Gestion Tecnologica e Innovacion

GESTIN DE TECNOLOGA E INNOVACIN
Teora, proceso y prctica
Autores:
Efrain Ortiz Pabn
Nofal Nagles Garca
Gestin de tecnologa e innovacin-teora, proceso y prctica
Catalogacin en la fuente: Biblioteca Universidad EAN
Ortiz Pabn, Efrain

Gestin de tecnologa e innovacin- Teora,
proceso y prctica / Efrain Ortiz Pabn, Nofal Nagles
Garca. -- 2 ed. -- Bogot : Universidad EAN, 2013.
-- (Libro de investigacin)
404 p.
ISBN: 978-958-756-255-2
1. Gestin tecnolgica 2. Innovaciones
tecnolgicas I. Nagles Garca, Nofal
303.483 CDD
Edicin
Direccin Gestin del Conocimiento
Coodinadora Gestin de Publicaciones
Laura Cediel Fresneda
Revisin y adaptacin pedaggica

Denise Caroline Argelles P.
Diseo y finalizacin
Mara Eugenia Mila E.
Diagramacin e impresin
Digiprint Editores
Diseo de cartula
Daniel Pedroza
Universidad EAN, Carrera 11 No. 78-47 Bogot D.C., Colombia, 2013.

Prohibida la reproduccin parcial o total de esta obra sin autorizacin de la
Universidad EAN.
Segunda edicin 2014.

Tiraje: 500 ejemplares
ISBN: 978-958-756-255-2
Digiprint Editores E.U: Calle 63 Bis No. 70-49 Bogot, D.C. Colombia
2
DEDICATORIA
Efrain, lo dedica a:
Dios y la familia, a Elena mi esposa, a Laura Catalina y
Luisa Fernanda mis hijas
Nofal lo dedica a:
Dios creador supremo, por los dones otorgados.
Mi Madre Cira, a quien debo mi ser.
Mi esposa Mirella por su devocin, dedicacin, amor
incondicional y por ser mi fuente de inspiracin.
Mis hijos Erik Daniel, Johan Alexander y
Laura Yelitza por los momentos perdidos.
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan su agradecimiento especial:
A las diferentes personas que apoyaron la preparacin de la segunda

edicin, particularmente a: Denise Arguelles en la revisin y adaptacin,
Mara Eugenia Mila en el diseo, Ana Sofa Pinzn y Carlos Felipe Prieto
en la actualizacin de algunos contenidos.
A la Universidad EAN por darnos la posibilidad de exponer parte

de nuestro conocimiento y experiencia en esta obra, tambin a los estu-
diantes de pregrado y postgrado que la han asumido como propia.
A los profesores e instructores el excelente uso y permanentes
observaciones, propuestas y comentarios, particularmente a Jair Gil.
A Marco Elas Contreras, Decano de la Facultad de Estudios en

Ambientes Virtuales, por permitirnos la oportunidad de hacer parte con
esta obra del catlogo de libros de apoyo a la formacin en sus diferentes
programas acadmicos.
4
Efran Ortz Pabn-Nofal Nagles Garca
PRLOGO
Este libro combina, en una afortunada sntesis, conceptos y herra-

mientas orientados a facilitar una adecuada gestin de la tecnologa
y la innovacin, del conocimiento y los emprendimientos de base
tecnolgica. Esta sntesis, en cierta forma novedosa, se deriva en
buena medida de la trayectoria acadmica y profesional de sus au-
tores, quienes en una fructfera historia laboral han sabido combinar
la docencia con la consultora y la creacin y gestin de empresas.
Esa experiencia tiene otra consecuencia: los lectores encontrarn
que cada uno de los temas tratados en el libro, incluso los ms com-
plejos, son presentados de manera clara y sencilla, con el fin de
facilitar su aplicacin. sta es una caracterstica del texto que invita
a leerlo.
En los seis captulos en que el libro est dividido el lector encontrar

aportes que enriquecen la disciplina. En los tres primeros captulos
se presenta, en el primero una clasificacin de las caractersticas
de la ciencia, la tecnologa, y la innovacin basada en atributos, con
un soporte didctico que facilita realizar actividades como el diag-
nstico y las auditoras tecnolgicas y, en el segundo y tercero, se
contextualiza al lector en la necesidad de gestionar la tecnologa y la
innovacin desde una perspectiva estratgica.
En los captulos cuatro y cinco, se desarrollan propuestas que per-

miten apoyar los procesos de gestin de tecnologa e innovacin,
en las que resulta de mucha utilidad acercarse al conocimiento de
diferentes tcnicas, herramientas y mtodos que son fcilmente apli-
cables en el mbito empresarial, dentro de las cuales se destacan:
la gestin del ciclo tecnolgico, I+D+i, la prospectiva, vigilancia
tecnolgica e inteligencia competitiva, el benchmarking, y el uso del
5
RoadMapping en la planeacin de tecnolgica; lo mismo que un

acercamiento importante al desarrollo de los procesos de adquisi-
cin, adaptacin, asimilacin y trasferencia de tecnologa.
En el captulo seis se presentan tcnicas para desarrollar ejercicios

de creatividad e innovacin y herramientas novedosas de apoyo a
la gestin.
Florentino Malaver Rodrguez

Director del grupo de Investigacin CINNCO
(Conocimiento, innovacin y Competitividad)
Pontificia Universidad Javeriana Bogot
6
CONTENIDO
Dedicatoria...................................................................
Agradecimientos.......................................................... 4
Prlogo........................................................................ 5
Introduccin.................................................................. 11
Captulo 1. Fundamentos tericos sobre ciencia,

tecnologa e innovacin................................................ 15
Competencias a desarrollar......................................... 16
Puntos de aprendizaje................................................. 17
Introduccin.................................................................. 19
1.1 Sobre la ciencia.................................................... 21
1.1.1 Concepto de ciencia.................................... 21
1.1.2 Caractersticas de la ciencia........................ 24
1.1.3 Formas de investigacin en la ciencia........ 25
1.2 Sobre tecnologa.................................................. 30
1.2.1 Concepto de tecnologa............................... 32
1.2.2 Concepciones sobre lo que es la tecnologa 34
1.2.3 Caractersticas de la tecnologa.................. 38
1.2.4 Clasificacin de la tecnologa...................... 40
1.3 Sobre innovacin.................................................. 51
1.3.1 El concepto de innovacin.......................... 51
1.3.2 Clasificacin de la innovacin..................... 53

Captulo 2. Gestin de tecnologa e innovacin........... 99

Introduccin.................................................................. 105
2.1 Generalidades sobre gestin tecnolgica............ 107
2.1.1 Por qu gestionar la tecnologa?............... 107
2.1.2 La tecnologa y los conceptos de adminis-
tracin, gerencia y gestin.......................... 109
2.1.3 El valor estratgico de hacer gestin de
tecnologa.................................................... 111
2.1.4 Gestin de tecnologa y cadena de valor.... 115
2.1.5 Gestin de tecnologa: visin sistmica...... 118
2.1.6 Gestin de tecnologa y globalizacin......... 121
2.1.7 Gestin de tecnologa y conocimiento......... 123
7
2.1.8 El ejercicio de gestin de tecnologa........... 126

2.1.9 Objetivos del ejercicio de gestin de tecnologa 128
2.1.10 El ciclo tecnolgico en la empresa........... 134
2.1.11 El proceso de gestin de tecnologa........ 139
2.1.12 Pilares del ejercicio de gestin de tecnologa 157
2.1.13 Actividades que apoyan el ejercicio de
gestin de tecnologa............................... 158
2.1.14 Otros aspectos que implican el proceso
de gestin de tecnologa.......................... 160
Captulo 3. Fundamentos de gestin de la innovacin 163

Introduccin................................................................. 165
3.1 La innovacin, un anlisis estratgico................. 167
3.1.1 Por qu y cmo gestionar la innovacin..... 169
3.1.2 Entender la complejidad de la innovacin
y la forma de ir hacia ella............................ 176
3.1.3 Relacin gestin de la innovacin y
gestin de tecnologa................................. 179
3.1.4 Gestin de la innovacin en las empresas 180
3.1.5 Alcance del ejercicio de gestin de la
innovacin.................................................. 180
3.1.6 Modelos de innovacin............................... 184
3.1.7 El proceso de gestin de la innovacin...... 195
3.1.8 Reglas en el proceso de innovacin........... 203
Captulo 4. Herramientas tcnicas y mtodos en

en gestin de tecnologa e innovacin: prospectiva
y vigilancia tecnolgica............................................... 207
Puntos de aprendizaje................................................ 209
Introduccin................................................................. 211
4.1 Prospectiva y vigilancia tecnolgica.................... 215
4.1.1 Prospectiva................................................. 215
4.1.2 El concepto de vigilancia tecnolgica......... 239
4.2 Importancia de la investigacin y (I+D) manejo
de la propiedad intelectual................................... 248
4.2.1 Importacia I+D............................................ 248
4.2.2 Importancia de la propiedad intelectual...... 260
8
Captulo 5. Herramientas tcnicas y mtodos en

gestin de tecnologa e innovacin: diagnsticos tec-
nolgicos, auditoras tecnolgicas y Benchmarking
tecnolgico.................................................................. 269
Introduccin................................................................. 271
5.1 Diagnsticos tecnolgicos, auditoras tecnolgi-
cas y Benchmarking tecnolgico......................... 275
5.1.1 El diagnstico tecnolgico.......................... 275
5.1.2 La auditora tecnolgica.............................. 285
5.1.3 Diferencia entre diagnstico y auditora
tecnolgica.................................................. 290
5.1.4 El Benchmarking tecnolgico...................... 291
5.2 Planeacin, adquisicin, adaptacin, asimilacin
y transferencia de tecnologa................................ 294
5.2.1 Planeacin de la tecnologa........................ 294
5.2.2 Pasos para articular un plan tecnolgico..... 297
5.2.3 Estructuracin del plan tecnolgico............ 299
5.2.4 La adquisicin de tecnologa....................... 304
5.2.5 Adaptacin de la tecnologa........................ 308
5.2.6 Asimilacin de tecnologa............................ 311
5.2.7 Transferencia de tecnologa....................... 316
5.2.8 Prctica de la gestin de tecnologa en
el nivel operativo......................................... 319
5.2.9 Rediseo de procesos................................ 322
Captulo 6. Creatividad en las organizaciones: proceso

creativo y tcnicas para estimular la innovacin......... 325
Introduccin................................................................. 329
6.1 Creatividad........................................................... 330
6.2 Evolucin de la creatividad en las organizaciones 334
6.3 Elementos que propician el ejercicio creativo...... 336
6.4 Visin creativa en las organizaciones.................. 338
6.5 Prctica del proceso creativo............................... 340
6.5.1 Mitos del ejercicio creativo.......................... 342
6.5.2 El ejercicio creativo en las organizaciones.. 344
6.6 Tcnicas que ayudan a promover el ejercicio
creativo e innovador en las organizaciones......... 347
9
6.6.1 La lluvia de ideas........................................ 347

6.6.2 Soluciones creativos................................... 351
6.6.3 Listado de atributos..................................... 356
6.6.4 Utilizacin de analogas.............................. 358
6.6.5 Biocreatividad.............................................. 359
6.6.6 Anlisis morfolgico.................................... 360
6.6.7 Solucin creativa de problemas.................. 362
6.6.8 Mapa SIPOC............................................... 364
6.6.9 Desafio creativo.......................................... 368
6.6.10 Metodologa Desing Thinking................. 371
6.6.11 Teora para resolucin de problemas
de invencin-TRIZ..................................... 373
Referencias bibliogrficas........................................... 379

Anexo 1. Los 40 principios de la innovacin............... 393

10
INTRODUCCIN
En la dinmica de la competitividad global que enfrentan a diario las

organizaciones y los pases, se generan permanentemente nuevas
formas de gestin, ligadas en su mayora al contexto de la innova-
cin tecnolgica.
Estar a la vanguardia tecnolgica hoy, significa tener un excelente

soporte para la competitividad, como lo fue en otros momentos de
la historia el capital y la tierra. No puede ser de otra manera, la reali-
dad seala que la globalizacin se estableci y sus efectos se estn
manifestando de forma radical en periodos cortos de tiempo y, de
forma incremental a diario, situaciones que provocan desplazamien-
tos permanentes en el juego por el liderazgo en el mercado.
La variedad de cambios generados por el avance tecnolgico, pro-

voca adicionalmente una avalancha de nuevos competidores dota-
dos de sustitutos perfectos, soportados en conceptos de negocio
absolutamente novedosos, cuyo ritmo de crecimiento hace que, en
muy poco tiempo, sean considerados como modelos que despla-
zan y hacen obsoletos a sus competidores, aquellos que por regla
general se sustentan en formas tradicionales de gestin. Se valida
permanentemente la regla de la seleccin natural, donde solo sobre-
viven, los que se adaptan, y los ms fuertes.
Esta dinmica de cambio no est respetando tradiciones, antige-

dad y mucho menos estatus en las organizaciones; todo lo contrario,
le exige una reinvencin permanente a las empresas, incluso a las
ms centenarias. Es un nuevo efecto que exige salirse de la orto-
doxia, enfrentarse, competir con formas nicas, diferenciadas, y en
otros casos, establecer alianzas insospechadas con la competencia,
adquirirla o fusionarse.
11
Este conjunto de consideraciones hace, que hablar de gestin de

tecnologa sea absolutamente pertinente, no es para menos, frente
al cambio tecnolgico, no entenderla implica ceder ventaja com-
petitiva. La gestin de tecnologa como disciplina aparece a finales
de los setenta y comienzos de los ochenta del siglo anterior, y pese
a ello ,no se ha hecho tan comn como se quisiera en el contexto
Latinoamericano.
Bajo este contexto, gestionar la tecnologa implica concebir, disear e

implementar procesos que permitan asegurar su pleno desarrollo en
cualquier contexto - empresa, sector o pas-, con una clara orienta-
cin hacia el soporte estratgico que implica el desarrollo de nuevos
productos, servicios, formas de gestin; pero tambin la mejora incre-
mental de los mismos, definiendo y optimizando, atendiendo el orden
estructural y/o funcional, en ltimas implica atender de forma proac-
tiva y sistemtica, el desarrollo de nuevo conocimiento que sea til.
Hablar de gestin de tecnologa implica moverse en el campo de la

innovacin. Gestin de tecnologa e innovacin son dos procesos
gerenciales vinculados el uno con el otro, no se puede hablar de la
primera, si no se generan innovaciones, juntos constituyen la mejor
forma de administrar, de manera efectiva, los recursos de conoci-
miento para dar solucin a problemas y/o atender oportunidades de
la sociedad y del ser humano, en un espacio de permanente compe-
titividad. En este marco evoluciona el libro Gestin de tecnologa
e innovacin, teora, proceso y prctica en su segunda edicin,
como propuesta para dinamizar el ejercicio de gestin en las orga-
nizaciones, de cara a la generacin de mejoras sustanciales en sus
capacidades competitivas.
Para atender la dos temticas-tecnologa e innovacin- se plan-

tea la estructura del libro en seis captulos: el primero atiende
los tres conceptos bsicos que sustentan el proceso innovador
12
en las organizaciones, la ciencia, la tecnologa y por supuesto la

innovacin. Aqu se puede encontrar el conjunto de relaciones l-
gicas entre los tres conceptos y una propuesta de las formas que
adopta la tecnologa clasificndola en torno a siete atributos bsicos:
naturaleza, aplicacin, injerencia, pertenencia, pertinencia, grado
de desarrollo y forma de obtencin.
En el captulo 2, se aborda el proceso de gestin de tecnologa. Se

da claridad al porqu gestionarla, cmo se relaciona organizacional-
mente, cules son sus objetivos, cmo se articula el proceso y qu
actividades se deben desarrollar.
En el captulo 3, se aborda el proceso de gestin de la innovacin

relacionndola de manera directa con la gestin de tecnologa, esta-
bleciendo su alcance a nivel organizacional, se revisan algunos de los
modelos ms relevantes; finalmente, se traza un proceso de gestin en
torno a al conjunto de factores, impulsores y apoyos requeridos para
estructurar modelos de innovacin a nivel organizacional.
En el captulo 4, se revisan las principales tcnicas y mtodos en

gestin de tecnologa e innovacin. Se inicia con un revisin a la pros-
pectiva, la vigilancia tecnolgica, y la inteligencia competitiva; se da
especial importancia al concepto de Investigacin y Desarrollo (I+D),
y al manejo de la propiedad intelectual. Con este anlisis se entrega
a los lectores y a los interesados en su implementacin, recursos va-
liosos que son necesarios a la hora de integrar tanto tecnologa como
innovacin, en el nivel estratgico organizacional.
En el captulo 5, se contina con el anlisis de tcnicas y mtodos

desde la perspectiva funcional y operacional, dando un lugar de im-
portancia a los procesos de diagnstico, auditora y Bechmarking
tecnolgico; se analizan elementos claves de la vida organizacional
desde la gestin de la tecnologa y la innovacin, en particular, los
13
relacionados con la planeacin de la tecnologa, la adquisicin, adap-

tacin, asimilacin y transferencia de tecnologa.
El captulo 6, cobra un valor importante en este libro, debido a que

la creatividad en las organizaciones, pocas veces se articula de ma-
nera decidida en el proceso de gestin de tecnologa e innovacin.
En este sentido, se analizan diez tcnicas de creatividad, las cuales
previamente se contextualizan con la prctica del proceso creativo y
los elementos que los propician a nivel organizacional.
El libro cuenta adicionalmente con unos valores agregados impor-

tantes como una introduccin juiciosa que se hace sobre la tcnica
del RoadMapping, no obstante, los autores reconocen, que recopilar
en una sola obra tantos temas, es una labor dispendiosa y retadora;
pero son los lectores, quienes pueden juzgar si los propsitos, en
trminos de competencias a desarrollar se cumplen, si los puntos de
aprendizaje se logran, cuando el texto es tomado como referencia
por los estudiantes y las metodologas aqu expuestas, toman vigor
a nivel organizacional.
Los autores
14
Captulo 1
Fundamentos tericos
sobre ciencia,
tecnologa e
innovacin
Palabras clave
Ciencia, investigacin, tecnologa, innovacin.

Figura 1.1. Competencias a desarrollar

Comprende las diferentes concepciones de la ciencia y sus
efectos sobre los resultados de la innovacon.
Determina el tipo o tipos de investigacin que requiere la or-
ganizacin para hacer frente a los desafios del entorno com-
petitivo.
Domina los fundamentos tericos y conceptos asociados a la
tecnologa y sus aplicaciones en el mbito empresarial.
Comprende las diversas formas de la tecnologa y sus efectos
en las actividades de las organizaciones.
Domina los fundamentos tericos y los diversos conceptos aso-
ciados en la innovacin.
Establece el tipo de innovacin que requiere una organizacin
acorde a su situacin y condiciones.
Comprende los diversos conceptos de ciencia.
Identifica las caractersticas que definen ciencia.
Explica los diversos tipos de investigacin y sus aplicaciones
en el campo empresarial.
Comprende los efectos de los desarrollos y avances tecnolgi-
cos sobre la actividad empresarial.
Entiende las diferentes concepciones sobre tecnologa.
Reconoce las formas de clasificacin de la tecnologa y las po-
sibilidades en la actividad empresarial.
Entiende los diversos conceptos referidos a la innovacin.
Identifica los diferentes tipos de innovacin.
Reconoce las diversas formas de innovacin en las organiza-
ciones.
Determina el tipo de investigacin que requiere una organiza-
cin acorde con su situacin particular.
Clasifica las tecnologas que posee una organizacin acorde
con las formas tericas.
Clasifica las innovaciones realizadas en una organizacin acor-
de con sus atributos y caractersticas.
Identifica el tipo de innovaciones que puede emprender una
organizacin.
Establece cmo se aplican los desarrollos cientificos en la ge-
neracin de alternativas de solucin a los problemas y dificul-
tades que surgen en su ambiente de actuacin.
Aplica los desarrollos tecnolgicos en la generacin de alterna-
tivas de solucin a los problemas y dificultades que surgen en
su ambiente de actuacin.
Aplica los conocimientos adquiridos en la generacin de pro-
puestas innovadoras en su ambiente de actuacin.
Acta en forma innovadora en las diversas actividades perso-
nales, familiares, profesionales y sociales.
Identifica el tipo de investigacin que requiere la organizacin
para impulsar su proceso innovador.
Valora las caractesticas de la ciencia en los resultados de un
proceso de investigacin.
Promueve procesos de investigacin en el ambiente donde se
desempea.
Clasifica las tecnologas disponibles en una organizacin.
Comprende las diversas formas de clasificacin de las tecno-
logas.
Promueve el uso de las tecnologas deisponibles en su entorno.
Domina los diversos conceptos y teorias referidos a la inno-
vacin.
Aplica los conceptos asociados a la innovacin en situaciones
concretas en su entorno.
Promueve las actividades innovadoras en su ambiente de ac-
tuacin.
Fuente. Elaboracin de los autores.
16
Puntos de aprendizaje
La ciencia es en esencia, una actividad de indagacin y bsqueda

permanente de los principios y fundamentos que subyacen a
los elementos que integran el mundo y el entorno en el cual el
hombre se desenvuelve.
La ciencia se caracteriza por ser evolutiva, analtica, sistemtica,

metdica, especializada, verificable, explicativa, aplicativa, uni-
versal y divulgativa.
El desarrollo de la ciencia tiene efectos directos sobre su entor-

no, los avances cientficos buscan entender o solucionar un
fenmeno que aqueja el presente, con una perspectiva hacia el
futuro.
La tcnica puede considerarse como un conjunto de procedi-

mientos y procesos que se realizan para obtener un resultado
especfico.
La tcnica acta sobre tres dimensiones: las personas, las orga-

nizaciones y la sociedad. As mismo, se aprende y se expresa a
travs de acciones prcticas mediante la aplicacin de mtodos
y procedimientos que se van enriqueciendo y cualificando en
forma individual.
La tecnologa comprende procesos intelectuales, aspectos te-

ricos, experiencias prcticas, el dominio de tcnicas y el cono-
cimiento de principios cientficos que confluyen en forma activa y
dinmica para generar los desarrollos tecnolgicos.
17
La tecnologa se puede clasificar de acuerdo con su naturaleza,

aplicacin, injerencia, pertinencia, pertenencia, grado de desa-
rrollo y forma de obtencin.
La tecnologa ha contribuido a mejorar la calidad de vida de las

personas y de la sociedad en general, mediante la generacin
de mquinas, equipos, procesos, mtodos, productos y servicios
para facilitar el desarrollo y realizacin de las actividades cotidia-
nas de las personas.
Para lograr la innovacin sistemtica es necesario explorar y explotar

las oportunidades que ocurren en el entorno de la organizacin.
La innovacin puede entenderse como la bsqueda deliberada

y organizada de cambios y el anlisis sistemtico de las oportu-
nidades que tales cambios podran proporcionar econmica,
social y administrativamente.
La innovacin se puede clasificar en dos grandes grupos: tra-

dicionales y nueva corriente de innovaciones. El primero se
refiere a innovaciones que se derivan de atributos o cualidades
bsicas como: naturaleza, curso estratgico, efecto, objeto,
intensidad tecnolgica, la fusin tecnolgica, el origen y la escala.
Generalmente se encuentra documentado en la literatura. Por
su parte, el segundo grupo, a pesar de encontrarse igualmente
documentado, viene generando nuevas formas de pensamiento
que impulsan orientaciones estratgicas de diverso tipo y se han
tornado en vertientes filosficas de gestin.
18
Introduccin
La ciencia, surge como una evolucin de la tcnica que exige ex-
plicaciones a ciertos desarrollos logrados por el hombre en sus
exploraciones y experimentaciones. Es en esencia, una actividad de
indagacin y bsqueda permanente de los principios y fundamentos
que subyacen a los elementos que integran el mundo y el entorno
en el cual el hombre se desenvuelve. La ciencia inicialmente trat de
conocer los principios fsicos en los que se basaban los diferentes
artefactos existentes, para generar explicaciones de su existencia y
funcionamiento.
Una vez lograda la comprensin acerca de la operacin y el

funcionamiento de los diferentes artefactos generados por la tcnica,
la ciencia se centr en el conocimiento de la naturaleza, sus elementos
y relaciones. Por consiguiente, ofrece al hombre la posibilidad de
percibir y comprender cmo funciona el mundo, as como de adquirir
conocimientos que le permitan descifrar la esencia de las cosas y
los principios y causas que conforman los objetos que le rodean.
Es decir, que a partir de un conjunto de hiptesis, teoras, leyes y
principios permite la comprensin y medicin de los fenmenos de la
naturaleza, con el propsito de alcanzar con exactitud interpretaciones
y explicaciones objetivas compartidas por la sociedad.
La ciencia ha sido un importante factor de desarrollo para los pueblos,

las comunidades, la sociedad y la especie humana en general. Los
resultados de la actividad cientfica, por lo regular se manifiestan
en los conocimientos cientficos, conocidos generalmente, como
descubrimientos. En sntesis, la ciencia trabaja para descubrir y
poner en evidencia lo que existe pero est oculto. As que, en esen-
cia avanza gracias a los descubrimientos.
19
En la actualidad existe una conexin directa y una gran interaccin

y dependencia entre el progreso de la sociedad y el avance de la
ciencia, convirtindose en uno de los factores esenciales para el
bienestar de las personas y para el desarrollo social de las comu-
nidades y pases.
Por otra parte, los avances y progresos de la ciencia tienen efectos

directos sobre la sociedad actual, pero en especial sobre la sociedad
futura; porque ha modificado y transformado la armona entre la
naturaleza, la sociedad y el hombre.
20
1.1 Sobre la ciencia

1.1.1 Concepto de ciencia
Definir el concepto de ciencia no es fcil debido a que puede adquirir

diversos significados, dependiendo de la postura desde la que se
analice. Ahora bien, la cuestin de esbozar una aproximacin epis-
temolgica al concepto, implica el reconocimiento de las diferentes
aproximaciones; a continuacin se exponen de forma breve algunas
de ellas.
Una de las miradas ms completas sobre el trmino, define la ciencia

como: institucin, mtodo, tradicin acumulativa de conocimiento,
factor principal en el mantenimiento y desarrollo de la produccin
y una de las influencias ms poderosas en la conformacin de las
opiniones respecto al universo y el hombre (Bernal, citado en Nez,
1999).
Lindberg (2002), asocia la ciencia con un esquema de conducta

por el cual, los seres humanos han conseguido el control sobre el
entorno, conformado por procedimientos, usualmente experimentos.
En esa misma lnea de pensamiento Bowler y Morus (2007) asocian
la ciencia como un sistema de valores, y Merton, lo aborda como
una institucin social estructurada sobre normas que caracterizan
el comportamiento de los cientficos en el ejercicio de su profesin
(Ozorio y Chavarro, 2010; Bowler y Morus, 2007, p. 9).
As mismo, la ciencia se puede interpretar como un sistema cultural,

creado por el hombre para responder, de cierta manera, preguntas
sobre s mismo, sobre la sociedad, la cultura y la naturaleza
(Robledo, 2010). Puede definirse tambin como una organizacin
de personas (cientficos) que tienen ideas y usan mtodos y tc-
nicas para desarrollar nuevos conocimientos; como un sistema de
21
conocimientos que modifican la visin del mundo real y enriquece

el imaginario y la cultura; como proceso de investigacin que per-
mite obtener nuevos conocimientos, los que a su vez ofrecen
posibilidades nuevas de manipulacin de los fenmenos; o como
fuerza productiva que propicia la transformacin del mundo y es
fuente de riqueza (Nez 1999).
Dentro de las visiones clsicas se encuentran las de Popper y Kuhn

dos de los filsofos ms reconocidos en el campo. Para Popper
(1999) la ciencia es simplemente asunto de tener ideas y ponerlas a
prueba una y otra vez, intentando siempre demostrar que las ideas
estn equivocadas y as aprender de los errores. De acuerdo con
Popper (1999), la ciencia no empieza con observaciones sino con
problemas; para l las teoras cientficas son hiptesis a partir de
las cuales se pueden deducir enunciados comprobables mediante
la observacin; si las observaciones experimentales adecuadas
revelan como falsos esos enunciados, la hiptesis es refutada.
Si una hiptesis supera el esfuerzo de demostrar su falsedad,
puede ser aceptada, al menos con carcter provisional. Ninguna
teora cientfica, sin embargo, puede ser establecida de una forma
concluyente (Jimnez 2008: 6).
Por su parte, Kuhn (2001) concibe la ciencia no como un simple

sistema terico de enunciados que se desarrollan en la mente de los
individuos que se dedican a ella, sino como una actividad que lleva
a cabo una comunidad de cientficos, en una poca determinada de
la historia y en condiciones sociales concretas. El desarrollo de la
ciencia supone la existencia de un paradigma, el cual la define como
un conjunto de creencias, valores y tcnicas compartidas por una
comunidad cientfica. En un sentido ms restringido, un paradigma
es tambin una realizacin modlica de la actividad cientfica,
explicada en libros de texto cientficos, conferencias o trabajos de
laboratorio (Jimnez 2008, p. 8).
22
Existe una corriente filosfica que asocia la ciencia con un sentido

progresista, los exponentes ms reconocidos de esta lnea de
pensamiento son Willian Whewell e Immanuel Kant. Estos autores
compartan el hecho de que la ciencia fuese una fuerza progresiva;
afirmando que el conocimiento no derivaba simplemente de la
observacin pasiva de la naturaleza, por el contario, la mente
humana lo impone mediante teoras utilizadas para describir el
mundo (Bowler y Morus 2007: 5).
Por otro lado, la ciencia en sentido moderno, segn Tamayo (2000:

8), puede definirse como el conjunto de conocimientos racionales,
ciertos y probables, obtenidos metdicamente, mediante la siste-
matizacin y la verificacin y que hacen referencia a objetos de
la misma naturaleza. Otra de las consideraciones es la expuesta
por Lafuente, Conner y Smith, quienes sostienen que la ciencia
es una actividad ms manual que intelectual, as como informal y
annima, y que su ecosistema originario no fue el laboratorio sino el
taller; en consecuencia, interpretan la produccin de conocimiento
cientfico como una actividad social colectiva (Lafuente 2006). Otra
postura de la ciencia moderna es la propuesta por Bunge que define
el concepto como el conocimiento racional, sistemtico, exacto,
verificable y falible, a travs del cual el hombre ha alcanzado una
reconstruccin conceptual del mundo que es cada vez ms amplia,
profunda y exacta (Bunge, citado en Jimnez 2008: 4).
Al final de este recorrido, es posible recurrir a una definicin de

ciencia que en alguna medida resuma la diversidad de aspectos
relevantes sobre ella, hasta aqu expuestos. Para ello citamos a
Krber (1986) que entiende la ciencia no slo como un sistema
de conceptos, proposiciones, teoras, hiptesis, etc., sino tambin,
simultneamente, como una forma especfica de la actividad social
dirigida a la produccin, distribucin y aplicacin de los conocimientos
acerca de las leyes objetivas de la naturaleza y la sociedad. An
23
ms, la ciencia se nos presenta como una institucin social, como un

sistema de organizaciones cientficas, cuya estructura y desarrollo se
encuentran estrechamente vinculados con la economa, la poltica,
los fenmenos culturales, con las necesidades y las posibilidades
de la sociedad dada".
1.1.2 Caractersticas de la ciencia
La ciencia y el conocimiento cientfico tienen una serie de carac-

tersticas especficas y diferenciadoras; segn Bunge (1982), Alonso
(2004) y Sierra (2001) citados en Garca (2008: 204) ellas son: analtica,
fctica, terica, precisa, comunicable, metdica, sistemtica, general,
universal, crtica, especializada, explicativa y predictiva (tabla 1.1).
Tabla 1.1. Caractersticas de la ciencia.
CARACTERSTICA DESCRIPCIN
Analtica Porque no aborda los problemas desde una pers-
pectiva general, sino que analiza sus componentes y
las interrelaciones que se establecen entre ellos. Es
decir, que estudia los elementos, las funciones y las
interacciones de dichos elementos.
Fctica Esto es que parte de los hechos; es decir, que se
fundamenta en sucesos, eventos o fenmenos que
pueden ser observados.
Terica En su origen y en su fin. Con ello se quiere decir que
su punto de partida es, en general, una teora previa
o un conjunto racional y sistemtico de ideas sobre
la realidad de que se trate.
Clara y precisa Trata de consolidar justificaciones exactas o me-
diciones afinadas. El propsito es lograr medidas
minuciosas que posibiliten obtener exactitud de los
resultados.
Comunicable Abierta a la comunidad cientfica para que sea so-
metida a posibles verificaciones, refutaciones, crticas,
consensos, etc. Por lo tanto, informa los resultados y
hallazgos a la comunidad de referencia y a la sociedad
en general.
24
Tabla 1.1. Caractersticas de la ciencia (Continuacin)

Metdica Puesto que el investigador sabe lo que busca (define
su objeto de estudio) y tambin sabe cmo encontrarlo.
En consecuencia, toda actividad cientfica es fruto de
un mtodo y est dirigida por ste; en este sentido
la ciencia presenta procedimientos de probada utili-
dad en la exploracin y bsqueda de argumentos
y razones que verifiquen o refuten las hiptesis de
trabajo establecidas.
Sistemtica Los conocimientos cientficos estn organizados en
torno a categoras y jerarquas debidamente estruc-
turadas y relacionadas entre s (hiptesis, leyes
y teoras). Esto facilita que un nuevo avance de la
ciencia en un campo especfico, sea incorporado en
forma rpida y efectiva.
General Ya que ubica los hechos singulares en pautas gene-
rales y los enunciados particulares en esquemas
amplios. No es que la ciencia ignore lo individual o el
hecho irrepetible: lo que ignora es el hecho aislado.
Universal Las teoras, leyes y principios establecidos en una
investigacin deben tener validez independientemente
del contexto en el cual fueron descubiertos y enun-
ciados. En consecuencia, los conocimientos cientficos
y los avances de la ciencia requieren proponer con-
clusiones, principios y postulados de validez universal.
A pesar de que la ciencia sea universal, el conoci-
miento cientfico tambin es provisional, dado que la
actividad racional que lo produce aporta conjeturas,
no verdades absolutas; la ciencia por lo tanto, no se
reduce a mtodos y demostraciones impersonales: las
pruebas se sitan en contextos histricos sometidos
a modificaciones y que pueden incluir factores
ideolgicos.
Crtica Constantemente se somete a crtica o examen y
juicio todas sus fases, operaciones y resultados, o lo
que es lo mismo, a contraste y verificacin.
Especializada La accin de la ciencia est focalizada hacia eventos y
fenmenos particulares de un elemento o conjunto de
elementos muy afines; por esta razn, trabaja sobre
campos de conocimiento o reas del saber especficos
para explorar en busca de las teoras, leyes y principios
cientficos que definen los lmites de la disciplina o rea
de conocimiento, que permita lograr una comprensin
profunda del tema.
25
Tabla 1.1. Caractersticas de la ciencia (Continuacin)

Explicativa Los diversos desarrollos cientficos y las diferentes
acciones de la ciencia estn orientados a lograr la
comprensin de los elementos que hacen parte de
la naturaleza. Por lo tanto, los avances de la ciencia
deben presentar explicaciones sobre las razones y las
condiciones por las cuales suceden los fenmenos o
hechos analizados, mediante la formulacin de leyes,
postulados o principios cientficos.
Predictiva Trasciende la masa de los hechos de experiencia,
imaginando cmo puede haber sido el pasado y c-
mo podr ser el futuro. til, por su bsqueda de la
verdad.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Bunge (1982), Alonso (2004)

y Sierra (2001), citados en Garcia (2008, 204).
Para dar una mayor amplitud al concepto de ciencia se han incluido

otros aspectos que se consideran fundamentales a la hora de carac-
terizar la ciencia; estos son:
La verificacin. Los productos de la ciencia, expresados en

teoras, leyes y principios tienen que ser comprobables; es decir,
que los resultados de la ciencia deben ser verificables. Por con-
siguiente, los nuevos conocimientos, los principios establecidos y
las hiptesis probadas deben ser reproducibles por otros inves-
tigadores y cientficos para dar credibilidad y veracidad a los des-
cubrimientos, los postulados establecidos o las conclusiones
planteadas.
Objetividad. Es un atributo que se le concede a la ciencia porque

esta descansa sobre evidencias objetivas; imparciales y neutras;
es decir, certidumbres derivadas de la propia esencia del objeto
de estudio, sin que el observador aporte ningn elemento esen-
cial que no corresponda al campo de observacin.
26
Evolucin. La ciencia con sus avances genera un proceso evolutivo

y de progreso permanente; es decir, cada descubrimiento abre
las puertas a nuevos conocimientos y es un factor potenciador
de nuevos descubrimientos. Estos nuevos conocimientos se
pueden evidenciar en mtodos ms efectivos y productivos y en
herramientas ms verstiles para la creacin de nuevas teoras y
principios cientficos.
1.1.3 Formas de investigacin en la ciencia
Los avances y desarrollos de la ciencia se realizan mediante la

bsqueda y exploracin de nuevos conocimientos, los cuales se
sustentan en un proceso dinmico de investigacin. Siguiendo el
Manual de Frascati, (2002) pueden encontrarse tres formas de
investigacin: bsica, aplicada y desarrollo experimental (desarrollo
tecnolgico) (figura 1.2).
Figura 1.2. Formas de investigacin en la ciencia

Investigacin Investigacin Investigacin
bsica aplicada experimental
27
1.1.3.1 Investigacin bsica
Consiste en trabajos experimentales o tericos que se organizan

con el fin de obtener nuevos conocimientos acerca de los hechos
observables y fundamentos de los fenmenos. Se considera investi-
gacin bsica porque se emprende sin pensar en su aplicacin o
utilizacin determinada.
Analiza propiedades, estructuras y relaciones, con el objeto de for-

mular y contrastar hiptesis, teoras o leyes. Sus resultados no se
ponen normalmente a la venta, sino que generalmente, se publican
en revistas cientficas o se difunden directamente a colegas intere-
sados. En ocasiones, la difusin de sus resultados puede ser
considerada confidencial por razones de seguridad.
La investigacin bsica se lleva a cabo normalmente por cientficos,

quienes tienen libertad para fijar sus propios objetivos. Esta inves-
tigacin normalmente se efecta en el sector de enseanza superior,
pero tambin, en cierta medida, en el sector de la admnistracin
pblica. Puede estar orientada o dirigida a grandes reas de inters
general, con el objetivo explcito de un amplio abanico de aplicaciones
en el futuro. En el sector privado tambin se puede llevar a cabo
investigacin bsica, con la finalidad de prepararse para la siguiente
generacin de tecnologa.
La investigacin bsica se puede subdividir en: pura, orientada y

aplicada.
Investigacin bsica pura. Se lleva a cabo para hacer progresar

los conocimientos, sin intencin de obtener a largo plazo ventajas
econmicas o sociales y sin un esfuerzo deliberado por aplicar
los resultados a problemas prcticos ni transferirlos a los sectores
responsables de su aplicacin.
28
Investigacin bsica orientada. Se lleva a cabo con la idea de

que producir una amplia base de conocimientos susceptible de
constituir un punto de partida que permita resolver problemas
ya planteados o que puedan plantearse en el futuro (Manual de
Frascati 2002).
Investigacin aplicada. Consiste tambin en trabajos originales

realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, est
dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico
(Manual de Frascati 2002).
Bajo esta perspectiva, la investigacin aplicada comprende la ex-

ploracin y bsqueda de nuevos conocimientos enfocados en un pro-
psito de tipo pragmtico que puede ser: encontrar formas viables
de aplicar los avances de la ciencia en un campo especfico del
saber o la industria, la solucin a un problema concreto; generar
nuevos mtodos, procesos o procedimientos; desarrollar materiales
ms efectivos y productivos; y aplicar en diferentes campos, los
resultados obtenidos de la investigacin bsica.
La investigacin aplicada permite trasladar el conocimiento cientfico

y los resultados de la investigacin bsica a las organizaciones en la
bsqueda de mejoras en la calidad de productos y servicios, mayor
productividad en la utilizacin de los insumos y un mejor grado de
competitividad en el mercado.
Los conocimientos o informaciones obtenidas de la investigacin

aplicada son a menudo patentados, aunque igualmente, pueden
permanecer en secreto (Manual de Frascati 2002).
29
1.1.3.2 Desarrollo experimental
Consiste en trabajos sistemticos que aprovechan los conocimientos

existentes obtenidos de la investigacin y/o la experiencia prctica
y est dirigido a la produccin de nuevos materiales, productos o
dispositivos; a la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas
y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes (Manual
de Frascati 2002: 30) es decir; el desarrollo experimental pretende
que la organizacin sepa cmo utilizar el conocimiento logrado,
elaborar el producto o servicio creado, aplicar los mtodos o proce-
sos desarrollados, o poner en marcha los sistemas diseados. Por
consiguiente, se requiere desarrollar la curva de aprendizaje lo
suficientemente rpido como para utilizar a escala industrial los
conocimientos logrados. Esto implica el uso de prototipos y plantas
pilotos, en algunos casos es recomendable la utilizacin de procesos
de simulacin para incorporar y asimilar los nuevos aprendizajes y
conocimientos en forma acelerada.
1.2 Sobre tecnologa

Hemos presentado una mirada sobre la concepcin de la ciencia, con
el fin de lograr una aproximacin a su comprensin. En este apartado
nos detendremos en las nociones de tcnica y tecnologa; lo mismo
que en sus relaciones, efectos organizacionales y clasificacin.
El hombre, desde sus orgenes, ha resuelto preguntas y problemas de

orden prctico relacionados con su vida cotidiana, particularmente en
lo referente a la produccin, almacenamiento, distribucin y consumo
de productos. Durante muchos siglos esto lo hizo sin un entendimiento
de los fenmenos subyacentes a tales prcticas, por medio de lo que
hoy conocemos como tcnicas, cuya esencia era el saber emprico y
30
las habilidades de las personas que las dominaban. Posteriormente,

tales tcnicas fueron enriquecidas con conocimiento de tipo cientfico,
dando origen a la concepcin actual de tecnologa (Robledo, 2010).
En resumen la tecnologa debe su origen tanto a los desarrollos
tcnicos como a los cientficos que, en principio, respondieron a las
necesidades del hombre y de la sociedad en general, para luego
trascender a las exigencias de los gremios y asociaciones de artesanos
y finalmente, al trabajo de las organizaciones como generadoras de
procesos de cambio.
La concepcin de la tecnologa ha venido evolucionando, tanto as

que ha dejado atrs su percepcin instrumentalista y subordinada
respecto a la ciencia; actualmente es considerada una disciplina que
se relaciona directamente con la economa, el mercado, las formas
de vida, la cultura y el arte; en general, se puede considerar como
de naturaleza global. Sin embargo, su principal contexto son las
organizaciones, las cuales funcionan acorde con su ambiente de
actuacin y es en ellas, donde ms se aplica, se genera y se evidencia.
Cabe resaltar que la ciencia y la tecnologa son procesos intelectuales,

que buscan las relaciones causales del mundo material, empleando
mtodos experimentales y demostraciones empricas que pueden
verificarse repetidas veces y efectuarse bajo condiciones muy di-
versas (Tinnoco y Torres, 2000: 27). Sin embargo, aunque ambas
supongan procesos cognitivos, su resultado final no es el mismo.
La ciencia trata de interpretar los hechos sustentndose en teoras
generales, independientemente de su utilidad y sus consecuencias;
en teora, la ciencia tendra menos relacin con el pragmatismo y
con la utilidad de sus resultados. Su producto final es entonces una
formulacin escrita, el artculo cientfico, que anuncia un hallazgo
experimental o una posicin terica. La tecnologa por su parte, es un
mtodo para resolver problemas, que aporta como producto final de
la actividad innovadora un artefacto (Basalla, 2011: 45).
31
A pesar de las diferencias evidentes entre ciencia y tecnologa; las

dos formas de conocimiento y saber coexisten, y cada vez ms son
frecuentes sus espacios de convergencia, siendo el ms importante,
el desarrollo.
Los beneficios generados por el avance de la tcnica, la tecnologa y

la ciencia se incorporan rpidamente en los pases con un mayor nivel
de desarrollo; acrecentando las diferencias educativas, tecnolgicas,
econmicas y sociales, respeto a los pases en desarrollo; donde los
niveles de apropiacin, comprensin, aprendizaje y absorcin ocu-
rren de forma lenta. Por su pare el avance logrado por la tecnologa
y el desarrollo de innovaciones como disciplinas, deben su podero
a la creatividad del hombre y su capacidad de proponer soluciones
nuevas a problemas no resueltos en su totalidad; soluciones que
derivan en adelantos de diverso orden, los cuales terminan siendo
ampliamente demandados por el mercado, pero que suelen ser
desplazados rpidamente por mejoras o sustitutos capaces de ofertar
mayores valores agregados.
1.2.1 Concepto de tecnologa
La preocupacin del hombre por conocer los fundamentos y principios

cientficos en los que estn basados los diferentes artefactos, herra-
mientas e instrumentos derivados de las diversas tcnicas, le han
permitido encontrar explicaciones concretas y objetivas y, por ende,
generar tecnologa. En consecuencia, una primera aproximacin al
concepto nos dice que la tecnologa es "el resultado de la evolucin de
la tcnica mediante la aplicacin de mtodos sistemticos desarrollados
a partir del conocimiento cientfico (Prez y Fernndez, 2003: 9).
La tcnica debe su origen al proceso de adaptacin a la naturaleza y la

relacin del hombre con su entorno, o como algunos autores plantean,
32
en el proceso de desadaptacin al entorno natural y adaptacin al

tecnoentorno. Caracterizada fundamentalmente, por ser una actividad
que realiza el hombre de forma consciente, reflexiva, creativa e inno-
vadora (Tinnoco y Torres, 2000). De manera general, se entiende
como el potencial de desarrollo de artefactos, procedimientos y normas
que facilitan la interaccin entre los hombres y el entorno en el cual
realizan las diversas actividades para asegurar su supervivencia y
adaptacin frente a situaciones hostiles.
Bajo esta perspectiva, la tcnica puede ser considerada como un con-

junto de procedimientos y procesos que se realizan para obtener un
resultado especfico; la capacidad, habilidad y destreza mostrada en
la ejecucin de una actividad concreta y los procedimientos y acciones
aplicados en el abordaje y realizacin de una actividad determinada.
Esto implica el dominio de las operaciones y acciones por realizar,
las habilidades y destrezas, el conocimiento y utilizacin de los instru-
mentos y herramientas requeridos y el despliegue de la capacidad
creativa. As, la tcnica tiende a expresarse en forma de novedades
y creaciones originales mediante inventos (artefactos, herramientas,
procedimientos, etc.), como tambin a travs de la reproduccin y la
imitacin de aspectos de la naturaleza y de su entorno.
Una vez, se aplicaron en forma sistemtica fundamentos cientficos

en la construccin de artefactos y en el desarrollo de procesos, se
potenci el rendimiento de la actividad del hombre, las organizaciones
y la sociedad. Fue as como surgi la tecnologa; convirtindose en
un elemento que moviliza transformaciones dinmicas con efectos en
todos los mbitos de la sociedad.
Ahora bien, una vez contextualizado el origen de la tecnologa, es

preciso adentrarnos en el concepto como tal, para ello es necesario
comprender diferentes posturas ideolgicas analizadas a continuacin.
33
1.2.2 Concepciones sobre lo que es la tecnologa
1.2.2.1 Imagen intelectualista
En la imagen intelectualista la tecnologa se entiende apenas como

ciencia aplicada: la tecnologa es un conocimiento prctico que se
deriva directamente de la ciencia, entendida esta como conocimiento
terico. Esta concepcin, asume que a partir de las teoras cientficas
se derivan las tecnologas. Una de las consecuencias de este enfoque
es el desinters por el estudio de la tecnologa; en tanto la clave de
su comprensin est en la ciencia (Price, 1980: 169, Nez, 1999).
1.2.2.2 Imagen artefactual o instrumentalista
La imagen artefactual o instrumentalista interpreta las tecnologas

como simples herramientas o artefactos (Gonzlez, Lpez y Lujn,
1996: 130). Como tales, estn a disposicin de todos y sern sus
usos y no ellas mismas susceptibles de un debate social o tico.
Como consecuencia de esta imagen, comnmente se relaciona la
tecnolgica con efectos fatalistas o en exceso progresistas, siendo
una caracterstica intrnseca a ella y no una consecuencia de su rela-
cin y dependencia con la economa, la poltica, la cultura, la tica,
etc. Esta visin es reduccionista, ya que impide su anlisis crtico
e ignora los intereses sociales, econmicos y polticos de aquellos
que disean, desarrollan, financian y controlan la tecnologa (Nez,
1999); asumiendo la tecnologa como neutral1, sin ningn contenido
______________
1
Este concepto implica al menos cuatro ideas: tecnologa, en tanto pura instrumentalidad, es indiferen-
te a la variedad de fines para los que puede ser utilizada; la tecnologa, tambin parece ser indiferente
respecto de la poltica, por lo menos en el mundo moderno, especialmente respecto de las sociedades
capitalistas y socialistas; la neutralidad socio-poltica de la tecnologa es generalmente atribuida a su
carcter racional y a la universalidad de la verdad que ella encarna. Esta, en otras palabras, est basada
en proposiciones causales verificables. Por lo tanto, lo que funciona en una sociedad determinada, puede
esperarse funcione igual de bien en cualquier otra; la universalidad de la tecnologa tambin significa
que los mismos patrones de medida pueden ser aplicados en diferentes escenarios, ellas son neutrales
porque son medidas esencialmente, por las mismas normas de eficiencia en todos los contextos, cuales-
quiera estos sean (Feenberg, 2000, p. 4).
34
valorativo (Feenberg, 2000: 4). A pesar de su visin sesgada, esta

teora es la ms aceptada sobre la tecnologa.
1.2.2.3 Imagen sustantiva
Como teora contraria a la imagen instrumentalista, surge la sustan-

tiva; la cual intenta hacernos conscientes de la arbitrariedad de esta
construccin y de su carcter cultural. La tecnologa no es simplemente
un medio, sino que se ha convertido en nuestro ambiente y en un
modo de vida: este es su impacto sustantivo (Feenberg, 2000: 5).
A pesar de las diferencias notorias entre la teora instrumental y la
sustantiva, comparten una actitud de tmala o djala respecto a la
tecnologa (Feenberg, 2000: 5).
1.2.2.4 Internalista y externalista
Otra de las concepciones para explicar la tecnologa, gira en torno

a la comprensin de la visin internalista y externalista. La primera
asume la tecnologa como un elemento asilado, independiente y
autnomo de la sociedad, ignora las redes de intereses sociales que
informan su desarrollo, por lo que ofrecen pocas posibilidades al
debate sobre sus fines (Nez, 1999). Si a esta postura se le suma
una visin instrumental el resultado ser una concepcin pesimista
que asume una tecnologa autnoma, la cual configura la sociedad
y se encuentra ms all de la intervencin humana (Ellul y Heiegger,
citado en Feenberg: 4).
Sin embargo en la dcada de 1980 y mediados de los 90s, se pro-

dujo un giro interpretativo, hacia una orientacin contextualista o
externalista, incentivando los estudios en Ciencia, Tecnologa y
35
Sociedad (CTS)2; su impacto fue tan importante que filsofos como

Thomas kuhn, John Ziman y J. D. Bernal, se alejaron paulatinamente
de las subdisciplinas de orientacin internalista hacia interpretaciones
ms externalistas (Cutcliffe, 2003: 15).
En el externalismo la tecnologa no es un elemento asilado; ms que

un resultado, nico e inexorable, es vista como un proceso social,
una prctica que integra factores psicolgicos, sociales, econmicos,
polticos y culturales; siempre influenciada por valores e intereses
(Nez, 1999).
A partir de la visin externalista se configura el constructivismo. Esta

lnea de pensamiento debe su origen a las investigaciones y postulados
hechos por Bijker, Bnig y van Oost; los cuales describen los factores
sociales centrales involucrados en el desarrollo tecnolgico. Para
ellos existen tres clases de elementos que intervienen en los procesos
de transformacin tecnolgica que deben ser tenidos en cuenta por
el analista social: los artefactos, los significados atribuidos a estos
por los diversos grupos sociales involucrados en su desarrollo, y las
relaciones sociales entre estos. Mencionan tambin la gran influen-
cia que tienen los procesos macrosociales en la construccin de
artefactos (Boczkowski, 1996: 3).
El constructivismo fue evolucionando hasta lo que hoy conocemos
______________
2
A modo de aproximacin, los estudios sociales de la ciencia y la tecnologa, o estudios sobre ciencia,
tecnologa y sociedad (CTS), constituyen hoy un vigoroso campo de trabajo donde se trata de entender
el fenmeno cientfico-tecnolgico en contexto social, tanto en relacin con sus condicionantes sociales
como en lo que atae a sus consecuencias sociales y ambientales. El enfoque general es de carcter
crtico, con respecto a la clsica visin esencialista y triunfalista de la ciencia y la tecnologa, y tambin
de carcter interdisciplinar, concurriendo en l disciplinas como la filosofa y la historia de la ciencia
y la tecnologa, la sociologa del conocimiento cientfico, la teora de la educacin y la economa del
cambio tcnico (Lopz, 1998, p. 1). La misin central del campo CTS es expresar la interpretacin de
la ciencia y la tecnologa como un proceso social. Desde este punto de vista, la ciencia y la tecnologa
son vistos como proyectos complejos en los que los valores culturales, polticos y econmicos, ayudan a
configurar los procesos tecnocientficos, los cuales a su vez, afectan a los valores mismos y a la sociedad
que los sostiene (Cutcliffe, 2003. p. 18).
36
como modelo de Construccin Social de Tecnologa o CST, liderado

inicialmente por Pinch y Bijker (1984). En este modelo el proceso de
desarrollo de un artefacto tecnolgico es descrito como una alternativa
entre variacin y seleccin. Esto resulta en modelo multidireccional
(Pinch y Bijker, 1984: 36). En este modelo un problema es definido
como tal, solo cuando hay un grupo social para el cual el mismo cons-
tituye un problema (Pinch y Bijker, 1984:41).
Es pertinente documentar el postulado de Robert Boyle hace ms

de trescientos aos; para l, existan tres tipos de tecnologas: una
material, una literaria y una social. La primera, implicaba todos los
instrumentos, saberes y habilidades sociales y personales relacionados
propiamente con la construccin del artefacto. La segunda, abordaba
por su parte los medios usados para dar a conocer el artefacto y la
tercera implicaba la legitimacin o aprobacin social de la informacin,
por medio de las publicaciones, etc. (Shapin y Schaffer, 200: 57). A
pesar de la antigedad de esta concepcin es considerada como una
de las visiones ms completas de la tecnologa.
Podemos concluir que las tecnologas se caracterizan por ser un

complejo sistema de conocimientos y habilidades, en el que se mez-
clan los conocimientos cientficos con aquellos de ndole emprica
asociados a las tcnicas que les sirven de base (Robledo, 2010).
Por lo tanto, comprende procesos intelectuales, aspectos tericos,
experiencias prcticas, el dominio de tcnicas y el conocimiento de
principios cientficos que confluyen en forma activa y dinmica para
generar los desarrollos tecnolgicos. Partiendo de lo anterior puede
ser definida como "el conjunto de conocimientos e informacin propios
de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemtica para
el diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de productos, o
la prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin adecuada de las
tcnicas asociadas a la gestin global" (Child, citado en Pavn y
Nuchera, 1999: 16).
37
En este sentido, la tecnologa debe ser entendida como un modo de

pensar, actuar y vivir para hacer frente a las circunstancias del entor-
no en el cual se desempea una persona, una organizacin o un
grupo social especfico; reconociendo su efecto transversal en la
sociedad que afecta los procesos y las relaciones sociales, el trabajo,
las diversas formas de espiritualidad, entre otros muchos aspectos;
logrando hacer uso eficiente y eficaz del conocimiento y el saber
hacer, en procura de obtener la mejor solucin a los problemas o
aprovechar las oportunidades.
1.2.3 Caractersticas de la tecnologa
La tecnologa presenta una serie de caractersticas que la diferencian

de otras formas de expresin y actividades del hombre. Entre ellas:
permite integrar la vida actual, ayuda en el establecimiento de
relaciones, trasciende las actividades humanas, etc. (tabla 1.2).
Tabla 1.2. Caractersticas de la tecnologa.
CARACTERSTICA DESCRIPCIN
Mediante el uso de la tecnologa el hombre ha logrado
el nivel de vida que disfruta en la actualidad, ya que
Permite integrar la vida sus acciones han logrado el control sobre diversos
actual factores y elementos de la naturaleza. As mismo, le
ha permitido dirigir su destino generando los medios
y recursos para hacerlo realidad.
Las diversas tecnologas y desarrollos tecnolgicos
Ayuda en el estn relacionados formando una cadena en la que
establecimiento de cada eslabn afecta a los dems. En consecuencia,
redes de relaciones e cada nuevo avance tecnolgico se deriva de otros
interacciones desarrollos tecnolgicos y, a su vez, puede generar
otros nuevos.
Las personas utilizan en su vida cotidiana muchos
Transciende las artefactos y diversos elementos que provienen de
actividades humanas desarrollos tecnolgicos; sin embargo, esto se pasa
por alto o se ignora. Todos los artefactos que usamos
en nuestra vida cotidiana corresponden a muestras
de los avances de la tecnologa.
38
Tabla 1.2. Caractersticas de la tecnologa (Continuacin)

Las tecnologas y avances tecnolgicos varan de
un pas a otro, y por lo general, no presentan un
Presenta variabilidad desarrollo lineal porque cada pas evoluciona a
ritmos diferentes en el tiempo, y puede alcanzar
grandes avances en pocos aos o sufrir retrocesos
o estancamientos significativos por largos periodos.
La tecnologa es el motor que moviliza la evolucin
Promueve la de los sistemas productivos en las sociedades. As
industrializacin mismo, impulsa la evolucin y el desarrollo de sus
diversos usos; por ende acelera el ritmo de los
sistemas productivos.
Es un generador de Las personas y las organizaciones que son afectadas
cambios por la tecnologa, siempre buscan soluciones a travs
de la utilizacin de tecnologas novedosas.
La tecnologa puede ser la solucin o el problema. La
tecnologa presenta un gran potencial de aplicacin
Es dual en diversas situaciones y por lo tanto ofrece mltiples
facilidades y aplicaciones para solucionar problemas.
Sin embargo, una utilizacin incorrecta puede causar
ms dificultades que soluciones.
Como complemento a lo expuesto, en la tabla 1.2, la tecnologa requie-

re de dos ingredientes principales: las personas, como fundamento
primario, capaces de agregar valor y producir nuevo conocimiento y
cultura de innovacin, que se constituye en la forma como se cana-
lizan y utilizan sus experiencias, saberes y conocimientos. A su vez la
tecnologa encuentra expresin en los instrumentos que evidencian
su desarrollo, los cuales se pueden dividir en dos grandes grupos: el
hardware o tecnologa dura que se materializa en mquinas, equipos,
aparatos e instrumentos diversos, conocidos como productos tecno-
lgicos tangibles; y el software o tecnologa blanda que se evidencia en
procesos, procedimientos, programas lgicos, normas de actuacin e
instrumentos de gestin, llamados intangibles.
39
1.2.4 Clasificacin de la tecnologa
La tecnologa cobra expresin de diferentes formas y la diversidad de

tecnologas que se pueden encontrar en una organizacin, hace que
se tengan que agrupar de acuerdo con sus atributos, facilitando su
comprensin.
Figura 1.3. Clasificacin de la tecnologa.

1.2.4.1 Tecnologas segn su naturaleza
Este atributo hace referencia a la manifestacin fsica que asume

la tecnologa en un contexto empresarial. En tal sentido, puede ser
dura, blanda o relacional (tabla 1.3). Si nos damos a la tarea de iden-
tificarlas, se encuentra que resultan de gran importancia, para la
produccin de bienes y la prestacin de servicios; difcilmente una
organizacin puede llevar a cabo labores operativas sin el apoyo
de estas tecnologas. La industria, la banca, el comercio, etc., son
intensivas en el uso de estas tecnologas.
40
Tabla 1.3. Tecnologa segn naturaleza.
TECNOLOGA DESCRIPCIN
Hace referencia a la maquinaria y al equipo; com-
Dura prende el hardware y todos aquellos tangibles tiles
para la produccin de bienes y la prestacin de
servicios.
Es la tecnologa del software, los procesos, procedi-
mientos, manuales, mapas, diagramas, etc., que
Blanda resultan tiles para la produccin de bienes o la
prestacin de servicios. Este tipo de tecnologa se
hace evidente a travs de la intervencin y dina-
mismo del ser humano por la va del saber hacer
Know How.
La tecnologa relacional es aquella que opera entre
el hardware y el software; se expresa normalmente
en procesos, procedimientos y mtodos, que per-
Relacional miten la operacin eficiente tanto de hardware como
de software. Una mquina que opera mediante
control numrico computarizado (CNC) necesita
de la tecnologa relacional para funcionar de forma
efectiva.
1.2.4.2 Tecnologa segn su forma de aplicacin
Cada tecnologa dentro de una organizacin cumple un fin, el cual

est determinado por su forma de aplicacin; este atributo permite
que las tecnologas de una empresa se puedan clasificar de la si-
guiente manera: materias primas, productos, procesos, equipos y
mquinas y recursos humanos (tabla1.4).
41
Tabla 1.4. Tecnologa segn su forma de aplicacin.

Hacen referencia al conjunto de conocimientos que pue-
den ser utilizados para garantizar un adecuado uso de
De los insumos requeridos para satisfacer una necesidad
materias primas material. En la industria manufacturera por ejemplo, se-
rn tecnologas de materias primas los conocimientos
necesarios para una correcta manipulacin, almacena-
miento y seleccin de las mismas.
Conformadas por el conjunto de conocimientos utilizados
De para el diseo, desarrollo y distribucin de bienes tan-
productos gibles o intangibles. Para el ejemplo de la industria manu-
facturera, ser necesario conocer sobre tcnicas de pro-
duccin, diseo y desarrollo de productos
Hacen referencia al conjunto de conocimientos cientficos
y empricos organizados y expresados en mtodos, pro-
cedimientos y especificaciones. Estas tecnologas permi-
ten que una organizacin funcione con un mayor grado
De de efectividad a todo lo largo de su cadena de valor y
procesos que en cada uno de sus eslabones se pueda sumar valor
para el cliente, maximizando su productividad. Son tecno-
logas de procesos en el sector manufacturero como
estandarizar y dimensionar cantidades de ingredientes,
desarrollar combinaciones, y conocer de embalajes y al-
macenamiento, tanto de los productos en proceso como
los productos terminados.
Constituidas por el conjunto de conocimientos empricos
y cientficos utilizados en el diseo y desarrollo de mqui-
nas y en la distribucin y el control de los equipos y herra-
De equipos mientas con los cuales se obtienen los productos o se
y mquinas prestan los servicios. Una correcta distribucin de las
lneas de produccin en una fbrica la pueden hacer ms
o menos productiva.
Tecnologas de recursos humanos, se refieren al cono-

cimiento en cabeza de las personas que integran la
organizacin, los cuales puestos a su servicio permiten
una actividad econmica eficaz. La capacidad y conoci-
miento especfico en la manipulacin y diseo de pro-
De recursos ductos alimenticios balanceados y altamente nutritivos,
humanos por ejemplo, se puede derivar de tener en la plantilla de
personal ingenieros de alimentos y nutricionistas con gran
experiencia y conocimiento en el tema, capaces de apro-
vechar tanto las tecnologas de materias primas como de
productos, procesos, equipos y mquinas. Las tecnologas
de recursos humanos recogen el Know How (saber
cmo), el Know Why (saber por qu), KnowWhat
(saber el qu), o el Know-When (saber cundo).
42
1.2.4.3 Tecnologas segn su injerencia
Las diferentes tecnologas con las cuales cuenta una empresa pue-
den clasificarse de acuerdo con la injerencia que tengan en el de-
sarrollo de sus actividades. Ellas pueden adoptar las siguientes
formas: medular, perifrica, base, clave, esencial, apalancamiento,
secundaria, y suntuaria (tabla 1.5).
Tabla 1.5. Tecnologas segn injerencia.
TECNOLOGAS DESCRIPCIN
Dentro de esta clasificacin se encuentra el conjunto
de conocimientos esenciales e insustituibles que
permiten la diferenciacin; son tecnologas nicas,
Medulares distintas y que ataen a cada organizacin en particular
y son; la mayora de las veces, fuentes de ventaja
competitiva y base sustancial a la hora de estructurar
capacidades medulares Core Competences.
Dentro de estas se catalogan los conocimientos no
esenciales que pueden ser sustituidos y que resultan
Perifricas comunes entre la mayora de los competidores. Son
tecnologas de carcter complementario en el desa-
rrollo de las diferentes actividades empresariales.
Con este nombre se clasifican aquellas tecnologas
que son necesarias para mantener la presencia de
Base un producto en el mercado, pero que no proporcionan
una ventaja competitiva debido a que estn muy ex-
tendidas entre las industrias del sector.
Son las que permiten proporcionar una ventaja com-
petitiva a la empresa; cumplen este rol porque per-
miten lograr diferenciacin en los productos o en los
Clave procesos y sustentan actividades diferenciales que
aportan gran valor agregado. El ejemplo comn, se
encuentra en las capacidades de diseo cuando se
dispone de ste en la industria.
Como su nombre lo indica, son tecnologas que
resultan imprescindibles a la hora de mantener una
Esenciales posicin competitiva; sin ellas, difcilmente, puede
maniobrar una organizacin. En muchos casos sue-
len compararse con las tecnologas bsicas, pero al
final del ejercicio productivo, terminan siendo ms
que eso.
43
Tabla 1.5. Tecnologas segn injerencia (Continuacin)

De Estas apoyan el desarrollo de varios productos, l-
apalancamiento neas de productos o clases de productos.
Sirven de apoyo a las tecnologas esenciales. Al
Secundarias cumplir esta funcin hacen que las tecnologas
esenciales puedan ayudar a mantener una ventaja
competitiva.
Una tecnologa es suntuaria porque hace un uso
considerable de recursos para poder operar. Los
recursos se pueden desperdiciar cuando estas son
Suntuarias aplicadas. Este tipo de tecnologas son innecesarias
en muchas organizaciones y, terminan por lo general,
no agregando valor a su aparato productivo.
1.2.4.4 Tecnologas segn su pertinencia
El atributo de pertinencia de una tecnologa, se refiere a la forma

como esta acta frente al logro de satisfaccin y dinamizacin del
ejercicio productivo, el cual ser mayor o menor segn el grado de
madurez u obsolescencia tecnolgica que se tenga.
Esta clasificacin, en particular, permite dirimir el nivel de modernidad

tecnolgica con el cual opera una empresa, de acuerdo con el sec-
tor en que se encuentre establecida. As, las tecnologas, segn su
pertinencia, se clasifican en: maduras, obsoletas, de punta, mixtas,
conocidas e intermedias.
44
Tabla 1.6. Tecnologas segn su pertinencia.
Su funcionalidad est probada y se encuentran en estado
de mayor uso y expansin, producto de su confiabilidad;
son las llamadas a ser sustituidas por los nuevos avances
Maduras tecnolgicos que, en la curva de del ciclo de vida, se
encuentren en fase de crecimiento o expansin en el mer-
cado. No obstante y, debido a su nivel de confiabilidad,
hacen que organizacin opere eficientemente.
Se sustentan en conocimientos que han quedado atrs
y han sido vctima del desplazamiento provocado por el
Obsoletas avance del desarrollo tecnolgico. Cuando estas se en-
cuentran en uso pueden generar prdidas econmicas
derivadas de los sobrecostos que provocan su utilizacin.
Integran los ltimos avances en materia de desarrollo y
De punta cuyo costo an no es asequible para la mayora de per-
sonas y organizaciones; estas son consideradas como de
ltima generacin.
Son tecnologas heterogneas, donde se yuxtaponen
elementos de aquellas que presentan diversos grados de
Mixtas vigencia; el efecto repotenciacin de maquinaria y equipo,
puede dar lugar a este tipo de tecnologas.
Suelen ser comunes entre muchas organizaciones y
Conocidas no ofrecen diferenciacin, pero desde el punto de vista
productivo, se utilizan de manera nica.
Estn situadas entre la tecnologa primitiva y la moderna;
Intermedias pueden obedecer al efecto heterogneo derivado de las
tecnologas mixtas cuando su aplicacin ha logrado
cierto xito en la organizacin.
1.2.4.5 Tecnologas segn su grado de desarrollo
El grado de desarrollo de la tecnologa nos remite al conjunto de esta-

dios tecnolgicos logrados por esta. Se pueden distinguir, dentro de la
curva de madurez tecnolgica cuatro fases: nacimiento, crecimiento,
madurez y obsolescencia. Sin embargo, el grado de desarrollo tec-
nolgico lo podemos ampliar hasta cubrir la clasificacin referida a
la pertinencia. En este contexto, las tecnologas, segn el grado de
45
desarrollo, abarcan: las tecnologas de propiedad intelectual, estado

del arte, estticas, primitivas, modernas, atrasadas, emergentes, de
paso, empaquetadas, y de bsqueda e idealizadas (tabla 1.7).
Tabla 1.7. Tecnologas segn grado de desarrollo.
Propiedad Son las que se encuentran protegidas por patentes o
intelectual acuerdos de reserva, que ofrecen una ventaja com-
petitiva mesurable para sus inventores.
Son aquellas tecnologas que igualan o superan a las
competidoras. El trmino estado del arte en tecnologa
permite denominar aquella bsqueda y recopilacin
Estado de informacin sobre el estado del conocimiento de
del arte una tecnologa que muestra los diferentes puntos de
vista, el nivel de transformacin, avance y el estado
actual de la misma; particularmente, se puede decir
que una tecnologa en estado del arte describe el ma-
yor avance tecnolgico logrado con ella.
Estas han sido producidas en los ltimos tiempos y
son asimilables al estado del arte en los pases desa-
Modernas rrollados por su alto contenido cientfico tcnico. El
que sea moderna no significa que sea la mejor en tr-
minos sociales, ni econmicos.
Presentan una tasa de desarrollo frecuente dentro de
un periodo dado; hacen obsoleto el conocimiento tec-
Dinmicas nolgico anterior con gran rapidez y su curva evo-
lucin es ascendente. La informtica y las telecomuni-
caciones, son intensivas en este tipo de tecnologas.
Presentan una frecuencia de invencin o descubri-
Estticas miento bajo, en un determinado periodo de tiempo, se
mantienen sin dinamismo y parecen no evolucionar.
Se consideran as, cuando el conjunto de conocimientos
que sustentan su origen han quedado atrs en forma
Atrasadas parcial; siendo superadas, en algn factor, por nuevas
tecnologas y, por lo general, son ms obsoletas en
sentido econmico, que las modernas.
Se sustentan en conocimientos incorporados o gene-
Primitivas rados durante los regmenes primitivos, esclavismo y
medieval; y se basan por lo general, en el trabajo y la
fuerza humana o animal.
46
Tabla 1.7. Tecnologas segn grado de desarrollo (Continuacin)

Son aquellas con potencial para modificar la base
competitiva; comienzan a generar inquietud. An no
Emergentes se han incorporado a los productos o procesos de
forma masiva, pero se sabe que rpidamente termi-
narn imponindose. Pueden evolucionar hacia tec-
nologas clave.
Su tasa de desarrollo controla la tasa de desarrollo de
producto o de proceso. Estas pretenden dar lugar a
De paso un avance tecnolgico superior, por lo que se pueden
considerar como una categora especfica dentro de
las tecnologas intermedias.
O de paquetes tecnolgicos, son el conjunto de tec-
nologas generalmente provenientes de distintas
fuentes, necesarias para la puesta en marcha de un
Empaquetadas proyecto, pero que aparecen como provenientes de
una negociacin total. Las tecnologas en forma de
paquete establecen interrelaciones complejas que
hacen difcil su desagregacin cuando hacen parte
integral de maquinaria y equipo.
De bsqueda Son potenciales, de producto o de proceso, para fu-
turo estudio o aplicacin.
Idealizadas Si estuvieran disponibles, proporcionaran beneficios
significativos en algn aspecto de la vida.
1.2.4.6 Tecnologas segn su forma de obtencin
La tecnologa se puede clasificar segn su forma de obtencin en

libre, secreta y copia (tabla 1.8). Esta clasificacin hace referencia
a la forma como se logra tener acceso a la tecnologa que despierta
inters para una organizacin.
47
Tabla 1.8. Tecnologas segn la forma de obtencin.
Se encuentran a disposicin de las empresas o las
Libres personas quienes pueden acceder a ellas y aplicarlas
sin necesidad de tener que pagar por su uso.
Pertenecen a una empresa o una persona que las
han obtenido como producto de actividades propias
Secretas de I+D y cuyo uso es restringido para otros que las
llegaran a necesitar. Estas pueden estar protegidas
por patentes, en cabeza de su creador.
Son aquellas a las cuales se ha podido acceder me-
diante la copia o la ingeniera inversa. Se realiza con
fines de adaptacin al aparato productivo de la empre-
sa. Este tipo de tecnologa es comn dentro de los
pases en desarrollo, dado que se carece de estructu-
ras maduras, ventajas comparativas, capacidades de
produccin, activos complementarios, redes; entre otros
Copia factores que dificultan las innovaciones radicales. La
copia es una estrategia ampliamente utilizada que
puede participar en la generacin de innovaciones
incrementales, a travs de mejoras en los productos
originales; por otra parte, la copia o imitacin genera
procesos de aprendizaje que permite adquirir nuevos
conocimientos (capacidad de absorcin), facilitando el
camino o trayectoria tecnolgica, reduciendo as las
brechas existentes entre pases en desarrollo y pases
desarrollados.
El efecto que tiene clasificar la tecnologa en un ambiente organizacional,

est dado por dos situaciones: lograr establecer el portafolio tecnolgico
y diagnosticar cual es el estado tecnolgico de la empresa. Para el
primer caso una correcta caracterizacin del portafolio tecnolgico
permite establecer cmo se encuentra la empresa tec-nolgicamente
en un momento determinado y, as mismo, identificar cules son sus
capacidades y plataformas bsicas que le permiten competir. En el
segundo, ayuda a visualizar en qu nivel de equilibrio tecnolgico se
encuentra la empresa, lo mismo que las brechas que la separan de
una posicin competitiva deseada, esto es, que si la empresa quiere
48
optar estratgicamente por atender nuevos mercados, ampliar su por-

tafolios de productos y servicios y/o ajustar procesos buscando una
mayor productividad, tendr claro cul es su punto de partida a nivel
tecnolgico.
49
Actividades de aprendizaje
Actividad 1.
Esta actividad tiene como objetivo comprender los atributos

que definen cada una de las clases de tecnologas existentes
en el mundo empresarial.
Propsito
Describir los atributos y cualidades de cada una de las diversas

formas de tecnologa para facilitar su explotacin en las organi-
zaciones.
Realice las siguientes actividades:
Caracterice las diversas clases de tecnologa, es decir, des-

criba las cualidades y atributos que posee cada una de las
descritas en el texto.
Visite una empresa de su entorno, identifique las tecnologas

que posee y la forma como se utiliza, as como las actividades
que se soportan o realizan con cada una de ellas.
Establezca tres aspectos positivos y tres aspectos negativos

del uso de las tecnologas identificadas en la empresa.
Investigue sobre las alternativas para remplazar la tecnolo-

ga que considere con mayores problemas en la empresa
(mayor grado obsolescencia, elevada contaminacin, altos
costos de operacin, dificultades para el mantenimiento, etc).
50
1.3 Sobre innovacin

1.3.1 El concepto de innovacin
Para entender el significado de la innovacin como concepto, es ne-

cesario hacer una distincin con el trmino invencin. Esta ltima,
es un hecho tecnolgico asociado a la introduccin de novedades
significativas a productos y procesos susceptibles de aplicacin
industrial. Sin embargo, ello no implica que todas las invenciones
sean aplicadas y explotadas industrialmente de manera exitosa. De
hecho, lo ms frecuente es lo opuesto: invenciones que se quedan
a nivel de creaciones tecnolgicas sin relevancia para la produccin
y el mercado.
La innovacin, por su parte, es un hecho social; que aparece cuando

la invencin trasciende la dimensin puramente tecnolgica y tiene
impactos en la produccin y el mercado. Es decir, est asociada a
las dinmicas econmicas y sociales responsables por la produccin
y transformacin del conocimiento cientfico y tecnolgico en riqueza
econmica, bienestar social y desarrollo humano (Robledo, 2010: 28).
El trmino innovacin ha evolucionado en el tiempo; las primeras acep-

ciones hechas en la primera edicin del Manual de Oslo publicada
en 1992, slo se referan a la innovacin tecnolgica y de procesos,
centradas en el sector manufacturero, tpicamente industrial. La
segunda edicin (1997), ampli el concepto, al tomar en consideracin
el sector servicios. En la ltima versin del Manual (2005) se ampliaron
y redefinieron los conceptos bsicos y se incluyeron dos nuevas
modalidades de innovacin, ambas no tecnolgicas: la innovacin en
mercadotecnia y la innovacin organizativa.
51
En lo referente a la definicin general de innovacin, el manual indica

que es: la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de
comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas
internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores Manual de Oslo (2005).
De acuerdo con lo anterior, se distinguen cuatro tipos de innovacin:

de producto, de proceso, de mercadotecnia y organizacionales
(tabla 1.9).
Tabla 1.9. Tipos de innovacin.
DESCRIPCIN
INNOVACIN
Corresponde a la introduccin de un bien o de un servicio

nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus carac-
tersticas o en cuanto al uso que se destina. Esta definicin
De incluye la mejora significativa de las caractersticas tcni-
producto cas, de los componentes y los materiales, de la informtica
integrada, de la facilidad de uso u otras caractersticas fun-
cionales. (El trmino producto cubre a su vez los bienes y
servicios).
Es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejo-
De proceso rado, proceso de produccin o de distribucin. Ello implica
cambios significativos en las tcnicas, los materiales y/o
los programas informticos.
De mercadotecnia Es la aplicacin de un nuevo mtodo de comercializacin
que implique cambios significativos del diseo o el enva-
sado de un producto, su posicionamiento, su promocin o
su tarificacin.
De organizacin Es la introduccin de un nuevo mtodo organizativo en las
prcticas, la organizacin del lugar de trabajo o las rela-
ciones exteriores de la empresa.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir del Manual de Oslo (1992,

1997, 2005).
52
Por su parte, las innovaciones sociales, se refieren a los valores

sociales, entendidos estos como el bienestar, la calidad de vida,
la inclusin social, la solidaridad, la atencin sanitaria, la eficiencia
en los servicios pblicos o el nivel educativo de una sociedad, etc.
(Echeverra, 2008: 2).
La innovacin es, hoy por hoy, el motor del progreso de las orga-
nizaciones, las sociedades y los pases y su ausencia puede ser
sinnimo de retraso y subdesarrollo. Como disciplina, establece su
xito en la generacin de nuevas ideas, en la incorporacin siste-
mtica de las mismas, en productos, procesos o servicios, los cuales
se convierten en motivadores del crecimiento econmico, promueven
la creacin de empleo y originan beneficios para la sociedad.
La gran atencin actual que suscita este asunto se debe a un nuevo

cambio, aparentemente radical, de los cimientos tecno-econmicos
y sociales de la sociedad en su conjunto y, del sistema productivo
en particular, que conducen a la implementacin de una economa
basada en los conocimientos (Heijs, 2001: 3).
1.3.2 Clasificacin de la innovacin
Para una mejor comprensin de las formas que adopta la innovacin,

esta se pude clasificar en dos grandes grupos: innovaciones tradi-
cionales y no tradicionales.
Cuando se habla de innovaciones tradicionales se hace referencia

al conjunto de innovaciones que comnmente se encuentran do-
cumentadas en la literatura y sobre las cuales ha versado tradi-
cionalmente el discurso de la innovacin, no obstante, la diversidad
y el nivel de complejidad que puedan llegar a tener. Estas, se
derivan de atributos o cualidades bsicas como: la naturaleza, el
53
curso estratgico, el efecto, el objeto, la intensidad tecnolgica, la

fusin tecnolgica, el origen y la escala.
Las no tradicionales son aquellas, que aunque aparecen documen-

tadas cada una de manera independiente, vienen generando nuevas
formas de pensamiento que impulsan orientaciones estratgicas de
diverso tipo y se han tornado en vertientes filosficas de gestin. En
este contexto, la taxonoma de la innovacin es la clasificacin lgica
del conjunto de innovaciones conocidas y documentadas, sin incluir
aquellas menores que se dan al interior de las organizaciones, ni las
de carcter emergente que se estn gestando en el actual momento
histrico (figura 1.4).
54
Figura 1.4. Taxonoma de la innovacin.
55
1.3.2.1 Innovaciones tradicionales
Como se mencion anteriormente, las innovaciones tradicionales,

de acuerdo con el atributo de la innovacin, se clasifican segn su
naturaleza, el curso estratgico, el efecto que producen, el objeto
que persiguen, la intensidad tecnolgica y la fusin tecnolgica.
Innovaciones segn la naturaleza
La naturaleza de la innovacin, define su esencia o aquello que la

constituye y permite su desarrollo. En tal sentido, se puede hablar de
innovacin en trminos de productos, servicios y procesos; segn su
naturaleza las innovaciones se clasifican en cuatro fuentes bsicas:
la oferta, la demanda, las necesidades futuras y lo imprevisible
(figura 1.5).
Figura 1.5. Innovaciones segn su naturaleza.

Propuestas desarrolladas con
base en los recursos y capacidades
empresariales.
Soluciones a las necesidades

o demandas de los clientes
y consumidores.
Propuestas que anticipan los

requerimientos futuros de los
clientes y consumidores.
Propuestas que surgen de forma

aleatoria, sin que su creador est en
su bsqueda.
56
Innovaciones originadas en la oferta
Muchas de las innovaciones que se conocen se han derivado de la

oferta. Es comn que las empresas propongan soluciones nuevas
al mercado buscando la reaccin favorable de este, algo as como
pescar en ro revuelto. El mercado muchas veces las ha favorecido
y otras veces las ha rechazado.
Este tipo de innovaciones, consideradas tradicionales, normalmente

no son propuestas a desafos derivados de necesidades latentes,
sino a la inquietud del innovador por agregar valor. Estas han sido
comunes por mucho tiempo; de hecho, si analizan industrias como
la del automvil y los electrodomsticos, en sus inicios operaban de
esta forma. Existan tres o cuatro marcas disponibles en el mercado
y no haba posibilidad de mayor eleccin, por parte de compradores.
Innovaciones originadas en la demanda
Son contrarias a las innovaciones por oferta. Se originan en el es-

tablecimiento de nuevas relaciones con los clientes. Las empresas
se preocupan ms por la forma como pueden llegar al mercado y
menos en lo que llevarn a este. Exigen una mayor reflexin y se
convierten en elemento esencial de la estrategia del negocio porque,
en su desarrollo, puede intervenir de forma directa el cliente. Son
innovaciones con alto impacto organizacional, al punto de que pueden
provocar ajustes sustanciales en los modelos de negocio. Un ejemplo
reciente se encuentra en el sector de las bebidas energizantes, donde
las compaas estn en capacidad de personalizar el contenido de los
productos y la imagen de los empaques, tendencia conocida como
customizacin masiva.
Esta segunda categora dentro de las innovaciones, segn su natu-

raleza, permite argumentar que la innovacin se sustenta en el nuevo
57
conocimiento, evoluciona tendencialmente, genera desplazamientos

y origina nuevas fuentes, entre ellas, el uso de la informacin y el
conocimiento de los clientes, para personalizar las ofertas de pro-
ductos y servicios. El cliente se involucra en su creacin y sus nece-
sidades son determinantes de la innovacin.
En el caso colombiano se encuentra un ejemplo, en la relacin esta-

blecida entre Colcermica S. A. (proveedor) y la empresa Crepes &
Waffles (cliente) para desarrollar un estndar en la vajilla de la cadena
de restaurantes; la necesidad la plantea el cliente y el proveedor
atiende el requerimiento a un menor precio de lo que le hubiera
costado al cliente producirla o traerla del exterior. Lo importante de
este caso es que el proveedor pudo identificar, al desarrollar este
ejercicio, nuevas oportunidades para la innovacin en productos.
Innovaciones originadas en las necesidades futuras
Esta forma de innovacin est muy relacionada con los avances tec-
nolgicos. Hay productos y servicios que el cliente va a necesitar
en el futuro y ni siquiera se imagina que pueden llegar a existir.
Es ms, las empresas que los producirn y vendern tampoco lo
saben porque estn ligadas a los avances tecnolgicos que van
apareciendo en los diferentes sectores industriales y en el mundo
de la ciencia en general (Valdes, 2005: 88).
En algunos casos, estas innovaciones se originan en la aplicacin

de tecnologas en otros sectores diferentes a aquel en el cual se
encuentra la empresa establecida; es decir, que en un momento dado
las organizaciones se percatan de tecnologas que son utilizadas con
xito en otros sectores industriales y que pueden tener aplicacin en
su negocio. La caracterstica esencial de este tipo de innovacin
radica en que no son de reciente data; por ejemplo, el rayo lser
58
no naci como una necesidad de la medicina; la investigacin que

dio lugar a su desarrollo fue orientada para proveer una solucin al
sector industrial.
Innovaciones originadas en lo imprevisible
Tambin existen innovaciones que no proceden de fuentes de

oportunidades previsibles; que no se desarrollan de manera siste-
mtica, organizada, ni tienen un propsito. Hay innovadores que son
besados por las musas, como escribi alguna vez Peter Drucker.
Estas innovaciones son el resultado de un ataque de genio ms
que del trabajo duro y sistemtico, son innovaciones que no pueden
imitarse, ni ensearse ni aprenderse. No hay manera conocida de
ensear a ser genio o de aprender a serlo (Drucker, 2002: 197).
Aunque los casos planteados difieran unos de otros, cada vez es

ms difcil concebir la innovacin como un elemento aislado del
conocimiento tecnolgico, pues para llegar a su plena realizacin
y sostenibilidad se debe plantear sobre trabajos sistemticos y
organizados; debe sustentarse en conocimientos existentes o ad-
quiridos mediante investigacin y desarrollo (I+D)3, y/o a partir de
la experiencia de tipo prctico, esto no niega el hecho del chispazo,
situacin que podra equipararse con lo que muchos denominan la
suerte de principiante o la serendipia.
Innovaciones originadas en un curso estratgico
El curso o perfil estratgico define la orientacin que debe tener la

innovacin, la cual se determina por la ruta que sigue el innovador,
______________
3
Las actividades de I + D le facilitan a la empresa perfeccionar mtodos y obtener nuevos procedi-
mientos destinados a mejorar los productos existentes o crear nuevos, situacin que genera aumentos
en la productividad, reduccin de costos, mayores ganancias, bajas en los precios y reasignacin de
factores de produccin.
59
este puede optar por tres trayectorias diferentes, pero que pueden
resultar complementarias y no excluyentes: innovaciones tecnolgi-
cas, sociales y de gestin (figura 1.6). Se les denomina as, porque
las personas y las empresas pueden decidir estratgicamente por
innovar en cualquiera de estos tres campos y son estratgicas por-
que si se logra la innovacin, se genera amplio impacto sectorial.
Figura 1.6. Innovacin segn curso estratgico.
Referidas a los desarrollos

asociados, a los productos y sucesos.
Relacionadas con las soluciones

que contribuyen al bienestar
de una comunidad.
Asociados a la transformacin de las

prcticas y sistemas de
gestin empresarial.
Innovaciones tecnolgicas
Son aquellas que pretenden introducir cambios en productos o ser-

vicios, bien sea buscando que haya una oferta nueva de estos o la
mejora de los ya establecidos. Prima dentro del efecto innovador
la capacidad comercial de los mismos, pues la simple novedad no
ser sinnimo de innovacin.
Sin embargo, cabe anotar que existe otro tipo de innovaciones de

orden tecnolgico que no necesariamente llegan al mercado de
forma directa, las cuales corresponden a los cambios, la mejora o
los nuevos procesos que se instauran en una organizacin. Tales
cambios o novedades estn orientados, por lo general, a mejorar
60
la productividad, la racionalizacin, las estructuras de costos, la fa-

bricacin, etc.; por tal motivo, si cualquiera de estas situaciones se
da de forma exitosa, se dice que hay innovacin. Existe una relacin
directa entre este tipo de innovaciones y las innovaciones segn su
objeto como se podr identificar ms adelante.
Innovaciones sociales
Las innovaciones de orden social, como su nombre lo indica, buscan

proponer soluciones novedosas a problemas de tipo social. Su alcan-
ce puede ser tan amplio como se quiera impactar. Por ejemplo, una
organizacin puede resultar innovadora socialmente cuando por la
va de los mrgenes derivados de sus productos o servicios traslada
parte de ellos para campaas de tipo social. Otro efecto, lo generan
aquellas empresas que incorporan soluciones novedosas frente a
problemas de desempleo, desarraigo o posibles efectos generados
por el desplazamiento tecnolgico.
Las innovaciones de carcter social se enmarcan muchas veces

dentro de los efectos de la responsabilidad social de la empresa.
Por ejemplo, una empresa que busca mejorar el estatus de vida de
sus empleados, facilitndoles el acceso a vivienda digna, planes de
esparcimiento, servicios mdicos, educacin, etc., ms all de aque-
llos exigidos por la ley, asumiendo la mayor parte de su costo, puede
estar innovando socialmente.
Un ejemplo de este tipo de innovaciones lo encontramos en com-

paas como Crepes & Waffles, empresa colombiana con presen-
cia internacional, que se destaca por generar empleo para madres
cabeza de familia, desplazadas en algunos casos por la violencia, sin
trastocar sus niveles de productividad organizacional.
61
Innovaciones en gestin
Las innovaciones en gestin se orientan, por lo general, a la gene-

racin de nuevos mtodos de gestin para los mbitos comercial,
de mercadeo, administrativo, financiero, y, en general, de tipo orga-
nizacional, que canalizados de forma efectiva, terminan impactando
y generando una cultura o corriente innovadora dentro de la
organizacin catalizadora del proceso innovador.
A las innovaciones en gestin se les puede considerar como parte

de un nuevo paradigma dentro de la innovacin. Hamel & Breen
(2007) las define como un marcado alejamiento de los principios,
procesos y prcticas tradicionales de gestin o como un alejamiento
de las formas organizacionales acostumbradas que altera significa-
tivamente la forma en que se realiza el trabajo de gestin.
Tal es el impacto que ha tenido este tipo de innovacin que cual-

quier cosa que modifique sustancialmente la manera como se
administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales
de organizacin y, con ello promueva los fines de la empresa, es
considerada por Hamel & Breen (2007) como innovacin en gestin.
De acuerdo con estos autores, las innovaciones en gestin se
sustentan en cuatro principios bsicos:
La necesidad de comprometerse con un gran problema de gestin.

La bsqueda de nuevos principios.
El desmantelamiento de las ortodoxias de gestin.
La explotacin del poder de las analogas.
Innovaciones segn el efecto que producen
Este atributo define el resultado de la innovacin en trminos de

conocimiento. La innovacin puede tener dos tipos de efecto sobre
62
este en una empresa: cambios en el conocimiento que impliquen a su

vez cambios en la capacidad de esta para ofrecer nuevos productos
y, cambios en el conocimiento que impliquen incrementos en las
competencias de la empresa (figura 1.7).
Tambin se puede tener, dentro de esta categora, innovaciones

incrementales que aumentan el conocimiento de componentes o que
aumentan el conocimiento arquitectnico y, finalmente, innovaciones
en conocimiento tecnolgico que se pueden clasificar, a su vez en:
regulares, de nicho, revolucionarias y arquitectnicas; e innovaciones
en modelos dinmicos, generadoras de nuevos diseos dominantes.
Figura 1.7. Clasificacin de las Innovaciones segn su efecto.

Que implican cambios en el conocimiento redundando en
cambios en la capacidad para ofrecer nuevos productos.
Que implican cambios en el conocimiento redundando en

incrementos en las competencias de la empresa.
Que aumentan el conocimiento de componentes.
Que aumentan el conocimiento arquitectnico.
Se conservan las capacidades

tecnolgicas y de mercado.
Se conservan las capacidades tecnolgicas,
pero se vuelven obsoletas las capacidades
de mercado.
Vuelve obsoletas las capacidades

tecnolgicas y aumentan las
capacidades de mercado.
Tanto capacidades tecnolgicas como
capacidades de mercado se vuelven
obsoletas.
Reducen considerablemente la incertidumbre,

la experimentacin e incorporan cambios
importantes en el diseo.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Henderson y Clark (1990),

Abernathy y Clark (1985) & Utterback y Abernathy (1978).
63
Innovaciones radicales que implican cambios en el

conocimiento redundando en cambios en la capacidad
para ofrecer nuevos productos
En este caso la innovacin se puede definir por la forma en que afecta

a la compaa; es decir, se pueden generar innovaciones de carcter
radical Breakthroughs las cuales se caracterizan porque el
conocimiento tecnolgico que es necesario para explotarlas es muy
diferente del conocimiento existente, lo hace obsoleto, son destructoras
de competencias (Tushman y Anderson, citado en Afuah, 1999: 20 );
se desarrollan a partir de resultados de investigacin y, por lo general,
responden a necesidades insatisfechas del ser humano.
Este tipo de innovaciones permite la introduccin en el mercado de

productos totalmente nuevos, formados por componentes nuevos a
travs de una configuracin tambin novedosa. Puede existir tanto
en producto como en proceso y es la que ms contribuye a la imagen
de marca de una empresa en un sector industrial determinado(Prez
y Fernndez, 2003: 26).
Estas innovaciones son de carcter tecnolgico y se generan debido

a la necesidad de desarrollar nuevo conocimiento para llegar a
producirlas. Uno de los ejemplos ms conocidos es el de la industria
de los refrigeradores: la cual naci de integrar el conocimiento
proveniente de la termodinmica, los refrigerantes y los motores
elctricos. El conocimiento que exista en dicho momento era muy
bsico, solo se saba transportar hielo. Otro ejemplo se encuentra
en la industria de los semiconductores para fabricar sistemas elec-
trnicos digitales; en su momento el conocimiento existente slo
permita operar con vlvulas, que resultaban intiles en este proceso
(Afuah, 1997: 20).
64
Innovaciones radicales que implican cambios en el

conocimiento redundado en incrementos en las com-
petencias de la empresa
Buscan la generacin de productos con un nivel superior de desa-

rrollo. Son innovaciones tecnolgicas caracterizadas por no modi-
ficar sustancialmente los componentes del producto y mantener
la misma relacin entre ellos: se basan en la identificacin de pro-
blemas y buscan una mayor eficiencia en el uso de materiales y una
mejor calidad de acabados, as como precios reducidos.
Innovaciones incrementales que aumentan el conocimiento

de componentes
Esta categora se refiere a las innovaciones de carcter incremental

que afianzan su desarrollo en la mejora gradual de los procesos;
por ejemplo, el microprocesador, que desde su introduccin en el
mercado se ha caracterizado por integrar desde diez mil hasta ms
de un milln de dispositivos en un nico circuito integrado (Mandado
y Fernndez, 2003: 35). En el mercado se consiguen versiones que
van incrementando su velocidad (200 Mhz, 500 Mhz, 1,6 Ghz, 2
Ghz, 4 Ghz y ms) como es el caso de la evolucin del procesador
Pentium de Intel Corporation.
Las innovaciones incrementales castigan drsticamente los niveles

de competitividad de los productos establecidos en el mercado; los
hacen obsoletos rpidamente y provocan una avalancha constante
de nuevas versiones con mejoras continuas y valores agregados.
65
Innovaciones incrementales que aumentan el conocimiento

arquitectnico
Henderson y Clark (1999:7) plantean una subdivisin interesante

dentro de las innovaciones radicales y las innovaciones incrementales,
en los siguientes trminos: Los productos normalmente estn forma-
dos por componentes vinculados entre s, construirlos tiene que
exigir dos clases de conocimiento: conocimiento de los componentes
y conocimiento de las vinculaciones entre estos, denominado
conocimiento arquitectnico (Henderson y Clark 1999: 25).
Segn el efecto que produce el conocimiento sobre los productos,

se pueden dar las siguientes variantes:
Si la innovacin aumenta, tanto el conocimiento de componentes

como el arquitectnico, es incremental.
Si destruye, tanto el conocimiento de componentes como el arqui-
tectnico, es radical.
Si solo se destruye el conocimiento arquitectnico y aumenta el
conocimiento de componentes, la innovacin es arquitectnica.
Si se destruye el conocimiento de componentes, pero se aumenta
el conocimiento arquitectnico, se denomina innovacin modular.
Innovaciones en conocimiento tecnolgico
Estas innovaciones se sustentan en los estudios de Abernathy, Clark

y Henderson, quienes las subdividen en cuatro frentes: regulares, de
nicho, revolucionarias y arquitectnicas (Abernathy y Clark, 1985, p.
24). Estas son tambin conocidas como de modelos estticos4.
______________
4
Los modelos estticos solo exploran el corte transversal de las capacidades de una compaa y el
conocimiento que las sustenta, as como el incentivo de esta para invertir en un punto dado en el tiempo
(Afuah, 1999).
66
La innovacin es regular si conserva las capacidades tecnolgicas

y de mercado existentes del fabricante.
La innovacin es de nicho si conserva las capacidades tecnolgicas,
pero vuelve obsoletas las capacidades de mercado.
La innovacin es revolucionaria si vuelve obsoletas las capacidades
tecnolgicas, pero aumenta las capacidades de mercado.
La innovacin es arquitectnica si, tanto las capacidades tecnol-
gicas como las de mercado, se vuelven obsoletas.
Innovaciones en modelos dinmicos
Esta clasificacin se debe a Utterback y Abernathy, cuyo enfoque

establece el diseo dominante5 como la reduccin considerable de la
incertidumbre, la experimentacin y cambios importantes en el diseo.
Llegar a un diseo dominante implica que el productor aprenda ms
acerca de cmo satisfacer las necesidades del cliente por medio
de la interaccin productor-cliente y a travs de la experimentacin;
gracias a esto, tiene lugar cierta estandarizacin de los componentes,
de las necesidades del mercado y de las caractersticas del diseo
del producto. (El-Hadj, 1990: 40). El producto gana la lealtad del
mercado, los competidores e innovadores tienen que adherirse si
espera poseer un squito significativo en el mercado (Utterbach
y Abernathy, 1999: 425-426). Ejemplos bsicos de este tipo de
innovaciones son el teclado QWERTY, el transistor y el circuito
integrado, las pantallas Touch en los telfonos celulares.
______________
5
Un diseo dominante es aquel cuyos componentes principales y conceptos medulares bsicos no
varan considerablemente de un modelo de producto a otro, y el diseo exige un alto porcentaje de
participacin en el mercado. Disminuye el ndice de innovaciones del producto y el nfasis cambia
hacia la innovacin en proceso. La competencia se realiza sobre la base de los productos diferenciados
(Afuah, 1999).
67
Innovaciones segn el objeto que persiguen
Dependiendo de la orientacin estratgica del innovador, las innova-

ciones pueden asumir la forma de bienes tangibles (productos), intan-
gibles (servicios) o la estructuracin de procesos de tipo operativo
que cobran vigencia en la industria (ambiente interno) y el comercio
(ambiente externo) (figura 1.8). Por tradicin, se tiene establecido que
existe innovacin cuando se aporta algo nuevo y quiz desconocido
a un determinado contexto.
Figura 1.8. Innovaciones segn el objeto que persiguen.
Orientadas a mejorar el
desempeo en el mercado.
Enfocadas a mejorar la
efectividad organizacional.
Innovaciones en productos o servicios
Las innovaciones en producto tambin se conocen como innova-

ciones externas, permiten a la empresa ofertar mejores productos
o servicios que los existentes en el mercado, ya que ofrecen ms
funcionalidades, o cumplen funciones de manera ms eficaz, siendo
ms ligeros, menos voluminosos, ms sencillos, etc. Tambin se
puede tratar de productos o servicios totalmente nuevos, diferentes
en el propio concepto.
Por el lado de las innovaciones en servicios, se puede tratar de la

introduccin de nuevos servicios de soporte o de la transformacin
en un producto que antes era un servicio; se encuentran ejemplos
68
en la automatizacin de procesos de calidad, que antes se hacan

manualmente; en la calidad asistida por computador (CAQ), y en el
descubrimiento de nuevos usos para una tecnologa, en particular
mediante la introduccin de modificaciones en arquitectura, mate-
riales y componentes.
Cuando la innovacin asume la forma de creacin o modificacin,

el nuevo producto o servicio que se derive del proceso debe ser
introducido en el mercado y este debe reaccionar favorablemente.
El manual de Frascati (OCDE, 2002) establece que la innovacin es
la transformacin de una idea en un producto que debe ser vendible.
Innovaciones en proceso
Tambin se les conoce como innovaciones internas, ya que estn

destinadas a mejorar las capacidades de rapidez, de agilidad y de
calidad de la empresa. Frecuentemente se basan en una mejora
tcnica de los procesos, los materiales de produccin, o por una
capitalizacin de la experiencia. Este tipo de innovacin es inse-
parable de las mejoras de carcter inmaterial y humano tales
como la simplificacin de los procesos, la profundizacin en los
conocimientos (El-Hadj, 1990: 141).
Algunas formas que adoptan las innovaciones en productos, servi-

cios y procesos son las innovaciones de concepto. El-Hadj (1990:
141) las caracteriza como innovaciones que buscan, a travs de
la idea de un producto y una funcionalidad novedosa, establecer
el vnculo con una nueva tecnologa. Estas innovaciones pueden
conducir a establecer nuevas formas de realizar una funcin, o
de concebir un producto y la introduccin de nuevos materiales o
nuevos componentes. Su alcance puede permitir la introduccin
de nuevos diseos (ms que modificacin en la forma), soluciones
industriales novedosas y nuevas aproximaciones ergonmicas.
69
Bajo este contexto, las innovaciones en productos, servicios y pro-

cesos consisten en la capacidad para aplicar comercialmente las
ideas. Esta apreciacin permite deducir que innovar es el arte que
permite llevar las ideas a productos, procesos o servicios nuevos o
mejorados, incorporando la originalidad.
Innovaciones segn la intensidad tecnolgica
Las innovaciones, segn el grado de intensidad tecnolgica, entendida

esta como el grado de desarrollo tecnolgico (conocimiento) necesario
para hacer que la innovacin supere su nivel de desarrollo anterior,
se dividen en dos clases: innovaciones continuistas Sustaning Inno-
vations e innovaciones rupturistas Disruptive Innovations (figura 1.9).
Para algunos autores este tipo de innovaciones se clasifican dentro
de las innovaciones segn el efecto.
Figura 1.9. Innovaciones segn intensidad tecnolgica.
Enfocadas a la mejora de las

prestaciones y funcionalidades del
producto o servicio.
Se fundamentan en la aplicacin de
tecnologas emergentes que generan
productos bsicos.
Innovaciones continuistas
Son aquellas que buscan mejorar el servicio. En algunos casos,

reducen costos, incrementan la funcionalidad y responden a pro-
blemas identificados previamente en el proceso de fabricacin o en
la prestacin del servicio, pero sin alterar sus elementos bsicos.
70
Este tipo de innovaciones mantiene el mismo mercado al cual fueron

dirigidas inicialmente (tanto usuarios como necesidades identifica-
das); igualmente, la funcionalidad en el caso del producto, se man-
tiene y, en el del servicio, no presenta alteraciones mayores; el efecto
se determina en logros mayores que se identifican en aumentos en
la productividad.
Innovaciones rupturistas
Las innovaciones rupturistas conducen a productos cuyos servicios

o valores agregados pueden resultar inferiores en el corto plazo; sin
embargo, con el pasar del tiempo, el cliente comienza a valorar sus
caractersticas por encima de productos anteriores, situacin que
lleva a hacerlos ms baratos, ms pequeos, ms sencillos y hasta
ms fciles de usar.
Este tipo de innovaciones, hace que lleguen al mercado nuevos

competidores, permitiendo que segmentos mayores de empresas
hagan cosas antes reservadas solo a compaas especializadas
que, por lo general, utilizan tecnologas de ruptura, que se sabe,
sern claves en el futuro. Ejemplos de ellas son: La evolucin del
computador desde el Mainframe al minicomputador, luego de este
al PC y, posteriormente, al computador porttil, para luego pasar a
las agendas electrnicas tipo Palm, las Tablets y su convergencia
de uso en la telefona celular a travs de los Smart phones.
Innovaciones segn la escala
Esta subdivisin tiene que ver con el alcance que puede tener la inno-
vacin en el escenario en el cual se desarrolle. Estas se dividen en
cuatro grupos: programa, proyecto, operacin; de grupo empresarial,
empresa, unidad de negocio; de sector o mercado; regional, nacio-
nal, mundial (tabla 1.10).
71
Figura 1.10. Innovaciones segn la escala.

Buscan el desarrollo de nuevos
estndares de produccin, gestin o
prestacin.
Pretenden establecer nuevos mtodos
y tcnicas que trascienden la accin
empresarial.
Los desarrollos innovadores y trans-

formaciones realizadas impactan
todo un sector o mercado.
Las innovaciones contribuyen a la
generacin de ventajas competitivas
de una regin o nacin.
Desde el punto de vista econmico, las innovaciones en el tejido

empresarial de un pas aportan ventajas significativas de todo orden
porque jalonan su crecimiento y aportan riqueza. Desde la perspectiva de
las empresas, la innovacin incrementa su valor, fomenta el
emprendimiento, el arraigo en la cultura, los beneficios y los recursos
propios, mejora la competitividad industrial, intensifica las relaciones con
universidades y la colaboracin con centros de investigacin, reduce los
niveles de importacin y provoca una cohesin mayor.
En un pas las innovaciones permiten aumentar el PIB por habitante

y el empleo nacional; disminuyen el endeudamiento; aumentan el
nmero de empresas y disminuyen el dficit comercial.
Las innovaciones, segn la escala, incorporan tanto el desarrollo de

productos como de servicios y procesos novedosos. Cuando se dice
que se convierten en referente es porque logran generar un des-
plazamiento de una tcnica o una tecnologa anterior y son capaces
de impulsar el nacimiento de nuevos productos, hasta llegar a la
fusin de tecnologas, originando nuevos modelos de negocios.
72
Tabla 1.11. Innovaciones segn escala.
SEGN ESCALA DESCRIPCIN

Se dan cuando se incorporan nuevas tcnicas o
mtodos para la gestin, la produccin o la pres-
Innovacin de programa, tacin de un servicio y estos mejoran o desplazan
proyecto u operacin considerablemente la tcnica o el mtodo ante-
riormente utilizado, a tal punto que terminan con-
virtindose en un nuevo estndar para el equipo
ejecutor.
Persiguen el establecimiento de nuevos mtodos
o formas de hacer, como los mencionados en las
Las innovaciones de grupo innovaciones en programa, pero su alcance tras-
empresarial, empresa o ciende a un grupo empresarial, o una empresa en
unidad de negocio particular o a una unidad estratgica de negocio.
Tanto las innovaciones en programa, como las
empresariales son internas si se les mira desde
el punto de vista estratgico.
Tienen una trascendencia mayor que las ante-
riores y su impacto se da en el mbito sectorial.
Innovaciones de sector o Si bien, estas innovaciones primero logran impac-
mercado tar internamente a la organizacin, su efecto pue-
de ser mayor al punto que desbordan las fronteras
de la empresa redireccionando estrategias de
orden sectorial.
Son el mximo nivel que logran las innovaciones
segn su escala. Se entiende que lograr llegar
Innovaciones de tipo hasta all, las convierte en referentes obligados
regional, nacional o mundial para los competidores. Un referente obligado en
la industria de la computacin es Dell Computers
y otro en el campo del mercado de los libros es
Amazon.com.
Fuente. Elaboracin de los autor.
Innovaciones segn el origen
El trmino origen define el principio o la ascendencia de la innova-

cin. Las innovaciones segn su origen se clasifican en dos tipos:
dirigidas por la tecnologa Technology-Push, e impulsadas por el
mercado Market-Pull (figura 1.11).
73
Tabla 1.11. Innovaciones segn el orgen.

Se desarrollan a partir de los
avances cientficos y tecnolgicos.
Se generan a partir de las demandas

del mercado.
Innovaciones dirigidas por la tecnologa
Son aquellas que encuentran su origen en el avance o progreso que

se da en la ciencia y la tecnologa Science Push o Technology Push;
por lo general, este tipo de innovaciones son radicales, porque se
producen cambios en el conocimiento y en la capacidad de las
compaas para ofrecer nuevos productos.
Las innovaciones dirigidas por la tecnologa exigen que las orga-

nizaciones establezcan una filosofa de innovacin capaz de res-
ponder a los retos de la competitividad internacional. El reto es tal,
que muchas compaas con el fin de alcanzar el xito y presencia
en el mercado, optan por estrategias fundamentadas en las alianzas
estratgicas con distintos actores del mbito empresarial.
Innovaciones impulsadas por el mercado
Se originan en las necesidades insatisfechas manifiestas por este

y se asocian con las innovaciones por demanda Demand Pull
descritas en las innovaciones segn la fuente.
Este tipo de innovaciones se propician cuando las organizaciones

invierten en I+D constantemente, generando una dinmica en los
productos. Se caracteriza por los ciclos de vida cada vez ms cortos
74
y propician al interior de esta una capacitacin constante del equipo

humano, de tal manera que haya capacidad para responder de in-
mediato a las necesidades del mercado.
Innovaciones originadas por la fusin tecnolgica
Parten de la combinacin exitosa de tecnologas existentes Technology

Fusion dando origen a una nueva tecnologa, Kudama (1992) fue el
primero que habl de ellas, afirmando que muchas de las innovaciones
importantes y las ms recientes, han tenido su origen y han sido po-
sibles gracias a la integracin de dos o ms tecnologas procedentes
de reas distintas (Kudama, citado en Escorsa y Valls, 2005: 38-39).
Algunos ejemplos de este tipo de innovaciones son las nuevas tec-

nologas, entre ellas la mecatrnica, resultado de fundir la electrnica,
la mecnica y la ciencia de los materiales para desarrollar los controles
numricos que revolucionaron el sector de la mquina herramienta y
los robots; la fusin del vidrio, el cable y la electrnica para producir
fibras pticas; las pantallas de cristal lquido a partir de la mezcla de
tecnologas procedentes de la ptica, el cristal y la electrnica, que
dan lugar a la optoelectrnica y la informtica y las telecomunicaciones
que dan origen a la telemtica.
1.3.2.2 Innovaciones no tradicionales
Las innovaciones no tradicionales o nuevas corrientes de innova-

ciones, son el conjunto de tendencias en innovacin de reciente
aparicin en el espacio documental y que deben en gran medida su
xito a ejercicios novedosos en el campo de la gestin empresarial.
Dentro de esta nueva corriente encontramos innovaciones de los si-

guientes tipos: en conceptos de negocios, en valor, para la base de la
pirmide, las discontinuas en cuarta generacin (4G), estructurales, en
marketing, de aplicacin, experiencial, abierta y disruptiva (tabla 1.11).
75
Tabla 1.11. Innovaciones no tradicionales.
Clasificacin Caractersticas
Estas innovaciones se refieren a la forma como las em-
Innovaciones en presas disean su arquitectura de negocios para compe-
conceptos de tir en el mercado, obedecen a una concepcin amplia de
negocio. negocio buscando crecer y desarrollarse en un entorno
globalizado.
Orientadas a definir una nueva forma de pensar y ejecu-
tar la estrategia del negocio buscando abrir un espacio
nuevo en el mercado. Con la implementacin de este tipo
Innovaciones
de innovaciones se trata de dar un salto cualitativo que
en valor.
agregue valor en un doble sentido compradores y empre-
sa, por un lado se reducen costos para la empresa y por
el otro se eleva valor para el comprador.
Innovaciones Es un nuevo concepto en trminos de innovacin que
para la pretende el desarrollo de productos o servicios innovado-
NUEVAS CORRIENTE DE INNOVACIN
base de la res asequibles por los habitantes del planeta que dispo-
pirmide. nen de menos recursos econmicos.
Innovaciones Capitaliza la disrupcin para reestructurar las relaciones
estructurales. en un sector.
Innovaciones de Toma tecnologas actuales y las lleva a nuevos mercados
aplicaciones. para nuevos propsitos.
Innovaciones
Tienden a tener su origen en discontinuidades tecnol-
discontinuas en
gicas, atraen mucho la atencin porque los mercados
4G
aparecen como de la nada, creando enormes y nuevas
(cuarta
fuentes de riquezas.
generacin).
Realiza modificaciones superficiales que mejoran la ex-
Innovaciones
periencia de los clientes con productos o procesos esta-
experimentales.
blecidos.
Mejoran los procesos de contacto con los clientes, ya
Innovaciones
sean comunicaciones de marketing o transacciones de
en Marketing.
consumo.
El nuevo paradigma plantea, que no todos los mejores
Innovacin
trabajan en la empresa, es necesario tener gente brillante
abierta
dentro y fuera de ella.
Hacen que los productos sean mejores para los com-
Innovacin
pradores, buscan nuevos mercados o transformarlos ya
disruptiva
existentes.
76
Innovaciones en conceptos y/o modelos de negocios
Este tipo de innovacin establece que los nuevos negocios no deben

basar sus fortalezas nicamente en la tecnologa que dominan,
sino en una concepcin ms amplia, de tal manera que les permita
crecer y desarrollarse en un entorno globalizado. Hamel (2000:
88-89) establece, que se debe pasar, de definir la empresa por el
producto o servicio que ofrece, a algo mucho ms avanzado como
son las propuestas de valor que realmente aceptar el mercado.
Ella debe preocuparse por redefinirse en trminos de conceptos
de negocio capaces de satisfacer necesidades profundas de los
consumidores, e involucrar formas no convencionales, teniendo en
cuenta que la competencia ya no es entre productos o servicios,
sino entre conceptos mercantiles.
Esta concepcin ha hecho que se genere un nuevo tipo de inno-

vacin, la cual se refiere a la forma como la empresa disea su mo-
delo o arquitectura de negocio para poder competir en el mercado;
situacin que suele ser tan radical que ya no es suficiente con
mejorar la forma como se han venido haciendo los negocios, sino
que exige un modelo totalmente novedoso.
La innovacin en conceptos de negocios se puede resumir como la

capacidad de reconcebir modelos existentes de negocios en formas
que crean nuevo valor para los clientes, agresivas sorpresas para los
competidores y nueva riqueza para los inversionistas (Ortiz, 2003)
La innovacin en conceptos de negocios es la nica manera para que
los recin llegados tengan xito de cara a las enormes desventajas de
recursos (Hamel, 2000: 88-89)
Las innovaciones en conceptos de negocios establecen cul es el

valor agregado que se le dar al cliente y quin premiar o rechazar
a la empresa comprando o no sus productos o servicios. Describe la
forma como se interactuar con este y determina claramente quin
es, qu contacto se tiene con l, cmo se atrae, cmo se mantiene,
77
cul es la estrategia de mezcla de productos, cmo se garantiza su

fidelidad y cmo se buscar atraer nuevos clientes.
Dentro del concepto de negocio, se deben identificar cules son las

propuestas estratgicas de valor que la empresa est generando.
Se trata de establecer qu tan deliberado puede ser el proceso y
escoger las propuestas que ms aporten valor para el cliente, al
igual que la forma ms articulada para lograrlo.
Ortiz (2003) hace una comparacin entre las empresas que le apun-
tan a todo y pierden su foco, en los siguientes trminos: Si una
empresa trata de ser buena en todo sencillamente ser excelente en
nada. Con las empresas ocurre algo parecido que con las personas.
Las que tratan de agradar a todo el mundo son las que se convierten
en las ms antipticas (Ortiz, 2003).
Para Treacy y Wierserman (1996), existen tres grupos de propues-

tas de valor bien diferenciadas por las cuales una empresa, en
particular; puede optar para ser excelente, las cuales tienen que
estar a niveles aceptables para el cliente: propuestas basadas en
producto (innovacin); propuestas basadas en procesos (excelencia
operativa) y propuestas basadas en el cliente (intimidad con el
cliente) (figura 1.12).
78
Figura 1.12. Propuestas de valor.
Mejora en la
eficiencia
Basadas en
procesos
(excelencia
operativa)
Propuestas de
valor para
Basadas en Basadas en
el cliente
el producto el cliente
(innovacin) (intimidad)
Productos Relaciones
nuevos o diferenciadas
mejorados
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Treacy y Wierserman.
Las propuestas basadas en la innovacin de producto
Son aquellas que tienen centrada su fortaleza en la innovacin y en el

lanzamiento al mercado de productos nuevos o mejorados. Los casos
tpicos que siempre se mencionan en esta categora son: 3M, Gillete
y Procter & Gamble. En el caso colombiano se podran mencionar
Alpina y Quala, entre otros. Estas dos empresas tienen muy buenos
canales de distribucin, y cuentan con una publicidad agresiva;
adems, y lo que las hace diferentes de las dems industrias de su
sector, es el lanzamiento, con mayor frecuencia, de nuevos productos
al mercado.
79
Las propuestas basadas en procesos
Se distinguen por la eficiencia, ms que por la calidad o innovacin de

sus productos. Entre este grupo se pueden encontrar a Servientrega,
DHL, McDonalds, Almacenes xito, Carrefour y Makro, entre otras.
Para tener una mejor idea de lo que significa la excelencia operativa,
este tipo de empresas tiene unos estndares bien definidos, son
muy reglamentadas y se enfocan en los procesos, principalmente
logsticos.
Las propuestas basadas en el cliente
Desarrollan un vnculo diferente con el cliente en relacin con su

competencia; desafortunadamente en Colombia, an no se han
desarrollado ampliamente empresas que estn centradas en este
tipo de valor, aunque ya hay algunas que estn trabajando para ello
como Homecenter y La Clnica del Country, por ejemplo. Las em-
presas que buscan diferenciarse con este tipo de valor requieren de
una estructura muy descentralizada y poder de decisin disperso;
se requiere de una infraestructura importante de tecnologas de la
informacin, Call Centers o estructuras parecidas (Ortz, 2003: 15).
Estas se centran en la atencin al cliente y en hacer cosas que la
mayora de las empresas no haran.
Para concluir respecto a las innovaciones en conceptos de negocios,

se puede decir que:
La falta de definicin exacta de quin es el cliente ha llevado

a muchas empresas a enfocar errneamente sus negocios para
atender a otros miembros en la cadena productiva que no son
sus consumidores reales.
80
La correcta definicin del cliente permite enfocar los esfuerzos en

actividades que realmente le agregan valor al paquete de bene-
ficios ofrecidos. En la definicin del concepto de negocios es
indispensable encontrar la forma como se produce el paquete de
beneficios. Es necesario entender cmo son la relaciones con el
proveedor, cmo es el proceso de produccin y cmo se procesa
la informacin.
Un nuevo concepto de negocio permite cambiar radicalmente la

esencia de un negocio establecido cuando busca principalmente:
Crear nuevos mercados, servir a nuevos clientes, desarrollar nue-
vas fuentes de ventajas competitivas, generar fuentes de ingre-
sos diferentes, ingresar en el mercado de una forma nica y dife-
renciada (Valdes, 2005: 155-156).
Una explicacin adicional exige el auge que ha tenido el concepto

de innovacin en modelos de negocio, Hamel (2000: 88) establece
que en la nueva economa, la unidad de anlisis para la innovacin
ya no es un producto o servicio: es un concepto de negocio. Los
bloques de construccin de ste y un modelo de negocios son
una misma cosa. El modelo es un concepto que se ha puesto en
prctica. Innovacin conceptual es la capacidad de idear conceptos
de negocios radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar
los existentes.
La apreciacin anterior, permite establecer que la nueva tendencia

a disear propuestas novedosas de modelos de negocios, tiene su
origen en la ideacin de conceptos de negocio radicalmente distintos
a los tradicionales. Sobre este particular Osterwalder & Pigneur
(2010) plantean el mtodo del lienzo o modelo CANVAS, herramienta
til para los emprendedores innovadores la cual consta de cuatro
componentes estructurales: oferta de valor, clientes, estructura y
viabilidad econmica - finanzas, los cuales a su vez estn compuestos
81
por nueve bloques: propuesta de valor, clientes objetivo, canales de

distribucin, relaciones con los clientes, fuentes de ingreso, red de
parthners, actividades clave, recursos clave, estructura de costos
(figura 1.13).
Llevado a la prctica este mtodo es el punto de partida para modelar

ideas emprendedoras, porque permite describir de una manera
sencilla las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2010); pero adicionalmente,
muestra la capacidad y los socios requeridos para crear, mercadear
y desarrollar ese valor, as como las relaciones de capital, con el
propsito de generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles
(Osterwalder & Pigneur, 2010).
Figura 1.13 Modelo CANVAS

Infraestructura Oferta Clientes
Finanzas
Fuente. Adaptacin a partir de Osterwalder & Pigneur (2010).
Las funciones del modelo de negocio en el lenguaje de Chesbrough

(2006) se remiten a:
Articular la propuesta de valor Value Proposition, es decir, el valor

creado para los usuarios por la oferta basada en la tecnologa.
82
Identificar un segmento de mercado Market Segment, es decir,

los usuarios a quienes la tecnologa resulta til y el propsito para
el que ser utilizado.
Definir la estructura de la cadena de valor Value Chain de la fir-

ma, requerida para crear y distribuir la oferta y para determinar
los activos complementarios que respaldarn la posicin de la
firma en esta cadena.
Especificar los mecanismos de generacin de ingresos para la

firma y calcular la estructura de costos Cost Structure y los mr-
genes objetivo Target Margins de producir la oferta, dadas la
propuesta de valor y la estructura de la cadena de valor escogidas.
Trazar la posicin de la firma dentro de la red de valor Value

Network que enlaza a proveedores, incluyendo la identificacin
de potenciales firmas y competidores complementarios.
Formular la estrategia competitiva Competitive Strategy segn la

cual la firma innovadora obtendr y retendr ventajas sobre sus
rivales.
Recientemente Maurya (2012) en su obra titulada Running Lean:

Iterate From Plan A That Works, introdujo mejoras sobre el lienzo
Canvas original propuesto por Osterwalder, con el fin de evitar los
solapamientos y las repeticiones en la modelacin de negocios
introduciendo una variante en cuanto a enfoque denominada el
Lean Canvas, el cual se diferencia de su antecesor porque vincula
elementos como el problema o problemas que se pretenden resolver,
la solucin o soluciones que se plantean para esos problemas a
travs de las funcionalidades principales del producto, las mtricas
clave que hacen referencia a los indicadores que se utilizarn
83
para medir el modelo de negocio, a lo largo de sus iteraciones6, y

la ventaja especial y/o el diferencial, aquello que es las clave del
negocio y que resulta difcil de hacer tangible en cualquier modelo
de negocio. Las modificaciones incorporadas, permiten ver el lienzo
de la manera en que se expresa en la figura 1.14.
Figura 1.14. Modelo LEAN CANVAS.

Infraestructura Oferta Clientes
Finanzas
Fuente. Adaptacin a partir de Maurya (2012).

Innovaciones en valor
Esta categora hace parte de las innovaciones en conceptos de

negocios, pero especficamente es un tipo de innovacin que se
genera cuando el foco de atencin para ella no choca de frente
con los competidores. Se les suele dar un espacio por fuera de las
innovaciones en conceptos de negocio porque incorporan algunas
caractersticas adicionales. Entre ellas:
______________
6
Originalmente el trmino utilizado es pivotar, el cual hace referencia a que cuando se ha llegado
determinado punto surge la necesidad de hacer cambios en el modelo de negocio usando lo aprendido
hasta ese momento.
84
Se pueden interpretar como una nueva forma de pensar y ejecutar

la estrategia de un negocio consistente en abrir un espacio nuevo
en el mercado, buscando generar un salto cualitativo en valor
tanto para los compradores como para la compaa. La lgica
de este tipo de innovaciones radica fundamentalmente en que
se reducen costos y se eleva simultneamente el valor para los
compradores (Chan, 2005: 18).
Son un hbrido entre la diferenciacin y el bajo costo, situacin que

las convierte en un tipo especial de estrategia, que busca equilibrar
el valor que perciben tanto el cliente como la compaa; para el
cliente se genera mayor utilidad y menor precio y para la compaa
una menor estructura de costos. Hay innovacin en valor slo
cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costo
de la compaa est debidamente alineados (Chan, 2005: 23).
Toman en cuenta las propuestas en valor para el cliente y se articulan

con un efecto ms amplio, el cual irradia tanto al cliente como a la
empresa en s misma. Este tipo de propuestas trascienden desde
lo eminentemente innovador y se enmarcan en lo absolutamente
estratgico.
Para lograr el xito con estas innovaciones, la compaa debe trazar

un proceso equilibrado en los siguientes niveles (Chan Kim, 2005:
166):
La definicin de la utilidad para el comprador, consistente en

mirar, si la innovacin ofrece una utilidad excepcional para este.
El precio, determina si es accesible para el conjunto de com-

pradores.
85
El costo determina si se puede llegar a lograr la meta de costos

con la rentabilidad presupuestada estratgicamente.
La adopcin determina cules son los obstculos para la adopcin

de la idea de negocio y estima si se han analizado desde el
comienzo del proceso.
Innovaciones para la base de la pirmide
Las investigaciones que por varios aos vena realizando Prahalad

(2005), desde la universidad de Michigan y que abarcaban estudios
profundos en la India, Mxico, Per y Brasil, lo llevaron a publicar la
obra titulada The Fortune at the Botton of the Pyramid (figura1.15).
Figura 1.15. La pirmide econmica.
Equivalencia en poder
Poblacin en millones
adquisitivo (en U$)
> 20.000 Nivel 1 75 - 100
1.500 - 20.000 Nivel 2-3 1.500 - 1.750
1.500 Nivel 2-3
4.000
< 1.500 Nivel 5
Fuente. C.K. Prahalad (2005).
86
Las conclusiones principales a las cuales lleg, fundamentan la

siguiente teora: 4.000 mil millones de personas en el planeta no
estn siendo atendidas, como se lo merecen, por las empresas que
innovan; si este tipo de innovaciones se dieran constantemente, se
les podra denominar innovaciones para la base de la pirmide.
En trminos del autor, la fortaleza de estos enfoques innovadores,

radica en que buscan crear oportunidades para los pobres, al ofrecerles
opciones y estimular su autoestima (Prahald, 2005: 7). Innovaciones
que son posibles partiendo de las siguientes suposiciones bsicas:
Los pobres no estn participando de los beneficios de la globa-

lizacin, ni tienen acceso a la mayora de los productos y servicios
que representan los estndares de la calidad global.
La base de la pirmide, como mercado, proporciona una nueva

oportunidad de crecimiento para el sector privado y es un foco
para la innovacin.
Los mercados de la base de la pirmide deben convertirse en

parte integral del trabajo del sector privado.
La explicacin de por qu las grandes corporaciones no estn aten-

diendo este tipo de mercados, la denomina el autor la lgica do-
minante de las corporaciones multinacionales, fundamentada prin-
cipalmente en el siguiente conjunto de tesis (Prahalad, 2005: 13):
Los pobres no son los clientes objetivo de estas corporaciones;

por consiguiente, no pueden comprar sus productos o servicios.
Los pobres no pueden hacer uso de los productos que se venden

en los pases desarrollados.
87
Solo los pases desarrollados aprecian y pagan las innovaciones

tecnolgicas.
El mercado de la base de la pirmide no es esencial para el

crecimiento y la vitalidad a largo plazo de las corporaciones multi-
nacionales.
El movimiento intelectual se encuentra en los mercados desa-

rrollados; es muy difcil reclutar gerentes para los mercados de la
base de la pirmide.
El efecto generado por estas suposiciones es notable pero simple;

no se han considerado histricamente a los pobres, como verdadero
foco o mercado objetivo por las grandes multinacionales. Los for-
matos, los productos, los servicios fueron y siguen siendo en muchos
casos desarrollados para satisfacer el paladar, el gusto y las nece-
sidades de una poblacin reducida del planeta, situacin que plantea
una nueva oportunidad para la innovacin.
Innovacin discontinua en 4G
Aunque no parece tan nueva, la innovacin discontinua en 4G po-

see atractivos especiales, ya que combina los elementos clave de
innovacin discontinua y de fusin en torno a un mtodo manejable.
La innovacin en 4G es la sntesis de nuevo conocimiento de mercado

con nuevo conocimiento tcnico; exige cambios organizacionales, y
se parte de la premisa de que nadie tiene el suficiente conocimiento,
porque el alcance de la innovacin es ms amplio al no incluir solo
productos y procesos, sino modelos de mercado y de negocio que
conllevan gestin del conocimiento, tecnologa e infraestructura de
mercado e industria.
88
El xito de la innovacin en 4G propone ajustes estructurales para

el sector en el que se desarrolla. Miller y Morris (1999) establecen
que la innovacin en 4G se debe estructurar en cuatro etapas: el
desarrollo de arquitecturas y capacidades, el desarrollo de plata-
formas, el desarrollo de productos y servicios; y el desarrollo de
mercados (figura 1.16). Lo ms importante es que se puede planear
el futuro (prospectiva) mediante tcnicas como el RoadMapping.
Como se puede observar, es un tipo de innovacin bastante com-

pleta, capaz de determinar el rumbo de un sector en el mbito mun-
dial cuando su estructura resulta exitosa, equiparable a establecer
diseos dominantes. Pensemos por un momento en la plataforma
creada por Intel Corporation para su procesador Intel Pentium.
Figura 1.16. Fases de la innovacin en 4G.
Desarrollo Desarrollo
de de
producto mercado
Desarrollo
de
plataforma
Desarrollo de
arquitectura y
capacidad
Fuente. Miller y Morris (1999).
89
Innovacin estructural
Las innovaciones estructurales establecen que en la actualidad y

cada vez con ms frecuencia, los clientes ignoran las competencias
medulares de las empresas, para seguir una corriente a favor de
productos o servicios que resultan suficientemente buenos, pero
ms baratos. En el contexto de la innovacin estructural, se consi-
dera que una capacidad distintiva es valiosa, en la medida en que
impulse la preferencia de compra de los consumidores.
Las innovaciones estructurales chocan de frente con principios co-

mo escoger en qu se es bueno y en concentrar los recursos y los
esfuerzos en torno a eso; sin embargo, promueven un tipo especial
de pensamiento que dice: El hecho de que una empresa sea mejor
en algo, no se convierte en una prenda de garanta que la lleve a tener
una ventaja competitiva. Son innovaciones desafiantes por cuanto no
respetan diseos dominantes, ni modelos de negocios establecidos.
Una variante de las innovaciones estructurales corresponde a nue-

vas formas de jerarquizacin y administracin que se da en las orga-
nizaciones. Estas tienen su origen en las innovaciones en gestin
y se manifiestan como desafos a las formas tradicionales como se
desarrollan las tareas al interior de una empresa. Por ejemplo, Whoole
Foods Market, la cadena de tiendas norteamericana tiene un estilo
muy particular establecido para reclutar el personal de direccin, la
tarea la desarrollan los operarios, quienes a su vez tienen la potestad
de promover el despido de sus jefes, cuando estos no son capaces
de acrecentar sus niveles de productividad. Igualmente, tienen auto-
noma plena para decidir cmo surtir las tiendas, de acuerdo con la
posicin geogrfica donde se encuentre establecida.
90
Innovacin en Marketing
Las innovaciones en marketing tienen como objetivo crear conmocin

en el mercado, buscando que los consumidores se sientan sorpren-
didos, intrigados y hasta provocados. Este tipo de innovacin mejora
los procesos de contacto con el cliente, integrando formas novedosas,
tales como las de comunicaciones no habituales, la programacin de
eventos especiales y el uso de Internet para hacer avances de lan-
zamientos, utilizando tcnicas como el Marketing viral.
Las innovaciones en Marketing se pueden catalogar como el diseo

de acciones que son el resultado de llevar a la prctica cuestiones
como el pensamiento extravagante, teniendo el valor de afrontar
riesgos a travs de eventos, celebraciones de marca, campaas de
rumores, etc. Otra forma es ajustar tendencias entre ellas el Marketing
semitico con el fin de entender que el pblico, en vez de comprar
productos, compra smbolos y avala el valor estratgico de las mar-
cas, mediante el acortamiento del ciclo de vida de los productos;
el aumento exponencial de la oferta; la homologacin de atributos;
la desmaterializacin de los productos; la explosin de la polucin
y la necesidad de adhesin a significados. Algunos ejemplos de
este tipo de innovacin se encuentran en campaas de promocin
de pelculas o en estrategias como las utilizadas por Amazon para
sorprender a su cliente al armarle listas de sugerencias, de acuerdo
con su perfil, o las subastas en lnea, provistas por eBay.
La innovacin en Marketing ha llevado a la implementacin de

nuevos conceptos y estrategias que pueden terminar difiriendo nota-
blemente de mtodos tradicionalmente utilizados en la empresa.
Las innovaciones en Marketing tambin incorporan conceptos como
empaque, embalaje, diseo y nuevas formas de distribucin.
91
Innovacin de aplicacin
La innovacin de aplicacin es un tipo especial de innovacin que

puede enmarcarse como de carcter tecnolgico, toda vez que toma
tecnologas actuales para llevarlas a nuevos mercados y utilizarlas
con nuevos propsitos. Algunos ejemplos se puede observar en la
adaptacin de las computadoras como cajeros automticos o, en los
sistemas de posicionamiento global en la industria de los automviles,
para efectos de ofrecer asistencia tcnica a los conductores en las
carreteras.
Innovacin basada en las experiencias
Las innovaciones basadas en las experiencias nacen y actan co-

mo catalizadores del crecimiento de los minoristas en economas
maduras, mediante propuestas consistentes en desarrollar iniciativas
de Marketing que proporcionen mejores experiencias a los clientes.
Estas se Basan en modificaciones superficiales que mejoran la
experiencia de los clientes con productos y procesos establecidos,
creando entornos de experiencia y nuevas relaciones. En este
proceso intervienen, de manera conjunta, clientes, minoristas y
proveedores, haciendo que la productividad aumente. Algunas
innovaciones de este tipo buscan deleitar al cliente, satisfacerlo
o tranquilizarlo, como es el caso de los sistemas de rastreo de
paquetes utilizados por firmas como UPS o FeDex.
92
Tabla 1.12. Comparativo entre innovaciones tradicionales e innovaciones

experienciales.
Factor analizado Innovacin tradicional Innovacin experiencial
Elemento central Entornos de experiencias,
Productos y procesos.
de la innovacin. frmulas y relaciones.
Creacin conjunta del entorno

Base de valor. Productos y servicios. por parte de los clientes, el
minorista y los proveedores.
* El valor se crea conjunta-
* La compaa crea valor.
mente.
* Abastecimiento de
* Entornos para la construc-
productos y servicios
Naturaleza de la cin de experiencias por los
centrados en la cadena
creacin de valor. clientes.
de suministros.
* Creacin conjunta de valor
* La oferta empuja y la
centrada en la persona a nivel
demanda hala.
individual.
* Facilita las operaciones y
* Facilita la construccin de
Funcin de la las funciones.
experiencias.
tecnologa. * Integracin de la tecnolo
* Integracin de experiencias.
ga y los sistemas.
La red de experiencias sirve
Funcin de la
Apoyo al abastecimiento de de apoyo a la construccin
cadena de
productos y servicios. conjunta de experiencias
suministros.
personalizadas.
Fuente. Adaptacin de Dawson y Fraquets (2006).
Innovacin abierta
En el ao 2006 el profesor Chesbrough, desde la Universidad de

Harvard, acu el concepto de innovacin abierta (figura 1.17) para
referirse a un paradigma diferente del conocimiento, con una lgica
distinta acerca del origen y uso de las ideas, basado en un escenario
general de abundante conocimiento, que debe ser utilizado con
eficacia si ha de proporcionar beneficios a la compaa que lo ha
creado.
93
Figura 1.17. Innovacin abierta.
Fuente. Adaptado de Chesbrough (2006), disponible en http://javiermegias.

com/blog/2009/07/modelos-abiertos-de-innovacion-en-la-empresa-2-0/.
A diferencia del paradigma tradicional basado en un modelo de inno-

vacin cerrada, el nuevo paradigma plantea una serie de principios
donde destaca el hecho de que no todos los mejores trabajan para una
misma compaa, y que es necesario contar con gente brillante tanto
dentro como fuera de ella. De igual forma, indica cmo emprender
esfuerzos de I+D externa, puede crear un valor sustancial, y que la
I+D interna en las instancias actuales de competitividad solo est
aportando una parte de ese valor (Chesbrough, 2006).
Para Chesbrough (2006) no es necesario que siempre se generen

las investigaciones para sacar provecho de ellas, tampoco edificar
un mejor modelo de negocio implica que sea el primero en sacar la
innovacin al mercado; puede ser preferible hacer mejor uso de las
ideas internas y externas, sacar provecho del uso que otros hacen de
nuestra propiedad intelectual y comprar propiedad intelectual de otros,
en la medida que esta haga progresar el modelo de negocio propio.
94
Este conjunto de postulados, hacen que el ejercicio de anlisis del

estado del arte conduzca indagar a travs de la investigacin, cmo
se ha desarrollado este tipo de paradigmas, entre otras razones
porque detrs de l, existe un soporte fundamental sustentado en la
aplicacin las redes sociales. Casos como los de IBM, Xerox, e Intel
fueron estudiados por el profesor Chesbrough para dibujar toda una
teora que se apoya en conceptos emergentes como Crowdsourcing7
y Crowdfunding8 cuyo uso se fundamenta en la aplicacin de modelos
de redes sociales.
Innovacin disruptiva
El concepto de innovaciones disruptivas viene de la investigacin

de Christensen, Anthony y Roth (2004) sobre la industria de las
unidades de disco en el sector informtico. En estas investigaciones
encontraron ms de 100 innovaciones las cuales fueron clasificadas
en dos categoras:
Sustaining: hacen que los productos sean mejores para los

compradores
Disruptivos: en un comienzo no generan un buen desempeo

en la dimensin ms importante para el cliente de un producto.
______________
7
Tcnicamente este concepto resulta de la unin de dos conceptos derivados del ingls crowd (multi-
tud) y outsourcing (externalizacin). Llevado al espaol este concepto significa ejercer la colaboracin
de manera abierta y distribuida, o lo que es mejor externalizar tareas que, antes, realizaba un empleado o
contratista, llevndolas a un grupo numeroso de personas o una comunidad, recurriendo a convocatorias
abiertas que normalmente hacen uso del internet y las redes sociales para darse a conocer.
8
Similar al concepto de Crowdsourcing, con la diferencia de que en este caso lo que se busca es una
financiacin colectiva, la cual puede traducirse en una micro financiacin colectiva, o una cooperacin
colectiva que llevada a cabo por personas a travs de la red permite conseguir dinero u otros recursos.
95
Las grandes compaas se vuelven expertas en los Sustaining Inno-

vations pero no saben enfrentarse a las innovaciones disruptivas.
La mayora de ellas busca innovaciones que les permitan resolver
los problemas en sus productos, es decir, que buscan mejorar cada
vez ms los buenos productos. Sin embargo, las compaas me-
joran sus productos ms rpido que la necesidad del cliente, lo
que en ocasiones se traduce en un producto que este cliente an
no necesita. Por esta razn, crean productos nuevos que generen
nuevas necesidades en el cliente.
Figura 1.18 Teora de la innovacin disruptiva.
Fuente. Tomado de Christensen, Anthony & Roth (2004).
Por otro lado, las innovaciones disruptivas buscan nuevos mercados

o transformar los ya existentes. Al principio tienen una demanda
baja en comparacin con los productos populares, no obstante, son
ms asequibles y simples, lo que genera nuevas oportunidades en
el mercado.
96
Existen dos tipos de innovaciones disruptivas:
Low- End. Este tipo de innovaciones disruptivas ocurren cuando

hay productos y servicios demasiado buenos, dirigindose a
aquellos clientes menos exigentes y con un poder adquisitivo bajo.
New- Market. Se caracteriza por participar en mercados no-con-

sumo, creando un espacio donde los clientes comienzan a usar
un producto o servicio que antes no utilizaban. Un ejemplo de lo
anterior fueron las cmaras Kodak.
97
Captulo 2
Gestin de tecnologa
e innovacin
Palabras clave
Gestin de tecnologa, estrategia tecnolgica, Benchmarking tecnolgico,

gestin de innovacin, sistemas de innovacin.
Figura 2.1. Competencias
Interpreta el rol de la tecnologa e innovacin en el contexto em-

presarial, a partir de la caracterizacin estratgica y frente al esce-
nario competitivo actual.
Establece la relacin entre gestin tecnolgica y gestin de la in-
novacin, sus procesos, competencias y consistencia en un am-
biente organizacional.
Comprende las implicaciones de la aplicacin de los procesos de
innovacin en la generacin de productos y servicios en las orga-
nizaciones.
Reconoce la importancia de una efectiva gestin de la innovacin
para potenciar la competitividad empresarial.
Comprende la estructura de los procesos de gestin de tecnologa e

innovacin y los contrasta con la realidad empresarial en el mbito
nacional e internacional.
Reconoce las relaciones de la gestin de tecnologa e innovacin
con las estrategias competitivas y corporativas de la organizacin.
Comprende los fundamentos conceptuales que sustentan la gestin
de la innovacin en las organizaciones.
Apropia los principios y postulados tericos que soportan el pro-
ceso de innovacin en las organizaciones.
Promueve la realizacin de ejercicios de gestin de tecnologa e

innovacin en la organizacin.
Fomenta las actividades relacionadas al Benchmarking y vigilan-
cia tecnolgica en la empresa y el sector o industria.
Realiza una efectiva gestin de la innovacin integrando las nece-
sidades y oportunidades del mercado con los recursos y capacida-
des de la organizacin.
Aplica las etapas del proceso de innovacin en el diseo y desarro-
llo de nuevos productos, servicios y procesos en la organizacin.
Promueve actividades referidas a la gestin de tecnologa e inno-

vacin en su ambiente de actuacin.
Promueve acciones y actividades de innovacin en su ambiente
de actuacin.
Fomenta la creacin de actitudes favorables hacia las acciones y
actividades de innovacin.
Define el rol de la gestin de tecnologa e innovacin frente a los

escenarios generados por la competitividad y la globalizacin.
Contribuye a la estructuracin del proceso de gestin de tecnolo-
ga e innovacin de una organizacin.
Identifica las variables a controlar en un proceso de gestin de
tecnologa e innovacin.
Reconoce la importancia estratgica de la gestin de tecnologa e
innovacin para una organizacin.
Establece las etapas del proceso de innovacin en el proceso de
desarrollo de productos y servicios.
Gestiona el desarrollo de productos, servicios y procesos aten-
diendo a las fases del proceso de innovacin.
Identifica los diversos elementos que intervienen en cada fase del
proceso de innovacin y su aplicacin en las organizaciones.
100
El avance tecnolgico surge paralelo con la obsolescencia tecno-

lgica, lo cual influye en las empresas y personas de manera
inmediata.
La gestin de tecnologa en las organizaciones tiene como pro-

psito evitar la obsolescencia, maximizar la inversin, mejorar
la productividad, incrementar la calidad, agregar valor, proponer
nuevos productos y servicios y promover el desarrollo de nuevo
conocimiento.
Todas las reas disciplinares donde interviene el ser humano

estn influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
La gestin de la tecnologa es el fundamento de la ventaja

competitiva, ya que esta busca emprender acciones para forta-
lecer o crear una posicin defendible en un sector o en un
mercado.
La gestin tecnolgica en la organizacin proporciona valor

agregado a los clientes, reduce el costo de produccin y genera
capacidades diferenciales para la empresa.
El ciclo tecnolgico en la empresa comprende cinco fases, que

corresponden a: percepcin, adquisicin, adaptacin, avance y
abandono.
El objeto de la gestin tecnolgica en la organizacin es iden-

tificar la oportunidad de negocio a largo plazo y establecer reas
prioritarias para el desarrollo de la tecnologa.
101
La gestin de tecnologa est integrada por los procesos de

identificacin de la tecnologa, seleccin del rumbo tecnolgico,
acceso a la tecnologa, explotacin de la tecnologa y proteccin
del avance tecnolgico.
La innovacin es un instrumento estratgico para las organi-

zaciones porque es el factor clave de la competitividad empre-
sarial, que est impulsado por la competencia.
Los avances y desarrollos de la industria, la ciencia y la tecnologa

se fundamentan en las actividades de innovacin.
La innovacin permite a las personas y sociedades disfrutar de

un mayor bienestar, mediante la generacin de nuevos productos
y servicios.
La innovacin debe ser gestionada por las organizaciones, en

forma efectiva, para asegurar un lugar en el entorno empresarial
competitivo.
La creatividad debe estar integrada al proceso innovador para

asegurar una accin dinmica constante en la generacin de
ideas novedosas.
Gestionar la innovacin implica estar atento a los cambios del

entorno y en especial a los desarrollos tecnolgicos que trans-
forman las industrias.
La innovacin exitosa se fundamenta en la consideracin de los

usuarios de la innovacin, la integracin en todas las dimensiones
del negocio y la consistencia en su aplicacin en la organizacin.
102
Los procesos de innovacin se facilitan utilizando las estrategias

de gestin diferenciadas, las condiciones y caractersticas propias
de la organizacin y el talento de las personas involucradas.
Las estrategias de gestin pueden actuar como motores de la

innovacin porque orientan la ejecucin de las acciones que
generan una percepcin de movilidad y evolucin dinmica al
interior de las organizaciones.
103
Introduccin
Este captulo est dedicado a estudiar el proceso de gestin de
tecnologa, desde la perspectiva de su aplicacin en el escenario
organizacional. El modelo de gestin que se expone corresponde
a la interaccin e integracin en un solo proceso del conjunto de
actividades, que soportadas en la aplicacin de herramientas, permite
el desarrollo de esta disciplina y la generacin de innovaciones.
El objetivo primordial de este captulo, es entregar, de forma articulada

al lector, un proceso de gestin de tecnologa que resulte coherente
al ser apropiado e implantado en un ambiente organizacional, que
cobre vigor y permita dinamizar la productividad y competitividad
organizacional.
El captulo comienza explicando por qu se debe gestionar la

tecnologa en las empresas desde una visin estratgica; poste-
riormente, se aclaran los conceptos de gestin, administracin
y gerencia de tecnologa, con el fin de justificar por qu elegimos
hablar en trminos de gestin de tecnologa y no de administracin o
gerencia. Luego se procede a aclarar cul es el valor que reviste hacer
el ejercicio de gestin de tecnologa en organizaciones industriales
y de servicios, lo mismo que en centros de I+D sustentado en el
anlisis del ciclo tecnolgico.
Hechas estas aclaraciones conceptuales, se define el proceso de

gestin, agrupando las actividades en tres niveles: estratgico, fun-
cional y operativo.
105
Posteriormente, se explica la estructura del proceso de gestin, el

cual se encuentra conformado por cinco subprocesos: identificacin
de tecnologa, seleccin del rumbo tecnolgico, acceso a la tecno-
loga, explotacin y proteccin de la misma.
106
2.1 Generalidades sobre gestin

de tecnologa
2.1.1 Porqu gestionar la tecnologa?
En el captulo 1 se contextualiz el trmino tecnologa, desde el punto

de vista de la relacin y el efecto que tiene en el ejercicio cotidiano,
tanto del hombre, como de la sociedad en general. No obstante, esa
primera aproximacin solo se centr en la definicin del trmino co-
mo tal; dejando de lado aspectos como su gestin en un ambiente
organizacional.
El ejercicio de gestin de tecnologa como disciplina aparece a finales

de los aos 70 y principios de los 80 y hasta la fecha contina siendo
una herramienta estratgica para el desarrollo de las actividades,
tanto gerenciales como productivas, de las organizaciones que
buscan en el mercado ser ms competitivas.
Aunque en la literatura los diferentes autores referencian el tema

de diversas formas, (gestin tecnolgica, gestin de tecnologa,
gerencia de la tecnologa, entre otras), se ha optado por hablar
en trminos de gestin de tecnologa por considerar que permite
una mejor comprensin, de cara a instaurarla como disciplina, que
permita mejorar la realidad productiva de las organizaciones.
Bajo esta perspectiva y desde el punto de vista empresarial, la

tecnologa es uno de los activos que exige mayores niveles de in-
versin peridica, elemento que lleva a que se le interprete desde
una concepcin estratgica, buscando que su inversin no resulte
improductiva con el tiempo.
107
De otro lado, la tecnologa es quiz una de las herramientas de

apoyo organizacional ms importantes, la cual avanza de forma
acelerada, razn de peso para entender que el ejercicio de la ges-
tin en la empresa no debe desligarse del avance tecnolgico.
Simultneamente con l, surge la obsolescencia tecnolgica; el
efecto inmediato lo sufren las empresas y las personas, puesto
que el mercado se dinamiza y exige cada vez mayor agilidad en
las entregas, mejores niveles de calidad y por supuesto, menores
precios, sin afectar la productividad.
Bajo este contexto, gestionar la tecnologa se ha convertido en una

necesidad para las organizaciones, entre ellas para evitar maximizar
las inversiones, mejorar la productividad, incrementar la calidad,
agregar valor, proponer nuevos productos y servicios al mercado
y, en general, promover el desarrollo de nuevo conocimiento que
resulte til, lo que exige la instauracin de procesos e instrumentos
de gestin giles, diferenciados y apropiados al entorno y a la cultura.
Pero el efecto tecnolgico trasciende y va mucho ms all de las

empresas; atae tambin a los sectores industriales, a los pases y a
sus economas; de hecho, el que no haya capacidad de apropiacin
del avance tecnolgico es sinnimo de subdesarrollo lo cual se hace
ms notorio cuando esa incapacidad se manifiesta con bajas tasas de
inversin en investigacin y desarrollo y en la dificultad para acceder
a servicios educativos de calidad o sistemas de salud inapropiados,
costosos y de baja cobertura.
As, el ejercicio de gestin de la tecnologa se concibe como el

proceso de administracin, adquisicin, implementacin y difusin de
esta, en diferentes sectores, entre ellos el industrial y de servicios o el
pblico y privado. Implica desde luego, el manejo de los procesos de
innovacin, investigacin y desarrollo (I+D) y se constituye en la mejor
forma de introducir y utilizar tecnologa para soportar el desarrollo
108
de productos y definir y optimizar procesos de orden industrial,

estructural y/o funcional de las empresas, los sectores productivos
y los pases.
En general, es un ejercicio que se instaura como la forma de admi-

nistrar, de la manera ms efectiva, el conocimiento en la solucin de
los diferentes problemas de la sociedad, del ser humano y del medio
ambiente.
2.1.2 La tecnologa y los conceptos de

administracin, gerencia y gestin
Genricamente, la administracin como disciplina se establece co-

mo una prctica social que admite el manejo de los recursos de
una organizacin a travs de los procesos bsicos de planeacin,
coordinacin, direccin, organizacin y control. A este concepto se
le asocian principios y tcnicas que permiten ejecutar las funciones
del proceso administrativo.
Por su parte, la gerencia se concibe como arte y ciencia de trabajar,

lo que implica sensibilidad y creatividad en el ejercicio que se
desarrolla con alguien o a travs de un equipo de personas. El fin
es lograr los objetivos propuestos en la organizacin, siendo este
un concepto que implica la responsabilidad en la realizacin de un
conjunto de actividades, las cuales se pueden establecer como un
proceso integral.
Cuando se hace referencia al conjunto de principios y tcnicas

encaminadas al uso, mejora y aprovechamiento ordenado de los
recursos de una empresa, se habla en trminos de gestin y se
comprende que en ese ejercicio, se incorporan la planeacin, la
coordinacin, la direccin y el control, como principios bsicos de
la administracin.
109
Sin embargo, existe una distincin entre los conceptos de gestin

y administracin. La gestin involucra grados de creatividad, lide-
razgo, riesgo y preocupacin por el desempeo futuro; mientras
que la administracin involucra supervisar las actividades o tareas
asignadas consideradas como esenciales para mantener una orga-
nizacin a flote (Gaynor, 1999: 5).
La gestin como proceso puede resultar mucho ms complejo que

la administracin, especficamente en el campo tecnolgico, debido,
entre otros factores, a que sustenta sus logros en la incorporacin de
tcnicas creativas para afrontar el reto de la innovacin constante,
lo que permite una mayor anticipacin y un mejor desempeo futuro
de la organizacin.
Es preciso resaltar, que en la realidad, la mayora de las empresas

administran sus recursos tecnolgicos; sin embargo, no todas los
saben gestionar, precisamente porque no promueven el ejercicio de
la innovacin constante.
Cuando se analiza la tecnologa desde la perspectiva de la adminis-

tracin, es igualmente importante entender, que si bien, administrar
implica reglas, procesos y mtodos ya establecidos, esta situacin
no debe ser excusa para no incorporar la creatividad, la innovacin
y el riesgo.
Por otro lado, la funcin de gestin de la tecnologa no es un campo

apto slo para algunas profesiones en particular; las afecta a todas
por igual, razn por la cual exige capacidad y formacin gerencial.
Todas las reas disciplinares donde se mueve el ser humano han
sido permeadas por el desarrollo tecnolgico, ninguna se salva;
entonces, es necesario que el gerente, el ejecutivo o el operario
posean un mnimo de dominio tecnolgico y ojal, el ms amplio,
ya que el avance en este campo y el desarrollo permanente de las
nuevas tecnologas, as lo exigen.
110
De igual forma, a veces se suscita el debate entre los conceptos de

gerencia de tecnologa y gestin de la tecnologa; lo cierto es que
aquel que se especialice o haya adquirido a travs de la experiencia
los conocimientos necesarios podr optar por una u otra, cuando se
integre al manejo y administracin de los procesos de adquisicin,
adaptacin, uso y asimilacin de la innovacin tecnolgica, como
variable esencial de la productividad y de la competitividad.
Se puede acortar la distancia entre los diferentes trminos diciendo

que dada su incidencia en la marcha de las empresas, la gerencia
de tecnologa es una funcin gerencial y luego administrativa, es
econmico administrativa9 De la misma manera, debido a la
transformacin que han sufrido las empresas como producto del
avance tecnolgico y a raz de la integracin de la tecnologa como
su eje principal, no queda otro camino que comenzar a gestionar la
tecnologa, razn por la cual, la funcin principal de un gerente de
tecnologa es liderar los procesos de adquisicin y asimilacin de
las tecnologas ms productivas y ms competitivas.
2.1.3 El valor estratgico de hacer gestin

de tecnologa
El valor estratgico que reviste la tecnologa para cualquier orga-

nizacin, se puede analizar desde la forma como esta puede
apoyar el ejercicio competitivo de manera efectiva para ellas, en
un mercado en particular. Por lo general, este ofrece optar por
cualquiera de las estrategias genricas; ser productores al ms bajo
costo, diferenciarse en productos y/o servicios, cambiar el horizonte
______________
9
Esta apreciacin la sustentan los autores en los documentos de trabajo que dieron lugar al diseo de la
especializacin en Gerencia de Tecnologa en el ao de 1993 en la antigua Escuela de Administracin
de Negocios, conocida hoy como la universidad EAN
111
de la competencia ampliando el mercado hacia lo global o estrechar

el mercado para enfocarse en nichos pequeos que no estn siendo
bien atendidos por la competencia.
Cuando una compaa asume el ejercicio de gestin de tecnologa,

cualquiera sea su estrategia, podr apostarle de manera ms segura
a objetivos ambiciosos, como la ampliacin de sus mercados, una
mayor oferta de productos y/o servicios, actividades de innovacin
ms sofisticadas, menores costos o una mayor diferenciacin. En
un contexto ms detallado se puede argumentar lo siguiente:
Cuando una compaa opta por la estrategia de diferenciacin en

la industria y busca establecer ventajas competitivas sostenibles
en un rango amplio de segmentos del mercado, ofreciendo
mejores productos o servicios que los de sus competidores
en trminos de calidad, desempeo, caractersticas, entrega y
soporte, el uso intensivo de la tecnologa: le resultar estratgico
porque le permitir introducir cambios en el producto para reforzar
su calidad, sus rasgos y cambiar la infraestructura de costos.
En cuanto al proceso de desarrollo, el uso correcto de la tecnologa

le permitir a las empresas incorporar mejoras para apoyar, por
ejemplo, el logro de altas tolerancias, la demanda de una mayor
calidad, una planificacin ms confiable, tiempos de respuesta
ms rpidos, la satisfaccin en entregas y pedidos y, en general,
todo el conjunto de dimensiones que mejoran estas habilidades
en la compaa.
Cuando una organizacin aplica una estrategia de diferenciacin,

enfoca e intenta alcanzar ventajas competitivas sostenibles, pe-
ro en un campo ms pequeo del conjunto de segmentos de la
industria, puede percibir sus logros a travs de la disposicin
manifiesta del cliente a pagar un precio mayor por el producto.
112
Los anteriores logros pueden derivarse de la introduccin de

cambios tecnolgicos en el producto, que permite satisfacer las
necesidades de su aplicacin en ese segmento en particular,
como, la puesta a punto de la produccin o el sistema de entrega,
de acuerdo con las necesidades del cliente.
Las empresas que optan por estrategias de liderazgo en costos,

buscan generar ventajas competitivas sostenibles en un gran
rango de segmentos de la industria, por lo que ofrecen produc-
tos o servicios a menores precios, comparados con los de
sus competidores, y en un campo de dimensiones relevantes
para el gusto de los clientes. Aqu, la introduccin de cambios
tecnolgicos en el producto, se puede orientar a minimizar los
costos, bajar el volumen de los materiales, facilitar su fabricacin
o simplificar los requerimientos de orden logstico. Otra forma
puede ser mediante la mejora del proceso por la va del aumento
en la curva de aprendizaje y el desarrollo u optimizacin de
procesos para reforzar o alcanzar economas de escala.
Cuando una compaa opta por atender segmentos ms reducidos

con estrategias de liderazgo enfocadas en costos, debe estar en
capacidad de mantener una infraestructura de costos ms baja,
por ejemplo, en las entregas. Desde la ptica del producto, la
tecnologa permite sustentar esta estrategia, cuando su diseo
se orienta a satisfacer las necesidades de un segmento reducido.
Por su parte, un buen proceso de desarrollo permite poner a punto
la produccin y los sistemas de entrega, bajando los costos para
el segmento, de acuerdo con sus necesidades.
En trminos de estrategia competitiva, se puede deducir que la

gestin de tecnologa es una excelente herramienta para sustentarla,
debido a que permite emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posicin defendible en un sector industrial, para
113
enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas (figura 2.2)

y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa (Porter, 1982: 55).
Figura 2.2. Relacin fuerzas competitivas y uso de tecnologa.
Fuente. Elaboracin de los autores, a partir de Porter (1982).
Porter (1982: 55-67) seala que una estrategia que se sustente en

la tecnologa, es una herramienta potencialmente poderosa para
conseguir cada una de las estrategias genricas; sin embargo cada
una requiere, de alguna manera, de una estrategia tecnolgica di-
ferente. En particular explica, que las decisiones tecnolgicas tanto
en producto como en proceso (manufactura), sirven a los propsitos
de diferenciacin en la industria y en las estrategias centradas en el
liderazgo en costos; adems que procesos relacionados o susten-
tados en la tecnologa, pueden ser la clave para el desempeo del
producto y por ende, para la diferenciacin.
114
As las cosas, la gestin de tecnologa se instaura como la parte

efectiva de la gestin que permite la identificacin, seleccin, ad-
quisicin, desarrollo, explotacin y proteccin de las tecnologas de
producto, proceso e infraestructura necesaria para mantener una
posicin en el mercado y el rendimiento del negocio en concordan-
cia con los objetivos estratgicos de la compaa (Acroff, 2001: 5).
Bajo este contexto, es necesario que el ejercicio de gestin de la

tecnologa en las empresas se haga con un doble carcter: holstico
y sistmico. Holstico, porque debe entender la organizacin como
un todo interrelacionado de forma permanente con el mercado (glo-
balizacin); sistmico, porque debe intervenir a lo largo y ancho de
todos sus procesos, principalmente, en lo inherente al apalanca-
miento que la tecnologa genera desde la cadena de valor.
2.1.4 Gestin de tecnologa y cadena de valor
El ejercicio estratgico de la gestin de tecnologa abarca el juego

completo de tecnologas utilizadas en la secuencia de actividades
que constituye la cadena de valor de una organizacin (Figura 2.3).
Porter seala: cualquier tecnologa puede afectar la estructura de
la industria o la diferenciacin de la organizacin o la posicin de
costos y por lo tanto, su ventaja competitiva (Porter, 1982: 55 - 67).
115
Figura 2.3. Cadena de valor.
Tecnologas de sistemas de informacin y comunicaciones TIC.

Infraestructura
Tecnologas de oficina y ofimtica.
de la empresa
Tecnologas de soporte a la planeacin y el presupuesto (ERP).
Administracin Tecnologas de sistemas de informacin para la administracin de R.H.

de recursos Tecnologas para el manejo de la motivacin y la creatividad.
humanos Tecnologas de soporte al entrenamiento (simuladores).
Margen
Tecnologas para el diseo y desarrollo de productos (CAD).
Desarrollo
Tecnologas para el diseo de plantas piloto.
tecnolgico
Tecnologas para el diseo de sofware (CASE) y sistemas de informacin.
Tecnologas para la administracin de la cadena de abastecimiento.

Tecnologas de sistemas de informacin y comunicaciones TIC para la
Abastecimiento
planeacin de pedidos, la programacin y la manufactura, la planeacin de la
demanda y el transporte.
Sistemas Sistemas Sistemas Sistemas Tecnologas de
automatizados de mecanizados computarizados computarizados diagnstico y
almacenamiento. controlados por para el manejo para el manejo y pruebas.
computadora. de despachos. procesamiento de
Tecnologas de pedidos. TIC y sistemas
transporte. Tecnologas de Tecnologas de de informacin
materiales. empaques. Tecnologas de soporte.
Tecnologas para para el manejo
el manejo de Tecnologas de Tecnologas de de medios de
materiales. herramientas de transporte. publicidad. Sistemas de
mquinas. mantenimiento
Tecnologas de TIC y sistemas TIC y sistemas de de equipo.
preservacin. Tecnologas de de informacin informacin de
Margen
empaques. de soporte. soporte. Sistemas para
TIC y sistemas de la gestin de
informacin Tecnologas de Tecnologas de Tecnologas de relaciones con el
de soporte. pruebas. manejo de audio y video. cliente.
materiales.
Tecnologas para TIC y sistemas
la realizacin de de informacin
pruebas. de soporte.
Tecnologas de
mtodos de
mantenimiento.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Porter (1991).
En el campo de la gestin de tecnologa, el modelo de la cadena

de valor permite identificar los puntos de apalancamiento que son
cruciales y especficos para la empresa: dnde se puede utilizar la
116
tecnologa con mayor eficacia, cmo obtener el mayor beneficio de

ella y de qu manera se puede reforzar la posicin competitiva.
Especficamente, el ejercicio de gestin debe hacerse mediante el

recorrido analtico que va de las actividades primarias a las de apo-
yo, con el fin de buscar la mejor forma de proporcionar valor a los
clientes, a un precio ms bajo y de esta forma, generar capacidades
diferenciales para la empresa.
Las nuevas tecnologas, especialmente las telecomunicaciones, la

informtica y los desarrollos especficos de la Internet, han permiti-
do que la cadena de valor de las organizaciones se vinculen entre
s, con las de los proveedores, distribuidores y clientes, generando
redes de valor10, situacin que conduce a que una empresa pueda
lograr una ventaja estratgica proporcionando valor no slo a travs
de los procesos internos de su cadena de valor sino tambin a tra-
vs de vnculos eficientes y poderosos con sus socios de valor de la
industria (Laudon, K. y Laudon, J., 2004: 92).
Resulta importante entonces, que quien haga las veces de gerente

de tecnologa, realice el rastreo de la evolucin de todas las tec-
nologas que afectan las actividades de valor de la organizacin y
desarrolle una estrategia tecnolgica, que la lleve a decidir cmo
ella puede ser utilizada como fuente de ventaja competitiva y cmo
intervenir en su desarrollo, ya sea este interno o externo.
______________
10
Una red de valor es un conjunto de empresas independientes que utilizan la tecnologa con el prop-
sito de coordinar sus cadenas de valor, para elaborar colectivamente un producto o servicio destinado
a un mercado. Est ms orientada al cliente y opera en una forma menos lineal que la cadena de valor
tradicional (Laudon y Laudon, 2004).
117
2.1.5 Gestin de tecnologa: visin sistmica
La gestin de tecnologa en el contexto organizacional se enmarca

dentro de un enfoque sistmico. Este permite entender el funciona-
miento de la empresa como un todo que engloba sus elementos vin-
dolos como un conjunto de subsistemas que interactan; como un
sistema o conjunto organizado de partes que, puestas en secuencia
lgica, encadenan sus actos hacia un fin u objetivo comn.
La empresa es un sistema abierto de procesos continuos y dinmicos

cuyo objetivo est orientado a reducir el tiempo de ejecucin en las
actividades y a estandarizar los resultados de las mismas. Al lo-
grarlo, ella podr reducir costos y gastos e incrementar sus ingresos
en el desarrollo de sus actividades (sobrevivir). El sistema abierto
de la empresa, se puede concebir como aquel que interacta con
el entorno, transformando los recursos de entrada en salidas,
conocidos como servicios y/o productos terminados.
La relacin sistmica entre empresa y gestin de tecnologa (figura

2.4) se establece a partir de dos situaciones:
La integracin de los procesos de la empresa en subsistemas

y el establecimiento de interrelaciones con otros subsistemas,
entre ellos, el de gestin de tecnologa.
Las relaciones que se establecen entre los subsistemas y el

entorno. Aqu, la gestin de tecnologa hace las veces de hilo
conductor, por donde transita el intercambio de conocimiento
para la organizacin.
118
Figura 2.4. Relaciones de la gestin de tecnologa.

Referida a los procesos de desarrollo humano
en la organizacin.
Asociada a las actividades de aprovisionamiento

de insumos.
Vinculada a la relacin con clientes, socios e

instituciones financieras.
Asociada a la ejecucin de las actividades,
movilizacin de los insumos a travs del
sistema productivo.
Relacionada con el logro de una efectiva
satisfaccin de las necesidades de los
clientes y mercados.
Referida a la aplicacin en los procesos de

fabricacin del producto y prestacin del servicio.
Asociada a las actividades de distribucin y venta

de productos y servicios.
El conjunto de relaciones que con mayor frecuencia se presenta

en una empresa gira en torno a subsistemas como los de gestin
humana, gestin financiera, gestin de suministros, gestin de
logstica, gestin de mercadeo, gestin de manufactura y gestin
de distribucin y ventas y estos, a su vez, con el subsistema de
gestin de tecnologa.
Esta situacin se presenta para soportar el accionar de cada uno

de los subsistemas de diversas formas. Algunos ejemplos de estas
relaciones se presentan en la tabla 2.1.
119
Tabla 2.1. Relaciones de la gestin de tecnologa.
CLASIFICACIN CARACTERISTICAS
La gestin de las variables tecnolgicas se encuentra re-
lacionada con el proceso de desarrollo humano continuo.
Cuando en la empresa se establecen planes de formacin
Gestin continua que buscan elevar las competencias de sus em-
humana pleados, su efecto se relaciona con la generacin o el forta-
lecimiento de capacidades medulares tiles para potenciar
el nivel de innovacin, actividad propia del ejercicio de ges-
tin de tecnologa.
Cuando se gestionan proveedores, compras, almacenamien-
Gestin de to y preparacin de insumos, es necesario desarrollar o in-
suministros corporar conocimiento y tecnologas nuevas que agreguen
valor a la cadena y mejoren la productividad.
La incorporacin de nuevas tcnicas y herramientas que
apoyen la relacin con clientes, socios e instituciones finan-
Gestin
cieras, se vale de la gestin de tecnologa para incorporar
financiera
aquellas que resulten ms tiles a la hora de establecer
fuentes de ventaja competitiva.
El desarrollo de procesos logsticos puede convertirse en
Gestin de
generador de capacidades tecnolgicas nicas, debido a la
logstica
intensidad en la integracin de nuevo conocimiento.
El anlisis de las necesidades de los clientes, los planes de
mercadeo, la introduccin de nuevas estrategias y tcnicas
de posicionamiento, al igual que el establecimiento de rela-
ciones novedosas con los clientes para el diseo o rediseo
Gestin de
de productos o servicios, trasciende el ejercicio de merca-
mercadeo
deo y se introduce dentro del campo de la gestin de tecno-
loga, y ni se diga, el rol que juega frente al diseo y puesta
en marcha de estrategias tecnolgicas soportadas en el uso
de Internet, conocidas como marketing digital.
Comprende las diversas actividades de los procesos de ma-
nufactura y prestacin de servicios es intensiva hoy da en
Gestin de el uso de nuevas tecnologas, a las cuales se debe acceder
operaciones de forma ordenada y planificada. La gestin de tecnologa
apoya el ejercicio, estableciendo las pautas y los planes in-
dustriales y tecnolgicos necesarios para tal fin.
Que est referida a las actividades de distribucin y ventas,
que es donde ms presencia hace la gestin de tecnologa.
Los nuevos sistemas de distribucin y ventas soportados en
Gestin
el uso intensivo de tecnologas de informtica y telecomu-
comercial
nicaciones como el e-commerce y los sistemas multinivel,
exigen alinear, tanto a la organizacin como a sus procesos,
con la estrategia tecnolgica seleccionada para la empresa.
120
2.1.6 Gestin de tecnologa y globalizacin
La globalizacin es un fenmeno de gran amplitud, que ha cobijado

con sus efectos a todas las reas del conocimiento, ha suscitado
reorientaciones bsicas en la administracin de las organizaciones y
ha provocado cambios fundamentales en la dinmica de los mercados.
Autores como Villamizar & Mondragn (1995: 29), plantean que

la globalizacin naci inicialmente como un fenmeno comercial y
financiero sustentado en un vehculo impulsor: el desarrollo tecno-
lgico. Este ha hecho posible el logro de altos niveles de productividad,
caracterstica primordial de las economas industrializadas. As mis-
mo, ha generado una nueva revolucin tecnolgica intensiva en
productos inteligentes, tecnologas para el manejo de la informacin,
realidad virtual, Software para soportar actividades de produccin
repetitivas, microelectrnica, nuevos materiales, tecnogentica, co-
municaciones, y en general, en toda la rama de las nuevas tecnologas.
Este fenmeno se caracteriza por el efecto de varios procesos simul-

tneos, dentro de los cuales se destacan, de acuerdo con Villamizar
& Mondragon (1995: 29); los siguientes:
La integracin y la creciente intercomunicacin de los mercados.
La difusin masiva de tecnologas de informacin y datos.
La creacin de redes y superautopistas computarizadas.
La transformacin de las estructuras administrativas.
La reingeniera de las entidades y empresas que comercializan

desde chicles hasta satlites espaciales.
121
La interconexin masiva de las telecomunicaciones.
La amplia difusin de los medios que combinan la voz, el video,

la animacin, el texto y las imgenes (multimedia).
La transferencia y reubicacin casi instantnea de unidades de pro-

duccin y servicios para atender cualquier aumento en la demanda
de bienes nuevos o mejorados. El fenmeno generador de una nueva
dinmica de las relaciones comerciales, culturales, econmicas y
sociales debe, en gran medida su avance e impulso al desarrollo
tecnolgico, particularmente al ocurrido en las tres ltimas dcadas
del siglo XX y primera del siglo XXI.
Desde el punto de vista econmico, ha provocado la aceleracin

en el desarrollo de un nuevo paradigma econmico y tecnolgico,
expresado entorno al conjunto de las nuevas tecnologas, las cuales
hacen que las actividades productivas sean intensivas en informacin
y conocimiento. A su vez, ha generado una diferenciacin notable,
respecto a paradigmas anteriores, donde el desarrollo se sustentaba
en la cantidad de energa, los recursos naturales, el trabajo y el capital.
Las nuevas tecnologas en su conjunto, se pueden visualizar como

una serie de sistemas interrelacionados e interdependientes unos de
otros, los cuales ven alterado su desarrollo permanentemente, ejer-
cindose, entre ellos, un campo sinrgico jalonado por factores como:
el advenimiento de formas nuevas de comunicacin y de lenguaje,
o de trabajo, la produccin excesiva y permanente de informacin,
el fenmeno mismo de la globalizacin, la apertura de fronteras, el
avance cientfico, la innovacin continua, el descubrimiento y la con-
quista de nuevos mundos, la fuerza de arrastre de las tendencias, la
evolucin en todos los campos y el desarrollo tecnolgico, entre otros.
122
La naturaleza de las tecnologas intensivas en informacin y cono-

cimiento tecnolgico exige componentes de gestin que permitan
el establecimiento de nuevas estrategias, donde efectos, como el
bajo costo de la mano de obra y la disposicin de materias primas
tengan un peso cada vez menor. De igual forma, se hace necesario
el establecimiento de variaciones en los procesos de produccin, que
permitan obtener un grado mayor de eficiencia econmica.
Bajo este contexto, el nuevo paradigma establece que la tecnologa

entra a jugar un papel decisivo y rpido, como soporte de los pro-
cesos productivos y de gestin; y que aquellos pases que no se
enmarquen dentro de un desarrollo tecnolgico de corto y mediano
plazo, debern generar herramientas para evitar que el mercado
futuro de la tecnologa, se torne ms costoso y de difcil acceso.
Los planteamientos anteriores establecen una relacin recproca

entre tecnologa y globalizacin. Por un lado, los avances tecnolgicos
permiten interconectar el mundo facilitando el intercambio y las
relaciones comerciales; por el otro, la globalizacin empuja el
desarrollo tecnolgico de forma acelerada, buscando mayor agi-
lidad, rapidez y confiabilidad. De esta manera, la gestin de tec-
nologa, permite ejercer el control sobre la dinmica de absorcin
de esas nuevas tecnologas, al aparato productivo, comercial y de
administracin de la organizacin.
2.1.7 Gestin de tecnologa y conocimiento
Cuando se analiza la tecnologa en el contexto organizacional, como

se ha hecho hasta ahora, se encuentra un elemento en comn: el
conocimiento, factor determinante para su desarrollo y avance.
Este concepto aparece cada vez ms arraigado como soporte del
desarrollo tecnolgico, convirtindose en sujeto central del ejercicio
de gestin de tecnologa (Roussel, Saad y Erickson 1993: 15).
123
Paralelamente, al hablar de conocimiento, se ha desarrollado la

gestin del conocimiento la cual permite dotar de herramientas
tecnolgicas que facilitan los flujos de conocimiento entre diferentes
actores y/o agentes que intervienen en un ecosistema de innovacin.
Esta situacin ha permitido generar un vnculo muy estrecho entre
gestin de tecnologa y gestin del conocimiento, en un marco al
que se le suele denominar como de favorabilidad mutua.
Debido a que el conocimiento se ha convertido en un recurso fun-

damental para el desarrollo tecnolgico y ha demostrado un gran
potencial para transformar el mundo, incorporando al mercado
avances de manera constante, principalmente en el campo de las
TIC, esta situacin lo ha llevado a ser considerado en la economa
de la informacin como el instrumento base para la construccin de
herramientas que permitan gestionar la tecnologa y el conocimiento
mismo, de manera eficaz.
Hablar de tecnologa y su relacin con el conocimiento implica a

su vez remitirse a dos procesos: uno directamente relacionado con
la gestin del conocimiento y otro con la de gestin de tecnologa,
el primero facilita el paso que se debe dar, para ir desde la mejora
continua hasta la innovacin discontinua, con el fin de generar
cultura innovadora en la organizacin, basada en el desarrollo de
nuevo conocimiento, de manera constante a travs de I+D+i; el
segundo, ofrece a la estrategia del negocio, formas novedosas para
sustentar y capitalizar la innovacin, permitiendo, que se genere
sostenibilidad y se d la permanencia y prevalencia de la ventaja
competitiva.
El conocimiento til, aquel que sirve de base para las innovaciones,

suele cumplir un ciclo de cuatro fases en la organizacin: la primera,
hace referencia a la forma de acceso al conocimiento, la cual implica
saber dnde buscar aquel que no se posee; la segunda se refiere
124
a la generacin de conocimiento, relacionado con su desarrollo,

creacin y/o consecucin, el que se necesita, pero que todava no se
posee; la tercera, orientada a representar o transferir conocimiento,
que no es otra cosa distinta que transformarlo en un formato que
pueda ser fcilmente accesible por otros; y finalmente, la fase de
aplicacin, que busca impactar sobre otras personas, procesos de
negocio, funciones e iniciativas.
En el escenario anterior se puede plantear que aquellas empresas

que se reconocen como las ms competitivas en la sociedad del
conocimiento, se caracterizan porque se centran en la creacin de
conocimiento; lo difunden por toda la organizacin y lo incorporan
rpidamente a las nuevas tecnologas, productos o servicios (Pereda
y Berrocal, 2001: 14).
A partir de este conjunto de situaciones, se puede ubicar al cono-

cimiento, como el elemento que crea o fortalece capacidades
y habilidades en las personas u organizaciones que lo apropian,
convirtindose en factor de cambio en la sociedad, en sus insti-
tuciones, o en las empresas del sector productivo (Chaparro, 1998:
12). Igualmente, es necesario establecer que para poder aplicar la
tecnologa a cualquier actividad econmica de forma productiva,
es preciso que los trabajadores cuenten con los conocimientos
respectivos, que exista una organizacin eficaz y que todos los ele-
mentos de gestin resulten giles y sean apropiados a la naturaleza
del negocio.
Un aspecto adicional que vale la pena anotar, es que el conocimiento

Per Se no es suficiente, es importante el que agregue valor. No es
suficiente generar conocimiento, hacerlo disponible y esperar los
mejores resultados. Aquel que agrega valor, es significativamente
diferente de la posesin de informacin indiscriminada (Tissen,
Andriessen y Lekane, 2000: 9).
125
2.1.8 El ejercicio de gestin de tecnologa
Si partimos del hecho que el ejercicio de gestin de tecnologa dentro

de la empresa y como proceso, se soporta en un ciclo continuo que
persigue una correcta percepcin, adquisicin, adaptacin, avance
y abandono de la tecnologa; es procedente establecer que para su
coherente desarrollo en la organizacin, se debe sustentar en acti-
vidades que promuevan el desarrollo de la ciencia, la ingeniera y la
gestin empresarial, organizacional y social.
Bajo este contexto, resulta procedente que el ejercicio se aborde

desde una perspectiva que permita adoptar y ejecutar decisiones so-
bre polticas, planes, estrategias y acciones orientadas a promover
la innovacin, la generacin, la adaptacin y la transferencia o
actualizacin de tecnologa. De esta forma, la gestin de tecno-
loga requiere de la bsqueda de la efectividad constante en la
identificacin, seleccin, adquisicin, explotacin, difusin, comer-
cializacin y proteccin de la tecnologa. Estos procesos no
suelen ser visibles fcilmente en la empresa, ya que tpicamente
se encuentran distribuidos en otros procesos del negocio como la
estrategia, la innovacin y las operaciones.
Este escenario plantea un proceso que tiende a hacerse complejo en

la medida que se desarrolla, exigiendo unas bases fundamentales
mnimas. Tales bases son los ejercicios de gestin que en su de-
sarrollo obran como facilitadores y guas de accin los principales
ejercicios de gestin se ilustran en la (tabla 2.2).
126
Tabla 2.2. Ejercicio de la gestin de tecnologa.
CLASIFICACIN CARACTERISTICAS
Desde esta perspectiva, se establece como

La gestin de los una parte de la gestin que contribuye a que se
recursos generadores de consolide, en el interior de la empresa la base
conocimiento y la base de de conocimientos e informacin necesaria para
conocimientos soportar todo tipo de actividades productivas y
comerciales.
Que posibilita de manera precisa, oportuna, com-
La gestin de los recursos pleta y concisa reducir la incertidumbre en las
de informacin decisiones que toman los gerentes a todo nivel en
la organizacin.
Acta de manera proactiva, situacin que le per-
La evaluacin y anlisis de
mite anticiparse y contribuir a su dominio y conso-
los resultados obtenidos
lidacin, generando, a partir de cada desviacin
como fruto de la actividad
o circunstancia, elementos de informacin y
productiva
conocimientos que retroalimenten los esfuerzos
y comercial
de mejora realizados dentro de la empresa.
Para promover y soportar el dominio tecnolgico
La gestin de las
necesario y as sustentar ventajas competitivas
capacidades de la compaa
en elementos que signifiquen diferenciacin.
La promocin de la Orientados a la generacin de conocimiento nuevo
retroalimentacin de o a la optimizacin del ya existente, mediante el
los esfuerzos de mejora establecimiento de nuevas formas de hacer y de
continua de la empresa actuar.
La formulacin de Generando nuevos mecanismos para el finan-

proyectos de expansin y ciamiento y sostenibilidad de las actividades de
transformacin de investigacin y desarrollo. Este frente de accin
la base productiva se propicia a partir de la bsqueda y consolidacin
de la empresa de relaciones externas para su desarrollo.
Se encarga de utilizar la informacin proveniente
La gestin del puente
del entorno para fortalecer la empresa y llevar-
que se genera entre los
la de una posicin actual a una posicin futura,
entornos externo e interno
sustentada en procesos de aprendizaje perma-
de la empresa
nentes.
Que permiten mantener actualizada y a tono
con el mercado la funcin gerencial en todos
La sustentacin de los
los niveles. Este frente de accin radica en la
procesos tanto gerenciales
promocin permanente de los recursos intelec-
como funcionales
tuales de la empresa, su calificacin y su inter-
vencin en la mejora incremental de los procesos.
127
Tabla 2.2. Ejercicio de la gestin de tecnologa (Continuacin).

Transformando y redireccionando a la empresa a
La promocin y
travs de la gestin de los procesos de adquisicin
diseo de cambio
de conocimientos tiles para su desarrollo.
Definiendo las herramientas, estructuras, proce-
La promocin en la sos y estrategias que permitan ejecutar los planes
organizacin de la actividad de accin, verificar su logro y establecer las
innovadora mejoras mediante la generacin de una cultura
orientada en tal sentido.
Que permite soportar el desempeo de las fun-
ciones de planeacin estratgica y gestin de la
La gestin de los diferentes calidad en la empresa. Busca, adems, establecer,
elementos, tanto de mediante una mayor eficacia de accin, el logro
conocimiento como de de la productividad y competitividad empresarial,
informacin de orden velando porque estas sean sustentables y sos-
interno y externo tenibles en el tiempo, a travs de procesos de
innovacin articulados y orientados con las
necesidades y tendencias del mercado.
Son de vital importancia y representan un cambio
contino en su manejo. Esta situacin requiere
El establecimiento y
de una comunicacin efectiva y de una gestin
mantenimiento de la
del conocimiento, soportada en apropiadas
relacin entre los recursos
herramientas y procesos. Particularmente, es
tecnolgicos y los objetivos
importante el dilogo continuo que se debe
de la compaa
establecer entre las funciones comercial y tecno-
lgica del negocio.
2.1.9 Objetivos del ejercicio de gestin

de tecnologa
Cuando se hace gestin de tecnologa, primordialmente se busca

que la organizacin pueda enlazar sus planes estratgicos con los
esfuerzos de desarrollo tecnolgico; que identifique nuevas oportuni-
dades de negocio a largo plazo, que determine reas prioritarias
para desarrollar tecnologa. No obstante, los objetivos del ejercicio de
gestin de tecnologa se pueden agrupar en dos frentes empresariales
para una mejor comprensin: por un lado, est el que se desarrolla en
organizaciones industriales y de servicios y, de otro, la forma en que se
puede ejecutar en centros y entidades encargados de hacer investi-
gacin y desarrollo; inclusive, organizaciones gubernamentales.
128
En organizaciones industriales y de servicios, la gestin de tecno-

loga busca prioritariamente el logro de tres objetivos bsicos (tabla
2.3). En centros de investigacin y desarrollo y en entes guber-
namentales la gestin de tecnologa busca fundamentalmente,
detectar necesidades, formular respuestas, ejecutar proyectos, for-
mular polticas y ejecutarlas.
2.1.9.1 Gestin de tecnologa en organizaciones

industriales y de servicios
Este ejercicio se logra a travs de la administracin de los procesos

de adquisicin de conocimientos de toda ndole, los cuales,
mediante la identificacin, formulacin y diseo de acciones de
cambio, buscan acelerar el logro de los objetivos productivos y
comerciales de la empresa.
Estos objetivos son valorados como momentos fundamentales

en el proceso de maduracin de una empresa o un proyecto, y
se insertan dentro de un ciclo permanente que debe conducir a
la formulacin de nuevos proyectos de ampliacin, expansin
o diversificacin, como resultado de la accin de optimizacin,
derivada de las tareas de mejora continua.
Los objetivos de la gestin de la tecnologa en organizaciones

industriales y de servicios, estn relacionados con la gestin de
proyectos, la optimizacin del proceso productivo o la ingeniera de
construccin y puesta en marcha, como se describe a continuacin:
129
Tabla 2.3. Objetivos de la gerencia de tecnologa en las organizaciones.
OBJETIVOS CARACTERISTICAS
Cuando el ejercicio se refiere a la gestin de

proyectos, establece como elementos para su
desarrollo, la seleccin y la adquisicin de la tec-
nologa. Con el primero, se busca asegurar su
obtencin y que contribuya de manera efectiva
El objetivo de gestin de a la conformacin y ptimo aprovechamiento de
proyectos las capacidades medulares en la empresa y, el
segundo, permite maximizar el volumen de cono-
cimientos obtenibles del proveedor en diferentes
niveles: asociados al producto, en diseo de equi-
pos, en los procesos de construccin y puesta en
marcha, operacin y manejo del mercado.
El objetivo de la ingeniera, construccin y puesta

en marcha se establece para su desarrollo en dos
elementos principales: el diseo y construccin de
planta y las pruebas y puesta en marcha.
El diseo y construccin de la planta busca ase-

El objetivo de la
gurar el cumplimiento con los objetivos de calidad,
ingeniera,
costo y oportunidad del proyecto y sentar bases
construccin
de informacin adecuadas para la operacin futu-
y puesta en marcha
ra. Por su parte, las pruebas y puesta en marcha,
permiten asegurar la conformacin de una orga-
nizacin adecuada para el logro de los objetivos
productivos perseguidos y la faculta para empren-
der un proceso de mejora sistemtica de la pro-
ductividad.
La optimizacin del proceso productivo pretende

desarrollar destrezas y herramientas para la ad-
quisicin y generacin continua de conocimientos
El objetivo de dentro de la organizacin; este objetivo se centra
optimizacin del proceso en la creacin y consolidacin de las siguientes
productivo capacidades: adquisicin de datos, procesamien-
to y anlisis de los datos adquiridos; difusin inter-
na de conocimientos y conservacin del conoci-
miento adquirido.
130
Tabla 2.3. Objetivos de la gerencia de tecnologa en las organizaciones

(Continuacin).
La capacidad de adquisicin de datos se estable-

ce como el proceso de obtencin de informacin
externa e interna. Se enmarca en estos dos fren-
tes porque el objetivo es generar un proceso de
evaluacin continua de resultados e identificacin
de fortalezas, debilidades y potencialidades ti-
les en las funciones de planificacin estratgica
y prospectiva.
La capacidad de procesamiento y anlisis de da-

tos hace referencia a que el proceso de desarrollo
competitivo en las organizaciones se alimenta de
informacin y no de datos; por lo tanto, esta debe
poseer los recursos idneos para el anlisis con-
tinuo de los datos adquiridos, con el fin de obte-
ner el significado, la trascendencia, el sentido de
oportunidad y el propsito, de manera que contri-
El objetivo de buya efectivamente a la generacin de nuevo co-
optimizacin del proceso nocimiento y a la promocin de un propsito inter-
productivo no de cambio en perfecta sintona con el mercado.
La difusin interna de conocimientos, se refiere a
la apropiacin del conocimiento generado por la
organizacin gracias a un proceso de comunica-
cin a lo largo y ancho de ella, lo que se logra en
la medida en que se pueda normalizar; es decir,
que se establezcan tanto los procedimientos para
la actualizacin e incorporacin de nueva informa-
cin, que permita enriquecerlo permanentemente,
como los mejores medios para darlo a conocer.
La conservacin del conocimiento tiene que ver
con la creacin y mantenimiento de los mecanis-
mos y sistemas de almacenamiento y recupera-
cin giles y ordenados de toda la informacin
tcnica de la empresa. Es importante establecer
procedimientos de manipulacin que garanticen
su conservacin y eviten su prdida o fuga.
131
2.1.9.2 Gestin de tecnologa en centros de I+D

y organizaciones gubernamentales
Gestionar la tecnologa en centros de I+D y organismos guberna-

mentales implica generar el siguiente conjunto de capacidades:
asistencia tcnica al cliente, anlisis de resultados e identificacin
de capacidades, formulacin de proyectos y polticas, valoracin y
comercializacin de proyectos y gerencia de proyectos.
La asistencia tcnica constituye el vehculo ideal para la adquisicin

de un conocimiento real y profundo de los problemas, necesidades,
perspectivas, etc., de las empresas, que a su vez, sirva de insumo bsico
para la formulacin de proyectos de I+D en el centro de investigacin.
El anlisis de resultados e identificacin de capacidades se refiere al

procesamiento de la informacin adquirida a travs del ejercicio de
las actividades de asistencia tcnica, de manera tal, que se puedan
diagnosticar con precisin los problemas y necesidades reales de la
organizacin productiva. As mismo, el conocimiento adquirido lleva
al centro de I+D a obtener un dominio cognitivo amplio del perfil
competitivo del sector, las tendencias comerciales y tecnolgicas
del mismo y el posicionamiento especfico de la empresa dentro de
escenarios presentes y futuros. Tanto los vacos como las necesidades
detectadas dan lugar a proyectos concretos.
Mediante la formulacin de proyectos de solucin a las deficiencias

identificadas, el centro de I+D o el ente gubernamental aprende a
reconocer los valores y parmetros de evaluacin de la organizacin
productiva y a disear el proyecto de desarrollo en total concordancia
con estos. Para despertar el inters del empresario, el conocimiento
y las destrezas adquiridas se deben materializar en cambios, mejoras
o transformaciones tecnolgicas que presenten posibilidades demos-
trables de aportar nuevas ventajas competitivas.
132
La valorizacin y comercializacin de proyectos es una habilidad

que debe desarrollar el centro de I+D y las organizaciones guber-
namentales. En este aspecto la gestin de tecnologa resulta fun-
damental, toda vez que aspectos como el grado de novedad y
reiteracin de los resultados del proyecto; la magnitud de la ventaja
comercial que el mismo est en capacidad de aportar a la empresa;
la dimensin del mercado hacia el cual est dirigido; el nivel de
sofisticacin del proceso o producto; las exigencias de inversin
para su implantacin industrial y el nivel de riesgo asociado a la
investigacin, etc., representan elementos de juicio que el centro de
I+D debe conocer, comprender y dominar para poder establecer ese
valor de mercado.
En cuanto a la gerencia de proyectos propiamente dicha, resulta

evidente que el Centro de I+D debe orientar su actividad gerencial
en asegurar la realizacin del proyecto dentro de los parmetros
fundamentales de cualquier bien o servicio. En este contexto, la
calidad de los resultados del proyecto formulado, el cumplimiento de
los objetivos de tiempo acordados con el cliente y la maximizacin
de los beneficios econmicos deben establecerse claramente como
tpicos de evaluacin de resultados del mismo. Este aseguramiento
en el cumplimiento de resultados, garantiza la consolidacin del Centro
y su posicionamiento en el mercado de los servicios tecnolgicos.
133
Figura 2.5. Objetivos de la gestin de tecnologa en Centros de Investiga-

cin y desarrollo.
Formulacin de
respuestas
* Asistencia tcnica al cliente.
* Anlisis de resultados.
Mediante un * Identificacin de capacidades.
Deteccin de
Objetivos de la G.T. conjunto de
necesidades * Formulacin de proyectos.
En centros I + D capacidades
* Valoracin y comercializacin
de proyectos.
* Gerencia de proyectos.
Ejecucin de
proyectos
2.1.10 El ciclo tecnolgico en las empresas
La administracin del ciclo tecnolgico en la empresa hace parte

del ejercicio de la gestin de tecnologa; su objetivo es mantener los
procesos organizaciones debidamente oxigenados y preparados para
que la empresa pueda competir permanentemente. En tal sentido,
el ciclo tecnolgico de una empresa se compone de cinco fases
(Sumanth, citado en Gaynor (1999: 50): percepcin, adquisicin,
adaptacin, avance y abandono (figura 2.6). A continuacin se des-
cribe brevemente cada una y ms adelante, cuando hablemos del
proceso de gestin de tecnologa, se incorporan en detalle.
134
Figura 2.6. Ciclo de la tecnologa en la empresa.
Expectativas Justificacin
Percepcin
Mejora en dela
laeficiencia
tecnologa
Invenciones
Obsolescencia
comercializables
Abandono de Adquisicin de
la tecnologa la tecnologa
Ambientes
internos y
Innovaciones con
externos Autogeneracin o
modificaciones
transferencia
Instalacin
Demolicin
importantes
Modificaciones para
necesidades especficas
Avance de Adaptacin de
la tecnologa la tecnologa
Promocin
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Sumanth (1988) disponible

en Gaynor (1999).
De acuerdo con la figura 2.6, a continuacin se explica brevemente

cada uso de sus componentes.
2.1.10.1 Percepcin
Comprende la generacin de mecanismos para entender la existencia

de tecnologas que estn emergiendo y que resultan potenciales para
darle solucin a las necesidades de la empresa.
Esta cumple un objetivo estratgico en las organizaciones, porque

identifica de tecnologa, da sentido a la aplicacin que la misma tiene
en un determinado lugar y determina la importancia que puede tener
para el negocio.
135
A travs de la percepcin se pueden ubicar oportunidades tecno-

lgicas, a las empresas les permite buscar constantemente suficiente
informacin para construir capacidades de identificacin. Posibilite
llegar a reconocer la evolucin, el sentido, la forma, y la importancia
que puede tener una tecnologa, para determinar si se necesita o no
incorporar a la organizacin. Lo anterior exige, tener un conocimiento
especfico del sector y su tecnologa, y por supuesto, de la capacidad
creativa del equipo o personas encargadas de la toma de decisiones
en este campo (Teece, 2007, citado en Centidamar, 2010).
2.1.10.2 Adquisicin
Consiste en discernir la forma en que se obtendrn tecnologas de

inters para la empresa justificando si se har mediante la auto-
generacin o la transferencia desarrollando los mecanismos para
su negociacin.
La adquisicin est precedida por la seleccin que es la capacidad

estratgica de decisin sobre cul tecnologa adquirir o incorporar a
una organizacin. Requiere de una importante toma de decisiones
respecto a las tecnologas y su relacin con el modelo de negocio
que soporta la operacin estratgica de la empresa. En otras
palabras, la esencia de una estrategia tecnolgica envuelve las
tecnologas seleccionadas y desarrolladas y los modelos de negocio
que permiten construir una ventaja competitiva a travs del montaje
y alineacin de los recursos internos y externos de la organizacin
(Cetindamar et, al., 2010).
Parte importante de la seleccin, est constituida por la evaluacin,

componente del proceso de seleccin mediante el cual las nece-
sidades tecnolgicas de una empresa se contrastan con las posibi-
lidades que ofrece el entorno y los proveedores dispuestos en l,
con el objeto de seleccionar la mejor opcin tecnolgica.
136
2.1.10.3 Adaptacin
La tecnologa debe acondicionarse a las necesidades particulares

de cada empresa, buscando introducir modificaciones menores
de acuerdo con sus necesidades especficas. Considera tanto la
instalacin como los ejercicios de planeacin y accin que llevan
a establecer el conjunto de actividades y recursos necesarios para
garantizar la mayor rentabilidad econmica posible y las mejores
condiciones de operacin posterior.
2.1.10.4 Avance
Consiste en introducir modificaciones importantes sobre la tecno-

loga adquirida, con el fin de adecuarla a avances particulares de la
empresa, cuando no se dispone de capital suficiente para sustituirla
por otra de nueva generacin.
El avance de la tecnologa implica promoverla o generar competencias

en los individuos de la empresa, con el fin de obtener capacidades
de asimilacin y apropiacin de la misma, y as, mejorarla, es decir
requieren aprendizaje, el que se define como la adquisicin, el uso
del conocimiento existente y la creacin de nuevo, con el propsito
de mejorar el rendimiento econmico (Boerner et al., 2001). Este
puede ocurrir en niveles individuales u organizacionales. Este
ltimo es la capacidad de una firma para facilitar la creacin del
conocimiento o la adquisicin del mismo, diseminarlo a travs de
la organizacin e incorporarlo en productos servicios y sistemas
(Nonaka y Takeuchi, 1995).
El avance tecnolgico puede conducir a la generacin de capa-

cidades de innovacin, las cuales implican proteccin de las nuevas
tecnologas desarrolladas; esta se refiere a los mecanismos y formas
utilizadas para proteger el conocimiento y la experiencia integrada en
los productos, servicios y los sistemas de manufactura. En trminos
137
generales, el capital o activos intelectuales incluyen competencias,

tecnologas y marcas. La mayora de las compaas reconocen que
la tecnologa, en trminos de activos, es una parte crucial del capital
intelectual y el reto es generar ms valor a estos activos, por medio
de la eficiente adquisicin, utilizacin y proteccin (Cetindamar et,
al., 2010).
2.1.10.5 El abandono
Se refiere a la toma de decisiones respecto a dejar de usar una

tecnologa debido, entre otras razones, a su nivel de obsolescencia.
La decisin de abandono conlleva a su demolicin, teniendo cuidado
de minimizar efectos secundarios, como por ejemplo, el impacto
medioambiental.
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en el ciclo

tecnolgico, es el enfoque continuo y dinmico a travs del cual las
empresas vivencian la tecnologa. El ritmo que logre una organizacin
y sus dirigentes para incorporar y abandonar la tecnologa, hace que
la calidad de los efectos de flexibilidad, adaptabilidad, innovacin e
inteligencia empresarial, impacte con mayor seguridad los productos,
los procesos y la gestin organizacional.
Una empresa es flexible tecnolgicamente si sus procesos se

adaptan fcilmente al ingreso o salida de tecnologa, sin generar
tropiezos en el trmite diario de sus operaciones y sin trastocar la
calidad de sus productos. La adaptabilidad tecnolgica es el resul-
tado de la flexibilidad y la velocidad de absorcin de las nuevas
tecnologas en la empresa, la cual es proporcional al nivel de accin
y reaccin de los individuos en el ejercicio de adaptacin. Por defecto
se sabeque las organizaciones que la asimilan ms rpidamente,
tienen mayores probabilidades de ser innovadoras (figura 2.7).
138
Figura 2.7. Dinamismo y efectos de la tecnologa sobre la empresa.
Nuevas
Tecnologas
Intensivos en giles
conocimiento oportunas
Flexible Adaptable
En productos Empresa En procesos
Innovadora Inteligente
Con capacidad De naturaleza

para crear anticipativa
En gestin
2.1.11 El proceso de gestin de tecnologa
La estructura del macroproceso de gestin de tecnologa es una

metodologa que busca administrar el ciclo tecnolgico, las activi-
dades y el uso de herramientas, con el fin de obtener resultados
especficos en trminos de desarrollo de nuevo conocimiento, valor
agregado e innovaciones para la empresa.
Esta metodologa permite que la organizacin a travs del ejercicio

de la gestin de tecnologa, concrete sus resultados en tangibles o
intangibles, como productos, procesos, servicios y nuevos mercados.
Vista en su generalidad, la gestin de tecnologa est constituida

por la integracin de varios procesos (Figura 2.8).
139
Figura 2.8. Estructura del proceso de gestin de tecnologa.
Proteccin
Identificacin
Seleccin
Percepcin
Explotacin Adaptacin
Avance
Abandono
Acceso
2.1.11.1 Identificacin de tecnologa
El proceso de identificacin de tecnologa es la primera parte en

la estructura del macro proceso de gestin de tecnologa, que
establece la forma como se puede identificar nuevo conocimiento
til para la empresa, esto es lo que se conoce tcnicamente como
vigilancia tecnolgica (figura 2.9).
El mecanismo principal que dinamiza este proceso es la percep-

cin tecnolgica, la cual se define como aquella parte de la
gestin de tecnologa que permite detectar fuentes portadoras
de conocimiento, desde los ambientes externos e internos, que
resulten tiles para establecer, mantener y promover constan-
temente la innovacin en la empresa.
140
Figura 2.9. Proceso de identificacin de tecnologa.
Gestin de Identificacin
fuentes de de corrientes
informacin y tendencias
1 tecnolgicas
Identifi- Percepcin Preseleccin Justificacin

cacin de tecnolgica tecnolgica tecnolgica
tecnologa
Filtro, tamizado
Evaluacin
Scannig
tecnolgica
tecnolgico
Gaynor (1999: 50) define la identificacin de tecnolgica como el me-

canismo formal mediante la cual las organizaciones pueden llegar a
ser conscientes de la existencia de tecnologas emergentes relevan-
tes a sus necesidades. Algunas empresas forman grupos de investi-
gacin interdisciplinarios con ingenieros y cientficos, que investigan
en todo el mundo y recopilan informacin por medio de servicios de
boletines computarizados, mapas tecnolgicos, bases de datos espe-
cializadas, revistas, publicaciones, libros conferencias, exposiciones
internacionales de productos, etc. Esta informacin se resume y se
difunde en forma de reportes internos cortos, para beneficio de plani-
ficadores estratgicos y de hacedores de poltica tecnolgica.
En general, percibir tecnologa es hacer que la empresa genere meca-

nismos para entender la existencia de tecnologas que estn emergien-
do y que resultan potenciales para darle solucin a sus necesidades.
141
La percepcin tecnolgica es un ejercicio que se debe desarrollar de

forma articulada, conjugando el accionar de las siguientes actividades:
Gestin de fuentes de informacin.
Filtro, tamizado y/o Scanning tecnolgico.
Identificacin de corrientes, tendencias tecnolgicas y de mercado.
Evaluacin tecnolgica.
Preseleccin tecnolgica.
Justificacin tecnolgica.
La gestin de fuentes de informacin es la parte del ejercicio que

le permite a la empresa instaurar acciones estratgicas tendientes a
la identificacin, acopio y procesamiento de informacin que resulte
til para la mejora de los procesos del negocio. Por lo general,
el valor de los productos y servicios de una empresa se basa no
solo en recursos fsicos, sino tambin, en activos intangibles del
conocimiento. Algunas de estas se desempean mejor que otras
porque tienen un mejor conocimiento sobre cmo crear, producir y
entregar productos y servicios.
La gestin de fuentes de informacin facilita y complementa el ejercicio

de percepcin de la consulta de fuentes, tales como, las bases de
datos de clientes y (tanto reales como potenciales) las bases de datos
de patentes, diseos industriales y modelos de utilidad.
El Scanning tecnolgico, tambin conocido como exploracin

tecnolgica es el ejercicio mediante el cual se busca capturar sea-
les externas provenientes de clientes, canales de distribucin,
142
competidores, tecnologas emergentes, desarrollos cientficos en

curso, fuerzas polticas, econmicas, legales y sociales; lo mismo
que de entes y organizaciones que influyen en el desarrollo de las
tecnologas sobre las cuales se sustenta el desarrollo del negocio,
(Day y Schoemaker, 2006: 53).
El filtro al cual se someten estas seales del entorno permite

identificar el conjunto de actuaciones tecnolgicas utilizadas por los
competidores; las innovaciones que tendrn lugar en el futuro; la
probabilidad de aplicacin en el negocio en el cual opera la empresa
y qu tecnologas de otro tipo de negocios, pueden ser transferidas
a los negocios propios de la organizacin.
A partir de la gestin de fuentes de informacin y hecho el tamizado

tecnolgico, se genera una identificacin de corrientes, tendencias
tecnolgicas y de mercado, las cuales se pueden someter a eva-
luacin, utilizando instrumentos propios de la empresa, desarrollados
para este fin, tales como las matrices de calificacin cualitativa o
cuantitativa, las cuales generan una preseleccin o Ranking de
evaluacin.
En este contexto, la justificacin tecnolgica se convierte en el

resultado de un ejercicio de validacin mediante el cual se llega
a discernir respecto a la mejor opcin tecnolgica que se puede
seguir en la empresa.
2.1.11.2 Seleccin del rumbo tecnolgico
Hecho el ejercicio de identificacin tecnolgica, la segunda parte del

macro proceso corresponde a la seleccin del rumbo tecnolgico,
el cual se establece como el conjunto de actividades mediante las
cuales, la gestin de tecnologa le define a la organizacin la ruta
tecnolgica por seguir, para afrontar su desarrollo en el corto,
143
mediano y largo plazo. Este ejercicio sustenta las bases para el de-
sarrollo de la planeacin tecnolgica, las cuales se construyen a
partir de la interaccin entre las diferentes herramientas que apoyan
el ejercicio de gestin.
Herramientas como la prospectiva y la vigilancia tecnolgica permi-

ten definir el mapa de ruta que le ayuda a la empresa a ir en la
bsqueda del liderazgo tecnolgico. Los resultados en esta parte
del ejercicio de gestin se pueden combinar con el balance de las
capacidades tecnolgicas propias de la organizacin, las cuales se
determinan con base en los resultados arrojados por actividades
como las auditoras y los diagnsticos tecnolgicos.
El contraste de combinar los resultados propios de los ejercicios de

prospectiva (futuros posibles, escenarios), vigilancia (hacia dnde va
la tecnologa), auditora o diagnstico (cmo estamos, de qu somos
capaces), con los ejercicios de inteligencia competitiva (qu estn
haciendo otros) y Benchmarking tecnolgico (cmo lo hacen otros)
permite afianzar la definicin del mapa de ruta y justificar la eleccin de
estrategias tecnolgicas como: el liderazgo tecnolgico, el seguimiento
tecnolgico, el desarrollo de nichos o la racionalizacin (Figura 2.10).
La seleccin del rumbo tecnolgico se instaura, entonces, como la

etapa mediante la cual, a travs de la gestin de tecnologa, se es-
tablecen herramientas y metodologas que al ser aplicadas permiten
discernir cul debe ser el norte estratgico, que en trminos tecnol-
gicos, resulta ms propicio para la empresa. La explicacin de cada
una de estas herramientas supera el alcance de este captulo, razn
por la cual, ms adelante se hace un despliegue importante de cada
una de ellas.
144
Figura 2.10. El proceso de seleccin del rumbo tecnolgico.

Anlisis de
alternativas
1 2
Cmo estamos, de Qu haremos y cmo
qu somos capaces
Seleccin del
rumbo
tecnolgico
Futuros posibles
2.1.11.3 Acceso a la tecnologa
El proceso de acceso a la tecnologa establece la forma como la

empresa decide estratgicamente obtener la tecnologa que resulta
de su inters. Lo anterior, segn algunos autores, se conoce como
adquisicin, dentro del ciclo tecnolgico. No obstante, dentro de
este proceso se pueden englobar todas aquellas actividades que le
permiten a la empresa, no solo adquirir, sino establecer cul ser la
mejor forma de acceder a la tecnologa. Para llegar a esta parte es
necesario haber definido una estrategia tecnolgica a seguir (rumbo).
Algunas compaas toman decisiones equivocadas debido a que los
procesos anteriores (identificacin y seleccin) no fueron abordados
con la amplitud y profundidad suficientes.
145
El impacto que tiene esta parte del proceso dentro de la gestin,

genera ajustes de tipo organizacional en diferentes aspectos como: el
rediseo y la normalizacin de los procesos, la gestin eficiente de la
cartera de proyectos, la supervisin y el control en la instalacin de la
tecnologa, lo mismo que en la instauracin de mecanismos de gestin
eficaces que agilicen la transferencia y garanticen la asimilacin de
las tecnologas. Estas actividades, dentro del proceso de acceso a la
tecnologa, se deben abordar con un carcter crtico, toda vez que una
deficiente planificacin de la transferencia y asimilacin tecnolgicas
puede generar dependencia tecnolgica hacia el futuro para la empresa.
Ciertas opciones tecnolgicas estratgicas se deben abordar y

analizar con amplitud en esta instancia para discernir por cul optar. Por
ejemplo:Cundo acceder a la tecnologa mediante ejercicios de I+D
(interno o externo)? Cundo optar por uno u otro tipo de alianza estra-
tgica? Cundo licenciar tecnologa? y Cundo optar por estrategias
como las Joint Ventures?.
Independientemente de cul sea la decisin estratgica seleccionada,

esta fase de la gestin de tecnologa le permite a la empresa escoger
la mejor opcin tecnolgica y obtener resultados ptimos, cuando se lo-
gran controlar metodolgicamente las diferentes variables-consecuen-
cias tecnolgicas- que intervienen en el proceso (figura 2.11). Adicional-
mente, se considera como tarea fundamental dentro del proceso de
acceso a la tecnologa, una medicin real del grado de desarrollo,
naturaleza, aplicacin, injerencia, pertinencia, pertenencia y forma
de obtencin de las tecnologas seleccionadas.
146
Figura 2.11. El proceso de acceso a la tecnologa.

Opciones Gestin
tecnolgicas Eficaz
1 2 3
Acceso a
la tecnologa
Efectos
tecnolgicos
Madurez
tecnolgica
2.1.11.4 Explotacin de la tecnologa
Las inversiones en tecnologa suelen ser la mayora de las veces,

costosas para las empresas y precisamente esta parte del proceso
de la gestin de tecnologa busca que se d la explotacin de la
tecnologa a travs de la generacin de capacidades que permitan
no slo recaudar las inversiones, que por la va de las adquisiciones
de tecnologa se hayan dado en el pasado, sino hacer de la misma
una opcin de negocio, si se lo propone estratgicamente la empresa
(figura 2.12).
147
El objetivo de la explotacin de la tecnologa radica en que en la

medida en que la organizacin vaya generando capacidades de
innovacin endgenas (productos, servicios, mejoras en los pro-
cesos), promueva el desarrollo externo de redes de asociacin y
distribucin que le permitan llegar a masificarlos en el mercado
buscando establecer cierto tipo de liderazgo.
Figura 2.12. El proceso de explotacin de la tecnologa.
1 2 3 4
Explotacin de
la tecnologa
Dussauge (1992: 6) describe dos tipos de explotacin de las capa-

cidades tecnolgicas de una organizacin: la interna y la externa.
La primera, utilizando las tecnologas para el diseo, desarrollo,
manufactura y venta de productos; la segunda transfiriendo capaci-
dades a otras firmas las cuales no las conocen y las pueden imple-
mentar en sus negocios (por ejemplo mediante la venta de licencias
de patentes).
148
La explotacin interna
No slo es posible con el desarrollo de innovaciones en el diseo

de productos totalmente novedosos; tambin se logra, a travs de la
mejora incremental (mejoras sucesivas) en productos ya estableci-
dos o mediante la adaptacin de tecnologas que buscan mejorar la
efectividad de los procesos. En esta parte del proceso, es esencial
incorporar a la organizacin la gestin industrial del diseo de pro-
ductos, la cual se define como la actividad creadora cuyo objetivo
es determinar las cualidades formales de los objetos que produce
una empresa. Una compaa que busca ser lucrativa a travs del
diseo de productos, lo hace tomando en cuenta las dimensiones y
caractersticas de producto exitoso (tabla 2.4).
Tabla 2.4. Caractersticas de desarrollo de un producto exitoso.
DIMENSIONES DESCRIPCIN
Qu tan bueno es un producto que resulta del

esfuerzo de desarrollo? Satisface las necesida-
des del cliente? Es confiable y consistente? Su
Calidad del producto
calidad se refleja en la penetracin del mercado
y en el precio que los clientes estn dispuestos
pagar?
Cul es el costo de manufactura del producto?

Este costo incluye el gasto en bienes de capital
y herramientas as como el costo incremental de
Costo del producto produccin de cada unidad. El costo del producto
determina cul es la utilidad que se acumula para
la compaa, para un volumen y un precio particu-
lares de venta.
Con qu rapidez concluy el equipo de desa-

rrollo su esfuerzo de desarrollo del producto? El
tiempo de desarrollo determina cmo responde la
Tiempo de desarrollo compaa a las fuerzas competitivas y a los de-
sarrollos tecnolgicos, as como con qu rapidez
recibe la compaa el retorno econmico a partir
de los esfuerzos de equipo.
149
Tabla 2.4. Caractersticas de desarrollo de un producto exitoso (Continuacin)

Cunto tuvo que gastar la compaa para desa-
rrollar el producto? El costo de desarrollo por lo
Costo de desarrollo
general es una fraccin significativa de la inver-
sin que se requiere para lograr utilidades.
Tanto el equipo como la compaa, tienen una

mejor capacidad de desarrollar productos futuros
como resultado de su experiencia con un pro-
Capacidad de desarrollo yecto de desarrollo del producto? La capacidad
de desarrollo es un activo que puede utilizar la
compaa para desarrollar productos con mayor
eficacia y con una mejor economa en el futuro.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Ulrich y Eppinger (2004).
El trmino promocin de la tecnologa hace referencia al xito que

alcanza la empresa a travs del desarrollo de innovaciones, las
cuales muchas veces se originan en adaptaciones tecnolgicas o
modificaciones importantes sobre la tecnologa adquirida. Cuando
una compaa dispone de capital limitado es factible que las inver-
siones en adquisicin de tecnologa tambin lo sean; sin embargo,
algunas compaas en trminos estratgicos, optan por el ejercicio
de la adaptacin cuando saben que ejercen sobre el mercado cierto
liderazgo competitivo. En el caso colombiano, organizaciones como
el Grupo Corona, se permiten tener en produccin algunas tecnolo-
gas suficientemente maduras en ciertas lneas de negocio, las cua-
les se van adaptando a las mejoras permanentes que se incorporan
en los procesos productivos.
En cuanto al desarrollo de ventajas competitivas, en el campo de la

gestin de tecnologa se constata que hoy da la principal fuente es la
innovacin. Una compaa logra ser competitiva si se destaca por su
ambiente innovador; no es posible competir en un mercado dinmico,
si no se dispone de fuentes de innovacin constantes, que garanticen
la permanencia en el mercado.
150
No debe confundirse, sin embargo, el hecho de que una empresa slo

logre innovaciones adquiriendo, desarrollando o incorporando nueva
tecnologa. Esta slo se convierte en fuente de ventaja competitiva, si
soporta lineamientos y componentes que resulten estratgicos para el
desarrollo de la innovacin en la organizacin. Lo importante de este
aspecto, es el alcance que se le debe dar a la tecnologa: una empresa
difcilmente puede lograr ventaja competitiva si est lejos de la tecno-
loga este hecho le implicara estar distante de la generacin del nuevo
conocimiento til y diferenciado. Bien lo dice esta frase annima:
La tecnologa no sabe para dnde va, pero

s a dnde nos lleva.
De otra parte, los indicadores de innovacin son una herramienta

esencial dentro del subproceso de explotacin de la tecnologa. De-
ben utilizarse como instrumento de tipo administrativo, no como un
garrote para vapulear los equipos de innovacin. La clave est en
utilizarlos como puntos de referencia del progreso de la innovacin
y de los mecanismos para mejorar su efectividad en el futuro (Kucz-
marski, 1997: 178).
Un indicador en general se define como la relacin entre las varia-

bles cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno obser-
vado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias espera-
das (Beltrn, 1998: 35).
En el caso de la explotacin de la tecnologa, un indicador es aquel que

mide la efectividad, que en trminos de innovacin ha logrado obtener
la compaa en un periodo de tiempo dado, sea que se hayan dado o
no inversiones en tecnologa recientemente. Se circunscribe en estos
trminos, porque el ejercicio de la innovacin implica constantemente
estar generado conocimiento, tanto en el ambiente interno, como en
151
el externo de la organizacin y presupone que la organizacin inno-

vadora lo hace desde una labor gerencial articulada, que destina
constantemente recursos de diverso tipo para la innovacin.
Los propsitos generales de los indicadores de innovacin son los

siguientes (Kuczmarski, 1997: 178):
Brindar un lmite de tiempo para medir el progreso adecuado del

esfuerzo de la innovacin.
Ayudar a medir la distribucin apropiada de los recursos huma-

nos y las inversiones financieras.
Ofrecer una herramienta de diagnstico que pueda emplearse

para fijar reas de problemas potenciales que pudieran necesitar
ajuste o refuerzo.
El reciclaje tecnolgico es otra parte esencial del proceso y se cons-

tituye en el ejercicio mediante el cual una organizacin prepara sus
distintas reas para reutilizar tecnologas o parte de estas que pue-
dan resultar tiles en el ejercicio de diseo y desarrollo de nuevos
productos o servicios.
En el campo del diseo industrial, por ejemplo, el trmino ecodise-

o resulta ser un buen ejemplo de reciclaje debido a que permi-
te repensar los productos teniendo en cuenta los retos ecolgicos:
ahorro energtico y materias primas, la preservacin de la biodiver-
sidad, la minimizacin de residuos, la utilizacin de tecnologas lim-
pias, el uso de combustibles renovables, etc. (Ivez, 2000: 108).
Pero no solamente se da en el campo de los tangibles, tambin
en el de los intangibles, como la industria del software. El simple
hecho de pensar en una compaa que haga el mejor uso posible
de ciertas rutinas de software, no obstante su salida de uso, explica
152
que hay reciclaje tecnolgico Cuntas rutinas (cdigo fuente de

software) pueden resultar tiles en el diseo de nuevos prototipos
y herramientas de software? Qu pasara si no se reutilizara el
cdigo de software?
Un ejemplo valioso de reciclaje tecnolgico se encuentra en la es-

trategia utilizada en Colombia con el programa denominado Com-
putadores para educar. La tecnologa (PCs) que termina siendo
obsoleta para muchas organizaciones puede ser acondicionada
para servir a la educacin de jvenes y nios de las escuelas de
formacin ms pobres o ms alejadas del avance tecnolgico en el
pas. Lo que a otros ya no sirve y resulta ser una carga, es til para
formar las nuevas generaciones.
La explotacin externa
Hace referencia a la definicin de mecanismos mediante los cuales

se busca transferir capacidades a otras firmas que no las conocen y
que las pueden implementar en sus negocios como parte de ejerci-
cios derivados de acuerdos, alianzas estratgicas redes de asocia-
cin, compra y venta de tecnologa.
Una empresa tambin hace explotacin externa de la tecnologa

cuando opta por trasladarla a proveedores, como parte de ejercicios
de Outsourcing o cuando decide prescindir de tecnologas que no
resultan de su inters.
Pero la principal variante del ejercicio de explotacin externa lo cons-

tituye sin lugar a dudas la venta de licencias de patentes. Esta modali-
dad se deriva del desarrollo de las actividades propias del subproceso
de proteccin de la tecnologa que se explica en el siguiente numeral
y que consiste en comercializar los privilegios otorgados por el Estado
153
(patentes) sobre invenciones de productos y procedimientos, siempre

y cuando sean novedosos y tengan aplicacin industrial.
Tabla 2.5. Explotacin dela tecnologa.
Actividad creadora que permite deter-

Gestin
minar las cualidades de los productos
industrial
que produce la empresa.
Promocin de xito que alcanza la empresa gra-

la tecnologa cias a la innovacin que realiza.
Explotacin
interna
Miden la efectividad que en trminos
Indicadores
Se logra gracias a la de innovacin ha logrado la empre-
de innovacin
innovacin y a la mejora sa, en un periodo determinado.
incremental
Proceso que utiliza la empresa para
preparar sus reas para utilizar tec-
Reciclaje nologas o parte de ellas y que pue-
tecnolgico dan resultar tiles en el diseo y
desarrollo de nuevos productos y/o
servicios.
Alianzas O redes de asociacin para la com-

estratgicas pra y venta de tecnologa.
Explotacin
externa Ventas de
Se otorga a la empresa el derecho
licencias
Define mecanismos de uso de una tecnologa propia.
o patentes
para la transferencia de
capacidades de otras Por lo general ocurre en el caso en
Traslado de
empresas que se entrega tecnologa de la em-
tecnologa a
presa como parte del ejercicio de
proveedores
Outsorcing.
2.1.11.5 Proteccin de la tecnologa
La ltima parte del macro proceso de este modelo de gestin

corresponde a la proteccin de la tecnologa (Figura 2.13). La tecno-
loga se convierte en fuente de ventaja competitiva para la empresa
154
gracias a las innovaciones; es decir, que el nuevo conoci-miento

generado, debe ser objeto de proteccin, en lo posible ejerciendo los
derechos de propiedad intelectual. En este contexto, la apropiacin
de la innovacin es el instrumento mediante el cual la empresa utiliza
diferentes mecanismos para proteger sus innovaciones y obtener
un mayor beneficio de ellas.
La proteccin de la tecnologa es uno de los mejores incentivos

para generar innovaciones. El mercado cambiante, el acelerado
avance de la tecnologa, las inversiones cada vez mayores para
producir esos avances y generar nuevas plataformas tecnolgicas
encuentran en la gestin de la propiedad intelectual un gran aliado.
Figura 2.13. El proceso de proteccin de la tecnologa
1 2 3 4 5
Proteccin de
la tecnologa
155
Por propiedad intelectual (P.I.) se entiende, toda creacin del inte-

lecto humano. Los derechos de propiedad intelectual protegen los
intereses de los creadores al ofrecerles prerrogativas en relacin
con sus creaciones. Esta se divide en dos categoras: la propiedad
industrial, que incluye las invenciones, patentes, marcas, dibujos y
modelos industriales e indicaciones geogrficas de procedencia; y
el derecho de autor, que abarca las obras literarias y artsticas, tales
como las novelas, los poemas y las obras de teatro, las pelculas,
las obras musicales, las obras de arte (WIPO, 2013).
La patente es un privilegio que le otorga el Estado al inventor como

reconocimiento de la inversin y esfuerzos realizados por este, para
llegar a la invencin que aporta una solucin tcnica a la humanidad.
Dicho privilegio consiste en el derecho a explotar exclusivamente el
invento por un tiempo determinado. En Colombia una patente tiene
una duracin de 20 aos, tiempo en el cual el inventor o titular puede
explotar con exclusividad el producto patentado, o por intermedio de
terceros otorgar licencias.
El invento debe ser un producto o un procedimiento que rena tres

condiciones: primero, debe ser novedoso, es decir que no exista a
nivel mundial; segundo, que posea nivel inventivo; por ltimo, que lo
inventado pueda ser utilizado o fabricado en cualquier industria, es
decir, que debe tener una aplicacin industrial (Superintendencia de
Industria y Comercio, 2013).
Pero la proteccin no se limita al registro de la propiedad intelectual;

las empresas deben disponer de mecanismos que les permita
monitorear el desarrollo tecnolgico que se est dando, por lo menos,
en el campo en el cual desarrollan sus actividades. El monitoreo de
las actividades de proteccin obliga a la revisin constante de las
bases de datos, ejercicios de vigilancia tecnolgica y determinar
rutas por seguir.
156
Particularmente, en campos como el diseo, se aconseja que las

empresas revisen permanentemente las bases de registros de
diseos y modelos de utilidad (vigilancia tecnolgica), con el fin de
no incurrir en costos innecesarios derivados del esfuerzo de diseo
de modelos industriales ya existentes y registrados con anterioridad
por otras compaas.
2.1.12 Pilares del ejercicio de gestin de tecnologa
Existen cuatro pilares fundamentales que permiten soportar el

ejercicio de gestin de tecnologa en una empresa: la gestin
efectiva del conocimiento, la gestin efectiva de la informacin, la
gestin efectiva de los procesos productivos y la gestin efectiva de
los procesos administrativos y directivos (tabla 2.6).
Tabla 2.6. Pilares de la gestin de tecnologa
PILARES DESCRIPCIN
Consiste en disear y aplicar un conjunto de estrategias

y habilidades gerenciales, que permitan compartir cono-
cimiento, mantener las relaciones dentro de la empresa,
Gestin efectiva del establecer la colaboracin entre sus individuos, generar
conocimiento un clima propicio para el desarrollo de su creatividad,
proporcionar las competencias adecuadas y crear una
estructura que les permita relacionarse con el entorno
y, adems, sentirse valorados.
Corresponde al diseo y aplicacin de estrategias efi-

caces orientadas a la implementacin de sistemas que
divulguen y comuniquen la informacin a los diferentes
niveles funcionales de la compaa de forma integrada,
Gestin efectiva de la
apoyando la toma de decisiones y el manejo de las
informacin
funciones y procesos organizacionales. Adicionalmente,
persigue la bsqueda e integracin con redes industriales
para mejorar el comportamiento de las organizaciones
con el entorno.
157
Tabla 2.6. Pilares de la gestin de tecnologa (Continuacin)
Busca que la empresa surja como un modelo funcional

altamente eficaz en el diseo y desarrollo de previsiones
Gestin efectiva de los originadas en la demanda, la planificacin y el control
procesos productivos de la produccin, la gestin de sus inventarios, la
administracin de la cadena de abastecimiento y la
distribucin final de sus productos.
Se instaura como el accionar estratgico orientado a

lograr un desempeo superior de la empresa en trminos
Gestin efectiva de rentabilidad, funcionalidad y desempeo frente a la
de los procesos competencia, buscando con ello, niveles de liderazgo y
administrativos y sostenibilidad en el tiempo. Al interior de la empresa se
directivos deben gestar mecanismos que promuevan el desarrollo
de procesos giles en los mbitos financiero, de ventas y
mercadeo, manufactura y recursos humanos, etc.
2.1.13 Actividades que apoyan el ejercicio

de gestin de tecnologa
La gestin de tecnologa se articula en el ejercicio empresarial

como una funcin gerencial cuyas acciones se soportan en el
desarrollo de actividades de diverso tipo, entre las principales
actividades se encuentran:
Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva (VTIC).

Prospectiva tecnolgica.
Planeacin estratgica de la tecnologa.
Benchmarking tecnolgico.
Investigacin y desarrollo (I+D).
Gestin de la propiedad intelectual.
Diagnsticos tecnolgicos.
Auditorias tecnolgicas.
158
Adquisicin, asimilacin, adaptacin, transferencia de tecnologa.

Normalizacin de procesos y productos.
Rediseo de procesos.
Estas actividades dentro del ejercicio de la gestin de tecnolo-

ga deben considerarse de tipo estratgico, no obstante tambin
funcionales, por el nivel organizacional en el cual se desarrollen,
porque son las que permiten establecer, mantener y promover el
ejercicio de la innovacin en la empresa. La figura 2.14 muestra la
relacin de las actividades de gestin, con cada uno de los proce-
sos de gestin de tecnologa.
Figura 2.14. Actividades en el proceso de Gestin de Tecnologa
1.
Identificacin
5. 2.
Proteccin Seleccin
4. 3.
Explotacin Acceso
159
2.1.14 Otros aspectos que implica el proceso

de gestin de tecnologa
Cuando se le mira a la gestin de tecnologa como un macro pro-

ceso debe entenderse como el conjunto de actividades geren-
ciales, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, que so-
portadas en el uso de herramientas y metodologas, permiten
obtener resultados especficos en trminos de desarrollo de nuevo
conocimiento, valor agregado e innovaciones para la organizacin.
En las organizaciones se distinguen dos lneas de procesos

tradicionales (figura 2.15): las de tipo operativo y las de apoyo
y gestin. El objeto de los procesos operativos es entregar los
productos o servicios que el cliente externo o interno necesita y los
de apoyo y gestin son aquellos que tienen por objeto el prestar
apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre plani-
ficacin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la
organizacin (Roure, Monio y Rodrguez, 1997: 18).
Figura 2.15. Gestin de tecnologa en el escenario de los procesos

organizacionales
Ambiente
externo
* Desarrollo y gestin de RH. * Conocimiento del mercado y los clientes.
* Gestin de la informacin. * Desarrollo de la visin y la estrategia.
* Gestin econmica y fsica de recursos. * Diseo de productos y servicios.

Gestin de
* Gestin de programas medio ambientales. tecnologa * Comercializacin y ventas.
* Gestin de relaciones externas. * Produccin y entrega de productos

y servicios.
* Gestin de la mejora y el cambio.
Ambiente * Atencin y servicio al cliente.
Interno
160
Si bien, el ejercicio de gestionar la tecnologa puede instaurarse en

el marco de los procesos de apoyo y/o gestin porque promueve
la generacin de capacidades de innovacin y de orden compe-
titivo buscando el logro continuo del xito empresarial frente al
mercado, proponiendo relaciones de orden interno y externo pa-
ra la organizacin, resulta pertinente establecer, que en todo su
contexto, la gestin de tecnologa debe ser considerada como la
herramienta gerencial cuyos procesos asumen un carcter hols-
tico; es decir, que no se sustraen nicamente a lo estratgico
del ms alto nivel sino que apoyan instancias de todo orden en
el ambiente organizacional, hasta relacionarlas con el ambiente
externo. En concreto se hace gestin de tecnologa en todos los
niveles de la empresa (Meja, 1998: 52).
En este itinerario, la gestin de tecnologa es capaz de abarcar

actuaciones que van desde lo eminentemente estratgico corpo-
rativo apoyando la funcin del ms alto nivel, pasando luego por
las acciones de orden funcional, hasta llegar a la base del orden
operativo.
En su recorrido trasciende a aspectos estrictamente externos, como

la vigilancia del avance de la ciencia y la tecnologa combinando
elementos de la ingeniera, de la ciencia y de la gerencia propia-
mente, situacin por la cual se le puede considerar como multidisci-
plinaria. En este contexto, las actividades de gestin que se dan
desde ella se soportan en la aplicacin de herramientas probadas
desde los diversos campos de la administracin y otras disciplinas,
como tambin a partir de instrumentos propios originados en el seno
de las organizaciones, los cuales son el producto de la maduracin
y la experiencia adquirida con el transcurrir de los aos.
161
Actividades de aprendizaje
Actividad 2. Gestin de tecnologa
Esta actividad tiene como objetivo realizar una propuesta para

optimizar la gestin de tecnologa en una empresa del entorno
del estudiante.
Propsito
Transferir los desarrollos tericos sobre gestin tecnolgica

en la situacin real del mundo empresarial.
Realice las siguientes actividades:
Explique el proceso de gestin tecnolgica y los factores

que le afectan.
Visite una empresa de su entorno para que indague cmo

se realiza la gestin de la tecnologa.
Compare las prcticas de gestin de la tecnologa en la

empresa visitada con los desarrollos tericos sobre gestin
de tecnologa, precise las diferencias.
Elabore una propuesta para emprender una efectiva gestin

de la tecnologa en la empresa de referencia.
162
Captulo 3
Fundamentos de gestin
de la
innovacin
Palabras clave
Gestin de la innovacin, sistemas de innovacin.

Comprende las implicaciones de la aplicacin

de los procesos de innovacin en la genera-
cin de productos y servicios en las organiza-
ciones.
Reconoce la importancia de una efectiva ges-
tin de la innovacin para potenciar la compe-
titividad empresarial.
Comprende los fundamentos conceptuales que

sustentan la gestin de la innovacin en las or-
ganizaciones.
Apropia los principios y postulados tericos
que soportan el proceso de innovacin en las
organizaciones.
Realiza una efectiva gestin de la innovacin

integrando las necesidades y oportunidades
del mercado con los recursos y capacidades
de la organizacin.
Aplica las etapas del proceso de innovacin
en el diseo y desarrollo de nuevos productos,
servicios y procesos en la organizacin.
Promueve acciones y actividades de innova-

cin en su ambiente de actuacin.
Fomenta la creacin de actitudes favorables
hacia las acciones y actividades de innova-
cin.
Establece las etapas del proceso de innova-

cin en el proceso de desarrollo de productos
y servicios.
Gestiona el desarrollo de productos, servicios
y procesos atendiendo a las fases del proceso
de innovacin.
Identifica los diversos elementos que intervie-
nen en cada fase del proceso de innovacin y
su aplicacin en las organizaciones.
164
Introduccin
El proceso de gestin de la innovacin, como veremos en este cap-

tulo, se define como la resultante de sumar el conjunto de actividades
de gestin de tecnologa y las actividades propias del ejercicio de
innovacin, las cuales, al ser desarrolladas como una nica estra-
tegia de gestin de tecnologa e innovacin, permiten que se genere
innovacin de forma constante en la organizacin.
Como se pudo apreciar en el captulo anterior, gestionar la tecnologa

es esencial en el escenario competitivo actual; pero lograr que ha-
ya innovaciones de forma constante, significa saber gerenciar la
tecnologa y la innovacin de manera conjunta.
No debemos desligar un proceso del otro; todo lo contrario. Se deben

saber articular para que el conjunto de actividades que se desarrolla
en los mbitos estratgico, funcional y operacional resulte productivo.
Bajo este contexto se ha trabajado este captulo, articulando de for-

ma sistemtica cada uno de los factores, apoyos y soportes que
permiten desarrollar el proceso de gestin de la innovacin en un
ambiente organizacional.
La importancia que reviste gestionar la innovacin en un ambiente

organizacional lleva a aseverar que el xito empresarial est condi-
cionado, en gran medida, por la coherencia en el proceso; de hecho,
ninguna organizacin logra ser exitosa en trminos de innovacin, sin
la construccin de un ejercicio articulado en tal sentido.
165
No obstante, para que exista coherencia en el proceso de innovacin,

resulta de crucial importancia la interaccin con otros actores impul-
sores, desde el ambiente externo de la organizacin, tales como
los sistemas nacionales de innovacin, sistemas regionales de
innovacin, sistemas tecnolgicos, Clusters tecnolgicos y redes
empresariales. Llegar a un estadio de innovacin que integre estos
actores en torno a la organizacin, exige la generacin de una cul-
tura que jalone y dinamice el proceso de forma continua; de all la
importancia estratgica del ejercicio, el establecimiento de principios
y la cognicin de diversos modelos que lleven a estructurar la mejor
figura, acorde con las caractersticas organizacionales.
166
3.1 La innovacin, un anlisis

estratgico
La innovacin es el factor clave de la competitividad empresarial
y, a su vez, la competencia es el impulsor clave de la innovacin;
esta aseveracin se fundamenta en el hecho de que, fenmenos
como la globalizacin, la liberalizacin del comercio y la reduccin
en los costos de comunicacin y de transporte han hecho que los
pases y las industrias busquen competir integrando nuevas formas
de produccin, que les garanticen costos laborales y de operacin
menores, que los de otras economas donde la fuerza laboral y los
costos de mano de obra resultan exageradamente mayores.
Otro aspecto que permite asegurar que la innovacin es y seguir

siendo, por mucho tiempo importante, radica en que la industria
y los avances en ciencia y tecnologa deben, en gran medida, su
desarrollo a la innovacin. Estos avances estn cambiando el mundo
aceleradamente y mucho ms rpido que cualquier otro fenmeno
histrico que se haya experimentado antes. Tal es su importancia,
que ha logrado que se creen valiosas y numerosas posibilidades
para que las empresas nacientes, en cabeza de emprendedores
e intensivas en tecnologa, aumenten rpidamente sus niveles de
competitividad y cobren presencia en el mercado11.
Otra situacin que le atae a la innovacin es que est logrando que

empresas establecidas centenariamente tengan que reinventar sus
modelos de negocio para poder hacer frente a nuevos conceptos
que se logran afianzar rpidamente en el mercado y terminan, en
muy corto tiempo, ampliando su base de mercado hasta convertirse
en sujetos de imitacin.
______________
11
Un ejemplo claro de este tipo de emprendimientos se encuentra en Google, quien en muy pocos aos
se ha convertido en la plataforma ms reconocida dentro de los buscadores en Internet y en la marca de
mayor recordacin.
167
La importancia que ha logrado la innovacin, hace que cada da

se estn inventando nuevas formas de atencin al cliente mediante
la oferta de productos y servicios cuya duracin termina siendo
efmera, pese a sus niveles de novedad. Esta circunstancia, ha
obligado a acelerar el desarrollo tecnolgico, de manera tal, que
a quien innova solo le queda una alternativa: sostenerse en esa
dinmica o termina saliendo del mercado.
Como el cambio tecnolgico resulta irreversible, al igual que la

globalizacin, es difcil competir con economas desarrolladas
en aspectos como el bajo costo y la gran escala, principalmente,
si se tiene mano de obra con bajos niveles de calificacin y baja
inversin en desarrollo tecnolgico acompaados de una capacita-
cin precaria. Situaciones como estas conllevan a la generacin de
productos con bajo margen de utilidad y escasa calidad. La inno-
vacin cuando se hace sucesiva en las empresas puede llegar a
transformar la naturaleza de la competencia en la industria. En las
ltimas dcadas, una consecuencia frecuente de la innovacin ha
sido la reduccin de los costos fijos de produccin, con lo cual se
minimizan las barreras a la entrada y se permite que empresas
nuevas y de menor tamao compitan con organizaciones grandes
ya establecidas (Hill, 2004: 62).
Estos aspectos establecen, que la nica alternativa es abordar el

tren de la innovacin y hacer nfasis en la generacin de nuevo
conocimiento que pueda ser combinado con el espritu empresarial
Entrepreneurship y que permita la creacin y el crecimiento rpido
de empresas que apuntan a la base tecnolgica con el uso intensivo
del conocimiento y, de esta manera, se propongan nuevas formas
para explotar las capacidades propias que brinda cada entorno de
desarrollo.
168
3.1.1 Por qu y cmo gestionar la innovacin
Frente a la globalizacin de los mercados, la competencia generalizada

y el avance tecnolgico como fenmeno generador de la obsoles-
cencia y del desplazamiento continuo en la oferta de productos y
servicios, las empresas requieren de la innovacin como estrategia
para evitar la salida temprana del mercado. A continuacin se exponen
dos miradas complementarias para enfrentar un proceso de innovacin
en un ambiente empresarial, las cuales justifican por qu esta se debe
gestionar.
La primera mirada hace referencia al escalafn de la innovacin,

forma como esta se distribuye jerrquicamente en una organizacin.
Hamel (2007). Establece que la innovacin se distribuye en cuatro
niveles de abajo hacia arriba: en la base se encuentra la innovacin
operativa, seguida por la innovacin en productos y/o servicios, luego
la innovacin estratgica, y finalmente la innovacin administrativa
o innovacin en gestin (figura 3.2).
Figura 3.2. Escalafn de la innovacin
Innovacin
en gestin
Innovacin estratgica
Innovacin en productos
o servicios
Innovacin operativa
Fuente. Tomado de Hamel (2007).
169
La innovacin operativa rara vez le confiere a una organizacin

ventaja competitiva, es un mundo donde la competencia es de pro-
porciones colosales, salvo raras excepciones como en los casos de
Toyota o Ikea, donde existen modelos empresariales sin precedentes,
este tipo de innovacin le confiere ventaja en el largo plazo (Hamel,
2007). Sin embargo, la innovacin operativa es requerida para
sustentar los dems niveles de la pirmide, innovar en procesos
de manera permanente e invertir en tecnologa para soportar esos
procesos, aunque no garantice ventaja en el largo plazo, ayuda a
generar sostenibilidad e igualar las ventajas operativas de otros.
El siguiente nivel o eslabn est dado por la innovacin en productos

y/o servicios, Hamel (2007) se refiere a ella como el ideal que
puede sacar a la empresa de la oscuridad, incluso llevarla a saltar
por encima de las pioneras; no hay duda que es una necesidad
permanente, pero los productos desaparecen rpidamente y se
vuelven obsoletos, en gran medida por la falta de una proteccin
eficaz de las patentes; un producto novedoso, rara vez confiere un
liderazgo duradero. Es absolutamente necesaria la innovacin en
productos o servicios, es el combustible de las organizaciones en
trminos econmicos; luego gestionar la innovacin, implica definir
la estrategia ms acertada para movilizar la creatividad y los recursos
necesarios que conduzcan a sostener un portafolio constante de
innovaciones frente al mercado.
El tercer nivel o eslabn tiene que ver con la innovacin estratgica,

referida al modelo empresarial o modelo de negocios, Hamel (2007)
la describe como algo fcilmente descifrable porque en la prctica,
todo modelo exitoso tiende a ser copiado, sin embargo, son una
fuente valiosa para generarle riqueza al innovador porque pese a los
tiempos cortos de durabilidad, antes de que se suscite la copia, hay
espacio suficiente para disfrutar de la mieles del xito. No obstante,
existe una premisa importante en la innovacin en modelos de
170
negocio, el xito del mismo depende de la dinmica de ajuste que

se le imprima, la innovacin estratgica no puede ser esttica, debe
ser constante, los modelos de negocio que viven ese tipo de ajuste,
suelen ser flexibles a los cambios del entorno.
El cuarto nivel o eslabn se relaciona con la innovacin en gestin,

la cual se define en trminos de Hamel (2007), como un marcado
alejamiento de los principios, procesos y prcticas tradicionales
de gestin o como un alejamiento de las formas organizacionales
acostumbradas que altera significativamente la forma en que se
realiza el trabajo de gestin. Para el autor, la innovacin en gestin,
es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera
como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas
habituales de organizacin y, con ello promueva los fines de la
empresa. Este tipo de innovacin a diferencia de las anteriores,
no es fcilmente copiable porque hace parte de la gentica del
negocio, est arraigada en gran medida a su cultura, forma de
vida, y en la mayora de los casos se origina en las bases del
emprendimiento mismo.
Algunos casos exitosos se le atribuyen a empresas como Google,

Whole Foods Market, o Gore, que por tradicin han mantenido una
identidad de negocio, cuyos orgenes se remontan al estilo de vida de
vida y la lnea de pensamiento de sus fundadores, difcilmente estas
empresas haran una transicin a lneas de conducta diferentes. En
la prctica la innovacin en gestin asume cuatro principios bsicos:
el compromiso con un gran problema de gestin, la bsqueda de
nuevos principios, el desmantelamiento de las ortodoxias de gestin
y la explotacin del poder de las analogas (Hamel,2007).
171
Figura 3.3. Principios de la innovacin en gestin
La segunda mirada hace referencia a que en una empresa se avanza

de manera organizada hacia la innovacin cuando, se establece una
filosofa de gestin de la innovacin que sea clara Bleicher (1999)
citado por Eversheim (2009). Para el autor la filosofa de gestin de
la innovacin en una organizacin la constituyen los principios, los
valores y las convicciones; estos afectan la forma en que los geren-
tes estructuran los planes y programas de la empresa; en ltimas,
se constituyen en la forma de actuar (figura 3.4).
172
Figura 3.3. El modelo de gestin de la innovacin Aachen AIM
Filosofa
Estructura Actividades Conductas
Gestin de Gobierno Poltica Cultura

normas corporativo corporativa corporativa
Gestin Organizacin de Plan de Liderazgo en

estratgica la innovacin innovacin innovacin
Gestin Procesos de Proyectos de Disposicin para

operativa innovacin innovacin la innovacin
Capacidades de innovacin
Fuente. Elaboracion de los autores a partir de Hamel (2007).
Este modelo resulta valioso de analizar porque ayuda a hacer ope-

rativo el modelo de gestin de la innovacin de una organizacin.
El modelo de gestin de la innovacin de Bleicher (1999) citado en
Eversheim (2009), se estructura mediante el cruce de dos perspectivas,
una vertical y otra horizontal con el fin de generar capacidades de
innovacin. En el eje vertical y directamente dependiente de la filosofa
de innovacin (principios, valores y convicciones), se marcan tres
vectores: estructura actividades y conductas, los cuales sirven como
pilares para soportar la normatividad, la estrategia y la operacin los
cules constituyen a su vez los tres ejes horizontales de la gestin
de la innovacin.
173
La estructura permite hacer de la innovacin un proceso legal

dentro de la organizacin. La formalizacin de la innovacin se logra
a travs de las normas establecidas en el gobierno corporativo,
las cuales se concretan en el nivel estratgico mediante el diseo
de un modelo de organizacin para la innovacin. En el plano
operativo, el aspecto estructural se expresa mediante el conjunto
de procedimientos y recursos interconectados con los procesos de
innovacin. En sntesis, la estructura la conforman el conjunto de
elementos y sus relaciones que permiten formar un todo, el cual se
identifica por su funcionalidad.
Para Bleicher (1999) citado en Eversheim (2009), en las actividades

se concretan las directrices de la compaa para la gestin de la
innovacin. Estas se establecen a partir del nivel normativo y se trazan
como polticas, las que se concretan a su vez en planes en el nivel
estratgico de la planificacin de la innovacin; y las directrices, que
dan cuenta de las acciones de mediano y largo plazo, se definen en
el nivel operativo en forma de proyectos de innovacin. As mismo la
estructura y las actividades tienen impacto en la conducta humana
en este sentido establece que en el plano normativo, las culturas
pasadas caracterizan las futuras acciones de la empresa en los
niveles de personal estratgico y operativo, porque tienen impacto
sobre los puntos de vista y el comportamiento de las personas. La
cultura empresarial se concreta en el nivel estratgico desde las
tareas de gestin porque la disposicin a innovar operativamente,
se centra en el comportamiento directriz y en las caractersticas del
ambiente de trabajo. El tipo de directriz estratgica interviene porque
tiene como objetivo mantener una ventaja en el mercado mediante
el uso intensivo y adecuado de los recursos; esto en ltimas debe
ser un proceso consciente orientado a crear las condiciones previas
que permitan que haya gestin de la innovacin.
174
Resulta pertinente indicar que no solo en el plano metodolgico

se justifica gestionar la innovacin, el mtodo permite dar forma
al ejercicio, pero en la realidad lo que motiva a que esto se utilice
como instrumento, son los continuos cambios del entorno tecno-
lgico y las rupturas permanentes, situaciones que obligan a que
la innovacin sea objeto de gestin; slo de esta forma se puede
estar al tanto en la promocin y/o desarrollo de la ventaja compe-
titiva y el crecimiento tecnolgico.
Pero la innovacin requiere de mentalidad y visin. Una empresa

que se precie de buscar el xito a travs de la innovacin debe
promulgar su esencia en tres principios bsicos: el usuario de la
innovacin, la forma de pensar sobre la innovacin para que
trascienda a todas las dimensiones del negocio y la consistencia
para mantenerla con el transcurrir del tiempo.
Figura 3.5. Principios bsicos de la innovacin en la empresa
Las innovaciones sin orientacin al cliente carecen de un norte que

las gue y pierden su sentido y significado para las personas, la
organizacin y la sociedad; son esfuerzos intiles. El usuario final de
la innovacin es tan importante o ms que la innovacin en s misma.
Por consiguiente, es necesario explorar las necesidades, dificultades
y problemas que enfrentan los potenciales usuarios, para dar sentido
y significado a la actividad innovadora de la empresa.
175
Recordemos que slo el mercado valida su xito o fracaso y es all

donde reside el cliente. Igual sucede con la forma de pensar. La
innovacin es una forma de cultura organizacional. Una empresa
cuyos empleados carecen de alineacin con el sentido de la inno-
vacin, difcilmente puede lograr el xito. En estas condiciones, el
chispazo no es suficiente y, si hubiera lugar a l, debera encontrar
el terreno abonado para poderse cultivar. Ese terreno slo encuentra
lugar cuando el direccionamiento estratgico de la compaa est
comprometido e identificado con el tema, esto exige compromiso, la
innovacin es indelegable.
El trmino innovar por innovar, aqu cobra vigencia; la innovacin

requiere consistencia en el tiempo. Una empresa que busque tal
fin, se ha metido en una carrera larga y de relevos cortos; donde el
esfuerzo innovador debe ser constante, dinmico y preciso. En
esencia la consistencia de la accin innovadora en la organizacin
implica que la empresa mantenga los esfuerzos de innovacin, en
forma permanente en el tiempo.
3.1.2 Entender la complejidad de la innovacin

y la forma de ir hacia ella
Entender la complejidad de la innovacin, su dinmica y constantes

cambios provocados por las mltiples variables y factores originados
dentro y fuera de la organizacin, es fundamental para facilitar el
diseo y el desarrollo de productos, procesos y servicios innovadores.
Existen diversos mecanismos y estrategias que la organizacin puede
utilizar para impulsar y potenciar los procesos de innovacin.
Los procesos de innovacin pueden ser promovidos por las orga-

nizaciones utilizando estrategias de gestin diferenciadas, y el
talento que reside en las personas que la integran. En materia de
176
innovacin, algunas empresas an no hacen uso decidido de ese

talento, por lo que se desaprovecha y en otras, tampoco se capitaliza
el conocimiento que reside en sus Stakeholders.
Las estrategias de gestin de la innovacin permiten desarrollar

una serie de acciones para generar una percepcin de movilidad y
evolucin dinmica al interior de las organizaciones. Tales acciones
se orientan, principalmente, a crear expectativas de cambio, espacio
para las equivocaciones, motivacin al riesgo calculado, apoyo para
las iniciativas alternativas, despliegue de la creatividad e ingenio
de las personas, promocin de la participacin y colaboracin de
manera integrada para fomentar la investigacin, produccin y
mercadeo para el desarrollo de propuestas y proyectos conjuntos.
De esta forma, aplicando estrategias de gestin novedosas pero

sencillas, se logra identificar, difundir y transferir el conocimiento
que resulta til para tomar decisiones efectivas aplicndolas en la
generacin de innovaciones en productos, servicios, procesos, for-
mas de mercadeo, sistemas de gestin y modelos de negocio.
Con respecto a las condiciones y caractersticas de la organizacin,

existe un conjunto de elementos que pueden propiciar su soste-
nibilidad y desarrollo (figura 3.6).
177
Figura 3.6. Elementos para la sostenibilidad y crecimiento empresarial
El proceso de innovacin solo es posible con la participacin activa

y el compromiso de las personas, destacando que se debe conocer
cules son sus habilidades, competencias, capacidades, motiva-
ciones, entrega y, en general, su disposicin para contribuir al
desarrollo de una cultura de la innovacin participando de manera
proactiva en el proceso.
En este campo es preciso tener en cuenta otras variables adicio-

nales como: la capacidad para trabajar en equipo, el respeto por el
trabajo de otras personas, niveles de cooperacin en la bsqueda
de alternativas de solucin y la capacidad de respuesta a desafos
y dificultades que proponga el ambiente de actuacin de la organi-
zacin. Estos elementos se constituyen en mecanismos que jalonan
el desarrollo de las innovaciones de manera sistemtica en la
organizacin y enfocan las acciones y actividades que agregan valor
178
a los productos y servicios que ofrece la empresa a los clientes,

consumidores y mercados.
En general, el impulso de la innovacin lo constituyen todos aquellos

elementos que permiten explorar de forma analtica y crtica las
diversas perspectivas y dimensiones de los consumidores, los
clientes, los proveedores, los competidores, los avances y desarrollos
de la ciencia y la tecnologa, el mercado y la sociedad, de manera
tal, que se facilite el desarrollo de la actividad empresarial de forma
altamente productiva.
3.1.3 Relacin gestin de la innovacin y

gestin de tecnologa
La gestin de la innovacin, desde la gestin de tecnologa, se en-

tiende como el conjunto de estrategias, procesos y actividades orga-
nizacionales, que se orientan al establecimiento de capacidades
para el desarrollo de nuevos productos o servicios y a la mejora de
aquellos existentes; lo mismo que a la incorporacin de nuevas for-
mas de gestin organizacional, soportadas en una cultura propicia
para su desarrollo.
Como la gestin de tecnologa se orienta a administrar la base de

conocimientos de la empresa, la relacin que se establece entre la
gestin de la innovacin y la gestin de tecnologa est mediada por
la capacidad de la empresa para hacer productivo ese conocimiento.
En trminos reales, en una empresa se sabe hacer gestin de tec-
nologa cuando se genera innovacin; es decir, cuando el conjunto
de conocimientos provenientes de las diferentes disciplinas del saber,
permite que se ejerza un dominio prctico y se logre su incorporacin
en bienes y servicios que se ofertan al mercado, mediante su
aceptacin y demanda, en lo posible, por encima del promedio.
179
Bajo este contexto, el proceso por el cual se logra que la tecnologa

se transforme en fuente de ventaja competitiva y permita generar
innovaciones, establece la calidad del sincronismo entre gestin de
tecnologa y gestin de la innovacin. As las cosas, stas conforman
un matrimonio capaz de hacer que se genere un nuevo determinante
para el desarrollo de la industria, que soporta las barreras de movilidad
para la competencia, sirve de instrumento para modificar el poder
que ejercen sobre el mercado clientes y proveedores, es arma para
desarrollar productos o servicios sustitutos que amplan el poder del
sector y, en general, establece nuevas formas de competencia.
3.1.4 Gestin de la innovacin en las empresas
La gestin de la innovacin se considera, como la herramienta y

la fuente ms importante de cambio en trminos de mercado para
las empresas. Por un lado, se encuentran aquellas que hacen de la
innovacin el arma que les permite hacer desaparecer posiciones
consolidadas por los competidores y, por otro, aquellas que la utilizan
como la fuente para la introduccin permanente de sus logros,
derivados de ejercicios de I+D o del aprovechamiento del avance de
la ciencia y la tecnologa.
En el corazn de las empresas, la gestin de la innovacin suele

comportarse como el motor transformador que permite combinar
las capacidades tcnicas, financieras, comerciales, administrativas
y, en general, de gestin, para desarrollar procesos que permitan
lanzar permanentemente al mercado productos y servicios nuevos o
mejorados. Acta en este caso, como el regulador homeosttico del
sistema, capaz de mantenerlo en equilibrio; pero si llega a fallar, lo
puede conducir irremediablemente a un estado de caos, hacindolo
presa fcil de su propia entropa.
180
Hacer gestin eficiente y eficaz de la innovacin en una empresa

puede convertirse en un proceso muy complejo, que difcilmente
permite pronosticar y anticipar sus resultados; sin embargo, se hace
menos impredecible, en la medida que se sepa concebir a dnde se
quiere ir, cmo se quiere llegar, cundo actuar y qu camino seguir. A
este conjunto de principios se le conoce como innovacin planeada.
Cuando la gestin de la innovacin, especficamente en el caso de

nuevos productos y servicios, se hace de manera planeada, se evita
alargar el desarrollo de los proyectos y hacer menos imprevisible el
horizonte; de esta forma, se logra quitar del frente las trabas tcnicas
y tecnolgicas, llevando a un estado, en el cual, si se llegasen a
presentar, resulten fciles de superar.
La gestin de la innovacin ayuda considerablemente a evitar que

se tengan que soportar elevados costos financieros, no cubiertos
por ingresos en fase de I+D; permite equilibrar permanentemente el
portafolio de proyectos y evita poner en riesgo extremo el desempeo
futuro de la empresa. La competitividad que puede llegar a obtener
una empresa depende, en gran medida, de la capacidad para innovar
y mejorar lo que tenga; en trminos de Porter (1982), las empresas
consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones.
El ejercicio de gestionar la innovacin, aunque se basa en el diseo

de estrategias y en llevar a la prctica los planes diseados para
tal fin, consigue cristalizarse cuando los esfuerzos realizados estn
enmarcados en una cultura propicia para su desarrollo, como ya
se dijo antes; es necesario generar una cultura de innovacin, que
se establezca como el elemento de personalidad y de distincin
para la empresa.
181
3.1.5 Alcance del ejercicio de gestin de

la innovacin
El alcance en el ejercicio de gestin de la innovacin es bastante

amplio (figura 3.7). Algunos de los trminos asociados se explican
brevemente a continuacin y se seala la importancia que revisten.
Figura 3.7. Alcance del ejercicio de gestin de innovacin

Conjunto de organizaciones pblicas,
privadas que direccionan las actividades de
innovacin en un pas.
Conjunto de actores que dinamizan la

actividad innovadora en la regin.
Conjunto de personas y entidades que buscan

la generacin de resultados del desarrollo
tecnolgico.
Mecanismo de cooperacin que involucra

a diversas empresas para promover
la innovacin.
Conjunto de organizaciones que se

complementan para desarrollar soluciones
tecnolgicas innovadoras.
Fuente. Elaboracin de los autores
3.1.5.1 Sistemas nacionales de innovacin
Para Freeman (1987: 8), un Sistema Nacional de Innovacin es

una red de instituciones en los sectores pblico y privado, cuyas
actividades y acciones inician, importan, modifican y difunden
nuevas tecnologas. Tal sistema resulta ser heterogneo, dinmico
y abierto, caracterizado por la retroalimentacin positiva.
En el contexto de un pas, se entiende por Sistema Nacional de

Innovacin, el sistema de organizaciones interactuantes y sinr-
gicas, conformado por empresas pblicas y privadas de diverso
182
tipo y tamao, tales como, universidades, entes gubernamentales

y centros de investigacin, cuyo norte es guiado por el deseo de
producir avances en ciencia y tecnologa como nacin.
En el escenario colombiano, es un sistema abierto del cual forman

parte las polticas, estrategias, programas, metodologas y meca-
nismos para la gestin, promocin, financiacin y divulgacin de
la investigacin cientfica y la innovacin tecnolgica, as como
las organizaciones pblicas, privadas o mixtas que realicen o pro-
muevan el desarrollo de actividades cientficas, tecnolgicas y de
innovacin (Colciencias, 2013).
Bajo la concepcin sistmica, un Sistema Nacional de Innovacin se

puede entender como una consecuencia de la innovacin, la cual invita
a estructurar un proceso de orden lgico que lleve a la generacin de
vnculos de cooperacin cada vez ms estrechos entre productores
y consumidores, que trascienda a la generacin de resultados de
aprendizaje mutuo y a la generacin de avance tecnolgico.
Para Lundvall, (1992) un sistema de innovacin est constituido

por un nmero de elementos y por las relaciones que tienen lugar
entre los mismos y entre estos con sus entornos. Los elementos de
un sistema de innovacin son empresas, instituciones, entidades de
investigacin, instituciones de formacin, gremios empresariales,
instituciones pblicas o privadas que apoyan a las empresas
prestndoles apoyo financiero, asesoramiento, etc.
3.1.5.2 Sistemas regionales de innovacin
Estructuralmente un sistema regional de Innovacin est constituido

por un conjunto coordinado de actores heterogneos y por las
relaciones de interactuacin entre ellos para la generacin, difusin
183
y aplicacin de nuevos conocimientos que resulten econmicamente

tiles, ms conocidos como redes tcnico-econmicas (Lundvall,
1988). Se componen de los actores que en este nivel, dinamizan el
fenmeno de la innovacin: empresarios, gobiernos departamental y
municipal, banca privada y pblica, centros de desarrollo tecnolgico
y centros regionales de productividad, incubadoras de empresas de
base tecnolgica y universidades.
No cabe duda de que existen diferencias claras entre los sistemas

de innovacin Nacionales y los Regionales, dado a que no existe
homogeneidad interna entre las regiones que conforman un pas. El
primero, no refleja necesariamente un panorama global y la realidad
de cada una de sus regiones. Esto se debe principalmente a que
existe concentracin geogrfica de las actividades innovadoras.
A pesar de las diferencias mencionadas anteriormente, los sistemas

conservan caractersticas en comn. Los distintos agentes y factores
del sistema nacional y regional de innovacin se pueden agrupar
analticamente en cuatro subsistemas:
Las empresas, relaciones interempresariales y las estructuras

del mercado.
La infraestructura pblica y privada de soporte a la innovacin.
Las actuaciones pblicas en relacin con la innovacin y el de-

sarrollo tecnolgico (incluido el marco legal e institucional y la
poltica tecnolgica) (Heijs, 2001: 12).
3.1.5.2 Sistema tecnolgico
Un sistema tecnolgico se puede entender como un dispositivo de

tipo complejo que est compuesto por entidades y personas
184
encargadas de actuar en funcin de la obtencin de resultados

propios y caractersticos del sistema como tal. En general obedece
a un conjunto de elementos caractersticos tales como: materiales
(materias primas que se utilizan y transforman en el sistema), com-
ponentes intencionales o agentes (aquellos que operan el sistema
como personas con habilidades, conocimientos y valores), la
estructura del sistema (relaciones e interacciones que se producen
entre los componentes del sistema, relaciones de transformacin
y de gestin), los objetivos del sistema (los fines que persigue el
sistema) y los resultados (los obtenidos realmente con el sistema).
3.1.5.3 Redes empresariales
Las redes son un tipo de cooperacin caracterizado por la existencia

de mltiples acuerdos llevados a cabo entre un nmero elevado de
participantes y que pueden relacionar no slo a empresas, sino a
estas con todo tipo de instituciones pblicas o privadas, entidades
financieras, etc. (Fernndez de Arroyabe y Arranz, 1999: 89).
Las redes empresariales, como instrumentos de promocin de la

innovacin, son muy importantes para la creacin y difusin de
conocimiento, ya que permiten acelerar el aprendizaje y difundir
nuevas prcticas, polticas y estndares. Tambin suelen compor-
tarse como entes dinmicos, empezando con un tipo especial de
estructura y evolucionar de forma diferente, influenciadas por los
cambios externos (mercado, cambios polticos) e internos (la expe-
riencia, el aumento del nmero de socios).
3.1.5.4 Clsteres de innovacin
Los clsteres de innovacin son una expresin particular de los

Sistemas Regionales de Innovacin, en los cuales se ha logrado una
185
dinmica y sinergia en la interaccin de los actores en relacin con

un mbito especfico. Se pueden entender como una organizacin
conformada por un conjunto de actores (empresas) que mediante
su unin, se proponen complementar esfuerzos para desarrollar y
ofrecer soluciones tecnolgicas en el mbito nacional o internacional.
Buscan que las empresas, los centros de formacin, los centros de
I+D se enriquezcan mutuamente como producto de su vecindad
e interrelacin. Se conciben originalmente como agrupaciones
temporales de empresas, las cuales establecen acuerdos para llevar
a cabo trabajos comunes. Se entiende, que por su naturaleza, este
trabajo no puede ser realizado individualmente por las empresas
participantes en el acuerdo.
Los clsteres permiten mantener la independencia jurdica de las

empresas; no obstante, se suelen crear organismos de coordinacin
de las actividades de los socios y de representacin frente a terceros.
Esta figura permite compartir los costos de inversin, los riesgos y
los beneficios que se obtengan a largo plazo, sin necesidad de crear
una empresa con personalidad jurdica diferente.
3.1.6 Modelos de innovacin
Los modelos de innovacin estudian el proceso que se debe dar

desde que se desarrolla el invento o la posible innovacin, hasta que
esta se lleva al mercado; los hay de diverso tipo segn la percepcin
de varios autores.
Algunas de las dificultades ms comunes que presentan los modelos

de innovacin, se originan en aspectos como:
La dificultad para determinar cundo comienzan y cundo termi-

nan, situacin conocida como lmites temporales difusos.
186
El contexto en el cual se desarrolla la innovacin es por lo general

diferente; lo que es innovacin en cierto territorio geogrfico puede
que no lo sea en otro. La innovacin tiene un contexto concreto y
a esta situacin se le conoce como perspectiva solapada (innova-
ciones tecnolgicas, sociales u organizacionales).
Algunas innovaciones terminan siendo conocidas y otras no, (inte-

raccin desconocida).
El planteamiento ideolgico hace referencia a que algunas innova-

ciones se pueden prever por ciertas personas versadas en el tema
y, para otros, puede sonar a ciencia ficcin.
Es imposible aislar una innovacin cuando puede tener gran im-

pacto en el resto del mundo; la globalizacin hace que se generen
lmites geogrficos difusos.
A continuacin se presentan algunos modelos comunes: lineal, de en-

laces en cadena o modelo de Kline, de Marquis, de Roberts y de so-
lucin a la innovacin de Hamel. Existen otros modelos como el de la
London Business School, los cuales no se detallan en este captulo.
3.1.6.1 Modelo de innovacin lineal
El modelo lineal debe su origen al informe Science the Endless

Frontier realizado por Vannevar Bush al presidente de Estado Unidos,
Roosevelt en 1955; en el que se afirm que la investigacin bsica
es el marcapasos del progreso tecnolgico. Los especialistas de la
poca construyeron un modelo explicativo simple y lineal de ciencia
y tecnologa, basados en el postulado de que la oferta del sistema
cientfico era el factor explicativo. As el modelo establece que el
proceso de innovacin se inicia con una fase de investigacin bsica,
pasando a una de aplicada, luego a una de desarrollo tecnolgico,
para terminar con la fase de marketing e incorporacin al mercado.
187
La crtica ms importante que se le ha hecho a este modelo, es que

parece ser poco realista al establecer que todo proceso de innovacin
inicia o se sustenta en una fase de investigacin bsica. En gran
cantidad de casos las innovaciones, principalmente las no radicales,
nacen de la observacin, de la posibilidad de mejora o de un anlisis
del mercado, sin intervencin, necesariamente del desarrollo
tecnolgico; en este sentido, se le da demasiada importancia al
ejercicio de I+D como parte fundamental del proceso.
Por otra parte, este modelo interpreta el cambio tecnolgico de manera

determinista, como si fuera una reaccin mecnica, secuencial,
unidireccional. Desconoce las relaciones entre la tecnologa, la
sociedad y la economa y su retroalimentacin (Neffa, 2002: 740 - 743).
Figura 3.8. Modelo lineal de la innovacin
Fuente. Escorsa y Valls (2005).
188
3.1.6.2 Modelo de enlaces de cadena o Modelo Interactivo

de Innovacin (Modelo de Kline)
Es considerado como uno de los modelos ms completos y con un nivel

de complejidad mayor en cuanto al proceso innovador; considerando al
proceso como el conjunto de actividades o caminos relacionados unos
con otros, los cuales no siguen un curso lineal que llevan a resultados
que frecuentemente pueden terminar siendo inciertos (figura 3.9). Los
caminos establecidos por este modelo son cinco:
Figura 3.9 Modelo de innovacion de Kline

INVESTIGACIN
Conocimientos cientficos y tcnicos existentes
Mercados Investigacin y/o Diseo y pruebas Rediseo y Distribucin y

potenciales Diseo analtico experimentales produccin mercadeo
Fuente. Escorsa y Valls (2001:29)
El camino central de la innovacin que comienza con una idea que

se materializa en un invento o diseo analtico, el cual responde a
una necesidad de mercado.
Los Feedbacks o Links entre cada etapa del camino central y la

etapa anterior.
189
La conexin con la investigacin a travs del uso de los conoci-

mientos existentes. Desde todas las fases del camino central se
utilizan los conocimientos existentes o, en su defecto, debe inves-
tigarse para encontrar la solucin.
La conexin entre la investigacin y la innovacin.
Las conexiones entre los productos y la investigacin.
Las principales caractersticas de este modelo son:
La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que

se utiliza para resolver los problemas que aparecen en cualquier
fase del proceso.
La investigacin aborda los problemas que no pueden resolverse

con los conocimientos existentes, para as ampliar la base de co-
nocimientos.
La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude

para resolver los problemas que se le plantean al innovar.
3.1.6.3 Modelo de Marquis
El modelo de Marquis (figura 3.10) pone en el centro del modelo a las

ideas, las cuales se constituyen en el motor de la innovacin. Ellas
pueden tener cualquier procedencia al interior de la organizacin.
No obstante, la mayora surgen en el departamento comercial.
Vale la pena sealar que la idea se puede considerar como una

fuente, pero adems como un receptor de los distintos elementos
del producto y por lo mismo deben cumplir dos requisitos que son
imprescindibles: viabilidad tcnica y demanda (Marquis, 1969).
(Escorsa y Valls, 2001: 25):
190
Figura 30.10. Modelo de innovacin de Marquis
Fuente. Donald G. Marquis The anatomy of succesful innovation.
3.1.6.4 El modelo de manejo de la innovacin basada

en la tecnologa
El modelo de Roberts (figura 3.11) establece que el proceso

de innovacin se puede estructurar en mltiples etapas y que la
innovacin est muy influenciada por la tecnologa, los procesos
administrativos y el mercado predominante. Igualmente, que el
nmero exacto y la clasificacin de esas etapas puede depender de
los negocios especficos y de las metas organizacionales (Roberts,
citado en Gaynor, 1999: 187).
191
Figura 3.11. Modelo de manejo de la innovacin basada en la tecnologa
Mercado
Procesos
administrativos y
empresariales.
* Plan estratgico. Reconocimiento Generacin de

Uso y difusin
* Plan de produccin. de ideas, evaluacin Desarrollo Comercializacin
de la tecnologa
* Administracin de una oportunidad y seleccin
productos.
* Administracin de
proyectos.
Tecnologa
Fuente. Tomado de Roberts citado por Gaynor(1999).
Gaynor (1999) seala adems, que el proceso de innovacin basada

en tecnologa se puede presentar de manera especfica en cinco
etapas base:
El reconocimiento de una oportunidad de satisfacer una necesi-

dad del mercado, resolver un problema, atraccin del mercado.
La generacin de ideas, evaluacin y seleccin (bsqueda de ideas

para obtener beneficios de la oportunidad identificada).
El desarrollo de productos o servicios (transferencia del nuevo

concepto al mercado).
El desarrollo a escala total, produccin de volumen y comercializa-

cin (toma un concepto probado y lo transforma en un producto
final).
La utilizacin y difusin de la tecnologa en el mercado (manu-

factura, promocin, distribucin y apoyo tcnico requerido por el
producto o servicio).
192
3.1.6.5 El modelo de solucin a la innovacin de Hamel
Hamel (2000) propone un modelo soportado por dos bases de

conocimiento (Figura 3.12): el conjunto de capacidades en inno-
vacin y el proceso de innovacin concebido como una rueda de
innovacin. Las bases de conocimiento se construyen a partir de
diez reglas para disear una empresa innovadora (tabla 3.1).
Figura 3.12. Modelo de solucin a la innovacin
Fuente. Hamel (2000).
193
Tabla 3.1. Reglas para el diseo una empresa innovadora
REGLAS DESCRIPCIN
Si una empresa no tiene como objetivo obtener

rentabilidades y ventas por encima del promedio de
la industria, definitivamente no lo conseguir. Una
Regla No. 1. empresa no puede lograr algo mucho mayor a sus
Expectativas expectativas. Pero estas expectativas se tienen que
irrazonables concretar. No pueden ser solamente deseos. Son el
principio para una planeacin de actividades de una
manera diferente, as como para la ejecucin de las
diferentes acciones que se requieran.
Con frecuencia, las empresas se definen por lo que
Regla No. 2. hacen y no por lo que saben y lo que pueden hacer.
El tener un concepto de negocio que sea flexible para
Definicin elstica
que pueda aprovechar al mximo sus capacidades,
del negocio ms que para hacer las cosas que en este momento
est haciendo.
Tiene que ver mucho con la definicin de los valores
de la empresa. Sin un propsito trascendente, a las
personas les har falta el coraje para comportarse
como revolucionarias.
Es necesario que la empresa tenga un propsito que
sea ms grande que ella misma. Para qu o para
Regla No. 3 quin la empresa est realmente trabajando? Quin
Una causa, ser verdaderamente quien agradecer el esfuerzo
no un negocio por construir una empresa?
Toda nueva empresa creada en Colombia debera

estar orientada a la construccin de un pas mejor, en
donde se trascienda los intereses econmicos como
principal objetivo, enfatizando por ejemplo en generar
riqueza, empleo, una nueva calidad de vida para los
empleados y la sociedad en donde tenga influencia.
Qu tanto la empresa est dispuesta a escuchar

las voces de personas ajenas o nuevas en el
negocio que puedan darle un rumbo diferente a la
organizacin y mantener los procesos de cambio e
innovacin andando? Cuando el empresario cree
que lo sabe todo sobre su negocio y no permite que
Regla No.4. personas inexpertas o nuevas cuestionen el sistema
Nuevas voces de negocio existente seguramente estar condenado
a desaparecer o a obtener crecimientos limitados en
el tiempo. Es necesario consultar a personas que
carezcan de vnculo y relacin con el negocio; son
la principal fuente de nuevas y creativas ideas para
mantenerlo creciendo en innovacin y ofreciendo
nuevas propuestas de valor a los clientes.
194
Tabla 3.1. Reglas para el diseo una empresa innovadora (Continuacin)
Si una empresa tiene el propsito de ser innovadora,

Regla No. 5. tiene que estimular y generar un ambiente para las
Un mercado abierto nuevas ideas. Las nuevas empresas tienen que ser
para las ideas un verdadero espacio para intercambio de ideas
novedosas, que puedan cambiar o mejorar su rumbo.
Regla No 6. Una empresa innovadora tiene que estar dispuesta

a abrirse al capital para ser innovadora y buscar y
Un mercado abierto
aceptar los recursos financieros provenientes de
para el capital fuente no convencional.
Una empresa innovadora es un espacio para que gente

Regla No. 7. con talento llegue y pueda desarrollarse plenamente.
Un mercado abierto Libertad y apertura para desarrollar la creatividad,
para el talento creando un ambiente que propicie el despliegue del
talento de las personas.
Regla No. 8. Es muy importante que las innovaciones se com-

prueben primero a escala pequea y con bajas inver-
Experimentacin de
siones. Generar espacios que posibiliten probar las
bajo riesgo ideas con clientes y consumidores potenciales.
Las empresas innovadoras, por ms grandes que sean,
no deben permitirse ser monolitos, sino un agregado
coordinado de pequeas unidades que les permita
Regla No. 9. incorporar cambios con mucha facilidad. Esta regla se
Divisin celular aplica principalmente a compaas grandes pero se
estudiar si las empresas se estn preparando para
crecer con un esquema que les permita mantenerse
innovadoras a medida que van siendo ms grandes.
Los emprendedores y los innovadores requieren dife-

Regla No. 10. rentes formas de recompensa a las utilizadas con
empleados tradicionales; las personas clave en los
Acumulacin personal
procesos de innovacin tienen que ser recompensadas
de riqueza econmicamente, de manera que se estimule la
actividad innovadora.
Fuente. Elaboracin De los autores a partir de Hamel (2000).
3.1.7 El proceso de gestin de la innovacin
En apartados anteriores se di respuesta a por qu y cmo se debe

gestionar la innovacin y se plantearon dos alternativas desde dife-
rentes autores que al ser integradas, permiten comprender la forma
195
en que se puede abordar desde una perspectiva estratgica, la ges-

tin de la innovacin, en el contexto organizacional.
De igual forma, se introdujo el concepto del proceso de gestin de

tecnologa; ahora, es necesario comprender cmo es el proceso
de gestin de la innovacin. En trminos prcticos, gestin de
tecnologa y gestin de la innovacin se suman y conducen a un
mismo resultado: generacin de innovaciones Por qu separarlos?
La respuesta es: para lograr una mejor compresin de todo el proceso
y desnudar para el lector cmo, se avanza de un extremo al otro.
Si la estructura del proceso de gestin de tecnologa es una meto-

dologa que busca administrar el ciclo tecnolgico, las actividades y
el uso de herramientas, con el fin de obtener resultados especficos,
en trminos de desarrollo de nuevo conocimiento, valor agregado
e innovaciones para la organizacin; la estructura del proceso de
gestin de la innovacin la componen el conjunto de actividades pro-
pias, que al ser desarrolladas como una nica estrategia de gestin
de tecnologa e innovacin, permiten que el proceso innovador sea
constante y dinmico en la organizacin. En otros trminos, una parte
del proceso se encarga de la generacin de conocimiento til, y la
otra, de su aplicacin sistemtica para producir innovaciones.
Bajo este contexto, hacia el proceso innovador converge la integracin

del conjunto de apoyos, impulsores y factores, encargados de favo-
recer el desarrollo de la cultura de innovacin en la organizacin. Es
decir, el conjunto de saberes, creencias y pautas de conducta de tipo
organizacional, que apoyadas en medios materiales tales como, tec-
nologas de diferente tipo (uso de metodologas, estndares, normas,
y patrones metrolgicos, aplicados, por las personas para resolver
problemas y/o aprovechar oportunidades de diferente ndole). Esas
pautas de conducta hacen que la innovacin se desarrolle y cobre
forma de una lnea de conducta organizacional.
196
Los apoyos son las bases para el desarrollo del ejercicio innovador
y lo componen la aplicacin de tcnicas y herramientas como la
creatividad12, el pensamiento lateral y/o el pensamiento sistmico,
entre otras; las cuales permiten llevar a la prctica estrategias
centradas en el diseo de productos, servicios, procesos, y modelos
organizacionales. Estos apoyos a su vez sustentan la accin en las
personas (intraemprendedores), los sistemas productivos, y los
sistemas de informacin (tabla 3.2).
Tabla 3.2. Apoyos al proceso de gestin de la innovacin
APOYOS DESCRIPCIN
El clima de innovacin se construye mediante la incorporacin
y uso constante de tcnicas, que promuevan la creatividad en
las personas que integran la organizacin. Estas ayudan a
Tcnicas que
generar un clima de aprendizaje que estimule la innovacin
promueven la
sin castigar el error; su uso debe ser una rutina. En el apndice
creatividad
final de este libro se detallan un conjunto de tcnicas, dentro
de las cuales vale la pena destacar el mtodo TRIZ y la lluvia
de ideas, entre otras.
Permite entender el funcionamiento de la empresa como un

todo que engloba sus elementos vindolos como un conjunto
Pensamiento de subsistemas interactuantes. La empresa es un sistema
sistmico abierto de procesos continuos y dinmicos cuyo objetivo est
orientado a reducir el tiempo de ejecucin en las actividades y
la estandarizacin en los resultados de las mismas.
Define la forma como la organizacin se vincula con el entorno.

Sirve para indicar los mecanismos que permitan lograr los
objetivos, y cmo se puede lograr una ventaja competitiva
La estrategia
sostenible. La eleccin de una estrategia tecnolgica apro-
piada es sinnimo del potencial innovador de la empresa
(liderazgo, seguidor, desarrollo de nichos, racionalizacin).
______________
12
En el captulo final de esta obra se ofrece a los lectores pautas para la aplicacin de algunas de
estas tcnicas.
197
Tabla 3.2. Apoyos al proceso de gestin de la innovacin (Continuacin)
Una cartera de productos y servicios en permanente evolucin

se constituye en un apoyo importante para el desarrollo de la
innovacin. El nacimiento permanente de nuevos productos,
Los productos
y la mejora de los existentes son esenciales para mantener
el clima innovador en la firma. Las empresas innovadoras se
mueven en torno a indicadores de innovacin.
Las organizaciones innovadoras requieren del desarrollo y

la mejora constante de sus procesos, su estandarizacin y
normalizacin, si desean permanecer vigentes y sustentar
Los procesos las bases de la innovacin. Las rutinas de innovacin en una
empresa son giles cuando estn sustentadas en proce-
sos bien definidos que motiven a la generacin de ideas
constantemente.
La innovacin no florece en medio de la burocracia. Una orga-

nizacin innovadora impulsa la creacin de equipos de trabajo
multidisciplinarios, donde impera la discusin sobre la mejora,
sin incurrir en lo emocional ni en lo personal; donde exista
El modelo una verdadera sensibilidad hacia las necesidades del cliente
organizacional e invierten en el aumento de la capacidad de innovacin de
sus empleados, sus estructuras son aplanadas, flexibles y
dinmicas. A s mismo no sufren de inercia, reconstruyen
permanentemente sus procesos. El Gerente siempre tiene
tiempo y disposicin para escuchar.
Las empresas innovadoras incorporan innovadores, el por-

centaje de innovadores Vs el nmero de empleados siempre
es mayor. El nmero de innovadores radicales siempre debe
ser mayor si se le compara con el nmero de innovadores en la
Las personas empresa, y el nmero de ideas generadas por los innovadores
desde fuentes externas debe ser siempre mayor que el
derivado de fuentes internas. En las empresas innovadoras
reinan los humildes y poca simpata despiertan los orgullosos;
el grado ms alto en la escala es el de innovador.
En las empresas innovadoras las grandes ideas siempre

se convierten en xitos comerciales, la experimentacin es
parte de la estrategia, la previsin es sinnimo de demanda,
los inventarios son cosa del pasado, no se improvisa en la
Sistemas planificacin, todo se relaciona con todo, y los procesos
productivos logsticos funcionan como un reloj porque se ocupan de
gestionar todos los materiales que intervienen en los proce-
sos de produccin desde las entradas hasta las salidas,
incluso antes y despus (aprovisionamiento, flujo interno de
materiales en produccin, distribucin final).
198
Tabla 3.2. Apoyos al proceso de gestin de la innovacin (Continuacin)
En las empresas innovadoras los sistemas de informacin

y en general, las tecnologas de la informtica y las tele-
comunicaciones (TICs) son fuente de ventaja competitiva,
Sistemas de
resultan estratgicas, y no han llegado a su fase de como-
informacin
ditizacin. El negocio funciona y las TICs funcionan porque
estas son concebidas como parte esencial del proceso y no
como una simple necesidad.
Los impulsores actan como conductores que permiten obtener

resultados positivos de manera constante. Ellos son: el desarrollo de
un clima propicio para la innovacin, el derribamiento de barreras,
la planeacin del proceso creativo, el cultivo de fuentes de ideas,
la definicin de procedimientos para evaluar ideas, la generacin
de sistemas de comunicacin y la definicin de mecanismos de
motivacin (tabla 3.3).
Tabla 3.3. Impulsores del proceso de gestin de la innovacin
IMPULSORES DESCRIPCIN
Una organizacin que goza de un clima pro-

picio para la innovacin es aquella en la cual
las personas que trabajan para ella piensan,
Clima para la innovacin
hablan, y actan creativamente. Debe enten-
derse que esta situacin debe afectar por igual
desde los directivos hasta los operarios.
En las organizaciones innovadoras no existen

Derribamiento de barreras barreras, la burocracia ha sido eliminada, existe
para la innovacin una alta flexibilidad para actuar y emprender
iniciativas.
Los directivos demuestran habilidades excep-

Planeacin del proceso cionales para construir, visionar y planificar
creativo prospectivamente. El proceso creativo es
parte integral del plan.
199
Tabla 3.3. Impulsores del proceso de gestin de la innovacin (Continuacin)
Las organizaciones innovadoras captan perma-

Cultivo de fuentes de ideas nentemente ideas innovadoras de diversas
fuentes, las analizan y las hacen tiles.
Las organizaciones innovadoras disponen de

mecanismos para asegurar que las ideas de
Sistemas de comunicacin
sus individuos no se diluyan, se acopien, y
estos sepan a donde dirigirlas.
La motivacin es uno de los instrumentos ms
Definicin de mecanismos de efectivos para despertar y desarrollar la innova-
motivacin cin. Ella debe ser una regla de comportamiento
en una organizacin innovadora.
No todas las ideas terminan siendo innova-

ciones, se deben implementar procedimientos
Definicin de procedimientos
y darlos a conocer a todas las personas, para
para evaluar ideas
hacer que el ndice de ideas innovadoras
realmente siempre est en alza.
Por su parte los principales factores que intervienen en el proceso

innovador a juicio de MacDermott & Sexton (2004, p. 88), son: los
riesgos, la confianza, los retos y compromisos, la libertad, el buen
humor, el dilogo abierto, los incentivos, los recursos, los refuerzos,
el respeto, la oportunidad, las perspectivas de largo plazo y las
ventajas centradas en las personas (tabla 3.4).
200
Tabla 3.4. Factores que intervienen en el proceso de innovacin
FACTORES DESCRIPCIN
Este factor establece que las personas deben asumir

actitudes osadas, sentirse bien al asumir nuevos retos
Tomar riesgos
an si los resultados no son claros, la iniciativa individual
necesita ser reforzada.
Una forma de demostrar que se es innovador es
sentirse bien al hablar de sus ideas, sustentndolas con
Confianza
argumentos slidos frente a puntos de vista propios y de
extraos.
El innovador por naturaleza es una persona de retos,
pero la capacidad de retarse necesita ser validada para
Retos entender que tan comprometidos estamos con aquello
compromisos que nos despierta inters. Una persona comprometida
con la innovacin, es aquella que se compromete con su
trabajo, comparte y acta segn sus convicciones.
Las ganas de libertad es un motivador sustancial para
promover la innovacin. El deseo de autonoma conduce
a que nuestro trabajo como emprendedores innovadores
Libertad
est libre de detalles inoficiosos. La libertad en el ejercicio
de la innovacin es sinnimo de discrecin aunque pa-
rezca contradictorio.
El innovador es un ser divertido que goza con lo que hace,
Humor que desborda el imaginario, que se mueve en atmsferas
de trabajo suaves, livianas y agradables.
Se sabe que en la mayora de las ocasiones el innovador
trabaja en equipo, al respecto, se aconseja manejar
Dilogo abierto discusiones de dilogo abierto frente a los grandes retos,
de esta manera la informacin fluye libremente y aumenta
el poder de la creatividad.
En un ambiente que promueve la innovacin, se debe
respirar un clima constructivista y positivo, toda nueva
Incentivar las
idea siempre puede ser nutrida si se acta con cohe-
nuevas ideas
rencia, como directriz, de lo contrario, puede morir pre-
maturamente.
La innovacin exige recursos, tiempo, paciencia, informa-

cin; el simple hecho de considerar ms de una alternativa
Recursos
de solucin, exige hacer pruebas y acercamientos, el
innovador en una organizacin burcrata no prevalece.
201
La innovacin debe ser recompensada y reconocida, el

inters y el aprecio de un lder de equipo innovador debe
conducir a generar propuestas de valor para quien las
Refuerzos
desarrolla. La innovacin en un ambiente silvestre pocas
veces se da, es ms la resultante de un proceso que se
abona diariamente.
La innovacin exige respeto, innovar por innovar no es

vlido debe haber disciplina. Un emprendedor puede
pasar de una posicin de prestigio a una de desprestigio
Respeto
total si se aprovecha del buen nombre ganado en el pa-
sado, para lanzarse a promover un ejercicio dbil de
innovacin.
La innovacin tiene un momento y se fundamenta en la

oportunidad. Es pertinente saber cundo se debe lanzar,
Oportunidad de los contrario, se puede terminar siendo uno ms. Si
el tren de la innovacin pas a las 6:00 a.m. a esa hora
deba estar disponible y no despus.
Volverse adicto de la innovacin no es fcil, la innovacin

Perspectivas de exige de una cultura construida en tal sentido, la cual
largo plazo requiere de tiempo y recursos. Debe darse un correcto
balance entre resultados, tiempo, y recursos.
El innovador no debe tratar a sus colaboradores nica-

mente como fuente de ventaja competitiva y apoyo,
debe invertir en entrenamiento permanentemente para
desarrollarla y darle un enfoque.
Ventajas en las
personas El trato del innovador a sus colaboradores debe tras-
cender el logro de ventajas competitivas, enfatizando en
la construccin de equipos de trabajo en el que todos
ganen, se desarrollen profesionalmente y comparta sus
beneficios.
Fuente. Tomado de MacDermott & Sexton (2004).
202
Figura 3.13. Actividades generales para el desarrollo del proceso

de innovacin
3.1.8 Reglas en el proceso de innovacin
Cuando se trata de poner en prctica la creatividad, lo primero que

llega ala mente, es que lo que menos deben existir son reglas; sin
embargo, cuando la creatividad se usa para hacer de ella inno-
vaciones, es indispensable establecer lineamientos bsicos porque
el ejercicio trasciende la generacin de ideas, para entender las
necesidades de clientes y mercados de una forma estratgica. A
continuacin se exponen siete reglas bsicas que, a juicio de los
autores, deben tenerse en cuenta para que la puesta en prctica del
proceso de innovacin resulte exitosa (tabla 3.5).
203
Tabla 3.5. Reglas del proceso de innovacin

REGLAS DESCRIPCIN
Entender las necesidades y los deseos de los clientes se ha
convertido en una fuente inagotable de ideas innovadoras,
pero se debe trascender hacia la bsqueda de la satisfaccin
constante. Un aspecto fundamental que buscan los clientes
en las innovaciones, es que estas les generen precisamente
nuevas satisfacciones. En el mercado, en el juego de la
competitividad y en la innovacin, el cliente ha dejado de ser
Una fuerte un rey, para convertirse en un dictador. Es necesario disear
orientacin mecanismos para conseguir informacin y a travs de ella,
hacia el mercado entender las necesidades de los clientes y comprender que
en el mercado es donde est la verdadera fuente de esa
informacin, una forma til de hacerlo es recurriendo a la
aplicacin de herramientas de apoyo a la gestin como
la vigilancia tecnolgica, la inteligencia competitiva, o la
vigilancia de tipo comercial. Y desde la perspectiva de las
formas de innovacin, a travs de la implementacin de
modelos de innovacin abierta en la organizacin.
Es cierto que las innovaciones en productos, servicios y
procesos resultan fundamentales para el xito de los ne-
gocios; pero, es necesario comenzar a comprender que
los clientes ahora no buscan solamente caractersticas
novedosas en estos. Ellos buscan sensibilidad, servicio,
vivenciar una experiencia total. En este campo, es necesario
Pensar ms all incorporar de forma ms intensiva las tecnologas de la
de los productos informtica y las telecomunicaciones para generar esa
y servicios sensibilidad y proporcionar nuevas formas de experiencia
a todo lo largo del ciclo de experiencia del consumidor. En
sntesis, crear valor agregado para sorprender al cliente.
Esta regla se puede sustentar en apuestas ms centradas en
la generacin de satisfactores a las necesidades implcitas
de los individuos, tales como: creencias, valores, patrones
de pensamiento (paradigmas) y mitos.
La innovacin exige cada vez ms el uso intensivo de tec-
nologa, tanto en el diseo de productos y servicios, como
Aprender y en las nuevas formas de organizacin y de agregar valor.
olvidar viejos Esto implica cambios fundamentales en las estructuras, los
modelos de sistemas y la cultura organizacional. Es necesario dejar de
negocios lado los viejos modelos de negocio, comenzar a reinventar lo
que se tiene y, de esta forma, evitar el impacto adverso que
trae consigo la obsolescencia tecnolgica y organizacional.
204
Tabla 3.5. Reglas del proceso de innovacin (Continuacin)

Internet ha cambiado la forma en que se dirigen los negocios.
Su alcance es global, no tiene precedentes. Igualmente ha
cambiado la forma en que se pueden generar ideas. La
brecha entre la empresa tradicional y la empresa que utiliza
Internet con fines de negocio es gigantesca. El uso de
estas tecnologas elimina o reduce en forma significativa las
Alcance global restricciones; con una simple bsqueda en el ciberespacio
sobre cualquier tema se ha cambiado la forma en que se
generan las ideas; lo mejor de todo, es que la mayora de
las veces, esto no implica mayores costos. Fundamental
es que cada vez el usuario es ms activo, participativo y
se involucra de manera ms decidida en el desarrollo de la
innovacin.
La innovacin exige que las empresas examinen permanen-

temente la forma en que se aprende en el negocio. Las
empresas innovadoras viven del aprendizaje continuo,
este se volvi un rito, el cual se sustenta en la intensin de
aprender de cada uno de sus miembros, la capacidad que
tengan para moverse dentro de una visin compartida, las
alas de liberalidad y el deseo de compartir conocimiento. En
Orientacin en el
ellas juega un papel importante el liderazgo, la confianza, la
aprendizaje
curiosidad y la humildad; se hacen visibles y son significativas
para crear una cultura de colaboracin. Las recompensas y el
reconocimiento financiero y no financiero se pueden desplegar
para apoyar el comportamiento hacia la colaboracin. As
mismo, el ejercicio de la innovacin es responsabilidad de
todos; no es exclusivo de las reas de I+D. El fracaso se
comparte, lo mismo que las mieles del xito.
Las empresas para su crecimiento y desarrollo necesitan

insertarse en redes de colaboracin (alianzas). Para ganar
la mejor ventaja, producto de las oportunidades que trae
consigo la innovacin, se necesita consolidar relaciones con
el gobierno, las universidades, las asociaciones, los centros
de I+D, las fuentes de financiamiento; es necesario crecer
Vivir en un
en el conocimiento sobre las tendencias que emergen y
ambiente
desarrollar una red ms amplia de contactos. Esto significa
colaborativo
saber aprovechar los fondos pblicos disponibles orientados
a fomentar la innovacin y acceder a ellos buscando finan-
ciamiento mediante la formulacin de proyectos de innovacin
y desarrollo tecnolgico. Los ambientes colaborativos faci-
litan el desafo de los diseos dominantes y la definicin y
redefinicin de los conceptos de negocios.
205
Tabla 3.5. Reglas del proceso de innovacin (Continuacin)
Las empresas innovadoras no escatiman esfuerzos; buscan

nuevas fuentes de pensamiento y creatividad. A veces se
valen de las entrevistas a ejecutivos y tcnicos para entender
de qu nuevas maneras se pueden hacer las cosas; avanzan
hasta procesos en los cuales se premia la creatividad y
se castiga la inactividad; siempre se cuestionan sobre el
por qu siempre se han hecho las cosas de una manera,
aplicando diferentes opciones y alternativas nuevas.
Pensar en
Para sostener la innovacin se necesita repensar y recon-
lo extrao
figurar continuamente todo: los productos, los procesos de
y repensar
negocio, la tecnologa y la organizacin. Esto implica volver a
continuamente
definir secuencias, volver a poner en orden, reducir, reasignar
y reubicar. Tambin exige desafiar continuamente aquello
que parezca convencional, examinar cmo la informacin
que se comparte con los proveedores puede mejorar la
interfaz con los clientes a travs de una sensibilizacin
constante, que ayude a reducir embotellamientos; explorar
nuevas formas para desarrollar esas relaciones con los
proveedores y los aliados y buscar por diferentes medios,
explotar eficientemente el uso de la tecnologa.
206
Captulo 4
Herramientas, tcnicas y
mtodos en gestin de
Tecnologa e Innovacin:
Prospectiva y vigilancia
tecnolgica
Palabras clave
Prospectiva, Roadmapping, vigilancia tecnolgica, diagnstico

tecnolgico, asimilacin de tecnologa, investigacin, desarrollo,
innovacin, patentes, propiedad intelectual.
La prctica de la gestin de tecnologa e innovacin consiste en

hacer realidad el desarrollo del proceso de gestin de tecnologa
en la empresa en tres niveles: estratgico, funcional y operacional.
La gestin de tecnologa tiene como propsito adquirir, adaptar,

asimilar y transferir tecnologas que resulten tiles en los procesos
de fabricacin de productos y prestacin de servicios.
La gestin de tecnologa tiene como propsito la construccin de

las capacidades para la efectiva ejecucin de las actividades de
Investigacin y desarrollo, prospeccin, vigilancia y planificacin.
La prospectiva tecnolgica analiza los escenarios de evolucin

de las tecnologas, incluyendo la posibilidad de aparicin de otras
radicalmente nuevas, as como los factores que condicionan
esos escenarios.
Un escenario dentro de la prospectiva tecnolgica corresponde

al conjunto coherente de variables y suposiciones de contexto
que permiten analizar el futuro.
El Roadmapping o mapeo de rutas es una herramienta para

realizar estudios de prospectiva, que puede utilizarse tanto
para determinar el rumbo de una nacin como para establecer
posibles rutas de evolucin de la tecnologa en una determinada
empresa o industria.
209
El proceso de Roadmapping identifica necesidades crticas del

cliente y las contrasta con las capacidades, las tecnologas y las
habilidades que tenga la empresa para resolver esas necesidades.
La vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva permiten a

la empresa obtener, seleccionar y analizar la informacin para
presentarla y organizarla de forma elaborada con el propsito de
lograr un mayor nivel de conocimiento.
Las organizaciones se enfrentan a grandes retos para su super-

vivencia, el ejercicio de I+D constituye un elemento fundamental
para estar al da en los conocimientos y potencialidades de la
empresa.
Aunque la innovacin y las actividades de I+D tienen puntos en

comn no se beben confundir porque ambas tienen objetivos
diferentes.
Los avances en las actividades I+D permiten aumentar los conoci-

mientos de la empresa, permitiendo perfeccionar procedimientos,
mejorando los productos existentes y desarrollando nuevos.
El conocimiento de las principales caractersticas en el manejo

de la propiedad intelectual permite proteger el conjunto de cono-
cimientos producto de los ejercicios innovadores y de I+D.
210
Introduccin
La prospectiva surgi como resultado de procesos de planeacin
militar de la segunda guerra mundial de Estados Unidos a travs de
la Corporacin Rand y del Instituto Nacional de Planeacin Espacial
de Francia.
En prospectiva se habla de cinco generaciones. La primera gene-

racin corresponde al periodo comprendido entre los aos 50 a 60,
caracterizado por estudios de prediccin tecnolgica adelantados
por expertos acadmicos, con especial inters en la planeacin
econmica, basada en la tecnologa e ingeniera, en los cuales se
hacan predicciones y se aseguraban sucesos.
En la segunda generacin, el inters se divide entre la tecnologa en

el sector industrial y los mercados simultneamente. Es as como
en los aos setenta la prospectiva incluy escenarios de futuros
socioeconmicos y medioambientales e introdujo los primeros mo-
delos mundiales que pretendan abordar estas problemticas de
manera integral.
La tercera generacin cubre la dimensin social, vigilando las proble-

mticas socioeconmicas, con procesos de reflexin sobre el futuro,
lideradas por organizaciones sin nimo de lucro (ONGs), el grupo
de los consumidores, la oposicin, y el gobierno con los ministerios
de salud, seguridad y medio ambiente.
En la cuarta generacin hay una gran preocupacin por los actores

dentro del Sistema Nacional de Innovacin, as como de las dimen-
siones cientficas y tecnolgicas de problemticas sociales o econ-
micas de gran envergadura.
211
La quinta generacin se retoma la participacin de expertos en los

anlisis, sin embargo estos no lo hacen solos, cuentan con el apoyo
de grupos de inters. Esta se puede considerar como una perspectiva
integradora de las anteriores generaciones de prospectiva.
En dcadas recientes -generaciones cuatro y cinco-, la prospectiva

ha sido adoptada en muchas reas entre ellas la poltica pblica, la
evaluacin de tecnologas y los estudios de alcance para diversos
sectores industriales. Estas generaciones se caracterizan por la
evolucin de los Sistemas Nacionales de Ciencia y Tecnologa a
los de Innovacin, lo que implic una reorganizacin de los actores
interesados -academia, empresas y el estado-.
En la actualidad trabajar elementos de prospectiva a nivel de em-

presa se ha hecho comn, grandes organizaciones en el campo
tecnolgico la aplican de manera especfica, remitindose al uso
de herramientas y metodologas adaptadas a su campo de accin,
ejemplos particulares nos remiten al caso de Motorola, organizacin
que planifica prospectivamente recurriendo al uso del Raodmapping.
Por su parte la Vigilancia tecnolgica establece que el xito de las

organizaciones no solo descansa en los recursos tangibles con que
cuenta la organizacin, sino que est influenciado por numerosos
factores externos a la misma. Para mantener la competitividad en
los actuales entornos complejos y de alta velocidad de cambio, la
empresa debe tener la capacidad y habilidad de percibir las seales
indicadoras de cambios significativos en el entorno, as como controlar
da a da las actividades de importantes actores tanto dentro como
fuera de su sector.
La gran interdependencia tecnolgica, econmica y competitiva hace

que los cambios en las economas locales repercutan no solo en
los implicados. Hoy en da existe la necesidad de agregar nuevas
fuentes de informacin y de anlisis a la gestin de la informacin,
212
destacndose el valor actual del conocimiento para las empresas,

como fuente de poder y de competitividad, por lo tanto el recurso
informativo debe gestionarse inteligentemente.
Es as que para lograr una eficaz actividad de Innovacin tecnolgica

se hace necesaria la realizacin de la vigilancia tecnolgica (Cuevas
y Prez, 2008).
El ejercicio de Investigacin y desarrollo (I+D) tiene un significado muy

importante en el campo de la tecnologa: Investigacin significa una
aproximacin ordenada a la revelacin de conocimiento nuevo sobre
el universo, mientras que el desarrollo procura situar los productos o
los conceptos de proceso en una serie de escenarios definidos con
el fin de probarlos, refinarlos y ponerlos a punto para su aplicacin
comercial (Roussell, Saad y Erickson, 1993: 16).
El ejercicio de I+D incluye todos los trabajos dotados de creatividad

que llevados a la prctica de forma sistemtica, permiten aumentar
el nivel de conocimientos de la empresa. Dentro de ese conjunto de
conocimientos encontramos: el conocimiento del hombre, la cultura,
la sociedad y el uso que se le d para generar nuevas aplicaciones.
Las actividades de I+D le facilitan, igualmente, a la empresa

perfeccionar mtodos y obtener nuevos procedimientos destinados
a mejorar los productos existentes o crear nuevos. Esta situacin
genera aumentos considerables en la productividad y en la reduccin
de costos, as como mayores ganancias, bajas en los precios y
reasignacin de factores de produccin.
Para la OCDE, lo referente a las actividades de I+D adelantadas

por las industrias de manera sistemtica, tienen como objeto
acrecentar el conocimiento cientfico y tcnico, as como para utili-
zarlo en la explotacin de nuevos productos, materiales, dispo-
sitivos, sistemas y procedimientos.
213
Las actividades de I+D se han considerado siempre como las faci-

litadoras, por excelencia, del ejercicio innovador; sin embargo,
es importante no confundir innovacin con I+D, puesto que en
la prctica la innovacin tecnolgica va ms all del I+D: busca
la transformacin de una idea en un producto vendible, nuevo o
mejorado, o en un proceso operativo en la industria o los servicios.
En cuanto a la propiedad intelectual implica que frente a la dinmica

competitiva del mercado actual, se demanda de la proteccin legal
de los logros derivados de las actividades de I+D+i, ejercicio que
cada vez se torna ms difcil para las empresas como producto
del acelerado proceso innovador. En este contexto, la gestin de
tecnologa debe velar permanentemente por los derechos de la
propiedad intelectual e industrial de la empresa, los cuales permiten
garantizar los beneficios originados en las innovaciones.
La gestin de los derechos de la propiedad intelectual e industrial

se define como el conjunto de actividades que se debe desarrollar
tanto al interior como el exterior de la empresa (privacidad y registro)
con el fin de proteger el conjunto de conocimientos derivados del
ejercicio innovador.
214
4.1 Prospectiva y vigilancia tecnolgica
4.1.1 Prospectiva
4.1.1.1 El concepto de prospectiva
Para hablar de prospectiva es importante hacer una distincin con

los trminos prediccin, pronstico, proyeccin, planeamiento y
evaluacin tecnolgica.
La prediccin hace referencia a la posibilidad de ocurrencia de un

suceso en el tiempo, un ejemplo contundente son los fenmenos
astronmicos. En el caso del pronstico este tambin se basa en la
definicin de la ocurrencia de un suceso en el futuro, con la evaluacin
del pasado y el futuro basado en la probabilidad. La proyeccin por
su parte se concentra en la evaluacin de las variables del pasado
y el presente haciendo una vista hacia el futuro. El planeamiento
consiste en la concepcin de un futuro deseado y de los medios
prcticos para alcanzarlo, para lo cual debe estar claro que el plan
(un instrumento de disciplina y consistencia); este es slo una etapa
en el proceso de planeamiento (un instrumento de dilogo). La
evaluacin tecnolgica Technology Assessment es la evaluacin de
los impactos futuros sobre la economa y la sociedad (figura 4.1).
215
Figura 4.1. Diferencias entre conceptos asociados a la prospectiva
Posibilidad de ocurrencia de un suceso

en el tiempo.
Consideracin del pasado y el futuro en la

probabilidad de ocurrencia de un evento
futuro.
Evaluacin de variables pasadas y futuras

para calcular la ocurrencia de un evento
futuro.
Concepcin de un futuro posible y los medios

requeridos para lograrlo.
Evaluacin de los efectos futuros sobre la

economa y la sociedad de los desarrollos
tecnolgicos.
Fuente. Los autores.
La prospectiva no predice, no es determinista, no hace pronsticos ni

proyecciones, no existe en ella certeza absoluta sobre los sucesos.
Esta es un proceso ms que un conjunto de tcnicas; a diferencia
del pronstico que s se puede definir como un conjunto de tcnicas.
El pronstico predictivo implica una actitud pasiva hacia el futuro, a
diferencia de la prospectiva que tiene una postura mucho ms activa
que refleja la creencia de que el futuro est ah para ser creado a
travs de las acciones que se decida tomar hoy (Martin, 2010).
La prospectiva entonces se basa en el anlisis de futuros plausibles,

factibles y deseables, teniendo como objetivo identificar oportunidades
y reas vulnerables en problemticas estratgicas. Se tiene claro el
hecho que el futuro est abierto y puede moldearse positivamente,
al mejorar la comprensin de las oportunidades, las amenazas y los
procesos relacionados con el cambio.
Su aplicacin va del desarrollo de estrategias, a los esfuerzos por

incrementar la sensibilidad del pblico, en general ante cuestiones
capaces de influir en el futuro de la sociedad. Es tambin un instrumento
utilizado para la elaboracin y diseo de polticas pblicas en ciencia,
216
tecnologa e innovacin donde participa el gobierno, las empresas, los

cientficos y expertos tecnolgicos. Resuelve conflictos de definicin
de prioridades, aporta un mecanismo sistemtico para hacer frente
a la complejidad y la interdependencia, establece redes de agentes
informados, capaces de responder mejor frente a los retos.
Para la OCDE (2001) la prospectiva se define como tentativas

sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar
las tecnologas emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios econmicos y sociales. Es un proceso por el
que uno tiende a lograr una comprensin ms completa de las fuerzas
que dan forma al futuro de largo plazo y que deberan ser tomadas
en cuenta para la formulacin de polticas, en el planeamiento y
en la toma de decisiones. La prospectiva prepara para encontrar
las necesidades y oportunidades que deparar el futuro (Coates,
1985). Como herramienta, apoya el ejercicio gestin de tecnologa
a travs del ejercicio de prospectiva tecnolgica.
En lo referente a Prospectiva tecnolgica, (Georghiou et al., 2008) la

enfocan en resolver conflictos en relacin con costos experimentales,
la limitacin de recursos, la mayor complejidad en el proceso de
toma de decisiones y las presiones por alcanzar la rentabilidad y
la relevancia econmica, la definen como un medio sistemtico de
evaluar los desarrollos cientficos y tecnolgicos que podran tener
un importante impacto en la competitividad industrial, la generacin
de riqueza y la calidad de vida.
En concreto la prospectiva es tecnolgica cuando se analizan los

escenarios de evolucin de las tecnologas, incluyendo la posibilidad
de aparicin de otras radicalmente nuevas, as como los factores que
condicionan esos escenarios. Parte de un enfoque global conjugando
lo cualitativo con lo cuantitativo, permite rastrear indicios e indicadores
217
de evolucin de tendencias y desarrollos, toma en cuenta las rupturas

y el efecto generado por otras situaciones como el caos.
Cuando se hace referencia a la palabra escenario dentro de la pros-

pectiva, este debe entenderse como el conjunto coherente de varia-
bles y suposiciones de contexto que permiten analizar el futuro. Un
escenario describe un rumbo, explora sus consecuencias y demuestra
que el futuro puede ser el resultado de acciones y decisiones de
hoy y que se puede construir da a da a partir de acciones como el
consenso.
Para la empresa por ejemplo, un escenario parte del hecho que debe
conocer o al menos tener identificado, cul ser el horizonte de sus
lneas tecnolgicas crticas para el desarrollo de sus actividades y el
acceso a los datos relevantes que le indiquen cul es su desarrollo
actual y cul ser su desarrollo previsible.
Determinar cul ser el desarrollo previsible de una lnea tecnolgica

indica que lo importante a nivel de la empresa no es tanto llegar a
obtener acierto sobre sus previsiones, sino la generacin de calidad
en torno a las reflexiones que se puedan dar sobre la misma; en
este contexto, el consenso es base esencial del ejercicio.
Debido a que el impacto central de la prospectiva frente a la gestin

de tecnologa est dado por el desarrollo previsible de las lneas
tecnolgicas en las cuales se mueve la empresa, es importante
aclarar que esa previsin tecnolgica es una expectativa de la
puesta en prctica de un logro tecnolgico dentro de un periodo de
tiempo determinado. Esta previsin tecnolgica intenta anticipar los
cambios tecnolgicos que se producirn y se puede definir como
la prediccin con cierto nivel de confianza de logro de una meta
tecnolgica dentro de un periodo de tiempo, con un nivel especfico
de soporte. En otras palabras, se trata de establecer, partiendo de
218
los recursos que se piensa aplicar en I+D en un campo de la tec-

nologa, la probabilidad de que una innovacin se produzca en una
fecha determinada (Escorsa y Maspons, 2001: 108).
El objetivo no es predecir los detalles y el momento en que ocurrirn

ciertos desarrollos especficos sino esbozar un espectro de futuros
posibles a partir de diferentes conjuntos de presunciones referentes
a nuevas tendencias y oportunidades. Por tratarse de una herramienta
para la accin, la prospectiva tecnolgica busca proporcionar ideas
acerca de cules son las acciones que se pueden ejecutar hoy y qu
implicaciones tendrn para el logro de ciertos desarrollos potenciales.
Igualmente y debido a que los fenmenos y las actividades que
atiende la prospectiva son mltiples, complejos e interrelacionados,
el anlisis prospectivo es de tipo sistmico y tiene, por su misma
naturaleza, un alcance global. A su vez y debido a que los distintos
actores sociales tienen sus propias necesidades, siendo estas
frecuentemente contradictorias entre s y dichas necesidades estn
reflejadas en las diferentes visiones alternativas o en los futuros
deseados, esto obliga a que el proceso prospectivo sea transparente
como para permitir observar y controlar externamente los supuestos
en los que se basa, el marco analtico y los datos que lo alimentan
(Castell y Rodrguez, 2004: 4).
Las actividades ms visibles de la prospectiva tecnolgica son los

Programas Nacionales de Prospectiva Tecnolgica (PNTP), siendo
mucho ms que un simple ejercicio de prospectiva, un estudio de
una problemtica concreta o un conjunto de problemticas; por el
contrario son, por lo general, unidades a nivel nacional, con gran
alcance y estn soportados por redes y estructuras definidas, son
de larga duracin y se caracterizan por estar ligados a las polticas
pblicas del pas. Los programas por lo general cubren una amplia
gama sectores, principalmente, los relacionados con la tecnologa
(Georghiou et al., 2008).
219
4.1.1.2 Evolucin de la prospectiva e importancia
La prospectiva surgi en el contexto de las decisiones tomadas

despus de la segunda guerra mundial en mbitos como la planeacin
militar y estratgica de Estados Unidos. El trmino prospective fue
utilizado por primera vez en Francia haciendo alusin a estudios
sobre el futuro. En los aos 60 a 70 la definicin de prospectiva se
refera simplemente a una capacidad humana fundamental.
El primer pas en aplicar una metodologa y tener como resultado

una actividad de prospectiva fue Japn desde el ao 1971, aunque el
verdadero auge de la prospectiva solo se da entre 1980 y 1990. Vale
la pena aclarar, sin embargo, que hasta los aos 90 el trmino solo se
aplicaba a asuntos del pasado, y a partir de aqu en adelante se habla
de aspectos del futuro.
Y en la actualidad el trmino prospectiva se usa en muchos campos

incluyendo: la inteligencia artificial, la economa, el sector empresarial,
en el anlisis del mercado, en la psicologa cognitiva, etc.
Actualmente se reconoce la importancia de la prospectiva desde

diversos aspectos, entre ellos:
Ayuda a superar las fallas de bloqueo al introducir nuevas tecno-

logas o reas de mercado a una empresa.
Crea nuevas redes o coordinar innovaciones sistemticas, como

las que requiere el establecimiento de estndares, ya sea entre
empresas, o entre estas y la comunidad cientfica. Por lo tanto,
sirve para construir las nuevas estructuras sociales que permiten
el cierre de brechas.
220
Permite definir una visin compartida de futuro.
Facilita la formulacin concertada de planes y polticas multi-

sectoriales, sectoriales y territoriales.
Facilita la priorizacin de financiamiento e inversin.
Orienta la agenda de investigacin e innovacin dentro de un

mbito previamente definido.
Reorienta la ciencia y el sistema de innovacin conforme a las

necesidades nacionales, sobre todo, en el caso de las economas
en transicin.
Permite identificar fortalezas y debilidades as como las amenazas

competitivas y las oportunidades de colaboracin.
Apoya la gestin por resultados para conocer impactos y el cum-

plimiento de polticas y programas.
Mantiene una relacin de coordinacin tcnico funcional de vital

importancia para el cumplimiento de las metas.
Existen tres niveles bsicos de la prospectiva que deben comple-

mentarse, retroalimentarse y coordinarse (Georghiou et al., 2008: 55).
221
Figura 4.2. Niveles de la prospectiva
Referido a la alta direccin y el largo plazo.
Asociado a los niveles de interaccin entre la

estrategia y la operacin en el mediano plazo.
Relacionado con lo local y micro en el corto

plazo.
Fuente. Elaboracin propia de los autores.
Nivel estratgico (Primera fase) asociado al nivel de alta direccin.
Determina la imagen del pas.
Se detalla la visin, los objetivos y se precisan los instrumentos

para lograrlos.
Se identifican las grandes prioridades de largo plazo y sus recursos.
Nivel programtico (Segunda fase) (Instituciones).
El rol de las instituciones es fundamental para que las polticas

de carcter multisectorial, multidimensional y transversal estn
en sintona con los lineamientos estratgicos del nivel central.
Su funcin es vincular la parte ms alta de la institucionalidad y

los planes ms bajos de la administracin pblica.
Es el puente entre las regiones y los sectores con los niveles

superiores e inferiores del gobierno.
222
Nivel opertico de orden micro o local (Tercera fase).
Se ejecutan proyectos de dimensin a corto plazo.
Las autoridades locales y los gerentes de proyectos son los

protagonistas.
Existe una cercana entre la ciudadana y sus problemticas.
En conjunto, los anteriores fundamentos prcticos enfatizan el papel

de la prospectiva como enfoque que ampla la vastedad de la base de
conocimientos y la profundidad del anlisis accesible a los responsables
de la toma de decisiones, creando nuevas redes de accin gracias a
su componente participativo (Georghiou et al., 2008: 55).
4.1.1.3 Proceso y fases en prospectiva
Miles (2002) aporta una mirada sistemtica al proceso de prospectiva

y plantea cinco fases complementarias. Ellas son: (Pre-prospectiva,
incorporacin, generacin, accin y renovacin).
Figura 4.3 Las cinco fases del proceso de la prospectiva
Fuente. Georghiou et al, 2008:86
223
Fase Pre-prospectiva
Constituye el punto de partida del proceso para definir los objetivos,

el alcance y el disea la metodologa; de igual forma, se conforma
tambin el equipo de trabajo y su respectivo plan. Las decisiones
relativas al marco metodolgico dependern tambin de los recursos:
el presupuesto, la disponibilidad de conocimiento especializado,
apoyo, infraestructura, tecnologa y tiempo.
Fase de incorporacin
Esta fase es constante y su intensidad vara a lo largo del proceso. Si

bien el equipo de trabajo suele conformarse en la fase de definicin,
aqu tambin es comn, la incorporacin de ms personas al equipo.
Identificar a las partes interesadas y actores clave, as como incor-
porar su apoyo y compromiso, constituyen las principales actividades
de esta etapa. Para ello, es comn la aplicacin de mtodos ms o
menos formalizados, como el anlisis de partes interesadas, la lluvia
de ideas y el sondeo de opinin de expertos. Ocasionalmente, se
recurre a enfoques como los anlisis bibliomtricos y de patentes,
sobre todo, en la identificacin de investigadores y grupos clave; apor-
tando reflexiones sobre los temas y las tecnologas, entre otros.
Fase de generacin
Esta fase se considera el ncleo del proceso, en ella se:
Incorporan, analizan y sintetizan los conocimientos existentes.

Codifica el conocimiento tcito.
Generan nuevos conocimientos.
Crean nuevas visiones e imgenes del futuro.
224
La fase de generacin est conformada por tres etapas bsicas as:
Exploracin: se basa en entender las principales problemticas,

tendencias y factores condicionantes, comprendiendo cmo
enmarcan los actores claves el contexto del ejercicio.
Anlisis: se enfoca en entender la manera en que el contexto y

las principales problemticas, tendencias y factores influyen en-
tre s, al mismo tiempo sintetiza el conocimiento generado en la
etapa de exploracin.
Anticipacin/previsin: contando con los anlisis previos, esta

etapa tiene por objetivo anticipar y prever posibles futuros o suge-
rir futuros deseables (Georghiou et al., 2008: 89).
Fase de accin
Esta fase depende de los pasos anteriores y de su eficacia. La falta

de un rumbo definido obstaculiza el aprovechamiento de los resul-
tados. Debe incluir:
Priorizacin y toma de decisiones.

Innovacin y cambio.
Fase de renovacin
Implica la supervisin y evaluacin constante para valorar si el proceso

de prospectiva ha contribuido al cumplimiento de sus objetivos
originales y hasta qu punto se acta conforme a los resultados.
225
4.1.1.4 Enfoques de prospectiva
En cuanto a los enfoques de prospectiva Vanston (2005), expone

cinco visiones: la primera referida a aquel que establece que el futuro
se presentar como una extensin del pasado, donde se pueden
hacer buenas predicciones mediante la identificacin de tendencias
del pasado extrapolndolas de una forma lgica y razonable hacia
el futuro. A este grupo lo denomina extrapoladores, destacando la
aplicacin de herramientas como el anlisis de tendencias tecno-
lgicas, anlisis Fisher Pry, Gomptertz, incremento de lmites y curvas
de aprendizaje.
La segunda visin la denomina anlisis de patrones, donde se cree

que el futuro se reflejar o ser una rplica de los eventos pasados.
Las conductas humanas bsicas y los fuertes mecanismos de
retroalimentacin de nuestra sociedad, causarn tendencias futuras
y eventos que pueden ocurrir en ciclos identificables y patrones pre-
decibles. En este grupo se incluye la aplicacin de herramientas como
el anlisis de analogas, tendencias precursoras, matrices morfo-
lgicas y modelos de retroalimentacin.
La tercera visin la denomina anlisis de metas, se cree que el

futuro estar determinado por las creencias y acciones de ciertos
individuos, organizaciones e instituciones; el futuro es susceptible
de sufrir modificaciones y cambiar por la injerencia de esos actores.
Esta visin ha cobrado vigor en los ltimos aos, al establecerse
que el futuro puede proyectarse mejor por la evaluacin del estado,
los alcances y la implicacin de las metas de varios tomadores de
decisiones y analistas de tendencias, la evaluacin de los eventos,
los resultados y las acciones que deben tomarse. En este grupo se
incluye la aplicacin de herramientas como los anlisis de impacto,
anlisis de contenido, anlisis de Stakeholders, anlisis de patentes,
mapas de ruta Roadmaps y cadenas de valor.
226
La cuarta visin denominada por el autor como contragolpes, cree

que el futuro resultar de una serie de eventos y situaciones que son
esencialmente impredecibles y que a largo alcance sern aleatorias,
donde el futuro puede ser analizado por la identificacin de intervalos
amplios de tendencias y eventos, monitoreo cuidadoso de los ambientes
tcnicos y sociales, y mantener un alto grado de flexibilidad en los
procesos de planeacin. En este grupo el autor incluye la aplicacin de
herramientas como el Escaning, monitoreo o sondeo, los escenarios,
mapas de terreno, arboles de decisin, y juegos estratgicos.
La quinta visin denominada intuitivos, cree que el futuro estar

formado por una mezcla compleja de tendencias inexorables, eventos
aleatorios y acciones de instituciones e individuos claves. Debido a
su complejidad, el autor no considera que sea una tcnica racional
que pueda usarse para predecir el futuro. Dentro de las que cita,
como de frecuente aplicacin, se encuentra los estudios Delfi, las
conferencias de grupos nominales, las entrevistas estructuradas y no
estructuradas, y el anlisis de competidores.
En la figura 3.2 Vanston (2005) muestra los dos extremos para la

clasificacin de las herramientas desde dos miradas cuantitativa y
cualitativa, e indica que todas tienen aplicacin, que una combinacin
de diferentes tcnicas puede llevar a resultados ms efectivos, pero
un buen balance se podra encontrar en el centro de las dos miradas.
227
Temas relacionados con el futuro
(problemas/oportunidades)
negocio, mercado, estrategia, tecnologa
CINCO VISIONES DEL FUTURO
Extrapoladores Anlisis de patrones Anlisis de metas Contragolpes Intuitivos
* Anlisis de tendencias * Anlisis de analogas. * Anlisis de impacto. * Escner, monitoreo, * Estudios Delphi.
tecnolgicas. * Anlisis de tendencias * Anlisis de contenido. sondeo. * Conferencia de un
* Anlisis fisher-pry precursoras. * Anlisis de * Escenarios. grupo nominal.
Gompertz. * Matrices apostadores. * Mapas de terreno. * Entrevistas
* Anlisis de incremen- morfolgicas. * Anlisis de patentes * Arboles de decisin. estructuradas y no
Mtodos ejemplo
Figura 4.4. Cinco visiones del futuro
Fuente. Tomado de Vanston (2005).

to de lmites. * Modelos de Roadmaps-mapas * Juegos estratgicos. estructuradas.
228
* Curva de aprendizaje. retroalimentacin. de ruta. * Anlisis de
* Cadena de valor. competidores.
Cuantitativo Cualitativo
Desarrollo de nuevos
Planeacin Procesos estratgicos Financieros
productos
* Planes tecnolgicos. * Preocupaciones. * Valoracin.
* Preocupaciones.
* Planes de I+D. * Planes estratgicos. * Depreciacin.
* Predicciones de mercado.
* Planes de TICs. * Estudios futuros. * Planeacin del capital.
* Validacin.
* Mapas de ruta. * Tecnologas emergentes. * Predicciones.
aplicacin
Ejemplos de
* Mercados objetivo.
* Necesidad de recursos. * Manejo de riesgos. * Regulaciones.
* Estrategia.
* Grandes cambios.
* Mapas de ruta.
4.1.1.5 Mtodos y anlisis para hacer prospectiva
Hace varias dcadas los pases industrializados y las empresas con

gran presencia en el mercado vienen utilizando la prospectiva con el
fin de conocer cules son las tecnologas clave para su desarrollo y
cmo estas pueden afectar a la sociedad en que se desarrollan as
como cules pueden ser impulsoras en un sentido u otro.
Existen dos vertientes principales dentro de los mtodos y tcnicas

utilizadas para hacer prospectiva: la primera vertiente se conoce como
de mtodos proyectivos y la segunda, corresponde a los mtodos
prospectivos propiamente.
Los mtodos proyectivos se sustentan en la proyeccin hacia el

futuro de la realidad actual, parten del presente e intentan prever el
futuro mediante el examen de la tendencia ms probable, utilizan a
menudo extrapolaciones, parten del supuesto de que el pasado tiene
influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural no sufrir
cambios importantes (Escorsa, 1993: 108-109).
Algunas de las tcnicas proyectivas ms conocidas son: el ajuste de

curvas S (figura 3.3) la correlacin, la analoga y la dinmica de
sistemas.
229
Figura 4.5. Curva S de Foster, los lmites naturales de la tecnologa
Lmite natural de la tecnologa

Desempeo / funcionalidad de
Disminucin en los ingresos

los atributos deseados
Punto de inflexin
Ingreso en aumento
Esfuerzo acumulado de I+D
Fuente. Tomado de Hill Et. Al. (2005)
Por su parte, los mtodos prospectivos tambin conocidos como

mtodos de anlisis subjetivo o intuitivos se caracterizan por partir de
una imagen del futuro y retroceder despus hacia el presente, exami-
nando las posibilidades de realizacin (Escorsa y Valls, 2001. 109).
Dentro de los principales mtodos y tcnicas encontramos los talleres

de prospectiva y estrategia, el mtodo MACTOR, el mtodo Delphi
o Delfos, el mtodo de los escenarios, los rboles de relevancia, el
anlisis morfolgico, anlisis estructural y el MICMAC.
La prospectiva como disciplina es bastante amplia; de hecho, cada

uno de los mtodos o tcnicas referenciadas anteriormente, tanto
los proyectivos como los prospectivos, desbordan el alcance de este
libro, razn por la cual no nos detenemos a explicarlos.
230
Sin embargo, decidimos focalizar la tcnica del Roadmapping,

que se enmarca dentro de una nueva corriente y que atiende el
tema con una orientacin estratgica hacia el desarrollo de nuevos
negocios, permitiendo profundizar en aquello que es el ejercicio
prctico de la prospectiva.
4.1.1.6 La tcnica de RoadMapping 13
El Roadmapping14 o mapeo de rutas, es una herramienta para realizar

estudios de prospectiva, que puede utilizarse tanto para determinar
el rumbo de una nacin como para establecer posibles rutas de
evolucin de la tecnologa en una determinada empresa o industria.
El Roadmap15 o mapeo de rutas describe un ambiente futuro, los

objetivos que se pueden llegar a obtener con ese ambiente y los planes
para lograr los objetivos planteados a travs del tiempo. Explicita
una estructura o arquitectura como una va para el entendimiento
de cmo las partes de un complejo sistema tecnolgico encajan,
interactan y evolucionan. As mismo, articula aplicaciones, desafos
tecnolgicos y soluciones tecnolgicas en forma conjunta y ayuda a
establecer las prioridades para la consecucin de los objetivos.
______________
13
Los autores agradecen en esta parte del anlisis, la colaboracin de Camilo Ortiz Ros, Ingeniero
Qumico de la Universidad Nacional de Colombia, Doctorando en Ciencias Empresariales de Rouen y
Pars XIII, miembro del Grupo Agrospectiva de la Universidad Nacional de Colombia.
14
Roadmap. Es una palabra que en ingls significa mapa de carreteras. Nadie en Estados Unidos se
atrevera a emprender un viaje por carretera sin un mapa por la complejidad de su sistema de carreteras
y la cantidad de alternativas para llegar a un mismo destino; de hecho se actualizan frecuentemente. En
Colombia no es usual hacer viajes con mapas pues el sistema de carreteras, normalmente, tiene sola-
mente una o dos rutas posibles para llegar a un destino determinado y, por lo tanto, aunque se entienda
el significado del trmino Roadmap no se ha experimentado su necesidad.
15
ALBRIGHT, Richard. How to use roadmapping for global platform products Product Development
Manangement Asociation Visions,2002.
231
El campo de accin del Roadmapping es lo suficientemente amplio

como para cubrir necesidades de diferentes tipos de organizaciones.
Por ejemplo, en las prestadoras de servicios se puede utilizar para
planear su futuro, cerciorndose de que tienen las capacidades
y las habilidades tecnolgicas suficientes como para atender las
necesidades que los clientes exigirn en el futuro.
La capacidad del Roadmapping se puede utilizar igualmente en

reas internas de una organizacin, tales como en produccin o
grupos encargados de la administracin de las tecnologas de la
informacin; o por empresas encargadas de proporcionar servicios
como negocio, entre ellas, firmas consultoras o prestadoras de
servicios de mantenimiento y reparacin o Outsourcing.
El proceso Roadmapping como tcnica, identifica necesidades

crticas del cliente y las contrasta con las capacidades, las tecnologas
y las habilidades que tenga la empresa para resolverlas; tambin
ayuda a los equipos de trabajo en el planeamiento estratgico,
contextualizando las capacidades competitivas futuras de la
organizacin. De otra parte, permite identificar espacios sin cubrir
en las necesidades de los clientes (aquellas insatisfechas) y ayuda
a definir planes de accin para llenar esos vacos. El mapa de ruta
conecta y balancea los conductores de las necesidades del cliente
con las innovaciones impulsadas por el mercado Market Pull y las
innovaciones dirigidas por la tecnologa Technology-push.
El mapeo de rutas, para la especificacin de tecnologas, justifica el

hecho de que en ambientes multidisciplinarios, las necesidades de di-
versos campos pueden ser satisfechas por muchas posibles combina-
ciones de tecnologas y la bsqueda de una solucin puede ser dif-
cil. As mismo, hace una descripcin de la situacin y los enlaces
existentes, desde la aplicacin hasta la tecnologa explcita, allegando
un proceso de toma de decisiones fundamentado, proveyendo
232
herramientas para la comunicacin de la direccin seleccionada y

haciendo un seguimiento y monitoreo continuo.
Existen muchas preguntas que deben ser resueltas para poder rea-
lizar la especificacin de tecnologas futuras:
Qu investigaciones sern necesarias para realizar la innovacin

y cundo deben efectuarse?
Cmo interaccionan los actores para producir la innovacin?
Qu directrices del mercado y acciones de desarrollo se

requieren?
Cules son los factores de apertura para las innovaciones y

cmo pueden ser satisfechos?
Cules son los riesgos de la innovacin?
El Roadmapping proporciona la estructura para responder estas y

otras preguntas; el alcance de la especificacin de las tecnologas es
tan amplio que se deben definir pequeas reas manejables como
unidades estratgicas de negocio para poder aplicarlo y delinear la
direccin futura, ejercicio que lo hace an ms interesante.
Estructura del Road Mapping
El mapeo de rutas plantea objetivos para responder al conjunto de

preguntas: por qu? qu? cmo? cundo? y as poder desa-
rrollar planes de accin para alcanzar los objetivos. La figura 4.6
describe las cuatro partes de la arquitectura de un mapeo de rutas.
233
El mapeo de rutas puede ser construido comenzando con la definicin

de las principales necesidades del mercado, para luego definir las tec-
nologas necesarias (prospectiva por entradas del mercado). Rec-
procamente, tambin puede comenzar con la definicin de tecnologas
clave y proseguir con los requerimientos del mercado que pueden
ser satisfechos con esas tecnologas (prospectiva por entradas de
tecnologas).
Figura 4.6. Preguntas por resolver en Road Mapping
Know-Why (saber por qu) Definicin y alcance
Entender las aplicaciones y/o mercados. Apuntar a segmentos clave.

Identificar competidores, complementadores, y partners.
Establecer direccin estratgica.
capacidades
Know-What (saber el qu) Direccin

Empuje
Definir arquitectura. Cules caractersticas son las ms importantes?

Unir los conductores de aplicacin a desafos especficos y evolucin.
Establecer objetivos para varios aos.
Requerimientos
necesidades
Atraccin
Know-how (saber el cmo) Mapeo tecnolgico
Cules son las tecnologas ms importantes? Unir conductores con tecnologas

y evolucin. Identificar inversiones de multi-generacin de tecnologa para
mantener competitividad.
To-Do (Que hacer) Plan de accin y estrategia de financiacin
Que recursos e inversiones se necesitan? Planear proyectos con las ms altas

propiedades. Estn las inversiones en tecnologa en las reas ms importantes?
Identificar y seguir reas de riesgo.
Know-When (saber cundo) Tiempo
Fuente. Tomado de Kappel, Phaal y Probert D. citados por Albright (2003).
234
Objetivos y formatos del Road Mapping
El contenido de las hojas de ruta ms comnmente aplicado se

presenta en la tabla 4.1; Aqu se muestran los tpicos que contienen
las cuatro partes del Roadmap para diferentes aplicaciones del
mapeo.
El Roadmap de ciencia y tecnologa planea futuros desarrollos en

un campo cientfico o tecnolgico. El de industria o gobierno busca
definir acciones para llevar una industria o un sector a un futuro
determinado. Finalmente, el de plataformas muestra la evolucin
de un producto o su plataforma a travs del tiempo. As mismo esta
contribuye a la construccin y desarrollo de un taln deseable, que
garantice la viabilidad y sostenibilidad de la organizacin.
Tabla 4.1. Tipos de mapeo
Estrategia Direccin Tecnologa Plan de accin

Know Why Know What Know How To Do
* Retos * Elementos de * Programas de

Roadmap * Alcance. tecnolgicos. tecnologa. accin.
de ciencia y * Aplicaciones *Arquitectura. * Competitividad. * Inversiones en
tecnologa tecnologcas. * Tendencias. * Tecnologa y tecnologa.
* Objetivos. costos. * Riesgos.
* Retos
* Estructura y * Elementos de * Programas de
tecnolgicos.
Roadmap posicin de la tecnologa. accin.
* Arquitectura.
de industria y industria. * Alternativas * Inversiones en
* Tendencias.
gobierno * Direccin de la tecnolgicas. tecnologa.
* Objetivos.
industria. * Costos futuros. * Riesgos.
* Mapeo de
productos. * Programas de
Roadmap * Estructura de * Elementos de
* Tendencias. accin.
de tecnologas mercado. tecnologa.
* Directrices de * Inversiones en
de productos o * Estrategia de * Competitividad.
producto. tecnologa.
de plataformas competitividad. * Costos.
* Objetivo. * Riesgos.
Fuente. Tomado de Albright 2003.
235
El grupo de investigacin en Agrospectiva de la Universidad Nacional

de Colombia utiliz, en el ao 2004, el Roadmap de Ciencia y
Tecnologa, con el fin de realizar el diseo de bienes de capital
orientados a Mipymes agroindustriales. Fue el Roadmapping que
mejor se ajust a las necesidades del objeto de estudio y con el
cual se dieron los mejores resultados en cuanto a los futuros reque-
rimientos en diseo de equipos para transformacin de pro-ductos
agroindustriales.
Este Roadmap se compone de cuatro etapas bsicas:
Definicin de objetivos, necesidades del mercado y tendencias

de los negocios.
Definicin de productos.
Definicin de tecnologas de proceso y equipos requeridos.
Establecimiento de un plan de accin y directrices para su futura

implementacin.
Entre otras aplicaciones importantes de esta tcnica, se encuentra el

asociarla con ejercicios de construccin de innovaciones continuas
o discontinuas y la deteccin y el diseo de nuevos conceptos de
negocio. Esta ltima aplicacin, en particular, se enmarca dentro del
Roadmap de tecnologas de productos o de plataformas y permite
que el ejercicio sea sencillo y prctico, tanto para nuevos empren-
dimientos, como para el diseo de nuevos negocios en empresas
establecidas.
Comnmente, los resultados se expresan en cuadros, tablas o

matrices (figuras 4.7, 4.8 y 4.9).
236
Figura 4.7. Las cuatro secciones de un mapa de tecnologa producto
Fuente. Tomado de Albright 2002.
Figura 4.8. Roadmapping genrico de negocio - productos tecnologas
Fuente. Tomado de Phaal R. Et. Al (2001).
237
Figura 4.9. Roadmapping de relacin mercados-negocios-drivers

(impulsores)
Fuente. Tomado de Ennove Group 2006.
Importancia y beneficios del Roadmapping
El Roadmapping suele ayudar a los equipos de trabajo a responder

preguntas como:
Cmo interaccionan los actores para generar las innovaciones?

Cules innovaciones pueden ocurrir y cundo?
Qu se necesita para generar las innovaciones?
Cules son los factores que posibilitan las innovaciones?
Cules son los riesgos de la innovacin?
238
En este contexto el Roadmapping es:
La herramienta que permite definir mapas de ruta bien planteados,

soportados en un componente tecnolgico slido.
Un instrumento que permite ligar la estrategia del negocio con la

estrategia tecnolgica, el desarrollo de productos y el mercado a
travs de decisiones sencillas.
Una herramienta que permite revelar espacios no cubiertos

(boquetes) en productos y planes tecnolgicos.
Ayuda en la definicin de prioridades para las inversiones en

tecnologa.
Permite el uso estratgico de la tecnologa a travs de diferentes

lneas de productos.
Comunica el negocio con la tecnologa, los planes para el

desarrollo de productos y los da a conocer a la gerencia para que
sta acte frente a los proveedores y los clientes.
Proporciona una gua a los equipos de trabajo para que

reconozcan y acten frente a los acontecimientos no previstos y
que requieran cambios de direccin.
4.1.2 El concepto de vigilancia tecnolgica
La vigilancia tecnolgica se define como un esfuerzo sistemtico

y estructurado por la organizacin que consiste en la observacin,
captacin, anlisis, comunicacin precisa y recuperacin de informa-
cin sobre los hechos del entorno econmico, tecnolgico, social
o comercial, relevantes para la misma porque pueden implicar una
239
oportunidad o amenaza para esta (Palop y Vicente, 1999). En este

sentido, vale esclarecer qu es y qu no es la vigilancia tecnolgica
(tabla 4.2).
Tabla 4.2. Caractersticas de la Vigilancia Tecnolgica
Qu es vigilancia tecnolgica Qu no es vigilancia tecnolgica
- Son mecanismos que permiten

orientar el futuro de la estrategia
de la organizacin.
- Un ejercicio articulado para el

anlisis de tendencias. - No es predecir.
-Una herramienta de previsin y - No es adivinar.

pronstico.
- No consiste en espiar.
- Un instrumento estratgico de
apoyo a la anticipacin. - No consiste en simples
bsquedas.
- Un instrumento estratgico de
apoyo a la anticipacin. - No se reduce al apoyo en
herramientas de software.
- Una forma de sustentar nuevos
desarrollos minimizando el riesgo
de la duplicacin de esfuerzos
porque se sustenta en el anlisis
profundo.
Para mantener la competitividad en los actuales entornos complejos

y de alta velocidad de cambio, se hace necesario que las empresas
tengan la capacidad de percibir las seales indicadoras de cambios
significativos en el entorno, as como controlar da a da las acti-
vidades de importantes actores dentro y fuera de su sector. El objeto
principal de la vigilancia es poder reaccionar a tiempo y hacerlo en
el momento oportuno apoyando la toma de decisiones estratgicas
para la organizacin (Cuevas y Prez, 2008).
240
Se pueden vigilar desde los avances tecnolgicos y cientficos; los

estados de la tcnica (patentes, artculos cientficos y modelos de
utilidad), los sectores y mercados, los competidores, clientes y
proveedores, hasta la legislacin y la normatividad.
4.1.2.1 Importancia de la vigilancia tecnolgica
El carcter estratgico del ejercicio de vigilancia tecnolgica establece

que aunque durante bastante tiempo muchas organizaciones utili-
zaron la tecnologa solo para alcanzar sus objetivos de vender y
obtener beneficios, hoy en da es insuficiente, pues las tecnologas
emergentes, la deteccin de oportunidades de nuevos negocios
y la identificacin de las estrategias de los competidores se han
constituido en ventajas a la hora de disear estrategias (figura 4.10).
Figura 4.10. El ejercicio de vigilancia en la empresa
Fuente. Tomado de Escorsa, P y Maspons, R. De la vigilancia tecnolgica

a la inteligencia competitiva. Madrid: Prentice Hall. 2001.
241
As las cosas, todo proceso que conduzca a generar un ejercicio de

vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva en la empresa, debe es-
tar orientado a contribuir y soportar el diseo de la estrategia empresarial
en trminos de previsin del comportamiento de la competencia,
deteccin y comprensin de oportunidades y dinamizacin y fortaleci-
miento de habilidades; lo anterior con el fin de realizar adelantos
significativos, antes que detectar y acumular informacin.
4.1.2.2 Tipos de vigilancia tecnolgica
Los desarrollos referidos a la vigilancia establecen que existen cuatro

tipos, que corresponden a: tecnolgica, comercial, competitiva y
entorno como se indica en la tabla 4.3.
Tabla 4.3. Tipos de vigilancia
TIPOS DESCRIPCIN
Centrada en el seguimiento de los avances del estado de

Tecnolgica la tcnica y en particular de la tecnologa y de las opor-
tunidades/amenazas que generan.
Implica un anlisis y seguimiento de los competidores actua-

Competitiva
les, potenciales y de aquellos con productos sustitutos.
Dedica la atencin sobre los comportamientos y acciones

Comercial
de los clientes y proveedores.
Centra la observacin sobre el conjunto de aspectos

Entorno sociales, legales, medioambientales, culturales, que confi-
guran el marco de la competencia.
242
4.1.2.3 Tcnicas para hacer vigilancia tecnolgica
Las tcnicas para estructurar esta actividad en un ambiente organi-

zacional son variadas; entre otras, se pueden citar: el acceso y
bsqueda en las bases de datos de artculos tcnicos y de patentes,
la bibliometria o cienciometria y los mapas tecnolgicos (tabla 4.4).
Acceso y busuqeda en las bases de datos, de artculos fuentes.
Tabla 3.4. Tcnicas para hacer vigilancia tecnolgica
TCNICAS CARACTERSTICAS
Para acceder a bibliotecas y centros de documentacin y
explotar mediante el uso de la estadstica, las publicaciones.
Mediante indicadores bibliogrficos como parmetros para

evaluar altos volmenes de informacin.
Para identificar las citas efectuadas por los autores de

La bibliometra o artculos.
cienciometra
Para identificar patentes y artculos muy citados en otras
patentes.
Para conocer las relaciones y las interacciones entre diferentes

elementos bibliogrficos como investigadores, campos,
sectores, ocurrencia de palabras clave y las cocitaciones
(citas que se repiten en gran nmero de artculos).
Basados en informacin estructurada (cocitaciones y
concurrencia de palabras).
Los mapas Utilizando herramientas tecnolgicas como las Data Mining

tecnolgicos (tratamiento automtico de la informacin bruta contenida
en las bases de datos, mediante esquemas y modelos
significativos) para extraer conocimiento potencialmente til
de grandes volmenes de datos.
243
4.1.2.4 Usuarios y aplicaciones de la Vigilancia Tecnolgica
Los principales usuarios de la vigilancia tecnolgica se encuentran

en las agencias gubernamentales, las grandes empresas y organi-
zaciones con cultura de investigacin. La agencias recurren a
ellas para apoyar la definicin de polticas cientficas, y en general
las empresas para planear la estrategia, apoyar la resolucin de
problemas tcnicos, y las organizaciones de investigacin para
definir las agendas de investigacin, la identificacin de socios, y la
deteccin de amenazas y oportunidades tecnolgicas (figura 4.11).
Figura 4.11. Usuarios de la vigilancia tecnolgica
Agencias
gubernamentales
Grandes
empresas
Organizaciones
de
investigacin
En lo referente a las aplicaciones, la vigilancia tecnolgica tiene dife-

rentes aplicaciones (figura 4.12); de acuerdo con Martinet y Marti,
citado en Escorsa y Maspons (2001) y otros autores.
244
Se puede mencionar que esta permite:
Determinar los sectores de donde vendrn las mayores inno-

vaciones tanto para los procesos como para los productos que
tienen incidencia en la empresa.
Conocer todas las evoluciones y novedades que se producen en

los dominios de las tcnicas que le conciernen actualmente o son
susceptibles de afectarle en el futuro.
Observar y analizar el entorno cientfico y tecnolgico, as como

impactos econmicos presentes y futuros, para identificar las
amenazas y las oportunidades de desarrollo.
Organizar de manera sistemtica la acumulacin, el anlisis, la

difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para
la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
Alertar a los responsables de la empresa de toda innovacin

cientfica o tcnica susceptible de modificar su entorno.
Hacer emerger los elementos estratgicos para la empresa

desde la masa de informacin disponible.
Orientar el futuro y proteger el presente y el futuro de los ataques

de la competencia.
Obtener informaciones que siendo seleccionadas y analizadas

resultan tiles para la toma de decisiones estratgicas.
245
Figura 4.12. Aplicaciones de la vigilancia tecnolgica
Aplicaciones
3.1.2.5 Vigilancia tecnolgica y/o inteligencia competitiva?
El trmino inteligencia competitiva ha cobrado fuerza durante los

ltimos aos y tiende a sustituir la vigilancia tecnolgica, entre
otras razones, porque facilita un mayor alcance y dinamismo. A la
inteligencia competitiva se le atribuyen valores agregados como el
Monitoring o vigilancia activa, el monitoreo de naturaleza investi-
gadora y descubridora, la bsqueda puntual, el Search, la unin del
Watching y el Mentoring para referirse a todo el sistema de
organizacin de la investigacin, el anlisis y la observacin con
fines de toma de decisiones (Escorsa y Maspons, 2001).
En este contexto la vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva

permiten a la empresa obtener informacin, seleccionarla, analizarla
246
y presentarla de forma elaborada, con el fin de completar un ciclo

mayor de conocimiento, razn por la cual se le considera como la
herramienta que, desde la gestin, permite lidiar con algunos factores
crticos originados por el bombardeo permanente de informacin, as:
La informacin necesita ser analizada y filtrada para evitar la

saturacin.
Toda empresa debe estar sujeta a un plan de documentacin de

la informacin.
El ejercicio de la documentacin requiere de actividades

debidamente direccionadas (orientadas a un fin).
La informacin documentada agregndole valor, es informacin

inteligente y facilita la toma de decisiones rpida.
La toma rpida de decisiones sustentada en un ejercicio coherente

de vigilancia promueve el desarrollo de la innovacin constante.
Como se evidencia, la vigilancia tecnolgica permite identificar las

tendencias tecnolgicas que surgen en el entorno; la inteligencia
competitiva posibilita identificar y establecer acciones para generar
nuevos rumbos tecnolgicos o ingresar de manera temprana en el
desarrollo de aplicaciones de una nueva tecnologa.
247
Importancia de la investigacin y
4.2 (I+D) y manejo de la propiedad
intelectual
4.2.1 Importancia I+D
En gestin de tecnologa se establece que el ejercicio de I+D est

orientado para que sirva a mltiples propsitos organizacionales,
dentro de los que se destacan:
Apoyar el negocio actual de la empresa.
Ayudar a lanzar nuevos negocios y profundizar o expandir las

capacidades tecnolgicas de la empresa.
Bajo este contexto, la dedicacin de recursos a I+D slo se justifica

si se producen innovaciones que contribuyan a la rentabilidad de
la empresa y, por lo tanto, a su supervivencia, de tal manera, que
estos objetivos se logren ms econmicamente que si el dinero se
dedicara a otras actividades (Ruiz y Mandado, 1989: 14).
Existen tres instancias (tabla 4.5) que pueden dar forma al desarrollo
de actividades de I+D en la empresa: investigacin bsica o funda-
mental, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico, las cuales, a
su vez, pueden dar lugar a la generacin de prototipos, a la concepcin
de nuevas aplicaciones y al incremento del acervo de conocimientos
e incluso, al montaje de plantas piloto.
248
Tabla 4.5. Caractersticas del I+D segn su instancia
TIPO DE
CARACTERSTICAS
INVESTIGACIN
Es una actividad que, en principio, busca el conocimiento

cientfico sin ninguna finalidad especfica.
Tiene como objetivo adquirir conocimientos cientficos

nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos
Investigacin
observables. Ejemplos: el anlisis de las propiedades,
bsica o
estructuras y relaciones.
fundamental
Bsqueda de formulacin de hiptesis, teoras y leyes.
Los resultados se publican en revistas especializadas sin

buscar ningn objetivo lucrativo.
Es la actividad que tiene por objetivo elevar los cono-

cimientos tecnolgicos mediante la obtencin de un nuevo
mtodo de diseo o una nueva forma de implementacin,
caracterizada porque sus resultados son patentables.
Consiste en trabajos originales que buscan adquirir cono-

cimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo
Investigacin prctico determinado.
aplicada
Est muy ligada a la investigacin bsica porque utiliza
posibles resultados de esta, pero estudia mtodos y
medios nuevos para lograr objetivos concretos.
Sus resultados pueden ser productos, gamas de productos

nuevos, mtodos y sistemas los cuales pueden llegar a ser
patentados.
Es una actividad constituida por un conjunto de trabajos

sistemticos, basados en conocimientos existentes, ad-
quiridos mediante investigacin y/o experiencia de tipo
prctico.
Desarrollo El desarrollo tecnolgico abarca la utilizacin de distintos

tecnolgico conocimientos cientficos para la produccin de materiales,
dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos
o mejoras substanciales.
Su objetivo es lanzar al mercado una novedad o una

mejora concreta.
Fuente. Los autores a partir de Escorsa et. al(2001) y Mandado E. et al., 2003).
249
4.2.1.1 Generaciones de I+D16
El ejercicio de I+D ha evolucionado en su enfoque a lo largo de los

aos; diferentes autores, entre ellos, Miller y Morris (1999) y Amidon
(1997), han tratado de identificar la evolucin de los enfoques en la
gestin de investigacin y desarrollo a travs del tiempo. Segn
Amidon, son cinco generaciones (Tabla 4.6), mientras que para Miller
existen solo cuatro. Las principales caractersticas de cada una de las
generaciones propuestas por estos dos autores se encuentran en la
figura 4.13.

De acuerdo con Miller y Morris, las cuatro generaciones estn ligadas
a los activos (como los llama Amidon,) y a la dinmica misma de la
innovacin, en donde ninguna de ellas se invalida, sino que se convierten
en parte de un sistema ampliado de lo que significa innovacin.
______________
16
Los autores agradecen en esta parte del anlisis la colaboracin de Camilo Ortz Ros, Ingeniero Qu-
mico de la Universidad Nacional de Colombia, Msc. en Ciencias Empresariales de Rouen y Pars XIII.
Miembro del grupo de investigacin Agrospectiva de la Universidad Nacional de Colombia.
250
Tabla 4.6. Cinco generaciones de I+D
PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA QUINTA

Tecnologa Proyecto Empresa Consumidor Conocimiento
como el activo como el activo como el activo como el activo como el activo
Integracin de Sistema de
Estrategia I+D en Unido al Integracin del
tecnologa y innovacin
medular aislamiento. negocio. consumidor I+D.
negocio. colaborativa.
Administracin Cambio global

Factores de Impredecible. Dinmica de
Interdependencia. sistemtica de acelerado y
cambio Serendipia. kaleidoscopio.
I+D. discontinuo.
Impacto del
I+D como un Costo Balance entre Paradoja de la
Desempeo capital
sobrecosto. compartido. riesgo y retorno. productividad.
intelectual.
Jerrquica
Comunidades
conducida Coordinacin. Redes
Estructura Matricial. de prctica
por reas Distribucin. simbiticas.
multidimensional.
funcionales.
Trabajadores del
Competencia Cooperacin Colaboracin Enfoque en valo-
Personas conocimiento
Nosotros/ellos proactiva. estructurada. res y capacidades.
autogestionados.
Ciclos de retro- Aprendizaje

Portafolio I+D
Comunicacin Basado proyecto alimentacin y transfronterizo
Proceso con propsitos
mnima. a proyecto. persistencia de y flujo de
definidos.
comunicacin. conocimiento.
Tecnologa de Procesadores
Basada en
Tecnologa Embritica. Basada en datos. informacin como inteligentes de
informacin.
arma competitiva. conocimiento.
Fuente. El desafo de la quinta generacin de I+D, Amidon (1997).
251
Figura 3.11. Principales caractersticas de las cinco generaciones de I+D

Falta de un marco
Contexto estratgico a largo
estratgico plazo de gestin de
la tecnologa e I+D
Es considerado
como gasto general
I+D define cuales son las

tecnologas futuras
Primera Filosofa El negocio decide
generacin los actuales objetivos
tecnolgicos
Organizacin
ivo
El nfasis sta en
Sistema colaborativo para
tuit
centros de costo y
la innovacin Contexto estratgico
e in
disciplinas
oqu
Quinta
Filosofa Tecnologa y Se elude la organizacin
Enf
Flujo de acontecimiento generacin
estrategia de I+D matricial
Redes Organizacin
No hay conexin explcita
Transformacin de la
En bor
con la estrategia corporativa

co
informacin hacia el Tecnologa y

fo ati
la
qu vo
conocimiento estrategia de I+D

e
Primero la tecnologa despus

las implicaciones comerciales
Contexto Estado de transicin

Centrada de innovaciones estratgico
Marco estratgico parcial
tico
discontinuas Contexto estratgico
Relacin direccin (I+D
istem
Va ms all del desarrollo

tipo juez-abogado)
de productos y servicios
que s
Filosofa Relacin empresarial (I+D

Enfoque estruc
Se innova en estructura y
Enfo
Cinco generaciones tipo cliente-proveedor)

arquitectura de negocios de I+D
Centralizada y
descentralizada
Se debe innovar para
Segunda Organizacin Gestin matricial
satisfacer nuevas necesidades
tural
Filosofa generacin de proyectos

con nuevo conocimiento
La organizacin y herramientas Marco estratgico
Enfoque estratgico
por proyecto
que funcionaban en anteriores Cuarta
Tecnologa y No integrada en la
generaciones ya no funcionan generacin
estrategia de I+D organizacin como
Trabajo desde el principio con un todo
el cliente y con los generadores
Contexto estratgico Holstico
de conocimiento hagan parte o
no de la empresa Organizacin
Partnership
Filosofa
Rompe el
La estrategia se basa en atacar Organizacin aislamiento de I+D
diseos dominantes desarrollando Tecnologa y Tercera
nuevas capacidades, nuevos estrategia de I+D Tecnologa y
generacin Estrategias tecnolgicas
conocimientos e incluso nuevas estrategia de I+D
arquitecturas de negocios e I+D y divisiones
industrias integradas en toda la
organizacin
Fuente. Los autores a partir de Roussel et. Al (1993), Miller y Morris (1999),
Amidon (1997).
252
Primera generacin de I+D
La primera generacin, se podra decir empez con Thomas Alba

Edison a finales del siglo XIX y comienzos del XX, la tecnologa
como fuente de innovacin estaba en pleno desarrollo; basta con
establecer el tipo de industrias en las que se basaban las economas
mundiales y la evolucin de la ciencia por esos das. Eran pocas
en donde todo estaba por construir y los desarrollos se constituan
en empresas prsperas. Ejemplos de ellas son: General Electric,
fundada por el propio Edison; Mercedez Benz, que surgi de los
inventores del carro europeo, y las grandes empresas qumicas y
farmacuticas como Dupont, Merck, Dow, que se convirtieron en lo
que son hoy da, precisamente por esa primera etapa de inversin
en laboratorios de tecnologa. La primera generacin se caracteriza
entonces por su enfoque intuitivo.
Sera un despropsito pensar que esa estrategia tan antigua carece

de validez hoy en da. Por el contrario, lo que est sucediendo
con las tecnologas emergentes, como la nanotecnologa, es una
evidencia de que la primera generacin funciona.
La NationalScienceFoundation de Estados Unidos, por ejemplo,

invirti en el 2005, 982 millones de dlares en proyectos cientficos
y de desarrollo de tecnologa; para el 2006 el presupuesto fue de
1.035 millones de dlares. Sumada la inversin en biotecnologa de
estos dos aos, solamente, es mayor a la inversin realizada por
esta misma entidad, entre 1980 y 1993. En los ltimos 10 aos las
inversiones en I+D en la Unin Europea fueron cercanas al 1,9% de
su PIB anual, mientras que en Estados Unidos rondaron el 2,7%; no
obstante pases como Japn dedicaron del orden del 3%.
253
Es claro entonces, que pueden resultar nuevas industrias a partir

de laboratorios de investigacin. Sin embargo, como se puede
apreciar en las cifras de inversin, cada vez es ms difcil para pa-
ses en desarrollo volcarse a competir en las mismas plataformas
tecnolgicas que estn surgiendo en los pases desarrollados.
Segunda generacin de I+D
La segunda generacin surge como una necesidad de gestin de

la primera. Aparecieron las tcnicas de gestin de proyectos y de
desarrollo de productos, especialmente despus de la segunda
guerra mundial. El objetivo era buscar resultados predecibles de los
esfuerzos de investigacin y evitar dejar el resultado a la serendi-
pia17. Esta generacin se caracteriza fundamentalmente por su
enfoque sistemtico.
Tercera generacin de I+D
La tercera generacin es una bsqueda de alineacin de los esfuer-

zos con los objetivos de la empresa y es donde realmente surge la
gestin de la tecnologa como disciplina; es decir, llevaron a cabo
los mtodos de balanceo de portafolio de investigacin y desarrollo,
vigilancia tecnolgica, Roadmapping y muchas de las tcnicas
que conforman el cuerpo de conocimiento de dicha gestin. Sin
embargo, se hizo tanto nfasis en el hecho de que el desarrollo
debera estar alineado con el negocio, que las innovaciones, en
general, se desarrollaron con base en mercados y tecnologas exis-
tentes, ofreciendo innovaciones que respondan a necesidades
explcitas de los consumidores. La tercera generacin se caracteriza,
entonces, por su enfoque estratgico eficaz.
______________
17
Serendipia: encontrar cosas sin proponrselo.
254
A la vez que fueron evolucionando las tecnologas, los mercados

tambin fueron madurando y la velocidad del cambio ha sido tan
drstica que los grandes negocios estn basados en tecnologas
y productos que tienen menos de 30 aos de aparicin. Hamel y
Prahalad (1994) establecen en su libro Competingforthefuture, la
necesidad que tienen las empresas de dejar de lado la estrategia
reactiva (analizando las fuerzas competitivas de Porter) y buscar
nuevos rumbos basados en nuevos negocios y nuevas estrategias
para competir. Es as, como Hamel (2000) en su libro Liderando la
revolucin afirma:
En la nueva economa la unidad de anlisis para la

innovacin no es un producto o una tecnologa -
es un concepto de negocio.
. . . La innovacin en conceptos de negocio es

la nica manera en la que los recin llegados
pueden tener xito.
Cuarta y quinta generacin de I+D
En la cuarta generacin de I+D, la innovacin tiene un alcance ms

amplio; trasciende la orientacin, del desarrollo de nuevos productos
y servicios, enfocando la accin en nuevos negocios y nuevas
estructuras y arquitecturas de industrias e incluso, economas. Esta
generacin se caracteriza por su enfoque estructural; razn por la
cual el enfoque de Miller y Morris (1999), cuya concepcin es ms
amplia que la misma I+D tradicional frente a los planteamientos
de Amidon, es ms acertado. Lo que para este ltimo es quinta
generacin, realmente se est incorporando en la cuarta, propuesta
por Miller y Morris (1999). En la cuarta generacin existen algunos
conceptos clave:
255
Busca la gestin de innovaciones discontinuas; es decir, las que

se basan en la satisfaccin de necesidades latentes o implcitas
de los consumidores con nuevo conocimiento, sin estar atado a
una alta intensidad tecnolgica sino ms a la fusin de saberes
entre varias disciplinas, lo que Miller y Morris (1999) denominan
conocimiento de fusin.
Se basa en desafiar diseos dominantes, entendidos como los

estndares comnmente aceptados y muchas veces reconocidos
como las mejores prcticas.
Se debe trabajar en capacidades competitivas y arquitecturas de

producto, proceso, negocio, industria y economa.
La innovacin continua es incremental y tiene lugar dentro de

estructuras, conocimientos y mercados existentes; se hace sin
desafiar las estrategias, ni los supuestos implcitos. La prctica
que se ha aprendido del mejoramiento continuo, es inapropiada
para innovaciones discontinuas y puede llegar a ser perjudicial
(figura 4.14).
Figura 4.14. Dominio de innovaciones continas

Conocimiento existente, Ocurre en las fronteras
mercado existente del conocimiento actual
El dominio est Pensamiento

en el interior convergente
Fuente. Tomado de Miller y Morris (1999).
256
Por su parte la innovacin discontinua (figura 4.15) tiene que ver

con la aplicacin de nuevo conocimiento en una o ms dimensiones
de un producto o servicio, comparada con los existentes, a travs
del ofrecimiento de atributos de desempeo significativamente dife-
rentes. Adems de producir cambios en un sentido simple, logra
cambios en una forma profunda y sistemtica; es fundamental y se
alcanza a largo plazo. Afecta productos y servicios y, de la misma
manera, a las infraestructuras integradas a su uso y a las extensas
cadenas de distribucin que pueden involucrar a docenas o cientos
de compaas afiliadas o competidoras.
Figura 4.15. Dominio de innovacin discontinua
El dominio est
en el exterior
Pensamiento
convergente
Fuente. Tomado de Miller y Morris (1999).
Por otra parte, es dramtica y tambin inevitable cuando los reque-

rimientos de los consumidores carecen de respuestas alcanzables
dentro del actual marco de capacidad. Es una nueva combinacin
de conocimiento, herramientas, tecnologa y procesos que varan
el carcter subyacente de la necesidad del consumidor, cambiando
las fronteras de lo que es posible.
257
Su xito slo se da, si la nueva proposicin de valor ofrece una

significativa mejora, al menos en uno de los tres ejes de desempeo:
caractersticas, beneficios y costo. El aumento del desempeo debe
ser entre 5 y 10 veces y la reduccin de costos del 50% o ambas.
As mismo, se da un proceso de aprendizaje, mutuamente depen-

diente, en el cual los consumidores tienen que experimentar lo que
es posible, para determinar qu puede tener valor en el futuro. El
proceso es conducido por la tecnologa y por la forma como esta
es usada. El mejor ejemplo de innovacin en cuarta generacin es
Dell Computes,la cual introdujo un modelo de negocio que cambi
definitivamente la estructura de la industria de computadores y por
ende, se convirti en un diseo dominante.
La innovacin discontinua est al alcance de pases en desarrollo y la

podemos encontrar mediante ejemplos de proyectos desarrollados
en Colombia; entre los que se destaca, el del equipo ganador del
concurso Ventures 2000. Este desarroll un producto para disminuir
las mermas en peso y tamao en la coccin de carnes con una
tecnologa distante de los enfoques de pases desarrollados. La
reduccin del producto garantiza ahorros que van desde el 11% al
25% en la factura de carne; sin embargo, cuando se lleva a cabo una
implementacin completa del producto y del sistema de coccin, las
reducciones en costos totales de operacin llegan al 30% y 50% y
a su vez, se logra ofrecer un producto de una calidad nutricional y
sensorial diez veces mejor.
En este momento estn, incorporndose y cambiando en forma

significativa las estructuras de los sistemas de coccin de las car-
nes. Se estima que en el futuro llegue a ser un diseo dominante;
es decir, que todo el mundo lo acepte como la forma apropiada para
cocinar carne.
258
Con este proceso, no slo se crea un nuevo producto, sino que

se genera una plataforma tecnolgica que permite el desarrollo de
barreras funcionales y de esta manera, en un futuro, el desarrollo
de productos fritos bajos en grasa y sus respectivas aplicaciones
en otros sustratos diferentes de carnes, etc. Actualmente, el equipo
emprendedor de este proyecto est exportando y ha evolucionado
hacia la oferta de productos con valor agregado originados en la
evolucin de la base tecnolgica desarrollada.
Algunas conclusiones que se pueden tomar del ejercicio de I+D son

las siguientes:
Se requiere mayor dedicacin en el desarrollo de innovaciones

de cuarta generacin. Est probado que se tiene el potencial para
hacerlo; lo que hace falta es desarrollar canales de conocimiento
y nuevas arquitecturas organizacionales que lo faciliten.
El desarrollo de las generaciones de gestin de I+D es un fuerte

indicio de cmo las empresas han empezado a prestarle un gran
inters al valor competitivo de la tecnologa, manifestndose a
travs de la funcin I+D en la direccin general, iniciando un
proceso de aprovechamiento de las competencias tecnolgicas
en el direccionamiento y planificacin estratgicas (Bueno y
Morcillo, 1996).
Dadas las caractersticas especiales que reviste el ejercicio de

gestin de I+D, se debe considerar como una actividad de tipo
estratgico que reporta beneficios favorables a los objetivos del
negocio y permite sustentar una posicin tecnolgica competitiva.
259
4.2.2 Importancia de la propiedad intelectual
La propiedad intelectual tiene similitudes con cualquier otro derecho

de propiedad, su importancia radica en que el titular, autor de la
obra, creador o inventor se puede beneficiar de ella y por lo general,
sus orgenes se remiten a ejercicios estructurados de I+D+i. Por
ejemplo; el dueo de una patente, una marca o derecho de autor, se
puede beneficiar de la misma a travs de su comercializacin, sea
esta a travs del licenciamiento, la franquicia o la comercializacin,
entre otros mecanismos.
El ejercicio de la gestin de la propiedad intelectual e industrial

resulta propicio para las empresas porque les permite atacar nue-
vos mercados cuando no disponen de recursos suficientes para
hacerlo por sus propios medios; en este caso se puede recurrir al
otorgamiento de licencias sobre la tecnologa a terceros, con el fin
de que estos la difundan y la conviertan en estndar en el mercado.
4.2.2.1 Tipos de conocimiento que se deben proteger

en la empresa
El ejercicio de gestin de tecnologa propende porque se garantice

que en la empresa se protejan, como mnimo, los siguientes tipos
de conocimiento:
El derivado de las invenciones y los modelos de utilidad, el cual

debe protegerse mediante patentes, para restringir su fabricacin,
venta o comercializacin indiscriminadas, por parte de terceros.
El disponible en los signos distintivos. En este rango encontramos

tanto el propio de la empresa, como el disponible en sus estable-
cimientos, sus productos o sus servicios; se consideran como signos,
las marcas, los nombres y las insignias comerciales; lo mismo que
los rtulos usados para diferenciar sus establecimientos.
260
El conocimiento, producto del ejercicio del diseo industrial.
Pero la gestin de la propiedad intelectual e industrial no se restringe

simplemente a la proteccin de las invenciones, los distintivos y los
diseos; es necesario precisar que las ideas artsticas y literarias (dis-
cos, libros, pelculas, cuadros, etc.) y, en general, todo aquello que
se perciba como concreto y deje de ser abstracto, tambin es objeto
de proteccin legal como derechos de autor o propiedad literaria
Copyright.
Cuando de ceder o adquirir tecnologa se trata, es preciso determi-

nar legalmente hasta dnde van los derechos de las partes; por
consiguiente, cuando se habla de gestin de la propiedad intelectual
e industrial, existen dos partes diferentes que se pueden ver bene-
ficiadas o perjudicadas: quien crea latecnologa y quien se beneficia
de su uso.
4.2.2.2 Formas de proteccin disponibles para la empresa
Una empresa innovadora puede optar por diferentes formas de

proteccin segn sea el rol de la innovacin: patentes, patente de
modelo de utilidad, diseos industriales. En la (tabla 4.7) se explica
ms en detalle cada uno de estos conceptos.
Otras formas de proteccin, que debe considerar la empresa como

parte de su distincin y de sus activos estratgicos, son: los dere-
chos de autor y las marcas registradas, lemas comerciales, nombres
comerciales, enseas. En la (tabla 4.8) se explican estos conceptos
y sus alcances.
Finalmente, se puede argumentar que: aunque las patentes no

siempre son posibles, la estrategia elegida debe surgir una vez
la empresa haya sopesado los pros y los contras de cada opcin,
261
identificando los costos y beneficios asociados a cada una de las

alternativas. En este sentido la estrategia correcta en muchas oca-
siones es alcanzar un equilibrio entre todas las opciones posibles
(Fundacin COTEC, 1999: 74).
Tabla 4.7. Diferentes formas de proteccin de la Innovacin
FORMA DE
PRO- CONCEPTUALIZACIN DURACIN Y DERECHOS
TECCIN
La patente de invencin es un pri- Se concede por un trmino de veinte
vilegio que otorga el Estado para aos, contados a partir de la fecha de
las invenciones de producto o pro- presentacin de la solicitud. Pasado
cedimiento en cualquier campo este tiempo la informacin contenida
tecnolgico siempre y cuando en ellas pasa a ser de dominio p-
sean novedosas18, tengan nivel blico. Sin embargo para mantener
inventivo19 y sean susceptibles de esta vigencia, el titular debe pagar
aplicacin industrial20. una tasa peridica cada ao.
En Colombia la propiedad sobre Se confiere al titular el derecho

la invencin se adquiere mediante de impedir que terceras personas
Patente de
mediante ttulo expedido por la exploten, sin su consentimiento, la
invencin
Superintendencia de Industria y invencin patentada.
Comercio y su carcter es
nacional.
No se consideran invenciones: No son patentables:
Los descubrimientos, las teoras Las invenciones cuya explotacin

cientficas y los mtodos mate- comercial deba impedirse nece-
mticos. sariamente para proteger el orden
pblico o la moral.
______________
18
Segn decisin 486 del Comisin del acuerdo de Cartagena una invencin se considera nueva
..cuando no est comprendida en el estado de la tcnica. El estado de la tcnica comprende todo
lo que haya sido accesible al pblico, por una descripcin escrita u oral, por una utilizacin o cualquier
otro medio antes de la fecha de presentacin de la solicitud de patente, o en si caso, de la prioridad
conocida.
19
Segn la decisin 486 del Comisin del acuerdo de Cartagena una invencin tiene nivel inventivo
cuando para una persona del oficio normalmente versada en la materia tcnica correspondiente,
esa invencin no hubiese resultado obvia ni se hubiese derivado de manera evidente del estado de la
tcnica.
20
Segn la decisin 486 del Comisin del acuerdo de Cartagena se considera que una invencin tiene
aplicacin industrial cuando su objeto puede ser producido o utilizado en cualquier tipo de industria,
entendindose por industria, la referida a cualquier actividad productiva, incluidos los servicios.
262
Tabla 4.7. Diferentes formas de proteccin de la Innovacin (Continuacin)

El todo o partes de seres vivos Las invenciones cuya explotacin
tal como se encuentran en la comercial deba impedirse nece-
naturaleza, los procesos biol- sariamente para proteger sean la
gicos naturales, el material biol- salud o la vida de las personas o de
gico existente en la naturaleza o los animales, o para preservar los
aquel que pueda ser aislado, in- vegetales o el medio ambiente.
clusive genoma o germosplasma Las plantas, los animales y los pro-
de cualquier ser vivo natural. cedimientos esencialmente biol-
Las obras literarias y artsticas o gicos para la produccin de plantas
Patente de cualquier obra protegida por el o animales que no sean procedi-
invencin derecho de autor. mientos no biolgicos o microbiol-
Los planes, r eglas y mtodos pa- gicos.
ra el ejercicio de actividades inte- Los mtodos teraputicos o quirr-
lectuales, para juegos o activida- gicos para el tratamiento humano
des econmicas-comerciales. o animal, as como los mtodos de
Los programas de ordenadores o diagnstico aplicados a los seres
el soporte lgico, como tales. humanos o a animales.
Las formas de presentar infor-
macin.
Se otorga a toda nueva forma de Se concede por un trmino de diez
configuracin o disposicin de aos, pasado este tiempo la infor-
elementos de algn artefacto, he- macin contenida en ellas pasa a ser
rramienta, instrumento mecanismo de dominio pblico. Sin embargo,
u otro objeto o de alguna parte del para mantener esta vigencia, el
mismo que permita un mejor o titular debe pagar una tasa peridi-
diferente funcionamiento, utiliza- ca cada ao.
cin o fabricacin del objeto que lo Las patentes de modelos de utilidad
incorpora o que le produce alguna no son renovables o prorrogables,
utilidad, ventaja o efecto que antes vencido el trminos de concesin
no tena, siempre y cuando sean pasan a ser de dominio pblico.
novedosos y sean susceptibles de
aplicacin industrial en cualquier
campo tecnolgico.
Patente de En Colombia la propiedad sobre
modelo de un modelo de utilidad se adquiere
utilidad mediante ttulo expedido por la
Superintendencia de Industria
y Comercio y su carcter es
nacional.
No se consideran modelos de No pueden ser objeto de patente
utilidad: de modelo de utilidad:
Operan las mismas restricciones Las obras plsticas, las de arqui-
de las invenciones. tectura, ni los objetos que tuvieran
nicamente carcter esttico.
Los procedimientos y materias exclui-
das de la proteccin por la patente de
invencin.
Los dems impedimentos plantea-
dos para las patentes de invencin.
263

Se otorga a toda nueva forma de con- Se concede por un trmino
figuracin o disposicin de elementos de diez aos, pasado este
de algn artefacto, herramienta, tiempo la informacin con-
instrumento mecanismo u otro objeto tenida en ellas pasa a ser
o de alguna parte del mismo que de dominio pblico. Sin
permita un mejor o diferente funciona- embargo, para mantener
miento, utilizacin o fabricacin del esta vigencia, el titular de-
objeto que lo incorpora o que le be pagar una tasa peri-
Patente de produce alguna utilidad, ventaja o dica cada ao.
modelo de efecto que antes no tena, siempre
utilidad y cuando sean novedosos y sean Las patentes de modelos
susceptibles de aplicacin industrial
de utilidad no son renova-
en cualquier campo tecnolgico. bles o prorrogables, venci-
do el trminos de conce-
En Colombia la propiedad sobre sin pasan a ser de domi-
un modelo de utilidad se adquiere nio pblico.
mediante ttulo expedido por la
Superintendencia de Industria y
Comercio y su carcter es nacional.
Un diseo industrial corresponde a Se concede por un trmino

cualquier reunin de lneas o com- de diez aos, contados
binacin de colores o cualquier a partir de la fecha de
forma externa, bidimensional o tridi- presentacin de la solicitud.
mensional que se incorpore a un
producto industrial o de artesana Los registros no son reno-
para darle una apariencia especial, vables o prorrogables por
sin que cambie el destino o finalidad lo que una vez vencido el
de dicho producto y sirva de tipo o trmino, pasan a ser de
patrn para su fabricacin. dominio pblico.
En Colombia la propiedad sobre

un diseo industrial se obtiene me-
diante la concesin de un registro
de diseo industrial expedido por
intermedio de la Superintendencia
de Industria y Comercio, la cual
Registro de confiere al titular el derecho a impe-
Diseo industrial dir que terceras personas produz-
can o comercialicen el diseo sin
su consentimiento. El registro de
diseo es de carcter nacional.
Son registrables los diseos indus-

triales nuevos universalmente, es
decir, aquellos que antes de la
fecha de solicitud o de la fecha de
prioridad vlidamente reivindicada
no se ha hecho accesibles al p-
blico mediante una descripcin, una
descripcin o por cualquier otro me-
dio. Un diseo no es nuevo por el
solo hecho de presentar diferencias
secundarias con respecto a reali-
zaciones anteriores o porque se
refiera a otra clase de productos.
264

No se pueden registrar como diseos industriales:
Los diseos industriales cuya explotacin comercial en el territorio

del pas miembro en que se solicita el registro deba impedirse
necesariamente para proteger la moral o el orden pblico. A
estos efectos la explotacin comercial de un diseo industrial
no se considerar contraria a la moral o al orden pblico slo
por razn de existir una disposicin legal o administrativa que
prohba o que regule dicha explotacin.
Los diseos cuya apariencia estuviese dictada enteramente

por consideraciones de orden tcnico o por la realizacin de
una funcin tcnica, que no incorpore ningn aporte arbitrario
del diseador; y que consista nicamente en una forma cuya
Registro de reproduccin exacta fuese necesaria para permitir que el
Diseo industrial producto que incorpora el diseo sea montado mecnicamente
o conectado con otro producto del cual forme parte. Esta
prohibicin no se aplicar tratndose de productos en los cuales
el diseo radique en una forma destinada a permitir el montaje o
la conexin mltiple de los productos o su conexin dentro de un
sistema modular.
Fuente. Elaborado a partir de los boletines sobre patentes de la Superin-

tendencia de Industria y Comercio la informacin disponible en http://www.
sic.gov.co/es/patentes.
265
Tabla 4.8. Otras formas de proteccin de la Innovacin
FORMA DE
CONCEPTUALIZACIN DURACIN Y DERECHOS
PROTECCIN
Se entiende por derecho de El artculo noveno de la ley 23 de
autor el reconocimiento que se 1982 establece: La proteccin
otorga al autor de obras lite- que esta ley otorga al autor tiene
rarias, cientficas y artsticas. como ttulo originario la creacin
El Copyright en la legislacin intelectual, sin que se requiera
anglosajona tiene un cubri- registro alguno. Las formalidades
miento ms amplio, ya que que en ella se establecen son
protege la obra y otras cate- para la mayor seguridad jurdica
goras que no protege el dere- de los titulares que se protegen.
cho de autor como el fonogra-
ma, las caractersticas tipogr- El derecho de autor reconoce dos
ficas y las emisiones de radio tipos de derechos: los derechos
y televisin. morales y los derechos patrimonia-
les. Los derechos morales hacen
El derecho de autor es una referencia al derecho perpetuo,
prerrogativa que el estado inalienable e irrenunciable del autor
confiere al creador de una para que su nombre se indique
obra por el hecho de su crea- cuando la obra se reproduzca, se
cin, para disponer de ella en traduzca, se represente o se comu-
los trminos establecidos por nique por cualquier medio y a opo-
la ley. El derecho de autor es nerse a cualquier modificacin de
un derecho intrnseco sobre la obra; a conservar so obra indita,
Derechos de una obra, sin que requiera a modificarla antes o despus de
autor ninguna calidad especfica y su publicacin, a retirarla de la
sin necesidad de ser registra- circulacin. Los derechos morales
da ante la autoridad compe- en la legislacin Colombiana no
tente (Chaparro, 1997, p. 39). pueden renunciarse ni tampoco ce-
derse. Los derechos patrimoniales
son los beneficios econmicos que
se pueden derivar de una obra y
se extienden por un periodo que
es determinado por la ley.
Por ejemplo, la Decisin 351 del Acuerdo de Cartagena en el

artculo 18 establece que la proteccin de los derechos patri-
moniales, de las obras artsticas o literarias no ser inferior a la
vida del autor y 50 aos depuse de su muerte.los derechos
patrimoniales se pueden ceder, total o parcialmente, en beneficio
de una persona natural o jurdica, mediante contrato. Ello puede
hacerse a cambio de una remuneracin o gratuitamente, si
el autor as lo desea, y debe constar en escritura pblica o en
documento privado reconocido ante notario y debe ser registrado
ante la oficina Nacional de Derecho de Autor (Chaparro, 1997,
p. 43-44).
266
Tabla 4.8. Otras formas de proteccin de la Innovacin (Continuacin)

Una marca es un signo que La duracin como proteccin
siendo perceptible por cual- el derecho al uso exclusivo de
quiera de los sentidos sirve la marca se confiere por el tr-
para identificar o distinguir los mino de 10 aos renovable por
productos o servicios en el trminos iguales.
mercado. El derecho al uso exclusivo
La marca sirve para distinguir comprende la facultad del titu-
productos o servicios y puede lar de impedir que terceros no
ser uno de los activos ms im- autorizados usen el signo o
portantes del empresario, pues signos similarmente confundi-
puede representar en la mente bles para los mismos bienes o
del consumidor una determi- servicios o aquellos conectados
nada calidad del producto o competitivamente.
servicio promoviendo la deci- El derecho al uso exclusivo com-
sin de adquirir este o aquel prende la facultad del titular de
Marcas producto o servicio, jugando impedir que terceros no auto-
un papel primordial en la com- rizados usen el signo o signos
petencia empresarial. similarmente confundibles para
Las marcas son un activo los mismos bienes o servicios
que permite distincin ante la o aquellos conectados competi-
competencia, indican la proce- tivamente.
dencia empresarial, seala ca-
lidad y caractersticas, refuerza
la funcin publicitaria.
Las marcas pueden consistir en palabras, letras, nmeros, dibujos,
imgenes, formas, colores, logotipos, figuras, smbolos, grficos,
monogramas, retratos, etiquetas, emblemas, escudos, sonidos, o
combinacin de estos elementos.
Las marcas se obtienen mediante el registro en la Superintendencia
de Industria y Comercio.
Un lema comercial es un signo El registro otorga como pro-
distintivo consistente en una pa- teccin el derecho al uso exclu-
labra, frase o leyenda que se uti- sivo del lema comercial durante
liza como complemento de una el trmino de vigencia de la
marca. Es lo que se conoce marca a la que est asociado,
comnmente como eslogan. Sir- pudindose renovar por el mis-
ve para complementar o fortale- mo trmino en que se vaya
cer la funcin identificadora o renovando esta.
distintiva de una marca a la que El derecho al uso exclusivo
est asociado. Se concibe como comprende la facultad del titular
una expresin gramatical exclusi- de impedir que terceros no auto-
Lemas vamente, sea esta una palabra, rizados usen el signo o signos
una frase o una leyenda. similarmente confundibles para
comerciales
Un lema no contiene dibujos, ima- los mismos bienes o servicios o
genes, formas, colores, logoti- aquellos conectados competiti-
pos, figuras, smbolos, grficos, vamente.
retratos, etiquetas, emblemas,
escudos o cualquier otro elemen-
to que difiera de una grafa.
La proteccin de los lemas co-
merciales se obtiene mediante
el registro en la Superinten-
dencia de Industria y Comercio,
previo el registro de la marca a
la que vayan asociados.
267
Tabla 4.8. Otras formas de proteccin de la Innovacin (Continuacin)

El nombre comercial sirve pa- El nombre comercial faculta al
ra identificar, individualizar y propietario para impedir que
distinguir al empresario que terceros no autorizados lo usen
est detrs de una actividad o usen signos similarmente
econmica. No identifica o confundibles para bienes o
distingue productos o servicios. servicios relacionados con la
El nombre comercial debe dis- actividad del empresario.
tinguirse de la denominacin
social, la razn social de la per- Se adquiere mediante el
sona natural o jurdica, aunque uso que se haga de l en el
pueden coincidir son indepen- comercio y se pierde por la
dientes, el nombre en el registro cesacin de dicho uso.
es un atributo de la perso-
Nombre nalidad, mientras que el nombre
comercial comercial es un signo distintivo
y un bien que hace parte del
patrimonio de un empresario.
El nombre comercial puede con-
sistir en palabras, letras, nmeros
dibujos, imgenes, formas, colo-
res, logotipos, figuras, smbolos,
grficos, monogramas, retratos,
etiquetas, emblemas, escudos,
o combinacin de estos ele-
mentos.
A la Superintendencia de In-
dustria y Comercio se le ha
asignado la competencia de
inscribir el depsito que los
comerciantes hagan sobre sus
nombres comerciales.
La ensea comercial es un La ensea comercial faculta al
signo que siendo perceptible por propietario para impedir que
el sentido de la vista sirve para terceros no autorizados lo usen
identificar a un establecimiento o usen signos similarmente
mercantil. La ensea comercial confundibles para bienes o
distingue al establecimiento de servicios relacionados con la
comercio. actividad del empresario.
Puede consistir en palabras, le-
tras, nmeros, dibujos, imge- Se adquiere mediante el
Enseas nes, formas, colores, logotipos, uso que se haga de l en el
comerciales figuras, smbolos, grficos, mo- comercio y se pierde por la
nogramas, retratos, etiquetas, cesacin de dicho uso.
emblemas, escudos, o combina-
cin de estos elementos.
A la Superintendencia de In-
dustria y Comercio se le ha
asignado la competencia de
inscribir el depsito que los co-
merciantes hagan sobre sus
enseas comerciales.
Fuente. Elaborado a partir de Chaparro (1997) y los boletines sobre propiedad
industrial de la Superintendencia de Industria y Comercio, la informacin est
disponible en: http://www.sic.gov.co/es/propiedad-industrial.
268
Captulo 5
Herramientas, tcnicas y
mtodos en gestin de
tecnologa e innovacin:
Diagnsticos tecnolgicos,
auditoras tecnolgicas, y
Benchmarking tecnolgico
Palabras clave
Diagnstico tecnolgico, auditoras tecnolgicas, Benchmarking

tecnolgico
El diagnostico tecnolgico es un instrumento estratgico porque per-

mite a las organizaciones identificar sus recursos, potencialidades y
requerimientos.
La auditora tecnolgica permite hacer un examen concreto de la

capacidad de la organizacin, demostrando el uso que se le est
dando a la tecnologa que tiene a su disposicin.
El ejercicio de las auditoras permite hacer un seguimiento gene-

rando recomendaciones que estarn dirigidas al beneficio de la
organizacin.
Identificar y entender los principales tipos de Benchmarking

como tambin los pasos necesarios a la hora de aplicarlos en
una organizacin.
Planificar estratgicamente la tecnologa consiste en identificar

y articular, en el marco estratgico de la empresa, las acciones
tecnolgicas necesarias para la evolucin desde la situacin actual
hasta la posicin futura que la compaa desea tener en trminos
tecnolgicos y de negocio.
La adquisicin de tecnologa se define como la actividad mediante

la cual una tecnologa se incorpora a la empresa.
270
La adaptacin de la tecnologa sucede cuando se dispone de la

informacin suficiente sobre una tecnologa como para introducirle
ajustes que la hagan til a las exigencias, tanto de la organizacin
como del mercado.
Para reproducir la tecnologa se pueden utilizar dos vas: la copia

y la ingeniera de reversa.
La transferencia de tecnologa consiste en la adopcin de los resul-

tados logrados por la investigacin, tiles para modificar procesos,
sean estos orientados a la produccin de bienes a la prestacin de
servicios.
271
Introduccin
Este captulo est dedicado a estudiar el proceso de diagnstico tec-
nolgico como una herramienta fundamental a la hora de identificar
las potencialidades de las organizaciones. Por ello, presenta sus
potencialidades demostrando su viabilidad como una herramienta
solida a la hora de identificar las capacidades existentes frente a las
capacidades que necesita la organizacin.
El objetivo primordial de este captulo, es suministrar al lector la

informacin necesaria para entender el proceso de diagnstico
tecnolgico, enmarcado en las necesidades de las organizaciones
para crecer de la mano con sus potencialidades y los requerimientos
tecnolgicos para su desarrollo.
El captulo comienza explicando las principales caractersticas del

diagnstico tecnolgico, identificando sus principales objetivos
y alcances; posteriormente se expone algunos puntos sobre la
auditoria tecnolgica buscando demostrar su importancia como un
examen que busca identificar la capacidad tecnolgica y la utiliza-
cin de la tecnologa existente por medio del diagnstico, llegando
posteriormente a unas recomendaciones. Finalmente, se presenta
el concepto de benchmarking tecnolgico desarrollando los dife-
rentes tipos y los pasos recomendados para obtener los mejores
resultados.
Este captulo busca presentar, como desde la gestin de empresa

se pueden generar planes encaminados a construir una estrategia
en lo referente a la tecnologa, lo cual se puede realizar por medio
de Un Plan de Actuacin Tecnolgico( PAT) que ayuda a determinar
estas actuaciones tecnolgicas a corto, mediano y largo plazo.
273
Tambin se abordarn las diferencias entre una estrategia industrial,

organizacional y tecnolgica para entender la importancia de los
planes tecnolgicos en las empresas, puntualizando sobre los pasos
para crear el PAT y su estructuracin.
El objetivo principal del captulo es presentar las principales carac-

tersticas que conforman una estrategia dirigida a las mejoras tecno-
lgicas. Los principales puntos que tendrn un desarrollo a lo largo
del captulo adems del mencionado PAT sern: La adquisicin
de tecnologa, que es la actividad que permite la incorporacin de
una tecnologa a una empresa. La adaptacin de tecnologa, que
es la transformacin de una tecnologa que no puede ser aplicada
por sus caractersticas originales debido a la dificultad al aplicarla
o por algn problema para su utilizacin. Finalmente la asimilacin
de tecnologa, es un proceso de aprendizaje que permite el apro-
vechamiento del conocimiento producto de la obtencin de una
tecnologa nueva.
274
Diagnsticos tecnolgicos,
5.1 auditoras tecnolgicas y
Benchmarking tecnolgico
5.1.1 El diagnstico tecnolgico
El diagnstico tecnolgico se define como el ejercicio de reflexin

conjunta entre empresa y expertos (internos, externos) realizado
mediante el seguimiento de una metodologa previamente acordada,
la cual busca determinar tanto las necesidades como el potencial
tecnolgico con el cual cuenta la empresa, dejando ver como re-
sultado sus posibilidades y carencias. Puede cubrir aspectos de
orden interno y externo. En el primer caso se busca inventariar y
evaluar los recursos tecnolgicos con los cuales cuenta la empresa;
en el segundo, lo que hacen los competidores o la brecha que los
separa de los lderes.
El diagnstico tecnolgico permite identificar, caracterizar y evaluar

el potencial tecnolgico de la empresa, en el marco de su estrategia
global y en el entorno en el cual se desenvuelve. Esta a diferencia
de otro tipo de evaluaciones se establece en un marco de elevada
incertidumbre, est ligado a una estrategia definida, al valor que
pueden tener los recursos tecnolgicos de la empresa si fueran ex-
plotados o vendidos.
No obstante lo anterior el diagnstico tecnolgico no supone nica-

mente como foco principal a la empresa o a algunas de sus reas;
se pueden realizar ejercicios que cubran aspectos de orden sectorial
e intersectorial. Por ejemplo, diagnosticar un sector en particular,
tomando como base un subsector y las relaciones de este con otros
que, por su naturaleza, apoyen su desempeo.
275
El ejercicio del diagnstico tecnolgico requiere de experiencia y

conocimiento sobre aquello que se pretende evaluar; por ejemplo,
internamente se torna difcil catalogar y evaluar como un intangible el
capital intelectual, separndolo del capital humano y, externamente,
se requiere de la recopilacin, anlisis e interpretacin de la infor-
macin para detectar hacia dnde van las tecnologas del futuro.
Bajo este contexto, el ejercicio del diagnstico tecnolgico incluye, de

una parte, la sistematizacin, el anlisis de informacin y el ejercicio de
vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva con el fin de calificar,
en trminos de calidad y productividad, el nivel de modernidad tec-
nolgica de la empresa en relacin con sus competidores y, de otra,
calificar el potencial de desarrollo tecnolgico propio, para contrastarlo
contra las tendencias que sealen los ejercicios de prospectiva
tecnolgica.
El diagnostico tecnolgico visto desde la perspectiva de la identifi-

cacin del potencial tecnolgico de la empresa, ayuda a determinar
cules son los principales elementos que afectan su capacidad de
innovacin tecnolgica. Este implica identificar cuellos de botella
que al relacionarse con la tecnologa impiden avanzar y mejorar en
la calidad de los procesos y productos. Con el diagnstico se busca
identificar nuevas lneas de Investigacin y de desarrollo e innovacin
tecnolgica, que permitan elevar la capacidad competitiva, tanto
sectorial como empresarial.
Articular un ejercicio de diagnstico tecnolgico en torno a una

reflexin conjunta de tipo interno y externo, donde se conjugue
lo sectorial e intersectorial, la experiencia y el conocimiento y se
garantice la sistematizacin y el anlisis de informacin, hasta llegar
a niveles operativos que identifiquen cuellos de botella, corroborando
que se trata de un ejercicio de carcter estratgico, requiere de
diseo metodolgico apropiado y consensuado.
276
5.1.1.1 Objetivos del diagnstico del potencial tecnolgico

y las capacidades tecnolgicas
El objetivo principal del diagnstico tecnolgico es la identificacin del

conjunto de capacidades que tenga la empresa, para el desarrollo de
innovaciones. Este se configura como una herramienta que permite
contrastar las capacidades existentes, frente a las capacidades
requeridas (brechas).
La evaluacin de capacidades se deriva de un ejercicio de valo-

racin de las prcticas de gestin existentes y que se revelan como
procesos debidamente articulados para llevar a cabo un manejo
exitoso de la tecnologa y la innovacin en la empresa21. Sobre el
particular Malaver, Vargas y Zerda (2003, 2006) distinguen tres
tipos: capacidades de incorporacin de tecnologas, capacidades
de desarrollo, y capacidades de eslabonamiento (figura 5.1).
______________
21
Sobre este particular Malaver, Vargas y Zerda (2003) exponen una lista de criterios mnimos e indica-
dores que se deben tener en cuenta a la hora de hacer el anlisis funcional de evaluacin de capacidades
tecnolgicas en la empresa. Estos aparecen publicados como un anexo al marco terico y metodolgico
para el estudio de casos de innovacin en su obra La innovacin tecnolgica en la industria colombia-
na. De igual forma en el manual de Bogot abordan nuevamente el tema, y en el libro que expone los
resultados de la encuesta de Capacidades tecnolgicas, innovacin y competitividad de la industria de
Bogot y Cundinamarca (2006).
277
Figura 5.1. Matriz de evaluacin de capacidades tecnolgicas en la empresa
Matriz de evaluacin de las capacidades tecnolgicas
Grado de desarrollo
Actividades tecnolgicas Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
(+) = 1 (+) = 2 (+) = 3 (+) = 4 (+) = 5
Actualizacin tecnolgica X
Formalizacin del manejo tecnolgico X
Las decisiones de inversin tecnolgica X
Vigilancia e identificacin de tecnologa X
Seleccin de tecnologa X
Incorporacin
de la tecnologa Negociacin y transferencia de tecnologa X
Uso y explotacin de tecnologa X
Investigacin y desarrollo (I+D) X
Eslabonamiento tecnolgico X
Innovacin X
Salvaguardia tecnolgica X
Capacitacin y difusin tecnolgica X
Puntaje mximo alcanzable = 60 12 24 36 48 60
Totales 5 6 6 4 5
Puntaje alcanzado 26
Fuente. Tomado de Malaver, Vargas y Zerda (2003).
Las capacidades de incorporacin de tecnologas se expresan en

las prcticas utilizadas para identificar, seleccionar y negociar las
tecnologas importadas. Tales tecnologas pueden producir saltos
tecnolgicos en las empresas, as como representar innovaciones y
mejoras competitivas sustanciales, o slo la reposicin de tecnologas
convencionales existentes en el mercado. Las capacidades de incor-
poracin de tecnologas se relacionan con el dominio, explotacin y
desarrollo del cambio tecnolgico; lo mismo que con el uso estratgico
de esas capacidades, como fuentes de ventajas competitivas que en
la prctica se traducen en: mejores desempeos competitivos, grado
de internacionalizacin de sus actividades; uso ms creativo de las
tecnologas incorporadas, expresado en sus niveles de innovaciones
adaptativas, y en el desarrollo de aprendizajes y capacidades
tecnolgicas (Malaver, Vargas y Zerda, 2003, 2006).
278
Las capacidades de desarrollo relacionadas con el dominio tecnolgico

de la empresa que la lleva a generar mejoras y desarrollos tecnolgicos
propios que se traducen en innovaciones como por ejemplo, de carcter
adaptativo e incremental. Este tipo de capacidades es fundamental
en la medida en que las capacidades para innovar tienen la mayor
incidencia en la dinmica del cambio tecnolgico endgeno de las
empresas. Por ello, se requiere establecer cules son sus capacidades
para desarrollar internamente sus tecnologas, y si tales desarrollos
tienen el carcter de innovaciones. Para el efecto el diagnstico se
efecta en trminos de la organizacin de la empresa para gestionar
sus recursos y capacidades tecnolgicas para innovar; y la evaluacin
de los procesos de innovacin (Malaver, Vargas y Zerda, 2003).
Las capacidades de eslabonamiento que se definen como aquellas

que permiten acceder a informacin tcnica, experiencia y habilidades
a travs de vnculos tecnolgicos, que en la prctica se traducen
en: la existencia de normas que permiten el acceso y difusin del
conocimiento tecnolgico entre los diferentes miembros de la em-
presa para la acumulacin de las experiencias de aprendizaje; el
tipo de redes en las cuales est inserta la empresa, a travs de
las relaciones con los usuarios, los proveedores, subcontratistas,
consultores, y las diferentes formas de conglomerados empresariales,
llmense clster, distritos industriales, redes o cadenas globales
(Malaver, Vargas y Zerda 2003).
Otra objetivo del diagnstico tecnolgico se fundamenta en el diag-

nstico del potencial tecnolgico de la empresa, el cual permite deter-
minar cmo se est afectando la capacidad de innovacin tecnolgica
de la empresa (Prez, 1995: 115) y se sustenta en el anlisis de los
siguientes componentes estratgicos:
279
El portafolio de tecnologas en explotacin o transferibles.
Los programas o el portafolio de I+D en ejecucin.
Los medios con los cuales se cuenta para hacer I+D.
El potencial de innovacin por unidad estratgica de negocio y/o

por unidad operativa.
La redes que facilitan el proceso innovador.
El potencial con el cual se cuenta para hacer gestin de la innovacin.
El diagnstico del potencial tecnolgico parte dela identificacin,

catalogacin, y valoracin del portafolio tecnolgico de la empresa
(Figura 5.2), ejercicio que consiste en obtener informacin relevante
respecto a las tecnologas de la organizacin, y analizar los resul-
tados evidenciados por la clasificacin y valoracin en torno a los
atributos de valor y peso que cada tecnologa tenga frente a la inno-
vacin en la organizacin.
280
Figura 5.2. Valoracin de un portafolio tecnolgico
ENNOVE GROUP
Fuente. Tomado del Sistema de informacin para la evaluacin de capa-

cidades tecnolgicas de EnnoveGroup.
El potencial tecnolgico, permite identificar el impacto competitivo de

las tecnologas de la empresa frente a los productos y procesos de
fabricacin (Tabla 5.1). Este posibilita medir si se est dando diferen-
ciacin del producto y/o ventaja en costos. En este caso, es habitual
clasificar las tecnologas como base, clave o emergentes. Las primeras
son necesarias para mantener la presencia de un producto en el
mercado, pero no proporcionan una ventaja competitiva, debido a que
281
estn muy extendidas entre las industrias del sector; las segundas
son las que proporcionan una ventaja competitiva, porque dan lugar
a la diferenciacin del producto o del proceso; las emergentes, son
aquellas con potencial para modificar la base competitiva, pero que
an no se han incorporado a los productos o procesos; a menudo
evolucionan hacia tecnologas clave (Prez, 1995: 116).
Tabla 5.1. Matriz de tecnologas y productos
Producto
Producto Producto Producto
1 2 3
Tecnologa
Tecnologa 1 B B B
Tecnologa 2 C C C
Tecnologa 3 B B C
Tecnologa 4 B C B
Tecnologa 5 B C B
B = Base C = Clave
Fuente. Tomado de Prez (1995).
5.1.1.2 Cmo se muestran los resultados de un ejercicio

de diagnstico tecnolgico
Los resultados de un ejercicio de diagnstico tecnolgico se pueden

mostrar mediante diagramas, tablas y grficos de diferente tipo,
acompaados de su correspondiente anlisis y de la identificacin
de capacidades de la empresa. Hacen parte tambin, del informe de
diagnstico, las curvas S de la evolucin tecnolgica22 de la empresa,
______________
22
La curva S, est ligada con el proceso de difusin de tecnologa. El proceso explica la introduccin
de una tecnologa innovadora, la cual va madurando y creciendo lo que involucra la aparicin de com-
petidores e imitadores, que adoptan un diseo dominante y lo introducen masivamente en el mercado,
generando una reduccin en el precio; a medida que la tecnologa se hace disponible, simultneamente
se van generando nuevos diseos e invenciones, lo que implica la introduccin de una nueva tecnologa,
repitindose el ciclo.
282
lo mismo que los resultados del anlisis comparativo sectorial, cuando

este trasciende el concepto interno de la organizacin.
En general el diagnstico tecnolgico entrega a la organizacin un

mapa tecnolgico de su situacin en trminos de capacidades, el
cual se convierte en la base para el desarrollo de planes y diseo de
rutas futuras de accin tecnolgica, todas ellas orientadas a fortale-
cer la capacidad competitiva. No obstante, no se remite nicamente
a capacidades, tambin permite identificar la rigidez tecnolgica,
Corerigidities. En este sentido, el informe del consultor, debe incor-
porar una radiografa del panorama tecnolgico que lleve a mejorar
o evolucionar en aspectos que inhiban el desarrollo de procesos, y
el diseo y desarrollo de nuevos productos y por regla general, son
poco visibles para los directivos de la organizacin.
5.1.1.3 Recomendaciones al abordar ejercicios de

diagnstico tecnolgico
Para desarrollar ejercicios de diagnstico tecnolgico interno se deben

tener en cuenta como mnimo las siguientes recomendaciones23:
Estructurar un equipo de trabajo que sea representativo de las

diferentes unidades estratgicas del negocio, que conozca los
diferentes procesos de la organizacin.
Obtener un inventario tecnolgico de la empresa (base de

conocimientos) por unidad estratgica de negocio y proceso24.
______________
23
La metodologa sugerida se deriva de ejercicios de prospectiva desarrollados en empresas de diverso
tipo tanto industriales como de servicios por la firma consultora EnnoveGroup, de la cual Ortz Pabn
E, es presidente y fundador.
24
El ejercicio puede abordarse a partir del anlisis del conjunto de procesos de la organizacin y resulta
mucho ms gil cuando estos se encuentran debidamente documentados.
283
Definir un instrumento de clasificacin del inventario tecnolgico,

por ejemplo en trminos de sus atributos (naturaleza, aplicacin,
injerencia, pertenencia, pertinencia, grado de desarrollo y forma de
obtencin) como se sugiere en los primeros captulos de este libro.
Asociar cada una de las tecnologas con un tipo especfico de

atributo25.
Definir indicadores base26 que permitan analizar los resultados

obtenidos, en trminos por ejemplo, de capacidades medulares27 o
distintivas, suplementarias28 y posibilitadoras29 desde el anlisis del
portafolio tecnolgico y la matriz de evaluacin de capacidades30.
Cuando se realizan un diagnstico tecnolgico en la empresa,

se aconseja acompaar el ejercicio con una caracterizacin de la
______________
25
La primera unidad, al igual que la literatura explicativa ayudan en el desarrollo de esta parte del
ejercicio. En sntesis los atributos bsicos de la tecnologa son siete: naturaleza, aplicacin, injerencia,
pertenencia, pertinencia, grado de desarrollo, y forma de obtencin.
26
El ejercicio de definir indicadores base, consiste en alinear el resultado de la valoracin del portafolio
tecnolgico con el objetivo principal de realizar el diagnstico tecnolgico, buscando de esta forma, dar
significado a los resultados cuantitativos y cualitativos del ejercicio.
27
Las capacidades medulares constituyen ventajas competitivas para las empresas. Han sido construi-
das a travs del tiempo y no pueden ser imitadas fcilmente. Estas son diferentes de las capacidades
suplementarias y posibilitadoras, ninguna de las cuales ofrecen una ventaja competitiva sostenible.
28
Las capacidades suplementarias son aquellas que agregan valor a las capacidades medulares de una
empresa pero podran ser imitadas; por ejemplo, canales de distribucin o una fuerte pero no diferente
habilidad de diseo de empaque.
29
Las capacidades posibilitadoras son necesarias pero no suficientes por s mismas para distinguir
competitivamente a la empresa.
30
Al hacer diagnsticos tecnolgicos se puede establecer cul es el comportamiento competitivo de la
empresa en trminos de innovacin, contexto en el cual se debe establecer el conjunto de habilidades
y capacidades que resultan valiosas, raras, insustituibles y difciles de imitar y mediante las cuales la
empresa puede soportar sus estndares de competitividad (Vargas, Malaver y Zerda, 2003).
284
evolucin tecnolgica utilizando como herramienta de soporte la

curva S con el fin de identificar si la tecnologa verdaderamente
ha evolucionado hasta cumplir un papel estratgico para la empresa
analizada31.
5.1.2 La auditora tecnolgica
La auditora tecnolgica se define como el examen sistemtico de la

capacidad tecnolgica y de utilizacin de la tecnologa en la empresa
para conseguir un objetivo, que se plasma en un diagnstico y en
unas recomendaciones (Escorsa, 1993).
La labor principal de la auditora tecnolgica es evaluar la capacidad

tecnolgica o potencial tecnolgico que tiene la empresa para
enfrentarse a nuevos retos, en funcin de un objetivo determinado;
as por ejemplo, una auditora de innovacin evala el potencial de
innovacin de una empresa, entendida como la capacidad que tiene
la organizacin para gestionar el cambio o cualquier resistencia
frente al cambio en que pueda haber incurrido. Puede incorporar
las dimensiones de la tecnologa, el mercado y la organizacin
(Fundacin COTEC, 1999: 41).
Al hacer gestin de tecnologa se recurre al uso de la auditora

tecnolgica, con el fin de obtener un estudio o inventario de los
recursos, activos, requisitos, sistemas y procedimientos, los cuales
pueden ser de orden fsico o intelectuales (humanos), sistemas
de gestin de calidad o caractersticas organizativas (Fundacin
______________
31
Malaver y Vargas (2003) en el Captulo titulado Marco terico y metodolgico para el estudio de
casos de innovacin, Ocyt, Colciencias, (2003: 49), exponen como herramienta auxiliar la Escalera
tecnolgica, la cual resulta de gran utilidad y beneficio en esta parte del ejercicio.
285
COTEC, 1999: 41), en forma de diagnstico, que puedan ser

utilizados en el diseo o planificacin de actividades que ayuden a
la consecucin de objetivos de gestin, como la determinacin de
reas prioritarias para la adquisicin de tecnologa.
Los instrumentos de los cuales se vale la auditora tecnolgica son:

cuestionarios, encuestas, entrevistas y listas; estas se pueden disear
de forma diferente para cada propsito especfico que se persiga.
La diferencia fundamental de este tipo de auditora, con respecto

a otras ya conocidas, como son las de sistemas, operacional o
financiera; reside en su carcter proactivo y hasta anticipativo, ya
que es adelantada normalmente por expertos que conocen a fondo
la tecnologa y la organizacin de la empresa, llegando a los detalles
de forma muy personalizada.
En las auditoras tradicionales, solo en algunos casos, el auditor

conoce a fondo la tecnologa especfica de la empresa, por lo que su
diagnstico y recomendaciones son de orden ms general; mientras
que en las tecnolgicas, el diagnstico y las recomendaciones suelen
ser ms especficas. Las auditoras tecnolgicas, al igual que otras,
como las financieras o las de sistemas, pueden ser ejecutadas por
personal propio o ajeno a la organizacin.
Normalmente las auditoras que buscan medir las capacidades de

tecnologa o de innovacin, dan inicio a actividades de gestin y
acciones de mejora casi inmediata, mientras que otras auditoras se
hacen por requerimientos de legislacin o porque se quiere revisar
su cumplimiento; sin embargo, existe una relacin valiosa, pues
stas resultan de suma importancia para ayudar en las labores de
auditora tecnolgica.
286
La trascendencia que viene teniendo la auditoria tecnolgica du-

rante los ltimos aos, la ubica como la herramienta propicia para
documentar el conocimiento tecnolgico que tiene la empresa, tanto
el proveniente de fuentes internas y externas como el requerido en
el futuro (prospeccin). En este contexto, resulta de vital importancia
su aplicacin a la hora de determinar y analizar las competencias
bsicas de la organizacin para aportar la informacin necesaria que
permita sugerir estratgicamente cmo hacer uso de ese potencial.
5.1.2.1 Tipos de auditora tecnolgica para la empresa
Dentro de los principales tipos de auditoras de orden tecnolgico

que se pueden adelantar en la empresa tenemos: las auditoras
de capacidades, las auditoras de tecnologa y las auditoras de
innovacin (tabla 5.2).
287
Tabla 5.2. Variantes de auditora tecnolgica
TIPOS DE
CARACTERSTICAS
AUDITORA
Histricamente tienen su origen en el anlisis de las

capacidades manuales y administrativas en entornos de
produccin o administracin, con el objeto de reducir costos
y disear trabajos especializados.
Auditora
de capacidades Permite evaluar lo que se sabe en la empresa y hasta que
punto se puede aplicar ese conocimiento.
Permite integrar sus resultados con el ejercicio de prospectiva

y la planificacin estratgica.
Puede ser llevada a cabo por equipos internos o consultores

externos.
Permite la utilizacin de entrevistas o cuestionarios.
Puede ser puntual para una determinada rea o para la

organizacin en general.
Permite centrarse en la evaluacin de las capacidades,

competencias, conocimiento y experiencia de los individuos
de la empresa.
Auditora de Permite distinguir las competencias bsicas de la empresa

tecnologa (verdadera tecnologa de la empresa), de aquello que
pertenece a los individuos y puede perderse.
Cuando se trata de auditoras de maquinaria y equipo

permite efectuar el ejercicio de manera muy sencilla.
Permite aplicar tcnicas de creatividad cuando se trata de

encontrar aplicaciones nuevas o innovadoras.
Resulta til a la hora de efectuar ejercicios compartidos

(entre competidores), es decir, que varias empresas se
pueda auditar entre s (Benchmarking).
288
Tabla 5.2. Variantes de auditora tecnolgica(Continuacin)

Es un tipo de auditora de difcil realizacin, en razn a lo
complejo que resulta el diseo de instrumentos que permitan
medir capacidades de innovacin; especficamente por los
siguientes factores:
La innovacin trata del cambio. Identificar las necesidades

de un cambio requiere una cierta visin o informacin
comparativa.
Las auditoras de innovacin se deben construir sobre

factores que se sabe han de influir sobre una amplia gama
de organizaciones.
No se trata simplemente de saber donde podra resultar til

un cambio, sino qu tipo de factores culturales y organizativos
Auditora de
provocan que algunas organizaciones progresen ms que
innovacin
otras.
Se sugiere en lo posible utilizar un instrumento ya elaborado

y probado para su realizacin.
Resulta ser un tipo de auditora til para el aprendizaje de las

organizaciones siempre y cuando se utilice como tema de
motivacin y creatividad ms que como a la imposicin de
una cierta disciplina o control de la alta direccin.
Los resultados de las auditoras de innovacin permiten que

se llegue a ejercicios de Benchmarking, el establecimiento
de redes, el establecimiento de modelos de procesos de
negocio y la mejora continua haciendo que los diferentes
componentes de gestin tecnolgica dependan entre s.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de la Fundacin COTEC (1999).
Los principales beneficios, derivados de la aplicacin de la Auditora

Tecnolgica son los siguientes:
Cuando su enfoque es la auditora de capacidades, permite infor-

mar a la direccin acerca de la calidad de los recursos y capaci-
dades humanas de la organizacin. En este ejercicio, se incluye
la capacidad que tiene la empresa para aceptar nuevos requeri-
mientos y desarrollar nuevos tipos de trabajo; a partir del dominio
de sus propias habilidades; por ejemplo, aquellas que sin recurrir
289
a asesores externos, pueden atender proyectos de orden particular

o de caractersticas especficas.
Cuando su enfoque es la auditora de tecnologa, permite informar

a la alta direccin acerca de su capacidad tecnolgica para aten-
derlos requerimientos actuales y futuros derivados, por ejemplo,
del ejercicio de planeacin estratgica.
Las auditoras, cuyo enfoque es la innovacin, permiten establecer

fortalezas y debilidades de la organizacin y su verdadera capaci-
dad para gestionar cambios. Una empresa puede asumir el reto de
gestionar cambios y promover o fortalecer el ejercicio de la gestin
de tecnologa, a partir de un ejercicio de auditora que permita de-
terminar sus capacidades.
5.1.3 Diferencia entre diagnstico y

auditora tecnolgica
Las auditoras tecnolgicas, en cada uno de sus tipos, se pueden

considerar como herramientas de diagnstico tecnolgico. La dife-
rencia existente entre estos dos tipos de herramientas est dada
por la forma en que se aborde el ejercicio dentro de la gestin de
tecnologa y el alcance que tenga.
Bajo esta perspectiva las auditoras tecnolgicas plantean sus resul-

tados en trminos de diagnsticos y recomendaciones y ayudan a
controlar y a promover el avance tecnolgico (control); mientras que los
diagnsticos tecnolgicos plantean resultados en trminos de reflexin
conjunta entre empresa y expertos determinando tanto necesidades
como potencialidades, posibilidades y carencias (estado).
290
5.1.4 El Benchmarking tecnolgico
El Benchmarking tecnolgico es una herramienta que ayuda a

la empresa a identificar las mejores prcticas Best Practices, las
cuales llevan a resultados superiores a aquellos que las utilizan, (los
denominados los mejores en su clase Best in Class, con el objetivo de
mejorar el propio funcionamiento, alcanzando y superando a estos
(Fundacin COTEC, 1999: 27). Parte de un anlisis comparativo de
los procedimientos utilizados por las mejores prcticas existentes en
la industria o los servicios, con el fin de utilizarlos como referentes
que permitan la mejora de la propia empresa.
El Benchmarking es tecnolgico cuando se deja de hacer de forma

intuitiva y pasa a hacerse de forma sistemtica y continua. En lo
referente al acopio de informacin y su anlisis comparativo, debe
hacerse sustentado en el uso de herramientas. Cuando el ejercicio
se hace en estos trminos, permite una mejor comprensin, tanto
de los procesos propios como de los ajenos, sean estos de la
organizacin o del sector. Igualmente, permite mejores niveles de
asertividad a la hora de buscar superar el referente.
5.1.4.1 Importancia del Benchmarking tecnolgico
El Benchmarking permite medir los procesos, productos o servicios

propios y establecer el comparativo con los mejores en su clase.
A partir de este ejercicio, se busca fijar metas, disear e implantar
planes de accin y lograr equipararse o superar al referente en un
periodo de tiempo determinado.
El factor crtico de xito ms importante a la hora de hacer el ejercicio

de Benchmarking tecnolgico es la fuente de informacin. Se parte del
principio de que, quienes suelen fungir como referentes, difcilmente
aportan informacin de carcter reservado. En este caso, se busca
291
obtener el conocimiento suficiente a partir de fuentes indirectas, tales

como los proveedores de tecnologa y las organizaciones pblicas o
gremios empresariales y sectoriales.
5.1.4.2 Pasos para hacer ejercicios de Benchmarking

tecnolgico
La secuencia de pasos sugeridos para emprender el ejercicio de

Benchmarking se puede observar en la figura 5.3.
Figura 5.3. El Bechmarking tecnolgico en siete pasos

Decidir dnde Entender
aplicarlo Primer paso Segundo paso el tema
Identificar los
mejores en su clase
Tercer paso
Cmo se recojer
la informacin
Mejora
continua Sptimo paso BENCHMARKING
TECNOLGICO Analizar
Cuarto paso
Comparar
resultados
Implementar Establecer un plan de

mejora para superar
Monitorear los sexto paso Quinto paso a los mejores
planes de accin
Fuente. Elaborado por los autores.
5.1.4.3 Tipos de Benchmarking tecnolgico
Benchmarking competitivo: tiene que ver con la medicin de las

funciones, procesos, actividades, productos o servicios, y con su
comparacin con los de los competidores para mejorar los propios,
de tal forma, que sean los mejores en su clase o, por lo menos,
mejores que los de estos. Es el ms difcil de los cuatro porque las
292
compaas objetivo no estn normalmente interesadas en apoyar al

equipo encargado de hacer el ejercicio y buscan, por su naturaleza,
conocer lo que la competencia hace, cmo lo hace y qu tal lo hace.
Benchmarking cooperativo o colaborador: la compaa intere-

sada en emprender el ejercicio, contacta a las empresas mejores
en su clase y llega a un acuerdo mediante el cual stas acceden a
compartir sus conocimientos. Las empresas objetivo normalmente
no son competencia directa de aquella que hace el ejercicio.
Este Benchmarking busca que diversas empresas compartan
conocimientos sobre actividades especficas, con el fin de que todas
mejoren mediante el aprendizaje de unas con otras.
Benchmarking interno: se utiliza por lo general en grandes em-

presas, su objetivo es identificar las mejores prcticas internas, y de
esta manera, extender ese conocimiento a otros grupos o reas de
la organizacin. Este ejercicio busca mirar lo que se est haciendo,
cmo se est haciendo y qu tal se est haciendo, con el fin de
aumentar el conocimiento de la organizacin.
293
Planeacin, adquisicin,
5.2 adaptacin, asimilacin y
transferencia de tecnologa
5.2.1 Planeacin de la tecnologa
El ejercicio de gestin de tecnologa establece como prioridad que

la tecnologa de la empresa se planifique estratgicamente, lo que
consiste en identificar y articular, en el marco estratgico de la empre-
sa, las acciones tecnolgicas necesarias para la evolucin desde la
situacin actual hasta la posicin futura que la compaa desea tener
en trminos tecnolgicos y de negocio (Prez, 1995)
Para determinar el conjunto de actuaciones por realizar con el recur-

so tecnolgico en el corto, mediano o largo plazo, se debe elaborar
un Plan de Actuacin Tecnolgico (PAT) para la empresa. Este plan
es elaborado comnmente por los altos directivos de la misma, o,
en algunos casos, por directivos especficos encargados de las fun-
ciones de gestin tecnolgica. El PAT recoge los diferentes aspectos
relacionados con el ejercicio estratgico, tanto desde la I+D como
desde la prospeccin, la vigilancia, el Benchmarking, etc. y, en gene-
ral, a partir de cada uno de los insumos que aportan las diferentes
herramientas que apoyan la gestin tecnolgica en la empresa.
El planeamiento estratgico de la tecnologa es un proceso dinmico y

reflexivo que las organizaciones llevan a cabo, con el fin de potenciar
el desarrollo empresarial. As mismo, sirve de polo a tierra a la misiny
visin empresariales y se integra completamente en su planeacin
estratgica total.
294
El proceso de planeamiento estratgico de la tecnologa asegura

que se clarifiquen metas tecnolgicas y se establezcan prioridades,
se estructuren planes relevantes y se creen sistemas de evaluacin
efectivos.
En la prctica, encontrar que el ejercicio de planeacin tecnolgica

sea abordado sistemticamente por las empresas, es sinnimo de
entendimiento del peso que la tecnologa tiene para ellas y el desa-
rrollo de sus actividades; es un buen indicador del grado de cultura
tecnolgica que se tenga en la organizacin.
Cuando en la empresa se desarrolla el ejercicio de planeacin tecno-

lgica y se entiende la tecnologa como el medio para llevar acabo
sus tareas, incluyendo todo lo necesario para convertir recursos en
productos o servicios, se puede decir que se valora el conocimiento;
que este ha pasado a ser una herramienta para el manejo del cambio
y que se estn generando capacidades para adaptarse a las inesta-
bilidades del ambiente futuro.
El ejercicio estratgico de la tecnologa convencionalmente se articula

en un plan tecnolgico que establece: la misin corporativa; el qu
hacer; qu puedo hacer y qu pretendo hacer; la fijacin de objetivos y
metas; la iniciativa tecnolgica; la formulacin; evaluacin y seleccin
de estrategias; la implantacin de la estrategia y el resultado espe-
rado, sustentado en nuevos productos, nueva tecnologa y nuevos
mercados.
Aunque este es el resultado del ejercicio de planeacin, es necesario

establecer que un plan tecnolgico recoge todo el ejercicio de valo-
racin de la tecnologa de la empresa, ejercicio que determina las
competencias tecnolgicas que se tienen y las que ser necesario
incorporar, as como la forma en que se acceder a ellas. Por lo gene-
ral, el ejercicio de valoracin permite disear la estrategia tecnolgica
295
de la empresa, la cual es cabeza de otras estrategias como la industrial

y la organizacional (figura 5.4).
La estrategia industrial aglutina las decisiones e iniciativas definidoras

del sistema industrial de la empresa que, a su vez, se encargar de
concebir, transformar, desarrollar y distribuir productos en unos deter-
minados mercados. La estrategia organizacional establece, por su
parte, las condiciones de apoyo y fomento a la innovacin. La con-
juncin de estas dos estrategias es lo que permite a la empresa crear
valor y lograr ventajas competitivas y estratgicas, fuente de creci-
miento y desarrollo (Bueno y Morcillo, 1996: 378).
Figura 5.4. El campo de la estrategia empresarial
Que puedo hacer Que se hacer
Que prefiero hacer
Nuevos productos Nuevos procesos
Sistemas Productividad Calidad Estilo de Cultura Estructuras

flexibles total direccin innovadora flexibles
Fuente. Tomado de Bueno y Morcillo (1996).
296
5.2.2 Pasos para articular un plan tecnolgico
Para articular coherentemente un plan tecnolgico en la empresa, es

necesario establecer un conjunto de pasos con antelacin, entre los
que se destacan:
Conformar un equipo de tecnologa integrado por expertos de la

tecnologa y de la gestin, la estrategia y dems funciones de las
diferentes reas de la organizacin.
Reunirlos junto con la alta direccin y otros actores que influyan

en las decisiones, con el fin de explorar el potencial que tiene la
tecnologa y su impacto sobre la organizacin.
Analizar la historia de la organizacin, los planes estratgicos

anteriores, los logros y los indicadores de logro, frente a los distin-
tos actores decisorios, incluyendo aquellos encargados de la
administracin econmica de los recursos, los propulsores de un
mejor clima ambiental y otros que se consideren fundamental eso
puedan tener injerencia en el proceso.
Determinar el estado actual de la tecnologa. Es necesario dar ca-

bida a un anlisis crtico de la situacin tecnolgica de la empresa,
escuchar las reas de auditoria y revisar los diferentes diagnsticos
tecnolgicos hechos recientemente, lo mismo que los planes
prospectivos, seguidos con antelacin.
Definir y clarificar las metas y las estrategias especficas que se

buscan con el ejercicio de planificacin de la tecnologa, frente a
los programas y las operaciones internas y externas previstas.
297
Establecer una lista de prioridades de la tecnologa, reflexionar sobre

ellas, los programas y las operaciones, los estados financieros, la
cultura empresarial y la infraestructura de la empresa.
Especificar los aspectos ms sustanciales que debe contener el

plan, los mtodos de evaluacin, entrenamiento, ayuda tcnica,
polticas y procedimientos que ser necesario implementar.
Preparar los presupuestos necesarios para desarrollar el ejercicio

de planeacin, el financiamiento (recursos necesarios) y la forma
de desarrollo (interno, externo).
Por otra parte, a continuacin se presentan los principales factores

de xito que se deben tener en cuenta para sacar adelante un plan
tecnolgico:
El compromiso de los altos ejecutivos, quienes deben entender

que la planeacin de la tecnologa es esencial para el xito de la
organizacin.
El apoyo decidido para el desarrollo del plan, aportando los recur-

sos financieros y humanos necesarios para su estructuracin y
puesta en ejecucin.
La estructuracin de un plan de trabajo que defina tiempos y

recursos coherentes para cada actividad.
El compromiso decidido de las personas involucradas en el ejercicio.
La eleccin de las personas adecuadas y con el conocimiento

suficiente para intervenir en el proceso.
La disponibilidad de recursos para sustentar todo el ejercicio.
298
5.2.3 Estructuracin del plan tecnolgico
El ejercicio de estructuracin del plan tecnolgico se puede articular

en torno al desarrollo de una serie de pasos, los cuales se ilustran en
la figura 5.5.
Figura 5.5. Pasos para efectuar el ejercicio de estructuracin de la

planeacin tecnolgica
7. Evaluacin de
resultados
6. Definicin del 1. Anlisis del
presupuesto entorno
2. Revisin de la
5. Definicin de PLANEACIN evolucin tecnolgica
programas de accin TECNOLGICA de la empresa
4. Formulacin de la 3. Anlisis de los

estrategia tecnolgica temas estratgicos
Para una mejor comprensin del contenido de cada paso, en las

tablas 5.3 y 5.4 se establecen y se explican; y en los cuadros 5.5 y
5.6 se definen las actividades que se deben ejecutar dentro de cada
uno de ellos.
299
Tabla 5.3. Pasos para la estructuracin del plan tecnolgico
PASOS ASPECTOS QUE CUBRE
La composicin del entorno tecnolgico y del negocio

es indispensable para la elaboracin de las alternativas
Anlisis del entorno estratgicas. El anlisis de la situacin debe hacerse bajo
el doble prisma de la competencia y del estado del arte de
la tecnologa.
El abordaje de este punto es crucial dentro del ejercicio de
planeamiento tecnolgico de la compaa porque permite
determinar, por un lado, cules han sido los principales
avances que en materia de tec-nologa se han dado en la
Revisin de organizacin a partir de la identificacin de sus principales
la evolucin hitos y, de otro lado, cul ha sido la evolucin en capacidades
tecnolgica de la obtenidas durante ese periodo de tiempo. El doble ejercicio
empresa de evolucin y generacin de capacidades se hace factible
mediante una auditora tecnolgica o un diagnstico tec-
nolgico competitivo. Otro sus-tento importante se hace a
partir la relacin entre el portafolio tecnolgico y el portafolio
de servicios.
El anlisis de los temas estratgicos es un ejercicio que se
debe abordar a partir del plan estratgico del negocio cuando
este existe y su desarrollo ha sido perfectamente articulado.
Si dadas las circunstancias hay carencia de dicho plan, es
preciso abordar uno mucho ms amplio, que permita dar
lugar a su estructuracin a partir de un anlisis estratgico
Anlisis de los situacional y de un diagnstico de tipo prospectivo.
temas estratgicos
En captulos anteriores se hizo referencia a los obje-tivos
especficos de la gerencia de tecnologa y se deca que uno
de ellos, sino el principal, era enlazar los planes estratgicos
del negocio con el desarrollo tecnolgico, con el fin de
configurar un proceso interactivo conducente al diseo de
una estrategia global.
Partiendo de la identificacin de las variables crticas y de
las tecnolgicas, asociadas a estas variables y del anlisis
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se
establecen las diferentes alternativas estratgicas. Cada
alternativa debe incluir la identi-ficacin de las reas que
hay que potenciar, la forma de incorporar la tecnologa (I+D,
alianzas tecnolgicas, compras) y la poltica de inversiones
derivada de ella. Una alternativa estratgica define el rumbo
Formulacin estratgico que en trminos tecnolgicos se desea tomar
de la estrategia (desarrollar, adquirir).
tecnolgica
Cuando se habla del desarrollo de tecnologa las estrategias
bsicas fundamentalmente son cuatro: liderazgo, seguimiento
del lder, desarrollo de un nicho, racionalizacin. Esta parte
del ejercicio exige profundidad y la estrategia tecnolgica
propiamente dicha, debe sustentarse en el anlisis de la
madurez del sector en el cual se encuentra establecida la
compaa, su posicin competitiva dentro del mismo y la
posicin tecnolgica en relacin con el entorno.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Prez (1995).
300
Tabla 5.4. Pasos para la estructuracin del plan tecnolgico
PASOS ASPECTOS QUE CUBRE
Con la totalidad de la informacin generada hasta aqu a

lo largo del proceso, se debe proceder a integrar tanto los
planes como la cartera de proyectos de la organizacin con
los respectivos programas de adquisicin y de investigacin.
El objetivo de los programas de actuacin es hacer operativa

las acciones diseadas para implementar las estrategias; es
decir, planificar dichas acciones en cuanto a tiempo, recursos
materiales y humanos, costos, asignacin de responsables y
sistema de control sobre los resultados y objetivos.
Por ejemplo, se recomienda que cada proyecto se caracterice

dejando ver el detalle de variables como: tipo, rea,
presupuesto, objetivos, ventaja competitiva sostenible que
Definicin de se busca, dimensiones para mejorar, origen del proyecto,
programas de nivel de riesgo, parte de la curva tecnolgica en la que se
accin o actuacin espera trabajar (curvas S), tiempo de ejecucin, responsable
principal, financiamiento.
El detalle de esta parte del ejercicio llega hasta la definicin

de la organizacin y polticas para la funcin tecnolgica.
La organizacin permite instrumentar la estrategia elegida
dejando ver los principales aspectos del diseo organizacional.
As mismo, las polticas son para el plan tecnolgico lo que
las directrices estratgicas significan para el proceso de
planificacin estratgica organizacional.
En este contexto, los programas de actuacin se definen

como la distribucin del esfuerzo tecnolgico, en funcin de
las distintas modalidades de acceso a la tecnologa que dan
lugar a la estructuracin de programas especficos.
La planeacin tecnolgica integra, como penltimo paso,
la estructuracin de los presupuestos por cada una de las
reas de trabajo a corto y mediano plazo (1, 2 aos quiz).
El presupuesto engloba los costos de todos los programas
Definicin del
que constituyen el desarrollo de la estrategia tecnolgica,
presupuesto
estableciendo periodos de tiempo para su integracin con
los presupuestos globales de la empresa. Es importante
acotar, que estos planes se deben efectuar tanto para reas
tecnolgicas como para reas administrativas.
Esta es la etapa final del proceso de planeacin tecnolgica.

Evaluacin de Su objetivo es ajustar cada uno de los elementos del proceso
resultados y de planeacin, a partir de los resultados derivados de su
retroalimen- ejecucin. El ejercicio de retroalimentacin es primordial
tacin porque permite continuar con la formulacin de planes para
futuros ciclos tecnolgicos de la organizacin.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Prez (1995).
301
Tabla 5.5. Actividades para la estructuracin del plan tecnolgico
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Prez (1995 ).
302
Tabla 5.6. Actividades para la estructuracin del plan tecnolgico
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Prez ( 1995 ).
303
5.2.4 La adquisicin de tecnologa
La adquisicin de tecnologa se define como la actividad mediante la

cual una tecnologa se incorpora a la empresa. Esta alcanza su mayor
logro cuando ella supera la aplicacin y utilizacin en una organizacin
en particular y puede transformar el aparato productivo de un pas.
Para desarrollar el ejercicio de eleccin y adquisicin de la tecnologa

adecuada, es necesario identificar qu tecnologas se desean dominar,
la forma en que se quieren adquirir y cmo se pueden explotar.
Desde el punto de vista formal, la adquisicin de tecnologa puede

adoptar diferentes modalidades, las cuales se asocian con atender situa-
ciones como su existencia o carencia en el mercado, las posibilidades
de desarrollo interno, la forma de adquisicin, su disponibilidad y el
mecanismo de compra, entre otras. A continuacin se presenta un
posible juego de posibilidades (Moreno y Moreno 1985):
Si la tecnologa no existe en el mercado Puede producirse en la

empresa o fuera de ella?
Si se produce internamente Se hace mediante investigacin

propia?
Si se produce fuera de ella Se adquiere a travs de contratos de

investigacin con empresas nacionales o mediante contrato con
instituciones extranjeras?
Si la tecnologa existe Se puede adquirir libremente en el

mercado o mediante la compra?
Si se encuentra libre en el mercado Se puede obtener de libros,

revistas, Internet, etc.?
304
Si no est libre en el mercado Se debe obtener la informacin

necesaria para saber si puede ser vendida o presenta restriccin?
Si la tecnologa disponible no desea ser vendida Es factible

que quien la tenga desee mantener su carcter competitivo o
conservar el monopolio sobre ella?
Si la tecnologa est disponible para la venta, entonces El em-

presario puede optar por la compra o por la copia?
Cuando la opcin es la compra, el empresario puede optar por diferentes

mecanismos; por ejemplo contratos de licencia Know How, patente,
asistencia tcnica, entrenamiento, construccin, administracin y
operacin y compra de equipos y productos intermedios.
Por el contrario, si esta no desea comprar la tecnologa, puede optar

por la copia y esta puede darse mediante dos modalidades: copia con
adaptacin, copia sin adaptacin.
Una tecnologa copiada carece de adaptacin, cuando se repro-

duce sin modificacin alguna.
Una tecnologa es adaptada, parcial o totalmente. Parcialmente,

cuando, por ejemplo, se le introducen ajustes que la hacen til a
las exigencias del mercado; o cuando se adapta parcialmente a
las caractersticas de los insumos disponibles en el pas, sin que
su copia sea exacta a la original; totalmente, cuando se adapta a
las condiciones locales.
La modalidad de adquisicin de tecnologa ms comn es la compra, la

cual se define como una operacin a travs de la cual se obtiene de un
tercero, tecnologa que resulta de inters. As mismo, puede gestarse
de una exhibicin o mediante un contrato de asistencia tcnica.
305
En general, el conjunto de pasos para llevar a cabo un ejercicio de

adquisicin de tecnologa es el siguiente (Valds, et al., 1986:33):
Identificacin y definicin de una necesidad tecnolgica.
Bsqueda de posibles oferentes.
Anlisis tanto de oferentes como de sus propuestas.
Seleccin del oferente que mejor satisface la necesidad tecnolgica.
Definicin, estructuracin y firma del contrato tecnolgico.
Recepcin de la tecnologa.
5.2.4.1 Recomendaciones antes y durante la compra

de tecnologa
Algunas de las recomendaciones que se deben tener en cuenta

antes y durante la compra de tecnologa, son:
Contar con personas o equipos de trabajo asignados a labores

de vigilancia tecnolgica, Benchmarking tecnolgico e inteligencia
competitiva, que indiquen verdaderamente qu tecnologa adquirir.
Contar con personas o equipos de trabajo con la adecuada

experiencia para analizar propuestas, proponentes y habilidades
de negociacin.
Contar con metodologas para analizar propuestas y proponentes.
Contar con asesores o la asesora legal necesaria.
306
Contar con las fuentes de los recursos y las instalaciones necesarias.
Disponer del recurso humano suficiente en cantidad y preparacin

para asumir la asimilacin tecnolgica durante la negociacin y
una vez adquirida la tecnologa.
Disponer de los mecanismos procedimentales y tecnolgicos

necesarios para la documentacin y apropiacin del nuevo
conocimiento que llega a la compaa.
5.2.4.2 Errores en la compra de tecnologa
Los errores ms comunes que se cometen en las empresas al

comprar tecnologa son:
La adquisicin de tecnologas obsoletas o, por lo menos, sin el

mximo grado de desarrollo.
La dificultad en la transferencia de conocimientos bsicos, tanto

cientficos como tecnolgicos (proveedor - cliente), originados en
una deficiente evaluacin de proponentes y propuestas.
El exceso en la adaptacin de las tecnologas que se suponan

eran las ms adecuadas cuando se identific y defini la nece-
sidad tecnolgica.
La adquisicin de tecnologas cerradas atadas al suministro de

repuestos o mejoras de un nico proveedor.
La debilidad en la estructura de los procesos de negocios. La

tecnologa va por un lado y los procesos de negocio van por otro.
307
5.2.4.3 Ventajas en la compra de tecnologa
A pesar de las dificultades y los errores que se cometen al comprar

tecnologa, esta se constituye en una opcin importante para las
empresas. Dentro de las principales ventajas que ofrece se encuentra
en que la compra de tecnologa le puede significar a una empresa
avanzar rpidamente en el aprendizaje tecnolgico, en tanto que
desarrollarla le puede significar periodos largos de aprendizaje.
Adicionalmente, se pueden mencionar:
Lograr crear una plataforma industrial rpidamente la cual le resulte

til a la empresa para futuros desarrollos tecnolgicos propios.
Ampliar rpidamente el conjunto de capacidades tecnolgicas dela

empresa.
Establecer cierta ventaja competitiva en el mercado cuando se

aprovecha una oportunidad no cubierta por otros (por ejemplo ser
los primeros).
Lograr producir algn insumo que resulta crtico en la economa

del pas.
5.2.5 Adaptacin de la tecnologa
La adaptacin de la tecnologa sucede cuando se dispone de la

informacin suficiente sobre una tecnologa, cmo para introducirle
ajustes que la hagan til a las exigencias, tanto de la organizacin
como del mercado. El motivo principal por el cual la tecnologa
debe ser adaptada, es la dificultad en su aplicacin y utilizacin
tal y como se encuentra en su estado original para dar solucin a
problemas especficos.
308
Bajo esta perspectiva macro hay adaptacin de tecnologa cuando

se modifica la tecnologa extranjera para acomodarla a condiciones
locales como el tamao del mercado, la dotacin nacional de
materias primas y la preferencia de los consumidores. Cuando la
tecnologa extranjera se adapta al menor tamao del mercado y se
logran costos bajos, se dice que la tecnologa ha sido, desescalada.
Cuando se produce con la misma tecnologa de pases de mayor
mercado, sin ninguna adaptacin, se dice que la tecnologa ha sido,
trasplantada(Moreno y Moreno 1985: 14)
Dentro del ejercicio de adaptacin de la tecnologa existen dos vert-

ientes: la adecuacin y la adaptacin propiamente dicha.
Hay adecuacin cuando se busca que la tecnologa satisfaga cier-

tas necesidades, entre ellas, volmenes de produccin y especi-
ficaciones del mercado, y que se integre a condiciones fsicas
particulares y al recurso humano que la operar. Por su parte, la
adaptacin puede ser parcial o total. Parcial, de acuerdo con las
caractersticas de los insumos disponibles en el pas, sin que su
rplica sea igual a la original y total, cuando se busca atender pro-
blemas similares, por ejemplo, en otro tipo de industria.
Es condicin para desarrollar el ejercicio de adaptacin, disponer

de la suficiente informacin sobre tecnologa que permita hacer los
cambios o las adecuaciones necesarios. En ocasiones es importante
profundizar en su conocimiento o generar conocimiento nuevo, con
el fin de establecer cambios precisos.
El ejercicio de adaptacin de la tecnologa puede llevar a tocar los

lmites de la reproduccin tecnolgica, situacin que se da si se
inicia a partir de una versin exitosa de la tecnologa y se logra la
rplica de la misma a menores costos.
309
Los principales factores motivadores para que haya reproduccin de

tecnologa tienen su origen en las siguientes situaciones:
El acceso a la tecnologa objetivo es difcil o imposible debido a

sus elevados costos.
Quien tiene la tecnologa no la vende, hace uso de ella para

ejercer monopolio.
Se encuentra disponible en pases muy lejanos y se carece de

representacin local.
Solo se puede acceder a ella adquiriendo todo un paquete o solucin

llave en mano, que carece de importancia para la organizacin.
Los trminos de negociacin resultan inaceptables.
Adicionalmente para reproducir la tecnologa se pueden utilizar dos

vas: la copia y la ingeniera de reversa. Hay copia de tecnologa
cuando se parte de un referente fsico de aquello que se desea
reproducir y se hace ingeniera de reversa cuando no se tiene el
referente fsico y solo se dispone de informacin parcial verbal o
escrita; la informacin escrita proviene, la mayora de las veces,
de artculos o manuales y, la informacin verbal de expertos
conocedores de la tecnologa (Valds, et al., 1986:59-60).
Se llega a la copia de la tecnologa cuando se adquieren en el

exterior productos de orden industrial o de consumo que, se desean
reproducir en el pas. Por su parte, a la ingeniera de reversa se
llega debido a la cantidad de ingeniera y recursos que se deben
invertir para estructurar procesos complejos (ingeniera bsica).
310
Desde el punto de vista tico, Moreno (et al, 1981) plantea que: La
copia sin pago no es piratera, ni robo y est amparada en el principio
de la justicia social internacional. La copia en s no es un proceso
carente de tica, siempre y cuando no se invadan los derechos de
propiedad industrial de la persona o empresa a la que se quiere
copiar (Moreno y Moreno 1985: 19) Luego, existe piratera cuando
se violan los derechos morales y la propiedad industrial.
5.2.6 Asimilacin de tecnologa
La asimilacin de tecnologa es el proceso de aprendizaje de la

operacin de una tecnologa y de los principios fsicos y/o qumicos
implcitos. Es un proceso de aprovechamiento racional y sistemtico
del conocimiento, por el cual, el que tiene una tecnologa, profundiza
en su conocimiento, incrementando notablemente su avance en la
curva de aprendizaje respecto al tiempo (Valds, et al., 1986:55-89).
Para que una persona o empresa pueda asimilar determinados

conocimientos es necesario que tenga bases o fundamentos sobre lo
que pretende asimilar; as pues, cuando se adquiere una tecnologa
y se habla con propiedad de asimilacin tecnolgica es porque se
ha adquirido la capacidad y se puede ejercer el dominio total sobre
ella. Este dominio se entiende de la siguiente forma (Moreno y
Moreno, 1987: 37).
Una plena aplicacin a las actividades productivas en que se utiliza.
Su reproduccin, adaptacin y mejoramiento.
La aplicacin a nuevas situaciones dentro de la empresa.
La distribucin de ella a terceros.
311
5.2.6.1 Objetivos de la asimilacin de tecnologa
Dentro de los objetivos bsicos que se persiguen con la asimilacin

de tecnologa se encuentran: que la empresa logre ser competitiva
y que sea capaz de generar optimizaciones o novedades que
incrementen la calidad y la productividad.
La asimilacin tecnolgica hace parte del proceso de gestin de

tecnologa que apoya a la empresa en el logro de mayores niveles
de competitividad y productividad. Es una actividad que permite
acumular experiencia y adquirir los conocimientos necesarios y tiles
a la hora de generar presin sobre proveedores y competidores a
travs de la innovacin. Es el vehculo que permite ir de la etapa de
asimilacin, propiamente dicha, a la etapa de desarrollo y, desde
all, a la independencia tecnolgica.
Entre las principales razones por las cuales es necesario asimilar la

tecnologa tenemos:
Se debe contar con un conocimiento detallado de los procesos bus-

cando mejorar la productividad.
El conocimiento a la mano se puede mejorar constantemente, lo

mismo que el diseo de los productos y los materiales que intervienen
en el proceso.
La calidad se incrementa, al tener detallados todos los procedimientos

y manuales operativos.
Facilita las tareas de control y medicin, as como la deteccin de

mejoras en los procesos.
312
Se facilita la capacitacin del personal que recin ingresa a la com-

paa, adquiriendo conocimiento uniforme.
Se logra una mejora sustancial en costos como reflejo de la pro-

ductividad (horas - hombre y horas-mquina).
Facilita la independencia tecnolgica en el transcurso del tiempo,

cuando se tiene tecnologa licenciada.
Puede facilitar el acceso a nuevos desarrollos o a la renegociacin

de mejores condiciones de licenciamiento.
Una herramienta que facilita el proceso de rotacin de personal

dentro de la organizacin evitando el esfuerzo tcnico y la prdida
de aos de trabajo cuando se goza de documentacin.
5.2.6.2 Etapas en el proceso de asimilacin de tecnologa
La asimilacin de tecnologa se puede contextualizar en cuatro etapas;

los que se abordan en la tabla 4.7, tomando como ejemplo la adquisicin
de una tecnologa totalmente desconocida por el comprador.
313
Tabla 5.7. Etapas del proceso de asimilacin tecnolgica

Etapa de
Caractersticas
asimilacin
Contrato firmado (planta en construccin o equipo en
instalacin).
Profesionales y tcnicos de la firma receptora tomando
curso en las instalaciones del oferente.
Capacitacin Profesionales y tcnicos del oferente permanentemente
inicial asignados en la planta de la firma receptora.
Los cambios en el proceso son dirigidos por los profe-
sionales y tcnicos de la firma oferente.
Los profesionales y tcnicos de la firma receptora consultan
con poca familiaridad los manuales de operacin.
Etapa donde se opera con poca eficiencia; se espera al
final operar eficientemente.
Asiste slo el personal de recin ingreso al curso del
oferente.
En circunstancias extraordinarias, se encuentra personal
Operacin tcnico del oferente en las instalaciones de la firma
eficiente receptora.
Los cambios en el proceso y la mayora de las fallas son
dirigidas y ejecutadas por personal de la firma receptora.
Los profesionales y tcnicos de la firma receptora consultan
con gran familiaridad los manuales de operacin.
Crece la productividad mes a mes.
Etapa crtica en el proceso de asimilacin.

El receptor de la tecnologa es capaz de hacerle preguntas
al oferente quien carece de referente, desconoce la
respuesta o evita responder.
Ha pasado un ao o ms y no se recibe visita del personal
tcnico del oferente.
El personal de la firma receptora ha hecho adap-taciones
y mejora sen los procedimientos de operacin del equipo.
Asimilacin
avanzada Han sido documentadas las adaptaciones y mejoras en
los procedimientos y estas forman parte de los manuales
de operacin.
La productividad es casi tan buena o mejor que la del
oferente o competidor (3% a 5%).
La firma receptora entrena y capacita a su personal
tcnico.
Se alcanza una curva de aprendizaje que asegura la
autonoma.
314
Tabla 5.7. Etapas del proceso de asimilacin tecnolgica

Etapa de acumulacin sistemtica de suficiente
experiencia y conocimiento.
El receptor mismo se contesta las preguntas, utiliza la
informacin tcnica disponible y su propio conocimiento,
as como su propio desarrollo tecnolgico.
Las visitas a esa planta estn severamente controladas.
Los profesionales y tcnicos han hecho innovaciones
sustanciales al equipo y al proceso.
Independencia
Algunas innovaciones han sido patentadas y permanecen
tecnolgica
en secreto.
Se tienen clculos y bitcoras de las mejoras al equipo.
Los cambios en operacin han sido originados por
las innovaciones al equipo o al proceso y han sido
debidamente documentadas.
La productividad ha aumentado por lo menos un 10% por
encima de los competidores.
El receptor puede vender su propia tecnologa.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Valds, et al., 1986.
Para soportar el desarrollo de cada una de las etapas de asimilacin

tecnolgica, es necesario llevar a cabo tres actividades al interior de
la empresa.
La documentacin: tiene como propsito preservar la informacin

y el conocimiento. Para ello, es necesario estructurar sistemas de
informacin que permitan su generacin, utilizacin y control y
que, a su vez, sirvan a los fines propuestos por la organizacin.
La capacitacin: es la difusin del conocimiento documentado.

Se necesita, por una parte, establecer un sistema de comunicacin
que asegure la comprensin y, por otra, disear un mecanismo
de control que verifique como se est cumpliendo el objetivo.
Un esquema de capacitacin o formacin permanente en la organizacin

puede asumir por lo general, tres formas diferentes: capacitacin inter-
na, externa o sobre el puesto de trabajo.
315
La capacitacin interna se estructura para atender casos especficos

de la empresa. Hoy da es comn que las organizaciones soporten
este tipo de capacitacin con el apoyo de la tecnologa y en esque-
mas de aprendizaje tipo e-learning32. La externa, por lo general
supera la atencin de problemticas especficas, es impartida por
universidades o centros especializados pretende que quien recibe
la tecnologa asimile el conocimiento y lo adapte y aplique a las
necesidades de la organizacin.
La capacitacin sobre el puesto de trabajo, busca mejorar el cono-

cimiento sobre las operaciones de la empresa; asume formas como
la observacin, la comunicacin individual y el anlisis de problemas,
mediante la conformacin de equipos de trabajo y las lluvias de ideas.
Al igual que en el esquema de capacitacin interna, es comn que
se haga uso de herramientas de aprendizaje como el e-learning
y, especficamente, se utilicen como instrumentos los foros y las
comunidades temticas de orden virtual.
La actualizacin: es un proceso mediante el cual, desde el

desarrollo propio de innovaciones, se logran mejoras en el cono-
cimiento asimilado. Esta parte del proceso se da si se logra man-
tener motivadas a las personas para que dediquen tiempo y
mantengan el mpetu de mejora y actualizacin.
5.2.7 Transferencia de tecnologa
En su concepcin general, la transferencia de tecnologa se define

como la adopcin de los resultados logrados por la investigacin,
tiles para modificar procesos, sean estos orientados a la produccin
______________
32
En el contexto de los negocios, se considera el e-learning, como el proceso por el cual los em-
pleados adquieren nuevas habilidades y conocimientos con el propsito de mejorar su rendimiento.
316
de bienes a la prestacin de servicios. Toma conocimientos derivados

de la investigacin bsica o aplicada, generada en centros de inves-
tigacin, universidades u otros entes y, los aplica, posteriormente, en
los procesos productivos de un pas, un sector o una empresa en
particular.
La transferencia de tecnologa se puede dar de un pas a otro, ya sea

mediante contratos de asistencia tcnica o prestacin de servicios
de expertos, o a travs de contratos de licenciamiento o convenios
comprador - vendedor.
Como parte del ejercicio de gestin de la tecnologa, esta se con-

centra estructuralmente en el desarrollo de actividades como la crea-
cin, difusin y utilizacin de conocimientos. Esa transferencia de
conocimientos tiene lugar normalmente, cuando una organizacin
pone a disposicin de otra una tecnologa, que para esta resulta
innovadora.
El proceso de paso de la tecnologa fuente a la tecnologa objetivo

es lo que se conoce como la transferencia de tecnologa y termina
cuando la nueva tecnologa es usada de forma rutinaria para realizar
las actividades propias de la unidad organizativa receptora, en el
caso de xito, o cuando se certifica el fracaso de la adopcin y la
tecnologa no se incorpora33.
Existe tambin transferencia de tecnologa, cuando un profesional

lleva sus conocimientos de una empresa a otra, la cual puede estar
ubicada dentro de su mismo pas, en otra regin o en otro conti-
nente. Si los conocimientos que se llevan terminan siendo utilizados
con xito y mejoran la productividad de la organizacin destino, se
produjo transferencia de tecnologa.
______________
33
Transferencia de tecnologa. Disponible en http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gtecnologia/
transferencia/transferencia.
317
5.2.7.1 Barreras a la transferencia de tecnologa
Las barreras organizativas se dan cuando el proceso de transferencia

de tecnologa presenta deficiencias en la planificacin y control. Este
puede ser un problema derivado de los trminos de la negociacin
contractual, del alcance previsto en los acuerdos iniciales, o de la
misma decisin estratgica cuando se defini el modo de acceso a
la tecnologa.
Las barreras personales existen cuando se da un rechazo hacia la

nueva tecnologa o hacia el proceso de adopcin que se ha seguido.
El efecto de cambio, producido por una nueva tecnologa, puede
generar situaciones de este tipo en los usuarios, aspecto que quiz se
evidencien en el ejercicio estratgico de planeacin de la tecnologa,
especficamente en cuanto a la implantacin.
5.2.7.2 Modalidades comunes para la transferencia de tecnologa
Los mecanismos o modalidades ms comunes a travs de los cua-

les se logra la transferencia de tecnologa son:
Contratos de licencia de patentes.

Cesin de derechos de uso sobre Know How.
Venta de soluciones llave en mano.
Creacin de empresas conjuntas tipo Joint Ventures.
Acuerdos de fabricacin.
Acuerdos de comercializacin.
Asistencia tcnica.
Spin Offs o externalizaciones.
Contratos para el desarrollo externo de ejercicios de I+D.
Acuerdos privados.
Intrapreneurship o las aventuras internas de desarrollo.
Alianzas estratgicas en sus diferentes modalidades.
318
5.2.8 Prctica de la gestin de tecnologa en

el nivel operativo
El ejercicio prctico de la gestin de tecnologa en el nivel operativo

de la organizacin se orienta al desarrollo de las actividades diarias
que buscan establecer un clima de mejora continua, tanto en pro-
cesos como en productos y servicios, que permitan promover el
espritu creativo e innovador de forma constante.
Las principales actividades que se deben desarrollar son las siguientes:
La normalizacin de los procesos y productos.

El rediseo de procesos en las diferentes reas de la empresa.
El estmulo del ejercicio creativo.
5.2.8.1 Normalizacin de los procesos y producto
El trmino normalizacin se define como la actividad que permite

establecer las caractersticas que debe tener todo producto industrial;
es una tcnica que busca definir procedimientos y parmetros para
obtener soluciones prcticas en trminos de costo y adecuada
aplicacin.
Cuando se busca normalizar un proceso, por ejemplo de fabricacin,

el resultado de esta accin ser; las normas definidas en forma de
especificaciones tcnicas que, posteriormente sern aprobadas por
alguna institucin reconocida, de tal manera que su accin repetitiva
y continua se establezca sobre parmetros predefinidos.
Una norma es, entonces, una especificacin tcnica aprobada por

una institucin reconocida con actividades de normalizacin para
su aplicacin repetitiva y cuya observancia no es obligatoria (Ruz
y Mandado 1989: 73). En mercados altamente competitivos, como
319
los actuales, la normalizacin debe entenderse como una solucin

prctica y econmica que integre niveles homogneos de precisin
y calidad capaces de obedecer al estndar internacional. Estos
niveles deben ser sostenibles aun a instancias de la produccin en
serie; de all, que una de las principales ventajas de la normalizacin
sea de orden econmico.
5.2.8.2 Fines y efectos de la normalizacin
Los fines principales que persigue la normalizacin, de acuerdo con

los preceptos de la Internacional Standard Organization (ISO),
son los siguientes (Ruz y Mandado 1989: 74).
Obtener soluciones repetidas que optimicen los recursos huma-

nos, energticos, de materiales, etc., en la fabricacin de pro-
ductos y que permitan asegurar la intercambiabilidad de los mis-
mos facilitando el comercio internacional.
Garantizar los intereses de los usuarios mediante la elevacin

dela calidad y la garanta de la misma.
La normalizacin lleva a que se produzcan los siguientes efectos

positivos (Ruz y Mandado 1989: 75).
Definir las caractersticas de un producto en lo que hace referencia

a su vida til, fiabilidad y facilidad de mantenimiento.
Establecer el control de calidad en los procesos productivos.
Provoca un efecto de difusin tecnolgica porque las normas son

el producto de una decantacin de procedimientos y constituyen
un documento que aporta conocimiento a una empresa a un cos-
to reducido.
320
Facilita la fabricacin modular de productos industriales.
Implantar mtodos de diseo asistido por computador Computer

Arded Design, CAD.
Establecer mtodos de ensayo y medida que danlugar a activi-

dades de certificacin y homologacin.
Fijar los niveles de calidad de los productos.
Establecer definiciones que conducen a un lenguaje comprensible

para fabricantes y usuarios. Se evitan de esta forma malas inter-
pretaciones y se contribuye a la evolucin armnica de los idiomas
ya la creacin de un cdigo comn.
5.2.8.3 Trminos relacionados con la normalizacin
La normalizacin de los procesos y productos ha dado lugar al naci-

miento de algunos trminos de uso cotidiano en las organizaciones,
como por ejemplo, la certificacin, la homologacin, los ensayos y
la calibracin, la inspeccin y el control (Ruz y Mandado 1989: 76).
Certificacin: se define como la actividad consistente en la emisin

de un documento que manifiesta que un proceso productivo, pro-
ducto o servicio o una empresa se ajustan a unas determinadas
normas tcnicas.
Homologacin: es la certificacin realizada por la administracin

pblica. Constituye, por lo tanto, una aprobacin oficial del cumpli-
miento de una norma.
Ensayos y la calibracin: se entienden como el tipo de ejercicios

que es necesario realizar en laboratorios acreditados e incluye la
calibracin de los instrumentos y equipos utilizados en su realizacin.
321
La inspeccin y el control: indican que debe comprobarse y

controlar peridicamente tanto el cumplimiento de las normas por
parte de un producto, como la calidad de una empresa; actividad
que debe estar integrada al proceso de gestin.
En conjunto, la normalizacin de los procesos y productos de una

organizacin corresponde al inters que sta tenga de establecer
polticas de calidad, como constante de la actividad empresarial.
5.2.9 Rediseo de procesos
El rediseo de procesos es una actividad que busca cuestionar todos

los aspectos de un proceso, como sus Outputs, estructura, tareas,
tecnologa, recursos e, incluso, sus propsitos. Por consiguiente, el
nuevo proceso y, por supuesto, el rendimiento que se obtenga con l,
sern radicalmente diferentes (Roure y Mnino 1997: 69).
En el marco de la gestin de tecnologa es preciso resaltar que el

rediseo de los procesos busca generar rendimientos radicalmente
diferentes, a instancias de operaciones que resultan crticas cuando
se trata de satisfacer requerimientos nuevos de los clientes internos o
externos, por motivos de orden estratgico o derivados de situaciones
originadas en lo legal.
Al rediseo de los procesos se le conoce tcnicamente como rein-

geniera de procesos y se hace de forma preferente sobre aquellos
que resultan crticos para la competitividad de la organizacin. En el
mbito de la reingeniera se conocen seis pasos o etapas bsicas
(Roure, 1997: 69), los cuales se abortan en la tabla 5.8.
322
Tabla 5.8. Pasos para hacer rediseo de procesos

PASOS DESCRIPCIN
Hace referencia al conjunto de personas seleccionadas para

hacer parte del proceso de rediseo. Como condiciones
bsicas se debe tener en cuenta la representacin de cada
una de las reas afectadas por el rediseo y el goce de poder
suficiente para romper cualquier tipo de resistencia al cambio.
Definicin de Un equipo de trabajo para el rediseo de procesos debe

equipos de conformarse tomando en cuenta los siguientes roles: un patro-
trabajo cinador o miembro del equipo de direccin de la organizacin,
un lder o propietario del proceso (doliente), un secretario o
encargado de preparar agendas y consolidar la evaluacin de
reuniones y un encargado del proceso.
Project Story responsable de realizar y documentar la sntesis

de cada una de las etapas del proyecto.
Es uno de los referentes principales a la hora de redisear
procesos. El objetivo principal de esta etapa es identificar el
estado deseado del proceso y el punto de partida para medir
Anlisis de el rediseo y su profundidad as como las expectativas del
requerimientos cliente, sus requerimientos y los del negocio en s mismo, con
de clientes y del el fin de generar el satisfactor.
negocio
Los insumos principales dentro de esta etapa del proceso
son: los requerimientos de los clientes, los requerimientos del
negocio y la integracin de los diferentes requerimientos.
Corresponde a la identificacin y definicin de sus fases y
objetivos; busca medir los resultados que el proceso, en su
generalidad y en cuanto a los distintos subprocesos est gene-
rando, para as establecer el valor agregado que se obtenga en
cada eslabn. En esta fase del ejercicio se persigue hacer el
Comprensin
anlisis de las posibles causas de problemas y de los posibles
del proceso
cuellos de botella en su gestin.
actual
Las etapas principales en que se subdivide esta parte del
rediseo de procesos son: la definicin del propsito del
proceso, la realizacin de su diagrama de flujo y la identifi-
cacin y evaluacin de las medidas de rendimiento actuales.
323
Tabla 5.8. Pasos para hacer rediseo de procesos (Continuacin)
Hace que el ejercicio del equipo de trabajo se identifique con

una mentalidad abierta libre de ideas preconcebidas; es decir,
que se consideren diversas soluciones alterna-tivas antes de
comenzar. Para abordar esta parte del ejercicio de rediseo es
indispensable tener en cuenta los conocimientos y experiencia
de los miembros del equipo, los ejercicios de Benchmarking
Anlisis y tecnolgico y la opinin de expertos.
generacin de
ideas creativas Dentro de los principales aspectos que se deben tener en
cuenta para la generacin de ideas creativas conducentes al
rediseo de procesos, tenemos: convertir en especificaciones
los requerimientos de los clientes; identificar desconexiones en
el proceso actual; identificar y evaluar posibles simplificaciones
del proceso; generar diagramas de causa -efecto; emitir listas
de conceptos e ideas y realizar el ejercicio del Benchmarking.
busca establecer una novedad a partir de la definicin de la
misin del mismo; la identificacin del doliente o propie-tario;
un nuevo diagrama de flujo con la identificacin de reque-
rimientos del proceso en s mismo, en cuanto a recurso
humano, sistemas de informacin, tecnologa, equipo y
proveedores, y el establecimiento de niveles jerrquicos y
Diseo del mtricas o indicadores de rendimiento.
nuevo proceso
Dentro del rediseo de procesos es preciso tener presente
algunos factores de xito, entre ellos: el compromiso de la alta
direccin (un buen padrino), el imperativo del negocio (la visin
de la organizacin), el equipo adecuado (capacidades, cono-
cimiento y poder), objetivos claros (claras razones) y lmites
(alcance del rediseo).
Consiste en llevar a cabo pruebas piloto que permitan

encontrar y ajustar las deficiencias del nuevo proceso. Los
Implantacin y pasos principales son: la identificacin de barreras, el esta-
seguimiento blecimiento de planes de accin para la implantacin y la
evaluacin de resultados, mediante el seguimiento a las
mtricas o a los indicadores establecidos en la etapa anterior.
324
Captulo 6
Creatividad en las
organizaciones:
Proceso creativo y tcnicas para
estimular la innovacin
Palabras clave
Creatividad, proceso creativo, ejercicio creativo e innovador, matriz

de contradiccin, solucin creativa de problemas, algoritmo de la
innovacin.
Comprende los diferentes componentes del proceso creativo

en las organizaciones y sus efectos sobre los resultados de
innovacin.
Propone soluciones novedosas y creativas en los problemas

que surgen en su entorno.
Comprende los elementos que

integran el proceso innovador.
Explica los fundamentos concep-

tuales del proceso creativo.
Aplica los elementos del proceso

creativo en la generacin de nue-
vos productos, procesos, formas de
mercadeo, sistemas de gestin y
modelos de negocio.
Demuestra la creatividad en la
bsqueda de soluciones a los
conflictos y dificultades que
enfrenta en las
actividades cotidianas.
Identifica el modelo conceptual que subyace a las

prcticas creativas en las organizaciones.
Genera soluciones creativas a los problemas y

dificultades de su entorno de actuacin.
Promueve procesos creativos en los diferentes
mbitos en que interacta.
326
Una efectiva gestin de la creatividad permite disfrutar de ms

y mejores soluciones a problemas cotidianos; esta es una base
importante de las grandes innovaciones provenientes de empresas
y el sustento de culturas completas, enfocadas a la solucin de
problemas.
La creatividad corresponde a un proceso de desarrollo y expresin de

ideas novedosas para resolver problemas o satisfacer necesidades.
La aplicacin de la creatividad en las organizaciones ha pasado

por diversas etapas que presentan una serie de caractersticas que
las diferencian en cada situacin particular. Estas son: imitadoras,
reactivas, enfocadas a la mejora continua, creativas e innovadoras.
Las organizaciones que estn a la vanguardia en el ambiente em-

presarial actual se destacan por una bsqueda permanente de la
excelencia y para ello, se valen de la imaginacin y del in-genio, lo
que les permite realizar procesos de cambio. Estas se caracterizan
por que despliegan la creatividad para generar bienestar y progreso
social y cultural.
El proceso creativo en las organizaciones se puede estructurar en

torno al desarrollo de los siguientes pasos, todos ellos implcitos
en un ciclo contino: planteamiento del problema, recopilacin de
datos e informacin necesaria, incubacin, iluminacin, vali-dacin
y solucin.
327
El ejercicio creativo es un proceso que lleva al desarrollo y

expresin de ideas novedosas orientadas a resolver problemas,
satisfacer necesidades o explotar oportunidades.
El estmulo de la creatividad para la gestin de la tecnologa e

innovacin se sustenta en la integracin de tres componentes: la
experiencia, las habilidades de pensamiento creativo y la motivacin.
Dentro de las principales tcnicas que ayudan a promover el

ejercicio creativo en las organizaciones se pueden destacar:
lluvia de ideas, soluciones creativas, listados de atributos, analo-
gas, biocreatividad, anlisis morfolgico, solucin creativa de
problemas, mapa SIPOC, desafo creativo, Design Thinking y el
mtodo TRIZ, entre otros.
328
Introduccin
La gestin del proceso creativo, es una de las tareas que menor
inters genera en las organizaciones; sin embargo, se entiende que
es precisamente la base de las innovaciones.
Aunque suene contradictorio, as es y esto obedece a que se suele

ver el ejercicio creativo como un conjunto de actividades que no
conducen a nada, precisamente por las deficiencias en la gestin
carecen de sentido y propsito.
La creatividad bien gestionada, a travs de los aos es la que ha

permitido, que los problemas cotidianos disfruten de ms y mejores
soluciones; es una base importante de las grandes innovaciones
provenientes de empresas y el sustento de culturas completas
enfocadas a la solucin de problemas.
Este captulo se enfoca en dos frentes: entender que curso seguir

en el proceso de gestin y que posibles herramientas utilizar para
obtener resultados productivos.
Como soporte fundamental para el logro de la innovacin, la crea-

tividad se entiende como un proceso de desarrollo, razn por la cual
le hemos dado la importancia que se merece dentro del contenido de
este libro. De igual forma, tal y como lo hemos venido planteando, la
innovacin sin herramientas que la promuevan no conduce a nada;
por esto cada una de las herramientas que aqu se explican, tienen
vigencia actual y futura en este campo disciplinar.
329
6.1 La creatividad
El diccionario de la real academia espaola de la lengua define la
creatividad como la facultad para crear capacidad de creacin; la
creacin la define como obra de ingenio, de arte o artesana muy
laboriosa, o que revela una gran inventiva (RAE, 2001). Frente al con-
texto de la tecnologa y la innovacin, la creatividad no se entiende
como un estado de la mente ni una estacin personal del hombre;
corresponde a un proceso de desarrollo y expresin de ideas nove-
dosas para resolver problemas o satisfacer necesidades, no es tanto
un talento como s una meta u objetivo orientado como proceso para
producir innovaciones (Katz, 2003: 82).
Para Amabile (2000) la creatividad en el ambiente empresarial com-

prende elementos diferentes a la originalidad y de alguna forma,
exige de un concepto ms integral porque una idea tambin debe ser
apropiada, til y viable. De alguna manera debe influir en los negocios,
mejorando un producto, abriendo una nueva va para abordar un
proceso (Amabile, 2000: 3). Bajo esta perspectiva, la creatividad
se despliega por medio de la accin integrada de la destreza, la
capacidad para pensar en forma flexible, ingeniosa e imaginativa, la
motivacin y la autonoma para sentir, pensar y actuar.
Desde los postulados de Rickards (2001) la creatividad es una forma

para generar habilidades para pensar sobre la forma de pensar
sobre la actividad empresarial; es decir, crear y desarrollar nuevas
plataformas de entendimiento, definidas como una manera de apro-
ximarse a situaciones de negocios con una orientacin creativa que
combina el conocimiento con una disposicin a pensar fuera del
marco de la teora predominante y la mejor prctica de negocios.
(Rickards, 2001: 3).
330
Para De Bono (2005), la creatividad es una forma para pensar con

flexibilidad para adaptarse a las condiciones y circunstancias cam-
biantes del entorno de actuacin de las personas y las organizaciones.
En otras palabras, la creatividad puede definirse como una bsqueda
de alternativas. (De Bono, 1999: 181). Esta exploracin y bsqueda
de alternativas genera estrategias para modificar y transformar los
conceptos y las percepciones.
Crear en el campo de los negocios, corresponde a introducir al mercado

por primera vez un producto o servicio; generar nuevas maneras de
elaborar productos, de prestar servicios, gestionar las organizaciones
o los procesos, de propiciar nuevas formas de comercializacin y
desarrollar modelos de negocio alternativos. As las cosas, todo
producto o servicio novedoso tiene su origen en la combinacin, re-
combinacin y concepcin de ideas, conceptos, usos y aplicaciones
en forma diferente.
Bajo esta perspectiva, cuanto mayor y ms rica sea la experiencia del

hombre en el orden intelectual, en sus relaciones con otras personas
y en el conocimiento de otras culturas y sistemas, ms amplia ser
su capacidad de crear. Sin embargo, estas experiencias si bien son
necesarias, no son suficientes para generar nuevas ideas y conceptos.
En primer lugar, acumular experiencias exteriores e inclusive interio-
res, requiere tanto de apertura mental como de capacidad de cues-
tionarse, reflexionar y generar inquietudes; capacidad de querer
saber acerca del por qu o la razn de las cosas, sucesos o eventos.
En las organizaciones adems de poseerse la experiencia, se

requiere desarrollar la capacidad de anlisis, es decir, la habilidad
para descomponer un evento en todos sus elementos constitutivos,
situacin que debe ser acompaada del razonamiento; este ejercicio
se puede hacer tanto desde la deduccin como de la induccin, para
331
generar argumentos y proposiciones creativas, recurriendo, si es

necesario, a la intuicin y a la imaginacin para, combinar los concep-
tos, de modo tal, que se puedan generar nuevas ideas.
Las ideas y concepciones, as como la visin del mundo en general y

de los negocios en particular, corresponde a la forma como vemos el
ambiente y a nuestra propia persona, es como percibimos el entorno
que nos rodea. Como personas, nuestras acciones estn dirigidas
por los pensamientos, los sentimientos y las emociones, por lo tanto,
se debe ser conscientes de ellos y a partir de all, adoptar una actitud
sistemtica de poner a prueba cada idea y cada concepcin en
materia de negocios, administracin, procesos, sistemas, productos,
calidad y diseos, entre otros, dando con ello lugar a la posibilidad de
nuevas realidades, ms productivas y competitivas.
Una buena forma de poner en prctica este mecanismo de reflexin

es utilizando los planteamientos de Rene Descartes quien estableca
un sistema de pensamiento que duda de todo, para a partir de esta
duda, profundizar en la exploracin y descubrir o identificar las
causas y razones de cada hecho o circunstancia. La reflexin a
partir de la duda, se concibe como una metodologa de exploracin
y bsqueda para comprender y reestructurar en forma permanente
a las personas y las organizaciones.
Sin embargo, desde las teoras de Shapiro (1970) se ha podido

concluir que a pesar de varias dcadas de esfuerzo en investigacin
sobre la creatividad e individuos creativos, no hay todava un perfil o
prueba que realmente prediga quin ser un alto creativo en el futuro:
esto es, creativos somos todos y la habilidad de los gerentes est en
contratar a las personas correctas y crear ambientes en los cuales, el
comportamiento creativo de ellas, pueda florecer.
332
En la actualidad el constante avance tecnolgico, cientfico y cul-

tural con los efectos que tienen sobre el mundo de los negocios
requiere de mtodos o sistemas destinados a reconceptualizar y
recrear, en forma permanente y dinmica, la visin de los negocios.
Los paradigmas, entendidos como el conjunto de percepciones,
juicios e ideas a travs de las cuales cada persona concibe y juz-
ga la realidad, que han servido y sido tiles en el pasado, para to-
mar decisiones y resolver problemas, carecen de efectividad en
esta nueva era marcada por nuevas realidades en los procesos,
tcnicas y tecnologas de produccin, nuevos materiales y nuevas
necesidades individuales y sociales.
El recrear implica entonces, renovar en forma permanente la visin y la

forma de hacer las cosas, es decir, una exploracin y bsqueda cons-
tante de nuevas maneras, procesos y procedimientos para elaborar
productos y prestar servicios, desarrollar alternativas en las formas de
administrar, producir y generar valor en la actividad empresarial.
Para obtener un lugar destacado en el nuevo mercado global es

necesario desarrollar la capacidad y osada para concebir y generar
nuevas realidades. Se requiere de actitudes proactivas que revo-
lucionen el mundo, que generen los cambios que permitirn a las
organizaciones crear sus propios escenarios de actuacin y disear
sus propias reglas de competencia para atender a la volatilidad de los
mercados. En pocas palabras, definir las condiciones de participacin
en el juego del mercado. Para lograrlo, ser necesario desplegar la
creatividad y el ingenio para estar innovando en forma permanente,
es decir, colocando productos y servicios nuevos o con algn grado
de novedad que resulten atractivos para los consumidores. Esto exige
un proceso continuo de creacin, renovacin y evolucin dinmica.
333
6.2 Evolucin de la creatividad en

6.2
las organizaciones
La creatividad ha venido evolucionando en las organizaciones y

ha pasado por diversas etapas que presentan una serie de carac-
tersticas que las diferencian en cada situacin particular. Ellas
son: organizacin netamente imitadoras, reactivas, enfocadas en la
mejora continua, creativas e innovadoras. Este proceso evolutivo se
comporta como una espiral en crecimiento permanente (figura 5.2)
que se desarrolla en la tabla 6.1.
Figura 6.2. Evolucin del proceso creativo en las organizaciones
334
Tabla 6.1. Evolucin del proceso creativo en las organizaciones

ORGANIZACIONES DESCRIPCIN
Generalmente son organizaciones autoritarias que enfatizan

en el cumplimiento de rutinas de tareas y actividades,
Organizaciones
enfocadas en el logro de objetivos, por lo general son paqui-
imitadoras
drmicas, carecen de capacidades para la innovacin y
para la adaptacin al cambio.
Se caracterizan por actuar en respuesta a los estmulos, los

problemas y las dificultades que les plantea el entorno. Por lo
Organizaciones general siempre reaccionan cuando las crisis son evidentes
reactivas y han causado sus efectos en la empresa. Las expresiones
de la creatividad son escasas, espordicas y eventuales y
estn enfocadas en el producto o en el Marketing.
Cuando las organizaciones evolucionan hasta esta etapa de
la creatividad, se genera una cultura de bsqueda permanente
de mejoras en los productos, servicios y procesos. Tienen
Organizaciones
institucionalizados mecanismos y programas de mejora con-
enfocadas en la
tinua para asegurar la calidad de los productos fabricados
mejora continua
y los servicios prestados. Por lo general, existe un clima de
cordialidad y con la motivacin adecuada para generar inicia-
tivas de mejoramiento continuo.
En esta etapa evolutiva las organizaciones establecen
sistemas para la promocin y el fomento de la creatividad
utilizando tcnicas, mtodos y expertos en el desarrollo de
Organizaciones procesos creativos al interior de la empresa. Estas acciones
creativas estn respaldadas por medio de una estructura de soporte
en la organizacin. Estas organizaciones establecen y des-
pliegan estrategias para poner en prctica la creatividad en
toda la organizacin y permear a todos sus miembros.
Esta es la fase de excelencia en los procesos de creatividad
en las organizaciones. Las iniciativas se generan en forma
natural en todos sus mbitos y por todos los miembros; el
ambiente de la organizacin est diseado para potenciar la
creatividad, que se expresa en nuevos productos, servicios
Organizaciones
y procesos o en mejoras significativas en los mismos. Sin
innovadoras
embargo, la expresin cumbre se evidencia en la innovacin
de los conceptos de negocio que se convierten en generadores
de riqueza. Estas organizaciones se reconstruyen y renuevan
en forma permanente convirtiendo la creatividad en prcticas
de negocio novedosas e imaginativas.
335
Elementos que propician el

6.3
ejercicio creativo
El ejercicio creativo no obedece a una prctica silvestre que se pueda
gestar en cualquier tipo de organizacin, por lo general, aquellas
que son creativas e innovadoras se establecen sobre elementos di-
ferenciados.
Los principales elementos que propician el ejercicio creativo e inno-

vador de una organizacin y de los cuales se preocupa la gestin de
tecnologa e innovacin se presentan en la tabla 6.2.
Tabla 6.2. Elementos que propician el ejercicio creativo
ELEMENTOS DESCRIPCIN
Es una caracterstica bsica de las organizaciones

innovadoras que propicia la creatividad y la toma de
La descentralizacin
decisiones, genera libertad en los individuos, los con-
creta y conecta con el desarrollo de sus actividades.
Una organizacin cuya orientacin sea satisfacer
Orientacin a las permanentemente las necesidades de los clientes, es
necesidades de dinmica, flexible y adaptable, que exige los mejores
los clientes tiempos de respuesta, soluciones creativas, e individuos
capaces.
La dinmica creativa requiere del trabajo en equipo, la

conjugacin de mltiples disciplinas y la construccin
Equipos
de soluciones integrales. Las organizaciones exitosas
interdisciplinarios
se caracterizan por la vocacin permanente hacia la
promocin, e incentivo del trabajo en equipo.
Los niveles mnimos de jerarquizacin son una

condicin fundamental para generar resultados en
Mnimo nivel trminos de creatividad e innovacin. Tanto la buro-
de jerarquizacin cratizacin como la centralizacin en la toma de
decisiones condiciona la prdida del poder creativo en
las personas y las empresas.
336
Tabla 6.2. Elementos que propician el ejercicio creativo (Continuacin)
La disponibilidad y el acceso a fuentes de informacin,

promueven la dinmica del ejercicio creativo e inno-
Fluidez de la vador. Una organizacin innovadora destaca por su
informacin capacidad para facilitar el acceso a diversas fuentes
de informacin tanto internas como externas, haciendo
uso de la tecnologa en diversas formas.
El conocimiento y la experiencia, deben ser valorados
si se busca crecer creativamente. Es una condicin
fundamental para el desarrollo tecnolgico, que las
Validez del
organizaciones promuevan el crecimiento y ascenso de
conocimiento
las personas ms por su conocimiento y experiencia,
que por su menor costo o preparacin frente a la plan-
tilla de personal.
La dinmica de las relaciones es hoy en da una con-
dicin esencial para el desarrollo empresarial. No se
Interaccin y
puede concebir una organizacin creativa aislada del
orientacin
entorno, carente de fuentes que promuevan la relacin
a la consolidacin de
e interactuacin permanente con clientes, proveedores,
redes de valor
entes gubernamentales, universidades, centros de
investigacin y competidores.
Las empresas se reinventan y se establecen como
modelos nicos. Es condicin fundamental en la actua-
lidad obedece a una identidad, a un concepto nico,
Definicin clara del
sea este radicalmente nuevo o mejorado. Un modelo
modelo de negocios
de negocios innovador, es un concepto de negocios
que ha sido llevado a la prctica y que ha probado su
efectividad.
Una de las caractersticas esenciales de las organi-
Uso de herramientas
zaciones innovadoras, es que recurren al uso prctico
de gestin de la
de herramientas que promueven el espritu creativo en
creatividad
sus individuos.
337
6.4 Visin creativa en las organizaciones

Las organizaciones que estn a la vanguardia en el ambiente em-
presarial actual se destacan por una bsqueda permanente de la ex-
celencia y para ello, se valen de la imaginacin y el ingenio para
realizar procesos de cambio. Estas se caracterizan por que despliegan
la creatividad para generar bienestar y progreso social y cultural,
atendiendo a diferentes principios (tabla 6.3).
Tabla 6.3. Principios de la organizacin creativa e innovadora

PRINCIPIOS DESCRIPCIN
Estn orientadas hacia el logro del bienestar y confort de los
clientes internos y externos, atendiendo a las necesidades y
expectativas para asegurar su satisfaccin. Por otra parte,
Responsabilidad se promueve una cultura orientada a garantizar la felicidad
social y alegra de todos los seres humanos relacionados con la
organizacin y una preocupacin por el respeto y proteccin
del medioambiente para asegurar el bienestar de las
generaciones futuras.
En estas organizaciones se desarrolla una cultura de trabajo
diario enfocada en la mejora continua de los procesos, los
Mejoramiento
productos y los servicios, en una bsqueda permanente de
continuo
la calidad y la efectividad en las acciones y actividades que
realiza.
La preocupacin ms importante es conseguir la excelencia

para obtener los mejores estndares, utilizar de la mejor
Bsqueda de manera los recursos de la organizacin, aplicar las capa-
la excelencia cidades y habilidades con la mayor exactitud y precisin
para lograr la mayor productividad y asegurar la satisfaccin
de los clientes y los diversos grupos de inters.
Todas las acciones y actividades, los recursos y las capa-

cidades de la organizacin estn enfocadas en garantizar
la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cada
Atencin al
una de las personas relacionadas con el quehacer de la
cliente
empresa en el entorno de actuacin, tratando de responder
en forma personalizada a cada trabajador, cliente o
ciudadano.
338
Tabla 6.3. Principios de la organizacin creativa e innovadora (Continuacin)
Identificar, utilizar y potenciar todos los talentos, las ini-

ciativas, habilidades y capacidades de los trabajadores, de
Desarrollo del
los clientes y de los proveedores para generar valor agre-
talento
gado para la organizacin y los diferentes grupos de inters
incluidos consumidores, proveedores y complementadores.
La gestin est orientada a la utilizacin ptima de los

recursos, las capacidades y habilidades disponibles en la
Creatividad en
organizacin. Por lo tanto, se promueve el desarrollo de las
los procesos de
diversas destrezas que poseen las personas para que rea-
gestin
licen un trabajo competente y efectivo, en cada uno de las
actividades en su puesto de trabajo.
El trabajo cotidiano puede ser abordado desde una perspectiva

imaginativa, mediante procesos de mejora y enriquecimiento
Creatividad en
del lugar de trabajo, aplicando el ingenio para hacer creativo el
las actividades
espacio donde se ejecutan las actividades diarias, utilizando la
cotidianas
ldica para generar sensaciones y percepciones diferentes en
las personas y en los sitios de trabajo.
339
6.5 Prctica del proceso creativo

Al proceso creativo se le atribuye su origen en el cerebro humano,
de hecho existe gran cantidad de literatura al respecto, por lo cual
no nos detendremos en ese tema, sino en la lgica de cmo se debe
estructurar un proceso para explotar de una forma ms productiva
ese tipo de competencias en un ambiente organizacional.
El proceso creativo se puede estructurar en torno al desarrollo de una

serie de pasos, todos ellos implcitos en un ciclo continuo (figura 6.3)
los cuales se explican brevemente en la tabla 6.4.
Figura 6.3. Ciclo del proceso creativo
340
Tabla 6.4. Ciclo del proceso creativo

ETAPAS DESCRIPCIN
Consiste en una propuesta lgica del problema u oportunidad

que se desea atender. Para que un problema se defina con
claridad, se deben tener en cuenta mnimo las siguientes
condiciones: pensar crticamente, plantearse las preguntas
pertinentes, poseer la aptitud para identificar tales problemas
y realizar la formulacin correcta.
Los expertos en solucin de problemas establecen que

Planteamiento dedicar el esfuerzo requerido a la identificacin y formulacin
del problema del problema, es fundamental para lograr una solucin ptima.
Estos dos aspectos son esenciales en el planteamiento del
problema. En el campo de la innovacin esta concepcin es
igualmente vlida. Adems, es importante tener presente
que un problema bien planteado ya est medio resuelto; la
primera definicin de un problema importante casi siempre es
equivocada (Mitroff, 1998: 19). En la definicin de un problema
importante, es conveniente explorar diversas opciones, para
as lograr una solucin efectiva.
La mayora de los problemas o aquellos que se consideren

como tal, exigen la recopilacin de datos o informacin que
ayude a resolverlos. Para la obtencin de datos se puede
optar por dos maneras distintitas: sensorial e intuitiva.
Las personas que optan por soluciones sensoriales toman

Recopilacin una situacin compleja (problema), o todo un sistema y lo
de datos descomponen en sus partes constitutivas. Luego, evalan
las partes en funcin de hechos y nmeros (informacin).
Las personas intuitivas sintetizan los detalles en un todo
o en un patrn ms amplio, mientras que slo los hechos
concretos son reales para las personas sensoriales, para las
personas intuitivas solo los todos ms grandes, el futuro y las
posibilidades hipotticas lo son.
A esta etapa la suelen denominar algunos autores como

periodo de espera en el que se busca inconscientemente una
solucin o etapa donde se deja de pensar conscientemente
Incubacin en el problema y se llevan a cabo actividades cotidianas. Para
otros por el contrario, es la etapa en la cual el proceso creativo
est en pleno desarrollo por lo que es necesario centrarse en
un proceso de anlisis y de procesamiento de la informacin.
341
Tabla 6.4. Ciclo del proceso creativo (Continuacin)

Es la etapa en la cual se genera, en el sujeto, un efecto de
sorpresa y vislumbramiento repentino de la realidad nueva que
se le ofrece, tras la etapa de incubacin, es un acto que va
de lo cognitivo a lo conductual, en el cual surge la sorpresa,
Iluminacin
se prende el foco, y nace la creacin. No se debe confundir
la iluminacin con un acto mgico que surge de la nada, sino
como el producto de un proceso lgico y bien estructurado que
se ha venido desarrollando.
Es la parte del proceso en la cual se comprueban, y validan
las ideas, es la solucin definitiva del problema que se
constituye en un periodo de autocrtica para verificar si la idea
es realmente novedosa, resulta til y es valiosa.
Validacin
Esta es una parte del proceso donde la lgica y el raciocinio
ayudan a discernir entre una solucin que aparece como
acertada y otras que no lo son.
Es la etapa en la cual se suscita la aceptacin de la solucin
Solucin propuesta en un contexto especfico, trtese de un producto
o servicio.
El proceso creativo, se constituye en la esencia de las fases de

gestacin y evaluacin del eslabn primario de la innovacin conocido
como iniciacin. Para que este se pueda desarrollar sin inconvenientes
se deben dar dos condiciones bsicas en la organizacin, la primera
es que no haya lugar a mitos, y la segunda, es que se generen unas
condiciones mnimas para ejecutar el ejercicio creativo.
6.5.1 Mitos del ejercicio creativo
En general con respecto al proceso creativo se puede listar un gran

nmero de mitos, sin embargo, en la tabla 6.5 se representan los cin-
co mitos principales que se le atribuyen a la creatividad de acuerdo
con Katz (2003).
342
Tabla 6.5. Mitos del ejercicio creativo
MITOS DESCRIPCIN
Mito 1: No existe una correlacin directa entre la inteligencia y

Como eres muy la creatividad. No hay un perfil definido para la persona
inteligente, as creativa ni un test por medio del cual se pueda determinar
mismo eres creativo el poder real de creatividad.
La edad no predice con claridad el potencial creativo

de una persona. Diversos estudios demuestran que
toma de siete a diez aos hacerse experto en un campo
determinado. Hasta ahora en el mundo de los negocios
la creatividad necesaria puede hallarse en personas
Mito 2:
adultas o de cualquier edad. Con todo eso, la experiencia
El joven es ms
tambin puede inhibir la creatividad. Cuando se busca la
creativo que el adulto
integracin de equipos para el desarrollo de productos,
se debe pensar en balancear expertos con principiantes.
Los veteranos han logrado experiencia y los nuevos no
han contaminado su mente con formas de pensamiento
tradicionales.
La disposicin para tomar riesgos calculados y la

habilidad para pensar en formas no tradicionales juegan
Mito 3:
un rol importante en la creatividad, esto no implica que
La creatividad est
se deba ser un saltador de Bungee Jumping para ser
reservada para pocos
creativo. Tampoco se debe ser totalmente diferente
y arriesgados
a todos los dems; ni la creatividad est restringida a
aquellas personas con un alto nivel de osada.
Un alto porcentaje de los ms importantes inventos en el

mundo son producto de la colaboracin entre grupos de
Mito 4: personas con habilidades complementarias (tabla 6.6).
La creatividad es un Dado este hecho, un gerente inteligente busca la manera
acto solitario de juntar a estas personas; por medio de tcnicas que
promuevan la creatividad, como las cenas de negocios,
los talleres, las lluvias de ideas, etc.
Se da por hecho que nunca se conoce de antemano

a quien compromete un acto de la creatividad, que
Mito 5:
accin vendr o cundo o cmo ocurrir. Un gerente
La creatividad no se
puede crear las condiciones para hacer de la creatividad
puede administrar
algo ms posible de suceder; bonificaciones, recursos,
estructuras etc, lo cual desmiente este mito.
Fuente. Los autores
343
6.5.2 El ejercicio creativo en las organizaciones
El ejercicio creativo es un proceso que lleva al desarrollo y expresin

de ideas novedosas orientadas a resolver problemas, satisfacer
necesidades o explotar oportunidades. La creatividad en las organi-
zaciones como se dijo antes, no puede ser considerada como un
talento, pero si se puede entender como una meta u objetivo que
orientado como proceso permite generar innovaciones.
La gestin de tecnologa e innovacin echan mano de la creatividad

con el fin de dinamizar sus procesos, los cuales al ser orientados
y avalados por directivos, buscan hacer de las labores y rutinas
asignadas a los empleados, actividades ms fciles, partiendo de
un trazado de metas personales originadas en ellos mismos, pero
guindolos en la ejecucin de tareas particulares.
Tabla 6.6 Caractersticas paradjicas de los grupos creativos
PRINCIPIANTE CARACTERSTICAS EXPERTO
Un equipo necesita frescura, perspec-

tivas nuevas, as como gran experiencia.
Mente
Abrirse hacia fuera es con frecuencia Experiencia
principiante
una forma til de proveer un buen ba-
lance a nuestras perspectivas.
El equipo creativo debe trabajar dentro los
lmites de las nece-sidades reales de los
negocios y de acuerdo con la estrategia
de la compaa. Pero esto tambin re-
Libertad Disciplina
quiere de algn grado de libertad, que
determine como se puede conseguir la
estrategia y direccionar las necesidades
del negocio.
La creatividad florece en la diversin,
pero los negocios deben ser conducidos,
profesionalmente. Es necesario proveer
Juego Profesionalismo
de tiempo y espacio para el juego, pero
se debe clarificar cules son los tiempos
y espacios apropiados.
344
Tabla 6.6 Caractersticas paradjicas de los grupos creativos (Continuacin)
Planificar los proyectos cuidadosamente,

pero recordar que los proyectos nunca
salen como se planean. Animar a los
miembros del grupo a buscar formas de
Improvisacin Planeacin
convertir en oportunidades situaciones
inesperadas. Mantener la suficiente fle-
xibilidad en los planes como para ser
mejorados o incorporar nuevas ideas.
Fuente. Tomado de Katz (2003).
El estmulo de la creatividad para la gestin de tecnologa e innovacin

se sustenta en la integracin de tres componentes: la experiencia, las
habilidades de pensamiento creativo y la motivacin (Figura 6.4).
Figura 6.4. Componentes de la creatividad

La experiencia en un trabajo es: La habilidad de pensamiento creativo determina:
Conocimiento tcnico, procedimental Cmo las personas flexibles e intiutivamente
e intelectual. enfrentanlos problemas.
Habilidad de
Experiencia
pensmiento
Creatividad
Motivacin
La motivacin es:
Una pasin interior para resolver problemas liderando soluciones mas por
creatividad que por reconocimientos, como el dinero.
Fuente. Los autores a partir de Amabile T. (1998).
345
Los anteriores componentes pueden ser estimulados permanen-

temente como una prctica organizacional, generando las condiciones
de trabajo, las prcticas y los espacios para:
w Conectar a la persona ideal con el tema correcto
Esto se logra cuando el directivo asigna personas a trabajos en los que

puedan aplicar su experiencia, sus habilidades de pensamiento y sus
motivaciones.
w Generar libertad
Esta se logra cuando los directivos son concretos en la definicin de

objetivos y cuando conceden los medios para que los empleados
sean ms creativos.
w Asignar el tiempo y los recursos suficientes
Es improbable que las personas estn en su mejor momento creativo

cuando los plazos o tiempos lmite son arbitrarios e imposibles de
cumplir. Lo mismo sucede cuando las personas sienten la falta de
recursos para hacer bien su trabajo. En este sentido, se busca que
tanto tiempo como recursos sean consecuentes con el desarrollo de
las actividades.
En trminos de Amabile (1998), la experiencia es procedimiento,

tcnica y conocimiento intelectual; las habilidades de pensamiento
creativo son las formas en que las personas enfrentan los problemas;
y la motivacin es inducida hacia la persona por medios tales como
bonos y promociones (motivacin extrnseca), o una motivacin
impulsada por el inters o pasin internos de cada individuo en
particular (motivacin intrnseca).
346
Tcnicas que ayudan a promover

6.6 el ejercicio creativo e innovador
en las organizaciones
Dentro de las principales tcnicas que ayudan a promover el ejercicio
creativo en las organizaciones se encuentran: la lluvia de ideas,
las soluciones creativas, los listados de atributos, las analogas, la
biocreatividad, el anlisis morfolgico, la solucin creativa de proble-
mas, el desafo creativo, el Design Thinking, el mtodo TRIZ, entre
otras. A continuacin se explica cada una de ellas.
6.6.1 La lluvia de ideas
6.6.1.1 Conceptualizacin
La lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming) es una de las herramientas

ms conocidas y utilizadas por las organizaciones en la generacin
de ideas creativas en sus procesos innovadores. Fue desarrollada
por Osborne (1963), reconocido experto en publicidad, en los aos
30; sin embargo, solo se public hacia el ao 1963 en el libro Applied
Imagination; desde esos tiempos ha venido teniendo una gran divul-
gacin y acogida en los diversos escenarios relacionados con la
creatividad y la innovacin.
6.6.1.2 Procedimiento de aplicacin
La lluvia de ideas requiere de la conformacin de equipos de tra-

bajo de entre 6 y 10 personas con perfiles diversos para evitar la
convergencia y focalizacin durante la ejecucin del proceso. El pro-
psito es que los participantes generen el mayor nmero posible de
ideas en un periodo de tiempo corto, entre 30 y 45 minutos. Para
347
lograr una mayor efectividad se deben establecer al menos tres

roles, a saber: un monitor que coordina las acciones y actividades del
equipo, un relator que toma nota de las ideas expuestas y los dems
integrantes que generan las ideas.
Figura 6.5. Proceso para la aplicacin de tcnica Tormenta de ideas
Seleccin integrantes.
Confrontacin de
equipos de trabajo. Convocatoria y definicin
Identificacin del problema, de normas de actuacin.
dificultad o situacin a tratar.
Determinacin de tiempo y
lugar de la sesin de trabajo.
Definicin de roles de los
integrantes del equipo.
Presentacin de la dificultad,
problema o situacin a tratar.
Exposicin de las diferentes ideas por

parte de los integrantes del equipo.
Registro de las ideas expuestas34.
Definicin de criterios de anlisis de ideas.

Anlisis de las ideas para
establecer su potencial35.
Organizador de ideas de acuerdo
con los criterios adaptados.
Establecer criterios para evaluacin de

ideas mas relevantes y significativas36.
Evaluacin de ideas seleccionadas.
Seleccin de ideas con mayor potencial.
____________
34
El proceso de produccin de ideas puede ser apoyado mediante la utilizacin de software especia-
lizado como los diversos programas para la elaboracin de mapas mentales. Entre los programas de
software libre se destacan Edraw Mind Map y Free Mind Manager que pueden ser utilizados para la
produccin y estructuracin de ideas.
35
Para la realizacin del proceso de anlisis se sugiere aplicar tcnicas complementarias como pregun-
tas divergentes y matrices de clasificacin para las ideas estudiadas.
36
Los criterios pueden ser: grado de viabilidad, rentabilidad, sostenibilidad, aplicabilidad, potencial de
implementacin.Esta accin se completa cuando se aplican los criterios a las ideas elegidas conside-
rando aspectos como la esttica, los recursos involucrados en la aplicacin de la idea, las capacidades
requeridas para su operacionalizacin, etc.
348
Actividades preliminares
Conformacin del equipo de trabajo. Seleccin de los integrantes

del equipo, convocatoria y definicin de normas de actuacin en
las sesiones de trabajo.
Definicin del lugar de reunin y tiempo de duracin de cada
sesin.
Reunin del equipo.
Ejecucin de las sesiones de trabajo.
Identificacin y seleccin del problema, dificultad, tema o situa-
cin a tratar durante la sesin.
Definicin de roles de monitor y relator
Produccin de ideas
El monitor describe la situacin o el problema a tratar, la forma

y condiciones de participacin de cada integrante del equipo
aclarando que las ideas no pueden ser sometidas a ningn juicio,
que todas las ideas son igualmente vlidas y que pueden ser
complementadas o modificadas durante el proceso.
Los participantes comienzan a exponer sus ideas de manera orde-
nada y organizada atendiendo a las instrucciones del monitor.
El relator va registrando las ideas que surgen de las intervenciones
de los dems integrantes del equipo.
El proceso de produccin de ideas puede ser apoyado mediante la

utilizacin de software especializado como los diversos programas
para la elaboracin de mapas mentales. Entre los programas de
Software libre se destacan Edraw Mind Map y Free Mind Manager que
pueden ser utilizados para la produccin y estructuracin de ideas.
Estudio de las ideas. En esta etapa todas las ideas son evaluadas y
analizadas para establecer el potencial de cada una.
349
Definicin de criterios de anlisis de las ideas. Establecer las

pautas y los respectivos que se utilizaran para el estudio, apre-
ciacin y valoracin de las ideas producidas.
Anlisis de las ideas. Mediante un proceso de anlisis de las
ideas se examina las bondades y potencialidades de cada idea
para seleccionar las ms relevantes, pertinentes y significativas
en la solucin del problema o dificultad abordada.
Para la realizacin del proceso de anlisis se sugiere aplicar
tcnicas complementarias como preguntas divergentes y matri-
ces de clasificacin para las ideas estudiadas.
Organizacin de las ideas. Una vez realizado el anlisis se es-
tructuran acorde con la importancia y relevancia de cada idea
segn los criterios establecidos para seleccionar las ideas con
mayor potencial.
Valoracin de las ideas
Una vez elegidas las ideas ms relevantes y significativas como

opciones para la solucin del problema o dificultad atendida.
Se requiere evaluar el potencial de cada idea y para ello, es

necesario, establecer los criterios con los cuales se realizar la
evaluacin y categorizacin de las ideas preseleccionadas.
Los criterios pueden ser: grado de viabilidad, rentabilidad, soste-
nibilidad, aplicabilidad, potencial de implementacin.
Esta accin se completa cuando se aplican los criterios a las ideas
elegidas considerando aspectos como la esttica, los recursos
involucrados en la aplicacin de la idea, las capacidades reque-
ridas para su operacionalizacin, etc.
350
6.6.2 Soluciones creativas
Una de las principales dificultades del proceso innovador corresponde

al abordaje unidireccional que se realiza a los diferentes problemas.
Para superar esta visin de tnel y convertirla en visin de amplio
espectro, que considere mltiples opciones y diversas perspectivas,
y as incrementar las potenciales soluciones, se utiliza una tcnica
desarrollada por Alex F. Osborne, que ha sido complementada por
diferentes autores, entre ellos, Silvertern, Samuel y De Carlo (2012)
en esencia, consiste en una serie de preguntas que exploran mltiples
posibilidades, estimulando las capacidades creativas de las personas.
Las soluciones creativas tienen como propsito explorar alternativas
de solucin a un problema mediante la aplicacin sistemtica de
una serie de preguntas o cuestionamientos que permiten considerar
opciones diferentes a las tradicionales.
La aplicacin de esta tcnica soluciones creativas en el desarrollo

y ejecucin de un proceso innovador tiene como objetivo considerar
la situacin desde una perspectiva holstica y ampliar las opciones
sigue un proceso concreto (figura 6.6) y puede orientarse desde
diversas perspectivas en lo relacionado con el anlisis del problema
(tabla 6.7).
351
Figura 6.6. Proceso para aplicar la tcnica de soluciones creativas

Exponer la situacin que se abordar.
Presentar el contexto de la situacin actual.
Identificar el problema a tratar.
Formular el problema identificado.
Qu se puede sustituir?
Qu se puede combinar?
Qu se puede adaptar?
Qu se puede modificar?
Qu se puede intercambiar?
Qu se puede eliminar?
Qu se puede invertir?
Definir criterios de evaluacin

de posibles soluciones.
Analizar ideas a partir

de criterios definidos.
Seleccionar la solucin.
Evaluar ideas de posibles soluciones37.
______________
37
Entre estos se pueden considerar la rentabilidad, viabilidad, sostenibilidad, grado de innovacin,
facilidad de imitacin, entre otros.
352
Tabla 6.7. Orientaciones para el anlisis de la dificultad o problema abordado

SOLUCIONES
ACCIN DESCRIPCIN PREGUNTAS
POTENCIALES
Examinar los potenciales

renovaciones mediante
reemplazo de elementos, Plantear preguntas como
cambio de los componentes, las siguientes amplan las
diferentes formas de posibilidades de lograr
procesamiento, materiales mejores alternativas de
alternativos, lugares sustitucin Quin puede
diversos, enfoques hacerlo en su lugar?
alternativos, formas variadas. Qu hacer a cambio?
La bsqueda de soluciones Qu otros ingredientes
se enfoca en el reemplazo podra utilizar? Cules
Substitute Qu se puede
de accesorios, lugares, son las alternativas de
Sustituir sustituir?
componentes y elementos, material? Qu otros
procesos y procedimientos, procesos existen? Se
actores involucrados, ideas puede utilizar fuentes
y conceptos. Mediante la de energa alternativas?
formulacin de cuestiones Puede hacerse en otro
que posibiliten la bsqueda lugar? Dnde se podra
de las posibles formas hacer? Existen otras
para sustituir elementos, formas de aproximacin al
componentes o materiales problema?
que optimicen el desempeo
o resuelvan el problema.
La bsqueda de mejores
combinaciones se puede
Ordenar los elementos o potenciar mediante la
componentes en nuevas formulacin de preguntas
formas o diferentes como las que se exponen
compuestos, esta situacin a continuacin. Qu
implica integrar ideas, tal una mezcla de
conceptos, propsitos y componentes? Se puede
emociones para lograr hacer una aleacin?
soluciones alternativas. Por Cul es el efecto
otra parte se puede concertar de realizar mltiples
Combine Qu se puede
temas, aplicaciones y variaciones? Hay
Combinar combinar?
enfoques diversos en el posibilidades de organizar
abordaje y tratamiento en conjuntos? Cmo
de la situacin. Elabore se pueden combinar las
preguntas sobre que puede diferentes unidades?
combinar, que elementos o En qu condiciones se
componentes pueden ser puede alcanzar mltiples
integrados para mejorar propsitos? Cul es la
la situacin o resolver el mejor combinacin de
problema. recursos? Cul es el
potencial de combinacin
de ideas?
353

(Continuacin)
Formular cuestiones como
las siguientes facilita la
consideracin de mltiples
posibilidades para adaptar en
Considerar diferentes
la bsqueda de opciones de
aplicaciones, apropiar ideas
solucin. Qu otra disciplina
de otros mbitos o tiempos o
se puede involucrar en la
disciplinas para adecuarlas
solucin? De qu campos del
a la situacin o problema Cmo
saber se pueden considerar
tratado, explorar nuevos se puede
elementos que contribuyan a
usos o formas de utilizacin, adaptar?
Adapt la solucin? Qu opciones de
investigar y evaluar las
Adaptar movimiento se puede aplicar?
potencialidades invisibles o Qu se
Qu efecto tiene cambiar
escondidas. Para identificar puede
el significado? Al cambiar
cada una de las opciones adaptar?
lo atributos se resuelve el
de adaptacin se requiere
problema? Qu efecto tiene
formular preguntas que
cambiar las caractersticas
permita generar respuestas
como color, movimiento,
a esta situacin.
sonido, olor, forma, aspecto?
Cul es la consecuencia
de utilizar formas o aspectos
alternativos?
Explorar variaciones para Proponer preguntas como

diferenciar, distinguir y las que se presentan a
singularizar el problema, continuacin puede ofrecer
el producto, servicio o perspectivas alternativas.
proceso. Por ejemplo, Qu otra cosa es como esta?
que agregar, limitar o Qu otra idea sugiere esto?
incrementar el tiempo, Haba algo similar antes?
alterar la frecuencia, corregir Qu se podra imitar? A
la resistencia, reformar quin podra yo emular?
altitud, longitud anchura,
rectificar dimensiones. En
sntesis, se pretende realizar Cmo se
Modify
modificaciones mediante la puede
Modificar
agregacin de elementos, modificar?
ideas, componentes o
transformaciones de
la situacin o dificultad
tratada. Para explorar las
posibles modificaciones, se
sugiere realizar una serie
de preguntas divergentes
que permitan encontrar
diferentes formas de
modificar la situacin y las
condiciones actuales del
problema.
354

(Continuacin)
Un mecanismo para facilitar
la identificacin de los
elementos que se pueden
Estudiar las
intercambiar para resolver
posibilidades de realizar
el problema o la situacin
transformaciones
conflicto es formular
para reorganizar la
preguntas como las que se
estructura, conmutar los
mencionan a continuacin.
componentes, modificar
Qu elementos o partes
la secuencia del proceso,
se pueden intercambiar? Qu se puede
disponer en patrones
Putt o Cmo se pueden organizar intercambiar?
diferentes, usar con
other los componentes para
otros propsitos. La
purpose mejorar el desempeo? Cmo
bsqueda de alternativas
Existen alternativas de se puede
de solucin a la situacin
Inter- arreglo que optimicen la utilizar con
tratada se logra mediante
cambiar funcionalidad del sistema? un propsito
la formulacin de
Es posible modificar el diferente?
preguntas que permitan
esquema de montaje? Si
generar respuestas
se cambia la secuencia
que identifiquen
se resuelve el problema?
las posibilidades
Es posible transponer la
de intercambio de
causa a efecto? Cul es
componentes, elementos,
la posibilidad de cambiar el
etc.
ritmo de trabajo? Cmo se
puede modificar el programa
y cul es efecto?
Considerar las alternativas Explorar opciones de

para eliminar o disminuir respuestas a cuestiones
diversos aspectos como: como las siguientes puede
intensidad, cantidad, mejorar la comprensin
dimensin o cualquier de la situacin o dificultad
parmetro. Por ejemplo, analizada. Qu se puede
hacer ms pequeo, quitar? Cmo se hacer ms
sintetizar, omitir o pequeo? Qu opciones
condensar elementos, existen para condensarlo?
eliminar o reducir Cules son las posibilidades Qu se
componentes. Desde esta de miniaturizar? Qu puede reducir
perspectiva el propsito dimensiones pueden ser o eliminar?
Elimine
es eliminar o disminuir modificadas para mejorar
Eliminar
partes, elementos, o mantener afecta su Cmo se
componentes o conceptos funcionalidad y operatividad? puede eliminar
en el problema formulado Qu aspectos, elementos o reducir?
para facilitar la bsqueda o componentes se pueden
de alternativas de solucin. aligerar hacer ms liviano?
Para identificar que se Cul es la posibilidad de
puede reducir formule omitir pasos o procedimiento
diferentes interrogantes del proceso? Cmo se
que le permitan encontrar puede hacer aerodinmico?
los aspectos y elementos Las funciones o el
que se pueden reducir o mecanismo se pueden dividir
eliminar. para hacer ms operativo?
355

(Continuacin)
Para considerar
diversas opciones para
invertir los efectos de
Examinar las opciones
la situacin analizada,
para transponer el
se sugiere revisar los
orden de los elementos,
siguientes interrogantes.
cambiar el lugar de los
Cul es el efecto de
componentes, el rol que
Transponer positivo y
desempea, el orden del
negativo? Qu pares
proceso, las acciones
de opuestos se pueden
Reverse a realizar, convertir en Qu se
considerar en la solucin
Invertir positivo lo negativo o puede invertir?
del problema? Cul
viceversa. Por medio de
es el efecto de ensayar
interrogantes sobre lo
aspectos o relaciones
que se puede invertir o
opuestas? Qu pasa si
transponer para resolver el
se rota del fondo hacia el
problema o dificultad que
frente? Cul es efecto
se aborda en la situacin
de voltearlo? Cmo
estudiada.
funciona al revs? Qu
pasa si invierte derecha e
izquierda?
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Silvertern, Samuel y De

Carlo (2012).
6.6.3 Listado de atributos
Esta tcnica de innovacin fue desarrollada por Crawford (1980),

con el propsito de generar ideas para nuevos productos. Aunque
posteriormente fue ampliada su utilizacin en la bsqueda de mejoras
y en el desarrollo de nuevas aplicaciones de productos, servicios y
procesos ya existentes. Se fundamenta en la identificacin de los
atributos y caractersticas esenciales de la situacin o dificultad tratada
para generar potenciales modificaciones que mejoren la operacin o
la funcionalidad del atributo en el sistema.
356
La lista de atributos como su nombre lo dice, se fundamenta en

general la definicin de atributos deseables y no deseables en el
establecimiento de una solucin para el problema; sigue un proceso
en su aplicacin (figura 6.7) y se requiere el anlisis del potencial de
transformacin de los atributos (tabla 6.8).
Figura 6.7. Proceso aplicacin listado de atributos
Exponer la situacin que se abordar.

Presentar las condiciones actuales.
Identificar cualidades.
Identificar caractersticas.
Identificar atributos deseables.
Establecer los efectos no
deseados de los atributos.
Explorar alternativas para

mejorar funcionabilidad.
Establecer opciones para eliminar

o reducir efectos indeseados.
Definir criterios para la evaluacin

de los cambios potenciales.
Realizar la valoracin de cada uno

de los cambios potenciales.
Establecer criterios de decisin para definir cambios.
Seleccionar las alternativas ptimas acorde con

los recursos y capacidades empresariales.
Establecer plan de accin para la implementacin del cambio.

Explorar posibles desviaciones y las respectivas acciones correctivas.
357
Tabla 5.8. Anlisis del potencial de transformacin de los atributos
Evaluacin
Caracteri- Modificaciones Definicin
de los
Atributos zacin del potenciales de cambios
cambios
atributo del atributo a realizar
potenciales
Valoracin de
Descripcin Exploracin los diferentes Con base
Nombre del de las de los posibles cambios en los
atributo o caractersticas cambios o trans- considerados resultados
caracterstica o cualidades formaciones a para de la evalua-
que ser que definen realizar en el establecer cin se
sometida al el atributo atributo para el efecto determina
anlisis. tratado y optimizar su potencial en los cambios
analizado. desempeo. la solucin del a ejecutar.
problema.
6.6.4 Utilizacin de analogas
William Gordon plantea que las analogas corresponden a la aplicacin

de un mecanismo de abordaje diferente, buscando o creando afinidades
del problema o dificultad con otras disciplinas, situaciones o eventos,
para generar alternativas de solucin desde estas perspectivas
tratadas, donde radica la originalidad de las opciones creadas.
6.6.4.2 Procedimiento
La aplicacin y utilizacin de analogas como una herramienta creativa

sigue el proceso que se ilustra en la figura 6.8.
358
Figura 6.8. Proceso aplicacin y utilizacin de analogas

* Explicacin de la situacin, problema
o dificultad que se enfrentan.
* Busqueda de conexiones y enlaces

con situaciones diferentes.
* Comparacin de semejanzas.
* Establecer analogas.
* Generar soluciones originales.
* Definicin de criterios de comparacin

con la situacin conflicto.
* Clasificacin y organizacin de ideas
relacionadas con el problema.
* Seleccin de ideas ms pertinentes.
* Profundizar en los elementos que

integran las soluciones ideales.
* Establecer el potencial de cada solucin.
* Identificar las soluciones mas afines a la situacin.

* Elaborar plan de accin para implementar la solucin.
6.6.5 Biocreatividad
Esta es una herramienta para la innovacin de amplia utilizacin en

campo de la tecnologa para desarrollar nuevos artefactos o sistemas
tecnolgicos basados en los seres vivos de la naturaleza. El propsito
es transferir las habilidades y capacidades de los seres vivientes a
equipos o sistemas mediante la aplicacin de los principios y solu-
ciones que gobiernan la naturaleza.
359
El experto espaol en creatividad Ricardo Marn (2000), en el libro

Manual de la creatividad, denomina a esta herramienta Binica y
la considera un proceso del mbito tecnolgico para la invencin de
nuevos aparatos inspirados en las plantas y animales del mundo
natural.
Para aplicar la herramienta de Biocreatividad en la generacin de

innovaciones, en el campo empresarial y tecnolgico, se requiere
desarrollar una serie de etapas que se presentan en la figura 6.9.
Figura 6.9. Proceso de aplicacin de la tcnica de Biocreatividad
Explicacin de la situacin, problema o

dificultad que requiere intervencin.
* Identificacin de posibles modelos de referencia.

* Seleccin del modelo a utilizar.
* Anlisis de los diversos elementos

del modelo de referencia.
* Identificacin de las funcionalidades,
caractersticas y elementos asociados al problema.
* Conversin de las funciones, caractersticas o

elementos del modelo de referencia en bocetos,
diagramas, maquetas o relaciones.
* Elaboracin de modelos a escala.

* Realizacin de pruebas de funcionamiento
y operacin.
* Evaluacin del comportamiento de los prototipos.
* Realizar ajustes para optimizar prototipos

ms prometedores.
* Probar funcionalidad en situacin real.
* Elaborar plan de accin para implantar
el prototipo seleccionado.
360
6.6.6 Anlisis morfolgico
El anlisis morfolgico es un mtodo originado en los aos 40, con

base en los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky (1969), para combinar
caractersticas y atributos mediante la descomposicin del problema,
producto, proceso o dificultad en los elementos fundamentales o estruc-
turas bsicas. Los elementos obtenidos se organizan en una matriz
para generar nuevas relaciones, entre los diferentes componentes.
Figura 6.10. Proceso de aplicacin del anlisis morfolgico

* Presentacin de la situacin, problema o dificultad
que requiere intervencin.
* Poner en evidencia los atributos y caractersticas que
definen la funcionalidad y productividad del sistema.
* Identificacin de componentes o elementos que

influyen en forma significativa en la situacin.
* Enumerar las funciones, utilidades o cualidades
modificables.
* Determinar los factores que son modificables.
* Construir una matriz de diez o doce filas

por doce columnas.
* Colocar los 12 principales factores
modificables en las columnas.
* Identificar las potenciales variaciones
de cada factor y colocarlos en las filas.
* Establecer criterios para valorar las

diferentes variaciones identificadas.
* Categorizar las variaciones acorde con
el impacto sobre el problema.
* Probar las variaciones que presentan mayor
potencial de solucin al problema abordado.
* Optimizar la solucin mediante la combinacin

de diversas variaciones.
* Seleccionar los cambios ptimos para
implementacin de una solucin.
* Elaborar el plan de accin para implementar
los cambios seleccionados.
361
6.6.7 Solucin creativa de problemas
La tcnica solucin creativa de problemas, es un mtodo originado

en las ideas de Alex F. Osborne (1993) y que fue complementado
por Sidney Parnes. Esta herramienta se utiliza en los procesos de
innovacin como un mecanismo que permite estructurar y organizar
en esquemas las ideas generadas por medio del pensamiento
crtico y creativo durante la bsqueda de alternativas de solucin
para facilitar su anlisis y evaluacin.
La aplicacin de esta tcnica en el proceso de exploracin de al-

ternativas de solucin ingeniosas y creativas a las dificultades y
problemas que surgen en el entorno de actuacin de una situacin
conflicto concreta. El proceso se ha estructurado alrededor de las
seis fases que se describen a continuacin (Figura 6.11).
Formulacin del propsito. Definicin de la meta que se pretende

lograr, o los resultados que desea alcanzar, las modificaciones que
se requiere ejecutar en el proceso de cambio, etc.
Bsqueda de informacin. Exploracin de las diferentes fuentes

de informacin disponibles para entender la situacin a estudiar.
Formulacin del problema. Identificacin de las variables que afec-

tan el problema y de las diferentes relaciones entre las variables. Esto
permite tener una clara percepcin del problema y comprender sus
efectos.
362
Figura 6.11. Proceso de aplicacin solucin creativa de problemas
* Definir las metas que se pretenden lograr.

* Establecer los resultados que se desean alcanzar.
* Determinar las potenciales modificaciones que se requieren.
* Identificacin de la informacin necesaria para

abordar la situacin.
* Exploracin de las potenciales fuentes de informacin.
* Apropiar la informacin requerida para entender la
situacin.
* Identificar variables que influyen en el

problema.
* Establecer los efectos de las variables sobre
el problema.
* Determinar las relaciones entre las variables
identificadas.
* Explorar posibles soluciones para el problema.

* Producir el mayor nmero de alternativas de
solucin posibles.
* Establecer criterios para valorar las

potencialidades de cada alternativa de solucin.
* Analizar las potencialidades de las alternativas de
solucin propuestas.
* Evaluar las diferentes alternativas de solucin propuestas
con base en los criterios establecidos.
* Contrastar las alternativas de solucin de mayor potencial
con los recursos y capacidades empresariales.
* Seleccionar la alternativa de solucin ptima acorde con
las condiciones del problema.
* Elaborar el plan de accin para la implementacin de la

solucin elegida.
* Explorar posibles dificultades y desviacioes al plan de
accin y las respectivas acciones correctivas.
* Generar una propuesta de monitoreo, seguimiento y
control al plan de accin.
Generacin de soluciones. Proceso de produccin de las diferentes

opciones de solucin al problema formulado. Para optimizar el proceso
y hacer ms efectiva la produccin de ideas es conveniente enfocar es-
ta fase en dos momentos, el primero, orientado de manera divergente
para generar el mayor nmero de ideas; y el segundo convergente,
para seleccionar las ideas con mayor potencial.
363
Tomar decisiones. Realizar el anlisis de las ideas producidas para

seleccionar, entre las diversas opciones de solucin consideradas, las
que ofrezcan la mejor solucin a la dificultad planteada.
Plan para la accin. Tomada la decisin es necesario establecer

procedimiento para aplicar la decisin en la resolucin del problema.
En este momento es necesario identificar las capacidades y recursos
necesarios para poner en marcha la solucin elegida. Adems, es
conveniente explorar las potenciales dificultades y las posibles desvia-
ciones, as como, las acciones correctivas respectivas.
6.6.8 Mapa SIPOC
El mapa SIPOC permite a las organizaciones establecer las con-

diciones para la elaboracin del producto o la prestacin del servicio
que ofrecen a los clientes y mercados atendidos. El conocimiento de
esta situacin posibilita el desarrollo de soluciones ms efectivas y
productivas en la elaboracin de productos y servicios, y la respectiva
entrega a los clientes y mercados.
El mapa SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)

se utiliza para lograr una adecuada comprensin sobre cmo
planear la produccin y entrega de los resultados de la actividad
de innovacin a los consumidores (Silvertern, Samuel & De Carlo,
2012). La construccin del mapa SIPOC se estructura alrededor
de cinco fases asociadas a los elementos que lo integran y que
corresponden a: creacin del mapa de procesos, identificacin de
las salidas del proceso, identificacin de los clientes para las salidas
del proceso, identificacin de los insumos requerido por el proceso
364
e identificacin de los proveedores de los insumos para el proceso.

Cada uno de estas fases se presenta en la figura 6.12 y se describen
en los prrafos siguientes.
Figura 5.12. Proceso de construccin del mapa SIPOC

Establecer las actividades y tareas que
transforman los insumos en salidas.
Determinar la salida final: producto,

servicio o informacin para el cliente.
Establecer el cliente de la salida:

persona, grupo, proceso que recibe la salida.
Caracterizar los insumos necesarios

para la ejecucin del proceso.
Determinar los proveedores de los

insumos del proceso.
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Silvertern, Samuel & De

Carlo (2012).
w Creacin del mapa de procesos
Elaborar un mapa de procesos de alto nivel de la situacin abordada,

lo que requiere establecer el conjunto de actividades, acciones y
tareas que se utilizan para la transformacin de los insumos en
productos o servicios que se ofrecern a los clientes y mercados
atendidos por la organizacin. Esto se complementa con la definicin
de la secuencia en la cual se ejecutan estas actividades, acciones
365
y tareas. Es importante definir los procesos en trminos generales,

es decir, identificar y caracterizar los procesos de alto nivel en el
problema o dificultad a tratar.
w Identificacin de las salidas del proceso
Establecer en forma concreta y precisa cul es el tipo de salida que

genera el proceso; es decir, determinar si se trata de un producto,
un servicio, informacin que se entrega al cliente del proceso. Es
importante tener presente que las salidas pueden ser un insumo
para otro proceso dentro de la organizacin. En cualquier caso es
necesario reconocer las condiciones o requisitos que debe cumplir
la salida para responder a los estndares, especificaciones e indica-
dores definidos por el cliente.
w Identificacin de los clientes para las salidas del proceso
Determinar quin es el cliente o los clientes para las salidas del pro-
ceso. En trminos generales un cliente puede ser una persona, un
equipo de trabajo, un proceso diferente, otra unidad o departamento
de la empresa, una organizacin reguladora, etc. Es importante
considera si el proceso tiene diversas salidas para el mismo clientes
o para diferentes clientes. Tambin puede darse el caso de una
salida para mltiples clientes.
w Identificacin de los insumos requeridos por el proceso
Establecer los requerimientos para el proceso en materia de insu-

mos. Los insumos del proceso pueden ser: materiales, informacin,
productos, etc. fundamentales para asegurar los resultados espe-
rados del proceso. Los insumos pueden ejercer diversos roles: unos
pueden ser consumidos en el proceso de transformacin, otros
se pueden modificar en forma significativa, algunos pueden ser
366
utilizados como catalizadores o inhibidores para facilitar la trans-

formacin de los dems insumos en productos y otros ms pueden
ser utilizados como habilitadores del proceso.
w Identificacin de los proveedores de insumos para el proceso
Determinar quines son los proveedores de los insumos para el

proceso, es decir, establecer quin suministra qu insumo al proceso.
Los proveedores pueden ser personas, organizaciones, equipos de
trabajo, otras unidades o departamentos de la misma organizacin,
etc. En general existen una relacin directa entre un proveedor con el
insumo que suministra al proceso.
En la tabla 6.9, se presenta una matriz que puede facilitar la

identificacin de los diferentes componentes y elementos del mapa
SIPOC de la situacin que se pretende abordar.
Tabla 6.9. Matriz para la caracterizacin del mapa SIPOC
EFECTO
SIPOC PREGUNTAS SUGERENCIAS SOBRE EL
PROCESO
Explorar
los posibles
Determinar el
proveedores
Quines son los efecto de la
considerando:
PROVEEDORES proveedores de falla de cada
personas,
SUPPLIERS los insumos del proveedor sobre
organizaciones,
proceso? los resultados
otras unidades
del proceso.
de la misma
organizacin
Considerar entre
los diversos
Establecer los
Cules son insumos:
efectos sobre
INSUMOS los insumos materiales,
el proceso de
INPUTS que requiere el equipos,
la ausencia de
proceso? procedimientos,
cada insumo.
personas, polticas,
etc.
367
Tabla 6.9. Matriz para la caracterizacin del mapa SIPOC (Continuacin)
Describir las
diversas acciones Explorar los
Qu acciones
mediante la efectos sobre los
y actividades es
PROCESOS asociacin de resultados de la
necesario ejecutar
PROCESS un verbo a un eliminacin de
para realizar el
sustantivo para cada actividad
proceso?
cada fase del del proceso.
proceso.
Qu resultados
Contrastar
genera el proceso? Determinar
los resultados
Productos? los resultados
SALIDAS entregados con
Servicios? especficos que
OUTPUTS las necesidades
Soluciones? requiere cada
expresadas por
Conocimientos? cliente del proceso.
el cliente.
Informacin?
Quin es
Explorar la
la persona,
existencia
departamento, Vincular los
de clientes
equipo u resultados con
CLIENTES potenciales o
organizacin un consumidor
CUSTOMERS diferentes a los
que utiliza o se especfico del
actuales para los
beneficia de proceso
resultados del
las salidas del
proceso.
proceso?
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Silvertern, Samuel y De

Carlo, (2012).
6.6.9 Desafo creativo
La tcnica del desafo creativo tiene como propsito contribuir a

la bsqueda de soluciones ideales a las dificultades o problemas
que enfrenta una organizacin en aspectos referidos a la actividad
innovadora. Su aplicacin permite al equipo o la empresa verificar
la necesidad, validez, y originalidad de la solucin o aproximacin
actual. (Silverstern, Samuel y De Carlo, 2012).
368
El desafo creativo est fundamentado en el despliegue de la apro-

ximacin denominada ERA Eliminate, Reason, Alternative, que ex-
plora las posibilidades de:
Eliminar los elementos, fases, subsistemas o procesos de la apro-

ximacin actual que no contribuyen a la creacin de valor para el
cliente.
Establecer la razn o razones por las cules se utiliza la apro-

ximacin actual.
Plantear alternativas existentes para reemplazar la aproximacin

actual.
Figura 6.13. Desafos del proceso
Eliminar Razn Alternativas
Puede el
Puede otro Existe una
elemento, fase, Listar las utilidades y/o
NO NO elemento, fase, NO alternativa para
proceso o subsistema funcionalidades que el elemento,
proceso o subsistema lograr la utilidad o
ser eliminado sin fase, proceso o subsistema
cumplir est funcionabilidad?
causar efectos en proporciona a la solucin actual.
funcin?
el sistema?
SI SI SI
Buscar
Eliminar la Transferir la soluciones
caracterstica funcin alternativas
Fuente. Adaptacin de Silvertern, Samuel y De Carlo (2012).
Acorde con los planteamientos de (Silvertern et al., 2012) el desafo

creativo est estructurado alrededor de cinco fases: seleccionar el tema
369
central, investigar la solucin actual, identificar los supuestos, aplicar

ERA y compilar alternativas (figura 6.14); luego es necesario realizar,
considerando las fases del proceso, la matriz de caracterizacin
(tabla 6.10).
Figura 6.14. Proceso aplicacin del desafo creativo

* Productos y servicios.
Definir las metas que se
pretende transformar. * Procesos empresariales.
* Sistemas de gestin.
Establecer las oportunidades * Formas de mercadeo.
de innovacin. * Modelos de negocio.
* Insumos.
Caracterizar la solucin actual. * Resultados.
* Procesos.
Elaborar el mapa de procesos
* Clientes.
de la solucin actual.
* Proveedores.
Entender los supuestos que soportan la solucin actual.
Cuestionar la necesidad de cada elemento,

fase, proceso o subsistema.
Establecer la funcionalidad que cumple

cada elemento, fase, proceso o subsistema
en la satisfacin del cliente.
Explorar opciones de solucin

diferentes a la actual.
Determinar las ideas con

mayor potencial
370
Tabla 6.10. Matriz de caracterizacin del desafo creativo
SITUACIN
relacin
ACTUAL
con el
(elemento, supuestos eliminar razones alternativas
problema
fase, proceso,
o dificultad
subsistema)
Fuente. Adaptacin de los autores a partir de Silvertern et al (2012).
6.6.10 Metodologa Design Thinking
La metodologa Design Thinking fue desarrollada por la consultora

IDEO bajo la direccin de David y Tom Kelly y ha sido utilizada de manera
general en diferentes empresas de diversos sectores e industrias con
resultados exitosos. El Design Thinking es una metodologa para
desplegar y focalizar el potencial creativo de las organizaciones. Esta
se fundamenta en tres acciones principales que corresponden a:
la observacin de las dificultades que enfrentan y las necesidades
a resolver de las personas en situaciones reales; generacin de
soluciones prototipos a dichas necesidades o dificultades y la prueba
de estas soluciones hasta lograr una respuesta efectiva, que permita
generar innovaciones pertinentes, con mayor relevancia, y que tengan
sentido y significado para los clientes y consumidores.
371
El desarrollo que se presenta a continuacin est basado en el texto The

Art of Innovation de Kelly y Littman, 2004. Acorde con estos autores
la metodologa se estructura alrededor de cinco fases: comprender el
entorno, observar el mundo real, construir prototipos, evaluar y refinar
prototipos e implementar el nuevo concepto. El procedimiento para
aplicar esta metodologa, se sintetiza en la figura 6.15.
Figura 6.15. Proceso de aplicacin del Design Thinking

* Entender las necesidades y dificultades de los clientes y mercados.
* Comprender las potencialidades y limitaciones de la tecnologa.
* Percibir las restricciones que presenta el problema.
* Observe a las personas en situaciones reales.

* Identifique las dificultades que enfrentan.
* Establezca qu necesidades estn sin satisfacer.
* Determine que es confuso para las personas.
* Disear modelos que resuelvan las necesidades

y dificultades de las personas.
* Realizar simulaciones del funcionamiento y
operacin de los modelos diseados.
* Identificar fallas en los modelos y corregirlas.
* Construir los prototipos correspondientes a los
modelos con mayor potencial.
* Pruebe los prototipos y verifique los resultados.

* Corregir fallas y deficiencias de los prototipos.
* Reestructurar los prototipos y probarlos hasta
obtener resultados satisfactorios.
* Implementar el prototipo refinado.

* Valoracin y control de resultados de la implementacin.
Fuente. Elaboracin propia a partir de Kelly y Littman (2004).
372
6.6.11 Teora para resolucin de problemas

de invencin. TRIZ
EL mtodo TRIZ, ARIZ o algoritmo de la innovacin fue desarrollado

por Genrich Saulovich Altshuller como un instrumento heurstico para
la identificacin de pautas creativas en los inventos patentados. Tiene
una especial aplicacin en el campo de la innovacin tecnolgica en
particular en la identificacin, formulacin y solucin de problemas.
Es una herramienta para el anlisis de problemas que permite la

modelacin y aplicacin de alternativas de solucin estndar para
identificar y generar ideas ingeniosas y creativas. Facilita la sntesis
de las ideas para su anlisis y valoracin. La documentacin de
esta tcnica se inici en la dcada de los cincuenta con las primeras
publicaciones sobre el tema y hacia el ao 1985 se realizan los ltimos
desarrollos de Altsuller y an en la actualidad se sigue renovando y
actualizando sus aplicaciones y desarrollo conceptuales.
Para entender el proceso de innovacin es necesario considerar una

actividad creativa de mltiples niveles durante cada etapa del proceso
innovador. (Altsuller, 2005: 43). Basado en un amplio anlisis de un
gran nmero de patentes, Altshuller (2005), estableci que el valor de
la innovacin es diferente y propuso cinco niveles de innovacin: primer
nivel. Mejoras simples de sistemas tcnicos, segundo nivel solucin
de contradicciones tcnicas, tercer nivel solucin de contradicciones
fsicas, nivel cuatro, desarrollo de nuevas tecnologas y nivel cinco
descubrimiento de nuevos fenmenos. Estos se presentan en la figura
6.16 y se describen a continuacin.
373
Figura 6.16. Niveles de innovacin

Complejidad de la solucin
Descubrimiento
Desarrollo
De nuevos
de nuevas
fenmenos
Solucin de tecnologs
contradicciones
fsicas
Solucin de
contradicciones
tcnicas
Mejoras simples
de sistemas tcnicos
Niveles de innovacin
Fuente. Elaboracin de los autores a partir de Altsuller (2005).
En el primer nivel, para desarrollar mejoras simples de los sistemas

tcnicos se requiere de conocimientos que estn disponibles y son
solo pertinentes al interior del sistema tcnico involucrado; no se
considera como innovacin, solo se realiza un proceso de mejora
continua. En el segundo nivel, para resolver contradicciones tcnicas
se requiere de conocimientos en diferentes reas relacionadas con
el sistema analizado. Para el tercer nivel, la solucin de las contra-
dicciones fsicas requiere del dominio de conocimientos de otras
industrias diferentes. La solucin de contradicciones es una actividad
innovadora por excelencia.
El nivel cuatro de innovacin corresponde al desarrollo de nueva

tecnologa y para esto, se requiere de conocimientos de diferentes
campos cientficos. Por lo general, con este tipo de innovaciones se
presentan rupturas tecnolgicas acompaadas de sustitucin de las
existentes, por una tecnologa nueva.
374
El quinto nivel de innovacin se refiere al descubrimiento de nue-

vos fenmenos que estn asociados a la introduccin de nuevos
desarrollos tecnolgicos en el campo del conocimiento en que
se realiza la innovacin. El desarrollo de soluciones en este nivel
trasciende las fronteras del conocimiento actual y requiere de
nuevos descubrimientos cientficos y desarrollos tecnolgicos de
avanzada. Por lo general, est asociado a los desarrollos de nuevos
sistemas o plataformas de conocimiento.
La teora para la resolucin inventiva de problemas (Teoriya

Reshenya Izobretatelsky Zadach) o algoritmo de la innovacin TRIZ
o ARIZ se desarroll hace 50 aos. En la tabla 6.11 se presenta
una adaptacin de los autores de la versin 71 acorde con los
planteamientos de Altshuller (2005).
375
Tabla 6.11. Proceso de aplicacin del algoritmo de la innovacin
FASE DESCRIPCIN PROCEDIMIENTOS

Corresponde a la Establecer el propsito final de la
descripcin de la solucin.
situacin, dificultad Identificar las diferentes opciones
o necesidad que se que permiten cumplir con el
pretende analizar y que propsito.
permite la identificacin Considere las opciones si el
del problema a resolver. problema no tiene solucin.
Se pretende que a partir Evale qu ofrece mejor
Descripcin de la descripcin de funcionalidad resolver el problema
del problema la situacin conflicto o considerar las opciones de
o de las dificultades un problema sin alternativas de
observadas se solucin.
identifique el problema Determine la cantidad de
que se someter a la caractersticas que requieren
evaluacin y anlisis. modificacin para resolver el
Para lograr un buen problema.
grado de comprensin Explore las posibles modificaciones
de la situacin abordada en las caractersticas y sus efectos
se requiere atender a en la solucin potencial.
los siguientes aspectos. Defina los requerimientos para una
condicin especfica en la cual la
innovacin cumple su funcin.
En esta fase se Formule el problema a estudiar.

pretende precisar el Utilice indicadores de tamao, costo,
problema identificando tiempo, funcionalidad, etc.
las variables crticas Describa las condiciones y
que tiene un efecto caractersticas del problema.
Formulacin significativo en la Organice en una matriz los
del problema situacin estudiada y indicadores y las condiciones del
que al ser intervenidas problema.
pueden resolver el Seleccione los elementos a
problema o dificultad modificar, redisear o armonizar.
que se presenta. Por Describa las variables que afectan el
consiguiente, se sugiere problema.
atender a los aspectos
que mencionan a
continuacin para
precisar y formular el
problema a resolver.
376

(Continuacin)
Esta fase consta de Defina el resultado final ideal.

dos componentes, el Explore los efectos potenciales de
primero relacionado las modificaciones consideradas en
con la generacin de cada alternativa de solucin.
mltiples alternativas de Elabore los diagramas de estado
solucin que permitan inicial y final de la situacin.
resolver el problema o En el diagrama de estado final
dificultad abordada. El identifique los indicadores y
segundo corresponde condiciones del problema.
al proceso de anlisis Establecer la razn de la
y evaluacin de las incompatibilidad de los elementos
Anlisis de las diversas opciones de para cumplir la funcin requerida.
soluciones solucin propuestas Identificar las condiciones por
para resolver el cada elemento para que el sistema
problema planteado. cumpla las funciones para las que
Este anlisis pretende fue diseada.
establecer las Establecer las funciones que debe
potencialidades de cada realizar cada elemento del sistema
alternativa para resolver para optimizar su funcin.
el problema o dificultad. Formule las soluciones tericas o
Por consiguiente, se los fundamentos conceptuales de la
sugiere atender a los solucin que pueden ser ejecutados
siguientes aspectos: de manera prctica.
Elabore el plan de accin para
la aplicacin del fundamento
conceptual en la solucin del
problema.
Con base en los Que es lo mejor y lo peor de la
resultados del anlisis aplicacin de la cada alternativa de
de las soluciones solucin.
Anlisis de que evidencia las Es posible prevenir los peores
resultados opciones con mayores resultados cambiando el mecanismo
preliminares potencialidades para propuesto o el mtodo utilizado para
resolver el problema o su implementacin.
dificultad abordada; se Que es lo peor en la actualidad.
realiza una simulacin Compare beneficios que se
de los posibles obtendran frente a las prdidas.
resultados de aplicar Si las ganancias son mayores que
estas soluciones las prdidas pasar a la sexta fase.
en la situacin Sntesis de la innovacin.
analizada. Para esto se
recomienda abordar los
siguientes aspectos:
377

(Continuacin)
Con el propsito Seleccione las caractersticas a
de optimizar la mejorar de la columna de la matriz de
funcionalidad y contradiccin.
operatividad del sistema Establezca prdidas potenciales en
con la aplicacin de la las caractersticas a mejorar de la
alternativa solucin ms innovacin.
factible y que ofrece Seleccione en la fila las
una mayor viabilidad caractersticas a mejorar en la
Funcionalidad y sostenibilidad. Para innovacin.
del sistema ello es conveniente Identifique en la matriz los principios
acudir a la matriz de que puede aplicar para eliminar las
contradiccin que se contradicciones tcnicas. Estos se
presenta como Anexo 1 indican en la interseccin de la fila y
y a los 40 principios de la columna seleccionada.
la innovacin. Por esta Investigue como se aplican estos
razn, es conveniente principios en la bsqueda de
que considere los alternativas de soluciones creativas e
siguientes aspectos innovadoras al problema analizado.
para obtener los Explore las aplicaciones potenciales y
mejores resultados en sus efectos en fenmenos fsicos.
la solucin del problema Explore los cambios y las
abordado. posibilidades sobre las acciones.
Como se resuelven los problemas
similares en la naturaleza.
Explore las posibilidades de
hacer cambios de los objetos de
la naturaleza en la innovacin
desarrollada.
Sntesis de la Finalmente, con las Establezca cmo el supersistema
innovacin alternativas de solucin puede ser modificado por los
que permiten resolver cambios realizados en el sistema.
el problema de manera Explore cmo las modificaciones al
efectiva, productiva y sistema pueden ser utilizadas de
sostenible se realiza manera diferente.
un esquema sobre los Utilice nuevamente bsqueda de
efectos de la innovacin ideas tcnicas en la solucin de
en el sistema y en otros problemas tcnicos.
la situacin, las
consecuencias sobre
sistemas relacionados y
la posibilidad de lograr
nuevas alternativas de
solucin. Para ello es
necesario que considere
los siguientes aspectos.
378
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392
ANEXO 1
LOS 40 PRINCIPIOS DE LA
INNOVACIN
Matriz de contradiccin
Conceptualizacin
Es un instrumento que permite explorar relaciones e interacciones

entre las diversas caractersticas o atributos de un objeto sistema,
mediante proceso de contrastacin por pares de atributos. Mediante
la utilizacin de este instrumento de la innovacin se pretende gene-
rar soluciones novedosas, ingeniosas y creativas a las dificultades
que presenta un sistema, un equipo, un artefacto, su operacin y
funcionamiento en una situacin concreta.
Procedimiento
Identificacin de la dificultad o problema a resolver en el equipo,

el sistema o en las condiciones de operacin y funcionamiento.
Identifican los atributos o caractersticas que afectan el desem-

peo, la operacin o la funcionalidad del sistema.
Bsqueda del primer atributo o caracterstica en las columnas de

la matriz de contradiccin.
Bsqueda del segundo elemento en las filas de la matriz de con-

tradiccin.
393
Identificacin de los principios de la innovacin que se pueden

aplicar para resolver la contradiccin tcnica, en la interseccin
de la fila y la columna. Cada nmero identifica el principio que se
debe aplicar.
Aplicar el o los principios que contribuyen a resolver el problema

o dificultad.
Verificar el desempeo y la efectividad de la solucin.
La versin que se presenta a continuacin de los 40 principios de la

innovacin corresponde a la adaptacin que los autores realizan del
texto 40 Principles TRIZ Keys to Technical Innovation escrito por
Genrich Saulovich Altshuller y publicado por Technical Innovation
Center. Worcester Massachussets en el ao 2002.
En la actualidad se pueden identificar muchas herramientas ba-

sadas en el mtodo TRIZ, as como otros mtodos y tcnicas que
al ser combinadas establecen como hacer innovacin sistemtica
Altshuller (2002:15) en las organizaciones. El conocer las diversas
herramientas permite a las personas la eleccin de la mejor com-
binacin para buscar resultados ms efectivos y productivos. Con
el propsito de ofrecer a los lectores las tcnicas ms utilizadas y
desarrolladas del mtodo TRIZ en la tabla siguiente se presentan
herramientas ms efectivas en el proceso innovador.
394
Tabla. Tcnicas mas utilizadas y desarrolladas del modelo TRIZ.
FASE DESCRIPCIN
Segmen- Corresponde a la estrategia de redi- - Divida el objeto en los elementos
tacin sear el producto, artefacto o sistema que lo integran.
en mltiples componentes para facili- - Elabore el objeto por partes para
tar la modificacin de cada elemento. facilitar el ensamble y desensamble.
Por consiguiente, en su aplicacin se - Incremente el grado de segmenta-
recomienda que: cin del objeto.
Extraccin Mediante la aplicacin de este prin- - Extraer la parte, elemento o funcin
cipio de la innovacin se pretende que genera la falla o molestia en el
remover o quitar las funciones, ele- sistema.
mentos, piezas o partes que afec- - Remover nicamente el componen-
tan el buen desempeo del sistema. te necesario de la parte o elemento
Por lo tanto, est orientado a: que causa la falla del sistema.
- Eliminar la funcin que afecta los
resultados o la operacin del sistema.
Calidad Con la aplicacin de este principio - Hacer la transicin desde estructu-
Local se busca generar una optimizacin ras homogneas a estructuras hete-
de la operacin y funcionamiento rogneas en el objeto o en ambiente
del artefacto o sistema. En conse- de operacin.
cuencia se requiere: - Explorar las diferentes partes del
objeto pueden trasladarse a otras
funciones distintas.
- Asegurar que cada parte de un ob-
jeto se ha situado en las condicio-
nes que optimizan su operacin.
Asime- Con el propsito de mejorar el des- - Sustituya o reemplace los elemen-
tra empeo de un artefacto o sistema tos simtricos por elementos asim-
se modifica la simetra de los ele- tricos.
mentos y componentes asegurando -Incremente el grado de asimetra
su ptima operacin y funciona- de los objetos o componentes asi-
miento. En estas condiciones, se mtricos.
recomienda que:
Fusionar Por medio de la aplicacin de este - Consolide los elementos homog-
principio se exploran las diferentes neos en un solo espacio.
opciones para fusionar, consolidar - Organice en el mismo espacio los
o reforzar las operaciones y funcio- componentes que realizan operacio-
nes que tienen afinidad y permiten nes secuenciales.
optimizar el desempeo del siste- - Refuerce las operaciones contiguas
ma. As qu, le sugiero que enfoque del sistema.
las acciones, para qu: - Ejecute las operaciones homog-
neas en el mismo tiempo.
395
Tabla. Tcnicas mas utilizadas y desarrolladas del modelo TRIZ (Conti-

nuacin)
Univer- La aplicacin de este principio se - Identificar las funciones que puede
salidad fundamenta en la concepcin de ejecutar cada elemento o componen-
que un elemento puede desempe- te.
ar mltiples funciones, por consi- - Establecer las funciones o compo-
guiente, otros elementos pueden nentes especficos que se pue-den
ser eliminados. Por esta razn, la convertir en universales.
accin innovadora se orienta a: - Determinar que funciones o elemen-
tos se pueden integrar para optimizar
el desempeo del sistema.
Anidar Por medio de la aplicacin de este - Un elemento se pueda colocar
principio de la innovacin se preten- dentro de otro.
de lograr la introduccin de algunos - Diversos componentes se puedan
componentes o funciones dentro introducir dentro de otro u otros.
de otras para simplificar el artefac- - Un componente pueda ser introdu-
to o el sistema. Las acciones estn cido en la cavidad de otro.
orientadas a explorar las posibilida-
des para que:
Contra- Explorar mecanismos para bs- - Compensar el peso de un objeto
peso queda de componentes cuyo peso por combinacin con otros elemen-
puede ser compensado de diferen- tos que permitan aligerar el sistema.
tes formas. Esta exploracin est Compensar el peso mediante la uti-
enfocada en: lizacin de fuerzas hidrodinmicas y
aerodinmicas externas.
Contrae- Tiene como propsito establecer los - Precarga de contratensiones para
fectos posibles efectos no deseados para compensar tensiones excesivas o
Prelimina- generar contramedidas previas que indeseables.
res atenen el efecto a controlar. Las - Medidas para contrarrestar efec-
acciones se pueden enfocar en: tos indeseables en la operacin del
sistema.
- Acciones, elementos o funciones
que deben ser intervenidas para
reducir los efectos negativos en la
operacin del sistema.
Accin Este principio tiene como propsito - Desempeo o funcionalidad re-
Preliminar establecer las acciones previas a querida de los cambios realizados
realizar para optimizar el desem- en un objeto, sistema, componente
peo o funcionalidad futuro de un o elemento.
artefacto o sistema. Por lo tanto, se - Ubicacin de un objeto o compo-
orienta a la exploracin de: nente para que pueda ejecutar su
accin inmediata desde una locali-
zacin ptima.
- Operacin o funcionamiento espe-
rado de un elemento, componente,
parte o sistema.
396

nuacin)
Correc- La aplicacin de este principio de - Compensar una relativa baja con-
cin de la innovacin busca realizar ajustes fiabilidad de un objeto con medidas
errores en y tomar medidas correctivas sobre correctivas ejecutadas sobre el pro-
progreso la marcha de un proyecto para ha- greso del desarrollo.
cer ajustes y tomar decisiones que - Tomar decisiones sobre los ele-
mejoren el desempeo y la confia- mentos, componentes o funciones
bilidad de los artefactos y sistemas que afectan la confiabilidad del sis-
a medida que progresa el proceso. tema o proceso de innovacin o los
Esta situacin permite: resultados logrados.
Equipo- Se pretende realizar modificacio- - Realizacin de cambios en la con-
tenciali- nes en el sistema, el componente dicin de trabajo que no requiere un
dad o el artefacto, asegurando que se mejor desempeo de los compo-
mantienen las potencialidades. Por nentes o del sistema.
consiguiente, se exploran acciones - La modificacin de componentes,
tendientes a: partes o elementos sin alterar la fun-
cionalidad del sistema o equipo.
Contra- Haga cambios y modificaciones - Ejecute la accin contraria a la es-
diccin diferentes, es decir, considere los perada para resolver el problema.
aspectos contrarios o divergentes; - Realice maniobras no convencio-
tome decisiones opuestas o con- nales en la bsqueda de alternati-
tradictorias que permitan visualizar vas de solucin a la situacin ana-
formas alternativas de abordar la lizada.
situacin. Para ello se sugiere que: - Convierta en mviles los compo-
nentes o elementos estacionarios.
- Modifique la posicin superior y
transfrmela en inferior.
Esferoida- Este principio est enfocado en la - Sustituya rectas por curvas.
lidad bsqueda de acciones que trans- - Reemplace elementos y partes c-
formen la linealidad y unidireccio- bicas por esfricas.
nalidad en multidireccionalidad, - Modifique las superficies planas
curvilinealidad y dems opciones para que tengan diversas curvatu-
alternativas relacionadas. Por lo ras.
tanto, se pretende que explore los - Utilice cilindros, rodillos, espirales
efectos de realizar cambios como y bolas.
los que se mencionan a continua- - Reemplace los movimientos linea-
cin: les por movimientos rotacionales.
- Aplique fuerzas centrifugas y cen-
trpetas.
Dinmica Mediante la modificacin de las ca- - Las caractersticas de un objeto
ractersticas dinmicas del objeto o deben ser modificadas para lograr
del sistema para optimizar la ope- un ptimo desempeo en cada eta-
racin o la funcionalidad. Al tiempo pa de la operacin.
que mejorar el desempeo. Por lo - Las caractersticas del ambiente re-
tanto, se requiere verificar: quieren modificacin para asegurar
un ptimo desempeo del sistema.
- Los objetos fijos pueden ser
mviles.
397

nuacin)
- Intercambio de componentes, ele-
mentos o partes mviles por fijas o
al contrario.
- Las capacidades de un sistema o
equipo pueden ser divididas para
optimizar el desempeo.
- Las modificaciones de la posicin
relativa de cada elemento, parte o
componente cambia la operacin o
la funcionalidad del sistema o del
equipo.
Acciones La aplicacin de este principio per- - Se logra la eliminacin de la difi-
parciales mite establecer el efecto de las ac- cultad.
o excesi- ciones parciales, totales o en exceso - Se acta sobre algunos compo-
vas sobre el funcionamiento del sistema nentes, partes o elementos que pre-
o el objeto. Por consiguiente, se presentan deficiencias o dificultades.
tende determinar que pasa sobre el - Se realizan acciones sobre todos
sistema o el objeto, cuando: los componentes del sistema.
Evolucin Mediante la aplicacin de este prin- - Hacer la transicin de una a dos
hacia otra cipio de la innovacin se busca la o tres dimensiones resuelve el pro-
dimensin evolucin del objeto o del sistema blema o elimina los efectos contra-
para que logre un mejor desem- dictorios.
peo, optimice la funcionalidad y - Modificar el lugar tiene efectos po-
la operacin del sistema. En estas sitivos en el desempeo del sistema.
condiciones se explora los efectos - Inclinar el objeto sobre uno de sus
de las acciones emprendidas en el lados o sobre un lugar mejora su
sistema o el objeto. Por consiguien- funcionalidad y operacin.
te se sugiere revisar los siguientes Utilizar sobre el lado opuesto de
aspectos: determinada superficie que efecto
produce en la funcionalidad.
- Proyectar lneas pticas sobre
reas aledaas y lados contrarios
del objeto que efectos produce.
Vibracio- La utilizacin de este principio pre- - Que efectos produce la oscilacin
nes tende identificar los efectos de las sobre el sistema.
Mecni- diversas formas de vibracin y osci- - Que pasa cuando se aumenta la
cas lacin en el objeto o en el sistema y oscilacin hasta frecuencias ultra-
en cada uno de sus componentes; snicas.
esto implica revisar las siguientes - Cul es el efecto de las frecuen-
cuestiones: cias de resonancia sobre la opera-
cin del sistema.
- Cmo afecta el traslado de la vi-
bracin del sistema a uno de los
componentes.
- Que efectos se logran con la uti-
lizacin de vibracin ultrasnica en
conjuncin con campos electromag-
nticos.
398

nuacin)
Accin Por medio de la utilizacin de este - Sustituya una accin contina por
Peridica principio en un proceso de innova- una accin peridica.
cin o en la bsqueda de alternati- - Modifique las frecuencias de las
vas de solucin a un problema o a acciones peridicas.
una contradiccin tcnica, se inda- - Aplique pausas entre impulsos que
ga sobre las potencialidades de mo- provean acciones adicionales.
dificar acciones continuas para con- - Aplique las acciones peridicas a
vertirlas en acciones peridicas en todo el objeto o sistema.
el sistema o en sus componentes. - Utilice acciones peridicas en los
Por esta razn, le invito a verificar diferentes componentes del objeto
el efecto de las siguientes prcticas: o sistema.
Continui- La revisin de los efectos de las di- - Se puede transferir las acciones
dad de ferentes acciones realizadas sobre fuera sin fracturar el sistema o el
la accin el objeto o el sistema permite iden- objeto.
til tificar las posibilidades y potenciali- - Es posible operar todas las partes
dades de cada una de las acciones del sistema a full capacidad de ma-
tiles para mejorar la operacin y nera continua.
funcionalidad del sistema. Por lo - Hay posibilidad de eliminar tiem-
tanto, se recomienda verificar las pos ociosos e intercambios de mo-
cuestiones que se plantean a con- vimiento.
tinuacin. - Es posible modificar los movimien-
tos atrs adelante por movimientos
rotativos.
Efecto de Este principio est enfocado en la - Las operaciones nocivas y peligro-
la agilidad deteccin de los efectos de actuar sas se pueden realizar a una gran
con agilidad y rapidez sobre las velocidad.
actividades nocivas y peligrosas - La agilidad en la ejecucin de las
del sistema. Para logra una mejor operaciones afecta los componen-
comprensin de los efectos y con- tes nocivos y peligrosos del sistema.
secuencias es conveniente explorar - La rapidez y agilidad en la realiza-
las siguientes cuestiones. cin de las actividades peligrosas y
nocivas disminuye sus efectos so-
bre el objeto o sistema o sobre sus
componentes.
Sacar pro- La aplicacin de este principio pre- - Utiliza efectos ambientales noci-
vecho de tende explorar potenciales bene- vos para obtener efectos positivos.
lo daino ficios de lo nocivo y daino en el - Reemplaza un factor nocivo por
entorno del objeto o el sistema. La una combinacin de otros factores
utilizacin de estos efectos nocivos dainos.
en el mejoramiento de la operacin - Aumenta el grado de nocividad
y funcionalidad del objeto o el siste- actuando sobre los elementos o
ma. Para ello es conveniente verifi- componentes que terminan el efec-
car los siguientes aspectos: to daino.
399

nuacin)
Retroali- Por medio de la verificacin de los - Tiene sistema de informacin de
mentacin efectos de este principio sobre la retorno.
operacin, funcionamiento y des- - La informacin de retorno se utili-
empeo del objeto o el sistema se za para tomar medidas correctivas
busca que el mismo sistema gene- sobre el desempeo del objeto o el
re la informacin para su cualifica- sistema.
cin, por ello, explora las siguientes - La informacin de retorno tiene
cuestiones: efectos sobre el desempeo del sis-
tema.
- La retroalimentacin permite mejo-
rar la operacin o funcionalidad del
objeto o del sistema.
Mediador Se busca identificar a los elementos - Utiliza intermediacin para transfe-
mediadores y las respectivas me- rir acciones en el sistema.
diaciones sobre el objeto o el siste- - Las partes y componentes pueden
ma, para establecer el efecto sobre ser fcilmente retiradas del sistema.
la operacin y el funcionamiento de - Temporalmente el equipo puede
los diferentes componentes y ele- ser conectado o desconectado del
mentos. Por lo tanto, se explora los sistema con facilidad.
Autoser- La aplicacin de este principio de - El equipo se puede prestar servicio
vicio la innovacin tiene como objetivo a s mismo.
establecer la capacidad de auto- - El sistema se puede autodiagnos-
servicio de los componentes y del ticar.
sistema en general de manera que - Las operaciones del sistema se
garantice la operacin y funcionali- puede transferir para realizar repa-
dad. Esto exige revisar los siguien- raciones y mantenimiento.
tes aspectos: - Utiliza materiales y energa resi-
dual.
Copiar Con la aplicacin de este principio - Una copia sencilla y barata puede
en el proceso de innovacin se bus- ser utilizada en lugar de un elemen-
ca establecer las posibilidades de to original y delicado o un compo-
utilizar duplicados o copias simples nente que es incmodo de operar.
y baratas para reemplazar compo- - Las copias visibles pueden ser
nentes de mayor valor y compleji- sustituidas por copias infrarrojas o
dad. Por consiguiente, se requiere ultravioletas.
explorar las siguientes cuestiones: - Puede ser reemplazado el objeto
por una imagen ptica.
- La imagen puede ser reducida o
ampliada.
400

nuacin)
Deshacer La utilizacin de este principio de la - Reemplace un elemento costoso
innovacin pretende identificar las por uno econmico.
partes, componentes y elementos - Estructurar de forma diferente los
del objeto o sistema que se pueden componentes y elementos del sis-
desarmar y quitar para volver a or- tema.
ganizar y estructurar el sistema de - Estructurar de forma diferente los
una forma diferente, ms sencillas, componentes y elementos del sis-
ms funcional, ms operativa o con tema.
componentes de mejor desempeo - Establecer los componentes que
y menor costo. Por tanto, es conve- pueden ser eliminados para optimi-
niente explorar los aspectos men- zar la operacin y funcionalidad del
cionados a continuacin. sistema.
- Compromiso con otras propieda-
des como la duracin.
Susti- Mediante este principio se explo- - Reemplace los sistemas mecni-
tucin ran las posibilidades y alternativas cos por sistemas pticos, acsticos,
de los para reemplazar los componentes trmicos o de cualquier otra ndole.
sistemas y elementos mecnicos del objeto - Utilice en la interaccin campos
mecni- o sistema. Este implica revisar los elctricos, magnticos o electro-
cos siguientes aspectos magnticos.
- Reemplace componentes estacio-
narios por componentes mviles.
- Modifique sistemas aleatorios por
sistemas estructurados.
- Sustituya sistemas fijos por siste-
mas dinmicos.
- Utilice campos en conjuncin con
partculas ferromagnticas.
Construc- Aplicar este principio requiere cono- Reemplace partes y componentes
ciones ce y comprender el alcance de los magnticos por componentes lqui-
neum- diversos sistemas tcnicos presen- dos o gaseosos.
ticas e tes en los componentes y elemen- - Aplique amortiguadores neumti-
hidruli- tos que integran el objeto o siste- cos o hidrulicos.
cas ma. Por tanto, se indaga sobre las Use agua o aire cmo elemento de
potencialidades de los elementos movilizacin.
hidrulicos y neumticos para ser
integrados al sistema para cualifi-
car la funcionalidad y operacin del
sistema; lo que requiere, considerar
las siguientes cuestiones:
Membra- Explora las potencialidades de uti- - Sustituya componentes de cons-
nas Flexi- lizar elementos y componentes truccin del usuario por membranas
bles y desarrollados en otros sectores e flexibles y pelculas delgadas.
pelculas industrias para mejorar el desem- - Asle el objeto o componente del
delgadas peo y la funcionalidad del sistema. ambiente utilizando membranas
Por consiguiente, se consideran los flexibles o pelculas delgadas.
401

nuacin)
Materiales Investiga sobre los beneficios y ven- - Construya el objeto poroso.
porosos tajas, as como, los efectos sobre la - Aplique materiales o suplementos
funcionalidad y operacionalidad del porosos.
sistema, de utilizar materiales poro- - Rellene los poros de los compo-
sos para sustituir o complementar nentes con alguna sustancia.
los materiales usados en los dife-
rentes componentes. Esto requiere
evaluar las siguientes cuestiones:
Cambios Mediante la aplicacin de este prin- - Cambie el color del objeto o el de
de Color cipio de la innovacin se exploran su ambiente.
los efectos de los cambios de color, - Cambie el grado de transparencia
transparencia y luminosidad rea- del objeto o del ambiente.
lizados a los componentes, sobre - Use trazadores o aditivos de color
la operacin y funcionamiento del para observar las deficiencias o di-
objeto o el sistema. Por lo tanto, es ficultades del objeto o del sistema.
conveniente abordar los siguientes - En los objetos de color aplique tra-
aspectos: zadores luminiscentes o de radiotra-
zadores.
Homoge- La aplicacin de este principio inda- - Los elementos, partes y compo-
neidad ga sobre las opciones y alternativas nentes de un objeto o sistema pue-
disponibles para compatibilizar los den ser hechos del mismo material
materiales y homogenizar los com- del objeto o sistema principal para
ponentes y elementos que integran asegurar la compatibilidad.
el objeto o el sistema, por tantos, se - Los materiales de propiedades si-
verifican las siguientes cuestiones: milares pueden ser utilizados en los
diferentes componentes del objeto o
sistema.
Descarte Por medio de la utilizacin de este - Una vez cumple su funcin o ha
y recupe- principio se investiga sobre las po- sido utilizado un componente puede
racin de tencialidades y posibilidades de ser descartado, disuelto o evapora-
partes descartar y desarrollar procesos de do.
recuperacin de los componentes - Un elemento o componente puede
que conforman un objeto o sistema. ser modificado durante el proceso
Esto requiere valorar los siguientes de trabaja que realiza.
aspectos: - Las partes usadas pueden ser
restauradas durante su proceso de
utilizacin.
Transfor- Se busca establecer los efectos de - Cambios en el estado fsico del
macin de la modificacin de las propiedades sistema.
propieda- de los elementos y componentes - Cambios en la concentracin o
des del sistema y sus efectos sobre el densidad.
funcionamiento y operacin. Por - Cambios en el grado de flexibili-
consiguiente, se verifica las siguien- dad.
tes cuestiones: - Cambios en la temperatura.
- Cambios en la cantidad o el volu-
men.
402

nuacin)
Transi- Explora las posibilidades de utilizar - Utilizar los fenmenos de los cam-
ciones de las transiciones de fase para optimi- bios de fase.
Fase zar el desempeo y la operacin de - Utilizar la liberacin o absorcin de
los diferentes componentes del sis- calor o el cambio de volumen para
tema. Esto requiere de la revisin optimizar el desempeo del siste-
de los siguientes aspectos: ma.
Expan- Tiene como objetivo establecer las Utilizar la contraccin o expansin
sin posibles aplicaciones de los proce- del material sometidos a cambios
Trmica sos de expansin y contraccin de de temperatura.
los componentes sometidos a cam- - Utilizar materiales con diferentes
bios de temperatura. Por tanto, se coeficientes de expansin trmica.
exploran las siguientes cuestiones:
Oxidacin Investiga sobre los efectos de la - Hacer la transicin de un nivel de
acelerada oxidacin acelerada sobre el des- oxidacin al siguiente nivel ms ele-
empeo y funcionamiento de los vado de oxidacin.
componentes y elementos del siste- - Transformar aire ambiental en aire
ma; por ello se evalan los siguien- oxigenado.
tes aspectos: - Convertir aire oxigenado en Oxi-
geno.
- Modificar oxigeno has oxigeno io-
nizado.
- Transformar oxigeno ionizado en
oxigeno ozonizado.
- Convertir oxigeno ozonizado en
ozono.
Atms- Mediante la aplicacin de este prin- - Reemplazar un ambiente normal
feras cipio se exploran los efectos de por una atmsfera inerte.
Inertes los cambios atmosfricos sobre el - Introducir sustancias neutras o adi-
funcionamiento y operacin de los tivos en el objeto o sistema.
componentes del sistema. Por con- - Desarrollar o realizar los procesos
siguiente, se verifica las siguientes en el vaco.
cuestiones:
Materiales Con la aplicacin de este principio - Se logra la eliminacin de la difi-
Compues- se pretende identificar los efectos cultad.
tos de la utilizacin de materiales al- - Se acta sobre algunos compo-
ternativos sobre el desempeo y nentes, partes o elementos que pre-
funcionamiento del sistema; esto sentan deficiencias o dificultades.
requiere considerar los siguientes - Se realizan acciones sobre todos
aspectos los componentes del sistema.
403
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GESTIN DE TECNOLOGA E INNOVACIN

Teora, proceso y prctica

Catalogacin en la fuente: Biblioteca Universidad EAN

Ortiz Pabn, Efrain

Revisin y adaptacin pedaggica

Universidad EAN, Carrera 11 No. 78-47 Bogot D.C., Colombia, 2013.

Segunda edicin 2014.

Los autores expresan su agradecimiento especial:

A las diferentes personas que apoyaron la preparacin de la segunda

A la Universidad EAN por darnos la posibilidad de exponer parte

A Marco Elas Contreras, Decano de la Facultad de Estudios en

Este libro combina, en una afortunada sntesis, conceptos y herra-

En los seis captulos en que el libro est dividido el lector encontrar

En los captulos cuatro y cinco, se desarrollan propuestas que per-

RoadMapping en la planeacin de tecnolgica; lo mismo que un

En el captulo seis se presentan tcnicas para desarrollar ejercicios

Florentino Malaver Rodrguez

Captulo 1. Fundamentos tericos sobre ciencia,

Captulo 2. Gestin de tecnologa e innovacin........... 99

2.1.8 El ejercicio de gestin de tecnologa........... 126

Captulo 3. Fundamentos de gestin de la innovacin 163

Captulo 4. Herramientas tcnicas y mtodos en

Captulo 5. Herramientas tcnicas y mtodos en

Captulo 6. Creatividad en las organizaciones: proceso

6.6.1 La lluvia de ideas........................................ 347

Referencias bibliogrficas........................................... 379

En la dinmica de la competitividad global que enfrentan a diario las

Estar a la vanguardia tecnolgica hoy, significa tener un excelente

La variedad de cambios generados por el avance tecnolgico, pro-

Esta dinmica de cambio no est respetando tradiciones, antige-

Este conjunto de consideraciones hace, que hablar de gestin de

Bajo este contexto, gestionar la tecnologa implica concebir, disear e

Hablar de gestin de tecnologa implica moverse en el campo de la

Para atender la dos temticas-tecnologa e innovacin- se plan-

en las organizaciones, la ciencia, la tecnologa y por supuesto la

En el captulo 2, se aborda el proceso de gestin de tecnologa. Se

En el captulo 3, se aborda el proceso de gestin de la innovacin

En el captulo 4, se revisan las principales tcnicas y mtodos en

En el captulo 5, se contina con el anlisis de tcnicas y mtodos

relacionados con la planeacin de la tecnologa, la adquisicin, adap-

El captulo 6, cobra un valor importante en este libro, debido a que

El libro cuenta adicionalmente con unos valores agregados impor-

Ciencia, investigacin, tecnologa, innovacin.

Figura 1.1. Competencias a desarrollar

Fuente. Elaboracin de los autores.

La ciencia es en esencia, una actividad de indagacin y bsqueda

La ciencia se caracteriza por ser evolutiva, analtica, sistemtica,

El desarrollo de la ciencia tiene efectos directos sobre su entor-

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