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INTRADEVCO S.A.
ROL DE LA CULTURA
COMUNICACIN ENTRE CULTURAS
Integrantes:
Octubre, 2017
INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A.
SINOPSIS
A mediados del siglo XX, Thomas Fox, joven emprendedor nacido en Racine,
Wisconsin, se asoci en el Per con Frank de Freire, joven ingeniero peruano, para
formar Interamerican Trade Development Company S.A., INTRADEVCO S.A., para
fabricar bajo licencia los afamados productos de limpieza para el hogar de SC
Johnson & Son. Quince aos despus, obtuvieron licencia de otra empresa
norteamericana, Sara Lee, para fabricar el famoso betn Kiwi.
Una segunda gran crisis sobrevino para INTRADEVCO INDUSTRIAL en los aos
siguientes, cuando SC Johnson & Son sorpresivamente termin el contrato de
produccin que mantuvo con INTRADEVCO por ms de 50 aos y que
representaba ms del 80% de la facturacin total.
Visin
Buscamos ser una de las principales empresas fabricantes de productos de
consumo masivo para el mundo, reconocida por nuestro trabajo de alta calidad,
innovacin constante, responsabilidad social corporativa y proteccin del medio
ambiente; por nuestro espritu de equipo, armona, identidad y desarrollo humano,
y por los beneficios que hemos generado a los trabajadores, la empresa, el pas y
el mundo.
Misin
Satisfacer las necesidades de limpieza del hogar, cuidado personal, salud y
alimentacin mediante la fabricacin, mercadeo y venta de productos de alta
calidad, bajos precios y fcil uso, con demanda en todos los estratos socio
econmicos, con el fin de obtener rendimiento del capital, generar empleo, contribuir
al desarrollo social y econmico del pas, y cuidar el medio ambiente.
Valores
1. POLTICO
De estos, el Per slo cuenta con dos de estos cinco factores, desde hace 20 aos.
Nuestro pas, si bien cuenta con una macroeconoma estable y un rgimen
constitucional que fomenta la iniciativa privada por ms de dos dcadas, no ha
hecho la tarea pendiente en el tema de institucionalidad, lo que contribuye a explicar
que seamos todava una economa de regular competitividad y baja informalidad.
Esto representa una oportunidad perdida pues entre 2002 y 2011, en promedio, el
entorno externo brind una excelente coyuntura para impulsar la inversin privada
y realizar las reformas institucionales pendientes. Sin embargo, durante la ltima
dcada de bonanza, si bien la inversin privada creci significativamente (en
promedio creci 13% anual), la calidad institucional del pas no solo no mejor sino
empeor (hace 10 aos Per era uno de los 60 pases de mejor institucionalidad en
el mundo, hoy es puesto 116 entre 140 pases en calidad institucional), En la
actualidad, la coyuntura econmica internacional es ms compleja debido a la
desaceleracin global de pases desarrollados y emergentes, el deterioro de
trminos de intercambio, el incremento de tasas de inters internacionales, la
migracin de inversiones hacia pases desarrollados y la elevacin del tipo de
cambio. Durante los ltimos dos aos, la economa peruana registra una
significativa desaceleracin del PBI y de la productividad, as como un deterioro de
su competitividad, lo que complota contra la reduccin de la informalidad y la
pobreza,
El sector manufacturero no ha sido ajeno a esta coyuntura. As, la industria nacional
registra prcticamente dos aos de recesin productiva y prdida de empleos
formales, resultado significativamente ms pobre que el registrado por las
economas de la Alianza del Pacfico con las cuales competimos, tales como Chile,
Colombia y Mxico.
La organizacin se ha desarrollado en estos tiempos difciles, aprovechando las
pocas de viento en popa para crecer y detenindose en tiempos difciles para
replantear objetivos, logrando seguir su crecimiento en base a diversificacin, e
innovacin.
2. ECONMICO
3. SOCIAL
4. TECNOLGICO
5. ECOLGICO
6. LEGAL
El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros mismos y con los dems;
hay que entronizar un profundo amor por la tica. El amor por el trabajo, si uno hace
bien su trabajo, se va a convertir en el mejor. Tenemos que ser los mejores en lo
que hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos que ser los mejores, eso es
amor por el trabajo. Estas son las palabras del Gerente General de Intradevco.
Qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida; En Intradevco la tica est
dentro de los valores de la empresa y es un pilar fundamental para la organizacin.
tica: Hacer lo correcto todos los das.
Integridad: Transparencia y nobleza para con la empresa y la ley.
Lealtad: Con la empresa, el trabajo y el Per.
Dedicacin: Para lograr el objetivo a la perfeccin.
Determinacin: Para lograr ser los mejores en lo que hacemos.
Liderazgo: Enfocamos nuestra capacidad de gestin para inspirar y alcanzar ms
de lo que uno cree posible.
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
CULTURA CORPORATIVA
Para realizar cualquier cambio en una empresa es muy importante tener en cuenta
el componente cultural que se tiene, ya que ste podra ayudar o perjudicar a la
hora de hacer los cambios, por lo que para los cambios organizacionales hay que
tener en cuenta los 3 siguientes componentes
CULTURA FORMAL
La cultura formal reconoce solamente una manera derecha y incorrecta de hacer
cosas.
En INTRADEVCO se evidencia en las normas manejadas en las empresas respecto
a la recepcin de pedidos, produccin en masa, control de calidad, etc. Ejemplos en
el error son: Ante la equivocacin en el cortado de embotellado o cualquier error en
produccin siempre comunicarlo al gerente de planta, ante la falta de stock
para surtir pedidos de clientes recin se enva informacin para su produccin,
presentacin de informes semanales de ingeniera y costeo
CULTURA INFORMAL
La cultura informal es aprendida por la imitacin. Es as como los empleados nuevos
aprenden de los ms experimentados, labores para las cuales no se requiere tener
tanto conocimiento. Ejemplo: Reuniones informales de celebracin de cumpleaos
donde se reafirman los lazos personales delos empleados, La cordialidad y
compaerismo, el cuidado de la higiene en las plantas. Pero a veces se imita las
malas prcticas, como la tardanza.
CULTURA TCNICA
La cultura tcnica se ensea y se explica racional. Se evidencia en la capacitacin
de los empleados al incluir nuevas tecnologas, enseanza de las polticas
empresariales, forma de presentacin de los informes contables, adaptaciones de
los procesos a las nuevas tecnologas, soluciones rpidas a problemas de
produccin. Etc.
DIRECTIVAS DE GERENCIA
Si bien es cierto INTRADEVCO. Se caracteriza por los precios bajos, calidad de su
producto, peruanidad, tecnologa e innovacin, hay aspectos que pueden explotarse
para generar mayores ingresos, como producir variedad de nuevos productos,
incursionar en nuevos mercados, etc. Pero cualquier cambio es intil o insostenible
si antes la gerencia no respalda dichas acciones. Debe ser ella quien se sienta
dueo de la cultura para poder transmitirlo al resto de la organizacin, para ello
deben identificar y conocer los flujos de valor de la empresa, ya que son estos los
que dan valor a lo que el cliente recibe. Un enfoque orientado a mejorar
continuamente o a reinventar positivamente es lo que la gerencia necesita para ser
el eje impulsor de esta serie de cambios que llevarn a la empresa a otros niveles.
Tambin un enfoque a una reinvencin constante. Ms que mejoras,
constantemente se debe pensar nuevas formas de hacer las cosas. Re plantearse
si el modo actual es el nico, y si hay otro, cun eficaz sera si la implementan.
Entonces la empresa se convierte en un perseguidor de innovacin y transformacin
con ideas nuevas constantes.
LA COMUNICACIN Y LA S NEGOCIACIONES EN LA TOMA DE DESICIONES
PARA LA INTERNACIONALIZACIN
COMUNICACIN
Para ello las empresas tienen que echar mano a la herramienta de Marketing, como
la comunicacin, con la que trata de informar, influir persuadir a los potenciales
consumidores en el mercado de destino sobre los beneficios que un producto o
servicio tiene. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un
ao. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se trata de
una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos. La
experiencia en el mbito internacional ha demostrado que un nico argumento de
venta en los mercados internacionales no funciona. Entramos nuevamente en el
paradigma de estandarizacin o adaptacin de la comunicacin. De esta forma el
mix de comunicacin nos permite diferentes alternativas para conseguir nuestros
objetivos como son:
Publicidad
Promocin
Relaciones Pblicas
Merchandising
Fuerza de ventas
Marketing directo.
TIPOS DE COMUNICACIN
COMUNICACIN PERSONAL:
NEGOCIACIN
Para ello hay que tomar en cuenta y tenerlo muy presente el tipo de lenguaje no
verbal a la hora de negociar con otras culturas, el idioma no es la nica barrera
cultural; el significado del lenguaje no verbal vara en gran medida en funcin del
pas de origen del negociador. A continuacin, diferentes matices del lenguaje no
verbal en culturas concretas para evitar sorpresas durante la negociacin:
Sonrisa
Filipinos, tailandeses, coreanos y malayos sonren para mostrar que no
desean tener confrontaciones. Que no sonran constantemente puede
implicar enfado.
En Europa del Norte, Estados Unidos o Rusia son ms escuetos con las
sonrisas.
Los japoneses sonren para mostrar alivio o para expresar vergenza o
tristeza.
Expresiones faciales
En Australia y Taiwn pestaear se considera de mal gusto. En India,
guiarle el ojo a alguien en pblico est prohibido, as que no es buena idea
hacerlo durante una reunin de negocios.
En China y en los pases islmicos est mal visto gesticular, sonarse y
escupir, as como dar la espalda.
En los Emiratos rabes mantener la mirada se considera un desafo.
En China aspiran y exhalan ruidosamente para mostrar desacuerdo.
Manos y pies
En India consideran los pies como algo sucio as que no debemos tocar a
nadie con ellos.
En China est mal visto mover demasiado las manos y los pies y deberemos
sealar con la mano, no con el dedo.
En los pases musulmanes nunca debemos usar la mano izquierda.
En Rusia est mal visto cruzar las piernas.
OBSEQUIOS Y REGALOS
En cuanto a los regalos, normalmente hay que evitarlos ya que pueden provocar
desconfianza si se entienden como un intento de comprar al interlocutor. Si
optamos por hacerlos, hay que tener en cuenta ciertos detalles para no echar a
perder todo el esfuerzo invertido en la negociacin internacional e intercultural:
En India no abrirn los regalos justo al recibirlos. No hay que forrarlos con
papel de color blanco o negro y jams debemos regalar animales, alcohol,
carne o flores.
En Japn darn mucha importancia al envoltorio y los regalos deben ser
individuales. Se recomienda regalar vinos espaoles, productos
gastronmicos mediterrneos, whisky, ediciones limitadas de libros. Nunca
debemos obsequiarles con objetos con el logo de nuestra empresa, flores,
objetos afilados, t verde o peines.
En China debemos evitar el color negro, el amarillo y las letras negras, que
se utilizan en los funerales. Los regalos siempre sern de empresa y no
personales y se entregarn al directivo de rango ms alto, entregando
pequeos obsequios a los empleados. Suelen rechazarlos antes de
recibirlos. Se recomienda regalar coac, whisky, plumas estilogrficas,
puros, pinturas enmarcadas Y se deben evitar regalos que simbolicen
dinero o monedas, as como los nmeros 4 (muerte), 73 (funeral) y 84
(desgracia). Tampoco es buena idea regalar queso, vino, relojes, objetos
verdes (simboliza el adulterio) o comestibles (regalar esto se considera dar
caridad).
En los pases rabes no hay un protocolo para esto, pero suelen regalarse
artculos de poco valor que hay que examinar con inters.
En Rusia siempre se deben llevar regalos. El directivo se llevar un regalo
institucional y los empleados pequeos detalles. Sobre todo, es importante
evitar el vodka o el samovar.
BLOQUEO PROFESIONAL:
Muchos despus de un tiempo en el extranjero consideran que su sede se ha
olvidado de ellos y que su carrera profesional se ha trastocado, mientras que los
compaeros que se quedaron en casa ascienden de nivel en la organizacin.
CHOQUE CULTURAL
Mucha gente que acepta una asignacin internacional no puede ajustarse al entorno
cultural distinto, fenmeno conocido como choque cultural. En vez de aprender a
trabajar en la nueva cultura, el expatriado intenta imponer sus valores nacionales o
de la sede a los empleados del pas de acogida.
PROBLEMAS FAMILIARES:
La incapacidad o falta de voluntad del cnyuge y los hijos del expatriado de
adaptarse a la vida en otro pas es una de las razones ms importantes del fracaso.
De hecho, ms de la mitad de los regresos prematuros se deben a este problema.
PROBLEMAS AL REGRESAR: CHOQUE CULTURAL INVERSO
La mayora de las empresas supone que el repatriado estar encantado de volver
a casa. Pero esto no siempre es as, sobre todo para los que vuelven de largas
asignaciones en el exterior. El vivir y trabajar durante mucho tiempo en una cultura
cambia a la persona, especialmente si ha internalizado algunas de las normas y
costumbres del pas forneo. Puesto que esta internalizacin se produce
inconscientemente, los expatriados no suelen ser conscientes del profundo cambio
psicolgico que han experimentado hasta que vuelven a casa. Se sabe que hasta
el 80 por ciento de los repatriados experimentan el choque cultural inverso, que a
veces lleva a la alienacin, a tener la sensacin de que se han perdido las races, e
incluso a problemas de disciplina.
SELECCIN
o Destacar la sensibilidad cultural como criterio de seleccin.
o Solicitar preferiblemente una experiencia internacional previa.
REMUNERACIN
o Proporcionar un incentivo adicional explcito por aceptar la asignacin
internacional.
ACTIVIDADES QUE DEBEN REALIZAR RECURSOS HUMANOS EN LA
GESTIN INTERNACIONAL
o Efectuar reuniones.
o Contactar abogados.
o Viajar al pas donde se establecer la filial o sucursal.
o Averiguar nivel salarial de ese pas.
o Hacer gestiones para el traslado de los expatriados.
o Reclutamiento y seleccin de personal del pas donde se va establecer la filial o
sucursal.