbeiten kann

28
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

GTZ, Abteilung 402 Zimmermann, Arthur / Markus Engler: Prozemonitoring.


Eine Arbeitshilfe fr Projektmitarbeiter/-innen;
1996, 402/96 22d RMSH
Sehr ntzlich, nicht zuletzt wegen der bersicht ber eine
ganze Reihe von Werkzeugen und praktischen Anwendungstips
GTZ, Abteilung 405 Fachtagung Berufsbildung Asien, Jakarta, 4.3. 14.3.1996.
Tagungsdokumentation; 1996
berlegungen, wie sich die deutsche Frderung in einer zwei-
ten Projektplanungsbersicht darstellen lt der PP fr
den deutschen Beitrag

Literatur ber ZOPP

Bodemer, Klaus/ ZOPP Zielorientierte Projektplanung.


Friedrich Bolay: In: E+Z 2, 1985, S. 1617.
Knappe Darstellung der Planungslogik und der Analyse-
schritte der klassischen ZOPP
Kievelitz, Uwe/ Zielorientierte Projektplanung. Ein entwicklungspolitisches
Klaus Tilmes: Planungsinstrument und seine interkulturelle Problematik.
In: Vierteljahresberichte. Probleme der internationalen
Zusammenarbeit, 108, Juni 1987, S. 131143
(berarbeitet auch abgedruckt in Kohnert / Preu / Sauer).
Eine Gegenrede zur Vorstellung, da Menschen an
Planungsverfahren anzupassen seien
Kohnert, Dirk/ Perspektiven Zielorientierter Projektplanung in der
Hans-Joachim Preu/ Entwicklungszusammenarbeit. Mnchen; Kln; London:
Peter Sauer (Hrsg.): Weltforum-Verlag, 1992 (Ifo-Studien zur Entwicklungslnder-
forschung; 22)
25 kritische Beitrge ber ZOPP alter Prgung

ber Dienstleistung und Qualitt

Guaspari, John: Ich wei es, wenn ichs sehe,


Knigsteiner Wirtschaftsverlag, 1989, ISBN 3-923281-25-0
Eine moderne Fabel ber Qualitt
Huppert, Walter: Dienstleistungsorientierung, Non-Profit-Perspektive
und Situationsbezug
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994
Huppert, Walter: Partizipation und Dienstleistungsorientierung.
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994
Beispiele dafr, wie die Beteiligung von der Sache abhngt,
um die es geht

29
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Klaus, Peter: Management der Qualitt von Dienstleistungen.


Zum State-of-the-Art unter besonderer Bercksichtigung
von Dienstleistungen der Technischen Zusammenarbeit in
Entwicklungslndern.
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994

Strategische Planung

Bryson, John M.: Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations,
San Francisco 1988, ISBN 1-55542-087-7
Ein Kochbuch fr strategische Planungen im staatlichen und
gemeinntzigen Bereich mit vielen praktischen Anregungen
und Arbeitsmaterialien
Drner, Dietrich: Die Logik des Milingens.
Strategisches Denken in komplexen Situationen.
Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1989
Eine Fundgrube. ffnet den Blick fr die Fallstricke beim Planen
Littke, Hans-D.: Projektmanagement Methoden, Techniken, Verhaltensweisen.
Mnchen; Wien: Carl Hanser Verlag, 1995. Ein Standardwerk
Willke, Helmut: Systemtheorie II: Interventionstheorie.
Grundzge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme.
Stuttgart, 2. Auflage, 1996 (UTB 1800)
Vergleicht systemische Interventionen in der Therapie, Organi-
sationsberatung und Politik; errtert unkonventionelle Anstze

Change Management

Bleicher, Knut Das Konzept Integriertes Management.


Frankfurt: Campus, 1992
Eine gute Gesamtschau ber den Managementansatz
der St. Galler Schule
Doppler, Klaus/ Change Management Den Unternehmenswandel gestalten.
Christoph Lauterburg: Frankfurt; New York: Campus, 1994
Genauere Angaben hier. Deutschsprachiger Kochbuch-
Klassiker fr Vernderungsprozesse in Unternehmen
Lemke, Stefan G.: Transfer-Management.
Gttingen: Verlag fr angewandte Psychologie, 1995
(Schriftenreihe Psychologie und innovatives Management)
Osterhold, Gisela: Vernderungsmanagement: Visionen und Wege zu einer neuen
Unternehmenskultur.
Wiesbaden: Gabler, 1996, ISBN 3-409-18877-0
Ein Handbuch fr Vernderungsprozesse in Organisationen
auf der Basis systemischer Betrachtungsweise

30
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Slzer, Rolf/ Organisieren und Organisationen verstehen.


Arthur Zimmermann: Wege der internationalen Zusammenarbeit.
Opladen: Westdeutscher Verlag, 1996, ISBN 3-531-12881-7
Sehr brauchbar im TZ-Zusammenhang. Gibt den Diskussions-
stand zur Organisationsentwicklung in der GTZ wieder

Planungsliteratur anderer Organisationen

Direktion fr Entwicklungszusammenarbeit und humanitre Hilfe (DEH):


Evaluierungsdienst: Zusammenarbeit Planen.
Eine Arbeitshilfe fr erfahrene Planer und solche, die es werden
wollen, Bern 1992
Eine lesenswerte Zusammenstellung von Grundideen und
praktischen Anregungen zur Projektplanung. Wir haben viel
von dieser Broschre profitiert
Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD):
Manual for Programme and Project Cycle Management,
Oslo 1994
Beschreibung der administrativen Schritte zur Bearbeitung
von Projekten in der norwegischen Entwicklungshilfe
Foundation for Advanced Studies on International Development (FASID):
Project Cycle Management.
Management Tool for Development Assistance, Tokio 1993
Die japanische Version von ZOPP mit Hilfe der GTZ entwickelt
Commission of the European Communities:
Manual Project Cycle Management. Integrated Approach and
Logical Framework, 1993
Eng an den klassischen ZOPP-Ansatz angelehntes Handbuch
der Europischen Union

31
ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP

Anhang 2: Geschichte der ZOPP

1 Entstehung hlt Objektiv nachprfbare Indikatoren fr Ober-


Die Vorgeschichte der ZOPP beginnt mit der ziel, Projektziel und Ergebnisse. Die dritte Spalte
Grndung der GTZ als privatrechtliches Unter- ordnet den Indikatoren Quellen der Nachprfbar-
nehmen im Jahre 1975. Die Absicht, in der Tech- keit zu. Die vierte Spalte enthlt die Annahmen zu
nischen Zusammenarbeit zu flexibleren und effi- jeder Planungsebene. Dem Feld fr Aktivitten zu-
zienteren Handlungsformen zu kommen, bezog geordnet ist das Feld Mengengerst und Ko-
sich nicht nur auf die Organisationsform als Unter- sten. Der Verantwortungsbereich des Projekt-
nehmen, sondern auch auf die Einfhrung mo- managements umfat die Felder Ergebnisse, Ak-
derner Managementinstrumente. Die berlegun- tivitten und Mengengerst/Kosten (steuerbare
gen konzentrierten sich schon frh auf den inter- Gren).
national bekannten und eingefhrten Logical
Framework Approach (LFA), der als umfassendes 3 Einfhrung
Management-Instrument eine Grundlage fr Pla- Formal wurde ZOPP 1983 zunchst durch eine
nung, Implementierung und Evaluierung darstellt. Organisationsanweisung vorlufig und 1987 durch
In den siebziger Jahren hat die GTZ auf den Organisationshandbuchbeitrag 4211 als ver-
Wunsch des BMZ den LFA in Projekten erprobt. bindliche Regelung eingefhrt und fest mit den
Nach ersten positiven Erfahrungen fhrte die GTZ wichtigsten Meilensteinen des Projektzyklus ver-
1980/81 eine Pilotphase durch und entwickelte knpft.
den LFA zu ZOPP weiter. Schritte wie Beteiligten-, Bis Ende 1988 hatte die GTZ alle Fhrungs-
Problem- und Zielanalyse traten als neue Elemen- krfte sowie Mitarbeiter, die mit der Projektdurch-
te hinzu. Die Teamarbeit in interdisziplinren und fhrung befat waren, und Unterauftragnehmer
interkulturellen Gruppen, also Workshops unter in der ZOPP-Methode und ihrer Anwendung ge-
Beteiligung von GTZ, Partnerorganisationen und schult. Die Beherrschung von ZOPP wurde zu
Zielgruppen, wurde immer mehr zur Norm. einer notwendigen Voraussetzung fr Befrde-
Das neue Berufsbild des ZOPP-Moderators rungen und Karrieren. Bis heute gibt es ein um-
entstand. Hunderte von Moderatoren wurden in fangreiches Schulungsprogramm in ZOPP auf al-
Deutschland und den einzelnen Partnerlndern len Ebenen, im In- und Ausland.
geschult. ZOPP wurde zum Markenzeichen der GTZ
Zu den Workshops gehrte auch die Visua- in den Partnerlndern.
lisierung der Arbeitsschritte und Ergebnisse mit- Im Zuge der Regionalisierung der Zentrale im
tels kleiner bunter Krtchen. Jahre 1989, wobei auch der Bereich Planung und
Entwicklung entstand, wurden die Zustndigkeiten
2 Logical Framework fr die Anwendung, nicht aber der Gehalt oder die
Die GTZ bernahm die Projektplanungsbersicht Verbindlichkeit gendert. Nach und nach hat die
(engl.: Logical Framework, Logframe) in den ZOPP- GTZ in Absprache mit dem Auftraggeber BMZ alle
Ansatz. Diese besteht im Original aus 16 Feldern. Instrumente des Projektmanagements auf die ZOPP-
Sie enthalten die wesentlichen Elemente eines Basis umgestellt, zum Beispiel die Gliederung der
aus dem MbO (Management by Objectives)- Projektbeschreibung, die Projektfortschrittsberich-
Ansatz abgeleiteten Projektverstndnisses. Die te, die Fortschrittskontrollen usw.
Felder der Matrix sind nach einer logischen
Struktur in vier Spalten angeordnet: Die linke 4 Verbreitung
Spalte enthlt die Entwicklungshypothese des Die Projektpartner der GTZ reagierten positiv.
Projekts mit den Elementen Oberziel, Projektziel, Oft war der Hinweis zu hren: Zum ersten Mal
Ergebnisse und Aktivitten, verbunden durch hren uns die Geber richtig zu. Auch die logi-
Wenn-Dann-Beziehungen. Die zweite Spalte ent- sche Stringenz, Problemorientierung und hierar-

32
ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP

chiebergreifende partizipative Arbeitsweise ge- einandergesetzt. Unter Leitung der Bereichsleiter


fielen. Zahlreiche Partnerorganisationen began- fand ein internes Projekt mit dem Titel Planung
nen, ihre innere Arbeitsweise auf ZOPP-hnliche und Nachhaltigkeit statt. Im Rahmen dieses Pro-
Verfahren umzustellen. jektes przisierte die GTZ ihr Qualittsverstnd-
Andere Institutionen der internationalen Zu- nis fr das Projektmanagement, flexibilisierte das
sammenarbeit zeigten Interesse an dieser Metho- Vorgehen bei der Projektvorbereitung und ent-
de. Einige entsprechende Verffentlichungen von wickelte den Managementrahmen PCM.
NORAD, DANIDA, der ADB, der Europischen
Union, der japanischen FASID und der Schweizer 6 Weiterentwicklung
DEH sind im Anhang 1 kurz dargestellt. ZOPP ist Parallel zur unbefriedigenden Form der Anwen-
in den unterschiedlichsten Formen an zahlrei- dung, aber auch als bewutes Gegengewicht zu
chen Universitten, meist in Studiengngen mit diesen kritischen Stimmen entwickelten sich in
Entwicklungslnder-Bezug, zum festen Bestand- der Praxis zahlreiche neue Formen der Projekt-
teil des Lehrplans geworden. planung. Kreative Moderatoren bauten nicht vor-
gesehene Elemente in die Workshops ein, ver-
5 Kritik nderten die Abfolge der einzelnen Schritte und
In den neunziger Jahren mehrten sich im Umfeld lieen Teile weg bzw. fhrten vllig neue Schritte
und auch in der GTZ selbst kritische Stimmen zu ein. ZOPP begann zu leben, unkoordiniert und
ZOPP. Obwohl weder in den Unterlagen noch in selbstorganisiert.
den Schulungen so beabsichtigt, fanden viele Als Alternative zum ursprnglichen ZOPP-
ZOPP-Seminare in schematischer, ja ritualisierter Vorgehen wurden neue Schrittfolgen entwickelt,

Form statt, die den jeweils unterschiedlichen etwa SINFONIE als methodischer Instrumenten-
Situationen in den Projekten nicht hinreichend kasten mit 12 Schritten zum besseren Ver-
gerecht wurde. stndnis systemischer Zusammenhnge und zur
Teilnehmer in ZOPP-Workshops fhlten sich Entwicklung von Handlungsstrategien in kom-
manchmal als passive Objekte einer Workshop- plexen Systemen.
Regie, die sie nicht durchschauten. Viele Mitarbei- Die GTZ ihrerseits lockerte die berkomme-
ter, Partner und Zielgruppenvertreter erlebten nen Vorschriften. Schon 1990 waren Hinweise
ZOPP als Machtinstrument der Zentrale. Man fhl- fr den flexiblen und wirtschaftlichen Umgang
te sich gezoppt. Die knstliche Situation in Work- mit ZOPP im Organisationshandbuch aufgenom-
shops erzeuge Projektkonzepte, die mehr die Zu- men worden. 1996 wurde der Handbuchbeitrag
flligkeiten des Tages widerspiegelten als wirklich 4211 auer Kraft gesetzt. An seine Stelle trat eine
durchfhrbare und realistische Plne, die einen trag- Prozeinformation ber das Verfahren der An-
fhigen Kompromi darstellten. ZOPP bestand gebotserstellung (siehe Anhang 1). Schlielich
aus der Sicht vieler Betroffener nur noch aus Work- beschlo die Geschftsfhrung, im Zuge der De-
shops und Krtchen, die mit der praktischen zentralisierung (1996 bis 1998) alle Organisations-
Realitt im Projektalltag wenig zu tun hatten. vorschriften, die mit der Projektbearbeitung zu
Die Verkrzung von Projektplanung auf tun haben und nicht der GTZ von auen zwin-
Workshops fhrte dazu, da die Beteiligung von gend vorgeschrieben sind, zur flexiblen Handha-
Zielgruppen an der Planung und eine differen- bung im Einvernehmen der jeweils Betroffenen
zierte Wahrnehmung der unterschiedlichen Sicht- freizugeben.
weisen der Betroffenen im Gegensatz zur eigent- Das BMZ fhrte in den Jahren 1993 bis 1996
lichen Absicht von ZOPP zu kurz kamen. eine Serienevaluierung der Theorie und Praxis
Manche Planer fanden die starke Problem- von ZOPP durch. Fazit: ZOPP msse auf jeden
orientierung lhmend, weil damit eine rckwrts- Fall beibehalten werden. Aber Anpassungen im
gewandte und zu Schuldzuweisungen verleiten- Konzept und in der Durchfhrung seien notwen-
de Betrachtungsweise einherging. dig. ZOPP msse realistischer werden und die
Die GTZ hat sich zwischen 1992 und 1995 sozialen Zusammenhnge besser bercksichtigen.
aktiv mit den Fehlentwicklungen der ZOPP aus-

33
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Dag-Hammarskjld-Weg 1-5
Postfach 51 80
65726 Eschborn
Telefon: 0 61 96 79-0
Telex: 4 07 501-0 gtz d
Telefax: 0 61 96 79-11 15
Internet: http://www.gtz.de