UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

EVOLUCION DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

PRESENTADO POR:

CHACCHI QUIROZ, Jeferson

CHANCASANAMPA GOMEZ, Wilber
HUAMAN LANDEO, Renzo
HUAROC ABAL, Luis
OJEDA CARDENAS, Juan Carlos
PALOMINO MEZA, Jhon
RODRIGUEZ ORE, Hubert
VELITA VILLAVERDE, Cristhian

DOCENTE:

Ing. Rosendo Valerio Pascual

HUANCAYO PERU
2017
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EMPRESARIAL FAIM

GG

El presente trabajo est dedicado a nuestros

padres que hacen esfuerzos inhumanos por
nuestra educacin y nuestra superacin.

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INDICE

1. INTRODUCCION ....................................................................................................................... 4
2. PLANETA, PERSONAS Y BENEFICIOS ........................................................................................ 5
3. INVERTIR EN EL FUTURO ......................................................................................................... 6
4. CONSEJOS PARA PA EVALUACION DE RIESGOS EXITOSA ....................................................... 7
5. CONOCE TU OBJETIVO ............................................................................................................. 7
6. PLANIFICACION CON ANTICIPACION ....................................................................................... 8
7. ENFOCATE EN EL VALOR, NO EN LAS PUNTUACIONES............................................................ 8
8. NO DEPENDAS DEL EXCEL, PIENSA DE FORMA ANALOGICA .................................................. 8
9. GESTION DE RIESGOS EXITOSA ................................................................................................ 9
10. INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ............................................................................... 11
11. GESTION DE LOS STAKEHOLDER .......................................................................................... 12
12.TECNICA PARA IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO ...................................... 13
13. OBTEN ALIANZAS ................................................................................................................. 15
14. ELIGE LAS PELEAS CORRECTAS ............................................................................................ 17

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1. INTRODUCCION

El Per se ha convertido en uno de los pases de destino de la inversin

minera en el mundo. Los altos precios internacionales de los metales y la
generacin de rentas para el pas estn llevando a que la economa gire
en torno a este tipo de actividades motivadas por las industrias
extractivas. Sin embargo, en los ltimos aos se han hecho ms visibles
una serie de conflictos entre las poblaciones locales y las empresas
extractivas, sobre todo mineras, dndose diferentes enfrentamientos
que no benefician a nadie, menos an a las comunidades locales.

La creciente inversin minera en el Per tiene un potencial muy importante

para el pas, y concesiones gestionadas apropiadamente seran una
gran oportunidad para promover el desarrollo sostenible en las
poblaciones locales ms pobres. Para que esto se produzca, se requiere
de un Estado presente, con polticas redistributivas claras que beneficien
al conjunto de la poblacin y que regule la actividad extractiva, as como
una sociedad civil organizada y responsable.

Las organizaciones de diversa naturaleza se han dado a la tarea durante los

ltimos aos de disear e implementar estrategias que, al tiempo que les permita
lograr sus objetivos econmicos, el posicionamiento en el mbito de las
empresas, la competitividad y su sostenibilidad, propicie mejores condiciones
sociales y ambientales para la calidad de vida de las comunidades del entorno.

Una de tales estrategias es la que se conoce ahora como Responsabilidad Social

Empresarial, RSE. Se trata de una estrategia de negocios con la que, se espera,
gane la empresa, ganen los stakeholders, gane el medio ambiente y gane la
comunidad.

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2. PLANETA, PERSONAS Y BENEFICIOS

Son los tres grandes pilares, para que una empresa genere desarrollo
sostenible, por lo tanto, hoy en da es necesario que toda empresa
desarrolle nuevas estrategias de como poder generar sostenibilidad.
Puesto que el correcto control de estos tres factores genera un desarrollo
sostenible, para generar esto se debe realizar un trabajo constante en la
planificacin de la Responsabilidad Social.
Debemos satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las
necesidades de las futuras generaciones.

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3. INVERTIR EN EL FUTURO

En este caso la postura de Milton Friedman es la siguiente:

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De los cuales se puede deducir que la responsabilidad social empieza en una

compaa competitiva y fuerte. Solo una empresa en buen estado puede mejorar
y enriquecer las vidas de las personas y sus comunidades.

Existen dos posturas respecto a la Responsabilidad Social, los que estn de

acuerdo afirman que de por si existe un compromiso con los stakeholders tanto
internos como externos y permiten a las empresas anticiparse mejor y maximizar
las expectativas sociales. Mientras que los escpticos que la principal funcin de
la empresa es generar rentabilidad.

Ya que, al generar rentabilidad, las empresas crean trabajo e impulsan en

crecimiento econmico que finalmente beneficia a la sociedad.

4. CONSEJOS PARA LA EVALUACION DE RIESGOS EXITOSA

Sea la empresa que sea, siempre debemos de tener una evaluacin de

riesgos antes de gestionar y entregar un proyecto.
La evaluacin de riesgo que es bien dirigida, bien enfocada y muy
eficiente, proporcionara un valor a todos los participantes. (stakeholders)
Para tener una evaluacin de riesgos exitosa el objetivo es obtener la
mayor informacin, comprensin y mejor gestin de riesgos de una
manera ms eficiente.

5. CONOCE TU OBJETIVO

Sabemos que tenemos que hacer una evaluacin de riesgos porque es

fundamental para nuestra empresa o parte de lo que quiere el cliente, pero
proporciona suficiente rumbo respecto a lo que queremos lograr e ese
proceso.

-Debemos entender con claridad porqu estamos realizando la evaluacin

de riesgos
- Que debemos aprender de este proceso
- Que riesgos estamos tratando de Gestionar.
- Debemos ser claros con los:
* Objetivos
* Metas y resultados que deseamos
- Toda la empresa debe tener un mismo punto de direccin
-Trabajar eficientemente.

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6. PLANIFICA CON ANTICIPACION

Debemos reunir a las que participen en el proyecto

Fecha, hora, y el lugar del taller de evaluacin de riesgos ya debemos de
establecerlo con mucha anticipacin
Explicar a cada uno de los involucrados en el proyecto con un breve
resumen de lo que trata el proceso, tambin explicarles sobre qu es lo
que queremos lograr y porqu es importante su presencia.

7. ENFOCATE EN EL VALOR, NO EN LAS PUNTUACIONES

- Hay que dar mucho ms tiempo el valor, que a las puntuaciones que se
puedan dar.
-Objetivo de la puntuacin es de debe ser obtener una clasificacin de
todos los riesgos que hemos identificado.
- Priorizar los riesgos que requieren mucha ms atencin.
- El valor de la evaluacin de riesgos es de identificar riesgos y cmo
hacer para reducirlos.

- Si la identificacin de riesgos no est completa o no es adecuada,

entonces no se podr aplicar habilidades de gestin a los riegos
que no se han identificado.
-
Un riesgo no identificado es un riesgo no gestionado

8. NO DEPENDAS DEL EXCEL, PIENSA DE FORMA ANALOGICA

En la toma de decisiones se requiere de datos verdicos y reales, por lo cual

muchos realizan la evaluacin de riesgos en software como el Excel, es una
herramienta que cuenta con todas sus tablas, formulas y celdas. Pero, aunque
las hojas de clculo sean magnficas para capturar la informacin y las
puntuaciones, son terribles para leer cuando muestra una gran cantidad de
datos. Las personas pueden pensar mejor cuando ven una lista reducida de lo
que estn discutiendo.

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En particular, la etapa de importante la cual es de identificar de riesgos y peligros

siempre debe realizarse sin instrumentos que realicen clculos difciles o
complicados de interpretar para incitar el pensamiento analgico tanto como sea
posible.

La gestin de riesgos del talento humano mejora la productividad

La gestin de riesgos del talento humano juega un papel vital en las
empresas por que requiere una planificacin estratgica que minimice la
probabilidad de prdidas econmicas. Influye en decisiones crticas en todos
los aspectos de los negocios, Una de las formas de incrementar la productividad
es mejorar las competencias de liderazgo.

9. GESTION DE RIESGOS EXITOSA

Esencialmente, existen dos tipos de riesgos:

Primero, la principal fuente de riesgo en la disminucin de la produccin,

es la mano de obra porque se necesita de estos para que exista la
produccin ya que son los responsables para la efectividad del trabajo.

Segundo, la organizacin entre empleados y empleadores y una buena

gestin puede llegar a ser un instrumento que ayude de manera efectiva
a los empleados a cumplir o exceder sus metas propuestas.

La gestin exitosa de riesgos que genera un incremento de la productividad

comprende cinco puntos:

Liderazgo
Es muy importante en la actualidad, para saber a dnde se quiere llegar. Se
necesite un lder quien impulse, motive, genere confianza entre empleados y
empleadores, progresando con un objetivo el cual debern ser alcanzados.

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Comunicacin
Mantener informados a los involucrados de las acciones implementadas y los
eventos ocurridos, es esencial en la disminucin del riesgo y en el aumento de la
productividad.

Capacitacin a la medida
La capacitacin a la medida de alta calidad es requerida para ayudar a las
empresas a ser ms eficientes y competitivas. Con el fin fundamental de
contribuir al fortalecimiento de las competencias y habilidades de empleados y
empleadores.

Motivacin
Cuando los trabajadores cuentan con motivacin, puede llegar de generar
grandes beneficios a la empresa en la cual laboran cumpliendo objetivos,
obteniendo una mejora continua. La administracin tiene la responsabilidad de
crear y mantener un ambiente donde los empleados se sientan motivados.
Entender y satisfacer las necesidades de los trabajadores, otorgar una
compensacin justa y tratar a las personas de forma equitativa es primordial para
proporcionar una motivacin positiva.

Resolucin de conflictos
Establecer una metodologa que permita identificar los eventos potenciales que
pueden presentarse por que se pueden dar conflictos o enfrentamientos que
puede llegar a causar problemas, es necesario saber manejar conflictos
desarrollando estrategias para mantener la confianza entre empleados y
empleadores. As tener afectacin en los objetivos y metas.

Evaluacin
Verificar de forma peridica los indicadores de riesgo y analizar su
comportamiento y determinar si la gestin de riesgos ha sido efectiva a travs
del tiempo. Responsabilidad que debe tener la organizacin. Tambin verificar
el desempeo de los empleados garantizando que se les evalu justamente con
el fin de permitirles ser ms productivos.

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10. INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

OPINION
Cuando hablamos del incremento de la productividad significa realizarlo al
menor costo, en el menor tiempo posible y con todas las medidas de seguridad

El incremento de la productividad se lleva a cabo a travs de una planificacin

estratgica, los cuales se establecen en un corto, mediado, largo y muy largo
plazo para la determinacin y logro de los objetivos propuestos por la
organizacin.

Es importante sealar que la planeacin estratgica no intenta tomar decisiones

mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problemticas del presente;
por lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino de resolver
problemas actuales que pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es
que todas las empresas deben revisar anualmente su planeacin estratgica y
crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el
presente; adems anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en
las exigencias que cada etapa tiene.

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11. GESTION DE STAKEHOLDERS: CMO IR MS ALL DE LO CONVENCIONAL

OPINION
Este punto trata sobre la estrategia que debemos seguir para hacer la gestin de
los stakeholders o interesados de un proyecto. Como ya se sabe, muchos de los
motivos de fracaso de los proyectos estn relacionados con una incorrecta
identificacin y gestin de los stakeholders por lo que el tema tratado aqu puede
ser de ayuda para facilitar la consecucin de los objetivos de los proyectos que
gestionemos.

Este tema es habitualmente complicado para los directores de proyectos que

tenemos una base ms tcnica, ya que la gestin de los interesados se basa
principalmente en la comunicacin y las relaciones interpersonales, y al final esto
consiste en tratar con personas. De todas formas, existe una base ms
organizada y una estrategia que sirve de ayuda para definir la forma y los
objetivos que debemos buscar con esta interaccin.

Antes de empezar a definir la estrategia de gestin de los interesados es

necesario haber efectuado su identificacin, y tener completados el registro y la
matriz de stakeholders. Esta segunda es la base para la definicin de la
estrategia.

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12. TECNICA PARA IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Es muy importante y necesario la identificacin de los interesados, la matriz de

stakeholders (saber qu es) muestra el posicionamiento y el grado de influencia
de cada uno de ellos respecto al proyecto, al mismo tiempo que nos permite
identificar tres reas que requieren de tres aproximaciones diferentes:

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Las reas en rojo seran aquellas en que encontramos los stakeholders

ms importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar ms
esfuerzos y priorizar nuestra actuacin.

Las reas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media
sobre los cuales debemos actuar, pero que no requieren una accin
urgente

Las reas en verde incluyen los stakeholders menos importantes y que no

requieren ninguna accin, pero que no por ello los podemos obviar.
Durante la ejecucin del proyecto debemos seguirlos para ver si su
clasificacin cambia.

Adicionalmente esta matriz permite identificar cuatro tipologas de interesado

diferentes, las cuales vienen definidas por los cuatro cuadrantes de la matriz:

rea 1 (desfavorable al proyecto y con alta influencia). Suponen un riesgo

alto de fracaso para el proyecto.

rea 2 (favorable al proyecto y con alta influencia). Son personas que

pueden ayudarnos al xito del proyecto.

rea 3 (desfavorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que

podran suponer un riesgo de fracaso para el proyecto, pero que debido a
su poca influencia no son preocupantes.

rea 4 (favorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que

podran ser de ayuda, aunque por su poca influencia su capacidad de
ayudarnos es baja.

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13. OBTEN ALIANZAS

Es imposible mantener comprometidos, alineados y felices a todos los
stakeholders al mismo tiempo sobre el progreso del proyecto. En proyectos
complejos, el problema se vuelve ms agudo y las decisiones difciles son
retrasadas o son colocadas permanentemente en espera. En tales
circunstancias, el equipo de proyectos debe formar alianzas entre
diferentes stakeholders para tomar decisiones crticas segn los intereses del
proyecto. Por ejemplo, en los programas de transformacin, TI y Publicidad se
pueden oponer duramente a la tercerizacin del flujo de trabajo a un pas en
particular. Por el contrario, en Economa, Recursos Humanos y Operaciones
creen con firmeza en los beneficios de la subcontratacin internacional a un pas
en particular. En consecuencia, en esta situacin el equipo de proyectos puede
formar una alianza temporal con Economa, Recursos Humanos y Operaciones
y algunos ejecutivos de alto nivel para seleccionar el pas para el trabajo
subcontratado.

Una caracterstica de conseguir alianzas es la naturaleza temporal. A menudo,

se realizan cuando convergen los intereses de diversos stakeholders, pero
cuando la decisin crtica ha sido tomada la alianza llega a su fin.

Dominar esta tcnica puede ser valioso muchas veces, pero su xito depende
de anticipar cundo se requerir la alianza, dividir la oposicin y lograr una nica
agenda. Mientras ms amplia sea la agenda, ms grande son las probabilidades
de fracaso de la alianza.

Comentario
Para obtener el progreso del proyecto de nuestra Empresa debemos buscar
establecer alianzas y mantener relaciones estables con nuestros grupos de
inters (stakeholders), ya que juegan un papel fundamental a lo largo de todo
el ciclo del proyecto. De este modo desarrollamos un modelo de responsabilidad
social empresarial compartida. A travs de la transparencia y
la confianza establecemos canales de dilogo, comunes y especficos. De
esta forma conocemos las expectativas de nuestros stakeholders y

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diseamos acciones de respuesta concretas. Sabemos que los stakeholders se

separan en principales y secundarios. Entre los principales estn: los
accionistas, los empleados, los consumidores, los proveedores y las
comunidades locales donde opera la empresa. Entre los secundarios tenemos:
los medios de comunicacin, las administraciones pblicas y los rganos
reguladores, las organizaciones gubernamentales, los sindicatos, los
competidores, etc. De estas divisiones o clasificaciones, lo realmente importante
es que la empresa realice un mapa de todos los stakeholders implicados con la
organizacin. Para as velar siempre por el progreso de la empresa. Es decir
establecer alianzas con algunos stakeholders de acuerdo a la situacin temporal
en la que se encuentre nuestra empresa. Podemos obtener buenas alianzas con
los stakeholders separndolos en generaciones. As obtenemos muchos
beneficios de dichas alianzas.

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14. ELIGE LAS PELEAS CORRECTAS

El xito en la gestin y compromiso con stakeholders requiere de un

compromiso serio por parte de la industria extractiva en la adopcin de
recursos financieros, humanos y tcnicos suficientes y calificados, pues dicha
labor en Amrica Latina se ha ido volviendo ms compleja en la medida en que
nuevos actores opositores a los proyectos aparecen todos los das (nuevas
Organizaciones no gubernamentales, polticos en campaa, mineros
informales, periodistas, etc.). Ello exige una readaptacin de las compaas
extractivas para confrontar de manera legtima a dichos opositores, respetando
los derechos humanos, adoptando las mejores prcticas abaladas
internacionalmente, utilizando mecanismos de intervencin social planificada y
profesional ejecutada por expertos en derecho, antropologa, comunicaciones,
trabajo social, psicologa, Tecnologas de la Informacin y administracin de
recursos. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE), es slo un vehculo
para lograr xito en el objetivo de obtener licencia social; pues si los recursos
destinados a RSE no se enfocan de manera adecuada, no sern percibidos y
valorados adecuadamente por los grupos de inters y la retribucin en materia
de sostenibilidad y aprecio comunitario hacia la empresa quedarn en el aire.
Se trata simplemente de evitar cometer errores en materia social, que puede
llevar a que una empresa vea impedido su derecho a explorar y explotar en
determinado territorio conforme a las licencias legales que otorgan los Estados,
pero por falta de la licencia social para operar que otorgan las comunidades.

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