parte

a administrao
de administradores
Captulo 10

o caso da Ford
Os administradores so o recurso mais fundamental, escasso, dispendioso e
deterlorvel de uma empresa - Henry Ford e sua tentativa de trabalhar sem
administradores - O quase colapso da Ford Motor Company - A reconstruo
da administrao da Ford - O que significa administrar administradores -
Administrar no delegar - Os seis requisitos da administrao de
administradores

Os problemas fundamentais de ordem, estrutura, motivao e liderana de

uma empresa tm que ser resolvidos na administrao dos administradores. Os
administradores so o recurso fundamental de uma empresa; so tambm o mais
escasso. Numa fbrica totalmente automtica poder haver pouqussimos funcio-
nrios comuns. Mas haver administradores - na realidade, o nmero de admi-
nistradores ser muitas vezes maior que numa fbrica dos dias de hoje.
Os administradores so o recurso mais dispendioso da maioria das empre-
sas; tambm o que sofre depreciao mais rpida e o que necessita de substituio
mais constante. So necessrios vrios anos para se montar uma equipe administra-
tiva, que pode ser destruda num curto perodo de desgoverno e tumulto. inevi-
tvel que aumente o nmero de administradores, bem como o investimento de
capital que cada um deles representa - como tm aumentado neste ltimo meio
sculo. Paralelamente, haver um aumento nas exigncias das empresas sobre a
capacidade de seus administradores. Estas exigncias vm dobrando a cada gera-
o; e no h motivo algum para se esperar a diminuio deste ritmo nas prximas
dcadas.
A qualidade da administrao dos administradores determina se as metas da
empresa sero ou no atingidas. Determina em grande parte a qualidade da adrni-

105

nistrao do trabalho e do trabalhador, pois as atitudes dos trabalhadores refletem
sobretudo a atitude de sua administrao; constituem um reflexo direto da compe-
tncia e estrutura administrativa. A eficcia de um trabalhador basicamente
determinada pela maneira como ele prprio administrado. O fato da "adminis-
trao dos recursos humanos" restringir-se hoje, de um modo geral, ao funcion-
rio comum e praticamente excluir os administradores de seu escopo pode ser expli-
cado historicamente. No obstante, um grave erro. Esta prtica bastante comum,
expressa recentemente por uma grande companhia ao instituir seu Departamento
de Relaes Humanas - "Nosso departamento ir, evidentemente, restringir-se
s relaes entre a empresa e os funcionrios que percebam menos de cinco mil
dlares por ano" -, praticamente assegura o fracasso do novo departamento e o
total malogro de seus esforos.
A administrao dos administradores a preocupao fundamental de todo
administrador. Nos ltimos dez ou quinze anos, os administradores americanos se
sujeitaram a uma corrente contnua de exortaes, discursos e programas onde afir-
mam mutuamente que sua tarefa consiste em administrar as pessoas sob sua res-
ponsabilidade, onde recomendam uns aos outros a necessidade de darem a mais
alta prioridade a esta funo e onde se oferecem prolixos conselhos e dispendiosos
dispositivos de "comunicao descendente' '. Porm, eu pessoalmente ainda estou
para encontrar um s administrador - de qualquer nvel ou posio - que no
estivesse preocupado antes de tudo com suas relaes e comunicaes "ascen-
dentes". Todo presidente que conheo, seja a empresa grande ou pequena, est
mais interessado em seu relacionamento com o Conselho de Diretores do que com
seus vice-presidentes. E todo vice-presidente acredita que o verdadeiro problema
so suas relaes com o presidente. E assim por diante, at o supervisor de primeira
linha, o mestre de produo ou o escriturrio-chefe, todos eles convictos de que
conseguiriam se dar muito bem com seu pessoal se ao menos o "chefe" e o depar-
mento de pessoal os deixassem em paz.
Este no um sinal de perversidade da natureza humana, como quer acredi-
tar o pessoal de recursos humanos. No h nada errado no fato das relaes ascen-
dentes serem a grande preocupao dos administradores, pelo contrrio. Ser um
administrador significa partilhar da responsabilidade pelo desempenho da empre-
sa. O indivduo que no precisa assumir esta responsabilidade no um adminis-
trador. E o administrador que no assumir esta como sua primeira responsabilidade
um incompetente, relapso em seus deveres.
Estes problemas de relacionamento ascendente que tanto preocupam o
administrador - as relaes com seu chefe; suas dvidas sobre o que lhe exigido;
sua dificuldade em transmitir suas opinies, em fazer com que seus programas
sejam aceitos, em conseguir que suas atividades sejam plenamente consideradas;
suas relaes com os outros departamentos e com o pessoal de assessoria; e assim
por diante - so todos problemas da administrao de administradores.
Portanto, o ponto de partida da discusso sobre a organizao humana da
empresa no pode ser os funcionrios comuns e o seu trabalho, por mais nume-
rosos que possam ser; antes, deve ser a administrao dos administradores.
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.. _. __ ..... __ ... _.-. __._--------------
Henry Ford e sua tentativa de trabalhar sem
administradores
Novamente squi, os desafios bsicos e os conceitos bsicos da administrao
de administradores ficam melhor expressos atravs de um exemplo. E o melhor
exemplo o caso da Ford Motor Company' .
No h histria mais dramtica que a queda da Ford - de um sucesso sem
paralelos at um quase colapso em quinze curtos anos -, exceto talvez a recupera-
o igualmente rpida e dramtica da companhia nos ltimos dez anos.
No incio da dcada de vinte, a participao da Ford no mercado automobi-
lstico chegara a dois-teros do total. Quinze anos depois, ao redor do incio da
Segunda Guerra Mundial, sua participao cara para 20 por cento. A Ford Motor
Company, por ser uma empresa privada, no precisa publicar seus balanos finan-
ceiros, conforme a legislao americana. Mas muitos na indstria automobilstica
acreditam - embora provvel que estejam errados - que a empresa no obteve
lucro em nenhum destes quinze anos.
A morte de Edsel Ford , nico filho de Henry Ford, na Segunda Guerra,
gerou um quase pnico na indstria automobilstica que, por sua vez, revelou o
quanto a companhia estava perto da runa. Durante quase vinte anos, todo o
pessoal do setor afirmava: "0 velho no pode durar muito mais; espere at que o
Edsel assuma". Por ter morri do enquanto o velho Ford ainda vivia, ele forou a
indstria a enfrentar a realidade da situao da empresa. E a realidade era que sua
sobrevivncia parecia improvvel - alguns diziam impossvel.
O melhor indcio da seriedade com que estas chances de sobrevivncia eram
encaradas foi um plano apresentado por entidades responsveis de Detroit naquela
poca. Afirmavam que o governo federal deveria emprestar Srudebaker - a
quarta maior produtora automobilstica, embora tivesse apenas um sexto do tarna-
~ho da Ford - dinheiro suficiente para que esta adquirisse a companhia da fam-
lia Ford e assumisse controle. Desta maneira, e apenas desta maneira, a Ford teria
co~dies de s~brev~ver. Doutra forma, no havia dvida de que a companhia
te~la de .ser nacionalizada para evitar que seu colapso pusesse em perigo a econo-
mia nacional e o esforo de guerra do pas.
O que acarretou esta crise na Ford? A histria do desgoverno de Henry Ford
j foi contada em detalhes chocantes e no muito precisos um sem-nmero de
vezes. O pessoal administrativo americano - ou mesmo o pblico em geral - j
se familiarizou com seus mtodos de polcia secreta e sua "rnonocracia" tirnica.
Contudo, no se compreende que estas caractersticas no eram aberraes patol-
gicas ou sintomas de senilidade - embora ambos possam ter tido sua influncia.
O fato fundamental do desgoverno de Henry Ford foi sua tentativa sistemtica,
A histria da Ford Motor Company ainda est por ser escrita. O livro Ford de Allan Nevins
(Nova York: Scribner's, 1954), embora definitivo, s chega at 1915. Porm. os principais faros so do
domnio pblico. Quanto sua interpretao, sou inteiramente responsvel. '
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deliberada e consciente de dingir um negcio de btlhes de dlares sem adminis-

carente de mo-de-obra especializada. Acima de tudo, parecia tornar P()S~I
tradores. A. polcia secreta que espionava todos os executivos da empresa servia
vel a industrializao sem administrao, onde o "proprietrio" - rt:prc
para preve01r Henry Ford de quaisquer tentativas de seus altos funcionrios toma-
sentado pela ditadura poltica - controlaria todas as decises empresariais,
rem uma deciso. Quando pareciam adquirir autoridade ou responsabilidade
enquanto que a firma em si empregaria apenas tcnicos. O fato deste sonho
administrativa prpria, eram geralmente despedidos. E um dos principais motivos
ter revelado sua futilidade no Primeiro Plano Qinqenal foi uma das prin-
de Harry Bennett, o chefe de polcia da Ford, ter subido durante estes anos at
cipais causas do "expurgo" sangrento da dcada de trinta que liquidou
obter um poder quase supremo na organizao foi que ele jamais poderia ser algo
praticamente todos os gerentes industriais. E como os sucessores destes exe-
~~e -= uma sin:PI~s criatura do velho Ford, sendo totalmente carente de expe-
cutivos "expurgados" tiveram, por sua vez, que se transformar em adminis-
nencia e competencia para ocupar um cargo administrativo.
tradores - ao invs de permanecerem como meros tcnicos -, ficou eviden-
Esta recusa em permitir que qualquer pessoa se tornasse um administrador
te a derrota de toda a teoria da revoluo comunista. Ningum precisa possuir
remonta desde os primeiros dias da Ford Motor Company. Mesmo nessa poca, era
o dom da profecia para antever que a ascenso da classe administrativa asse-
costume do velho Ford demitir regularmente seus supervisores de primeira linha
gura, a longo prazo, a derrocada do regime comunista na Unio Sovitica.
aps alguns anos, a fim de evitar neles "comiches ascensionais" que os fariam
esquecer que "deviam seu emprego ao se. Ford". Henry Ford queria tcnicos: e
Foi, sem dvida, a inexisrncia de uma administrao que provocou a queda
estava disposto a pag-Ios generosamente. Mas administrar era sua tarefa pessoal
da Ford Motor Company. Mesmo durante seus anos mais negros, logo ames do
como dono. Da mesma forma como no incio da sua carreira ele decidiu no dividir
incio da Segunda Guerra, a firma ainda mantinha uma poderosa organizao de
a pro~riedade com ningum, ele aparentemente decidiu no dividir a direo do
distribuio e servio. A indstria automobilstica acreditava que os recursos finan-
negcio. Seus executivos tinham que ser seus assistentes pessoais, fazendo aquilo
ceiros da Ford, aps quinze anos de perdas, ainda se equiparavam aos da General
que eram mandados; tinham, no mximo, que executar, nunca administrar.
Motors, embora suas vendas no fossem mais que um tero das da GM.
Deste conceito proveio todo o resto: a polcia secreta, seu medo de uma conspi-
. ~orm, na Ford havia poucos administradores (exceto no setor de vendas). A
rao arquitetada pelos colegas mais prximos, sua insegurana bsica.
rnaiona do pessoal de alto calibre fora despedida ou abandonara a empresa; houve
um xodo em massa de executivos da Ford quando a Segunda Guerra Mundial
O conceito de administrador como mera extenso do proprietrio, no mais
criou oportunidades de trabalho aps dez anos de depresso. E poucos dos que res-
que seu delegado, encontra paralelos no desenvolvimento de inmeras insti-
taram tinham a competncia necessria para conseguir outros empregos. Quando a
tuies. Os oficiais do exrcito moderno tm origens nos vassalos pessoais dos
empresa se recuperou alguns anos depois, no foram muitos os da velha guarda
antigos senhores. Mesmo no sculo dezoito, os postos militares de diversos
considerados suficientemente competentes para manter um cargo administrativo
exrcitos europeus ainda eram considerados propriedade privada do coman-
num nvel muito acima do mnimo.
dante do regimento, que os vendia a quem oferecesse o lance mais alto; e
nossos ttulos militares - tenente, em particular' - ainda nos fazem relem-
brar as origens do oficialato na delegao pessoal de autoridade, Da mesma
forma, o funcionrio pblico surgiu como delegado do rei, seno seu criado A reconstruo da administrao da Ford
particular. Lus XI da Frana, que talvez tenha concebido a noo moderna
de uma equipe de administradores leigos trabalhando em tempo integral, discutvel se a Ford teria logrado sobreviver caso houvesse ocorrido uma
mantinha o mesmo indivduo nas funes de seu barbeiro pessoal, chefe da depresso aps a guerra. Mas a empresa teria entrado em colapso apesar de um
polcia secreta e principal ministro. E os ministros do governo americano boom ps-guerra se a idia de administrar sem administradores mantida por
ainda so chamados "secretrios". Henry Ford no fosse radicalmente invertida por seu neto e sucessor, Henry Ford
A concepo de Henry Ford no era sequer original na indstria; era 11. A recuperao da Ford a partir de 1944 um dos picos da histria empresarial
amplamente aceita no incio do sculo. Era partilhada, por exemplo, por um americana. Muitos dos detalhes no so conhecidos fora da companhia; j mais
de seus contemporneos mais ilustres: Lenin. No foi por acaso que os pri- do que hora de toda a histria ser publicada. Mas conhecemos o suficiente para
meiros lderes bolcheviques tornaram-se admiradores to fervorosos de Ford. saber que a chave da recuperao da firma foi a criao e organizao de uma
O "fordisrno" parecia oferecer a chave da rpida industrializao num pas administrao - da mesma forma que a represso e destruio fora a chave de sua
decadncia anterior.
Henry Ford 11 estava com vinte e poucos anos quando a responsabilidade
* N. do T. - Em ingls, Iieutenant, composto de /ieu (do francs antigo significando lugar,
caiu subitamente sobre seus ombros, com seu pai morto e seu av moribundo.
local) e tenant (do verbo latim tenere, manter, segurar).
No possua nenhuma experincia empresarial. E restavam na empresa poucos
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109

administradores de calibre capazes de ajud-Io ou orient-lo. No o.bstan~~, el.e
compreendeu qual era o verdadeiro problema, pois sua. primei~a :nedl~a fOI ms.tI-
ruir como diretriz bsica a necessidade de uma verdadeira administrao. A maior
parte dos indivduos que constituiriam sua administrao precisou ser ~usc~da fora
da empresa. Mas antes de trazer quem quer que fosse de ~or:, ~ra p~e~lso limpar a
prpria casa. E foi ele quem teve que estabelecer os prlOClpl?S bsicos sob~e os
quais a companhia iria operar no futuro. Te~e que lev~ tud~ ISSO~ ca?o sozmh~
- com seu av ainda vivo e seus capangas ainda em aao. So depois dISSOtudo e
que poderia escolher novas pessoas ~~a auxili-lo na tarefa ad~inistrativa, I?~ssoas
capazes de dirigir sozinhas suas atividades, capazes. de assurrur responsabilidade
por estas atividades e capazes de exercer plena autondad~ sobre ~la:. I?e fato, ~m
sua primeira nomeao - a de Ernest R. B~eech para a ~Jce-presldenCla exe:utIv~
-, anunciou que Breech teria plena autond~d.e op~raClonal. E e~te ~oncelto fOI
respeitado na criao de todos os cargos adml~l~tratl~os da or~an.lzaao. . panhia de grande crescimento. E este assombro - e , de fato, um assombro _
A administrao transformou-se em administrao por objetivos. Se no anu-
go regime os administradores da Ford nunca er~ infor~ados de ~a?a, o novo
regime buscou proporcionar a cada um todas as informaes necessanas ao b0r.n
desempenho de suas funes, incluindo todas as informaes sobre a companhia
que fossem viveis. A concepo do administrador co~o um ?elega~o pessoal do
proprietrio foi substituda pela do administrador ~u~a.autondade e f~n~ada na
responsabilidade objetiva do seu cargo. Ord.ens arbJtC~na: foram substitudas por
padres de desempenho baseados em o~jetlvos ~ a~~laoes. .
A maior transformao - sem dvida a mais visvel - fOI na estrutura orga-
nizacional.
A Ford Motor Company de antes era rigidamente centralizada ". Alm de
todo o poder e todas as decises estarem nas mos do velh~ F~rd, havia apenas
uma nica escriturao para todas aquelas complexas operaoes.
A Ford Motor Company possui sua prpria usina sider!gi~a, P?r exemplo.
Com uma capacidade de 1,5 milho de toneladas anuais. inclui-se entre as
maiores do pas. Contudo, todos os Detroir estavam a par. do "segredo" que
os dados de custo da usina desapareciam nos dados globais de custo da com-
panhia. O superintendente da usina no sab!a, por exemplo, qual o preo
que a empresa pagava pelo carvo que ele queimava. Os.c??~ratos de compra
sob o regime antigo eram geralmente . 'ultraconfidenciais . integrada e organizada, onde cada elemento realiza seu prprio trabalho adminis-
Em contraste, a Ford de hoje descentralizada em quin~e ~ivises aut-
nomas, cada uma das quais com sua administrao completa, Intelfament~ res-
ponsvel pelo desempenho e resultados de seus negcios e com plena au~ond.ade
de tomar todas as decises necessrias consecuo destes resultados. A UslO~~l~e- Os proprietrios podem ser legalmente os "empregadores"
rrgica , por sinal, uma destas divises, juntamente c~m outras. ~r~ndes divises
de produo automobilstica, isto , Ford, Mercury-Lncoln, dlVls:o. de .peas e
equipamentos e a diviso encarregada das exportaes e dos negocios Interna-
cionais.
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,--,_ ... - _--_._------
....
Henry Ford II no inventou, evidentemente, os conceitos de adlllilll\tt.,.,,, ,
organizao. Ele tomou a maioria deles - junto com vrios adminisn.r.], '''.'' ,I,
cpula - emprestada de seu grande concorrente, a General Motors. \;'" . r,
mesmos conceitos sobre os quais a GM foi construda ' e que esto subjac(lit c'. ,I
sua ascenso ao posto de maior empresa industrial da nao. A singularidade .I,
Henry Ford II est nele j ter comeado com uma srie completa de princpios ;1"
invs de os ir desenvolvendo imperceptivelmente medida que fosse progredindo
Sua experincia tem,portanto, um significado especial em termos de pr prova
estes conceitos. A sua era uma firma aparentemente fadada desintegrao ou
mesmo destruio; era uma firma sem administrao, desmoralizada e carent~ de
liderana. Dez anos mais tarde, a participao da Ford no mercado aumentara
ininterruptamente. E enfrenta a General Motors na batalha pelo primeiro lUgar no
mercado automobilstico. De uma companhia moribunda passou a ser uma com-
foi provocado por uma completa reformulao dos princpios da administrao de
administradores.
o que significa administrar administradores
o caso da Ford permite-nos afirmar de maneira dogmtica que uma efi)presa
incapaz de sobreviver sem administradores. No lcito argumentar que a admi-
nistrao cumpre as funes do proprietrio por delegao. A administrao
necessria no s porque o trabalho envolvido grande demais para um homem
s, mas tambm porque fazer uma empresa funcionar algo essencialmente dife-
rente de dirigir uma propriedade pessoal.
O velho Ford dirigiu de plena conscincia a sua companhia como uma
propriedade pessoal. Sua experincia mostra que, sejam quais forem as flormas
legais, um empreendimento comercial moderno no pode ser conduzido desta
maneira. Os recursos confiados empresa s podem produzir riquezas se forem
mantidos por mais tempo que o ciclo vital humano. A empresa deve, portanto ser
capaz de perpetuar-se; e, para tanto, precisa de administradores. A COmplel<.iclade
da tarefa tal que, mesmo numa firma pequena, esta no pode ser executada por
um nico indivduo trabalhando com auxiliares e assistentes. Exige uma equipe
trativo.
Logo, uma empresa moderna requer, por definio, uma administrao _
ou seja, um rgo capaz de dirigi-Ia e govern-Ia. As funes e os objetivos deste
rgo so determinados por um nico fator: as necessidades objetivas da empresa.
da administrao;
Para uma descrio completa dos conceitos e da prtica administrativa da General ~otors
veja o meu livro Big Business (1946), que apresenta os resultados de uma anlise de d~is anos elllpreen:
dida por solicitao da sua alta administrao.
111
 numa dada situao podem mesmo ser onipotentes. Mas a natureza, as funes e as
responsabilidades da administrao so sempre determinadas pela tarefa, e no
por delegao.
Quanto sua origem gensica, a administrao de fato nasce da delegao a
assistentes daquelas tarefas que o dono de uma empresa pequena mas em cresci-
mento j no tem mais condies de executar. Porm, embora um crescimento de
tamanho - isto , uma mudana quantitativa - torne a administrao neces-
sria, a mudana propriamente dita qualitativa no que se refere aos seus efeitos.
Desde que haja uma empresa, no se pode mais definir a funo da administrao
em termos de delegao dos proprietrios. A administrao possui uma funo por
causa dos requisitos objetivos do empreendimento. Negar ou negligenciar esta
funo significa arruinar a empresa.
A administrao no um fim em si mesma; um rgo da empresa. E
constituda por indivduos. Logo, o primeiro requisito da administrao" de admi-
nistradores assegurar que a perspectiva de cada um deles esteja voltada para as
metas da empresa e que suas vontades e seus esforos estejam dirigidos conse-
cuo destas metas. Este primeiro requisito a administrao por objetivos e auto-
controle.
Embora os administradores sejam indivduos, tm que trabalhar juntos
numa equipe, e todo grupo organizado desta maneira adquire um carter prprio
distinto. Embora composto por indivduos, suas perspectivas, seus costumes, suas
atitudes e seu comportamento, este carter que surge um carter comum. Sobre-
vive muito aps o desaparecimento daqueles que o criaram originalmente. Molda
o comportamento e as atitudes daqueles que chegam. Determina em grande parte
quem ser bem sucedido na organizao. Define se a organizao ir reconhecer e
recompensar a competncia individual ou se ficar flutuando nas guas rasas da
mediocridade plcida. E inclusive rege se os indivduos iro crescer ou mirrar, se iro
. manter-se altivos e direitos ou se iro deformar-se e perder os escrpulos. Um esp-
rito vil na organizao gera administradores vis; um grande esprito, grandes
administradores. Um dos principais requisitos da administrao de administra-
dores , portanto, a criao do esprito certo na organizao.
Uma empresa precisa ser governada. Na realidade, precisa no s de um
rgo de liderana geral com autoridade para dar a palavra final, como tambm de
um rgo de reviso e avaliao geral. Em suma, precisa de um "diretor-
-presidente" e de um "conselho de diretores'!" .
N. do T. - Cabe aqui um esclarecimento. Drucker acaba de demonstrar a necessidade do
"governo" de uma empresa dividir-se em dois poderes: o "executivo", representado pelo que ele
chama de chiefexecutive, e o "legislativo", representado pelo chamado board of directors. Este board
of directors (que ser traduzido por conselho de diretores) um rgo cujos membros so nomeados
pelos acionistas da empresa para assegurar que os negcios da firma sejam conduzidos em seu proveito.
presidido pelo cbairman ("presidente do conselho"), que nas empresas menores acumula ainda as
funes do chiefexecutive. Este' 'executivo-chefe", que corresponde ao nosso' 'diretor-presidente",
invariavelmente um dos diretores (isto , membro do conselho de diretores) da firma e responsvel
perante os acionistas, que mantm o poder de derniri-lo. Esta, pois, a terminologia que ser usada
112
A empresa deve se preparar para sua prpria sobrevivncia c crc:. "11' t \I"
Deve preparar o terreno para os administradores do futuro.
Todo grupo organizado precisa de uma estrutura. Alcanar principio, ,',1111
turais slidos de organizao administrativa , portanto, o ltimo requisito .I.,
administao de administradores.
Estas no so coisas que "deveriam" ser feitas; so coisas feitas em toda ("
qualquer empresa, estejam ou no seus administradores cientes disso. Em toda
empresa, os administradores esto orientados na direo certa ou na direo erra-
da; mas suas perspectivas e seus esforos esto sempre concentrados em algo. Em
toda empresa, os cargos administrativos so estruturados adequada ou inadequa-
damente; mas no podem deixar de ser organizados. Em toda empresa, a estrutura
organizacional pode ser eficaz ou ineficaz; mas sempre h uma estrutura organiza-
cional. Sempre h um esprito regenerador ou um esprito destruidor. As pessoas
esto sempre se desenvolvendo. A nica opo que resta se iro se desenvolver
conforme seu potencial e as necessidades do futuro ou se iro ser mal preparadas.
Henry Ford no queria saber de administradores. Porm, a nica conseqn-
cia desta atitude foi desorientar os administradores, estruturar os cargos administra-
tivos de maneira inadequada, criar um esprito de desconfiana e frustrao, desor-
ganizar a companhia e preparar maio pessoal administrativo. A nica opo de
uma administrao nestas seis reas , portanto, trabalhar bem ou trabalhar mal.
Mas o trabalho em si no pode ser evitado. E o fato de ser bem ou mal executado
ir ser um dos fatores deterrninantes da sobrevivncia e prosperidade ou da deca-
dncia e derrocada final do empreendimento.
neste livro. Nos Estados Unidos, o "executivo-chefe" da empresa muitas vezes chamado simples-
mente de president; neste caso mantive a traduo" presidente" . Na Inglaterra, designado managing
director (literalmente. "diretor administrativo") e a traduo permanece "diretor-presidente". Que
esta nota reduza a ambigidade da terminologia, que no encontra correspondncia exata em por-
tugus.
113
Captulo 11

Administrao por
objetivos e autocontrole

As foras da m direo - Perfeio no trabalho: uma necessidade e um

perigo - M direo por parte do chefe - Quais devem ser os objetivos? -
Administrao por "impulsos" - Como, e por quem devem ser estabelecidos
os objetivos dos administradores? - Autocontrole atravs da avaliao - O uso
correto dos relatrios e procedimentos - Uma filosofia da administrao

Toda empresa deve organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar os esfor-

os de cada um num esforo comum. Cada elemento da empresa contribui com
algo diferente, mas todos devem contribuir para uma meta comum. Seus esforos
devem todos estar dirigidos no mesmo sentido, e suas contribuies devem se
harmonizar para produzir um todo - sem lacunas, sem atritos, sem duplicao
desnecessria dos esforos.
O desempenho empresarial exige, portanto, que cada tarefa esteja voltada
consecuo dos objetivos da firma como um todo. E, em especial, o trabalho de
cada administrador deve enfocar no sucesso de todo o empreendimento. O desem-
penho que se espera de um administrador deve estruturar-se sobre as metas
empresariais de desempenho, e os resultados que obtm devem ser avaliados con-
forme a contribuio que prestam ao sucesso do empreendimento. O adminis-
trador precisa saber e compreender o que as metas empresariais exigem dele em
termos de atuao, e seus superiores precisam saber o que exigir e esperar dele - e
julg-Ia de acordo. Caso estes requisitos no sejam satisfeitos, os administradores
sero mal dirigidos, e seus esforos sero disperdiados. Ao invs de existir um
trabalho em equipe, haver atrito, frustrao e conflito.

115
 A administrao por objetivos requer um grande esforo e instrumentos
especiais. Pois numa empresa os administradores no esto automaticamente vol-
tados para uma meta comum. Pelo contrrio, a empresa, por sua prpria natureza,
carrega trs poderosos fatores de m direo: o trabalho especializado da maioria
dos administradores; a estrutura hierrquica da administrao; e as diferenas de
perspectiva e trabalho, com o resultante isolamento dos diversos nveis administra-
tivos.
Uma das histrias favoritas em reunies de administradores aquela dos trs
escultores, aos quais se perguntou o que estavam fazendo. O primeiro respondeu:
"Estou trabalhando para ganhar a vida". O segundo continuou martelando
enquanto dizia: 'Estou executando o melhor trabalho de entalhamento do pas".
O terceiro olhou para o alto com um brilho visionrio nos olhos, e replicou:
"Estou construindo uma catedral".
O terceiro escultor , evidentemente, o verdadeiro "administrador".
primeiro sabe o que quer obter do seu trabalho e acaba conseguindo. do tipo
que "aceita trabalhar bem por um bom ordenado". Mas no administrador, e
jamais vir a s-lo.
O segundo escultor que constitui o problema. A arte de trabalhar essen-
cial; sem ela nenhum trabalho pode prosperar. De fato, uma organizao fica
desmoralizada se no exigir de seus funcionrios o mais perfeito trabalho de que
eles so capazes. Mas existe sempre o perigo de que o verdadeiro trabalhador, o
verdadeiro profissional, julgue estar realizando algo quando, na realidade, est
apenas polindo pedras ou compilando notas de rodap. preciso incentivar a per-
feio no trabalho por toda empresa. Porm, isto deve estar sempre relacionado
com as necessidades do todo.
A maioria dos administradores de empresa est, como o segundo escultor,
preocupada com o trabalho especializado. verdade que o nmero de administra-
dores funcionais deve sempre ser mantido num mnimo, enquanto que deve haver
o maior nmero possvel de administradores "gerais", que administram um neg-
cio integrado e so diretamente responsveis pelo seu desempenho e por seus
resultados. Porm, mesmo aplicando-se ao mximo este princpio, a grande massa
de administradores continuar em cargos funcionais. Isso verdade principal-
mente no caso dos administradores mais jovens.
Os hbitos de um administrador, e conseqentemente sua viso e seus valo-
res, sero, via de regra, adquiridos atravs do trabalho funcional e especializado
que realizar. E essencial que os peritos funcionais desenvolvam o mais alto
padro possvel de trabalho, que se esforcem para ser "os melhores escultores do
pas". Pois o trabalhar sem ter padres elevados desonesto. Corrompe o adminis-
trador. Corrompe o su bordinado. O empenho e a vontade de buscar a perfeio no
trabalho geram inovaes e progressos em todas as reas da administrao. pre- um desempenho medocre - mesmo na reduo de custos. E tambm representa
ciso incentivar os administradores a efetivarem uma' 'administrao profissional
dos recursos humanos", a fazerem funcionar "a fbrica mais atualizada", a reali-
zarem "uma pesquisa de mercado verdadeiramente cientfica" ou a executarem
"um trabalho perfeito de engenharia".
116
Mas este empenho por uma arte profissional de trabalho em cargos funcio-
nais ~ ~specializados tambm perigoso. Tende a desviar a ateno e os esforos do
administrador das metas da empresa. O trabalho funcional torna-se um fim em si
mesmo. E extremamente comum o administrador funcional deixar de avaliar seu
desempenho pelas contribuies que presta empresa, para avali-Ia somente
atravs do seu critrio profissional de excelncia de trabalho. Ele tende a avaliar
seus subordinados por suas habilidades, e recompens-Ios e promov-Ias de acordo
com elas. Tais administradores rejeitam exigncias feitas em nome do bom desem-
penho empresarial como sendo "interferncias com a boa engenharia", com a
"produo corrente" ou com o "esforo agressivo de vendas". O desejo legtimo
por excelncia no trabalho do administrador funcional, se no for contrabalan-
ado, acaba se tornando uma fora centrfuga que desintegra a empresa e a trans-
forma numa confederao desconexa de imprios funcionais, cada qual interes-
O sado apenas na sua especialidade, guardando zelosamente seus "segredos" e
empenhado em ampliar sua rea de ao ao invs de edificar a empresa. .
Este perigo ser enormemente intensificado pelas mudanas tecnolgicas
que esto ocorrendo. O nmero de especialistas com alto grau de instruo que
trabalha em empresas ir fatalmente aumentar de maneira espantosa. Como
tambm aumentar o nvel de especializao exigido destes profissionais. A ten-
dn.cia de .tornar a especialidade ou a funo um fim em si mesma ser, portanto,
muito rnars acentuada que atualmente. Mas, ao mesmo tempo, a nova tecnologia
ir exig~r ~ma coordena~o ~uito mais estreita entre os especialistas. E exigir que
os administradores funcionais, mesmo nos escales administrativos mais baixos
enxerguem a empresa como um todo e compreendam o que ela exige deles. A
nova tecnologia ir exigir no s um empenho voltado excelncia no trabalho
como tambm uma orientao segura dos administradores de todos os nveis visan,
do a consecuo de uma meta comum.
M direo por parte do chefe
A estrutura hierrquica da administrao agrava este perigo. Aquilo que o
"chefe" faz ou diz - mesmo seus comentrios, hbitos e maneirismos mais
casuais - aparenta ser calculado, planejado e significativo para seus subordinados.
"No se fala de outra coisa a no ser relaes humanas por aqui; mas,
quando o chefe vai dar uma bronca, sempre porque os custos esto muito altos'
e, quando hora de promover algum, os melhores postos vo sempre para aque.
les que melhor preencherem os relatrios contbeis". Este um dos refres mais
comuns, entoado com infinitas variaes em todos os nveis administrativos. Leva a
perda de confiana e falta de respeito para com a empresa e sua administrao.
E, contudo, o administrador que desorienta seus subordinados desta forma
no tem a menor inteno de faz-lo. Ele realmente acredita que as relaes huma-
nas so a tarefa mais importante dos seus gerentes de fbrica. Porm: est sempre
117
reiterando o controle de custos porque sente que precisa projetar uma imagem de
"homem prtico" para seu pessoal, ou porque acha que assim demonstra grande
familiaridade com seus problemas ao conversar de negcios com a turma. D um
grande destaque aos relatrios contbeis somente porque est to cheio deles
quanto seus funcionrios - ou talvez queira ter o mnimo possvel de problemas
com o diretor financeiro. Mas estes motivos esto ocultos dos subordinados; tudo
que eles percebem o falatrio sobre custos, a nfase dada aos formulrios.
Solucionar este problema exige uma estrutura administrativa que focalize a
ateno do administrador e do chefe no que o trabalho - e no no que o chefe -
exige. Destacar este ou aquele comportamento ou atitude, como faz boa parte da
literatura sobre administrao, no resolve nada. Pelo contrrio, capaz de agravar
a situao tornando os administradores excessivamente preocupados com seus rela-
cionamentos. De fato, qualquer pessoa familiarizada com as empresas de hoje j
presenciou aquela situao onde a tentativa de um administrador dirigir melhor,
mediante a alterao das suas atitudes, acabou por transformar relaes relativa-
mente satisfatrias num pesadelo de constrangimento e desentendimento. Ele se
torna to consciente de si, to preocupado com o que vai fazer, que perde sua
capacidade de relacionar-se com os subordinados. Estes, por sua vez, reagem
dizendo: "Salve-se quem puder! O velhote acaba de ler um livro. Antes a gente
sabia o que ele queria de ns; daqui para frente parece que teremos que
adivinhar" .
Diferenas nos nveis administrativos
A desorientao que pode resultar das diferenas de interesse e funo entre
os vrios nveis administrativos bem ilustrada pelo seguinte caso. Eu o chamo "O
Mistrio da Porta de Banheiro Arrebentada" .
O diretor financeiro, recm-nomeado, de uma ferrovia do noroeste ameri-
cano notou, ao rever as contas da empresa, que quantias extraordinaria-
mente grandes estavam sendo gastas todos os anos na substituio de portas
quebradas das estaes. E acabou descobrindo que as portas dos banheiros
das estaespequenas deviam permanecer trancadas, podendo a chave ser
obtida com o bilheteiro. Por medida de economia, cada bilheteiro recebia
apenas uma chave para cada porta - um antigo presidente havia determi-
nado este procedimento e orgulhara-se de haver poupado empresa duzentos
dlares de uma penada. Desta forma, quando um passageiro ia embora com
a chave - o que sempre acontecia -, o chefe da estao tinha em mos uma
porta trancada e nenhum meio de abri-Ia. Uma nova chave - cujo preo
seria vinte centavos de dlar - era, no entanto, considerada uma "despesa
de capital", e o chefe de estao s tinha permisso de fazer este tipo de
118
gasto aps receber aprovao da Superintendncia dos Servios de Passagei-
ros na sede da empresa, o que demorava at seis meses. Por outro lado, o
chefe era autorizado a executar "reparos de emergncia" por conta prpria
com verba da empresa. claro que no pode haver maior emergncia que
uma porta de banheiro trancada - e toda pequena estao tinha o seu ma-
chado!
Isso pode parecer o cmulo dos absurdos. Mas toda empresa tem suas
"portas quebradas": suas deficincias de direo, suas diretrizes, procedimentos e
mtodos que ressaltam e recompensam as atitudes erradas enquanto inibem ou
probem o comportamento correto. Na maioria dos casos, as conseqncias so
mais graves que os vinte mil dlares anuais gastos para consertar as portas quebra-
das dos banheiros.
Este problema tambm impossvel de ser resolvido por meio de novas ati-
tudes ou boas intenes, pois est arraigado na prpria estrutura da empresa.
Como tambm no pode ser resolvido por meio de "melhores comunicaes", j
que comunicao pressupe um entendimento comum e uma linguagem comum,
precisamente as coisas que esto faltando.
No por acaso que a velha histria dos homens cegos que encontram um
elefante na estrada to popular nos crculos administrativos. Pois cada nvel
da administrao enxerga o mesmo "elefante" - a empresa - sob um
ngulo diferente. O mestre de produo - como o cego que apalpou a
perna do elefante e concluiu estar diante de uma rvore - tende a ver ape-
nas os problemas imediatos de produo. A alta administrao - como o
cego que ao sentir a tromba achou que uma cobra lhe barrava a passagem -
tende a ver apenas a empresa como um rodo: ela v acionistas, problemas
financeiros, enfim, roda uma srie de relaes e cifras altamente abstratas. A
gerncia executiva - o cego que confunde a barriga do elefante com uma
barreira prestes a desabar - tende a ver tudo de maneira funcional. Cada
nvel precisa ter sua perspectiva peculiar; no poder trabalhar sem ela.
Contudo, estas perspectivas so to diferentes que pessoas de nveis diferentes
conversando sobre um mesmo tpico freqenternente no se do conta disso
- ou, como igualmente comum, acreditam estar falando da mesma coisa
quando, na realidade, esto em plos opostos.
Uma administrao eficaz deve dirigir a viso e o empenho de todos os admi-
nistradores para uma meta comum. Precisa assegurar que cada administrador saiba
quais resultados so exigidos dele. Precisa assegurar que os superiores compreen-
dam o que esperar de cada um de seus gerentes subordinados. Precisa motivar cada
administrador a se esforar o mximo possvel na direo certa. E, embora deva
incentivar a excelncia no trabalho, precisa fazer desses altos padres meios para
~m fim - o bom desempenho empresarial - e evitar que eles se to!nem fins em
SI mesmos.
119
Quais devem ser os objetivos do administrador?
Todo administrador, desde o "chefo" at o supervisor de produo ou o
chefe de escritrio, precisa de objetivos bem definidos. Estes objetivos deve escla-
recer qual deve ser a atuao da unidade de cada administrador. Devem esclarecer
qual a contribuio que o administrador e sua unidade devem prestar a fim de
ajudar as outras unidades a atingirem seus objetivos. Finalmente, devem esclarecer
o que cada administrador pode esperar em termos das contribuies das outras
unidades que o auxiliem a atingir seus prprios objetivos. Em outras palavras,
a nfase deve estar, desde o incio, no trabalho de equipe e -nos resultados da
equipe.
Estes objetivos devem sempre advir das metas da empresa. Houve uma
companhia onde julguei ser prtico e eficaz que at mesmo o supervisar tivesse
acesso no s a seus objetivos, mas tambm aos da empresa toda e dodeparta-
mento de fabricao. Embora a companhia seja to grande que a distncia entre a
produo de um supervisar e a produo global astronmica, o resultado daquela
medida foi um significativo aumento da produo. E, de fato, exatamente isso
que deve ocorrer quando o supervisar realmente "parte da administrao". Pois
a definio de administrador afirma que, em tudo que faz, est assumindo respon-
sabilidade pelo todo - que, ao entalhar uma pedra, ele est "construindo uma
catedral" .
Os objetivos de todos os administradores devem estipular qual deve ser sua
contribuio consecuo das metas da empresa em todos os seus negcios. Evi-
dentemente, nem todo administrador presta uma contribuio direta em todos os
setores. A contribuio do departamento de marketing produtividade, por
exemplo, pode ser bastante pequena. Caso no se espere do administrador e da
sua unidade uma contribuio s reas que afetam significativamente a prosperi-
dade e a sobrevivncia da empresa, isso deve ser destacado de modo bem claro.
Pois o administrador precisa compreender que os resultados empresariais depen-
dem de um equilbrio de esforos e resultados numa srie de setores. Isso neces-
srio, primeiro para ampliar ao mximo a percia de cada funo e especialidade, e
segundo para impedir que se formem "imprios" e "brigas de cls" entre elas. E
necessrio tambm para evitar um destaque excessivo a uma ou outra rea-chave.
A fim de obter um empenho equilibrado. os objetivos de todos os adminis-
tradores de todos os nveis e em todas as reas devem ser assestados ao curto e ao
longo prazo. E, claro, todos eles devem conter no apenas os objetivos empre-
sariais tangveis, mas tambm os objetivos intangveis de organizao e desenvolvi-
mento administrativo, desempenho e atitude dos trabalhadores, e responsabili-
dade pblica. Tudo mais imprevidente e impraticvel.
Administrao por "impulsos"
Uma boa administrao exige ateno equilibrada aos objetivos, principal-
mente por parte da alta administrao. Nela no h lugar para a corriqueira e
120
perniciosa prtica da m administrao: a administrao por "crises" ou por "im-
pulsos" .
Talvez haja empresas onde seu pessoal administrativo no diga: "A nica
maneira de conseguirmos fazer algo por aqui quando d a louca em algum". E,
no entanto, a administrao impetuosa, por' 'impulsos", a regra, no a exceo.
O fato de tudo voltar aos status quo ante trs semanas aps o embalo parece ser bas-
tante conhecido e esperado por todos. O nico resultado de uma "campanha de
economia" provavelmente ser a demisso de datilgrafas e office-boys enquanto
executivos que recebem 15 mil dlares por ano se vem obrigados a fazer um tra-
balho de 50 dlares semanais datilografando suas prprias cartas. E, no obstante,
inmeras administraes ainda no chegaram bvia concluso de que os "mpe-
tos" no so a maneira certa de fazer as coisas.
Alm da sua ineficcia, a administrao por impulsos desorienta, pois pe
toda a nfase num estgio do trabalho em inevitvel detrimento de todo o resto.
"Durante quatro semanas, ns reduzimos nossos estoques", disse certa vez
um calejado veterano de administrao por impulsos. "Depois, quatro
semanas de reduo de custos, seguidas de quatro semanas de relaes
humanas. Mal temos um ms para nos dedicarmos aos clientes e o estoque j
voltou ao que era no incio. Ns nem sequer tentamos fazer nosso trabalho.
A administrao no fala noutra coisa, no pensa noutra coisa, no prega
outra coisa seno o estoque da semana passada ou o volume de reclamaes
de clientes desta semana. Quanto a saber como executamos o resto do ser-
vio, eles no esto nem um pouco interessados".
Numa organizao onde se administra por impulsos, as pessoas ou negligen-
ciam seus trabalhos para acompanhar o embalo do momento, ou silenciosamente
organizam uma sabotagem coletiva da campanha para conseguir executar suas
tarefas. Em qualquer um dos casos, tornam-se surdas ao "uivo do lobo". E
quando surge uma verdadeira crise, quando todos devem largar tudo que esti-
verem fazendo e colocar suas mos obra, tratam-na como apenas outro caso de
histeria da administrao.
A administrao por impulsos, assim como a administrao por "fole e
machadinha" , indcio evidente de confuso. um reconhecimento de incompe-
tncia. sinal que a administrao no sabe planejar. Mas, acima de tudo, prova
de que a empresa no sabe o que exigir de seus administradores - que, por no
saber como dirigi-los, consegue apenas desorient-Ios.
Como~ e por quem devem ser estabelecidos os
objetivos dos administradores?
O administrador , por definio, responsvel pela contribuio que seu
setor presta unidade maior imediatamente superior e, eventualmente, empresa
toda. As metas de seu desempenho so ascendentes, e no descendentes. Isso
121

significa que as metas de cada cargo administrativo devem ser definidas pela con-
tribuio que seu ocupante presta ao sucesso da unidade maior qual pertence. Os
objetivos de trabalho do gerente distrital de vendas devem ser definidos pela con-
tribuio que ele e suas equipes distritais de vendas prestam ao departamento de
vendas; os objetivos do engenheiro de projetos pela contribuio que ele, seus
engenheiros e os desenhistas prestam ao departamento de engenharia. Os obje-
tivos de uma diviso descentralizada devem ser definidos pela contribuio que
sua diviso presta aos objetivos da matriz.
Isso exige que todo administrador elabore e estabelea ele prprio seus obje-
tivos para si e para sua unidade. A alta administrao deve, claro, reservar-se o
direito de aprovar ou rejeitar esses objetivos. Mas a sua formulao responsabili-
dade do administrador; , inclusive, a sua primeira responsabilidade. Isso tambm
significa que todo administrador deve participar responsavelmente da elaborao
dos objetivos da unidade maior, qual ele e sua unidade pertencem. No basta
dar-lhe uma "sensao de estar participando", para usarmos uma frase do jargo
das . 'relaes humanas". Ser um administrador implica em assumir uma respon-
sabilidade de facto. Precisamente pelo fato de seus alvos deverem refletir as neces-
sidades objetivas da empresa - e no apenas aquilo que ele deseja - que urge
comprometer-se com eles atravs de uma atitude positiva de aquiescncia. Deve
conhecer e compreender os objetivos mximos da empresa, o que se espera dele e
por que, e os critrios segundo os quais ser avaliado. A administrao de cada
unidade deve constituir um "encontro de propsitos". Isso s pode ser conse-
guido se cada um dos administradores resolver os objetivos da sua unidade e for,
em outras palavras, levado a participar ativa e responsavelmente do trabalho de
defini-los. E somente quando os administradores de escales inferiores tiverem
esse tipo de participao que seus superiores sabero precisamente o que esperar
_e exigir deles.
Isto to importante que alguns dos melhores administradores que conheo
vo um passo alm; eles pedem que seus subordinados redijam suas "cartas
do administrador" duas vezes ao ano. Nesta carta ao seu superior, cada
administrador primeiramente define os objetivos do superior e a seguir os
seus prprios, da maneira como ele os concebe. Especifica ento quais os
padres de desempenho que acredita so aplicados no seu caso. A seguir,
relaciona o que precisa fazer para atingir tais metas - e as coisas dentro da
sua unidade que considera seus principais obstculos. Expe o que seu supe-
rior e a empresa fazem que o ajudam e que o prejudicam. E, finalmente,
resume o que pretende fazer durante o prximo ano para atingir suas metas.
Se o seu superior aceitar suas declaraes, a "carta do administrador" torna-
-se a carta-patente que reger o indivduo.
Este recurso, mais do que qualquer outro que eu conhea, traz tona o fato
de como at os comentrios mais casuais e irrefletidos do melhor dos
"chefes" podem confundir e desorientar. Uma grande empresa vem usando
a "carta do administrador" h dez anos. Mas, no obstante, quase todas elas
122
-"._'
-----,----,--_._<-.,~-----~---_.--_
.....
_._---------,---,-------------
ainda consideram como objetivos e padres de conduta coisas que desconcer-
tam o superior a quem a carta dirigida. E sempre que ele pergunta: "Mas
o que isso?"; a resposta : "O senhor no se lembra do que disse no semes-
tre passado quando descamos de elevador?"
A "carta do administrador" tambm revela incongruncias nas exigncias
feitas pelo superior e pela empresa ao administrador. O superior exige rapi-
dez e excelncia quando apenas uma ou outra possvel? E quais concesses
precisam ser feitas no interesse da empresa? O superior exige iniciativa e
discernimento de seus gerentes ao mesmo tempo que deseja aprovar tudo
que eles fazem? Ele pede idias e sugestes sem jamais utiliz-Ias ou discuti-
-Ias? A empresa espera que uma pequena equipe de engenharia esteja
sempre disponvel quando ocorre algo de errado na fbrica, e que ao mesmo
tempo se dedique inteiramente preparao de novos projetos? Ela espera
que um administrador tenha um alto padro de desempenho, mas por outro
lado probe o mesmo homem de despedir aqueles com m atuao? Ela gera
uma situao onde as pessoas dizem: "Consigo executar meu servio desde
que meu chefe fique sem saber o que eu estou fazendo?"
Estas so situaes comuns que debilitam o moral e o desempenho. A "carta
do administrador" poder no impedir que elas ocorram, mas ao menos
expem-nas claramente, mostra onde preciso transigir, onde os objetivos
ainda precisam ser formulados, as prioridades estabelecidas e o comporta-
mento modificado.
Como mostra este expediente, a administrao de administradores exige
esforos especiais no apenas para se determinar uma direo comum a ser segui-
da, mas tambm para eliminar a desorientao. A compreenso mtua jamais
conseguida mediante' 'comunicaes descendentes", jamais poder ser atingida
com meras conversas. Ela s resulta de "comunicaes ascendentes". Exige dispo-
sio do superior de ouvir e tambm um instrumento idealizado especialmente
para fazer com que os administradores dos escales mais baixos sejam ouvidos.
Autocontrole atravs da avaliao
A maior vantagem da administrao por objetivos talvez seja a de possibilitar
que os administradores controlem seu prprio desempenho. Autocontrole signi-
fica'urna motivao mais poderosa, um desejo de realizar o melhor possvel e no
apenas o passvel. Significa um desempenho mais elevado e uma viso mais
ampla. Mesmo que a administrao por objetivos no fosse necessria para dar
empresa a unidade de direo e esforos de uma equipe administrativa, ela seria
necessria para possibilitar a administrao por autocontrole.
At o momento, ainda no falei de "controle"; falei somente de' 'medir" e
"avaliar". Isso foi intencional, pois "controle" uma palavra ambgua. Significa
123
 li capacidade de se autodirigir e de dirigir o prprio trabalho. Pode tambm
significar dominao de uma pessoa pela outra. Os objetivos so a base do "con-
trole" tomado no seu primeiro sentido; mas jamais devem se tornar os fundamen-
tos de "controle" no outro sentido da palavra, pois estariam desvirtuando sua
finalidade. De fato, um dos maiores benefcios da administrao por objetivos foi
o fato dela ter permitido substituir-se a administrao atravs da dominao pela
administrao atravs do autocontrole.
Nos Estados Unidos e nas empresas americanas no h praticamente nenhu-
ma dvida de que a administrao por autocontrole algo altamente desejvel.
Sua aceitao est subjacente a todo o falatrio sobre' 'levar as decises at o mais
baixo nvel possvel" ou sobre "pagar as pessoas conforme seus resultados
obtidos". Mas para transformar a administrao por autocontrole numa realidade
preciso mais do que simplesmente aceitar o conceito como correto .e desejvel.
Requer novos instrumentos e profundas modificaes nas tradicionais maneiras de
pensar e agu.
Para que possa controlar seu prprio desempenho, o administrador precisa
saber mais do que apenas quais so suas metas. Deve ser capaz de avaliar sua atua-
o e seus resultados de acordo com estas. Deveria inclusive ser prtica corrente e
invarivel dar aos administradores padres de avaliao claros e comuns em todas
as reas-chave de uma empresa. Estes no precisam ser rigidamente quantitativos;
nem precisam ser exatos. Mas devem ser claros, simples e racionais. Devem ser
relevantes e dirigir as atenes e os esforos no sentido correto. Devem ser de con-
fiana - ao menos at o ponto onde a margem de erro torna-se conhecida e com-
preendida. E devem ser evidentes e compreensveis, sem complicadas interpre-
taes ou discusses filosficas.
'I Cada administrador deve ter todas as informaes necessrias para avaliar o
seu desempenho, e deve receb-Ias a tempo de fazer quaisquer modificaes
necessrias para obter os resultados almejados. Estas informaes devem ser envia-
das ao prprio administrador, e no ao seu superior. Devem ser um meio de auto-
controle, no um instrumento de controle vindo de cima.
Isso deve ser especialmente destacado hoje em dia, quando nossa capacidade
de obter tais informaes vai aumentando rapidamente em conseqncia do
,I progresso tecnolgico na sua compilao e sntese. No passado, os dados referentes
a fatos importantes, ou simplesmente no existiam, ou s podiam ser colhidos
quando j tinha um interesse apenas histrico. Esta antiga incapacidade de reunir
informaes para avaliao no era uma maldio inexorvel. Pois, se por um lado Mas dentro destes limites, os administradores precisam ser livres para decidir o que
dificultava um autocontrole eficaz, por outro tambm dificultava um controle
eficaz da parte dos superiores e, no havendo informaes com as quais controlar
os administradores, estes eram deixados vontade para trabalhar como achassem
melhor.
A recente capacidade de se produzir informaes para avaliao tornar
possvel um autocontrole eficaz; e se for assim aproveitada, acarretar um tremen-
do avano da eficcia e do desempenho da administrao. Mas, se for abusada para
impor de cima um maior controle sobre os administradores, esta nova tecnologia
124
infligir danos incalculveis ao desmoraliz-Ios e diminuir sensivelmente sua efi-
ccia.
Que estas informaes possam ser usadas com eficcia no autocontrole algo
que o exemplo da General Eletric nos mostra:
A General Electric possui um servio especial de controle: os "auditores
viajantes". Estes auditores estudam profundamente cada uma das unidades
administrativas da companhia no mnimo uma vez por ano. Porm, seus
r~latrios so dirigidos ao gerente da unidade estudada. No pode haver d-
Vida que a sensao de confiana revelada na firma por um encontro casual
com seus administradores venha diretamente desta prtica de utilizar infor-
maes para autocontrole e no de impor um controle de cima.
. Mas a prtica da General Electric incomum e pouco compreendida. O
raclO~mo tpico das administraes ilustrado pela prtica de uma grande com-
panhia de produtos qumicos.
Nesta empresa, uma seo de controle procede auditoria de todas as unida-
des administrativas. Os resultados destas auditorias no so, contudo, entre-
gues aos administradores estudados. So enviados apenas ao presidente, que
ento chama os administradores para confront-Ios com a auditoria de suas
operaes. O apelido que os gerentes da empresa deram seo de controle
revela bem o que esta prtica fez com a moral do pessoal: "Gesrapo do Presi-
dente": De fat?, um nmero crescente de administradores vem dirigindo
suas unidades Visando no o melhor desempenho, mas obter uma auditoria
favorvel da seo de controle.
~O. se deve confundir isso com defesa de baixos padres de desempenho ou
de ausencia de controles. Pelo contrrio, a administrao por objetivos e autocon-
trole fundamentalmente um meio de obter-se padres mais elevados do que os
atualmente usados pelas empresas. E todo administrador deve ser mantido rigoro-
samente responsvel pelos resultados da sua atuao.
Mas aquilo que um administrador faz para conseguir esses resultados deve
ser controlado apenas por ele. Deve ficar bem claro quais so as prticas e os mto-
dos que a empresa impede como contrrios tica, no-profissionais ou perigosos.
devem fazer. E somente quando tiverem todas as informaes relativas s suas ope-
raes que podero ser plenamente responsabilizados pelos resultados.
o uso correto dos relatrios e procedimentos
.A administrao por autocontrole exige que se repense completamente a
maneira de usar relatrios, procedimentos e formulrios. .
125
 Os relatrios e procedimentos so instrumentos necessanos. Mas poucos
outros instrumentos podem ser to facilmente abusados e to prejudiciais. Ao
serem abusados, deixam de ser instrumentos e se transformam em senhores ma-
lignos.
Existem trs abusos comuns dos relatrios e procedimentos. O primeiro a
crena amplamente difundida de que os procedimentos so instrumentos de
moral. Eles n~ o so; seu princpio exclusivamente econmico. Jamais decidem
o que deve ser feito; decidem apenas como faz-lo do modo mais expedito. Os
problemas de conduta correta nunca podem ser "procedirnentados" (palavra esta
entre as mais medonhas do jargo do burocrata); e, pelo outro ngulo, a conduta
correta jamais pode ser estabelecida por um procedimento.
O segundo abuso considerar os procedimentos como substitutos do discer-
nimento pessoal, pois eles s funcionam quando j no mais necessrio o julga-
mento do indivduo, isto , em situaes repetitivas para as quais tudo j foi
discernido e testado. Nossa civilizao sofre de uma crena supersticiosa no poder
mgico dos formulrios. E tal superstio tanto mais perigosa quanto mais se
procura tratar de uma situao excepcional, fora da rotina, atravs de um procedi-
mento. Na realidade, a prova de fogo de um bom procedimento se ele consegue
identificar rapidamente as situaes que, mesmo nos processos mais rotineiros,
no se enquadram a padres preestabelecidos, mas exigem um tratamento especial
e decises tomadas a partir do julgamento pessoal.
Mas o abuso mais freqente dos relatrios e procedimentos servirem de
instrumento de controle superior. Isso particularmente verdade no caso daqueles
que procuram fornecer informaes aos nveis administrativos mais elevados - as
"formalidades" do dia-a-dia empresarial. O caso bastante comum do gerente de
fbrica que preenche uns vinte formulrios para fornecer aos contadores, enge-
nheiros e assessores da matriz informaes que ele prprio no necessita apenas
.um dos milhares de exemplos. Como conseqncia, sua ateno desviada do seu
trabalho. Tudo que lhe perguntam, ou que obrigado a fazer para fins de contro-
le, torna-se, para ele, reflexo daquilo que a empresa espera, e se torna a essncia
do seu trabalho. E embora se indisponha contra elas, ele tende a dedicar mais
esforo a essas coisas que ao seu servio em si. Eventualmente, at seu chefe deso-
rientado, ou mesmo hipnotizado, por esses procedimentos.
Uma grande companhia de seguros deu incio, h alguns anos, a um grande
programa de "aperfeioamento da administrao". Para este fim, montou
uma poderosa organizao centralizada que se ocupava da renovao de ap-
lices, pagamentos dos benefcios, custos de vendas, mtodos de vendas, etc.
Esta organizao realizou um trabalho excelente - a alta administrao
aprendeu bastante sobre como dirigir uma companhia de seguros. Mas o
desempenho real da empresa vem decaindo desde ento. Pois os administra-
dores de campo passaram a dedicar mais e mais do seu tempo ao preenchi-
mento de relatrios e cada vez menos ao trabalho em si. Mas, o que pior,
eles logo aprenderam a deixar que o desempenho cedesse lugar "demons-
126
trao". No s sua atuao acabou sendo quase nula, mas o seu moral
sofreu ainda mais. Os administradores de campo passaram a considerar a alta
administrao e seus assessores peritos inimigos a quem "passar a perna" ou
manter o mais afastado possvel.
Casos parecidos existem ad injinitum - em todos os setores industriais e em
empresas de qualquer tamanho. At um certo ponto, esta situao causada pela
falcia do conceito de "assessoria", que ser discutido mais adiante neste livro.
Mas , sobretudo, o resultado de um abuso dos procedimentos como forma de
controle.
Os relatrios e procedimentos devem ser mantidos a um mnimo, e usados
apenas para economizar tempo e mo-de-obra. Devem ser o mais simples possvel.
Um dos nossos mais destacados presidentes de empresa nos contou a seguin-
te histria ele mesmo. Quinze anos atrs ele adquirira para sua companhia
uma pequena fbrica independente em 10s Angeles. Esta fbrica vinha apre-
sentando um lucro de 250.000 dlares por ano, e foi adquirida nessa base.
Ao analis-Ia com seu antigo dono - que permaneceu como administrador
- o presidente perguntou: "Como vocs determinam seus preos?". "Isso
fcil", o antigo proprietrio respondeu; "Ns cotamos dez centavos por
milhar a menos que a sua empresa". "E como controlam seus custos?", foi
a pergunta seguinte. "Isso tambm fcil", veio a resposta; "Sabemos
quanto pagamos pelas matrias-primas e pela mo-de-obra e quanta pro-
duo deveramos obter por esse dinheiro". "E como controlam suas despe-
sas indiretas?", foi a pergunta final. "Ns no nos preocupamos com elas".
Bem, pensou o presidente, sem dvida poderamos economizar um bom
dinheiro se introduzssemos aqui nossos controles meticulosos. Mas, um ano
depois, o lucro da fbrica fora reduzido a 125.000 dlares; as vendas haviam
permanecido as mesmas, assim como os preos. Mas a introduo de com-
plexos procedimentos havia comido metade dos lucros.
Toda empresa deve regularmente averiguar se de fato necessita de todos os
relatrios e procedimentos que usa. No mnimo uma vez cada cinco anos, todo
formulrio deve ser analisado a fim de se determinar a sua validade. Certa vez eu
recomendei medidas muito mais drsticas a fim de ordenar uma situao onde os
relatrios e formulrios, vicejando como uma floresta amaznica, ameaavam
sufocar uma eficiente empresa de servios pblicos. Sugeri que todos os relatrios
fossem suspensos simultaneamente durante dois meses e que s fossem permitidos
novamente aqueles que os administradores ainda exigissem aps passados os dois
meses. Tal medida reduziu em 75 por cento os relatrios e formulrios naquela
empresa.
Os relatrios e procedimentos devem enfocar apenas o desempenho neces-
srio para se obter resultados nas reas-chave. "Controlar" tudo significa no con-
127
trolar nada. E procurar controlar aquilo que irrelevante s pode levar desorien-
Captulo 12
tao. .' .
Finalmente, os relatrios e procedimentos devem ser o mstrurnento do indi-
vduo que os preenche. Jamais deve~ se tornar um pad~o de medida da :~uao
Os administradores devem
daquela pessoa. Ningum deve ser Julgado p~la quahd.ade _dos for~u~a:lOs d:
produo que preencher - a menos que esta seja sua obr:g~ao. Um indivduo so
administrar
pode ser avaliado pelo seu desempenho de produo. E o UnICOmod? de assegurar
isso fazer com que s preencha os formulrios e escreva os relatrios de que ele
mesmo precisa a fim de apresentar um bom desempenho. Qual o trabalho de um administrador? - Tsreies individuais e tarelas em
equipe - A amplitude da responsabilidade administrativa - A autoridade do
administrador - O administrador e seu superior
Uma filosofia da administrao
o que toda empresa necessita um princpio de administrao que propor-
cione o mximo alcance potencialidade e responsabilidade do indivduo, mas
que, ao mesmo tempo, determine uma direo comum da viso e dos esforos,
que estabelea o trabalho em equipe e que harmonize as metas de cada um com o
bem-estar comum.
O nico princpio capaz de tanto a administrao por objetivos e autoc~n-
trole. Ele torna o bem-estar comum a meta de todo administrador. Substitui o
controle externo por um controle interno mais rgido, mais exigente e mais eficaz.
Motiva os administradores a agirem no porque algum lhes manda ou lhes
convence, mas porque as necessidades objetivas de suas funes assim o exigem. O Qual o trabalho de um administrador?
administrador no age porque algum quer que ele aja; ele age porque sente que
deve - age, em outras palavras, como um homem livre.
A palavra' 'filosofia" hoje utilizada sem restries ou escr~ulos nos cr.cu-
Ias administrativos. Eu cheguei inclusive a ler uma dissertao, escnta por u.m vice-
-presidente, sobre a "filosofia das ordens de compra" (pelo que ~onsegUl percc;-
o trabalho de um administrador deve ser baseado numa tarefa a ser executa-
da, a fim de que sejam atingidos os objetivos da empresa. Deve sempre ser um
trabalho de facto - um que preste uma contribuio evidente e, se possvel, clara-
ber, "filosofia" significava aqui que as ordens de compra devenam .s~r em tres
mente mensurvel, ao sucesso do empreendimento. Deve ter o maior, e no o
vias). Mas a administrao por objetivos e autocontrole pode ser legltlma~ente
menor, alcance, escopo e autoridade; tudo que no for expressamente excludo
chamada de "filosofia" da administrao. Est fundamentada sobre o conceito de
deve ser considerado como estando dentro da sua autoridade. Finalmente o admi-
tarefa administrativa, sobre uma anlise das necessidades especficas do pessoal
nistrador deve ser dirigido e controlado pelos objetivos de desempenho, e 'no pelo
administrativo e dos obstculos que enfrenta e sobre o conceito de ao humana,
seu chefe.
comportamento humano e motivao humana. E se aplica a todos os administra-
Os cargos administrativos necessrios - e o que cada um deles constitui -
dores, de quaisquer nveis ou funes e a qualquer empresa, grande ou p~quena.
so determinados pelas atividades que devem ser empreendidas, pelas contri-
Assegura um elevado desempenho ao transformar as necessidades objetivas em
bui~e~ qu~ dev~m prestar consecuo dos objetivos da empresa. Um cargo
metas pessoais. E isto a verdadeira liberdade, liberdade sob a lei.
ad.mlOlstraUvo existe porque a tarefa que a empresa tem diante de si exige que
exista - e este o nico motivo. E se possui sua prpria necessidade deve, por-
tanto, ter sua prpria autoridade e responsabilidade.
Deve sempre ser um cargo de propores administrativas. Como o adminis-
trador algum que assume responsabilidade pelos resultados do empreendi-
mento e que presta sua contribuio visando a consecuo destes, seu cargo deve
ter um alcance e escopo correspondentes. Deve sempre incorporar o mximo poss-

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vel de desafios, responsabilidades e contribuies a serem prestadas, que devem
ser visveis e mensurveis. O administrador deve ser capaz de observar os resultados
finais da empresa toda e dizer: "Esta parte foi minha contribuio pessoal".
Certas tarefas so grandes demais para uma s pessoa, embora no possam
ser divididas numa srie de cargos integrados e definidos. Deve-se portanto
organiz-Ias para serem executadas em equipe.
Fora das empresas, a organizao em equipe bastante difundida. Quase
todo escrito cientfico, por exemplo, vem assinado por trs ou quatro autores.
Cada um dos quatro - o bioqumico, o fisiolgico, o pediatra e o cirurgio -
executa um tipo especfico de trabalho. Mas, embora cada um s contribua com
suas prprias habilidades, todos so responsveis pelo trabalho final. Sempre exis-
te, claro, um lder da equipe; contudo, apesar de ter grande autoridade, ela
mais voltada orientao que superviso ou ao comando. Provm dos seus
conhecimentos e no de seu grau hierrquico. . fixo.
Nas empresas, as equipes so bem mais utilizadas do que parece indicar a
literatura sobre o assunto. Nas grandes companhias, so empregadas regularmente
para trabalhos que precisam ser executados rapidamente. So comuns em traba-
lhos de pesquisa. a organizao em equipe - e no a hierarquia de posies
mostrada pelo organograma - a realidade de uma fbrica bem dirigida, especial-
mente no que se refere ao relacionamento entre o gerente da fbrica e os chefes das
funes tcnicas que lhe prestam contas. Muitas tarefas na produo por processo e
no novo estilo de produo em massa s podem ser executadas se forem organi-
zadas em equipe.
Mas a tarefa em equipe mais importante de qualquer empresa a da alta
administrao. Devido ao seu alcance, seu escopo e ao que exige em termos de
habilidades, temperamentos e variedade de tipos de trabalho, ultrapassa a capaci-
dade de um nico indivduo. No importa o que digam os livros didticos e os
organogramas das empresas: numa firma organizada no existe o "executivo-
-chefe" na pessoa de um nico e solitrio diretor-presidente, mas sim o que pode-
ramos chamar de "equipe executiva".
Portanto, da maior importncia que a administrao compreenda o que a
organizao em equipe e que saiba como e quando utiliz-Ia. Acima de tudo,
fundamental perceber que em toda equipe genuna cada membro possui um
papel claramente designado e definido. Uma equipe no o caos transformado
em virtude. O trabalho em equipe na realidade requer mais organizao interna,
maior cooperao e melhor definio das incumbncias de cada um que o trabalho
individual.
A amplitude da responsabilidade administrativa
Ao discutirem a amplitude do cargo de um administrador, os livros didticos
comeam com a observao de que um homem s consegue supervisionar um
pequeno nmero de pessoas - a chamada "amplitude de controle". E isto, por
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sua vez, leva quela conhecida deformao administrativa: ruvers em cima de
nveis, impedindo a cooperao e a comunicao, abafando o desenvolvimento dos
administradores do futuro e corroendo o significado da tarefa administrativa.
Todavia, se o administrador for controlado pelos requisitos objetivos do seu
prprio trabalho e se for avaliado conforme seus resultados, deixa de haver necessi-
dade daquele tipo de superviso que consiste em dizer-se a um subordinado o que
fazer e depois vigi-Io para garantir que ele realmente faa o que lhe foi dito. No
existe a "amplitude de controle". Teoricamente, um superior pode ter qualquer
nmero de subordinados prestando-lhe contas. O que de fato existe um limite
imposto pela "amplitude da responsabilidade administrativa" (o termo foi
cunhado acredito que pelo dr. H. H. Race, da General Electric): o nmero de
pessoas s quais um superior capaz de prestar assistncia, ensinar e auxiliar a atin-
gir os objetivos de seus prprios cargos. Existe um limite real; mas no um limite
Dizem-nos que a amplitude de controle no pode ultrapassar seis ou sete
subordinados. A amplitude da responsabilidade administrativa, contudo, deter-
minada pelo nvel de assistncia e de ensino necessrios, e s pode ser estabelecida
estudando-se concretamente a situao. Difere da amplitude de controle por
aumentar medida que se sobe na hierarquia organizacional. Os administradores
mais novos so os que precisam de maior assistncia; seus objetivos so mais dif-
ceis de definir com preciso, sua atuao mais difcil de avaliar corretamente. Os
mais antigos, por outro lado, supostamente j devem ter aprendido a trabalhar;
seus objetivos se definem na prestao de uma contribuio direta empresa e sua
atuao pode ser medida de acordo com o parmetro dos resultados empresariais.
Logo, a amplitude da responsabilidade administrativa maior que a ampli-
tude de controle (H. H. Race acredita que seu limite terico esteja em torno de
cem). E, embora a prudncia recomende que no se aumente a amplitude de con-
trole, um administrador deve ser responsvel por um nmero de pessoas um pouco
maior do que ele realmente capaz de arcar. Doutra forma, a tentao
supervision-Ias, isto , tomar conta de suas atividades ou, no mnimo, ficar espio-
nando por trs dos ombros * .
O fato dos subordinados de um administrador serem indivduos ou equipes
no influi na amplitude da responsabilidade administrativa. Entretanto, uma
equipe deve ser composta de poucos membros. A maior equipe ativa que jamais
encontrei o conselho de diretores da Standard Oil. Este conselho composto
exclusivamente de altos funcionrios da companhia e constitui na realidade a alta
administrao de uma das maiores, mais extensas, mais complexas e mais bem
sucedidas empresas do mundo. Da seus quatorze membros no parecerem exces-
sivos. No obstante, uma equipe to grande s pode funcionar impondo-se uma
rgida disciplina. O conselho de Standard Oil, por exemplo, nunca toma uma
deciso exceto por unanimidade. Contudo, para resolues mais ordinrias este
Isto foi mostrado com fartas comprovaes por James C. Worthy, antigamente da Sears,
Roebuck e agora trabalhando para o Departamento de Comrcio do governo americano.
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procedimento por demais elaborado e trabalhoso. Normalmente uma equipe
no deve ser composta de mais de cinco ou seis membros; e, via de regra, trabalha
melhor se tiver trs ou quatro elementos. - uma deciso referente carreira e futuro de um de seus subordinados.
Uma equipe geralmente no constitui um bom superior hierrquico. Em
outras palavras, no deve ter outros administradores subordinados a ela - embora
individualmente seus membros possam ter subalternos. Prestar assistncia e ensi-
nar - os elementos da responsabilidade administrativa - so tarefas melhor exe-
cutadas pessoalmente.
A autoridade do administrador
O alcance, escopo e autoridade do cargo de cada administrador devem ser os
mais amplos possveis. O que isso seno outra maneira de dizer que as decises
devem ser tomadas no nvel hierrquico mais baixo possvel e que devem estar o
mais prximo possvel da ao qual se aplicam? Quanto aos seus efeitos, con-
tudo, este requisito nos leva a profundas divergncias do tradicional conceito de
delegao.
As atividades e tarefas necessrias empresa so, de fato, resolvidas de cima
para baixo, por assim dizer. A anlise deve comear do produto final desejado: os
objetivos de desempenho e resultados empresariais. A partir destes, a anlise
determina passo a passo qual o trabalho a ser executado. Porm, ao se organizar
um cargo administrativo preciso proceder de baixo para cima. preciso comear
com as atividades da "linha de- fogo" , os cargos responsveis pela produo em si
de bens e servios, pelas vendas ao consumidor, pelo desenho de projetos e plantas
de engenharia.
Os gerentes da linha de fogo ocupam cargos administrativos fundamentais
- aqueles de cujo desempenho todo o resto depende em ltima anlise. Vistos
dessa maneira, os cargos dos nveis administrativos mais elevados so meros deriva-
tivos; visam, numa perspectiva extrema, ajudar o gerente da linha de fogo a
desempenhar suas funes. Estrutural e organicamente, no gerente da linha de
fogo que se concentram toda a autoridade e toda a responsabilidade; somente
aquilo que ele incapaz de fazer por conta prpria enviado aos seus superiores.
Ele , por assim dizer, ogene da organizao, no qual todos os rgos superiores
esto prefigurados e a partir do qual todos eles se desenvolvem.
bastante bvio que existem limitaes palpveis s decises que um geren- no sequer um relacionamento bilateral ascendente e descendente. Possui trs
te da linha de fogo pode ou deve tomar e, com elas, autoridade e responsabili-
dade que deve ter.
Ele est limitado quanto extenso da sua autoridade. Um mestre de produ-
o no tem nada a ver com a remunerao de um vendedor; um gerente regional
de vendas no tem nada a ver com a regio de outro; e assim por diante. Est limi-
tado tambm quanto ao tipo de deciso que pode tomar. evidente que no pode
tomar decises que afetem outros administradores. Nem deve tomar decises que
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afetem a empresa como um todo ou o seu esprito. Uma prudncia elementar ,
por exemplo, no permitir que nenhum administrador tome sozinho e sem reviso
No se deve esperar que o gerente da linha de fogo tome decises que ele
no pode tomar. Um homem responsvel pelo desempenho imediato no tem
tempo suficiente para, por exemplo, tomar decises a longo prazo. Um homem de
produo carece do conhecimento e da competncia necessrios p!ra elaborar um
plano de aposentadoria ou um programa de assistncia mdica. E claro que estas
decises afetam-no e s suas operaes; e ele deve conhec-Ias, compreend-Ias e
inclusive participar o mximo que for humanamente possvel da sua preparao e
formulao. Mas no pode tom-Ias. Logo, no pode ter autoridade nem responsa-
bilidade sobre elas, pois autoridade e responsabilidade devem sempre estar ligadas
tarefa executada. Isto se aplica a toda a hierarquia administrativa, at ao cargo de
diretor -presidente.
Existe uma regra bem simples para se estabelecer os limites das decises que
um administrador est autorizado a tomar. O regimento da diviso de lmpadas
da General Electric parafraseia a constituio americana quando afirma: "Toda
autoridade que no for reservada de maneira expressa e por escrito alta adminis-
trao concedida aos outros escales administrativos". Este o oposto da velha
idia prussiana dos direitos do cidado: "Tudo que no for expressamente permi-
tido proibido". Em outras palavras, as decises que um administrador no tem o
direito de tomar dentro da alada da sua tarefa devem sempre ficar bem claras;
quanto a todas as outras, supe-se que ele tem autoridade e responsabilidade.
o administrador e seu superior
Qual , ento, a tarefa do superior de um administrador? Qual a sua auto-
ridade? Qual a sua responsabilidade?
Mesmo que seja apenas por motivos estticos, no sou exatamente um fan-
tico partidrio do termo Bottom-Up Management*, cunhado por William B.
Given, Jr., da American Brake Shoe Company" ".
Mas suas implicaes so, no obsrante, importantes. O relacionamento que
existe entre um administrador de nvel mais alto e um de nvel mais baixo no
apenas a relao descendente expressa pelo termo "superviso". Na realidade,
dimenses: um relacionamento do gerente subalterno para o superior; um relacio-
namento entre todos os administradores e a empresa; e um relacionamento
N. do T. - Que poderia ser traduzido por "administrao de baixo para cima". Porm,
bottom a palavra familiar para o que Srgio Porto chamou de "ruberosidades isquiticas" , e Drucker
tem justa razo em se antipatizar com um termo que significa tambm" gerncia de, ndegas ao lu".
Em seu livro Bottom-up Managemenl (Nova York: Harper & Brothers, 1949)_
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descendente do gerente superior para o subordinado. E cada um dos trs essen- cada padre ocupa seu posto atravs da Sucesso Apostlica; pela lei, ele
cialmente uma responsabilidade - um dever, no um direito. possui uma autoridade nica e original fundamentada nas necessidades
Todo administrador tem a obrigao de contribuir com tudo que a unidade especficas da sua funo e limitada apenas pelos limites desta funo.
do seu superior precisa para atingir seus objetivos. Este , de fato, a sua primeira
obrigao. A partir dela originam-se os objetivos do seu cargo. Os objetivos de uma unidade administrativa devem sempre se constituir
Possui, em segundo lugar, um dever para com a empresa. Deve analisar a exclusivamente do desempenho e dos resultados que devem contribuir ao sucesso
tarefa da sua prpria unidade e definir as atividades necessrias consecuo de da empresa. Devem sempre se concentrar exclusivamente para cima. Mas os obje-
seus objetivos. Deve criar os cargos administrativos que estas atividades exigem e tivos do administrador que chefia a unidade incluem o que ele prprio deve fazer
deve auxiliar seus administradores a trabalharem juntos e a integrarem seus inte- para ajudar seus administradores subordinados a atingirem seus objetivos. A pers-
resses pessoais com os interesses da organizao. Deve preencher estes cargos com pectiva de um administrador deve sempre ser ascendente, voltada para a empresa
pessoas. Deve substituir os administradores da sua unidade que apresentem um como um todo. Porm, a sua responsabilidade tambm descendente, voltada
desempenho medocre, recompensar aqueles que revelem uma boa atuao e asse- para os administradores da sua equipe. Talvez o principal requisito da estruturao
gurar que aqueles com um desempenho excepcional recebam os prmios. e promo- eficaz de um cargo administrativo seja assegurar que sua responsabilidade perante
es extraordinrios que lhes so devidos. Deve ajudar os administradores da sua os subordinados fique bem clara como um devere no como uma mera superviso.
unidade a se desenvolverem at o limite de suas capacidades e a se prepararem
para as tarefas administrativas do futuro.
Estas so responsabilidades de peso. Mas no so responsabilidades por algo
que alguma outra pessoa - um subordinado - executa. So, como todas as res-
ponsabilidades deveriam ser, responsabilidades pelo que o prprio administrador
realiza. So intrnsecas do seu cargo, no dos cargos de seus subalternos.
Finalmente, o administrador tem responsabilidades descendentes, para com
seus gerentes subordinados. Deve primeiro assegurar que estes saibam e com-
preen~am o que se espera deles. Deve ajud-Ias a estabelecer seus prprios obje-
tivos. E, portanto, responsvel por conseguir os instrumentos, funcionrios e infor-
maes de que necessitem. Deve auxili-Ias com recomendaes e conselhos.
Deve, se for necessrio, ensin-Ias a trabalhar melhor.
Se fosse preciso definir com uma nica palavra este relacionamento descen-
dente, "assistncia" seria a mais correta. De fato, inmeras empresas bem suce-
didas - especialmente a International Business Machines (IBM) - definiram o
cargo de um administrador em relao aos seus subordinados como "assistente"
destes. Os cargos dos subordinados pertencem aos subordinados - por necessi-
dade objetiva. O desempenho, os resultados e a responsabilidade dos subordi-
nados no so de mais ningum. Mas dever de todo administrador superior auxi-
li-Ias ao mximo que puder para que atinjam seus objetivos.

Acredita-se em geral que a Igreja Catlica exerce um controle autoritrio

sobre seus sacerdotes. Um bispo pode nomear um padre para uma parquia
(embora no possa afast-lo sem justos motivos, e mesmo ento somente
aps uma audincia). O bispo pode criar novas parquias, e abolir ou unir as
existentes. Mas no pode dizer ao padre de uma parquia o que fazer; isto
determinado objetivamente pela natureza do servio, e estabelecido pelo
regimento da Igreja, o Direito Cannico. O bispo tambm no pode exercer
as funes do.proco; enquanto uma parquia possuir seu padre, a autori-
dade e responsabilidade do cargo lhe cabem inteiramente. Teologicamente,

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Captulo 13

o espritode uma
orgaa.zaao . -
Fazer com que homens comuns realizem coisas incomuns: o teste do
desempenho - Enfoque na fora individual - Prticas, nlo pregaes - O
perigo da mediocridade cautelosa - "Voc nlo ficar rico, mas tambm nlo
ser despedida" - "No podemos promov-lo, mas J est conosco h muito
tempo para ser despedido" - A necessidade de avaliao - Avaliao atravs
do desempenho e visando o fortalecimento - Compensao como recompensa
e incentivo - A compensao retida vale a pena? - Destaque excessivo s
promoes - Um sistema racional de promoes - As decises de "vida ou
morte" - AutCJoavaliaodos administradores do esprito de sua organizalo -
Quem no deve ser nomeado para cargos administrativos - E a liderana?

Duas mximas resumem o "esprito de uma organizao".

o encontrada no tmulo de Andrew Carnegie:
Uma a inscri-

Aqui jaz um homem

Que sabia como alistar a ser servio
Homens melhores que si mesmo.

A outra o slogan da campanha para se conseguir empregos para pessoas

aleijadas: "O que importa so as capacidades, no as incapacidades".
A administrao por objetivos deixa claro o que um administrador deve
fazer. A organizao adequada do seu trabalho capacita-o a faz-Io. Mas o esp-
rito da organizao que determinar se ele ir ou no faz-lo. este esprito que
motiva o indivduo, que evoca sua dedicao e seus esforos, que decide se ele ir
dar o mximo de si ou apenas o suficiente para "ir levando".
A finalidade de uma organizao "fazer com que homens comuns reali-
zem coisas incornuns" - para usar a frase de Lord Beveridge. Nenhuma organi-
zao pode depender dos gnios; estes so raros e sempre imprevisveis. Mas o
grande teste de uma organizao consiste em fazer com que seres humanos
normais tenham um desempenho extraordinrio, em fazer vir tona quaisquer

137

pontos pOS1t1VOS de seus membros e us-Ios para que todos trabalhem mais e
melhor. O grande teste de uma organizao a sua capacidade de neutralizar as
deficincias de seus membros.
Um bom esprito organizacional exige abertura plena excelncia indi-
vidual. Toda atuao excepcional deve ser reconhecida, incentivada e recompen-
sada, e tornada produtiva para todos os outros membros da organizao. Logo, um
bom esprito organizacional requer a concentrao nos aspectos positivos do ser
humano - naquilo que ele capaz de fazer, e no nas suas inaptides. Requer
um aperfeioamento constante da competncia e do desempenho de todo o
grupo; o bom desempenho do passado deve se tornar o mnimo do presente; a
excelncia de ontem, o lugar-comum de hoje.
De um modo geral, o teste de um bom esprito organizacional no o nvel
de bom relacionamento de seus membros; o desempenho, no a conformidade.
"Boas relaes humanas" que no estejam fundamentadas na satisfao por um
bom desempenho e na harmonia das relaes adequadas de trabalho so, na reali-
dade, ms relaes humanas e resultam num esprito organizacional negativo. No
corroboram para o crescimento das pessoas; tornam-se conformistas e amarfanha-
das. Nunca me esquecerei do reitor de uma universidade que comentou comigo
certa vez: "Minha funo criar condies para o professor de alto calibre ensinar.
Se ele consegue se relacionar bem comigo ou com seus colegas - o que pouqus-
simos dos melhores professores conseguem - algo irrelevante. Temos uma ver-
dadeira coleo de crianas-problema aqui. Mas so capazes de ensinar como
ningum." E quando seu sucessor substituiu esta atitude por uma poltica de
"paz e harmonia", tanto o esprito como o desempenho de todo o corpo docente
. . .
caru verngrnosarnente.
Inversamente, nada condena mais uma organizao que o fato da capaci-
_dade e fora de seus elementos extraordinrios poder se tornar uma ameaa ao
grupo, e de sua atuao excepcional talvez se transformar numa fonte de dificulda-
des, frustrao e desestmulo para os outros. Nada corri mais rapidamente o esp-
rito de uma organizao que concentrar nas deficincias e inaptides, relegando os
pontos positivos e aptides das pessoas. O enfoque deve ser nos aspectos positivos.
Prtica, no pregaes
Bom esprito numa organizao administrativa significa que a energia
produzida maior que a soma dos esforos introduzidos. Significa criao de ener-
gia. E isto, evidentemente, no pode ser realizado atravs de meios mecnicos.
Mesmo em seu pice terico, um dispositivo mecnico s consegue conservar intata
a energia; no capaz de cri-Ia. Obter mais do que foi introduzido num sistema
s possvel na esfera moral.
Portanto, o necessrio para se produzir um esprito apropriado na adminis-
trao a moral, isto , a enfatizao dos pontos positivos, da integridade e dos
altos padres de justia e conduta.
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~~--~~- _._----
Mas moralidade no significa enfadonhos sermes moralizantes. A moral,
para que tenha algum significado, deve ser um princpio de ao. No pode ser
constituda de exortaes, pregaes ou boas intenes. Deve ser eminentemente
prtica. Na realidade, para que seja eficaz, a moral deve ser independente das
aptides e atitudes das pessoas. Deve ser um comportamento tangvel, coisas que
todos possam ser e avaliar.
Antes que eu seja acusado de hipocrisia, deixe-me relembrar que todas as
organiza?es da histria do homem que lograram atingir uma grandeza de esprito
recorreram a um cdigo de prticas. Isto verdade no caso da Suprema Corte dos
Estados Unidos, com sua capacidade de transformar polticos medocres em juzes
eminentes. So as prticas que constituem o renomado esprit de corps dos fuzilei-
ros navais americanos e da marinha inglesa. Prticas sistematizadas e codificadas
esto subjacentes ao esprito da mais bem sucedida' 'organizao de assessoria" do
mundo, a Ordem Jesuta.
Portanto, a administrao precisa de prticas concretas, tangveis e claras.
Estas prticas devem ressaltar um progresso baseado em aspectos positivos das
pessoas e no nas suas deficincias. Devem servir de motivao excelncia. E
devem expressar e tornar patente que o esprito pertence esfera moral e que seu
fundamento , portanto, a integridade.
Existem cinco reas onde so necessrias prticas que assegurem o esprito
correto em toda a organizao administrativa.
1. preciso haver requisitos elevados de desempenho; nenhuma tolerncia
para com uma atuao fraca ou medocre; e todas as recompensas devem
se basear no desempenho.
2. Todo cargo administrativo deve ser gratificante em si mesmo, e no servir
de degrau para futuras promoes.
3. preciso haver um sistema racional e justo de promoes.
4. A administrao precisa de uma "carta-patente" especificando clara-
mente quem tem o .poder de tomar as decises de vida ou morte que afe-
tam um administrador; e sempre deve haver algum meio deste adminis-
trador recorrer a uma instncia superior.
5. Em suas nomeaes, a administrao deve demonstrar reconhecer que a
integridade uma qualidade sine qua non de todo administrador, quali-
dade que ele deve possuir de antemo por ser muito difcil adquiri-Ia
posteriormente.
o perigo da mediocridade cautelosa
Poucas coisas so to daninhas a uma empresa e ao seu esprito que ter seus
administradores afirmarem: "Voc no ficar rico aqui, mas tambm no ser
despedido". Esta atitude d todo o destaque mediocridade cautelosa. Gera
burocratas e castiga aqueles indivduos que todas as empresas mais' precisam: os
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 empreendedores. E, embora muitos acreditem o contrrio, sequer incentiva as
pessoas a se arriscarem a cometer um erro; desestimula-as completamente de
tentarem qualquer coisa nova que seja. No consegue nem criar um esprito orga-
nizacional- que s o bom desempenho capaz. Na realidade, no cria nem uma
sensao de segurana. A segurana que o pessoal administrativo necessita aquela
fundamentada na conscincia de um elevado desempenho e o seu reconheci-
mento.
O primeiro requisito do esprito administrativo , portanto, uma exigncia
de alto padro de desempenho. Os administradores no devem ser dirigidos;
!' devem se dirigir eles mesmos. De fato, um dos principais motivos de se exigir que
;1 a administrao seja por objetivos e que esteja fundamentada sobre os requisitos
;
objetivos do cargo a necessidade dos administradores estabelecerem para si ele-
vados padres de desempenho.
Uma atuao invariavelmente fraca ou medocre no pode ser" tolerada,
muito menos recompensada. O administrador cujas metas so sempre baixas e
cujo desempenho sempre deixa muito a desejar no deve permanecer no cargo.
Deve ser demovido - transferido para um cargo menor ou despedido, mas nunca
"empurrado para cima" .
Isto no significa que as pessoas devem ser castigadas por cometer erros.
Ningum aprende sem errar. Quanto mais competente for o indivduo, maior o
nmero de erros que cometer - devido ao maior nmero de coisas novas que
buscar. Eu jamais promoveria um homem que nunca houvesse errado - que
nunca houvesse errado muito - alta administrao. Seria uma comprovao da
sua mediocridade. Ou, o que pior, por nunca ter cometido um erro no saberia
como descobri-los e corrigi-Ios a tempo.
Que um indivduo que apresente constantemente uma atuao fraca ou
medocre deva ser dernovido de seu cargo tambm no significa que a empresa
. deve despedir impiedosamente seu pessoal a torto e a direito. A administrao
possui uma forte obrigao moral pata com aqueles que prestaram um longo e
dedicado servio organizao. Tambm ela est comprometida por seus prprios
erros, como qualquer outro rgo decisrio. Se cometer um erro ao promover
algum, no deve despedi-Io por seu desempenho subseqente ter revelado que
jamais deveria ter sido promovido. Talvez no seja o nico culpado da sua m
atuao; os requisitos do cargo talvez tenham aumentado alm da sua capacidade
no decorrer dos anos. H no muito tempo atrs, o controlador, por exemplo, era
considerado em inmeras companhias pouco mais que um alto contador. Atual-
mente, a administrao tende a encarar sua funo como de grande importncia
na formulao de diretrizes. Um controlador perfeitamente apto ao cargo dez anos
atrs poder ser um incompetente sob a nova concepo de suas atribuies. Toda-
via, ele no o nico culpado da situao; as regras do jogo foram alteradas sua
revelia.
Sempre que o fracasso de algum puder ser traado at erros da adminis-
trao, ele deve ser mantido na folha de pagamentos. Mesmo assim, todo aquele
que apresentar uma m atuao deve ser demovido de seu cargo. A administrao
140
?eve isto empresa. Deve isto ao esprito do grupo administrativo, especialmente
aqueles que trabalh~m be~. E deve isto ao prprio indivduo em questo, pois
provavelmente a maior vtima de sua inpcia. Esta deciso deve ser tomada sempre
que o. desempenho objetivo assim exigir - independente das consideraes
pessoais.
Quanto ao indivduo permanecer ou no trabalhando para a empresa j
uma outra questo. Enquanto as diretrizes que regem a primeira deciso devem
ser. rgidas e estritas, aquelas governando a segunda devem ser ponderadas e
leOle~tes '. Uma insistncia rigorosa nos padres edifica o esprito e desempenho
organizacional. Mas as decises referentes a uma pessoa exigem a maior conside-
rao pelo indivduo.
Um bom exemplo a Ford Motor Company. Quando Henry Ford II assumiu
o controle, nenhum dos nove elementos administrativos de um departamento foi
co.nsiderado suficientemente competente para ser nomeado aos novos cargos
criados no decurso da reorganizao. Nem um deles foi nomeado para assumir os
n?vos cargos. Todavia, todos eles foram encaixados como tcnicos ou especialistas
diversos dentro da organizao, cargos nos quais poderiam ter um bom desem-
pen?o. Ter~a s~do fcil despedir a maior parte deles. Sua incompetncia adminis-
trativa e~a indiscutvel. E a nova administrao que ingressava - especialmente
e.m condies to extraordinrias - teria o direito de efetivar estas mudanas drs-
ticas de pe~soal~ ContU?O, a nova administrao da Ford seguiu a linha que, se por
u~ la~o nlO~uem ~cana no cargo sem apresentar uma atuao superior, por outro
runguern serra castigado pelos erros do antigo regime. rgida observao desta
norma que a companhia deve boa patte de sua rpida recuperao. (Por sinal, sete
destes nove homens apresentaram um alto padro de desempenho em seus novos
ca~g?s - u~ deles saiu-se to bem que foi promovido a um cargo maior que o seu
original, DOIS.deles fracassaram: um foi aposentado, o outro despedido.)
Na prtica ~elativamente fcil combinar a insistncia de um desempenho
elevado com a considerao pelo indivduo. Um trabalho real - no uma sinecura
-, compatvel com as habilidades da pessoa, quase sempre possvel de ser
encontrado com um pouco de esforo e imaginao. Aquela desculpa bastante
comum. ----:,"N~o. ~o~emos transferi-lo: ele j est aqui h muito tempo para ser
despedido - e IloglCa e geralmente no passa de um libi covarde. prejudicial
ao desempenho do pessoal administrativo, ao seu esprito e ao seu respeito pela
companhia.
A necessidade de avaliao
. In~istir em metas elevadas e num alto desempenho requer uma avaliao
Sistemtica da capacidade do indivduo estabelecer tais metas e atingi-Ias.
. Di~ aps dia, o administrador toma decises baeadas na sua apreciao de
um indivduo e seu desempenho: ao designar suas tarefas, ao nomear .pessoas pata
trabalhar sob suas ordens, em recomendaes salariais, em recomendaes promo-
141
cionais, ete. o administrador precisa de uma avaliao sistemtica. Doutra forma,
desperdiar muito tempo nestas decises e ainda ter que se orientar por conje-
turas e no por conhecimento de causa. O subordinado tambm deve exigir que
estas decises sejam racionais e no conjeturais pois so elas, mais do que qualquer
outro fator, que lhe mostram o que seu superior espera e considera importante.
Por estes motivos, a avaliao sistemtica dos administradores tornou-se
popular nos Estados Unidos, especialmente entre as grandes companhias. Diversos
destes procedimentos de avaliao exigem um especialista - geralmente um
psiclogo. Concentram-se no potencial de cada um. E isto pode ser muito boa
psicologia; mas pssima administrao. A avaliao deve sempre ser responsabili-
dade direta do superior do indivduo em questo. Deve sempre se concentrar no
desempenho comprovado.
A avaliao de um subordinado e do seu desempenho faz parte do trabalho
de um administrador. De fato, a menos que ele prprio faa a avaliao, no
poder cumprir adequadamente sua responsabilidade de auxiliar e ensinar seus
subalternos. Nem poder cumprir adequadamente sua responsabilidade para com
a empresa de nomear a pessoa certa para o cargo certo. Os procedimentos de avalia-
o no devem ser to difceis e complicados a ponto de terem que ser confiados a
um especialista. Pois isto representa a abdicao do administrador e a evaso de
sua responsabilidade.
Toda avaliao deve ser baseada no desempenho. Avaliar julgar; e todo
julgamento requer um padro definido. Julgar significa aplicar ul? conjunto de
valores. E julgamentos de valor destitudos de padres claros, precisos e pblicos
so irracionais e arbitrrios. Corrompem tanto o juiz quanto o ru. Por mais" cien-
tfico" que seja, por mais profundos que sejam seus insights, uma avaliao que se
concentre no "potencial", na "personalidade", em "promessas" - tudo que
no seja um desempenho comprovado e evidente - um abuso.
Poucas coisas so to inafianveis quanto um julgamento antecipado do
potencial a longo prazo de um indivduo. Poucos de ns somos bons conhecedores
do esprito humano; e nada to varivel quanto o potencial de uma pessoa. O
mundo est repleto de homens e mulheres cujas grandes promessas de juventude
se transformaram em mediocridades quarentonas. Repleto tambm de homens e
mulheres que comearam a vida como trabalhadores prosaicos e adquiriram um
dinamismo atuante ao chegar meia-idade. Tentar avaliar o potencial a longo
prazo de um indivduo mais arriscado que tentar quebrar a banca de Monte
Carlo: e quanto mais "cientfico" for o sistema, maiores so os seus riscos.
Porm, o pior dos erros tentar criar algo sobre as deficincias pessoais.
H uma antiga anedota inglesa que ilustra bem este ponto. O jovem Pitt,
que se tornou primeiro-ministro aos vinte e quatro anos e cuja coragem,
deciso e liderana foram vitais firme oposio da Inglaterra diante de
Napoleo durante aqueles anos lgubres quando a nao encontrava-se sozi-
nha diante do tirano que conquistara toda a Europa, orgulhava-se da pureza
de sua vida pessoal. Numa era de corrupo generalizada, ele se mantinha
142
escrupulosamente honesto. Numa era de imoralidade, vivia como um mari-
do e pai perfeito. Ao morrer, ainda jovem, apresentou-se nas porteiras do
paraso. So Pedro, diz a anedota, perguntou-lhe: "E porque acreditas que
tu, um poltico, pertences aqui?". O jovem Pitt mostrou-lhe que nunca
aceitara subornos, que nunca tivera uma amante, que nunca isso, que nunca
aquilo. So Pedro interrompeu-o um tanto rispidamente: "No estarnos
nem um pouco interessados no que abstiveste de fazer; queremos saber o
que foi que fizeste. "
De nada vale aquilo que no podemos fazer. Nada ser realizado se nada for
feito. S possvel criar algo a partir do que existe de positivo. S possvel reali-
zar algo atravs da ao. A avaliao deve, portanto, visar antes de mais nada desco-
brir o que um indivduo capaz de fazer. Somente aps serem conhecidos e com-
preendidos seus aspectos positivos que faz sentido perguntar: Quais so as defi-
cincias que precisa superar para que possa progredir conforme seus pontos fortes?
As deficincias, como tal, no tm o menor interesse - alm de geralmente serem
bastante bvias. As coisas importantes so o que um indivduo necessita para
melhor faz-Ias para obter maiores conhecimentos e para se comportar de maneira
diferente. So as coisas de que precisa para se tornar uma pessoa melhor, mais
forte e mais eficaz.
Compensao como recompensa e incentivo
Se o desempenho medocre implicar em demisso, o desempenho excepcio-
nal deve significar "enriquecimento". As recompensas devem estar diretamente
ligadas aos objetivos estabelecidos para o cargo de cada administrador. No h pior
maneira de dirigir uma organizao que solicitar que os administradores equili-
brem os objetivos de modo a garantir o potencial de lucro a longo prazo da insti-
tuio enquanto sua remunerao est baseada nos lucros imediatos.
Foi justamente isso que ocorreu h alguns anos numa grande companhia
farmacutica. A administrao havia deixado claro que queria seus qumicos
mais graduados trabalhando em pesquisas bsicas e no em produtos ime-
diatamente vendveis. Um certo ano, um destes qumicos apresentou uma
descoberta de grande importncia para todo o campo da qumica orgnica.
Porm, a descoberta exigia muitos anos de trabalho rduo at que se trans-
formasse em produtos comerciais. E, quando o abono anual foi distribudo,
este qumico recebeu praticamente a mesma quantia que havia recebido no
ano anterior. A maior bonificao acabou indo para um homem que havia
N. do T. - O termo "compensao" abrange todos os meios salariais e extra-salariais de se
pagar o trabalho de uma pessoa; o termo "remunerao" usado quando a compensao exclusiva-
mente monetria. '
143

realizado uma srie de aperfeioamentos pequenos e elementares ~ mas de
comercializao imediata - nos produtos existentes. A administrao consi-
derou sua atitude perfeitamente racional. A grande descoberta do qumico
no havia contribudo em nada para os lucros daquele ano; e os abonos eram
evidentemente baseados nos lucros anuais. Porm, nosso cientista sentiu que
a administrao havia cometido jogo duplo e que havia sido desonesta.
Pediu demisso, juntamente com quatro ou cinco outros colegas - no con-
junto, os melhores qumicos da companhia. Desde ento, a firma ainda
encontra dificuldades para contratar cientistas de alto calibre.
Alm do que, o sistema salarial nunca deve ser rgido a ponto de excluir
recompensas especiais para um "desempenho muito superior s exigncias do
dever"
Numa empresa que conheo, h um elemento do departamento de enge-
nharia que nunca ultrapassou os escales mais baixos da hierarquia, mas que
durante muitos e muitos anos treinou todos os jovens engenheiros contra-
tados - incluindo quatro chefes sucessivos de departamento. Todos do seu
departamento sabiam o que fazia. Todavia, o valor da sua contribuio s foi
reconhecido depois que se aposentou. Foi ento que a empresa viu-se fora-
da a contratar um diretor de treinamento e dois auxiliares para preencherem
a vaga que deixara. Felizmente, para a honra da firma, esta omisso foi pos-
teriormente compensada com uma substancial gratificao oferecida ao
engenheiro aposentado.
Contribuies como essa devem sempre ser recompensadas enquanto ainda
esto sendo prestadas. Podem no significar resultados comerciais diretos. Mas edi-
ficam o esprito e aumentam o desempenho da organizao. So, com justia, alta-
mente valorizadas pelas pessoas que consideram uma grave injustia da parte da
administrao se esta no as reconhecer e recompensar. Pois esta vontade de se
entregar ao trabalho com uma dedicao muito alm da exigida pelo dever que
distingue a grande organizao daquela organizao "aceitvel". Toda organi-
zao que contar com um destes' 'moldadores de homens" entre seus funcionrios
deve se considerar com muita sorte - e esquecer que a faixa salarial do seu cargo
tal e tal. A recompensa por tais contribuies deve ser to rara quanto a Medalha
de Honra do Congresso ou a Cruz da Rainha Vitria. Mas tambm deve ser igual-
mente grandiosa e evidente.
As recompensas financeiras no devem ser subornos; no devem criar uma
atmosfera onde um executivo no possa pedir demisso ou ser demitido. Isto torna
bastante dbios os diversos esquemas de compensao retida que, por motivos
fiscais, tornaram-se to populares hoje em dia nos Estados Unidos.
Eis um exemplo de seu efeito: o administrador que h vrios anos pensa em
deixar a firma para a qual trabalha, onde suas considerveis qualidades e
144
-
aptides no so plenamente aproveitadas. Embora tenha recebido diversas
ofertas atraentes, recusou-as todas no ltimo momento, pelo simples motivo
de ter em jogo 50 a 75 mil dlares em bonificaes retidas que s teceber se
permanece~ onde est por mais cinco anos. Conseqentemente, permanece
em seu antigo emprego, mas permanece frustrado, rancoroso, dilacerado por
~or~ contrrias e torna-se uma verdadeira fonte de descontentamento e
insatisfao para todo o pessoal administrativo.
A lealdade no se compra; s possvel merec-Ia. No se deve Subornar as
pe:so~ para q~e fiquem; ~c~bam culpando exclusivamente a empresa pela sua
propna incapacidade de resrsnr tentao. No se deve tornar as sanes demis-
so ~e .um indivduo to severas que jamais sero impostas. Nem se deve tornar os
administradores exageradamente preocupados com a segurana. Os indivduos
que encaram seus interesses da perspectiva de segurana dificilmente ito encarar
seu trabalho de algum outro ngulo, dificilmente sero pioneiros, inovadores e
dificilmente buscaro coisas novas.
Sou inteiramente favorvel reduo do impacto dos impostos confiscatrios
cobrados. dos administradores. Acredito ser uma sria ameaa ao belll-estar da
nossa sociedade e da nossa economia o fato de os administradores constiturem
nico grupo q~e rece~~ hoje uma renda ps-impostos visivelmente menor que e~
19~9. Um m~lOr salano bruto no resolve a questo; os impostos Progressivos
cuidaro de ~Iminu-Io, e o nico efeito seria ~nfurecer os trabalhadores (poucos
compreendenam o argum~nto que a renda pr-irnposros no a renda que conta).
Mas deve haver algum mero melhor de resolver esta questo que no seja o subor-
no d~ compensao renda - meio este que saliente a funo empreendedora do
admlmstrad~r e que recompense seu desempenho sem transform-Io nUm servio
da companhia.
Destaque excessivo s promo6es
Todo cargo administrativo deve ser recompensado r e gratificante; no deve
ser apenas um ~eio de galgar a hierarquia promocional. Mesmo nas efl1presas de
c~esclmento rnars acelerado, apenas alguns poucos administradores sero promo-
vidos. Quant~ aos outros de todos os nveis, o cargo que ocupam hoje que prova-
velmente sera o cargo que ocuparo ao se aposentar ou morrer. Um destaque
excessivo s promoes frustra e desmoraliza trs ou quatro em cada cinco adminis-
tradores. Acaba levando tambm a um esprito competitivo negativo onde s
busca subir s custas dos colegas. e
A fim de impedir um destaque excessivo s promoes, a estrutura salarial
~eve oferecer recompe~sas por desempenho ex~raordinrio no servio COmparveis
as recompensas fi~a~~e1Casda pr~m~~o. A vanao salarial em cada nvel poder,
por exemplo, possibilitar que os individuos apresentando uma tima atUao rece-
bam mais que o salrio mdio do nvel hierrquico imediatamente stiperior e at
145
mesmo o equivalente ao menor salrio do nvel subseqente. Em outras palavras,
todo indivduo deve ter a oportunidade de, sem p:omoo, avanar em termos
salariais o equivalente a duas promoes, conforme os mritos de seu desem-
~~. . barcamento de gente boa".
Porm, recompensas exclusivamente financeiras no so suficientes, As
pessoas - sejam administradores ou operrios, trabalhe~ ou no :~ empresas -
tambm precisam ser recompensadas em termos de maior prestgio ou orgulho
pessoal. . .
Isto um problema especialmente nas grandes companhias. POIS as duas
reas em que esta necessidade no satisfeita apuecem p~imordialmente ~as
grandes empresas: smbolos visveis de prestgio para os ad~lOlstradores .das maio-
res unidades da companhia; e smbolos visveis de prestgio para o pento profis-
sional.
o gerente de uma diviso da General Motors ou da Gem:ral Ele~tric dir!ge
uma empresa que provavelmente a lder de seu setor industrial. MUltas
vezes to grande ou to importante quanto qualquer uma das empresas
independentes do ramo. No obstante, seu ttulo "g~rente-geral",
enquanto que o indivduo que dirige o pequeno concorrente I?dependent.e
chamado de "presidente" e goza de todo o status e reconhecimento peru-
nentes ao chefe de um negcio. Pareceria quase elementar que o pessoal das
grandes companhias deveria receber ttulos compatv~is com ~~a res~~n:abi-
lidade e importncia. Poderiam ser chamados' 'presidentes da diviso, e
seus prprios administradores divisionais de cpula poderiam ser ch~ados
"vice-presidentes". O fato disso no fazer diferena alguma na reallda~e
concreta das relaes interempresariais j foi comprovado por uma sne
de empresas que utilizam este recurso - a Union Carbide and Carbon e a
Johnson & Johnson so as mais conhecidas. Mas ~ue diferena ~~orme no
status da posio, no orgulho do seu ocupante, no mcentivo e espinto da sua
organizao!
Da mesma forma, os especialistas devem receber o incentivo e o reconheci-
mento conferido a todos os profissionais.
Um sistema racional de promo6es
Mesmo no havendo um destaque excessivo s promoes, elas se avultam
nas mentes e ambies do pessoal administrativo. Um sistema racional de pro-
moes , portanto, necessrio ao bom esprito e desempenho organizacional. escopo de seu cargo. Igualmente importantes so as decises relativas ao trabalho e
Toda promoo deve estar baseada em desempenho pessoal comprovado.
Nada mais prejudicial que o costume de promover um indivduo medocre para
se ver livre dele, ou de negar uma promoo a algum competente por "no se
saber o que fazer sem ele ou ela" . O sistema promocional deve assegurar que todas
146
as pessoas elegveis sejam consideradas - e no apenas aquelas mais' 'evidentes".
Deve assegurar uma cuidadosa reviso de todas as decises promocionais por parte
da alta administrao a fim de dificultar a "ascenso para escanteio" e o "aam-
Um sistema de promoes deve ainda facilitar a plena utilizao dos recursos
administrativos disposio da firma. Aquela situao onde os postos mais cobia-
dos acabam sempre em mos dos engenheiros, ou dos vendedores, ou dos conta-
dores -ou, como no caso de muitas ferrovias, dos empregados de escritrio -,
alm de ser destrutiva do bom esprito dos grupos marginalizados, um desper-
dcio de um recurso escasso e dispendioso. Existem empresas onde uma certa expe-
rincia tcnica ou funcional necessria para a maioria dos melhores cargos. Tais
empresas devem sistematicamente contratar pessoal de menor calibre para as
outras funes e deixar-lhes bem claro o que podem esperar. Mas na grande maio-
ria das empresas, as oportunidades desiguais de promoo refletem apenas as ema-
naes cadavricas da tradio, objetivos confusos, preguia mental ou promoes
de acordo com a "visibilidade" e no a competncia do indivduo.
As promoes no devem ser exclusivamente internas. Embora esta deva, de
fato, ser a norma, importante que a administrao no se torne endgama, que
no promova a fatuidade e o isolamento. E quanto maior for a empresa, mais
desejveis se tornam os elementos de fora. Toda empresa deve deixar perfeita-
mente claro que periodicamente sero contratadas pessoas de fora, mesmo para
cargos de alta administrao, e que uma vez dentro da firma elas devem ser trata-
das como o pessoal "da casa" que subiu "conforme as regras".
A histria da Sears, Roebuck mostra o quo importante isto pode ser.
Ningum que tenha se desenvolvido junto com os negcios pelo reembolso postal
poderia ter realizado a expanso para o ramo varejista que assegurou o crescimento
da companhia. Para esta tarefa foi preciso trazer o general Wood de fora. Da
mesma forma, a recuperao da Ford s foi conseguida trazendo-se elementos
externos para ocuparem os postos mais elevados. E contratar pessoas de fora em
todas as pocas - e no apenas durante uma crise - a nica maneira de se evitar
ou antecipar esta crise.
A carta-patente da administrao
As decises de promoo so o que eu chamo decises de "vida ou morte"
para os administradores. O mesmo vale para as decises de despedir ou rebaixar
um gerente, as decises referentes ao seu salrio e as decises quanto ao alcance e
amplitude de sua unidade - investimentos de capital, por exemplo. Mesmo a
avaliao afeta de maneira vital a vida e a carreira de um administrador dentro da
empresa. Todas estas decises so importantes demais para ser deixadas ao critrio
desamparado de uma nica pessoa. '
147
'li
I
Com respeito s avaliaes, este fato geralmente reconhecido; inmeros
sistemas de avaliao exigem que o administrador reveja sua avaliao dos subordi-
nados com seu prprio superior. Em certas empresas, este princpio ampliado at
incluir todas as decises que afetem o status, o salrio ou a posio de um adminis-
trador. A General Electric, por exemplo, exige que todas essas decises sejam apro-
vadas pelo superior do administrador que as toma antes de serem colocadas em
prtica. Contudo, na maioria das empresas esta regra s observada quando se
trata de nomeaes para os cargos de cpula. Quanto aos nveis administrativos
mais baixos, normalmente no h uma compreenso clara de quem responsvel,
como tambm no h salvaguardas contra um julgamento tendencioso ou arbi-
trrio. E as decises que no afetam diretamente a promoo, demisso, rebaixa-
mento ou salrio do indivduo geralmente ficam pairando soltas no ar.
O administrador precisa saber quem toma estas decises. Deve saber quem
consultar quando ele prprio tiver que tom-Ias. Deve estar ciente que as decises
referentes ao seu cargo e ao seu trabalho esto salvaguardadas contra as arbitrarie-
dades ou falta de discernimento de quem quer que seja. E deve ainda possuir o
direito de recorrer.
A abordagem mais sensata que conheo a este problema a da Continental
Cano Nesta empresa, qualquer membro da administrao pode recorrer
contra qualquer deciso de vida ou morte que lhe afete ou ao seu cargo e tra-
balho, mesmo que seja necessrio apelar ao presidente ou ao presidente do
conselho. Apelaes a esta' 'instncia final" tm sido extremamente raras. A
maioria - seno todas - resolvida logo na primeira instncia. Mas o fato de
haver a possibilidade de se recorrer at a mais alta cpula exerce um pode-
roso impacto sobre todo o grupo administrativo. Um gerente que tome uma
deciso de vida ou morte ser mais cauteloso; um gerente afetado por tal
deciso no se sentir uma vtima indefesa de rancores, preconceitos ou estu-
pidez.
Ainda mais potentes que estas salvaguardas contra erros e enganos so as
prticas que demonstram a todo o pessoal da organizao que a administrao
deseja sinceramente tornar manifesto o esprito adequado. A mais simples aque-
la que afirma a todos os administradores: "O esprito desta organizao do inte-
resse de cada um de ns. Descubra o que voc est fazendo em favor deste esprito
na unidade que dirige e diga a ns, da alta administrao, o que podemos fazer
em favor do esprito correto na unidade qual pertence".
Esta auto-anlise das prticas do administrador e do seu superior sempre
implica num aperfeioamento. uma grande contribuio ao esprito administra-
tivo. algo capaz de convencer a todos que a alta administrao no est satisfeita
com meras exortaes, mas que est determinada a agir. algo que inspira um
desejo de se aperfeioar. E em todas as reas relativas ao esprito organizacional, a
determinao e o desejo de aperfeioamento talvez sejam ainda mais importantes
que o verdadeiro nvel de desempenho; crescimento dinmico mais produtivo
que perfeio esttica.
148
Quem no deve ser nomeado para cargos
administrativos
Mesmo as melhores prticas no lograro criar o esprito organizacional ade-
quado se a administrao no der provas de suas convices profissionais sempre
que nomear algum para um cargo administrativo. A derradeira prova de sua
sinceridade e seriedade consiste no destaque intransigente que d integridade de
carter. Pois atravs do carter que a liderana exercida, o carter que d o
exemplo e , por sua vez, imitado. Integridade de carter no algo que um indi-
vduo pode adquirir no exerccio da profisso; se for carente ao ser nomeado,
continuar sempre carente. Os homens que trabalham com ele, e especialmente
seus subordinados, descobrem em algumas poucas semanas se uma pessoa nte-
gra ou no. Podero perdoar nele diversos defeitos: incompetncia, ignorncia,
insegurana e falta de educao. Mas jamais perdoaro a falta de integridade.
Como tambm jamais perdoaro a alta administrao por t-lo escolhido.
Integridade no algo fcil de definir; mas no h dificuldade em se expli-
citar o que constitui uma falta de integridade to grave a ponto de desqualificar
algum para um cargo administrativo. Nunca se deve nomear a um cargo adminis-
trativo algum cuja viso se concentre nas deficincias e no nos pontos positivos
das pessoas. O homem que est sempre ciente do que as pessoas no conseguem
fazer e que se nega a ver aquilo de que so capazes ir debilitar o esprito da sua
organizao. evidente que um administrador deve compreender claramente as
limitaes do seu pessoal; mas deve enxerg-Ias como limitaes ao que so capa-
zes de realizar, e como um desafio a um desempenho melhor. O administrador
deve ser um realista; e ningum menos realista que o cnico.
No se deve nomear algum que esteja mais interessado na pergunta
"Quem est com a razo?" do que na pergunta "O que est correto?' '. Colocar a
personalidade acima dos requisitos do trabalho algo corrompido e que corrompe.
Perguntar' 'Quem est com a razo?" incentiva os subordinados a no se compro-
meterem, ou ento a partirem para o jogo da poltica. Acima de tudo, incentiva-os
a "encobrirem" e a "camuflarem" ao invs de tomarem medidas corretivas ime-
diatamente aps perceberem que cometeram algum erro.
A administrao no deve nomear um indivduo que considere a inteligncia
mais importante que a integridade. Esta uma atitude imatura. Jamais deve
promover algum que revelou temer subordinados fortes. Esta uma atitude de
fraqueza. Nunca deve nomear a um cargo administrativo algum que no estabe-
lea padres elevados para o seu prprio trabalho. Pois isto gera desrespeito pelo
trabalho e pela competncia da administrao.
Um homem pode ser dotado de poucos conhecimentos, de parcas habili-
dades e de falta de discernimento - e ainda assim no causar danos como admi-
nistrador. Mas se for algum sem carter e sem integridade - por mais conhe-
cedor, brilhante e bem sucedido que possa ser -, ele se torna um destruidor.
Destri as pessoas, o mais valioso recurso de qualquer organizao. Destri o esp-
rito desta organizao. E destri a sua capacidade de realizao.
149
 Isto verdade principalmente para aqueles que dirigem a empresa. Pois o siderar a liderana como a nica chave ao esprito organizacional muitas vezes
esprito da organizao forjado pela cpula. Se o esprito de uma organizao for significa ausncia de ao e de resultados.
magnnimo, por causa da grandeza de esprito do seu pessoal de cpula. Se o Mas as prticas, embora montonas e triviais, sempre podem ser postas em
esprito se degenerar, porque a cpula est apodrecendo, como no provrbio que ao, sejam quais forem as aptides, personalidade ou_atitudes de pessoa. No exi-
afirma: "A morte das rvores comea pelo cimo". Nunca ser demais a importn- gem genialidade, apenas aplicao{So coisas de jazer, no de falar.
cia que se der integridade das pessoas a serem nomeadas para posies de cpula. E prticas.cor-~-t~_devem ajuir~t~te-~'descobrir:-maf~str e utilizar
Na realidade, no se deve nomear ningum cujo carter a administrao no possa qualquer potencial de liderana que possa existir no grupo administrativo. Devem
usar de modelo para todos os seus subordinados. lanar os alicerces de uma espcie correta de liderana. Pois liderana no significa
uma personalidade magntica - que pode muito bem implicar em mera dema-
gogia. Tambm no a capacidade de "fazer amigos e influenciar as pessoas" --
E a liderana? isso cabe bem numa equipe de vendas. Liderar ampliar as perspectivas de um
homem para horizontes mais elevados, ~_~p~rfeioar seu desempenho elevando
Definimos a finalidade de uma organizao como sendo "f:izer,c,omqt1eo..5 __ seus padres, edificar sua personalidade alm de suas limitaes normais ..No h
homens comuns realizem coisas incomuns". Ainda no falamos, entretanto, sobre nada melhor para preparar o terreno a este tipo de lid<;ranaqlle UIIl eSQritQ.acl!l-
a transformao de homens comuns em homens incomuns. Ainda no falamos, nistrativo que confirme, nas prticas quotidianas da orolzao, os'~gidos princ-
em outras palavras, sobre liderana. pios de conduta e responsabilidade, os altos padres de desempenho e o respeito
Este silncio foi intencional. Liderana de suma importncia. Ela insubs- pelo indivduo e o seu trabalho) Tambm liderana se aplicam as palavras da
tituvel. Mas no algo que possa ser criado ou promovido. No algo que possa publicidade de uma caderneta de poupana: "Querer apenas no basta; preciso
ser ensinado ou aprendido. fazer" .
As primeiras pessoas que se preocuparam com o tema, os escritores da Grcia
antiga e do Israel bblico, j conheciam tudo que se conhece acerca da liderana. O
sem-nmero de livros, artigos e discursos sobre liderana empresarial que so
impressos anualmente pouco tm a dizer sobre o assunto que j no foi dito pela
voz dos Profetas e pela pena de squilo. O primeiro livro a tratar sistematicamente
da liderana, o Kyropaidaia de Xenofonte - ele prprio um lder marcante de
homens -, ainda o melhor que j foi escrito sobre a questo. E, contudo, trs
mil anos de estudos, exortaes, injunes e conselhos parecem no ter aumentado
o nmero de lderes nem ensinado s pessoas como se tornarem lderes.
No h nenhum substituto para a liderana. Porm, a administrao no
pode criar lderes. O mximo que pode fazer criar condies propcias ao apareci-
mento de qualidades de liderana; ou pode tambm criar as condies que sufo-
caro qualquer liderana em potencial. O aparecimento de lderes por demais
reduzido e imprevisvel para que se possa depender disto na criao do esprito
organizacional que a empresa necessita para se manter produtiva e coesa. A admi-
nistrao deve procurar criar o esprito adequado por outros meios. Estes meios
talvez sejam menos. eficazes e mais prosaicos; mas ao menos esto disponveis e sob
o controle administrativo. Concentrar-se na liderana pode inclusive levar a admi-
nistrao a facilmente relegar o esprito da sua organizao.
Liderana exige aptido - e um gerente-geral ou chefe de engenharia
competeiltej:f:llgol'aro, mesmo sem ter aptido para liderar. A liderana exige
tambm certas atitu<k~.l'~ssoais bsicas. E nada to difcil de definir, to djfcil
de modificar, quanto as 3.tltuaes" pessoais bsicas (isso sem menci()nar-IllQs_a
questo se o contrato de trabalho confere administrao o direito de tentarmani-
pular o que , na realidade, a personalidade bsica do empregado). Portanto, con-

150 151
Captulo 14

o diretor-presidente eo
conselho
"Torniquete no pescoo um garrote" - Quantas so as funes do diretor-
-presldente?" - Quo desorganizado o seu trabalho? - A necessidade de
simplificar o trabalho do diretor-presidente - A falcia de um s homem na
direo da empresa - O trabalho do dlretor-presidente um trabalho de
equipe - O isolamento do homem de cpula - O problema da sua sucesso
- As exigncias das tarefas futuras da alta administrao - A crise no conceito
do dirigente nico - Seu abandono na prtica - Como organizar uma equipe
dirigente - Equipe, no comisso - Nenhuma apelao de um membro para
outro - Designao clara de todas as partes do trabalho de um diretor-
-presidente - Quantas pessoas na equipe? - O conselho de diretores - Por
que necessrio um conselho? - O que deve fazer e o que deve ser

"TorniqUete no pescoo um garrote" poderia ser um provrbio. Nenhu-

ma empresa pode ser melhor que sua administrao de cpula, ter perspectivas
mais amplas que seus dirigentes ou ter um desempenho melhor que o pessoal da
alta administrao. Uma empresa, e principalmente uma grande empresa, s con-
tinuar por pouco tempo no curso traado pela viso e desempenho de uma antiga
administrao de cpula. Mas isto apenas protela o dia de acerto de contas - que
geralmente chega muito mais depressa que o esperado. Uma empresa precisa de
um rgo dirigente central e de um rgo central de reviso e avaliao. Seu
desempenho, seus resultados e seu esprito dependem da qualidade destes dois
rgos, que juntos constituem a alta administrao.
H algum tempo atrs, fui convidado a participar de um jantar oferecido por
algumas pessoas - na sua maioria presidentes de grandes empresas - em home-
nagem a uma das maiores figuras do mundo empresarial americano. Este convi-
dado de honra montara uma grande organizao a partir de um comeo exguo, e
fora seu presidente durante muitos anos at assumir a presidncia do conselho de

N. do T - Veja nota p. 112.

153
diretores um ano antes. Aps o jantar, comeou a recordar o que havia feito e logo
estava falando entusiasticamente sobre o trabalho do seu sucessor. Durante cerca
de uma hora, descreveu em detalhes a maneira de trabalhar do novo presidente.
Enquanto falava, eu anotava as diversas atividades medida que iam surgindo.
Quando terminou, disse: "A melhor coisa que fiz para a companhia foi escolher
este homem como meu sucessor". E eu tinha em mos a seguinte lista de ativi-
dades e deveres do diretor-presidente de uma empresa.
Transcrevo-a aqui no por ser necessariamente a anlise correta do trabalho
de um diretor-presidente, mas por refletir fielmente o pensamento de um dos
mais bem sucedidos profissionais.
O executivo chefe, o diretor-presidente de uma empresa, resolve qual o
negcio da firma. Desenvolve e estabelece objetivos gerais. Toma as decises
fundamentais necessrias consecuo destes objetivos. Comunica os objetivos e as
decises ao seu pessoal administrativo. Instrui estes administradores a enxergarem
a empresa como um todo e os ajuda a desenvolverem seus prprios objetivos a
partir das metas empresariais. Avalia o desempenho e os resultados usando estes
objetivos como parmetros. Rev e reavalia os objetivos conforme as condies exi-
glfem.
ele quem toma as decises referentes ao pessoal administrativo snior;
quem assegura que os futuros administradores estejam sendo preparados, desde os
escales mais baixos; quem toma as decises bsicas de organizao empresarial.
sua funo saber o que perguntar aos seus administradores e ter certeza de que
estes compreendam o significado das perguntas. Deve coordenar os diversos neg-
cios dentro da firma, bem como as atividades dos vrios gerentes funcionais. o
rbitro dos conflitos internos do grupo e cabe a ele prevenir ou resolver os choques
e conflitos de personalidade.
Como o capito de um navio, ele assume pessoalmente o comando numa
emergncia.
"H cerca de cinco meses, houve um incndio numa de nossas principais
fbricas", explicou o orador. "Interrompeu todo o nosso cronograma. O tra-
balho de urgncia teve que ser transferido para outras fbricas e foi preciso
empreitar certos servios aos nossos maiores concorrentes. Outras tarefas tive-
ram que ser adiadas. Tivemos que apaziguar os clientes importantes, ou
ento descobrir fontes alternativas de fornecimento. Foi necessrio tomar
imediatamente uma deciso bsica: reparar a fbrica, uma das mais antigas
da nossa organizao, ou construir uma outra mais moderna, inteiramente
nova. Poderamos ter recuperado a outra em seis meses a um custo de dois
milhes de dlares. Ao invs, o novo presidente decidiu construir uma nova
fbrica que custar dez milhes de dlares e levar quase dois anos at ser
concluda; em compensao, ter o dobro da capacidade da antiga e seus
custos sero significativamente menores. Foi a deciso correta, mas implicou
na modificao de todos os nossos cronogramas de produo e de todo o
nosso planejamento de despesas de capital. Implicou tambm na obteno
154
de um emprstimo bancrio por seis meses que nos sustentasse at emitirmos
novos ttulos, algo que s aconteceria dali a um ano. Durante quatro
semanas, o novo presidente passou dia e noite em seu escritrio."
"Da mesma forma, o novo presidente assumiu pessoalmente o controle
quando uma das empresas da companhia comeou a enfrentar srias dificul-
dades", continuou o orador. "Com a assessoria jurdica da empresa e de
uma firma externa de advocacia, ele prprio formulou os preparativos de um
importante processo de infrao de patentes movido contra a companhia, e
durante quase duas semanas foi uma das principais testemunhas de defesa. "
O prximo item na lista de coisas que o presidente de uma empresa deve
fazer - e que somente ele pode fazer - a responsabilidade pelo planejamento
das despesas de capital e pela obteno do capital necessrio. Seja um emprstimo
bancrio, uma emisso de ttulos ou uma nova emisso de aes, o presidente
toma parte ativa na deciso e nas negociaes. ele quem recomenda ao conselho
qual deve ser a poltica de distribuio de dividendos, pois quem mais se preo-
cupa com o relacionamento empresa/acionistas. Cabe ao presidente responder
todas as perguntas que surjam durante as assemblias anuais. Deve colocar-se
disposio dos analistas financeiros dos grandes investidores institucionais, isto ,
as companhias de seguros e os bancos de investimento. E deve encontrar-se com os
redatores financeiros dos principais jornais e revistas de negcios.
O presidente da empresa deve preparar a agenda da reunio mensal com o
conselho de diretores, apresentar os relatrios e estar pronto para responder as per-
guntas que surgirem. E deve transmitir as decises do conselho aos seus adminis-
tradores.
O novo presidente possui uma srie de obrigaes de relaes pblicas.
"Uma vez por ms ele vai a Washington para participar das reunies de duas
comisses consultoras do governo, onde sucedeu-me como representante",
relatou o antigo presidente. "Eu ainda perteno comisso hospitalar da
cidade onde est situada nossa maior fbrica, como ainda fao parte do con-
selho regional da Cruz Vermelha. Mas o novo presidente assumiu a vice-
-diretoria do Cornmunity Chest ' e membro do conselho da fundao edu-
cacional que institumos para os filhos de nossos funcionrios. Foi eleito um
dos curadores da faculdade de engenharia onde se formou e ser, no ano que
vem, o chefe regional de sua campanha de arrecadao de fundos * *. Mas
vem reduzindo ao mximo o nmero de discursos que profere, uma vez que
a maior parte deles pode ficar por conta dos vice-presidentes. Porm, tem
que comparecer a uma ou duas reunies de associaes de classe por ano,
N. do T. - um fundo regional de assistncia social.
N. do T. - Boa pane da receita das universidades paniculares americanas provm de doaes
e de campanhas como esta, onde todos interessados (de ex-alunos a empresas recrutadoras) participam
ativamente.
155
 onde geralmente obrigado a fazer um pequeno discurso. No ms passado p~sado; quem cuidou d~~uilo?". Nem uma s p~ssoa di~se: "Isto ou aquilo eu
esteve na American Management Association falando sobre a nossa estrutura nao fao, delego a outros . E apenas uma hora mars tarde e que um dos presiden-
organizacional. Uma vez por ano temos uma reunio com nossos revendedo- tes de empresa na sala fez a pergunta que eu estava para fazer desde que o convi-
res, que o presidente inaugura com um discurso sobre nossos novos produtos dado de honra comeara a falar: "Diga-me, quantas cabeas e quantos braos tem
e planos de vendas, e que deve encerrar participando de um grande jantar no e~te seu pre~i~ente?". At aquele momento, eu havia anotado quarenta e uma
ltimo dia. Todos os anos h uma tertlia no 'clube da velha guarda' - diferentes atividades que presidentes tarimbados consideram parte do seu trabalho
composto por funcionrios com mais de vinte e cinco anos de casa - e o pre- e que no podem ser executadas por nenhuma outra pessoa.
sidente deve introduzir os novos membros enrregando-lhes suas medalhas
por longos servios prestados. E ainda temos todos os anos dois ou trs janta-
res de aposentadoria para o pessoal administrativo - todos desde mestre at Quo desorgan:ado O seu trabalho?
vice-presidente. Eu ainda compareo a um desses jantares; outros ficam com
o novo presidente. Alm de tudo, iniciamos um costume, que considero
Nenhum outro cargo precisa ser to cuidadosa e sistematicamente organi-
bastante valioso, de levar todo administrador recm-promovido p.ara visitar a
zado quanto o do diretor-presidente. Seu dia tem apenas vinte e quatro horas,
sede da companhia e ser introduzido alta cpula. evidente que so reuni-
como o de todos os outros. E ele certamente precisa de tantas horas de sono, des-
dos em grupos de cinco ou seis; mas, mesmo assim, so oito ou nove grupos
canso e lazer quanto um homem com um fardo menor de responsabilidade.
por ano. E a praxe cada grupo ser convidado para almoar com o presidente
~ome~te o mais pr~fundo e completo estudo de seu cargo e de seu trabalho pode
no restaurante executivo." 1mpe~lr a d~sorgamza~o total. Somente a mais sistemtica fixao de prioridades
pode impedir que o diretor-presidente desperdice seu trabalho e energia em ativi-
o ltimo tpico da lista: todos os anos, o presidente visita pessoalmente as
dades menos importantes e em detrimento das questes mais vitais.
cinqenta e duas fbricas da companhia nos Estados Unidos e Canad. E pretende
Ent~etanto, este estudo meticuloso, esta organizao sistemtica do cargo,
visitar brevemente as sete fbricas situadas na Europa e na Amrica Latina.
al.go pratlca~ente desconhecido. O resultado que um grande nmero de
duetores~presldentes - tanto nas grandes como nas pequenas empresas - so
"Nossas fbricas so bastante pequenas", informou o antigo presidente.
desorganizados e, na realidade, jogam fora o seu tempo.
"Apenas uma - aquela que pegou fogo - possui mais de dois mil empre-
gados. Todas as outras tm menos de mil - a mdia est por volta de
O nico estudo publicado sobre a maneira como um diretor-presidente real-
quatrocentos. E pretendemos mant-Ias pequenas; acreditamos que assim
mente aproveita o seu tempo foi realizado na Sucia pelo professor Sune
possvel administr-Ias melhor. Damos ao administrador de cada fbrica a Carlsson *. Durante vrios meses, Carlsson e seus colegas cronometraram o
maior liberdade possvel. Porm, isto apenas torna mais necessrio ressaltar
dia de trabalho de doze importantes industriais suecos. Anotaram o tempo
que todas as unidades pertencem a uma mesma companhia, e que todos os
gasto e~ conversas, conferncias, visitas, telefonemas e outras ocupaes.
administradores pertencem a uma mesma equipe. E esta coeso s se torna
Descobriram que nenhum dos doze executivos conseguia trabalhar ininter-
possvel com uma visita pessoal do 'chefo". Alm do que, o presidente ruptamente por mais que vinte minutos de cada vez - ao menos, no em
aprende mais com estas visitas do que jamais poderia aprender lendo rela- seu escritrio. Somente em casa era possvel uma certa concentrao. E o
trios sentado em sua escrivaninha. Geralmente passa um dia na fbrica e
nico dos doze que no tomava decises importantes e de longo alcance
um outro visitando os principais clientes da regio para descobrir quais so
extemporaneamente, espremidas entre telefonemas demorados embora
suas reclamaes." insignificantes e problemas "urgentes" de crise, era aquele que trabalhava
uma hora e meia em casa antes de ir para o escritrio.
Quando o nosso homem terminou a descrio do trabalho de seu sucessor,
todo o pessoal ao seu redor entrou na conversa mencionando outras atividades. No h nenhum estudo semelhante nas Amricas. Mas nem so necessrios
Um deles perguntou: "O seu presidente no tem que atender s pessoas que vm
para descobrirmos que um nmero excessivo de presidentes de empresas permite
solicitar contribuies para faculdades, hospitais e instituies de caridade das
que presses externas e emergncias imediatistas determinem suas atividades e o
cidades onde esto situadas suas principais fbricas? Esta atividade das que mais
aproveitamento de seus esforos e energias.
tomam o meu tempo". Um outro indagou: "O seu presidente no tem que parti-
cipar das negociaes trabalhistas? Meu vice-presidente de pessoal insiste que eu
faa parte delas". Um terceiro quis saber: "E aquela greve em Chicago no ano Descrito em seu livto Executive Behaviour (Estocolmo: Strornberg , 1952). '

157
156
 --~--~ ~~,------------
Contudo, mesmo estes presidentes que se deixam dirigir por presses exter-
nas so melhores que alguns outros, pois ao menos dedicam seu tempo a ativi-
dades que fazem parte do cargo de diretor-presidente (embora o car~~ ~eja muito
mais amplo). Muito pior aquele que desperdia seu tempo dirigindo uma
funo, e no uma empresa: aquele que serve de anfitrio a clientes quando deve-
ria estar trabalhando numa poltica financeira; aquele que corrige detalhes de um
projeto de engenharia ao mesmo tempo que relega um problema gritante de
desorganizao; aquele que verifica pessoalmente as contas de despesas de todos
os vendedores; etc. Alm destes homens no realizarem o seu trabalho, eles esto
impedindo que o gerente de operaes realize o seu, ao invadir seu domnio de
ao. E o nmero de diretores-presidentes que desta forma se apegam ao trabalho
funcional pelo qual galgaram a hierarquia e com o qual esto familiarizados per-
turbadoramente grande. , sendo impraticveis para um nico indivduo; seriam ainda cerca de quinze ou
O problema est na inexistncia de uma concepo e organizao sistemtica
do cargo e do trabalho. Sem isso, nem mesmo o mais capaz, mais inteligente e
mais bem intencionado presidente conseguir cumprir suas obrigaes e ser fora-
do a administrar de acordo com as presses e as emergncias. "Quem depende do
tigre, colhe tempestades", disse certa vez um orador. Esta metfora totalmente
confusa no uma m descrio do destino do diretor-presidente que se deixa diri-
gir pelas presses do cargo ao invs de estudar, organizar e resolver sistematica-
mente o seu cargo, o seu trabalho e o seu tempo. . vesse nos cus. Porm, mesmo ]osu s conseguiu este feito uma vez' , enquanto
Um ilustre industrial e estudante de administrao francs, Rolf Nordhng,
sugeriu recentemente' que o cargo de diretor-presidente o maior e menos explo-
rado campo para a aplicao da administrao cientfica, e especialmente da "sim-
plificao do trabalho". A primeira coisa a ser feita o que Carlsson fez na Sucia:
estudar o dia de trabalho do diretor-presidente com um cronmetro.
Perfeitamente lgico; mas, como Nordling apressou-se em mostrar, os estu-
dos de tempo devem ser acompanhados de uma anlise profunda do que consiste
o seu trabalho. Quais as atividades que o prprio diretor-presidente devem
empreender? Quais atividades ele pode deixar para outros - e para quem? Acima
de tudo: quais atividades tm prioridade? Quanto tempo deve dedicar a elas, por
maiores que sejam as presses de "crise"?
O administrador intuitivo no , em outras palavras, capaz de executar o
trabalho de diretor-presidente, por mais brilhante, sagaz e perspicaz que possa ser.
O trabalho do executivo chefe de uma empresa tem que ser planejado. E deve ser
executado de acordo. com os planos.
Em seu discurso de aceitao do prmio Wallace Clark de 1954, outorgado a contribuies
notveis prestadas administrao cientfica, proferido perante o Council for Internacional Progress in
Management (EUA) no dia 13 de janeiro de 1954.
158
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I
A falcia de um s6 homem na direo da empresa
Mesmo que o cargo seja estudado da maneira mais sistemtica possvel, orga-
nizado ultrameticulosamente e com um mximo de descentralizao, ainda assim
o trabalho de diretor-presidente no pode nem deve ser executado por uma nica
pessoa. Na realidade, 90 por cento dos problemas que temos neste cargo est
arraigada na superstio do chefe solitrio. Continuamos hoje a pensar como
Henry Ford, moldando o diretor-presidente da empresa moderna a partir do
diretor-proprietrio da economia de outrora.
O nmero de atividades implcitas no cargo ser sempre superior capaci-
dade do dia de trabalho de uma pessoa. Metade daquelas que constam na lista que
transcrevi acima deveria ser transferida para outros. As restantes ainda continuariam
vinte importantes atividades. Cada uma delas seria da mais vital importncia para
a empresa. Cada uma delas seria difcil. Cada uma delas exigiria muito do seu
tempo. E cada uma delas continuaria exigindo planejamento meticuloso, reflexo
e preparao. O cargo, mesmo que reduzido ao mnimo essencial, ainda assim
ultrapassaria a amplitude de responsabilidade administrativa de qualquer indiv-
duo sozinho. Uma proviso ilimitada de gnios universais e absolutos no salvaria
o conceito do dirigente nico, a menos que este pudesse ordenar ao sol que se deti-
que o diretor-presidente solitrio teria que fazer este milagre sete dias por semana.
As atividades que compreendem o trabalho do diretor-presidente so, alm
do mais, extremamente diversificadas para ser executadas por um nico indivduo.
A lista inclui coisas ligadas primordialmente ao planejamento, anlise e formu-
lao de diretrizes, como a determinao do negcio da empresa, o estabeleci-
mento de objetivos, e assim por diante; inclui coisas que exigem medidas deci-
srias imediatas como, por exemplo, o confronto com uma crise de grandes pro-
pores. Algumas destas coisas tratam de um futuro longnquo; outras esto rela-
cionadas com problemas a curtssimo prazo. Entretanto, os negcios de amanh
iro malograr se forem misturados com os de hoje ou, o que pior ainda, com os
de ontem. E isto uma lei. Certas atividades exigem habilidades diplomticas: o
arbtrio de conflitos internos ou a preparao da primeira emisso de ttulos da
firma. Outras exigem habilidades de um educador. Outras ainda s podem ser
executadas por algum com habilidades de "entrosamenro'", como participar das
funes sociais da firma, onde uma pacincia de ouro e um estmago de ao so
requisitos indispensveis.
O mnimo que parece ser necessrio so trs personalidades distintas: o
"pensador", o "homem de ao" e a "figura de proa", conforme a classificao
de um amigo meu. Duas destas personalidades podem ser combinadas num nico
indivduo; "Mas voc realmente quer um esquizofrnico no cargo de diretor-
N do T - Veja na Bblia o dcimo captulo do livro de josu, especialmente os versculos
treze e quatorze.
159
_presidente?' " pergunta este mesmo amigo. D~c~lment~ as trs pod.em ser
encontradas numa mesma pessoa. No obstante, atividades importantes tem que
ser executadas por cada uma delas para a empresa prosperar.
S h uma concluso possvel: o cargo de diretor-presidente de qualquer
empresa (exceto talvez as menores) no pode ser adequadamente organizado para
ser preenchido por uma nica pessoa. O trabalho que exige deve ser empreendido
por uma equipe de indivduos trabalhando juntos.
Dois outros argumentos sustentam esta concluso. O primeiro o isola-
mento do executivo chefe de uma empresa.
O presidente de uma empresa, grande ou pequena, est insulado pela sua
posio. Todos querem alguma coisa dele. Seus administradores quer~m '.'ve?der-
-lhe' suas idias ou buscam promoes. Os fornecedores querem tmplOgu-Ih.e
mercadorias. Os clientes querem um servio melhor ou preos menores. O preSI-
dente obrigado a adotar uma atitude fria e distante no seu relacionamento com
as pessoas como medida de sobrevivncia pessoal. Alm do que, to logo sua e~-
presa atinja um tamanho relativamente modesto, tudo que chega e~ suas ma~s
em termos de informaes ou decises a serem tomadas necessanamente pre-
-digerido , formalizado e abstrato. algo destilado e dilud?, e no os fatos nu.s e
crus da vida. De outra forma, o presidente no teria como lidar com elas. Sua VIda
social (se que possa ter alguma, dadas as presses do cargo) geralmente parti-
lhada com outras pessoas hierarquicamente semelhantes, de modo que raro
encontrar pontos de vista, experincias e opinies diferentes dos seus. Pode ser a
pessoa mais complacente do mundo; mas suas visitas s fbric~ ou seus. almoos
executivos sempre tero, independente da sua vontade, toda a inforrnalidade d.e
uma recepo oficial bizantina. Como resultado, um dos obsen:adores ma~s
perspicazes do mundo administrativo comentou comigo: "No h ningum rnars
solitrio do que a pessoa sentada na escrivaninha do presidente".
Uma organizao adequada do seu cargo ir intensificar este isolamen~o.
Pois as coisas que no deve fazer so precisamente as coisas qu~ rompem a cort.lOa
de seda que o aprisiona. Todos concordam que um direror-presidente deve dedicar
mais do seu tempo reflexo e ao planejamento. Porm, ISto significa que deve
dedicar menos tempo (ou talvez nem lhe sobre tempo) para conversar com os
clientes pelo telefone, verificar detalhes de produo ?u en?enharia ~ece~e~ anga-
riadores de instituies de caridade, bater papo com jornalistas, ou parncrpar da
turma" numa conveno de vendedores. Contudo, estas so todas coisas que, por
bem ou por mal, rompem o isolamento do diretor-presidente.
Entretanto, a organizao adequada do cargo imperativa. Para consegui-Ia
_ e com ela um elevado grau de isolamento - e ainda manter a eficcia, seno a
sanidade mental, dos seres humanos que ocupam o cargo, preciso uma equipe.
Somente isso pode proporcionar ao presidente pessoas do seu nvel para conversar,
pessoas que no querem nada dele, pessoas com as quais pode desabotoar o cola-
rinho e falar francamente, com as quais no precisa policiar cada um de seus
passos, cada uma de suas palavras e com as quais pode "pensar em voz alta" sem
160
se comprometer ou se condenar. S assim o cargo poderia incorporar a diversidade
de perspectivas, opinies e experincias necessria para decises conscienciosas.
que nem o mais engenhoso dos peritos em relaes pblicas poderia proporciou,u
ao dirigente nico de uma empresa.
Da mesma forma, somente uma equipe dirigente pode resolver adequada
mente o problema de sucesso. Havendo um s homem na posio de cpula, sua
sucesso no ser jamais realmente planejada, pois ser sempre disputada" . A apo-
sentadoria de um diretor-presidente, e ainda mais sua morte ou incapacitao,
suficiente para gerar uma crise. E, uma vez nomeado, o dirigente nico no pode,
via de regra, ser deposto ou efetivamente neutralizado, por pior que a escolha
tenha se revelado. Porm, se a alta cpula for uma equipe - digamos, trs
homens - dificilmente haver uma demisso geral. Substituir um homem em trs
no muito difcil, no gera crise alguma e nenhum erro fatal ou normalmente
rrevogvel.
Ralph). Cordiner, presidente da General Electric (que, alis, um notvel
exemplo de alta administrao em equipe), ressaltou este ponto bastante
enfaticamente num discurso que pronunciou na Harvard Business School em
1953, sobre "estrutura organizacional eficiente". Eis o que disse: "O
diretor-presidente responsvel, para desincumbir-se de suas obrigaes, deve
apresentar no mais que trs anos aps a sua nomeao um mnimo de trs
administradores cuja atuao seja igualou superior sua e que sejam capazes
de substitu-lo no cargo. / ... / Acredito que seja extremamente importante
haver uma srie de posies ao nvel de cpula que sejam virtualmente to
importantes, cuja compensao seja praticamente a mesma e que confiram a
mesma dignidade que o cargo de diretor-presidente propriamente dito. E,
assim, criamos uma srie de vice-presidentes executivos que agem como um
gtupo dirigente. A finalidade disso fazer com que estas pessoas, junta-
mente com o diretor-presidente e o presidente do conselho, formem uma
equipe, onde cada um tenha suas prprias responsabilidades especficas,
mas onde cada um possa assumir controle ou interferir conforme a situao
exigir" .
Finalmente, o cargo de diretor-presidente do futuro ir exigir" uma
compreenso dos diversos novos instrumentos de anlise, sntese e mensurao
. lgica e matemtica. Ir exigir a capacidade de enxergar onde estes instrumentos
podem ser aplicados, bem como a de instruir ourros elementos da administrao
quanto ao seu significado e utilizao. Ir exigir uma certa habilidade elementar
em saber como aplic-Ios. Entre estes instrumentos estaro as tcnicas de analisar e
H uma descrio divertida e sagaz deste processo tpico no romance best-seller de Cameron
Hawley, Executive Saise. bastante realista, exceto talvez pelo fato de haver menos finais felizes no
mundo dos negcios real.
161
antecipar o futuro que j discutimos. Estaro tambm novos instrumentos como a
"pesquisa operacional", a "teoria da informao" e a "lgica simblica". (A
maneira como estes instrumentos podem ser aplicados ao processo decisrio ser
discutida na quinta parte deste livro, "O Que Significa Ser um Administrador".)
Logo, dentro de vinte anos - possivelmente antes -, o cargo de diretor-
-presidente ir exigir no s uma "figura de proa", um "pensador" e um
"homem de ao", como tambm um "analista/sinretizador" do mais alto cali-
bre. evidente que nenhum homem capaz de desempenhar bem estes quatro
papis em sua vida, quanto mais amonto-Ios todos num dia de trabalho.
A crise no conceito do dirigente nico
Afirmar que o cargo de diretor-presidente deve ser organizado em equipe
poder ser considerado uma "heresia hierrquica" - mesmo por aqueles cujas
companhias j o organizaram desta forma. Cordiner, da General Electric, por
exemplo, ressaltou em seu discurso j mencionado a necessidade de haver uma
equipe de elementos de mesmo nvel; mas ele ainda continua falando em termos
de um s diretor-presidente. A maioria dos tericos da organizao parece acredi-
tar que o conceito de diretor nico uma espcie de lei natural, que no requer
comprovao e isenta de quaisquer dubiedades.
O fato de inexistir tal lei natural j foi, no entanto, mais do que provado
pela maioria de empresas fora dos Estados Unidos que organiza o cargo de
cpula em equipe. As grandes companhias alems sempre tiveram uma
administrao em equipe. Geralmente um membro preside sobre os outros,
mas todos so iguais". O mesmo acontece com aqueles prodgios de organi-
zao administrativa eficiente, os "Cinco Grandes" bancos ingleses, que
sempre foram administrados no por uma, mas por duas equipes dirigentes:
o presidente os vice-presidentes, encarregados dos objetivos bsicos; e a
junta de administradores gerais, encarregada das diretrizes, prticas e
pessoal.
A grave crise que o conceito de dirigente nico atravessa hoje, especialmente
nas grandes empresas, justifica as srias dvidas que se levantam a seu respeito. O
dirigente nico j no capaz de tomar as decises que precisa tomar; aprova as
decises mais fundamentais que afetam a prpria sobrevivncia do negcio aps a
leitura de uma pgina de recomendaes - ou seja, de uma maneira que no d
margem a nenhum discernimento pessoal e que barra sua interferncia e capaci-
dade de modific-Ia. No consegue sequer saber se todos os fatos pertinentes lhe
foram apresentados. Ainda mais negativo que ele cada vez mais toma suas deci-
irnico que Hirler tenha sempre atacado isso como uma "democracia estril e impotente"
um "americanismo", e que tenha se esforado para impor o modelo do dirigente nico.
162
ses com base em "apresentaes" altamente estilizadas que visam obter a "apro-
vao" do chefe com um mnimo de discusso - o que significa um mnimo de
compreenso da parte do chefe quanto ao que ele realmente est aprovando.
Mas, o que pior, comeam a aparecer os "gabinetes de comadres". Incapaz
de desempenhar suas funes, o dirigente nico rodeia-se com toda espcie de
confidentes pessoais, auxiliares heterogneos, analistas, uma "seo de controle"
e assim por diante". Nenhum deles possui obrigaes claramente definidas.
Nenhum possui responsabilidades delineadas. Mas todos tm acesso direto ao
chefe e so vistos por toda a organizao como entes dotados de poderes miste-
riosos. Passam por cima e por baixo da autoridade dos gerentes de operaes,
duplicam seu trabalho e interrompem sua comunicao com o diretor-presidente.
Constituem as mais graves causas de desorganizao - "governo de cupinchas".
Contudo, o dirigente nico tem real necessidade de seu gabinete de comadres.
No lhe sendo permitido organizar uma verdadeira equipe, v-se obrigado a ir
vivendo com meninos de recados, secretrias particulares, escriturrios e "afilha-
dos" para os quais o controle crtico de decises fundamentais vai se descolando.
O pior exemplo que conheo desta situao o de uma siderrgica relativa.
mente grande onde o presidente tinha dois assistentes para cada vice.
-presidenre da organizao. Nenhum desses assistentes tinha responsabilida-
des bem definidas; faziam o que o presidente lhes incumbia de fazer. Por
exemplo, a mesma pessoa era encarregada de fazer as compras de Natal do
presidente e o planejamento financeiro da empresa. Em teoria, nenhum
deles possuiria qualquer autoridade; na prtica, eram eles que tomavam as
decises finais. E, contudo, quando o conselho de diretores pediu ao presi-
dente que se livrasse desta monstruosidade, ele respondeu: "Sei que deve.
ria. Mas de que outra maneira posso executar todo o meu trabalho?" A solu-
o era bastante simples. Os vice-presidenres foram organizados numa
"Comisso de Planejamento". Foi-lhes sol.icitadoque dedicassem dois dias
por semana ao trabalho nesta comisso (a fim de tornar isto possvel algumas
funes foram subdivididas, e quatro novos vice-presidenres foram nornea-
dos). A comisso tinha plena responsabilidade pela formulao de objetivos,
pela preparao de todas as recomendaes sobre a poltica empresarial, pela
organizao e o pessoal administrativo snior, e pela elaborao de planos
financeiros e oramentos. A companhia passou, em outras palavras, a ser
dirigida por uma equipe composta de um presidente - o "homem de
ao" e "figura de proa" - e de uma Comisso de planejamento, o "pen-
sador". No houve problemas desde ento, nem qualquer tendncia de se
reinstituir o gabinete de comadres.
N. do T. - No original, Drucker fala de um pessoal mot/ey.. Esta palavra est carregada de um
e duplo sentido crtico, pois significa ao mesmo tempo "variado", "diversificado", "heterogneo" e
tambm "vestes de palhao" ou "vestido com trajes de bufo".
163
 --------

Outro indcio da desintegrao do conceito do dirigente nico a tehdnci~

selho) e muitas vezes tambm com um terceiro homem, o presidente da compa-
em direo a uma espcie de "hidropisia administrativa" nas grandes empresas. E
nhia propriamente dito. Na Sears, Roebuck, sob a gide de Julius Rosenwald, a
cada vez maior o nmero de nveis de cpula que intervm entre a empresa pro-
cpula era constituda de trs homens: o prprio Rosenwald; seu conselheiro jur-
priamente dita e o diretor-presidente. Na General Motors - um dos diversos dico, o sr. Loeb; e Otto Doering, encarregado das operaes de reembolso postal.
exemplos - existem hoje dois nveis da alta administrao entre o presidente e os
Sob o general Wood, a Sears tambm foi dirigida por um triunvirato: o prprio
principais gerentes de operaes, que so os chefes das divises ou empresas aut-
general Wood, seu vice-presidente de cornercializao, T. V. Houser, e o presi-
nomas de produtos. Mesmo o administrador geral de uma empresa enorm~ como a
dente da companhia. O mesmo acontece com a Standard Oil de NovaJersey e com
Chevrolet (empregando duzentas mil pessoas e vendendo quase quatro bilhes de
sua maior concorrente tradicional, a Socony-Vacuum, que surgiram na dcada de
dlares de automveis por ano) no trabalha diretamente com o diretor-presidente
vinte com equipes compostas dedois indivduos.
da General Motors. Ele presta contas a um grupo executivo que, por sua vez,
Esta lista poderia ser infinitamente ampliada. Incluiria a American Telepho-
presta contas a um vice-presidente executivo. E somente ento alguma coisa chega
ne & Telegraph, General Foods, Du Pont Company - a maior parte das grandes
ao presidente. Porm, isto j no mais "administrao" - ao menos se a palavra
companhias americanas. Mesmo a Ford Motor Company foi, durante seu perodo
administrao for considerada como tendo alguma relao com a palavra "admi-
de maior crescimento e prosperidade, dirigida por uma equipe formada pelo velho
nistrvel". evidente que o chefe de uma empresa do tamanho da Chevrolet-
Ford e James Couzens.
uma empresa muitas vezes maior que boa parte das companhias independent~s
A_organizao em equipe do cargo de diretor-presidente a norma nas
consideradas de grande porte - deve ter acesso direto pessoa que toma as deci-
grandes empresas bem sucedidas e constitui um dos principais motivos de seu
ses finais. O motivo desta perigosa e perturbadora superestrutura executiva sim-
xito. Isto fica bem claro num artigo publicado na Harpers 's Magazine em abril de
plesmente que o presidente da General Motors no deveria se incumbir sozinho do
1954.
cargo de executivo chefe da organizao. .
A derradeira prova que o conceito do dirigente nico um fantasma tenco
Um dos bancos mais dinmicos e respeitados dos Estados Unidos perguntou
consiste na rapidez com que vem sendo abandonado na prtica em empresa aps
recentemente ao chefe do seu departamento de pesquisas: "Existe algum
empresa. Geralmente ainda permanece algum intitulado "diretor" ou "presi-
sinal inequvoco que nos mostre se a administrao de uma empresa boa ou
dente", como na General Electric. Mas, na realidade, o trabalho executado por
m?". O pessoal do departamento logo descobriu que a pergunta mai3
um grupo de pessoas trabalhando em equipe.. .
difcil do que parece. Os lucros, por si s, no so um indcio de confiana. E
Esta tendncia foi levada s ltimas conseqncias na Standard Oil
relativamente fcil para administradores mopes apresentarem lucros eleva-
Company de NovaJersey, onde a cpula dirigente constituda por um Conselho
dos - durante alguns anos - permitindo que as instalaes da firma se
de quatorze diretores, todos eles administradores em tempo integral da compa-
deteriorem, ou despojando as reservas de matria-prima. Por outro lado,
nhia Mais comum o modelo da General Electric, onde um Gabinete Executivo
uma empresa que nunca tenha apresentado lucros poder estar no limiar
composto do presidente, de uma sri~ de diretores que so, por assim dizer,
de um sucesso fabuloso, devido aos muitos anos de trabalho de desenvolvi-
presidentes-adjuntos, e de uma srie de vice-presidentes responsveis pelos obje-
mento e administrao presciente que comeam a dar frutos.
tivos e pela formulao de diretrizes das principais reas, isto , pesquisa, marke-
No final, aps estudarem centenas de empresas, os pesquisadores encon-
ting ou organizao administrativa. Entre as companhias americanas que adota-
traram uma nica pista. E totalmente inesperada; aparentemente ainda
ram este gabinete executivo esto a New Haven Railroad, American Can Com-
desconhecida das faculdades de administrao e do analista profissional de
pany, Union Carbide and Carbon e a Du Ponto
mercado. Mas permitiu ao banco empatar seus recursos financeiros de modo
Na realidade, bastante dbio se as empresas mais bem sucedidas alguma a obter resultados surpreendentemente constantes. (Incidentalmente, a
vez aplicaram o conceito do dirigente nico. Praticamente todos os casos de cresci-
primeira vez que isto revelado ao pblico.)
mento empresarial resultam das realizaes de no mnimo dois, e freqentemente
Eis aqui as concluses do chefe do departamento de pesquisas: "Se o admi-
trs, homens trabalhando juntos. No incio, toda empresa geralmente o prolon-
nistrador de cpula recebe um salrio diversas vezes maior que os indivduos
'gamento da sombra de um indivduo. Mas no conseguir sobreviver e prosperar
imediatamente abaixo, quase certo que a firma no est sendo bem admi-
se o dirigente nico no ceder lugar a uma equipe administrativa. A General
nistrada. Mas se os nveis salariais das quatro ou cinco pessoas no topo da
Motors, durante o seu perodo de maior crescimento, foi administrada por uma
hierarquia forem mantidos mais ou menos prximos, ento provvel que o
equipe constituda de dois, e freqentemente trs homens: Alfred P. Sloan, Jr.
desempenho e moral de todo o grupo administrativo sejam elevados. Os
(diretor-presidente, e posteriormente presidente do conselho) trabalhando junto
salrios em si parecem no fazer muita diferena. No de grande importn-
com Donaldson Brown (vice-presidente, e posteriormente vice-presidente do con-
cia se o presidente recebe vinte ou cem mil dlares por ano, desde que seus
164
165
 vice-presidentes recebam entre 75 e 90 por cento de seu salrio. Mas se ao
primeiro pago 100.000 dlares e a seus principais subordinados apenas
25.000 a 50.000, hora de abrir os olhos para os problemas".
O mesmo vale para as pequenas empresas bem sucedidas. So ge.ralmente
dirigidas por uma equipe de duas ou trs pessoas (vil de regra, o presldente~ ?
gerente de vendas e o tesoureiro) que juntos desempenham as funes de "diri-
gente de cpula". Novamente aqui, o dirigente rico no funciona alm da
infncia de uma firma.
E exatamente o mesmo tambm vale para uma uaidade descentralizada pelo
princpio da federalizao, como uma diviso da General Motors ou uma e~presa
de produtos da General Electric. Sempre que analisamos uma destas unidades,
verificamos que sua alta administrao uma equipe. 3sta equipe. P?der ser con~-
tituda pelo administrador geral da unidade e um dos seus administradores mais
graduados _ freqentemente o controlador, talvez por ser ele que, como r~spon-
svel pelos relatrios financeiros, tenha acesso direto . sede da companhia. Ou
poder ser constituda pelo administrador geral da Uludade e pelo administrador
ao qual presta contas - o vice-presidente de grupo ns General. Motors, o gerente-
-geral de diviso na General Electric. Nos mais bem suc~dldos exe~plos que
conheo, os trs homens trabalham juntos como uraa equipe onde sao de fato
(embora no oficialmente) iguais. . . ,.
Na realidade, existe apenas um argumento favo:vel ao dirigente uruco - e
no muito convincente. Segundo ele, deve haver um indivduo responsvel peran-
te o conselho de diretores; e deve haver um chefe firal. Porm, o trabalho com o
conselho, embora tremendamente importante, apeaas uma das funes do exe-
cutivo chefe de uma firma. Alm do que, a maioria dos conselhos das grandes
. firmas inclui diversos administradores da empresa enre seus membros e, portanto,
espera claramente trabalhar com mais de um s executivo (n~ General ~lectric, o
presidente do conselho deve inclusive prestar contas ao diretor-presidente na
qualidade de membro de um dos grupos executivos). . .A..
Em suma, o conceito do dirigente nico contrno a toda expenencia e eXI-
gncias do cargo. No vem sendo aplicado nas empresas bem sucedidas. E, sempre
que aplicado, acaba gerando problemas.
Como organizar uma equipe dirigente?
Como ento, organizar a equipe dirigente?
O pri~eiro requisito que seja uma "equipe" e no.uma "~omisso". No
deve haver responsabilidade coletiva. Cada membrc deve incumbir-se dos setores
onde toma as decises finais e pelos quais responsrcl. A deliberao deve ser em
conjunto; as decises, individuais. ..
Todavia, no se deve esquecer que h duas maneiras de orgaOlzar uma
"equipe", talvez melhor exemplificadas pelo time de beisebol e as duplas de
166
tnis, respectivamente. Numa equipe de beisebol, cada jogador detm urna poxi-
o fixa que nunca abandona. No jogo de tnis em duplas, cada jogador possui
I
uma zona de responsabilidade; mas deve ao mesmo tempo cobrir seu compa-
nheiro. No primeiro tempo de organizao, os limites so estabelecidos para os
I
I
membros da equipe; no segundo, os dois parceiros juntos colaboram para determi- I
nar as linhas demarcatrias. O time de beisebol apresenta a vantagem de perfeitos
estra?hos poderem jogar bem juntos; mas um bom adversrio capaz de dirigir
suas Jogadas aos pontos cegos entre as posies, que em ltima anlise ningum
cobre. Para uma dupla vencer um jogo de tnis, precisa ter jogado junto muito
tempo; mas depois que os parceiros aprenderam a se conhecer e a confiar um no
outro, no haver pontos cegos do seu lado da rede. A primeira equipe, em outras
palavras, depende inteiramente de uma organizao apropriada; a segunda acres-
centa organizao um elemento de flexibilidade e adaptao pessoal. Ambas so
maneiras eficazes de organizar uma equipe dirigente bem sucedida: mas a equipe
e cada um de seus membros - bem como os outros administradores da empresa
- devem saber qual dos dois modos de organizao em equipe foi escolhido.
Em especial, importante determinar claramente as responsabilidades pela
elaborao dos objetivos nas oito reas-chave de desempenho empresarial, bem
como pela anlise meticulosa do impacto de todas as medidas e decises da empre-
sa sobre o desempenho e os resultados destas reas. Estas responsabilidades podem
fazer parte do cargo de todos os membros da equipe, sendo atribudas comisso
de planejamento constituda pelos vice-presidentes. Podem ser atribudas a um
nico indivduo: na General Motors, para todos os efeitos, elas cabiam a Donald-
son Brown enquanto vice-presidente do conselho. Ou a responsabilidade por cada
uma das reas-chave pode ser atribuda integralmente a pessoas diferentes, embo-
ra isso s faa sentido nas empresas muito grandes. a abordagem da General
Electric, onde o gabinete executivo congrega, alm do presidente e dos adminis-
tradores de grupo, inmeros vice-presidentes de servio, cada um deles respon-
svel diante da empresa por uma nica rea-chave. Neste esquema, o tamanho da
companhia e as caractersticas de seu negcio so os fatores determinantes. O mais
importante de tudo , portanto, a explicitao e designao inequvoca das
responsabilidades pelo planejamento e cogitaes a longo prazo, pela clareza dos
objetivos, pelo desenvolvimento de padres adequados de medir a consecuo
dessas metas e pela educao e instruo dos administradores para que adquiram a
viso e as habilidades necessrias consecuo dos objetivos.
O segundo requisito que no haja recurso de um membro para outro da
equipe dirigente. O que um deles decidir a deciso de toda a alta administrao.
Isto no significa que no deva haver algum que aja como um lder ou coor-
denador da equipe. Pelo contrrio, esta funo indispensvel. praticamente
certo que algum ir se destacar como a figura mais graduada por apresentar uma
autoridade moral ou intelectual superior. Jamais houve, por exemplo, qualquer
dvida na General Motors que a cabeceira da mesa era onde quer que Alfred
Sloan se sentasse; como no havia dvida na Sears, Roebuck que o general Wood
era bem mais que um mero "primeiro entre iguais". Mas sempre que um indi-
167

vduo se destaca desta maneira, ele precisa ser duplamente cauteloso para no
contra-ordenar ou subjugar outros, para no interferir nas reas que lhe foram
designadas, para no deixar que a sua superioridade se transforme na inferioridade
alheia. Sua fora, seu poder devem, em outras palavras, fortalecer seus colegas de
equipe - o que, afinal de contas, a definio de um lder de equipe eficaz e
poderoso. um capito de campo, no um treinador dando ordem do banco de
reservas.
De quantos membros deve ser constituda a equipe?
Quanto menos, melhor - porm sempre mais que dois.
De fato, se dois homens conseguirem trabalhar bem juntos, eles constituiro
a equipe ideal. Mas dois indivduos to ntimos so muito difceis de encontrar. E
uma equipe composta de duas pessoas uma combinao altamente instvel. "Se
houver apenas dois elementos", disse-me certa vez um tarimbado elemento de
uma equipe dirigente, "mesmo a menor das discordncias pode tornar-se peri-
gosa. Havendo um terceiro membro, a equipe capaz de funcionar mesmo que
dois deles mal estejam conversando." Uma equipe de dois elementos s consegue
funcionar se ambos estiverem unidos por fortes laos emocionais, algo que em si j
indesejvel. Finalmente, uma equipe dirigente constituda de dois elementos
agrava o problema de sucesso. Precisamente pelo fato de ambos serem to prxi-
mos, geralmente aposentam-se ao mesmo tempo; pois o que ficasse acharia quase
impossvel adaptar-se a um novo colega. Um exemplo disto a aposentadoria
voluntria de Donaldson Brown da General Motors - muito antes de atingir a
idade para tanto - quando Alfred Sloan aposentou-se. Outro exemplo a apo-
sentadoria simultnea de Charles Swope e de Young na General Electric. Entre-
tanto, uma das principais tarefas da equipe dirigente dar continuidade alta
administrao e facilitar a sucesso, ao invs de transform-Ia em algo crtico ou veitamento dos pontos fortes e na neutralizao das deficincias das pessoas, tem
tempestuoso.
o conselho de diretores
J falamos acerca da crise do conceito do dirigente nico. Mas no foi
mencionado um dos motivos desta crise: o gradual desgaste do conselho de dire-
tores como rgo atuante de uma empresa.
Perante a lei, o conselho de diretores o nico rgo da empresa. E, de uma
forma ou de outra, este "conselho" existe em toda nao industrial - mesmo na
legislao sovitica. juridicamente considerado o representante dos proprie-
trios, dotado de todo o poder e o nico dotado de poder.
Na realidade, o conselho, da maneira como concebido pela lei, na
melhor das hipteses uma iluso exaurida. Talvez nem seja exagero dizer que se
tornou um mero reflexo de rei. Na maioria das grandes companhias foi, de fato,
deposto e substitudo pela administrao executiva. Isto talvez tenha sido atingido
168
.
sob a forma do conselho "interno", ou seja, composto exclusivamente de admi-
nistradores executivos que se renem na primeira segunda-feira de cada ms para
supervisionar e aprovar aquilo que eles prprios fizeram durante os outros vinte e
nove dias do ms. Ou ento o conselho poder ter se tornado uma simples vitrina,
um lugar onde mostrar pessoas ilustres e totalmente destitudas de informao,
influncia ou nsia pelo poder. Ou ainda - o modelo tpico de uma firma peque-
na -, "conselho" poder ser apenas um outro nome para as reunies em famlia,
das quais geralmente participam aqueles membros envolvidos no negcio e mais
algumas vivas de antigos scios.
Como isso no ocorreu apenas nos Estados Unidos, mas em todas as outras
naes - se nossas informaes estiverem corretas, at mesmo na Rssia -, tudo
indica que o declnio do conselho de diretores no acidental, mas conseqncia
de causas profundas. Entre elas: o to alardeado divrcio entre propriedade e con-
trole, que torna absurdo uma empresa ser dirigida pelos representantes dos acio-
nistas; a complexidade das modernas operaes empresariais; e, talvez a mais
importante, a dificuldade de encontrar homens competentes com tempo dispo-
nvel para participar de conselhos e dispostos a levar a srio esta tarefa.
Todavia, existem certas funes que s o conselho pode desempenhar.
Algum tem que aprovar a deciso sobre qual e qual deveria ser o negcio da em-
presa. Algum precisa dar a aprovao final aos objetivos que a empresa estabe-
leceu para si e aos padres de medida que desenvolveu para avaliar seu progresso
na consecuo destes objetivos. Algum tem que analisar criticamente o planeja-
mento financeiro da firma, sua poltica de investimento de capital e seu oramento
de despesas dirigidas. Algum tem que cumprir a derradeira funo judiciria com
respeito a problemas organizacionais, precisa ser o "supremo tribunal". Algum
tem que velar pelo esprito da organizao, tem que assegurar seu xito no apro-
que garantir que desenvolver os administradores do futuro e que suas recompen-
sas aos administradores, aos instrumentos administrativos e aos mtodos adminis-
trativos fortaleam a organizao e guiem-na em direo aos seus objetivos.
Mas o conselho no , e nem pode ser, o rgo governante que a lei consi-
dera que seja. um rgo de reviso, de avaliao, de recurso. Somente no trans-
curso de uma crise que se torna um rgo de ao - e mesmo assim apenas para
substituir os administradores que fracassaram, ou que pediram demisso, se apo-
sentaram ou morreram. Aps as substituies, o conselho volta novamente a ser
um rgo de reviso.
Os membros da equipe dirigente responsveis pelos objetivos da empresa
devem trabalhar diretamente com o conselho. Nas grandes empresas, uma das
maneiras de conseguir isto - j aplicada nas maiores firmas americanas com bons
resultados - a formao de comisses do conselho para cada uma das principais
reas de objetivos, nas quais o administrador responsvel por aquela rea age como
coordenador ou presidente. Mas, por mais meticulosamente que seja organizado,
o conselho deve ter acesso direto ao pessoal de cpula encarregado da fixao de
objetivos em todas as reas-chave.
169
 -- "-"--- --"- "~"-""~- -- -~-_.""-"-----------"---------

o conselho deve manter-se afastado das operaes da firma, pois precisa

enxerg-Ia como um todo. Isto significa que os administradores "executivos" da
empresa no devem domin-lo. Na realidade, o conselho ser mais poderoso e
suas funes claramente e estabelecer-lhe objetivos definidos; atrair pessoas excep-
cionais e torn-Ias aptas e dispostas a contribuir para a companhia: tudo isso
reconhecidamente difcil. Mas uma das coisas mais importantes que a equipe
I
I
mais eficaz se for um conselho verdadeiramente "externo", cuja maior parte dos dirigente pode fazer, e uma das principais contribuies que pode prestar ao seu
membros nunca trabalhou em tempo integral para a companhia. prprio sucesso no desempenho de suas funes.
A complexidade de uma grande companhia muitas vezes citada para justi-
ficar um conselho "interno". Porm, mais vantajoso para o prprio conselho
no conhecer detalhes. Um diretor-presidente desonesto pode, evidentemente,
ludibriar um conselho externo (embora no por muito tempo se seus membros exi-
girem as informaes que lhes so pertinentes e fizerem as perguntas cabveis e
oportunas). E, se por um lado ningum pode enganar um conselho interno, por
outro faclimo ele prprio se iludir. Os administradores internos, trabalhando
em tempo integral para a empresa, tendem a raciocinar demais em termos de pro-
blemas tcnicos ou imediatos. O prprio distanciamento do conselho externo com-
pensa isto. Obriga-o a procurar o modelo global, a enxergar objetivos e planos em
toda a sua amplido e a fazer perguntas relacionadas com conceitos e princpios.
Na tpica pequena empresa familiar, o membro externo do conselho desem-
penha uma funo diferente, mas igualmente importante. Os administradores das
firmas pequenas muitas vezes no tm com quem conversar, ningum com quem
comprovar a validade de suas decises. A administrao um rgo isolado - c o
pessoal administrativo normalmente pequeno demais para oferecer uma diver-
sidade corretiva de experincias e temperamentos que nas grandes empresas
freqentemente ajuda a contrabalanar este isolamento. Logo, mesmo nas peque-
nas empresas, h a necessidade de um conselho com membros de fora.
Para se usufruir plenamente dos benefcios de um conselho, preciso que
seus membros sejam cuidadosamente selecionados. Empresas grandes ou peque-
nas precisam de membros do conselho cuja experincia, perspectivas e interesses
sejam diferentes dos da administrao. E isso impossvel buscando-se represen-
tantes dos banqueiros, fornecedores ou consumidores da firma. Exige pessoas cujas
experincias sejam totalmente diferentes das da administrao. (Sob este aspecto,
o costume ingls de convidar funcionrios ilustres do governo para participarem de
um conselho no final de suas carreiras pblicas um grande aperfeioamento do
costume americano de limitar o conselho restrita "comunidade empresarial".)
Um conselho no precisa de indivduos que concordem em tudo com a adminis-
trao, mas de pessoas que provavelmente enxergam as coisas de outros ngulos,
que discordem e que questionem - que questionem especialmente os pressupos-
tos sobre os quais a equipe dirigente normalmente age, geralmente sem saber.
E para obter o tipo de gente que a empresa necessita, pertencer a um conse-
lho tem que se transformar em algo financeiramente atraente.
J se comprovou que o conselho pode se tornar um rgo constitucional efi-
caz, construtivo e vital. Os laboratrios farmacuticos Merck & Company, por
exemplo, acreditam que a criao de um conselho poderoso e eficaz foi um dos
principais fatores de sua ascenso posio de liderana no setor. Tornar o conse-
lho de diretores um verdadeiro rgo da empresa e no uma fico jurdica; definir

170 171
Captulo 15

o desenvolvimento de
administradores

o desenvolvimento de edministredores" uma responsabilidade triplice: para

com a empresa, a sociedade e o indivduo - O que o desenvolvimento de
administradores no - No deve ser planejamento de promoes nem
descoberta de "homens de reserva" - A falcia do "indivduo promovvel"-
Os princpios do desenvolvimento de administradores - O desenvolvimento de
todo o pessoal administrativo - Desenvolvimento com vistas s extqncies do
futuro - Rodzio de funes no suficiente - Como desenvolver os
administradores - As necessidades de desenvolvimento de cada indivduo -
O planejamento do elemento humanopara a administrao - O
desenvolvimento de administradores no um luxo, e sim uma necessidade

A prosperidade, ou mesmo a sobrevivncia, de qualquer empresa depende da

atuao de seus futuros administradores. Isto adquire um valor especial nos dias de
hoje, quando o tempo de fruio das decises empresariais bsicas aumenta cada
vez mais. Uma vez que ningum capaz de antever o futuro, a administrao no
tem condies de tomar decises racionais e responsveis se no selecionar, prepa-
rar e experimentar pessoas capazes de dar continuidade sua tarefa. Estas pessoas
so os administradores do futuro.
A prpria atividade administrativa vai se tornando cada vez mais complexa.
Alm das incessantes transformaes tecnolgicas que, ao menos nos Estados
Unidos, tornam a concorrncia dia-a-dia mais importante e mais severa, a adminis-
trao contempornea precisa ainda enfrentar diversos novos problemas de "rela-
cionamento" - com o governo, os fornecedores e clientes, com os empregados ou
os sindicatos - que exigem administradores melhores e mais competentes .

N. do T. - O termo "desenvolvimento" de pessoal vem sendo usado com crescente freqn-

cia pelas empresas brasileiras, justificando sua utilizao aqui.

173
 A demanda quantitativa de "executivos" aumenta sem cessat. Pois da
essncia de uma sociedade industrial o fato dela cada vez mais substituir as habili-
dades manuais por conhecimentos tericos, capacidade de organizao e aptides
para a liderana - em resumo, competncia administrativa. De fato, a sociedade
norte-americana tornou-se a primeira sociedade cuja questo fundamental no
"Quantas pessoas instrudas podemos dispensat da tarefa de prover nossa subsis-
tncia", mas sim' 'Com quantas pessoas sem instruo podemos nos dar ao luxo
de arcar?".
Entretanto, o desenvolvimento de administradores tambm necessrio
para o cumprimento das responsabilidades elementares da empresa diante da
sociedade - e se as empresas no cumprirem tais obrigaes por vontade prpria,
sero foradas a isto pela sociedade. Pois a continuidade, especialmente das
grandes companhias, vital. Nossa sociedade no tolerat - nem pode se dar ao
luxo de tolerar - ver nossos recursos produtores de riquezas comprometidos e
deteriorados pela falta de competncia dos sucessores dos administradores de hoje.
cada vez mais nas empresas que o cidado busca a efetivao das crenas,
convices e promessas bsicas da sociedade, especialmente a promessa de "opor-
tunidades iguais". Sob esta perspectiva, o desenvolvimento de administradores
no mais que a designao tcnica dos meios pelos quais colocamos em prtica
uma parte bsica e central de nossas convices sociais e herana poltica.
cada vez mais no seu trabalho que o cidado de uma moderna sociedade
industrial busca satisfazer seus impulsos e instintos criativos, cada vez mais no
seu trabalho que busca satisfaes que vo alm da esfera econmica: seu orgulho
pessoal, seu respeito prprio, seu amor prprio". O desenvolvimento de adminis-
tradores , portanto, apenas um outro nome para a maneira como a administrao
cumpre sua obrigao de transformat o trabalho e a indstria em algo mais que
. uma simples maneira de ganhar a vida. Ao proporcionat desafios e oportunidades
ao desenvolvimento individual de cada administrador, at o limite de sua capaci-
dade, a empresa cumpre uma parte da sua obrigao de transformar um emprego
industrial num' 'modo de vida".
O reconhecimento destas necessidades est subjacente ao sbito interesse
pelo desenvolvimento de administradores nas empresas americanas nestes ltimos
anos. H quinze anos atrs, quando pela primeira vez interessei-me pelo assunto,
encontrei apenas uma companhia que sequer enxergava o problema: a Sears,
Roebuck. Hoje existem literalmente centenas de planos de desenvolvimento de
administradores em funcionamento. rato encontrat uma grande empresa que
N. do T. - curioso e interessante notar que, excetuando-se o respeito prprio, estas so
qualidades universalmente repudiadas por todas as verdadeiras religies do mundo. Um concluso ine-
vitvel que o esprito das satisfaes econmicas e extra-econmicas incompatvel com o esprito
religioso-filosfico. Outra concluso igualmente inevitvel que a expanso universal destas qualidades
geraria, por eventualmente eliminar ou impossibilitar a autoridade, um caos ingovernvel s menos que
a oficializao de tais "qualidades" fosse restrita s classes dominantes; logo, o desenvolvimento de
administradores tende a intensificar e perpetuar o abismo entre os estratos econmicos. Sofismas?
174
no tenha o seu plano. E mesmo as empresas menores esto cada vez mais elebo-
rando seus prprios programas.
o que o desenvolvimento de administradores no
O desenvolvimento de administradores no pode ser apenas o "planeja-
mento de promoes", restrito aos "indivduos promovveis" e visando encontrar
indivduos "de reserva" para as vagas na alta administrao. O prprio termo
"reserva" significa que o cargo administrativo, bem como a estrutura organizacio-
nal da empresa continuaro inalterados, de modo que bastaria encontrar pessoas
dispostas a seguir os passos dos administradores de hoje. Entretanto, uma coisa
certa: tanto os requisitos do cargo quanto a estrutura organizacional continuaro a
sofrer modificaes no futuro, como sempre sofreram no passado. preciso desen-
volver administradores aptos a desempenhar as tarefas de amanh, no as de
ontem.
Ralph]. Cordiner, o presidente da General Electric, deixou isto bem claro:
Se fssemos forados a depender exclusivamente dos mtodos convencionais
de aumentar a produtividade, eu seria levado a considerar esta meta
(aumentar a produtividade da GE em cinqenta por cento em meados de
dez anos) um sonho impossvel. Nossos laboratrios e nossas fbricas conti-
nuaro a descobrir maneiras de produzir mercadorias melhores e em maior
quantidade e gastando-se menos tempo, esforo e dinheiro. Mas no pode-
mos esperar que as cincias fsicas arquem com todo o fardo sozinhas.
A indstria americana est cada vez mais ciente que as grandes oportuni-
dades inexploradas so os meios de se obter um desenvolvimento mais cabal
de nossos recursos humanos, em especial os administradores das nossas em-
presas comerciais. Os avanos tecnolgicos e a crescente complexidade de se
administrar sob as condies presentes e futuras tornaram o desenvolvimento
de administradores uma necessidade e tambm uma oportunidade. Aqueles
que vm acompanhando mais de perto o campo acreditam que a General
Electric tem a oportunidade de aumentar sua produtividade em 50 por cento
durante os prximos dez anos simplesmente melhorando a qualidade da sua
administrao.
O conceito do "homem de reserva" para cargos da alta administrao
tambm relega o fato de que as decises mais importantes referentes administra-
o.do futuro s~ to~adas muito antes d? indivduo ser promovido a uma posio
mais graduada. E evidente: os cargos mais graduados do futuro sero preenchidos
por aqueles que hoje ocupam cargos menos graduados. Quando for preciso esco-
lher algum pata administrar uma grande fbrica ou organizao de vendas, a
escolha j estar restrita a trs ou quatro elementos. As decises cruciais precisam
ser tomadas na nomeao de mestres de fbrica, superintendentes departamentais,
175

gerentes regionais de vendas, auditores, ete. E nestes decises, o tpico planeja-
mento "de reservas" de pouca ou nenhuma valia.
Embora o conceito de "indivduo promovvel" mostre-se potencialmente
proveitoso, ele constitui uma falcia. Ainda estou para ver um mtodo capaz
de prever o desenvolvimento de uma pessoa alm de um futuro muito prximo.
Mesmo que f~sse possvel prever o crescimento de um ser humano, no teramos o
direito de brincar com o seu destino. Por mais "cientfico" que fosse o mtodo,
sua preciso no poderia ser maior que 60 ou 70 por cento; e nenhum homem tem
o direito de dispor da vida e carreira de outro com base nas probabilidades.
Acima de tudo, entretanto, o conceito de indivduo promovvel concentra-se
em apenas uma pessoa em cada dez - e, na melhor das hipteses, uma em cinco.
Condena as outras nove ao limbo. Porm, as pessoas que mais necessitam do
desenvolvimento de administradores no so os "meteoros ascendentes.": os indi-
vduos de reserva e os promovveis. So aqueles administradores que no so sufi-
cientemente bons para ser promovidos nem suficientemente maus para ser despe-
didos. Estes constituem a grande maioria; e executam o grosso do trabalho admi-
nistrativo de uma empresa. A maioria estar, daqui a dez anos, nos mesmos cargos
que ocupam hoje. A menos que evoluam, satisfazendo os requisitos dos cargos do
futuro, todo o grupo administrativo ser inadequado - por melhores, mais bem
selecionados e desenvolvidos os indivduos promovveis. E todos os benefcios obti-
dos com o desenvolvimento de alguns poucos escolhidos sero anulados pela muti-
lao, desinformao e ressentimento daqueles que foram passados para trs. Por
mais bem escolhidos que sejam os indivduos promovveis, a sua prpria escolha
ressalta, aos olhos do pessoal administrativo, toda a arbitrariedade do sistema e
convence-os da existncia do mais abjeto e absoluto favoritismo.
Os princpios do desenvolvimento de administradores
O primeiro princpio do desenvolvimento de administradores deve, portan-
to, ser o desenvolvimento de todo o pessoal administrativo. Gastamos muito
tempo, dinheiro e energia para melhorar o desempenho de um gerador eltrico
em) por cento. Menos tempo, menos dinheiro e menos energia seriam necessrios
para melhorarmos a atuao dos administradores em ) por cento - e o resultante
incremento na produo de energia haveria de ser muito maior.
O segundo princpio que o desenvolvimento de administradores deve ser
dinmico. Nunca deve almejar a substituio dos elementos presentes - os admi-
nistradores de hoje, seus cargos, suas qualificaes. Deve sempre se concentrar nas
necessidades do futuro. Qual ser a organizao necessria consecuo dos obje- to ou fracasso deperde de todos os fatores da administrao de administradores:
tivos do futuro? Quais cargos administrativos sero necessrios? Quais as qualifi-
caes que os administradores do futuro devero possuir para estar aptos a enfren-
tar as exigncias do futuro? Quais outras habilidades devero adquirir, quais
conhecimentos tero que possuir, quais devero ser suas qualidades?
176
____ o __ - _
Os instrumentos normalmente usados hoje em dia para o desenvolvimento
de administradores no servem. O conceito de indivduo "de reserva" inade-
quado; mas o conceito de rodzio de funes, que o instrumento favorito de
desenvolvimento de administradores da maioria das empresas, tambm no o
suficiente.
Via de regra, o rodzio de funes assume apenas duas formas. Um indi-
vduo considerado especialista em uma determinada funo deslocado tempora-
riamente para outra - geralmente para vrias, uma aps a outra. Ou ento
designado a um cargo especial de treinamento, uma vez que no conhece o sufi-
ciente acerca de nenhuma outra funo para exercer uma atividade administrativa.
Um comunicado emitido recentemente por um grande fabricante de aparelhos
eltricos afirma: "Todo indivduo considerado promovvel ser posto em rodzio,
e executar servios especiais em funes com as quais no est familiarizado
durante um perodo que variar de seis meses a dois anos".
Mas as empresas no precisam de engenheiros com uma tintura de contabili-
dade. Precisam de engenheiros capazes de administr-Ias. No se amplia as fron-
teiras de uma pessoa acrescentando-lhe uma especialidade restrita atrs de outra;
esta ampliao s ocorre quando se enxergar a empresa como um todo. Quanto
algum pode aprender sobre um campo to vasto quanto marketing ou engenha-
ria em seis meses? Provavelmente s a terminologia - no muito alm disso. Um
bom curso de rnarketing ou uma boa orientao bibliogrfica ensina-lhe muito
mais. A prpria noo de "cargos de treinamento" contrria a todas as normas e
experincias concreta. Ningum deve ocupar um cargo que no seja um cargo real,
que no exija uma verdadeira atuao da sua parte.
Em suma, o desenvolvimento de administradores deve abranger todos os
administradores da organizao. Deve estimul-Ias ao aperfeioamento e ao
desenvolvimento pessoal. Deve concentrar-se no desempenho real e no em pro-
messas; nos requisitos do futuro, e no nos de hoje. O desenvolvimento de admi-
nistradores deve ser dinmico e qualitativo, e no uma substituio esttica basea-
da em rodzio mecnico. Desenvolver os administradores de amanh significa,
com efeito, desenvolver os administradores de hoje - todos eles - para que se
tornem indivduos maiores e administradores melhores.
Como desenvolver os administradores
O trabalho de desenvolvimento dos administradores do futuro grande
demais e importante demais para ser considerado uma atividade especial. Seu xi-
organizao do cargo e do relacionamento do ocupante com seu superior e seus
subordinados; o esprito da organizao; e a estrutura organizacional. Quaisquer
atividades especiais de desenvolvimento de administradores revelam-se totalmente
inteis numa organizao que destaca as deficincias das pessoas e teme sua fora,
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ou numa que despreza integridade e retido de carter em suas nomeaes a,c~rgos
administrativos, Nenhum tipo de atividade conseguir desenvolver administra-
dores numa organizao funcionalmente centralizada; na melhor das hiptes~s,
preparar os peritos e especialistas do futuro. I~versamente, um~ verdadel:a
descentralizao federal conseguir desenvolver, trem ar e testar um nu~e~o razoa-
vel de administradores para o futuro sem necessidade de nenhuma atividade de
desenvolvimento de administradores propriamente dita.
Contudo, o desenvolvimento dos administradores do futuro por demais
importante para ser tratado como um subproduto. Talvez as atividades de de:~n-
volvimento sejam apenas um suplemento; mas so um suplemento nec~ssano,
especialmente nas organizaes maiores. Na pior d~ hip~teses, ressal.ta.m a Impor-
tncia que a empresa d ao problema, e mcenuva assim os adminisrradores a
desenvolverem por conta prpria o seu pessoal. '.
Todo desenvolvimento consiste num auto-aperfeioamento, Nada podena
ser mais absurdo que a empresa assumir responsabilidade pelo ?~senvolvimento
de uma pessoa. A responsabilidade de cada um, de suas habIhdades-, de seus
esforos. Nenhuma empresa tem a com~etncia - e muito me~os,a.obngao -
de substituir os esforos de auto-aperfeIoamento de seus funcionrios pelos seus
prprios. Tal atitude seria o mais injustificvel dos paternalismos, alm de ser uma
pretenso extremamente tola. .' ' presa ser determinada por este planejamento a longo prazo do elemento humano
Mas todo administrador de empresa tem a oportunidade de mcennvar ou
sufocar o auto-aperfeioamento individual, de orientar ou desorientar estes esfor-
os. Ele deve ser especificamente responsvel por ajudar todo o seu ~essoal a con-
centrar, dirigir e aplicar produtivamente seu~ esfor~os de ~uto-aperfeI?amento. E
qualquer empresa tem condies de proporcionar srsremancamente estmulos para
o desenvolvimento de seus administradores.
A primeira tarefa individual. Todo administrador deve pensar ~rof~nd~-
?
mente do que capaz cada um de seus subordinados .. fund~mento disto e, ,e~l-
denternente, a avaliao sistemtica do desempenho, Ja mencionada. Esta anlise
levanta duas perguntas: (a) O indivduo ocupa o cargo onde po~e prestar sua
mxima contribuio ao empreendimento? e (b) O que ele preClsa aprend~r .e
quais deficincias precisa superar a fim de utilizar plenamente suas potenciali-
dades?
As respostas a estas perguntas determinam quais medidas especficas podem
ser tomadas a fim de promover o desenvolvimento da pessoa. Talvez seja uma
transferncia para C?utrocargo, Poder ser uma instruo.formal ?u~
tpico. espe-
cfico ou nos princpios administrativos. Talvez uma incumbncia esp~Clal de
resolver um problema concreto, estudar uma ?iretriz propo~ta ou pesquisar um
programa de investimento de capital. Oportunidades para ta~: tar~fas geralmen~~
no faltam, em especial nas grandes empresas (desde que as equipes assessoras
no tomem conta das funes administrativas). . proporcional sua reputao como preparadora de indivduos bem sucedidos para
Ningum deve receber o prato feito. Na pequena empresa, as n~ces~ldades
individuais de desenvolvimento geralmente podem, no entanto, ser satisfeitas por
alteraes no alcance e escopo do cargo. Na grande empresa, aparecem vagas com
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bastante freqncia. Quando a posio correta torna-se disponvel, deve ser preen-
chida com base nas anlises das necessidades individuais de desenvolvimento de
cada administrador. Estas so, evidentemente, decises de "vida-ou-morte".
Devem, portanto, ser cuidadosamente revistas pelo menos por um escalo superior
antes de serem postas em prtica. E sempre devem ser partilhadas inteiramente
pelo indivduo em questo.
O . 'planejamento do elemento humano para a administrao" ento veri-
fica, luz dos cargos administrativos do futuro e suas exigncias, se os esforos de
desenvolvimento de cada administrador da empresa so adequados.
O "planejamento do elemento humano para a administrao" parte da an-
lise das necessidades futuras da empresa e de seus objetivos - em outras palavras,
de qual ser o negcio da empresa. Pois isto que determina a estrutura organiza-
cional, decide quais sero os cargos a ser preenchidos e quais sero seus requisitos.
O planejamento a curto prazo do pessoal administrativo - at cerca de dois anos
- , de fato, o planejamento das promoes, uma vez que as decises promocio-
nais tm que ser tomadas. Mas o planejamento verdadeiramente importante
mais a longo prazo, para daqui a cinco ou dez anos. Pois aqui todas as questes
bsicas de objetivos, estrutura organizacional e estrutura etria tm que ser consi-
deradas. Conseqentemente, a orientao dos esforos de desenvolvimento da em-
para a administrao.
Em seus planos a longo prazo, a administrao jamais deve esquecer que sua
inteno no liquidar o negcio ao trmino do seu mandato. Em outras palavras,
no basta encontrar o pessoal que satisfaa as exigncias dos prximos cinco anos.
Os principais resultados do que ser feito nesses prximos cinco anos no iro apa-
recer antes de dez ou quinze anos. Mas o que estiver sendo feito no presente e no
futuro prximo poder muito bem determinar a sobrevivncia ou no do
empreendimento.
No deveria mais ser necessrio discutir se o desenvolvimento de administra-
dores um luxo exclusivo das grandes empresas em pocas de grande expanso
econmica. A maioria das nossas grandes empresas - e diversas das menores - j
aprendeu que no um luxo, da mesma forma que um laboratrio de pesquisas
no um luxo. No sequer necessrio combater o velho medo de uma organi-
zao talvez desenvolver um nmero excessivo de pessoas competentes. A maior
parte das administraes verifica que a demanda de pessoal capacitado aumenta
mais rapidamente que o suprimento dos programas mais bem sucedidos de desen-
volvimento de administradores. (O homem de negcios inteligente sempre soube
que no h mal algum numa empresa ser uma "forjadora de presidentes". Pelo
contrrio, o poder de uma empresa atrair pessoal competente diretamente
si e para outras companhias.)
O desenvolvimento de administradores tornou-se uma necessidade, no
porque as administraes de cpula envelheceram em decorrncia d~ depresso e
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da guerra, mas porque a empresa moderna tornou-se a instituio fundamental de

nossa sociedade. Em qualquer instituio importante - a Igreja, por exemplo, ou
o exrcito -, a descoberta, desenvolvimento e comprovao dos lderes futuros
uma obrigao essencial que ocupa o tempo e a ateno de seus melhores homens.
O esprito, a viso e a atuao dos administradores de hoje tambm depende
da expectativa destes em desenvolver aqueles que iro administrar amanh. Da
mesma forma que ningum aprende tanto um assunto quanto aquele que obri-
gado a ensin-lo, ningum se desenvolve tanto quanto aquele que procura ajudar
os outros a se desenvolverem. Na realidade, ningum consegue se aprimorar se no
trabalhar no aperfeioamento alheio. atravs destes esforos de desenvolver os
parte
outros que os administradores elevam as exigncias que fazem a si mesmos. Os
melhores profissionais de qualquer ramo sempre consideram os homens que trei-
naram e desenvolveram como o mais digno monumento que podem deixar atrs
de si.

a estrutura
da administrao

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