Resultados

En este proyecto se aplic la Evaluacin de 360 a los trabajadores de un puesto en una

empresa metalmecnica (por razones de confidencialidad no se especifica el nombre del
puesto ni el de la empresa). Para desarrollar la evaluacin primero se identific y
entrevist al mejor trabajador. Esta prctica ayuda a definir las competencias que deben
poseer los dems trabajadores para desempear de manera efectiva sus actividades
laborales; posteriormente se realiz una operacionalizacin de variables con la finalidad
de que las competencias fueran medibles, cuantificables y manejables. Una vez
concentrada la informacin necesaria se construy el instrumento de medicin utilizando
la escala de Likert para los tems. Posteriormente se llev a cabo una prueba piloto y por
ltimo se aplic la evaluacin definitiva.

La metodologa propuesta para la aplicacin de la evaluacin comprende las siguientes

etapas:

1. Identificacin del personal: Consiste en seleccionar al mejor trabajador del puesto

en estudio para tomarlo como base y as definir las competencias requeridas para ser
considerado competente en ese puesto.
De acuerdo al sistema de trabajo de la empresa, los trabajadores laboran por pares en
el puesto a evaluar.
Revista de la Ingeniera Industrial 3 Para la identificacin del mejor trabajador se
deben de definir indicadores que ayuden a conocer su desempeo. En este trabajo se
definieron y utilizaron dos, los cules son:
Indicador 1: Desperdicios. - Se considera a la cantidad de piezas inservibles
por operacin, obtenidas por la pareja durante el proceso de trabajo.
Indicador 2: Productividad. - Se considera como las piezas empacadas entre
el total de horas productivas del personal directo.

Pareja Nm. de piezas de desperdicio promedio por da

1 5
2 25
3 20
4 7
Tabla 1. Datos de desperdicios de cuatro parejas de trabajo
 Figura 2. Indicador de desperdicios para las cuatro parejas de trabajo

La tabla 1 y la figura 2 muestran los datos en forma numrica y de manera grfica del
indicador de desperdicios de cuatro parejas de trabajadores.

Pareja Porcentaje de productividad promedio diario

1 95%
2 70%
3 80%
4 90%
Tabla 2. Datos de productividad para las cuatro parejas de trabajo

Figura 3. Indicador de productividad para las cuatro parejas de trabajo

La tabla 2 y la figura 3 muestran el indicador de productividad de las cuatro parejas de

trabajadores.
Ambos indicadores sealan claramente que las mejores parejas son la 1 y la 4, aunque
esto no quiere decir que los dos trabajadores que conforman a estas parejas posean las
habilidades, conocimientos y cualidades necesarias para realizar correctamente el proceso
de trabajo. Se observa adems que existe una correlacin entre productividad y
desperdicios: a una mayor productividad de las parejas, menor es el desperdicio.

Para realizar una seleccin lo ms certera posible, se efectu una entrevista con el jefe
inmediato de estos trabajadores, ya que l es el que tiene una percepcin con mayor
conocimiento sobre cada uno de los integrantes de las parejas de trabajo. De esta manera
se obtuvo una perspectiva ms amplia sobre el rendimiento de cada uno de los
trabajadores permitiendo determinar con mayor precisin al mejor trabajador. Las
cualidades por las cules el jefe inmediato califica a los trabajadores son:

Alta calidad en las piezas elaboradas

Dedicacin en el trabajo

Responsabilidad

Conocimiento del proceso

Disposicin de adquirir conocimientos

Tabla 3. Caractersticas de los trabajadores que forman las mejores parejas, de acuerdo
al jefe.

Con la evaluacin del jefe inmediato y con los indicadores de productividad y

desperdicios definidos previamente, se concluy que el mejor trabajador es el trabajador
C de la pareja nmero 4, ya que este trabajador elabora con alta calidad el producto,
conoce ampliamente el proceso de temple, tiene la experiencia necesaria, es
comprometido y responsable en su trabajo.
2. Entrevistas con el personal: Para la identificar las competencias claves del puesto,
fue necesario entrevistar al mejor trabajador identificado en el punto anterior, ya que
no se tena una descripcin del puesto y no se conocan ni tenan determinadas las
habilidades y conocimientos especficos requeridos.
En la entrevista, el trabajador elegido explic a detalle sus actividades desde el
momento en que llega al trabajo hasta la ltima actividad que realiza al finalizar su
jornada.
De las actividades y tareas explicadas se extraen los siguientes puntos primordiales
que se deben de llevar a cabo para realizar su trabajo correctamente:
Tener disposicin y responsabilidad en el trabajo
Usar correctamente el equipo de seguridad
Tener el conocimiento de puntos esenciales del rea de trabajo Revista de la
Ingeniera Industrial 5
Ser compartido y ayudar a los compaeros de trabajo
Estar dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y habilidades
Tener la capacidad de adaptarse a nuevos ambientes de trabajo
Estar abierto a nuevas ideas
Ser flexible en la realizacin del trabajo

3. Definicin de competencias cardinales y especficas: La definicin de las

competencias en una empresa es un proceso de anlisis del trabajo que se lleva a cabo
con la finalidad de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y
comprensin que el trabajador utiliza para desempear efectivamente una funcin
laboral (Vargas F. et al, 2001).

De acuerdo al procedimiento de trabajo y a la adecuacin de las competencias definidas

por la organizacin. Las competencias cardinales (generales) identificadas se muestran
en el siguiente listado:

Capacidad para aprender

Iniciativa Autonoma
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Trabajo en equipo
 Flexibilidad Es necesario que una vez identificadas las competencias cardinales
se proceda a identificar y definir las competencias especficas, las cules son
claves y primordiales para el puesto, encontrndose dos competencias
especficas, mismas que se mencionan a continuacin:
Productividad
Calidad para el trabajo

4. Operacionalizacin de las variables: Operacionalizar una variable significa

definirla para que sea medible y manejable. Hempel (1952) indica que: La definicin
operacional de un concepto consiste en definir las operaciones que permiten medir
ese concepto o los indicadores observables por medio de los cuales se manifiesta ese
concepto (vila, 2008).
La operacionalizacin para cada una de las variables pertenecientes a las
competencias cardinales y especficas se realiza minuciosamente.
La tabla 4 muestra un ejemplo de una competencia especfica.

5. Elaboracin del cuestionario: Con la ayuda de la definicin operacional realizada

previamente para todas las competencias, se elaboraron las preguntas del cuestionario
de 360 grados basadas en la escala de Likert. Este instrumento o cuestionario consta
de 46 preguntas, distribuidas de acuerdo al nmero de competencias y variables
definidas anteriormente.

Tabla 4. Operacionalizacin de la competencia: Calidad para el trabajo

 Profundamente 5
Bastante 4
Regular 3
Poco 2
Nada 1
Tabla 5. Escala de Likert empleada en el cuestionario (Variable comportamiento)

Siempre 5
Frecuentemente 4
Algunas veces 3
Casi nunca 2
Nada 1
Tabla 6. Escala de Likert empleada en el cuestionario (Variable frecuencia)

6. Aplicacin de la prueba piloto y evaluacin definitiva: Al finalizar la elaboracin

de los cuestionarios se realiz una prueba de evaluacin. Para llevarla a cabo se
defini al evaluado y a los evaluadores.
Personal a evaluar: 8 trabajadores. Nmero de Evaluadores: 6.
Evaluador 1: Autoevaluacin
Evaluador 2: Jefe inmediato
Evaluador 3: Pareja de trabajo
Evaluador 4: Compaero
Evaluador 5: Personal externo
Evaluador 6: Subordinado Profundamente 5 Bastante 4 Regular 3 Poco 2 Nada 1
Revista de la Ingeniera Industrial 7
La seleccin del personal que particip en la aplicacin de la evaluacin fue con base
en la metodologa de la evaluacin de 360 grados. A los evaluadores elegidos se les
dio un curso sobre como contestar el cuestionario a fin de que todos entiendan de la
misma manera cada una de las preguntas. Al final del curso les fue entregado el
formato del cuestionario, as como una hoja anexa en la cual se les reiter la
explicacin de cada pregunta y se les indic que contaban con el tiempo suficiente
para contestar y entregar los cuestionarios, esto con el fin de que no se sintieran
presionados al contestar. Durante la prueba piloto se presentaron algunos
inconvenientes tales como la ausencia de personal a evaluar, retardo en la entrega de
los cuestionarios contestados, extravo de cuestionarios y un retraso de todo el
 proceso de evaluacin. Una vez que se solucionaron estos problemas se realiz la
evaluacin definitiva. Los evaluados y evaluadores son los mismos que los de la
prueba piloto y la forma de evaluar es similar a la prueba piloto.

7. Anlisis e interpretacin de los informes de evaluacin para su

retroalimentacin: El objetivo que tienen los informes es dar a conocer los
resultados a los trabajadores del proceso de evaluacin realizado. stos son
confidenciales y en ningn caso son divulgados, ni conocidos por ninguna persona
dentro o fuera de la organizacin (Alles, 2002), de aqu que en este trabajo no se
mencionan los nombres de los trabajadores.
Antes de crear el informe consolidado se tiene que realizar un proceso de correccin,
tomando en cuenta la frecuencia con la que se aplican las competencias evaluadas.
Las tablas de correccin que se muestran a continuacin estn divididas en dos partes
llamadas Comportamiento y Frecuencia. Ambas constan de una columna titulada
Real la cual representa la calificacin real obtenida por el trabajador en la
competencia correspondiente, una columna titulada Norma donde se especifica el
puntaje mximo por competencia y la columna titulada % representa el porcentaje
de desarrollo que posee el trabajador de la competencia o bien la frecuencia con que
realiza la competencia. La ltima columna titulada como Ponderada representa la
calificacin ponderada, la cual es el resultado de la multiplicacin de los porcentajes
de comportamiento y de frecuencia. Las tablas 7, 8, 9, 10, 11 y 12 muestran las
calificaciones obtenidas de la autoevaluacin, del jefe inmediato, pareja de trabajo,
compaero, de un elemento externo y de la evaluacin del subordinado para un
trabajador seleccionado al azar, el cul fue el nmero 2 de la pareja 2.
Despus de realizar las 6 evaluaciones a los 7 trabajadores restantes de la misma
forma que le fueron aplicadas al trabajador 2, se construy para cada trabajador una
tabla resumen que contiene las calificaciones ponderadas. De los datos contenidos en
la tabla surgi la figura 4 que se anexa en el informe consolidado de cada uno de los
trabajadores. Como ejemplo de lo mencionado anteriormente se muestran las
calificaciones del trabajador 2 (tabla 13).