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CAMP

LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOS


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LUIZ FERNA

A exploso de consumo desencadeada nas ltimas


dcadas fez com que a tecnologia se transformasse
no maior diferencial competitivo de uma empresa.
Acompanhando essa tendncia, esta obra analisa
os principais conceitos, ferramentas e tcnicas que

SUPPLY CHAIN: UMA VISO GERENCIAL


envolvem a Gesto da Cadeia de Suprimentos.

Aqui, voc descobrir como funciona uma cadeia de


abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma
empresa s exigncias de mercado desde a criao
de um produto at a satisfao do cliente final.

Cheio de valiosas dicas e exemplos de situaes


vivenciadas em empresas reais, este livro prtico
e imprescindvel para quem deseja reconhecer
as oportunidades que o mundo dos negcios
proporciona, desenvolvendo uma viso gerencial
diferenciada e empreendedora.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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14 andar
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ed ito ra ibpex.com.br
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nte)
Both, (preside
rial Dr. Ivo Jos
C onselho edito odoy
Dr.Elena G
s Dias
Dr. Nelson Lu
r Ba ra now

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Dr. U lf Grego

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Lindsay Aza
Editor-chefe ger
e Nunes Wen
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Editor-assiste adelli
Raphael Bern
Editor de arte
na Klippel
Sandra Regi
Copidesque igues
de Britto Rodr
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Reviso de te uti / Silvia M
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Iconografia

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Campos, Luiz cial [livro ele
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Luiz Fernan niz ac ion al) .
Logstica Orga
2012. (Srie
2 Mb ; PDF
12 .
1 ed io, 20
Bibliografia. i fei to o de psito legal.
838-410-4 Fo
ISBN 978-85-7 que de inteir
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1. Administra ole de estoque I. Ttulo. II.
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1. Cade s di reito
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trao de em na Lei n 9.6
estabelecido digo Pena l.
nid o pe lo ar t. 18 4 do C
pu


Introduo, 16
Apresentao, 8

Processos produtivos, 30
Estrutura empresarial, 25
Como aproveitar ao mximo este livro, 12

Sistemtica de suprimentos, 41
Gerenciamento da cadeia de suprimentos, 44
Sumr
io

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Materiais e processos, 59
Sistema produtivo, 65
Estoques, 67

Produo, produtividade e qualidade, 87


Fatores de produo, 91

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Produtividade, 96

Componentes da Supply Chain


Management, 117
Os elementos ou elos de estrutura de uma SC, 121
Fatores de excelncia na cadeia de suprimentos, 126
Sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos, 135

Fatores de logstica global e a abordagem


e-Supply Chain Management, 153
Logstica internacional, 157
E-Supply Chain Management, 165

Para concluir, 182


Referncias, 188
Respostas, 197
Sobre o autor, 204
Se voc
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haja interfer
conceitos.
Nesse mbito de correlaes, como subsdio substancial
no processo de gesto da logstica, temos a chamada Supply
Chain Management (SCM), a qual nada mais que a correta
Gesto da Cadeia de Suprimentos*. Devemos salientar que
a sigla SCM vem sendo usada no original em ingls. Isso
devido ao grande volume de artigos e trabalhos desenvolvi-

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dos por alguns estudiosos da rea, os quais so usurios da
lngua inglesa.
Esses fatores, por sua vez, requerem que faamos, na intro-
duo desta obra, uma contextualizao das operaes logsti-
cas juntamente com as cadeias de suprimentos, proporcionan-
do, assim, uma viso gerencial sobre o assunto. Desse modo,
diferentemente das abordagens industriais, propomo-nos
a mostrar que possvel adaptar os conceitos apresentados a
nossa vida prtica.
Assim, com esse propsito, utilizamos, ainda, na estru-
turao dos captulos, parmetros que centralizam a abor-
dagem a partir do foco que insere esses assuntos no mundo
ps-ano 2000, em que duas caractersticas permeiam o de-
senvolvimento das atividades humanas: a informatizao e
a competio acirrada. Essas caractersticas requerem a ela-
borao de estratgias de logsticas atualizadas para a com-
petente Gesto da Cadeia de Suprimentos. Essas estratgias,
por sua vez, so relacionadas com: sistema produtivo, siste-
ma de distribuio e cliente final.

entos
ia de suprim
ento da cade
o gerenciam ia a SCM.
* A express ze r re fe r nc
ada para fa
tambm us
Voc deve atentar tambm para o fato de que, durante
todo o desenvolvimento da obra, so colocados aspectos con-
trastantes entre o perodo anterior informatizao e glo-
balizao e o perodo posterior.
Nesse alinhamento de saberes e observaes prticas, no
captulo 1, apresentamos o que seja uma estrutura empre-

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sarial genrica, ressaltando, entre todas as reas, os pilares
formados por marketing, produo e finanas. J a sistem-
tica de suprimentos, usualmente presente entre os diversos
fornecedores e seus clientes, apresentada no captulo 2.
Nesse mesmo processo de esclarecimento sobre os conceitos
pertinentes rea, no captulo 3, so mostrados alguns dos
mais variados procedimentos, processos e gesto de mate-
riais, sempre na busca dos melhores resultados; alm disso,
apresentamos um case para auxiliar na compreenso e fixa-
o dos conceitos estudados.
Aps essa abordagem ampla dos variados aspectos envol-
vidos em logstica e gesto de suprimentos, no captulo 4, fo-
camos na triangulao: produo, produtividade e qualidade.
Isso pelo fato de esses fatores serem considerados no mais
diferenciais, mas mandatrios, em um mercado cada vez mais
exigente. E, na tarefa de provocar, alm de estimular enten-
dimentos oriundos de mera assimilao de informaes, apre-
sentamos mais um case para a devida leitura e anlise crtica.
As questes especificamente relacionadas a SCM so
abordadas no captulo 5, convidando voc a refletir sobre as
mais diversas possibilidades de um processo integrado de
gesto, obviamente sem a pretenso de esgotarmos o assun-
to. Nesse sentido, um texto especial escrito pelo Sr. Marco
Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e
Treinamento em Logstica Ltda., foi-nos gentilmente disponi-
bilizado para anlise e acompanhamento.

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Considerando a grande relao de importncia existente
entre logstica e Supply Chain (SC), isto , entre logstica e
cadeia de suprimentos ou abastecimento, no cenrio contem-
porneo, o captulo 6 aborda pontos relevantes da logstica
internacional e posiciona as questes do SC em consonncia
com algumas tecnologias, sendo essa relao chamada por mui-
tos de e-SCM. Alm disso, como mais um apoio ao leitor, inseri-
mos nessa parte final da obra uma relao de temticas atuais
que podem subsidiar o seu aprimoramento e estimular a sua
constante atualizao na rea.
Boa leitura.
O Autor
o e ste livro
a r ao m x i m
ove it
apr
Como

Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o


seu aprendizado, facilitar a compreenso dos contedos e

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tornar a leitura mais dinmica. So ferramentas projetadas
de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar.
Veja a seguir como esses recursos se encontram distribudos
no projeto grfico da obra.

Contedos do captulo
Logo na abertura do captulo, voc
fica conhecendo os contedos que
sero nele abordados.
Aps o estudo deste captulo,
voc ser capaz de:

Voc tambm informado a respei-


to das competncias que ir desen-
volver e dos conhecimentos que ir

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adquirir com o estudo do captulo.

Estudos de caso
Esta seo traz ao seu conhecimen-
to situaes que vo aproximar os
contedos estudados de sua prtica
profissional.
Sntese
Voc dispe, ao final do captulo,
de uma sntese que traz os princi-
pais conceitos nele abordados.

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Questes para reviso
Com estas atividades, voc tem a
possibilidade de rever os principais
conceitos analisados. Ao final do
livro, o autor disponibiliza as res-
postas s questes, a fim de que
voc possa verificar como est sua
aprendizagem.
Questes para reflexo
Nesta seo, a proposta lev-lo a
refletir criticamente sobre alguns
assuntos e trocar ideias e experin-
cias com seus pares.

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Para saber mais
Voc pode consultar as obras indi-
cadas nesta seo para aprofundar
sua aprendizagem.
o
Introdu

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A logstica
go da histri
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sido apresentada
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efetiva ferram
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o, espe-

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mos melhor
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questes ngncia
cialmente nas to s e rea de abra
ce d im en
speito aos pro servar as de-
no que diz re eiramente, ob
m os , p ri m
imento, va francs,
desse conhec s (d ad as a seguir):
ifer en te
s idiomas d (no caso das
finies em tr ec tivas fontes
as re sp
tugus, com uo*).
ingls e por ap re se ntamos a trad
g ei ra ,
lngua estran
definies em

* Traduo
livre do autor.
a) Logistique (TV5Monde, 2009):
Partie de lart militaire qui concerne les transports
et le ravitaillement des armes. (parte da arte mili-
tar que considera os transportes e a revitalizao das
armas);
Lorganisation dun service, dune entreprise. (a or-

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ganizao de um servio, de uma empresa);
Ancien nom de la logique mathmatique. (antigo
nome da lgica matemtica).

Resumindo: logistique a denominao da parte da arte


militar que considera os transportes e a revitalizao das ar-
mas, a organizao de um servio ou de uma empresa, alm
de ser o antigo nome da lgica matemtica.

b) Logistics (Merriam-Webster, 2009):


French logistique art of calculating, logistics. From
Greek logistik art of calculating, from feminine of
logistikos of calculation. From logizein to calculate.
From logos reason (Grifo do original). (Do francs
logistique, a arte de calcular, logstica. Do grego
logistik a arte do clculo. Da parte feminina de
logistikos, de clculo; de logizein, calcular; a partir de
logos, razo).
1) the aspect of military science dealing with the
procurement, maintenance and transportation
of military material, facilities, and personnel (o
lado da cincia militar que lida com compras,
manuteno e transporte de materiais, equipa-

mentos e pessoal militar).
2) the handling of the details of an operation (o
manuseio dos detalhes de uma operao).

Resumindo: o termo logistics explicado como oriundo:

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do francs logistique, significando a arte de calcular, logs-
tica; do grego logistik , significando a arte do clculo, bem
como da parte feminina de logistikos de clculo, de logizein,
calcular, a partir de logos, razo. Seu uso em lngua inglesa
abrange, portanto, conceitos como: o lado da cincia militar
que lida com compras, manuteno e transporte de materiais,
equipamentos e pessoal militar, alm da concepo de ma-
nuseio dos detalhes de uma operao.

c) Logstica (Priberam, 2009):


Substantivo feminino cuja variao de significado resulta
da rea em que usado, como, por exemplo:
matemtica: denominao dada pelos gregos arte
de calcular ou aritmtica aplicada; forma lgica que
utiliza smbolos matemticos;
militar: ramo da cincia da guerra que trata da orga-
nizao dos meios de transporte, abastecimento e alo-
jamento das tropas;
atividades em geral e de gesto: conjunto de meios
e de mtodos relativos organizao de um servio,
empresa etc., e especialmente ao fluxo de materiais
antes, durante e aps a produo; setor ou departa-
mento responsvel por essa gesto.

Escolhemos as definies nesses idiomas, pois, apesar de


ser originria do grego, a palavra logstica na era atual co-
meou a ser usada em francs (sculos XVIII e XIX), sendo

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muito disseminada em ingls (sculo XX).
Obviamente, todos esses significados so pertinentes ao
termo logstica e o impregnam, mas aqui iremos ampliar a
sua concepo, especificando um de seus aspectos opera-
cionais. De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000,
p. 31), Na base do moderno conceito de Logstica Integrada
est o entendimento de que a Logstica deve ser vista como
um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, ca-
paz de agregar valor por meio dos servios prestados.
Ora, se formos nos pautar por essa ltima definio (a de
Fleury, Wanke e Figueiredo), necessariamente iremos rela-
cion-la com aspectos de gesto. A propsito, importante
que digamos, a gesto da logstica envolve os mais variados
processos, visando sempre aos melhores resultados.
Para vrios autores, o pensamento logstico tem incio
junto ao problema econmico, passando pela estratgia de
produo e distribuio fsica (Slack et al., 2002), sempre
evoluindo ao longo dos tempos (Ballou, 1993; Fleury; Wanke;
Figueiredo, 2000; Ross, 2003).
Com base nesses autores, voc tem a seguir um resumo
das atividades logsticas ao longo da histria, com nfase
maior no sculo XX e incio do XXI.
Desde a poca da economia de subsistncia, o homem
utiliza tcnicas mais ou menos aprimoradas para alcanar os
itens que iriam atender a suas necessidades mais urgentes.
J fazia uso da logstica sem sequer saber disso.
No sculo IV a.C., o general chins Sun Tzu (2009) j sa-

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lientava a importncia de cinco elementos relativos a regras
militares, quais eram: anlise do terreno, clculo da fora de
trabalho e dos recursos de material, clculo da capacidade
logstica, comparao da sua prpria fora militar com a do
inimigo e, por fim, uma previso de vitria ou de derrota.
Acrescenta ainda Sun Tzu que um general, para alcanar a
excelncia na aplicao de tais regras militares, deve enten-
der que:
na avaliao do terreno, ele deveria verificar as caracte-
rsticas fsicas de um campo de batalha;
o clculo da fora de trabalho e dos recursos de material
serve para as estimativas da quantidade de provises;
a capacidade logstica deve atender s necessidades das
provises;
na balana do poder, um dos pesos baseado na capaci-
dade logstica;
a possibilidade da vitria baseada na balana do poder.

Com o exposto, pudemos observar que uma das signifi-


caes presentes nas trs lnguas apresentadas reporta a lo-
gstica s atividades militares. Importante tambm observar
que h cerca de 2.500 anos a logstica e, por consequncia,
a gesto dos suprimentos j eram objeto de ateno, embora
nem sempre sob tais nomes.
J o desenvolvimento recente do pensamento logstico
pode ser assim sumarizado, desde o incio do sculo XX:
at 1940, era a poca chamada Do campo ao mercado,

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quando a economia mundial ainda era predominante-
mente agrria;
at 1960, era a fase denominada Especializao, cuja n-
fase era dada aos desempenhos funcionais (especialmen-
te no controle de armazenagem e transporte), porm com
pouca autoridade voltada ao gerente de logstica;
at 1970, era o perodo intitulado Integrao interna, com
especial ateno integrao das funes internas em-
presa, com vistas gesto do custo total, com a otimiza-
o de operaes e funes logsticas centralizadas;
at 1980, era a fase denominada Foco no cliente, quando
a empresa buscava sua excelncia para o atendimento
daquele que seria o cliente direto, seu consumidor, utili-
zando-se de computadores como instrumentos de traba-
lho e tambm da logstica como vantagem competitiva;
at 1990, ocorreu a chamada Gesto integrada da logs-
tica, a qual acontecia por meio do planejamento logstico
em consonncia com estratgias de SC, sendo observada
uma efetiva expanso das funes do gerente da logstica;
at 2000, com o nome de Supply Chain, a estratgia em-
presarial manteve-se focada na cadeia de suprimentos,
fazendo uso de tecnologias tipo extranet, reforadas por
uma rede de parceiros de negcios, sendo notada nesse
perodo a efetivao do funcionamento de organizaes
virtuais em um mercado cada vez mais globalizado;

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desde 2000, vigora o e-Supply Chain por meio da siste-
mtica de atendimento multiempresarial da SC e refor-
ado pela grande aplicabilidade dos recursos de internet,
alm de duas caractersticas marcantes: agilidade organi-
zacional e foco do cliente*.

Considerando essas circunstncias de renovao e trans-


formao na concepo da relao entre logstica e gesto,
sendo, conforme j afirmamos anteriormente, SCM a corre-
ta Gesto da Cadeia de Suprimentos, observamos, sob esse
prisma, uma cadeia de suprimentos como uma rede ampliada
de negcios (com fornecedores, fabricantes e distribuidores
ou varejistas). O objetivo dessa cadeia transformar insumos
em produtos e/ou servios para atender ao cliente final, com
maior valor agregado.

* Isso signific
a que a empr
tem como foco esa forneced
principal o cli ora
cliente. ente de seu
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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s do captulo
Contedo eada em mar
keting,
si st m ic a b as
empresarial
Estrutura
nanas.
produo e fi ci m ento, e da SC
M, isto
ad e ab as te
da SC, cadei no mercado
O papel astecimento,
d ei a d e ab
da ca
, da gesto
atual. atgica.
it iv id ad e co mo meta estr
A compet
em SCM.
da da logstica
A deman
z de:
captulo, vo c ser capa
estudo deste
Aps o m a estrutura em
pre-
ic os d e u
s bs
os elemento
1) observar
s sistmicos;
se us movimento
sa ri al e os uma SCM;
d e at u a o da logstica em
r a rea C para ga-
2) identifica g s ti ca em uma S
a d a lo
a importnci
3) perceber anizao.
co m p et it iv idade da org
rantir a
A o observarmos a estrutura empresarial,
devemos estar cientes dos fatores que direcionam as deci-
ses e delineiam as tomadas de posio das organizaes no
mercado. Entre esses fatores, com certeza, a grande compe-
titividade, presente no atual cenrio produtivo e de negcios,
dos mais marcantes.

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Essa condio faz as empresas buscarem lucros maiores
e duradouros (entenda manuteno no mercado). Contudo,
a sua sustentabilidade deve ser baseada em algo diferente
daquilo que os concorrentes oferecem e at daquilo que elas
mesmas oferecem ao longo do tempo. , portanto, necessrio
que sejam criativas para enfrentar a concorrncia.
Em um passado recente, a oferta de produtos e servios
era, de forma geral, menor do que a procura, ou seja, o mer-
cado estava sempre comprador. Isso permitia aos produtores
trabalharem sem tamanha preocupao (como a atual) com
a concorrncia.
Hoje, a efetiva contribuio da tecnologia nas mais varia-
das reas de atuao tem proporcionado grandes volumes de
produo e, com a facilidade de acesso a informaes atua
lizadas, a competio (tanto entre empresas quanto entre
pessoas e at mesmo pases) tem sido muito acirrada, poden-
do inclusive ser classificada como canibal. Isso significa que
as instituies que no fizerem da competitividade global a
sua meta estratgica estaro fadadas ao insucesso.

28
Nesse sentido, desde o final do sculo XX, o emrito pro-
fessor Peter Drucker, pesquisador de vrias instituies, j
dizia que Nenhuma delas, seja uma empresa, universida-
de ou hospital, pode esperar sobreviver e menos ainda ter
sucesso, a menos que esteja altura dos padres fixados
pelos lderes em seu campo, em qualquer parte do mundo

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
(Drucker, 1999, p. 57).
Esse alerta, feito por Drucker, serve tambm como incen-
tivo ao estudo e atualizao dos mais variados mtodos de
gesto empresarial, no apenas s questes relacionadas
logstica e cadeia de suprimentos. Assim, essa constante
necessidade das organizaes de se manterem frente da
concorrncia fez e continua fazendo com que alguns estu-
diosos dediquem-se um tanto mais s questes que buscam
auxiliar de forma efetiva a gesto empresarial.
Vale lembrar que a competio no mais entre duas ou
mais empresas, e sim entre cadeias de suprimentos. nesse
contexto que temos a SCM, a qual nada mais , como j afir-
mado, que a correta Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Nessa conjuntura, salientamos que, independentemente
do porte da empresa, ela sempre estar mais ou menos inse-
rida em um mercado internacional, sujeita, portanto, a foras
externas de competio com outras empresas, relacionando-
-se direta ou indiretamente com clientes e fornecedores, e
ainda vulnervel legislao especfica dos governos muni-
cipais, estaduais e federais.

29
Logo, na estrutura de gesto de uma empresa, geren-
ciar os fluxos produtivos deve ter como base no somente as
questes internas empresa, mas tambm o fluxo total de
toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de maior
relevncia para resolver de antemo o maior nmero de pro-
blemas dos processos produtivos.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Para saber mais
De acordo com o professor Paranhos Filho (2007), o termo
gargalo no mbito da produo significa uma restrio ao
sistema, a qual determina o ritmo da produo, embora o
sistema como um todo tenha condies de produzir mais, no
fosse a restrio ou gargalo.
Por ampliar bastante esse assunto pelo fato de apresen-
tar vrios tpicos relacionados produo que so teis para
quem atua na rea de SCM, sugerimos que voc leia o livro
do autor citado Gesto da produo industrial.

PARANHOS FILHO, M. Gesto da produo industrial. Curitiba:


Ibpex, 2007.

Processos produtivos
Os sistemas de produo requerem vrias atividades,
seja de atuao direta, tais como marketing, produo e
finanas, seja de apoio (ou suporte), tais como compras,

30
desenvolvimento de produto, manuteno da fbrica. H, ain-
da, necessidade de recursos humanos e segurana patrimonial.

Figura 1.1: Marketing, finanas e produo

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
MKT
FIN

O D
P R
Fonte: Elaborada com base em Tubino, 2000, p. 17.

A Figura 1.1 representa uma empresa qualquer inserida


no mercado atual que, via de regra, internacional. Nesse
sentido, segundo Tubino (2000, p. 22), quando h definio
de metas e estratgias de um sistema produtivo, surge a ne-
cessidade de: formular planos para atingi-las; administrar
os recursos humanos e fsicos com base nesses planos;
direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos; e

31
acompanhar essa ao, permitindo a correo de provveis
desvios. Todo esse processo deve, como mostra o esquema
da Figura 1.1, ser elaborado sob a tica dos mercados amplos
(internacionais) e privilegiar a sistemtica da interligao en-
tre as diversas reas da empresa em uma dinmica de troca
contnua de vetores de influncia.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Assim, nesse processo de estruturao do sistema produ-
tivo, em que encontramos em movimento sistmico as ativi-
dades das reas de marketing, finanas e de produo, a im-
portncia do marketing no se resume apenas s tradicionais
abordagens, como as relacionadas a produto, preo, ponto de
distribuio e promoo. esse departamento que far a co-
nexo interna (empresa) e externa (mercado) para informar
empresa o que e quanto ser disponibilizado ao mercado.
O Departamento de Finanas, por sua vez, disponibiliza
para a produo o dinheiro para que sejam feitos os investi-
mentos necessrios, alertando o Departamento de Marketing
a respeito de preo pblico* e do volume a ser comercializa-
do na busca dos melhores resultados.
De posse dessas informaes, o Departamento de
Produo se estrutura para disponibilizar produtos e/ou ser-
vios na quantidade e com custos competitivos. Informa tam-
bm ao Departamento de Finanas quanto ser necessrio
investir para atender ao Departamento de Marketing.

* Preo pbl
ico: o preo p
ao valor em blico aqui m
espcie pago encionado re
Pblica direta pelos rgos fere-se
da Administra

32
e indireta do o
do Distrito Fe s Poderes da
deral e dos M Unio, dos Es
pblicas e da unicpios, be tados,
s sociedades m como das
2000), consid de economia empresas
erando as di mista (Tolos
empresas priv ferenas exist a Filho,
adas. en tes em rela
o s
Nessa estrutura sistmica (Figura 1.1) de uma empresa, a
qual envolve o marketing, as finanas e a produo propria-
mente dita, observe que a produo de qualquer bem e/ou
servio ocorre a partir da transformao de insumos (compo-
nentes, partes, peas, produtos acabados e/ou semiacabados)
em um bem de maior valor agregado.

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Processo de transformao
Esse bem e/ou servio de maior valor agregado , portan-
to, resultado de um processo de transformao, processo que
resulta produo no produto final. Vamos observar essa
sequncia na Figura 1.2.

Figura 1.2: Processo de transformao

Matrias-primas
Produto final:
Energia Processo de
bens ou servios
Mo de obra transformao
(de maior valor)
Informao

Controle

Feedback
(retroalimentao)

Fonte: Elaborada com base em Slack et al., 2002.

Aparentemente simples, tal processo (Figura 1.2), no en-


tanto, no permite que a produo abra mo de um controle,

33
especialmente com relao ao feedback (retroalimentao)
de informaes, garantindo, dessa forma, a manuteno da
uniformidade do conjunto.
Para que esse processo de transformao tenha um de-
sempenho cada vez mais adequado, superior quele apre-
sentado pela maioria das empresas, devemos observar a

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efetiva contribuio advinda da logstica, que, entre outras
reas, auxilia na sistemtica de otimizao dos mais variados
custos empresariais. Como exemplo, podemos citar a confe-
rncia dos custos:
de movimentao de estoques;
de quantidade de lotes;
de processamento de pedidos;
de armazenagem;
de transporte.

No entanto, muito mais que simples reduo de custos, de-


vemos ter sempre em mente as possibilidades de otimiz-los,
sem perder o foco no cliente (interno e/ou externo).
Nessa conjuntura, os profissionais da rea da logstica
devem estar preparados para atender:
s demandas da nova economia;
s atividades de negociaes com o mundo todo;
necessidade de rapidez, pois velocidade algo fundamental;
necessidade de reavaliar de forma constante os mode-
los da atuao comercial.

34
Esses aspectos fazem parte de uma sistemtica que o
mercado exige de seus fornecedores por uma questo de
competitividade. Contudo, hoje faltam profissionais de logs-
tica qualificados no mercado, em especial no brasileiro. Neste
ainda observamos a participao de curiosos, os quais tra-
tam de forma amadora um assunto de vital relevncia.

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Questes para reflexo
Vamos transcrever a seguir um artigo divulgado pelo
Instituto Brasileiro de Logstica, para que voc pondere, refli-
ta, sobre as questes levantadas. Identifique o contexto das
seguintes perguntas no artigo:
1. Voc concorda que a logstica possa ser obstculo
para o desenvolvimento?
2. Em qual contexto essa situao est inserida?
3. Por outro lado, voc concorda que ela possa ser a soluo?

Logstica: um desafio para as empresas brasileiras

A logstica considerada um dos principais obstculos ao


desenvolvimento das empresas, mas tambm fator determi-
nante para garantir a competitividade dela. A empresa mo-
derna exige rapidez e otimizao do processo de movimen-
tao de materiais, interna e externamente. Esta situao
ganha maior relevncia quando se trata de pequenas empre-
sas ou operaes de exportao ou importao.

35
A raiz do problema estrutural e externa s empresas,
pois recai sobre os poderes pblicos a responsabilidade pela
melhoria na infraestrutura do Pas, que necessita de maior
modernizao e intermodalidade. No entanto, as medidas
tomadas para melhoria da infraestrutura de transporte no
Brasil no acompanham as rpidas mudanas a que as em-

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presas devem se submeter para permanecerem no mercado.
E qualquer atraso na adaptao a essas mudanas pode ge-
rar perda de competitividade e ainda dificultar o processo de
crescimento das empresas.
Dessa forma, compete aos executivos criarem solues
inovadoras, aproveitando no somente a criatividade, mas,
sobretudo a sua capacidade tcnica para acompanhar os de-
safios mercadolgicos e vencer os obstculos logsticos pr-
prios do Pas.
Embora a especializao em processos logsticos seja
fundamental, assim como a evoluo das novas tecnologias
de informao, comunicao e novos mtodos de trabalho ,
no entanto, na seara da cultura empresarial que a logstica
deve ser aprimorada.
A logstica acima de tudo um processo de controle de
fluxos fsicos, produtos, e virtuais, informaes. Atualmente,
o abastecimento de matrias-primas e produtos ao longo
das cadeias logsticas deve ter um fluxo contnuo. E todo
o
processo logstico deve ser visto de uma forma integra-
da, iniciando na aquisio e estocagem de matrias-primas,

36
passando pelo seu processamento e armazenagem de pro-
duto acabado, terminando pela entrega ao consumidor e se
orientando pela informao colhida no mercado.
Para manter contnuo esse fluxo essencial ao sucesso
das operaes, a informao, que sendo capturada no mer-
cado influencia todo o processo, agilizando a cadeia logstica,

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tornando-a flexvel e constantemente adaptvel.
A mudana de cultura empresarial que possibilite a em-
presa manter cadeias logsticas com maior agilidade, asso-
ciada capacidade de inovao e ao desenvolvimento de
competncias logsticas dos executivos, contribuiro de-
cisivamente para o crescimento sustentvel das empresas,
tornando-se fator crtico de sucesso ao bom desempenho
empresarial. A compreenso do processo logstico de forma
integrada e a especializao de todas as reas e executivos
envolvidos, direta ou indiretamente, nas operaes logsticas
compras, armazenagem, estocagem e expedio de produ-
tos, garantem o crescimento de uma companhia.
Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qua-
lidade e preo j no fazem tanta diferena, pois existe cer-
ta semelhana entre os concorrentes, mas a entrega certa a
um custo baixo determina quem continuar no negcio. Da
a grande necessidade de as empresas investirem em todo o
processo logstico para continuarem competindo no mercado.

37
Por outro lado, percebemos a carncia de profissionais
habilitados a operacionalizarem de forma eficiente todas as
tecnologias disponveis. Desta forma, as empresas brasileiras
necessitaro de executivos e gestores bem treinados e pron-
tos para assumirem as atividades logsticas da organizao.
O esforo na modernizao da infraestrutura logstica do

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Pas e a introduo de novas tecnologias de informao e co-
municao ao servio da logstica somente tero sucesso se
acompanhados tambm do desenvolvimento de competn-
cias profissionais especficas e da maior oferta de profissio-
nais especializados no setor.

Fonte: Meireles, 2008.*

Uma possibilidade de soluo para esse impasse entre a


exigncia do mercado e a falta de pessoal qualificado est no
aproveitamento de estagirios que poderiam fazer parte de
uma sistemtica srie de desenvolvimento de gesto interna
nas empresas, por meio de programas bem estruturados de
capacitao.

Sntese
Em um mercado em que a competio no mais entre
duas ou mais empresas, e sim entre cadeias de s uprimentos,
contexto no qual temos a chamada Supply Chain Management

* Jos Manue

38
l Meireles, co
Internaciona ordenador do
lizao de Em Programa de
h mais de 25 presas do Idor
anos na rea t/SP, atua
logstica. de comrcio
exterior e
(SCM), que a correta Gesto da Cadeia de Suprimentos,
as empresas mais proativas tentam afastar a mentalidade
da simples reduo (pessoas, investimentos, despesas ge-
rais), direcionando seu foco principal ao crescimento. Para
isso, buscam encontrar equilbrio adequado entre pessoas,
tecnologia e gesto de processos. nessa conjuntura que a

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logstica agregada ao SC assume uma funo de conexo e
orientao das atividades. Assim, aps esses conceitos (apre-
sentados neste captulo) de uma estrutura empresarial gen-
rica, basicamente formada por marketing, produo e finan-
as, voc encontrar nos prximos captulos uma abordagem
mais especfica de diversos aspectos aqui enunciados e que
no conjunto iro definir e formatar a Gesto da Cadeia de
Suprimentos SCM.

Questes para reviso


1) Defina logstica de forma breve e sucinta.
2) Qual a caracterstica marcante na evoluo da logstica?
3) A que os profissionais de logstica devem atender?
4) Na estrutura de gesto de uma empresa, qual a base que
deve ser usada para gerenciar os fluxos produtivos?
5) Qual o contexto da SCM?

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
s do captulo
Contedo
suprimentos.
e s e processos de
O p er a a entrega.
a fo n te , o fo rnecimento e
entre a na SCM.
A conexo -produo-entreg
io fo nte
cia do trinm
A alternn
az de:
e captulo, voc ser cap
o estudo dest
Aps ento, do forn
ecimen-
gerenciam
r osaspectos de
1) identifica
a;
o e da entreg
to, da produ o percorrido d
entro de
o ca m in h
a dinmica d
2) visualizar
s;
e suprimento
uma cadeia d
gradoras.
er aes inte
3) estabelec
I niciaremos essa abordagem, ou seja, a tra-
tativa sobre suprimentos, relacionada a diversos fornecedo-
res e seus clientes, recorrendo ao dicionrio.
De acordo com o Dicionrio Houaiss, suprimento signifi-
ca ato ou efeito de suprir, acrescentar, suplementar, adicio-
nar (Houaiss; Villar; Franco, 2001). aquilo que satisfaz as

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necessidades.
Pode ser considerado como o processo dentro do qual um
nmero qualquer de entidades de negcios, as quais podem
ser fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas,
forme uma cadeia com o objetivo de adquirir matrias-pri-
mas para convert-las em determinados produtos e, poste-
riormente, disponibilizar os produtos acabados e/ou servios
ao cliente final.
lgico, e voc h de concordar, que essa cadeia de su-
primentos ir necessitar de um gerenciamento.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos


Nessa conjuntura, o gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42),

representa o esforo de
integrao dos diversos
participantes do canal de
distribuio por meio da

44
administrao compartilhada
de processos-chave de
negcios que interligam as
diversas unidades organiza-
cionais e membros do canal,
desde o consumidor final

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at o fornecedor inicial de
matrias-primas.

O que isso implica?


Quando consideramos uma cadeia de suprimentos, de-
vemos levar em conta todas as etapas envolvidas no atendi-
mento s necessidades do cliente, direta ou indiretamente,
no somente os fabricantes (transformadores, fornecedores,
terceirizados), mas tambm os demais envolvidos, como
transportadores, centros de distribuio (CD), intermedirios,
varejistas etc.
Isso porque dentro de cada organizao, como, por
exemplo, de uma fbrica, a cadeia de suprimento inclui to-
das as funes envolvidas no pedido do cliente, como desen-
volvimento de novos produtos, marketing, operaes, distri-
buio, finanas e o servio de atendimento ao cliente, entre
outras (Chopra; Meindl, 2003, p. 3).
Um modelo bsico que serve como referncia de opera-
es sobre suprimentos pode ser analisado no trinmio fon-
te-produo-entrega. Dentro deste, a cada conjunto de trs
unidades notamos a caracterstica de:

45
fornecimento fonte;
transformao produo;
utilizao entrega.

Isso voc pode observar na Figura 2.1 a seguir, em que


cada um dos atores cliente ou fornecedor, dependendo do

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foco dado situao, ou seja, de como estamos analisando o
processo.

Figura 2.1: Fonte-produo-entrega

Fonte-produo-entrega
Fonte-produo-entrega Fonte-produo-entrega

Fornecedor Frabricante Distribuidor Varejista Loja Consumidor


Cadeia de suprimentos Integrao Front & Back Office Cadeia de demanda

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

A questo do suprimento percorre, ento, um grande ca-


minho, sendo iniciado pelo fornecedor, depois dirigido ao fa-
bricante, ao distribuidor, ao varejista, ao lojista e terminando
por alcanar o consumidor (cliente final). De acordo com a
Figura 2.1, so estabelecidas nessa trajetria:
uma cadeia de suprimentos constituda pelo fornecedor
e fabricante;

46
uma segunda cadeia, a de integrao, constituda pelo
distribuidor e varejista;
uma terceira cadeia, a de demanda, constituda pela loja
e pelo consumidor final.

Devemos, no entanto, destacar que, conforme indicam as

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sucessivas colocaes do trinmio fonte-produo-entrega
(veja a Figura 2.1), essas trs cadeias, a de suprimentos, a
de integrao e a de demanda, alternam sucessivamente a
condio de cadeias de suprimentos.

Fornecedores
O gerenciamento da funo fornecimento deve ser visto
como algo to dinmico a ponto de ser impossvel faz-lo sem
o concurso de vrias pessoas, e quanto maior a especializa-
o de cada um, maior a facilidade para alcanarmos um re-
sultado estabelecido. Para ser alcanado tal gerenciamento,
cada organizao deve, independentemente da sua rea de
atuao, estabelecer procedimentos estruturados com vistas
a um resultado empresarial adequado. A cadeia de abasteci-
mento, por sua vez, implica uma inter-relao entre as partes
e essa grande interatividade faz com que muitas pessoas a
associem a uma teia ou colmeia*.
Assim, compreensvel que a seleo de fornecedo-
res deva ser primorosa, pois dessa maneira que teremos

o ao longo da
ecido formad j
fere-se ao t tear; trama;

47
rm o te ia re s fio s no
* O te en trelaamento
do
ba lho em
ra , pe lo ha s, ao tra
urdidu o de abel que as
ete habita 01). A imagem
colmeia rem ; Vi lla r; Franco, 20 o: um processo
ou ai ss en te ist
conjunto (H pr es sa m aqui justa
m
.
es ex an en te
duas situa tividade perm
m interconec
interligado, co
a possi
bilidade de organizar uma teia em que todo o
processo produtivo esteja apto a atingir o nvel de qualida-
de desejado pelo cliente. Essa postura no admite um for-
necedor que se veja na situao daquele que simplesmente
fornece algo (componentes, partes ou completos) ao prximo
na sequncia da cadeia de suprimentos. O fornecedor, em

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qualquer das posies dessa estrutura em cadeia, deve visar
ao cliente final. Este o consumidor mais importante, mais
relevante.
Nesse contexto, a integrao entre fronteiras, ou seja, a in-
teratividade entre os agentes envolvidos no processo produti-
vo e de comercializao, deve ser uma verdadeira relao de
parceria, ligada s negociaes baseadas no ganha-ganha.
Portanto, no admitido na atualidade que:
as negociaes possam ter como base a no honestidade,
a no clareza, a no atitude de desenvolvimento e cresci-
mento coletivos;
a sistemtica de fornecimento abra mo de um planeja-
mento adequado e de um controle efetivo, pois existe a
pressuposio de que haja uma viso integrada por meio
de canais de distribuio de materiais e informao, ini-
ciando nos fornecedores de seus fornecedores e chegan-
do at os clientes de seus clientes.

O fato que, em um mercado cada vez mais globaliza-


do, isto , em que todos fazem negcios com todos, h de se
esperar que uma empresa (pouco importa seu porte) tenha

48
uma rede global de fornecedores, com contatos entre fbri-
cas, depsitos, distribuidores e revendedores, e possa adqui-
rir matria-prima, transform-la e entregar o produto final
aos consumidores em qualquer parte.

Gerenciamento de fornecedores

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Nesse contexto, o adequado gerenciamento dos fornece-
dores (locais e/ou globais), conforme Lewis (2000), deve per-
mitir que a empresa possa:
diminuir riscos por meio da coordenao e da comuni-
cao efetivas, facilitadas pelo foco nas competncias
centrais (ideia de equipe);
aumentar a sua lucratividade por meio da otimizao
de estoques, pois elimina os excessos, reduz os ciclos de
compras (aumentando seu giro) e diminui o grau de in-
certezas no fornecimento (resultados);
obter maior agilidade no processo, prestando um melhor
servio ao cliente pela diminuio do tempo de resposta a
ele (isso conhecido como Resposta Eficiente ao Cliente);
ter maior aceitao do seu produto final, pois, quanto me-
lhor o planejamento global dos requisitos, melhor a qua-
lidade de produtos e servios (mercado);
aumentar as vendas em razo da elevao do grau de
fidelidade do cliente (fidelizao).

Ainda em funo dessa conexo em vrios nveis de


fonte-produo-entrega, o gerenciamento de fornecedores

49
deve ter, como consequncia de uma clara e bem estabele-
cida parceria entre clientes e fornecedores empresariais, os
seguintes resultados:
facilitao da coordenao/interao entre as partes, au-
mentando a responsabilidade mtua;
reduo da durao do ciclo necessidade-fornecimento,

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
direcionando as empresas a oferecer o produto certo, no
local certo e no momento exato;
melhoria da relao entre otimizao de custos e repasse
de ineficincia.

Questo para reflexo


Voc pode observar que, nos vrios aspectos do forneci-
mento, o foco incide no resultado final. Assim, embora seja
uma funo intermediria, a sua integrao ao processo
como um todo requer uma mesma filosofia de atendimento
aos desejos e s necessidades do consumidor final do pro-
duto. Alis, voc consegue visualizar ou tem conhecimento
de um produto e/ou servio com qualidade em que toda a
cadeia de suprimentos no esteja em sintonia?

A produo (transformao) e a entrega


Isto fato! O processo gerencial de uma empresa tem por
foco principal as questes do lucro, preferencialmente o lucro

50
mximo, sem esquecer, porm, que exatamente por meio
do adequado atendimento aos clientes que ser possvel al-
canar esse resultado em um mercado altamente competitivo.
Nesse contexto, portanto, a adequada Gesto da Cadeia
de Suprimentos tem por objetivos padres facilitadores, que
so:

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
otimizar o desempenho (geral);
melhorar a coordenao (entre as partes);
facilitar aes integradoras (totais).

Isso destacado, voc deve lembrar que esses objetivos


no so somente de quem produz, mas sim de todos os envol-
vidos no processo. Por isso, falamos deles de alguma forma
quando tratamos do fornecimento e vamos lhes dar nfase
ao abordarmos a transformao dos produtos ou processos
em novos produtos e/ou servios e de sua entrega ao cliente.
Mas devemos considerar tambm, em contrapartida,
aqueles pontos que dificultam esse processo, seja em parte,
seja em seu todo. Entre os fatores que podem significar obs-
tculos para a gesto de suprimentos no mbito da produo
(transformao) e entrega, esto:
o dinamismo do mercado devido s mais variadas alte-
raes mercadolgicas em funo de modificaes de
demanda;
as mudanas polticas por alteraes locais e/ou interna-
cionais, que influenciam diretamente tal processo;

51
as mudanas financeiras por alteraes passveis de
ocorrer por legislao diferenciada e/ou incentivos via
plano de desenvolvimento;
o atraso no recebimento de material por falta de matria-
-prima (sazonalidade), por excesso de demanda, por pro-
blemas de transporte ou ainda por questes legais;

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
a ineficcia dos mtodos de produo por falta de pla-
nejamento, por falha nos controles de acompanhamento,
assim como das questes de qualidade;
as mudanas ou o cancelamento de pedidos.

Se voc observar a essncia dos padres facilitadores e


dos fatores que significam obstculos, no intuito de auxiliar
o processo de deciso, encontrar nas aes integradoras, as
quais tomam por base as informaes disponveis, uma ma-
neira de estabelecer condies favorveis de atuao.

Aes integradoras e a gesto da informao

Vamos usar a Figura 2.2 para melhor expormos as inter-


ligaes entre as informaes e os vrios aspectos envolvi-
dos na gesto de suprimentos. Ela ilustra como a adequada
gesto da informao pode influenciar diretamente a coorde
nao, o que facilita as aes integradoras, e tambm o pro-
cesso de deciso, dando origem a essas aes. E estas, como a
estrutura sistmica, abastecem e atualizam as informaes.

52
Figura 2.2: Aes integradoras

Facilita Aes
Coordenao
integradoras

Origina

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Processo
Informao
de deciso

Nesse processo de gesto e tomada de deciso (direta ou


indiretamente) em relao a suprimentos, a partir das infor-
maes disponveis no mbito da produo-entrega, muitos
so os questionamentos feitos pelos gestores da rea, tais
como:
Em qual parte da cadeia de suprimentos a operao
produtiva deveria estar em nveis de maior ou menor
integrao?
Onde localizar cada operao especfica da parte da ca-
deia pertencente empresa?
Ao longo do tempo, que capacidade de produo deve ter
cada operao da parte da cadeia pertencente empresa?

Esses questionamentos, se adequadamente respondidos,


podem capacitar o gestor para liderar a competitividade de
mercado to em voga na atualidade.
Ainda no sentido de elucidar esses procedimentos, vamos
apresentar o Quadro 2.1, o qual representa uma comparao

53
entre o sistema tradicional de suprimentos e a cadeia de
abastecimento, utilizando, para isso, alguns fatores impor-
tantes para as empresas. Vamos analis-lo!
Lembrando: antes, tnhamos um sistema de suprimentos
dentro de uma empresa (isso o tradicional); atualmente, vi-
gora a tendncia das cadeias de abastecimento, como vimos

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na Figura 2.1.

Quadro 2.1: Comparao do sistema tradicional com


a cadeia de abastecimento

Cadeia de
Fatores Sistema tradicional
abastecimento

Administrao do Coordenao do pro-


Centrada na empresa.
estoque cesso de suprimento.

Fluxo do estoque Interrompido. Contnuo/visvel.

Minimizados pela
Custos Custo landed*.
empresa.

Controlada por uma Compartilhada entre as


Informao
empresa. empresas envolvidas.

Centrados em uma Compartilhados entre


Riscos
empresa. as empresas envolvidas.

Abordagem da
Orientado para a
Planejamento equipe da cadeia de
empresa.
abastecimento.

Relaes Centradas na empresa Parcerias centradas em


interorganizacionais e de baixo custo. custos landed.

Fonte: Adaptado de Ellram; Cooper, 1993.

54
* Custos land
ed: custos de
no local de us um item posto
o, ou seja, co
acrscimos co m todos os
mo transporte
(vide Cost In , seguros etc.
surance and
Freight CIF)
.
Por meio do Quadro 2.1, voc pode observar que o siste-
ma tradicional (focado basicamente na prpria empresa) leva
a concluses muito particulares, especficas mesmo sobre
cada um dos fatores. Em contrapartida, administrar a empre-
sa com foco na cadeia de abastecimento tende a ser mais
dinmico, mais atual, mais efetivo e, por consequncia, mais

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competitivo.

O fator competitividade e a influncia


das cadeias de abastecimento

Nas questes relativas competitividade, a gesto em-


presarial necessariamente passa por uma abordagem estra-
tgica, ttica e operacional, especialmente considerando um
cenrio global.
Como as questes de custos (no quesito abastecimento
ou suprimentos) influem diretamente na hierarquia das abor-
dagens de medida de preo, um foco mais especfico con-
centrado em vrios pontos, tais como:
no valor total mais alto para o consumidor final na cadeia
de suprimentos;
no custo total mais baixo para a empresa final na cadeia
de abastecimento;
no custo total mais baixo para a empresa em questo;
no custo landed mais baixo;
em bases inferiores por preo unitrio.

55
fundamental o gerenciamento por custos, de maneira
estruturada, sistemtica e clara, porm enxuta. Sobre isso
iremos nos reportar novamente nos captulos subsequentes.
Conforme a sabedoria popular, quem no sabe quanto gas-
ta, no sabe quanto ganha.

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Para saber mais
Em razo da importncia dos custos no gerenciamento
de uma cadeia de suprimentos, sugerimos que voc leia os
livros do professor Carlos Ubiratan da Costa Schier intitu-
lados Custos industriais e Gesto de custos, os quais tratam
especificamente desse assunto custos.

SCHIER, C. U. da C. Custos industriais. Curitiba: Ibpex, 2005.


______. Gesto de custos. Curitiba: Ibpex, 2006.

Sntese
Para situ-lo no processo sistmico que envolve a SCM,
apresentamos a questo bsica, estrutural, dessa concepo
de gesto que consiste nas sucessivas demandas de fonte-
produo-entrega. Isso sem esquecermos, contudo, que as
questes relativas competitividade no mbito da gesto
empresarial passam por uma abordagem estratgica, ttica e
operacional. Isso se d, especialmente, se considerarmos um
panorama em que as organizaes nacionais e internacionais

56
atuam em conexo. Fizemos, portanto, uma abordagem en-
volvendo suprimentos, considerando nesse contexto fornece-
dores, produtores e clientes.

Questes para reviso

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1) Como constituda uma cadeia de suprimentos?
2) Quais questes devem ser consideradas pelo processo
decisrio na Gesto da Cadeia de Suprimentos?
3) Por que precisamos do auxlio de vrias pessoas para o
gerenciamento da funo fornecimento?
4) Ainda existem barreiras a serem vencidas para a implan-
tao da cadeia de abastecimento?
5) Quais as bases de referncia que a correta gesto de uma
cadeia de abastecimento usa para as atividades de plane-
jamento e gesto relacionadas a fornecimento, compras,
ajustes e logstica?

57
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e
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s do captulo
Contedo
ento s.
Procedim
.
Processos
toques.
nal izao dos es
Operacio
paz de:
ste captulo , voc ser ca
s o estudo de
Ap materiais;
s e pr oc esso s da gesto de
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r procedimen s para realiz
ar
1) identifica conhecimento
en te seu s
equadam alcanar os
2) utilizar ad m o propsito de
tos co
rocedimen mento.
processos e p ca deia de abasteci
t o d a
ltados na ges
melhores resu
N a sequncia, voc encontrar uma abor-
dagem contendo alguns dos mais variados procedimentos e
processos de gesto de materiais, sempre com o propsito
de alcanar os melhores resultados na gesto da cadeia de
abastecimentos SCM.
A movimentao de materiais, ou fluxo de materiais, pode

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ser definida, com base em Campos e Brasil (2007), como sen-
do o deslocamento (movimentao e transporte) fsico de ma-
trias-primas, insumos e produtos acabados e semiacabados,
no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela
indstria transformadora fonte-produo-entrega, como foi
ilustrado na Figura 2.1, do captulo anterior.
nisso em que o processo consiste. Contudo, h questes
importantes relativas aos materiais utilizados no p
rocesso de
transformao para alcanarmos um produto de maior valor
agregado, como: o planejamento e a qualidade.
Destacamos o planejamento entre essas questes, pois
ele determina o direcionamento a ser tomado pela empre-
sa, sendo includos a os futuros resultados. Nesse contexto,
encontramos trs opes: planejamento estratgico, ttico e
operacional.
Vamos distribuir esses trs tipos em um quadro para
visualizarmos os espaos que ocupam nas organizaes.

62
Quadro 3.1: Tipos de planejamento

Tipos Nveis Caractersticas

Planejamento estratgico Estratgico Objetivos e metas

Meios para atingir obje-


Planejamento ttico Ttico
tivos e metas

Mtodos operacionais e
Planejamento operacional Operacional

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alocao de recursos
Fonte: Adaptado de Valentim, 2008.

Voc j deve ter percebido que planejamento um


assunto que vem sendo objeto de estudos por vrios especia-
listas ao redor do mundo. Voc mesmo j deve ter estudado
esse tema em vrias disciplinas. Sem ele, qualquer resultado
justificado, visto no haver qualquer referencial para com-
paraes e anlises. Logo, na cadeia de abastecimentos no
poderia ser diferente; portanto, planejar, definir, os objetivos e
metas faz parte dessa dinmica, bem como os meios para atin-
gi-los e os mtodos de operacionalizao e projeo de custos.

Para saber mais


A assimilao de princpios de planejamento um fator
necessrio para o sucesso de qualquer gesto, por isso suge-
rimos que voc tambm leia Kotler; Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel; e Porter, os quais com certeza iro contribuir para o
seu aperfeioamento.

63
KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento e
controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico.
Porto Alegre: Bookman, 1999.
PORTER, M. Competitive advantage. New York: Simon & Schuster,
2003.

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A outra questo a que nos referimos, a qualidade, tam-
bm merece ateno. Ela posiciona a empresa no mercado,
pois seu nvel atende aos mais diferentes requisitos de pbli-
co consumidor. ela que garante, juntamente com a adequa-
da administrao de custos, os resultados financeiros opera-
cionais to necessrios para enfrentar a concorrncia, seja
por parte de uma organizao ou, como no caso abordado,
de uma cadeia de organizaes.

Para saber mais


No que se refere a conceitos e processos sobre qualidade,
sugerimos que voc leia:

CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronizao de empresas. Nova


Lima: INDG, 2004.
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo:
Pioneira, 1990.
PALADINI, E. P. Gesto estratgica da qualidade: teoria e prtica.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

64
Voc pode observar que, nesse panorama organizacional,
so interligados aspectos relativos s condies do sistema
produtivo, dos estoques e da eficcia operacional, sendo que
esses trs elementos veremos com maiores detalhes a seguir.

Sistema produtivo

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Nesse contexto das organizaes, os sistemas produti-
vos e de servios naturalmente passam por uma estrutura de
transformao, em que insumos das mais variadas ordens,
como matrias-primas, energia, mo de obra, informaes
etc., sofrem modificaes por meio de mtodos e processos
previamente estudados e estabelecidos. O resultado de tal
transformao a gerao de um bem final, quer seja um
produto ou servio, sempre com um maior valor agregado.
Mquinas, equipamentos, dispositivos, alm de estrutu-
ras especiais, ajudam, nessa transformao de insumos (ma-
tria-prima, informaes, peas, conjuntos e subconjuntos), a
agregar valor de forma perceptvel ao cliente final, quer seja
interno ou externo empresa.
importante salientar a necessidade de acompanharmos
os resultados intermedirios por meio de uma sistemtica de
controle constante ao longo de todo o processo e informando
tais dados em um processo de retroalimentao (feedback).
Dessa forma, o ajuste das diferenas encontradas durante
o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer

65
seja em tempo, quer seja em aes diferenciadas na resolu-
o de problemas (trouble shooting).

Planejamento e controle da produo


Quando decidimos qual o melhor emprego dos recursos
disponveis no sistema de produo, visando aos resultados

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estabelecidos pela companhia, estamos fazendo uso de uma
ferramenta intitulada planejamento e controle da produo.
Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 549), um con-
ceito que casa uma filosofia subjacente de planejamento com
um conjunto de ferramentas para implementar a filosofia de
modo a otimizar o processo.
Nesse caso, obrigatrio que o gerente de produo, in-
dependentemente da empresa em questo, empenhe-se ao
mximo para melhorar cada vez mais a performance de sua
rea/empresa. Por isso, Slack et al. (2002, p. 55) afirmam que:

deixar de adotar melhorias,


de forma a acompanhar pelo
menos os concorrentes (em
organizaes que visam o
lucro), ou deixar de adot-las
segundo um ritmo que aten-
da s expectativas crescentes
dos consumidores (em todas
as organizaes), condenar

66
a funo produo a manter-
-se sempre distante das
expectativas da organizao.

necessrio planejar formas de compras, pagamentos


antecipados ou posteriores, com mais descontos ou mais pra-

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zos; alm de determinar estoques de segurana, consideran-
do as possveis influncias da sazonalidade, assim como de
armazenagem e embalagens, movimentao, transportes e
sistemas de distribuio.
Considerando essas necessidades, muitas so as
discu-
sses a respeito do papel e do comportamento dos estoques
existentes nas empresas, seja de matria-prima, de conjuntos
em processo ou de produtos acabados. Independentemente
da empresa, a preocupao gira em torno de como manter os
custos condizentes com a quantidade adequada do volume
colocado disposio.

Estoques
Nessa conjuntura, so questionadas nas organizaes
as possveis aes a serem tomadas para diminuir o risco de
desabastecimento, assim como o excesso de dinheiro preso,
sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos gran-
des volumes disponveis em estoque.

67
Por uma questo de necessidade, h ainda empresas que
fazem uso de estoques de matrias-primas, justificando isso
por vrias razes, principalmente para garantir a indepen-
dncia entre etapas produtivas, permitindo uma produo
constante e o uso de lotes econmicos para reduzir tanto os
lead times produtivos quanto o fator de segurana, assim

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como para obter vantagens de preo (Tubino, 2000).
No entanto, as diretivas atuais consideram que a empresa
deve trabalhar e fornecer itens em conformidade com o mer-
cado, com a demanda. Nesse sentido, conforme Martins e Alt
(200-, p. 40), Os estoques tm a funo de funcionar como
reguladores do fluxo de negcios.

Para saber mais


Lead time o espao de tempo entre o momento em que
o pedido feito e o momento em que recebido. Para am-
pliar seus conhecimentos sobre o assunto, uma leitura inte-
ressante a da obra:

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de


suprimentos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

Entre vrios pontos importantes, apresentamos na se


quncia algumas consideraes sobre estoques, em especial
as aes focadas e interligadas: ao controle, localizao,
aos custos, eficcia e ao gerenciamento de riscos.

68
Aes estratgicas e de controle de estoques:
ferramentas

Em relao s vrias possibilidades de controle, tem


sido observada a ateno de vrios autores relativamente
a estoques, pois estes no agregam valor aos produtos. Isso

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significa que um sistema ser mais produtivo quanto menor
conseguir manter o nvel de estoques.
Nesse sentido, uma empresa pode melhorar sua poltica
de estoques se estiverem bem claras, estabelecidas e imple-
mentadas algumas aes estratgicas que influenciem dire-
tamente nos seguintes aspectos: melhoria rpida, gerencia-
mento da qualidade, poltica de otimizao de estoques e
poltica de melhoria contnua.
Melhoria rpida (kaikaku) processo de mudana drs-
tica que possa criar mais valor sobre o produto/servio
fornecido, preferencialmente com menos gastos (ou
desperdcios).
Gerenciamento da qualidade total (Total Quality
Management TQM) prticas estabelecidas pela orga-
nizao com o propsito de primeiramente direcion-la
aos desejos dos clientes e, preferencialmente, sobrepujar
tais necessidades.
Just-in-time (JIT) poltica de otimizao de estoques, no
limite da quantidade zero, entendida como receber na
hora (just in time) o que se vai usar.

69
Melhoria contnua (kaizen) aes de melhoria contnua
em um processo (parcial ou total), sempre na busca de
mais valor, preferencialmente perceptvel pelo consumi-
dor final.
Just in case (JIC) um sistema de produo em que a
empresa opera com sua capacidade mxima com o obje-

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tivo de atender a demanda futura.

Para que as aes estratgicas ocorram e, principalmente,


tenham sucesso, a empresa necessita de princpios estratgi-
cos com bases regulares em:
concentrao de ateno por parte dos dirigentes nos fa-
tores que causam necessidades de estoque;
racionalizao do uso onde tais fatores existirem;
esforo efetivo no adequado gerenciamento de toda a ca-
deia como um sistema geral de estoques, o que necessa-
riamente conduz a volumes menores.

Nesse contexto, alguns parmetros utilizados so do sis-


tema JIT, como:
produo sem estoques (menor flexibilidade, menores
custos);
produo enxuta (lean production);
eliminao de desperdcios (possibilidade de reduo de
custos);
manufatura de fluxo contnuo (possibilidade de aumento
de produtividade);

70
esforo contnuo na resoluo de problemas (possibilida-
de de reduo de custos).

J em relao ao sistema JIC, este contribui com orienta-


es como:
produo com estoques (maior flexibilidade, maiores

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custos);
produo empurrada (estoques intermedirios e finais);
excesso de produtos (aumento real de custos);
manufatura de fluxo intermitente (possibilidade de au-
mento de problemas produtivos);
maiores esforos na resoluo de problemas (possibilida-
de de conviver com problemas de produo e aumento
de custos).

Contudo, no quesito estoque, quando analisamos a ques-


to de capital investido*, percebemos que as empresas tra-
balham com estoques de diferentes tipos, os quais so admi-
nistrados de acordo com a condio de mercado de cada um
dos envolvidos.
Assim, algumas empresas ainda encontram algumas ra-
zes usadas para justificar o capital preso em estoques. So
elas:
tentar garantir a independncia entre etapas produtivas;
permitir uma produo constante (como fator de seguran-
a devido pequena dependncia de fornecedores);

eso ou
amado de pr
investido e ch

71
pita l: di nh ei ro r re cu pe rado
* Tied up ca de se
ssibilidades ado
nc ul ad o, co m poucas po co s, es t no rmalmente lig
vi te rm os lo gsti
. Em
rapidamente
a estoques.
ter a possibilidade de usar lotes econmicos, assim como
reduzir lead times produtivos e ainda tentar obter vanta-
gens de preo.

Com o objetivo de nos prepararmos para uma adequada


tomada de deciso em relao aos estoques nessa dinmica

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entre a fonte, a transformao e a entrega, iremos analisar a
seguir algumas das possibilidades de planejamento e con-
trole utilizados, visando aos melhores resultados (Material
Requirements Planning MRP, Manufacturing Resource
Planning MRP II e Capacity Requirements Planning CRP),
tendo como base os materiais a serem transformados e os
agentes transformadores.

As ferramentas MRP, MRP II e CRP

Para a adequada gesto dos materiais envolvidos nesse


contexto de fonte-produo-entrega, at ento apresentado,
necessrio que se cumpram algumas etapas diretivas: MRP,
MRP II e CRP.
O planejamento dos requisitos de materiais, ou MRP, tem
como objetivo principal melhor coordenar a necessidade de
componentes com as necessidades dadas pelo plano de pro-
duo dos produtos acabados (Corra, 2003, p. 96). Tais ques-
tes devem ser resolvidas por meio de planos estabelecidos
com fornecedores, tendo como base as necessidades de pro-
duo, com vistas ao atendimento mercadolgico.

72
Nesses procedimentos, juntamente com o planejamento
dos requisitos de materiais, devemos atender tambm ao pla-
nejamento de fontes de manufatura, ou MRP II, muitas vezes
confundido com planejamento das necessidades de capaci-
dade produtiva, ou CRP, o qual mais abrangente, visto que
leva em considerao a capacidade inerente empresa como

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um todo.*
O MRP II, de acordo com Tubino (2000, p. 129), busca,
via informatizao do fluxo de informaes, integrar os di-
versos setores da empresa, como marketing, engenharia e
finanas, ao sistema de produo.
Considerando a observao do referido autor, voc pode
concluir o quanto importante existir o equilbrio de impor-
tncias entre componentes (MRP), mquinas (MRP II) e ins-
talaes (CRP), ou seja, o efetivo e harmnico planejamento
dos trs fatores envolvidos na produo: requisitos de ma-
teriais, fontes de manufatura e necessidades da capacidade
produtiva.

Localizao
A Figura 3.1 mostra de forma esquemtica uma distri-
buio dos agentes envolvidos no processo de fornecimento,
manufatura e distribuio no atacado e no varejo.

73
es de
gerao de a
ro up ch am ou essa nova ja , pl an ej amento
G se
* O Gartner ur ce Pl an ning (ERP), ou as e, 2001).
so ; Ch
Enterprise Re or at iv os (Davis; Aqui
lano
co rp
dos recursos
Figura 3.1: Distribuio geral em uma
cadeia de abastecimento

Fornecedor 1 Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor n

Depsito

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Fbrica/
manufaturada

Fbrica/
depsito

Centro de Centro de Centro de Centro de


distribuio 1 distribuio 2 distribuio 3 distribuio n

Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Varejista 4 Varejista 5 Varejista n

Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.

Observe que a localizao geogrfica tem influncia rela-


tiva, pois possvel ter fornecedores prximos (os da regio)
ou distantes (de outros pases) do depsito de recebimento,
assim como existe a possibilidade de a empresa estabelecer
centros de distribuio (CDs) em funo de uma poltica de
maior ou de menor centralizao dos produtos.
Antes de chegarmos ao cliente final, preciso contar com a
participao dos agentes varejistas, distribudos de conformi-
dade com os mais variados planos de atuao mercadolgica.

74
Custos
Independentemente do fato de a empresa produzir um
bem ou prestar um servio, gerenciar custos obrigatrio
para um adequado resultado final numrico (lucro) e/ou
mercadolgico (percentual de participao).

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Conforme Schier (2006, p. 13), alm da preocupao
em aumentar o faturamento, o que se mostra natural e a
primeira medida que os empresrios tentam explicar, quem
atua nessa rea deve prestar a devida ateno a outros fato-
res, como aqueles que, seja de forma isolada, seja de forma
agrupada, apresentam condies de influenciar o desem-
penho das organizaes no que se refere adequao das
operaes para que os objetivos sejam alcanados (Schier,
2006, p. 13).
Entre esses fatores, encontramos os custos: de armazena-
gem, de risco do estoque, de capital, de oportunidade.

Custo de armazenagem

Esse fator de custo refere-se a gastos relativos ao espao


fsico, tanto em rea empresarial quanto nas questes areas
(volumes especiais requerem tratamento especial), como:
construo do depsito;
manuteno;
iluminao;
aluguel;
climatizao;

75
depreciao;
impostos;
taxas;
embalagens especiais.

Alm disso, obviamente tambm h o gasto com o pessoal


envolvido no processo. O fato que, de acordo com Lima

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
(2009), A elevada parcela de custos fixos na atividade de
armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais
capacidade instalada. Dessa maneira, pouco importa se o
armazm est quase vazio ou se est movimentando menos
produtos do que o planejado. Isso quer dizer que tais custos
ocorrem sempre, independentemente do volume estocado,
ou seja, o projeto do armazm pode levar a lucros ou perdas
futuros.

Custo de risco do estoque

Tambm conhecido como custo de obsolescncia, repre-


senta o risco natural de adquirir grandes volumes (estoques)
para grandes entregas (produo). Caso ocorra uma mudan-
a de fora maior (alterao na moda, tempo de validade
para alimentos, inovao tecnolgica para atualizao do
produto), o material disponvel em estoque pode vir a ser su-
cateado, implicando perdas monetrias, alm de outros pro-
blemas empresariais.

76
Custo de capital

Quando da aquisio de estoques, h o custo do capital


preso, ou seja, no podemos utilizar aquele montante em di-
nheiro, visto que est em uso naquele momento. Caso no
tenhamos dinheiro para adquirir aquele material, devemos
tom-lo emprestado e, nesse caso, pagar juros (remunerar o

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banco).
No devemos esquecer que essa despesa deve ser
considerada no clculo do custo do produto, exigindo,
assim, um maior desempenho empresarial (competncia e

competitividade).

Custo de oportunidade

Em complemento ao anterior, o custo de oportunidade


caracteriza-se pela situao de obrigatoriedade de escolha
especfica, quando h impossibilidade de que esta seja mais
ampla. Por exemplo: caso haja necessidade de adquirirmos
certo material e no tenhamos a disponibilidade adequada
para compra de um maquinrio e/ou equipamento, devemos
obrigatoriamente escolher entre um e outro. nesse caso
que o capital preso em estoques pode fazer a diferena, para
o sucesso e para o fracasso.

Eficcia de estoques
Quando falamos em eficcia, seja qual for o volume de
estoques mantidos na empresa, este no agrega maior valor

77
ao produto, ou seja, o cliente no paga mais por isso. Isso
significa que, quanto menor o nvel de estoques com que um
sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucra-
tivo ele ser.

Pergunta & resposta

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Mas qual mesmo o sentido do termo eficcia?
Conforme o Dicionrio Houaiss, eficaz aquele que tem
a virtude ou o poder de produzir, em condies normais e sem
carecer de outro auxlio, um determinado efeito (Houaiss;
Villar; Franco, 2001).

Sob esse prisma, a eficcia dos estoques de uma organi-


zao pode ser medida por meio dos seguintes aspectos:
satisfao do cliente com as caractersticas estabeleci-
das a priori;
pedido em carteira/expedio com quantidade e quali-
dade esperadas;
giro de estoque quanto mais vezes a empresa adquirir
(matria-prima) e vender (produto acabado), mais econo-
mia far, em especial pelo menor desembolso de dinheiro
a cada transao comercial;
proporo de estoque/vendas quanto menor o primeiro
e maior o segundo, melhores os resultados financeiros, ou
seja, menor o capital preso.

78
J foi visto que estoques altos significam, no mnimo, di-
nheiro parado (sem maiores possibilidades de ganhos), ou
seja, interessante tentar eliminar ou, pelo menos, diminuir
as causas (estoques altos) de tais efeitos (perdas financeiras).
Nessas situaes, ou seja, na estocagem, voc deve fazer,
primeiramente, uma anlise criteriosa do mercado ao qual

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queira atender e no qual queira se focar, considerando:
as incertezas de demanda;
as divergncias, entre outras, em relao s quantidades
e s formas de fornecimento.

Esse processo deve ser realizado com o intuito de no per-


mitir que esses dois fatores ocorram. De posse dessas informa-
es e procedimentos, devemos melhorar a previso de com-
pra e uso, isto , estoques mais adequados s necessidades.
A eficcia pode ser ainda maior quando conseguimos
consolidar os produtos de uma fonte para um destino, redu-
zindo o tempo necessrio para realizar as atividades, assim
como em relao aos estoques sazonais e especulativos.

Gerenciar riscos nos estoques


Nesse mbito, gerenciar riscos uma tentativa de iden-
tificao e resoluo de problemas que possam impactar de
forma efetiva uma organizao. Conforme j visto anterior-
mente, gerenciar esses problemas na rea de estoques vale a
pena sob vrios enfoques, principalmente no que diz respeito

79
a lucros financeiros e ao bom nome da organizao.
Nesse cenrio, voc deve centralizar os estoques, pois:
os benefcios da combinao de risco dependem do com-
portamento da demanda de um mercado em relao a
outro;
quanto maior o coeficiente de variao, maior o benefcio

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da centralizao de armazenagem.

Alm disso, pode, entre outros benefcios, reduzir os riscos


de falta de bens disponveis.

Questes para reflexo


Como voc pode ter observado, as questes referentes
administrao de estoques requerem uma ateno especial,
no somente da alta gerncia da companhia, mas tambm
daqueles diretamente ligados ao processo. Sugerimos a se-
guir uma lista de questionamentos que podem ser feitos, vi-
sando a uma anlise bastante generalizada da empresa em
que voc trabalha ou alguma que conhea, sem a pretenso
de esgotar todas as possibilidades.
1. Quais mtodos de previso empregados para as vendas?
2. Qual a preciso de tais mtodos?
3. Como as previses realizadas pela empresa vm afetan-
do o suprimento?

80
4. Quem gerencia o volume de estoques internos usa algu-
ma sistemtica especial, como, por exemplo, o mtodo
ABC? Pesquise sobre isso.
5. Que grau de flexibilidade a empresa possui para ajustar
a programao, tanto para mais quanto para menos?
6. Existe um programa interno para aproveitar a experin-

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cia dos mais antigos e o processo de treinamento (apren-
dizagem) dos mais novos?
7. Existe um programa efetivo para estagirios ou a empre-
sa faz uso deles apenas como mo de obra barata?
8. Como feita a reviso da utilizao do armazm que a
empresa possui?
9. Quanto tem sido gasto na atualizao do sistema de
armazenagem?
10. A empresa ainda considera que encher o armazm de ma-
teriais e componentes significa investir em estoques?

Essas perguntas servem para sinalizar a poltica de esto-


ques da empresa. Mas propomos que voc faa outras tantas,
em um exerccio de melhoria constante.

Para testar seus conhecimentos, e tentar coloc-los em


prtica, apresentamos o estudo de caso a seguir.

Estudo de caso
Com base no case a seguir e aps pesquisar alguns itens
de relevncia sobre esse assunto, voc dever propor um

81
modelo de gerenciamento visando melhoria de resultados,
obedecendo a sequncia de proposies que est aps o texto.

Caso: SuperLiga*

A Companhia de Motores Eltricos SuperLiga, lder de


mercado nacional na produo de motores eltricos de 1/3

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at 120 HP, vem reestruturando a capacidade instalada da
empresa e otimizando seus custos nos ltimos anos, na busca
de melhores resultados, com especial ateno eficincia.
Recentemente, o mercado mostrou um aumento de de-
manda da ordem de 15% no trimestre, com tendncias a
maiores nveis de crescimento, apesar de ter apresentado um
perodo de 1 ano de comportamento estvel.
A Gerncia Geral pretende ganhar parte significativa des-
sa demanda, utilizando os lucros advindos dessa nova fase
em aumento de capacidade, investimento em treinamento em
pessoal. Apesar de se formar um cenrio animador, manda-
trio estar preparado para mudanas que viro, tanto positi-
vas (aumento de produo, de ganhos de escala, participao
de mercado etc.) quanto negativas (possibilidade de atrasos
nas entregas, excesso de horas extras desnecessrias etc.).
Na tentativa de minimizar os problemas e aumentar os
ganhos, foi criado um grupo responsvel (voc e alguns co-
legas) por atender adequadamente aos novos pedidos, com
especial ateno s multas por atraso.

* Elaborado
pelo autor.

82
Foco

Vocs foram chamados para auxiliar na gesto da


SuperLiga; em especial, como as polticas internas podem
afetar nas vantagens nesse processo de alterao na deman-
da desse mercado especfico.
H que serem reforados dois pontos que no podem ser

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desconsiderados no atendimento ao cliente e no atendimento
interno prpria empresa: suprir adequadamente o mercado
com preos, prazos, quantidade, qualidade; e no esquecer
dos lucros empresariais.

Proposies

a) Voc deve utilizar a sistemtica de um planejamento es-


tratgico, ttico e operacional (viso de longo, mdio e
curto prazos). Considere o cenrio econmico-financeiro
e poltico internacional atual como o princpio para se
projetar a base de atuao como sendo voc o gestor mais
importante. Sugira uma poltica empresarial geral (cen-
rio de trs a cinco anos).
b) Estabelea uma poltica de ao mercadolgica (parti-
cipao de mercado, considerando aumento e/ou ma-
nuteno de vendas, variao de preos pblicos etc.).
Nesse processo, voc deve observar os possveis pontos
fortes e fracos da empresa, assim como o cenrio merca-
dolgico que apresenta as ameaas e as oportunidades
para o m
omentos atual e o futuro. Utilize-se de dados

83
atualizados, estabelecendo indicadores de desempe-

nho factveis de serem alcanados, alm de sistemas de
acompanhamento, controle e feedback.
c) Estabelea uma poltica de produo (investimento no
processo produtivo, incluindo estoques, movimentao,
variao nos custos de produo, entre outros), em espe-

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cial as questes referentes a aumento nos lucros da orga-
nizao. Nessa etapa, voc deve, a partir de informaes
de marketing, estabelecer uma poltica de produo com
base nas diretrizes de finanas, levando-se em conta os
investimentos com e sem retorno (lucro ou prejuzo, par-
ticipao de mercado ou requisitos legais?).
d) Conclua o processo tecendo consideraes finais. Ou seja,
finalize o processo com as diretrizes empresariais mais
relevantes. Utilize opinies claras e precisas. Considere
como relevante a seguinte questo: Se eu recebesse
esse plano de outra pessoa, ser que ele seria por mim
aprovado?

Aps realizar esse processo, aplicando as teorias e prti-


cas abordadas, voc j estar apto para elaborar um modelo
de gerenciamento em uma SCM.

Sntese
A estratgia da produo de uma empresa tem como fun-
o principal auxiliar a organizao a encontrar os resultados

84
materiais que a levem ao encontro de sua estratgia de neg-
cio, sem deixar de se focar nos lucros empresariais.
No entanto, seja qual for o volume de estoques mantido
na empresa, ele no agrega maior valor ao produto, ou seja,
o cliente no paga mais por isso. Isso significa que, quanto
menor o nvel de estoques com que um sistema produtivo

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conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo ele ser.
Assim, com o propsito de oferecer ferramentas para essa
operacionalizao, apresentamos uma abordagem conten-
do alguns dos mais variados procedimentos e processos de
gesto de materiais, sempre com o propsito de alcanar os
melhores resultados na gesto da cadeia de abastecimentos
SCM.

Questes para reviso


1) O que uma cadeia de suprimentos?
2) O que necessrio para estabelecer diretrizes de melho-
ria total dos negcios?
3) O que voc deve analisar no cenrio econmico-financei-
ro de uma empresa para traar as diretrizes de melhoria?
4) As condies climticas e geolgicas relativas empresa
e a toda a SC a que ela pertence exercem alguma influn
cia nos negcios?
5) Qual o nvel ideal de estoques com que uma empresa
deve operar?

85
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s do captulo
Contedo u ti vidade e qual
idade
o, p ro d
rodu
lao entre p
A triangu mento.
to d a ca d ei a de abasteci
como aspec o.
r considerad
co m o aspecto a se
O fato r lu cr o o as sucessi-
d os p ro ce ssos, gerand
entos cclic os
Os movim o-entrega.
n ex e s d e fonte-produ
vas co
capaz de:
deste capt ulo, voc ser
A ps o estudo u-
ades de prod
s ec on m ic os das ativid
os fatore
interligar tecimento;
d e u m a ca deia de abas
ra -
o estrutu ho e a lideran
r a cr ia ti vi d ade, o empen
privilegia
avaliar e e suprimento
s;
t o d e uma cadeia d si
a n a g es empresa, pos
re s q u e d ir ecionam uma
alizar fato
contextu
no mercado.
an d o su a p ermanncia
bilit
A o longo dos tempos, o homem busca
resolver o impasse entre as necessidades humanas (o que-
rer) e os recursos necessrios (o poder) para satisfaz-las. Tal
impasse vem sendo mantido, sobretudo, pelo fato de que as
necessidades so infinitas e os recursos disponveis so fini-
tos. No questionamos aqui se tais necessidades so reais ou

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apenas suprfluas ou, ainda, se os recursos so mais ou me-
nos escassos. Mas com certeza essa temtica est interligada
ao nosso assunto, isto , a preocupao com suprimentos e o
desenvolvimento das cadeias de abastecimento.
Nesse contexto, uma abordagem eminentemente econ-
mica tambm necessria e serve de base para o nosso es-
tudo. Sendo assim, h a necessidade de abordarmos as ques-
tes produtivas desde o incio das comercializaes, quando
era praticado somente o escambo, at hoje, momento carac-
terizado pela existncia do homem tecnolgico, inserido em
um mundo globalizado.
Tal situao (globalizao e tecnologia) apresentou uma
consolidao substancial nas ltimas dcadas. Conforme
ressalta Masi (1999, p. 15), foram necessrios muitos mil-
nios de vida arcaica para produzir o estado moderno; foram
necessrios 500 anos de organizao moderna para produzir
a sociedade industrial; apenas dois sculos de indstria bas-
taram para provocar o advento ps-industrial.
Nesse sentido, o sculo XX est repleto de exemplos que
mostram o desenvolvimento da tecnologia e suas inovaes

90
em vrias reas que, alm de satisfazerem s necessidades
humanas em cada momento especfico, buscam resultados
econmico-financeiros de variada ordem.

Pergunta & resposta


Quais seriam esses exemplos?

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Chiavenato (2004, p. 49) cita como exemplos a fotocpia,
a insulina, o aspirador de p, a penicilina, a colheitadeira de
algodo, o motor a jato, a caneta esferogrfica, o zper, a di-
reo eletrnica, o filme colorido, a transmisso automtica e
o helicptero. E esses so apenas alguns.

Fatores de produo
Essa nova ordem comercial ou de produo baseada na
tecnologia mantm a caracterstica bsica de suas atividades,
ou seja, o propsito de atender s necessidades humanas por
meio da produo de bens e/ou servios. Para isso, conforme
Gremaud et al. (2003, p. 162), utilizamos o processo de pro-
duo da tcnica por meio da qual um ou mais produtos so
obtidos por meio da utilizao de determinadas quantidades
de fatores de produo.
Mas, afinal, quais so os fatores de produo? Podemos
dizer que so:
os recursos naturais (mais ou menos escassos);
a mo de obra (mais ou menos especializada);

91
o capital (prprio ou de terceiros);
a tecnologia (adquirida ou desenvolvida);
a capacidade gerencial (de maior ou menor nvel de es-
pecializao), um dos principais objetos de estudo deste
material.

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Entre esses fatores, destacamos a capacidade gerencial, a
qual na maioria das vezes considerada de mdio a alto nvel
hierrquico. Porm, h aqueles que se predispem a contri-
buir no processo de gesto das empresas alm do oficialmen-
te estabelecido, aos quais damos o nome de empreendedores.

A capacidade gerencial empreendedorismo


Conforme Chiavenato (2004, p. 3), o empreendedor
a pessoa que inicia ou opera um negcio para realizar uma
ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilida-
des e inovando continuamente. Ainda conforme o autor,
para obtermos o mximo do novo negcio, necessrio, en-
tre outros pontos, que haja criatividade e inovao por parte
do gestor, isto , que ele seja um eterno questionador daqui-
lo que faz. Nunca considere o que produz perfeito e acaba-
do. Pense sempre em melhorar, criar e inovar continuamente
(Chiavenato, 2004, p. 59).
Portanto, nesse ponto que observamos a presena da
produtividade e da qualidade, as quais so caractersticas
muito amplas, notadas tanto em um indivduo quanto em

92
uma cadeia de suprimentos global. Nesse contexto, conforme
Campos e Brasil (2007, p. 89), considerando a gesto de uma
cadeia de suprimentos, a produo compreende:

atividades como converter,


em tempo real, uma vasta

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quantidade de dados de
diversas fontes em informa-
es significativas, permitem
a simulao de estratgias e
tticas, em ambiente comer-
cial altamente dinmico. Tais
atividades so vitais se a
empresa pretende atender o
mercado e evitar um oneroso
aumento de estoque.

O que possvel observar na luta pela sobrevivncia


empresarial a necessidade de discutirmos claramente com
todos os envolvidos (interna e externamente) os pontos nega
tivos, e, por conseguinte, buscarmos alternativas efetivas
para o correto atendimento aos requisitos do mercado, consi-
derando produo, produtividade e qualidade.
Para bons resultados operacionais, devemos ter uma boa
estratgia de produo. Nesse sentido, essa estratgia, con-
forme o que foi dito por Davis et al. (2001, p. 42), deve estar
preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de

93
longo prazo para determinar como melhor utilizar os princi-
pais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de
compatibilidade entre esses recursos e a estratgia corpora-
tiva de longo prazo da companhia.

Para saber mais

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Se voc estiver interessado em ampliar seus conhecimen-
tos sobre a gesto da produo, uma excelente opo a lei-
tura do livro Gesto da produo industrial, cujo autor o
professor Moacyr Paranhos Filho. Nessa obra, voc encontra-
r uma abordagem prtica e terica sobre fluxos e processos,
bem como aqueles fatores que dizem respeito filosofia de
melhoria contnua. Trata-se do mesmo livro que indicamos
para aprofundamento do assunto gargalos, j comentado
anteriormente.

PARANHOS FILHO, M. Gesto da produo industrial. Curitiba:


Ibpex, 2007.

Em um cenrio mundial, em que a nova economia exige


que seja feita uma comercializao com o mundo todo, em
uma velocidade adequada a essa nova situao, necessrio
que se avalie de modo perene o modelo comercial e, conse-
quentemente, o produtivo.
Alguns desafios, de acordo com Slack et al. (2002, p. 690), fa-
zem-se presentes, como a globalizao, a i nternacionalizao

94
de padres, processos administrativos e impactos ambientais,
alm de novas tecnologias operacionais.
Tais autores ressaltam ainda que, entre os mais variados
fatores que possam contribuir para vencer os desafios da
produo, h a criatividade dos gerentes de produo. Nesse
caso, estes so caracterizados no somente como aqueles do

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nvel gerencial mais alto, mas tambm como aqueles que de-
cidem junto ao cho de fbrica.

Questes para reflexo


Slack et al. (2002, p. 711) dizem que

a administrao de opera-
es interessante justamen-
te porque ao mesmo tempo
em que pede pragmatismo
mo na massa para manter
as operaes funcionando
sem percalos, tambm exige
a habilidade de pensar com
criatividade para que se
possam imaginar novos mto-
dos a fim de criar e entregar
produtos e servios.

95
Voc concorda? J observou essa situao em alguma
empresa? Afinal, o que essa concluso acrescenta questo
da produtividade relacionada a suprimentos?

Produtividade

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Em relao aos fatores envolvidos na produo, sob o n-
gulo econmico, recorremos ao conceito denominado produ-
tividade, que significa relao entre a quantidade ou valor
produzido e a quantidade ou o valor dos insumos aplicados
produo (Houaiss; Villar; Franco, 2001). Isso se d quan-
do a fonte produtora pode apresentar rendimento relativo ao
processo de transformao de bens em algo de maior valor.
Algumas outras definies podem ser apresentadas, mas
sero complementares e no divergentes de tais conceitos.
Basicamente, esse conceito refere-se ao ato de fazer cada vez
mais (produtos) com cada vez menos (insumos).
Sobre o conceito apresentado, podemos questionar como
os nveis de produtividade variam (o que realmente faz dife-
rena) quando as comparaes so feitas em mbito:
mundial: comparar pases antigos e novos, com mais ou
menos tradio, que foram colonizados similar ou dife-
rentemente, com projeo internacional desde h muito
tempo ou recm-desenvolvidos;

96
nacional: comparar regies de um mesmo pas que apre-
sentam resultados extremos, mesmo que a distncia (fsi-
ca) no seja um fator preponderante;
organizacional: comparar departamentos e/ou setores
que deveriam seguir as mesmas orientaes da empresa,
mas apresentam resultados diferentes de maneira sur-

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preendente, tanto positivos quanto negativos;
individual: comparar pessoas de mesma regio, credo re-
ligioso, formao acadmica, com maior ou menor expe-
rincia profissional, sendo familiares ou desconhecidos.

Do que foi apresentado, vrios fatores podem ter mais ou


menos relevncia quando temos de analisar diferenas que
podem surgir quanto ao desempenho dos envolvidos. Ento,
perguntamos: o que faz a diferena?
Pode parecer uma resposta um tanto simplista, porm
tem sido visto que a atitude das pessoas que faz a diferen-
a, por quererem melhorar. De forma geral, pessoas que so
produtivas cumprem, entre outras, as seguintes regras como
princpio bsico:
amor ao trabalho;
desejo de superao;
esforo pela economia;
integridade;
investimentos;
moral;
ordem e limpeza;

97
pontualidade;
respeito s leis e aos regulamentos;
respeito pelo direito dos demais;
responsabilidade.

possvel questionar um ou outro item, e a ordem em

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que esto apresentados pouco importa. Uma anlise compa-
rativa mais depurada mostrar exemplos no cenrio mundial
que condizem com o exposto.
Nessa conjuntura, a questo da gesto da qualidade no
que tange a processos produtivos de bens e servios tem en-
contrado respaldo em bases tecnolgicas, porm basicamen-
te com finalidades econmicas.

A qualidade e suas relaes com


a produtividade nas organizaes

A qualidade inerente aos produtos e servios sempre foi


considerada de algum modo relevante pelos consumidores
por causa da utilidade atribuda a eles (produtos e servios).
em funo dessa percepo da avaliao crtica dos clien-
tes que o direcionamento da empresa optar por um determi-
nado volume (maior ou menor) de transaes comerciais, ou
seja, quantificar a sua participao no mercado, a rentabi-
lidade da empresa, o desenvolvimento de novos produtos e
outros itens de interesse comercial, sob a perspectiva de que
o cliente quer qualidade.

98
Na nsia de alcanar resultados cada vez melhores (vo-
lume de produo, faturamento maior, maiores lucros, parti-
cipao no mercado mais efetiva etc.), as pessoas que agem
nas empresas tomam atitudes impensadas, o que interfere na
qualidade. Esta marca o produto aos olhos do pblico consu-
midor; influencia e influenciada diretamente pela produti-

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vidade da empresa e, por consequncia, por seu desempe-
nho financeiro.
Voc deve notar que, alm do nvel de qualidade apre-
sentado ao pblico, existe tambm aquele inerente ao pro-
cesso de fabricao, isto , s caractersticas de produo que
tornam a empresa mais produtiva.
Nessa busca por melhores resultados, tanto de qualida-
de quanto de produtividade, as empresas que se propem a
investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e/ou servios, assim como de novos mtodos e processos de
fabricao, podem utilizar-se da criatividade de seus funcio-
nrios como ferramenta de apoio.
Em contraponto a isso, algumas empresas utilizam uma
sistemtica de atuao rgida, no como forma organizada
e produtiva, mas sim por falta de flexibilidade. Tal postura
tem sido apresentada mais como receio dos envolvidos no
processo do que como sua falta de capacidade de inovar.
No devem ser temidas mudanas, pois, conforme afirma
Herald (2004, p. 5), na maioria das vezes elas representam
libertao.

99
Questo para reflexo
Ao se manifestarem sobre as mudanas, Ferretti et al.
(1996, p. 180) opinaram que Um trabalho orientado forte-
mente por instrues formalizadas no favorece o desenvol-
vimento da imaginao e da criatividade dos trabalhadores e

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
mais facilmente os conduz monotonia e desqualificao.
Considerando o que j foi exposto e a sua viso de mundo, o
que voc pensa sobre essa opinio?

Ainda sobre o resultado relativo produtividade, devendo


ser consideradas as questes de flexibilidade tecnolgica, ob-
servamos que, conforme Ferretti et al. (1996, p. 180), este re-
sultado pode ser relativizado com a reunificao do trabalho
antes parcelado e diversificado, no funcionamento de equi-
pes, que se ocupam de um conjunto de funes integradas.
Sendo assim, quando reconhecemos as mudanas que
vm ocorrendo no mundo, observando a velocidade em
que acontecem, sugerimos usar a criatividade para poder
assimil-las.
Alm da criatividade organizada e seus impactos, Masi
(1999, p. 14), aps estudos realizados, tendo por base o pe-
rodo 1850-1950 sobre alguns grupos chamados criativos,
prope alguns questionamentos, tais como:
1) Quando um grupo pode ser chamado de criativo?
2) Quais as propostas disciplinares que melhor contribuem
para desvendar os segredos da criatividade coletiva?

100
3) Todos os grupos podem ser criativos ou s aqueles que
possuem determinadas caractersticas? Quais?
4) Que peso exercem sobre a capacidade criativa de um
grupo a motivao, o profissionalismo e as neuroses dos
seus membros individuais?
5) Quais so as fontes de poder e os estilos de liderana que

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melhor so adaptados a quem dirige um grupo criativo?
6) Como so desenvolvidos os processos informativos e de-
cisrios no seu interior?
7) Quais so as causas e as possveis solues dos conflitos
que neles surgem?
8) Como podemos avaliar, de dentro e de fora, o grau de
criatividade de um grupo?
9) Como so formados e como so dissolvidos os grupos
criativos?
10) Que influncia exerce sobre eles o contexto no qual
operam?

Como respostas a essas questes, Masi (1999, p. 20) ex-


plica que:

quanto s caractersticas dos


grupos criativos, destaca-se
a frequente convivncia
pacfica na mesma equi-
pe, de personalidades
manaco-depressivas com

101
personalidades dotadas
de grande equilbrio; a
procura obstinada de um
ambiente fsico acolhedor,
bonito, digno, funcional; a
flexibilidade dos horrios,

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mas tambm a capacidade
de sincronismo e de pontuali-
dade; a interdisciplinaridade
e a forte complementaridade
e afinidade cultural de todos
os membros; a habilidade na
concentrao de energias de
cada um no objetivo comum,
a capacidade de captar
tempestivamente as ocasies,
de calibrar a dimenso do
grupo em relao tarefa,
de encontrar os recursos, de
contemporizar a natureza
efetiva com o profissiona-
lismo de modo a facilitar o
intercmbio entre desempe-
nhos e funes.

102
A explicao para tais resultados parece estar calcada na
figura do dono da empresa, que, em geral, o lder-funda-
dor, capaz de uma dedicao exemplar. Entre as suas vrias
caractersticas, Masi (1999, p. 20) salienta a de ser capaz
de transformar conflitos em estmulos para a idealizao e a
solidariedade.

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Alm de criatividade, empenho, liderana e outras carac-
tersticas especficas de um gestor empreendedor, aparece
tambm a inovao, que , segundo Cattani (1997, p. 132),
um processo que envolve o uso, aplicao e transformao
do conhecimento tcnico e cientfico em problemas realiza-
dos com a produo e com a comercializao, tendo o lucro
como perspectiva.

Estudo de caso
Gesto made in Japan
Considerando produto ou servio algo que sofreu trans-
formaes em um processo adequadamente estruturado com
o propsito de atender s necessidades do consumidor, sem
deixar de atingir o objetivo de lucros empresariais, em um
cenrio mercadolgico cada vez mais competitivo, justo
e oportuno lembrarmos dos tigres asiticos, em especial o
Japo, cujo desenvolvimento foi iniciado no ps-guerra, ace-
lerado dos anos 1960 aos 1980 e continua at a atualidade,
mesmo em um cenrio de recesso mundial. Vejamos a situa-
o! O panorama no era nada promissor: sado derrotado

103
na Segunda Guerra Mundial, esse pas no produzia seno
produtos tidos como descartveis, com baixo nvel de desen-
volvimento e qualidade.
Em 1960, os produtos made in Japan eram considera-
dos lixo, baratos, de m qualidade, cpias, primitivos, brin-
quedos, imitaes, entre outras classificaes negativa. No

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entanto, em 1980, j eram mundialmente reconhecidos por
sua excelente qualidade e tecnologia, preo alto, liderana
de mercado, balana de pagamentos equilibrada, inovaes
realizadas, entre outras condies e caractersticas positivas
atingidas pela gesto made in Japan.
A questo que propomos para voc a seguinte: como
uma nao que saiu das cinzas da Segunda Guerra Mundial
(1945) e fornecia produtos ruins (1960) cresceu significativa-
mente (1980) e passou a ser a segunda economia mundial
antes da virada do sculo XX para o XXI?
Essa grande modificao teve incio nos anos 1950, quan-
do William Edwards Deming, um estudioso da qualidade,
mudou-se para o Japo e auxiliou o pas na reestruturao
de certos procedimentos, o que no teria apresentado resul-
tado adequado se no fosse a admirvel disciplina da nao
japonesa, mostrando que qualidade e produtividade podem
e devem andar juntas.
A grande influncia no cenrio econmico japons veio a
partir da modificao de mtodos e processos mais eficazes

104
que consideram a fbrica como um todo, e no apenas um
(produo) de seus mais variados setores. Essa alterao de
filosofia organizacional teve incio na indstria automobils-
tica encabeada pela empresa Toyota, a qual mundialmen-
te conhecida como Toyota Production System (TPS) (Shingo,
1996), ou seja, Sistema de Produo Toyota.

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A empresa Toyota veio crescendo mundialmente, alcan-
ando posies de destaque, at que em 2008 fechou o ano
com 8,97 milhes de veculos vendidos, o que a coloca como
nmero um no mundo, mesmo apresentando uma queda nas
vendas de 4% em relao a 2007 (Aps 77..., 2009).
Enquanto isso acontecia no Japo, a norte-americana
General Motors (GM), lder mundial por 77 anos, fechou

2008 com 8,35 milhes de unidades vendidas, acumulando


uma queda de 11% relativos a 2007, ano em que havia fica-
do frente da montadora japonesa com apenas 3.000 carros
(Aps 77..., 2009)
A gesto made in Japan no apenas mostrada por n-
meros de produo, mas tambm na forma de como enfren-
tam a crise econmica mundial que vem ocorrendo desde
meados de 2008.
Para observarmos esses procedimentos, vamos analisar
uma situao e a tomada de deciso diferenciada das duas
empresas, a Toyota e a GM:

105
Em seis de fevereiro de 2009, a empresa japonesa anun-
ciou a expectativa de fechar o ano fiscal (em maro) com
aproximadamente US$ 3,8 bilhes, planejando cortes em
salrios de diretores na faixa de 20 a 30% (Toyota p
rev...,
2009).
Por outro lado, a GM dever receber at US$ 17,4 bilhes

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do governo norte-americano e, mesmo assim, j anun-
ciou (em sete de fevereiro de 2009) o fechamento de mais
fbricas nos EUA, alm das 11 mil pessoas j demitidas
pela montadora naquele pas (Aps..., 2009).

A pergunta que surge aqui : afinal, qual a razo das di-


ferentes formas de atuao em casos to semelhantes em um
mesmo contexto econmico-financeiro mundial, o da crise
2008-2009?
Talvez o grande diferencial nipnico seja a disciplina mi-
lenar que aquele pas possui. Cabe novamente uma reflexo
sobre o assunto. Como voc pode observar por essa situao,
muitas modificaes ocorreram no Japo a partir dessa busca
contnua pela qualidade.

Servio ao cliente
Questes que envolvem qualidade no podem deixar de
ser consideradas sem certos nveis de envolvimento com o
cliente (intermedirio ou final), em especial como este perce-
be as caractersticas do produto e/ou servio que a empresa

106
se prope a oferecer no mercado. Tal envolvimento ou per-
cepo deve fazer parte da instituio como uma atividade
inerente a todo o processo, e no somente pontual, de tal
sorte que sirva de medida de desempenho, isto , esteja to
arraigada na sistemtica da organizao a ponto de ser dito
que tudo isso uma filosofia de trabalho e atendimento.

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Com o objetivo de lev-lo a atender adequadamente aos
anseios dos consumidores, propomos, a seguir, alguns ques-
tionamentos acerca de questes prticas para quando voc
estiver atuando em uma rea de suprimentos e/ou em uma
cadeia de abastecimentos:
Como os clientes se sentem em relao ao servio atual-
mente prestado?
As percepes dos clientes coincidem com as da empresa?
Qual a comparao entre os servios de sua empresa e os
da concorrncia?
Os padres e medidas empregados para monitorar o de-
sempenho do servio so adequados?
possvel segmentar os clientes de acordo com os dife-
rentes graus de servio que exigem?
possvel oferecer os mesmos nveis de servio atuais de
maneira mais efetiva em termos de custo?
possvel usar um servio de atendimento ao cliente de
alta qualidade como uma arma estratgica para obter
vantagem sobre a concorrncia?

107
Depois de tantos questionamentos, fazemos a seguinte
pergunta, talvez bem delicada, mas com certeza a mais im-
portante: nosso cliente est sendo tratado da maneira mais
adequada, mais respeitosa e correta possvel, mesmo que
seja para falar sobre a impossibilidade de atendimento de
seus requisitos?

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Obviamente, so questes que se aplicam gesto de
uma empresa em todos os aspectos, mas o que estamos bus-
cando mostrar que justamente a cadeia de abastecimentos
est conectada a todos os processos. Lembra? Fonte (forne-
cedores), produo (transformao) e entrega (o cliente final).
Na Figura 4.1, mostramos um ciclo virtuoso cujo objetivo
a melhoria interna do atendimento ao cliente e a reviso de
atitudes para aprimorar o desempenho.

Figura 4.1: Quick response


resposta rpida ao consumidor

Horizontes de tempo

Informao Logstica

Relaes com
Operaes de
fornecedor/
fabricao
fabricante

Mudanas
filosficas/culturais

108
Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.
Essa figura facilita a observao dos processos e nos per-
mite visualizar a sua orientao cclica e as contnuas inter-
conexes, pois a direo sempre em sentido duplo (veja os
sentidos das setas), com um processo enviando e recebendo,
ao mesmo tempo, de outro a influncia e a condio.
Esses movimentos, no cenrio atual, vm apresentando

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espaos de tempo menores. Logo, as informaes devem es-
tar disponveis em tempo real, tanto para quem vende quan-
to para quem compra, a fim de que possam acompanhar a
velocidade em que as oportunidades surgem e desaparecem.
Nessas condies de trabalho, no podemos admitir que
as relaes sejam diferentes de uma parceria efetiva entre
clientes e fornecedores (internos e/ou externos), o que em
sntese leva a um comprometimento filosfico-cultural vol-
tado melhoria dos processos e a um servio logstico que
corresponde s demandas do mercado. Para tudo isso, de-
vemos rever ou criar operaes e processos de manufatura,
incluindo redes de logstica integrada.

Viso geral do cliente quanto ao servio

Nessa perspectiva integrada das operaes de uma ca-


deia de abastecimento, para atender adequadamente aos an-
seios do pblico consumidor, necessrio analisar se os prin-
cpios bsicos do servio ao cliente esto sendo contemplados.
No devemos esquecer que a definio de servio pode
ser entendida de maneiras bem diferentes pela empresa e
pelo pblico que o adquire, pois nem todos os clientes so

109
iguais, isto , as relaes/pontos de vista no possuem s
uma dimenso. Outro fator de grande relevncia manter
parcerias verdadeiras e um real valor agregado para, assim,
fidelizar os clientes.

Estudo de caso

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Case Thonet*
Esse um case de sucesso, tanto na abordagem dos fatos
relativos inovao e criatividade, como em relao aos n-
veis de qualidade de seus produtos. apresentado a seguir
como parte da histria de um fabricante de moblia, em es-
pecial cadeiras com design diferenciado, que j est na quin-
ta gerao de produtores. Vamos a um breve resumo dessa
histria.
Nascido em 1796 em Boppard (na antiga Prssia), M
ichael
Thonet era um grande inventor, homem de talento excepcio-
nal e grande viso de futuro. Artfice de primeira categoria,
conseguiu inovar na produo industrial as tcnicas que do-
minava na produo artesanal.
A tcnica utilizada por Thonet na curvatura de finas lmi-
nas de madeira, coladas uma a uma, era demorada, compli-
cada e tinha pouca durabilidade, pois, por problemas qumi-
cos, a cola usada no dava o resultado esperado.
Apesar disso, a tcnica deu a Thonet grandes resultados
na confeco de mveis com detalhes decorativos, assim

* O resumo
tem por base
e as informa os estudos ap

110
es do site ofi resentados po
<http://www. cial da compa r Masi (1999)
thonet.de/en nhia, dispon
/history-of-a vel em:
-furniture-bra
nd.html>.
como na construo de rodas para carretas usadas no trans-
porte de canhes.
Considerando que um galho de rvore pode ser razoa-
velmente fcil de ser curvado quando ainda possui seiva em
seu interior, Thonet procurou imitar a natureza. Com vapor
dgua penetrando nos poros da madeira utilizada e subme-

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tendo-a, em primeira instncia, curvatura desejada em uma
autoclave e depois colocando o material em moldes metli-
cos, mantinha tais conjuntos em fornos para desidratao e
manuteno das formas estabelecidas. A operao era lon-
ga (de 6 a 24 horas de durao) e aps tal processo eram
necessrios ajustes manuais.
Alm do aspecto produtivo, Thonet muito contribuiu com
o design das peas fabricadas, influenciando sobremaneira o
estilo de toda uma poca.
A companhia foi fundada em 1819 por Michael Thonet
para produzir seu prprio design, utilizando processos novos
e antigos na arte de curvar madeiras, processos esses desen-
volvidos pelo patriarca, o qual, entre 1841-1842, transferiu-
-se para Viena com sua famlia, deixando a empresa sob a
direo de seu filho mais velho, Franz. Em Viena, pde rea
lizar projetos de construes e aprendizagens, como nas
restauraes no palcio do prncipe de Liechtenstein (1846-
1846), principalmente com relao a parqus e restaurao
de cadeiras.

111
Por volta de 1850, trouxe a pblico aquela que talvez te-
nha sido sua mais famosa obra, a nmero 4, cadeira utilizada
nos cafs de Viena e exposta em Londres (1851), ou seja, seus
produtos tiveram projeo internacional.
Tal exposio teve grande importncia internacional, vis-
to o volume de 6 milhes de visitantes e um lucro lquido de

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186 mil libras esterlinas, apesar de no conseguir fazer um
elo de ligao entre a indstria e as artes. Contudo, Thonet
conseguiu oferecer novos sonhos ao mercado, quer para a pe-
quena burguesia, quer para a classe mais abastada, ajustan-
do disponibilidade, exigncias, ambies de decoro e refina-
mento com seu prprio lado empresarial, em especial quanto
racionalidade e praticidade de seus mtodos e processos.
Em 1853, sua oficina empregava 43 operrios e utilizava
sua primeira mquina a vapor. No mesmo ano, fechou sua
velha empresa e fundou a firma Gebruder Thonet (Irmos
Thonet) em Viena, sempre tomando as decises em conjunto
com seus cinco filhos.
A partir de ento, participou de vrias exposies inter-
nacionais, expandindo seu mercado para Europa e Amrica
Latina. Empreendedor, Thonet continuou ampliando seus ne-
gcios, estabelecendo uma fbrica na cidade de Koritschan,
que fica prxima a florestas de carvalho e grande fonte
dgua. Em pouco tempo tinha 300 empregados e fabricava
cerca de 200 peas por dia, alcanando em pouco tempo a
marca de 35 mil cadeiras por ano.

112
Em Exner, passou a empregar homens, mulheres e crian-
as em trabalhos leves, alm de abrir uma escola interna para
formao de profissionais.
Muitas outras unidades fabris foram montadas e no final
do sculo XIX cerca de 6 mil funcionrios produziam 4 mil
peas por dia. A pea-chave, a modelo nmero 14, alcan-

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ou a marca de 50 milhes de peas nos primeiros anos de
produo.
E finalmente, Thonet concebeu em 1860 sua obra-prima:
a cadeira de balano nmero 1, usada como padro para as
casas da classe mdia de todo o mundo.
Assim, ele se tornou o maior fabricante de moblia com
uma rede mundial de distribuio. Nos anos 1930, uma ex-
panso foi marcada pelo acrscimo de moblia em ao tubu-
lar por meio da associao Bauhaus de designers como Mart
Stam, Marcel Breuer e Mies van der Rohe.
A empresa familiar, que gerenciada pela quinta gera-
o dos Thonets (Claus, Peter e Phillip), tem sua sede geral
e central de produo em Frankenberg, Alemanha. E, ain-
da hoje, mantendo a tradio de manufatura de produtos
clssicos feitos por processos de encurvamento de madeira e
ao, a marca Thonet, em sua longa tradio de inovao e de
qualidade de design, coloca no mercado renomados arqui-
tetos e designers tais como Norman Foster, Erik Magnussen,
Lievore, Altherr, Molina, Glen Oliver Low, Jehs & Laub.

113
Ao lermos esse relato de sucesso de uma empresa que
est h quase 200 anos no mercado e atravessou vrios pero-
dos de crises da humanidade, alm da contnua evoluo dos
meios de produo e distribuio, precisamos pensar. Afinal,
era uma fbrica artesanal minscula, nascida da ideia e do
trabalho de um nico homem. O que a diferenciou ao longo

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
de sua trajetria?
Sobre essa trajetria, chama a ateno o fato de que a
maioria dos empresrios observa o mercado, analisa suas
tendncias e procura dirigir suas aes orientadas para este.
Thonet fez muito mais. Ele no se adaptou demanda da
poca; ele criou-a e dirigiu-a, aproveitando o momento em
que se encontrava, nunca deixando de observar e inovar
seus processos de produo, controlando seus custos, pesqui-
sando e desenvolvendo novos produtos.
Hoje a empresa Thonet, assim como no passado, consi-
derada no mundo todo pioneira do design de moblia.

Sntese
Termos falado em produo, produtividade e qualidade
pode, em um primeiro momento, t-lo surpreendido. Afinal,
este um livro sobre suprimentos no mbito de cadeias de
abastecimento. No entanto, se voc se lembrar da Figura 2.1
do segundo captulo (referente a fonte-produo-entrega),
com certeza j ter encontrado a base para entender essa
perspectiva.

114
Impossvel falarmos de cadeia de abastecimento sem fazer-
mos conexes com os processos de produo, com os fatores
de produtividade e com a gesto de qualidade, pois o abaste-
cimento ou o suprimento ocorre nesse meio em um movimen-
to cclico, em que acontece uma contnua retroalimentao
entre os processos. Assim, para realizarmos um bom trabalho

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nessa rea, precisamos de um aporte de gesto de produo,
de qualidade e de fatores de produtividade.
Assim, voc pode observar que o captulo est focado na
triangulao de produo, produtividade e qualidade, fato-
res no mais diferenciais, mas mandatrios em um mercado
cada vez mais exigente, ofertando mais um case para a devi-
da leitura e anlise crtica.

Questes para reviso


1) Quais os fatores que justificam a abordagem econmica
das questes relativas cadeia de abastecimento?
2) Quais so os fatores de produo?
3) Quais as caractersticas determinantes para a funo ge-
rencial em uma cadeia de suprimentos?
4) Masi (1999) props vrios questionamentos sobre os cha-
mados grupos criativos. Como ele justificou esses questio-
namentos?
5) Um comprometimento filosfico-cultural voltado me-
lhoria dos processos logsticos na cadeia de abastecimen-
to gera qual necessidade?

115
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
s do captulo
Contedo
suprimentos.
A lo g s ti ca na cadeia de
ain (SC).
ca s d e u m a Supply Ch
As caract
ers ti asteci-
em u m a cadeia de ab
idas
es estabelec
As conex
mento. do de
d e u m p ro cesso integra
as possibilidades
As inmer
gesto.
az de:
e captulo, voc ser cap
o estudo dest
Aps mentos;
s ti ca n a ca deia de supri
g
o papel da lo eos de uma
1) visualizar diversos ncl
s en tr e os
er ligae
2) estabelec
SCM; contextualizar
er s ti ca s d e uma SCM e
as caract
3) distinguir
operacionais.
suas tcnicas
S e considerarmos uma empresa que
faa produtos a partir de peas compradas e se os produtos
forem vendidos a clientes, ento essa empresa est inserida
em uma SC. Algumas delas (SCs) so muito simples, enquan-
to outras so bem complexas. Isso ir variar com o porte dos
negcios, suas dificuldades e volumes de itens a serem ma-

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nufaturados (Murray, 2009). Conforme Novaes (2004, p. 47):

as empresas da cadeia de
suprimento passam a tratar
a questo logstica de forma
estratgica, ou seja, em lugar
de otimizar pontualmente
as operaes, focalizando
os procedimentos logsticos
como meros geradores de
custo, as empresas partici-
pantes da cadeia de supri-
mento passaram a buscar
solues novas, usando a
Logstica para ganhar com-
petitividade e para induzir
a novos negcios. [grifo do
original]

120
Uma SCM requer dos envolvidos:
um gerenciamento de compras, materiais e logstica;
atividades de aquisio, de armazenagem, de processa-
mento e movimentao de materiais;
negcios internacionais e transportes, fornecimento glo-
bal e localizao;

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atendimento s necessidades em um ambiente
globalizado.

Na cadeia de abastecimento, so colocadas na mesma ca-


dncia todas as atividades de planejamento e gesto envolvi-
das em fornecimento e compras, em ajustes e em atividades
ligadas logstica. um sistema cujo objetivo administrar,
de forma integrada, o fluxo total dos canais de distribuio,
desde o primeiro fornecedor at o ltimo elemento da cadeia.
uma cincia de gerenciamento multidimensional.

Os elementos ou elos
de estrutura de uma SC

Para entendermos melhor como funciona uma SC, ne-


cessrio conhecermos os elementos que a compem. Uma SC
comum formada por vrios elementos (atores) que esto
interligados pela movimentao dos produtos, com a carac-
terstica marcante de comear e terminar com o consumidor.

121
Ento, quais so os elementos de uma SC? So o clien-
te, o planejamento, as compras, o inventrio, a produo e o
transporte. Como falamos, esses elementos so fundamen-
tais porque estabelecem as conexes e as movimentaes
que caracterizam uma cadeia de abastecimento. Por isso,
importante que voc identifique as suas caractersticas e lo-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
calize as suas abrangncias.
Vejamos o papel do cliente. Ele o ponto de partida;
quando decide comprar um item oferecido no mercado por
uma empresa, provoca uma cadeia de eventos. Por exemplo,
se o cliente contata a rea de vendas da empresa, essa rea
emite um pedido de vendas com volume (quantidade) espe-
cfico a ser entregue em data predeterminada. Nesse caso, se
o produto necessita ser manufaturado, a ordem deve incluir
tal necessidade, o que significa envolver o pessoal de pro-
duo. Portanto, o elemento cliente, estgio final da cadeia,
acabou por repercutir no processo intermedirio, ou seja, na
produo, gerando uma sequncia de acontecimentos.
O planejamento, por sua vez, entra tambm em ao,
pois, a partir da colocao do pedido, as demais reas da em-
presa so contatadas via Departamento de Planejamento, o
qual estabelecer um plano de produo para confeco dos
itens. Na sequncia, a empresa dever ento comprar os in-
sumos necessrios. Voc pode observar que, nesse processo,
estamos ligando o ponto final, cliente, ao inicial, o forneci-
mento, a fonte.

122
nesse contexto que entra em ao o elemento ou o
processo de compras, pois, a partir de uma lista de insumos
(matrias-primas, peas, conjuntos, subprodutos) e de servi-
os requisitados pelo Departamento de Produo para com-
pletar os pedidos dos clientes, o Departamento de Compras
emite ordens de compra para selecionar quais fornecedores

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iro entregar os itens necessrios no local de manufatura e
na data combinada.
Mas ele no entra no cenrio sozinho, e sim com os pro-
cedimentos prprios do inventrio. Este ocorre quando o ma-
terial entregue pelos fornecedores e surge a necessidade
de verificar, entre outros padres, a quantidade, a qualidade,
a tolerncia de medidas, sendo, ento, levado para o arma-
zm/depsito. Nessa ocasio, o fornecedor envia para a em-
presa uma fatura relativa aos itens que foram entregues. Tais
itens permanecem estocados at que sejam solicitados pelo
pessoal de produo.
Ao elo da cadeia correspondente produo cabe a fun-
o de, com um plano estruturado, deslocar do estoque para
a rea de produo aqueles insumos (matrias-primas, peas,
conjuntos, subprodutos) com o propsito de atender s soli-
citaes dos clientes. No entanto, nesse processo, depois que
estiverem completos e testados, os produtos so estocados de
volta no armazm/depsito antes de serem entregues para o
cliente.

123
Na entrega (lembre-se de quando falamos, no segundo
captulo, da estrutura esquemtica de uma cadeia de abaste-
cimento: fonte-produo-entrega), entra em ao o elemento
transporte. Assim, quando cada lote de produto acabado che-
gar ao armazm/depsito, o pessoal de entregas determina
qual o mtodo mais eficiente e eficaz para embarcar os pro-

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dutos, atendendo data marcada conforme a necessidade do
cliente. A partir da, a empresa produtora enviar uma fatura
relativa aos produtos entregues.
Nessa conjuntura operacional, as companhias vm ado-
tando processos de gesto associados s mais variadas tec-
nologias disponveis para poder assegurar que a SC seja a
mais eficiente possvel no sentido de gerar o mais alto grau
de satisfao para o consumidor ao mesmo tempo em que
fornea em um custo mais baixo possvel para cada situao.
Torna-se necessrio, para atingir esse propsito, que os ges-
tores observem os trs nveis distintos de atividades que cada
empresa deve operar: o estratgico, o ttico e o operacional.
Voc deve estar lembrado, e, se no estiver, pode retomar
o captulo 3, quando falamos de nveis estratgico, ttico e
operacional em relao ao planejamento. Mas vamos especi-
ficar mais detalhes desses nveis operacionais em uma estru-
tura de cadeia de abastecimento:
Estratgico: do ponto mais alto de viso empresarial, a
companhia olha para as decises estratgicas, conside-
rando a organizao como um todo. Exemplo: tamanho

124
e localizao da planta de manufatura, fornecedores par-
ceiros e terceirizados, produtos a serem feitos ou compra-
dos, assim como mercados atuais e os potenciais.
Ttico: as decises tticas so concentradas na adoo
de medidas que possibilitem produzir benefcios do tipo
benchmarking (como usar as melhores prticas); na en-

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trada em vrias camadas de fornecedores, desenvolven-
do estratgias especiais com fornecedores especiais; e na
contratao de companhias de logstica para desenvolver
transporte, armazenagem, desembarao aduaneiro, en-
tre outros, a custos compatveis com mercado.
Operacional: decises operacionais so feitas a cada dia
em negcios que afetam a maneira de os produtos se mo-
verem ao longo da SC, envolvendo alteraes na progra-
mao de marketing para produo, nos acordos e ajus-
tes entre compras e fornecedores, na emisso de pedidos,
na movimentao de produtos no armazm, entre outras.

Nessa dinmica operacional, voc deve permanecer


atento para uma questo bsica, qual seja, a de que no
suficiente apenas o fabricante trabalhar intensamente com o
objetivo de alcanar sua excelncia operacional enquanto, ao
mesmo tempo, outros atores (distribuidores, atacadistas, va-
rejistas, entre outros) envolvidos no processo de suprimentos
mantm seu desempenho baseado em condies adversas.

125
Fatores de excelncia na
cadeia de suprimentos

Para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos,


necessrio estabelecer os seguintes objetivos:
entender os ambientes gerais de negcios;

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aprender a definio de cadeia de valor global e os con-
ceitos de gerenciamento da cadeia de oferta e procura;
familiarizar-se com o impacto que a cadeia de valor glo-
bal tem nas pessoas e na cultura da(s) organizao(es);
saber como implementar grandes mudanas para dar su-
porte cadeia de valor global;
compreender as melhores prticas e as questes funda-
mentais relativas cadeia de valor global.

Nesse sentido, conforme Christopher (2000, p. 101), tor-


nar as redes mais eficientes na satisfao das exigncias do
usurio final requer um alto nvel de cooperao entre as or-
ganizaes participantes e o reconhecimento da necessidade
de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente
benficos.
Para tanto, necessrio trabalhar voltado para as aes
que contribuam para acentuar o foco no cliente, integrando
as vrias estruturas da empresa, alm de tentar eliminar as
diferenas que existem nos processos logsticos. Com o obje-
tivo de implantar tais aes, sugerido definir as principais

126
funes da empresa, suas competncias e seu papel na ca-
deia de abastecimento, com base na existncia de um efeti-
vo suporte organizacional. necessrio tambm agrupar as
funes de logstica empresarial e analisar como as pessoas
contribuem para a organizao, conduzindo os processos em
um sistema de tecnologia da informao melhorado.

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Tecnologia de SCM
Cada companhia que queira alcanar benefcios a par-
tir dos processos de SCM deve reservar certo volume de
investimento e aplic-lo em tecnologia. Em muitos casos,
a espinha dorsal de companhias de grande porte tem sido
usar programas pagos, do tipo Enterprise Resource Planning
(ERP Planejamento dos Recursos Empresariais), fornecidos
por empresas como a Sistemas, Aplicativos e Produtos para
Processamento de Dados (SAP) e a Oracle.
Em relao ao processo de gesto, alm dos sistemas ERP,
de acordo com Costa (2007, p. 3), podemos dizer que A in-
ternet um dos mais importantes canais de negcios do s-
culo XXI. Desde seu surgimento, ela vem revolucionando a
vida das pessoas e influenciando as instituies de todos os
tipos.
Nesse sentido, quando estabelecemos um foco maior so-
bre a Gesto da Cadeia de Suprimentos, h a necessidade
de pontos menores, algo especfico como o posicionamento
da organizao em rede. Isso faz com que o gestor d uma

127
maior ateno s competncias principais da cadeia de valor,
alm do desenvolvimento da sua prpria organizao em um
cenrio de interdependncia cada vez maior entre tais atores
(organizaes).

A cadeia de valor nas redes de abastecimento

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As cadeias de abastecimento sero enxutas se estiverem
sendo administradas com uma reduo substancial de esto-
ques intermedirios feitos pelos elos da cadeia, ofertando, as-
sim, uma resposta rpida aos clientes (sempre que necessrio).
A ruptura que foi estabelecida com essa perspectiva de
atuao em cadeia devida ao fato de que, conceitualmente,
uma empresa uma reunio de atividades executadas para
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto, cujo valor o montante que os compradores esto
dispostos a pagar por aquilo que lhes fornecido; j a ca-
deia de valor a desagregao da empresa em atividades
cuja relevncia estratgica para a organizao. Por isso, o
estudo dessa cadeia resulta em uma ferramenta de anlise
sistemtica do modo de interao das atividades executadas,
buscando descobrir se elas agregam valor ao produto, na
percepo do cliente.
Juntamente com tal situao, podemos observar cada
vez mais a necessidade de criar e manter uma real parceria
nos abastecimentos, pois, dessa forma, alm de uma relao

128
ganha-ganha entre as partes, podemos conseguir uma otimi-
zao com fornecedores, melhoria nas finanas e aumento
significativo na troca e disseminao de informaes rele-
vantes (que agreguem valor).
Nesse cenrio empresarial, mandatrio que haja uma
estrutura de apoio interno empresa, para que o desempe-

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nho desta possa atingir nveis mnimos de competitividade,
capazes de mant-la em um mercado globalizado. A Figura
5.1 apresenta, de forma esquemtica, as atividades primrias
e as de apoio existentes em uma organizao padro.

Figura 5.1: Atividades primrias e de apoio

Infraestrutura da empresa
Atividades
de apoio

Administrao de recursos humanos

Margem
Desenvolvimento da tecnologia

Compras

Logstica dos Logstica dos Marketing e Assistncia


Operaes
insumos produtos vendas tcnica

Atividades primrias

Fonte: Adaptado de Porter, 1985.

Assim, voc pode observar na figura que entre as atividades


de apoio esto as relacionadas com a infraestrutura da empre-
sa, a administrao de recursos humanos, o desenvolvimento

129
da tecnologia e as atividades de compras. J nas atividades
primrias, encontramos a logstica de insumos, as operaes,
a logstica dos produtos, marketing e vendas, bem como as
atividades de assistncia tcnica.
Para melhor nos situarmos nessa demonstrao esquem-
tica, vale lembrar que Porter (1985) definiu atividades prim-

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rias como aquelas envolvidas na criao fsica do produto,
na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na
assistncia aps a efetivao da venda. E as atividades de
apoio foram por ele definidas como aquelas que sustentam
todas as demais atividades, fornecendo insumos adquiridos,
tecnologia, recursos humanos e vrias funes no mbito da
empresa.
importante lembrar que existem elos entre essas ativi-
dades, pois elas so interdependentes, isto , h uma relao
entre a forma como uma atividade de valor executada e o
custo ou desempenho de outra atividade. Para que a empre-
sa consiga obter uma vantagem competitiva desde a gesto
interna, deve buscar essa vantagem por meio da otimizao
dessas atividades e da coordenao entre elas.
Para melhor ilustrarmos essa situao, mostramos a
Figura 5.2, a qual apresenta a empresa em meio s foras de
mercado, de clientes, de fornecedores e situaes especficas
de gesto.

130
Figura 5.2: A empresa e o valor

Quem
Anlise das foras competitivas Concorrentes/entrantes O qu
Conseguir vantagem estratgica em potencial Criatividade Por qu
Produzir mudanas de longo Cultura Quando
alcance e razes profundas Inovao Onde
Como

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Gesto
Fornecedores Processo interno Clientes
Cadeia de valor do negcio

Conexes fortes
Novos nichos de mercado
Produtor com custo baixo Novos produtos e/ou servios
Produto/servio
Diferenciao

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

Na Figura 5.3 a seguir, apresentada a definio de cadeia


de valor global envolvendo as vrias empresas que atuam
no cenrio produtivo, desde o grupo produtor, passando
pelos transformadores at os consumidores. Acompanhe a
ilustrao.

131
DEFINIO DA CADEIA
Figura 5.3:DE VALOR
Definio GLOBAL
da cadeia de valor global
CADEIA DE VALOR GLOBAL
VANTAGEM ESTRATGICA
Vantagem E COMPETITIVA
estratgica e competitiva
Produz
PRODUZ mudanas
MUDANAS DEde longo ALCANCE
LONGO alcance eEde
DEcarter
CARTERmais
MAISpermanente
PERMANENTE

Armazenagem
Armazenagem
Matrias primas
Matrias-primas

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Atacadistas
Atacadistas
Fbricas de
Fbricas de processamento
processamento
Fabricao de componentes
componentes
Varejistas
Varejistas
Fabricao de Consumidores
Fabricao Consumidores
Fabricao
Montagem
Montagem
Distribuio
Distribuio

Fluxosde
Fluxo depruduto,
produto,informao
informao ee caixa
caixa
pontuais,preciosos
pontuais, precisos eecontnuos
contnuos

Cadeia de suprimentos\Integrao Front & Back Office\Cadeia de demanda

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

Veja que voc encontra nessa figura trs ncleos estrutu-


rando a cadeia de valor global, em um sistema de abasteci-
mento em cadeia SCM:
1) ncleo em que so encontradas as matrias-primas, o
processamento e a fabricao de componentes;
2) ncleo em que ocorrem a fabricao, a montagem e a
distribuio;
3) ncleo em que so situados o sistema de armazenagem,
os atacadistas, os varejistas e os consumidores.

Esses trs ncleos, por sua vez, configuram aquilo que


vimos na SC como cadeia de suprimentos (fonte), inte-
grao (transformao/produo) e a cadeia de demanda
(entrega).

132
Agora que voc j observou e analisou as interligaes
entre os vrios momentos de atividades de uma cadeia de
abastecimento, podemos destacar a seguir alguns pontos im-
portantes sobre a cadeia de valor global:
A cadeia de valor global a base do sucesso competitivo.
Inovaes na cadeia de suprimentos, no projeto do pro-

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duto e na cadeia de demanda so fatores determinantes
para o sucesso.
H necessidade de pensamento estratgico para a gesto
eficaz da cadeia de valor global, com o fim de obter e
manter vantagem competitiva.
A cadeia de valor global inclui todos os processos que
colocam o produto/servio nas mos dos usurios finais,
alm do fluxo de bens, informaes e dinheiro.
A cadeia de valor global contm mltiplas atividades e
processos, que vo desde a fabricao e distribuio at
vendas e atendimento ao cliente.

Embora possa parecer bvio, consideramos necessrio


destacar que as possveis estratgias de atuao em uma
cadeia de valor sero tomadas em funo dos propsitos
da organizao, ou seja, qual nvel de excelncia queremos
atingir? Este pode variar desde o melhor da classe at o
simples isso tambm funciona.
Assim, em funo das possveis decises a serem toma-
das pela organizao, so esperados alguns resultados que
gerem certos impactos, tais como:

133
inovao;
funcionalidade;
confiabilidade;
valor pelo preo;
reputao do servio.

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Nesse sentido, observe que no Quadro 5.1 h uma rela-
o entre as aes tomadas e o seu foco correspondente.

Quadro 5.1: Aes de investimentos

Aes Foco

Projeto de cadeia de suprimen-


tos para vantagem competitiva Em inovao.
estratgica.

Implementao de relacionamen- Em novas estruturas


tos colaborativos. organizacionais.

Formao de parcerias de cadeia Na atuao ampliada da


de suprimentos. empresa.

Gesto da informao na cadeia Na utilizao eficaz no


de suprimentos. processo de tomada de deciso.

Na otimizao de custos e
Lucro com a cadeia de
maneiras mais eficientes de
suprimentos.
medir e gerenciar processos.

Voc pode observar que as aes devem ser resultado do


enfoque de direcionamento da empresa e expressam a cons-
tante busca por inovao e interligao de atividades. Isso
o enfoque na cadeia de suprimentos conduzindo a aes
sistmicas.

134
Sistemas de Gesto da Cadeia de
Suprimentos

Um dos apoios necessrios mais relevantes na Gesto da


Cadeia de Suprimentos vem da logstica, sendo a caracters-
tica mais marcante desse apoio, sem dvida, a integrao, o

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que pode ser notado, em especial, quando as aes dizem
respeito consolidao de transportes, mix de produtos
ofertados, transbordo (cross docking), prestao de servios,
aes contingenciais (resoluo de problemas), alm de ma-
quinrios e equipamentos envolvidos no processo.
A estrutura de apoio cadeia de valor deve estar forma-
tada para que seja possvel atender a programas de mudan-
as importantes, integrao de sistemas de produo (ERP) e
sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos. So exemplos
de elementos dessa estrutura: data warehouse, internet, in-
tranet, extranet, portais, entre outros. relevante considerar
tambm as aes de comrcio eletrnico, arquitetura empre-
sarial, assim como futuros esforos de integrao.

Armazenagem e processamento
Nas questes inerentes a produtos disponveis ao merca-
do, existem decises importantes de armazenagem a serem
consideradas, tais como:
se o sistema ser privado ou pblico;

135
se este localizado de forma a ser centralizado ou descen-
tralizado, sendo mais ou menos perto dos centros consu-
midores;
se o layout (arranjo fsico) foi o projetado em funo do
tamanho dos itens estocados;
se verificada a segurana dos funcionrios (prprios ou

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terceirizados).

Entre os vrios pontos que demandam estudos relativos


a processos de armazenagem, citamos: sistema de gesto de
depsito, sistema de gesto de transporte e funcionalidade
compartilhada.

Sistema de gesto de depsito

necessrio haver um planejamento de mo de obra,


no somente em termos de quantidade, mas tambm da qua-
lidade esperada para um bom desempenho.
Alm disso, deve tambm ser considerado o espaamen-
to especfico (slotting), de acordo com o tamanho, formato e
peso dos itens a serem estocados.
As embalagens podem auxiliar ou atrapalhar o processo
de reposio e, consequentemente, impactar na gesto dos
custos industriais, refletindo no lucro final da empresa.
O processamento de entradas e sadas deve ter um acom-
panhamento do controle de inventrio, no somente por
questo de custos (estadias), mas tambm por causa das exi-
gncias legais (fisco).

136
Sistema de gesto de transporte

Um sistema de gesto de transporte requer aes


pontuais em itens de reconhecida relevncia. importante
salientar aqui alguns deles, como o planejamento da carga e
sua classificao, isto :
se perigosa;

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se pode causar impacto ao meio ambiente;
se necessria uma vigilncia extra devido ao seu custo,
entre outros aspectos.

Em termos de informaes, necessrio estabelecer e con-


trolar muito bem as rotas e os cronogramas, de forma a facilitar
o rastreamento da carga. Isso, alm de garantir uma confiabi-
lidade maior, influencia os valores relativos a seguros e fretes.
A classificao desse conjunto de alternativas, assim
como a gesto de todo o ativo de armazenagem, completa
esse conjunto de opes de movimentao e transporte.

Funcionalidade compartilhada

O compartilhamento entre as funes de gesto de de-


psito e de transportes necessrio ao bom desempenho do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Algumas funes
podem ser citadas, tais como:
gesto de ptio e trailer (controle sobre a movimentao,
estacionamento e rearranjo de cargas entre caminhes,
cavalos-mecnicos e romeu e julieta*);

um
ra converter
da, usada pa

137
muma quinta ro
* Reboque co em reboque.
semirreboque
diagramao de carga e visibilidade do estoque (veculo
e armazm);
planejamento e programa de roteirizao (entre pontos
ou porta a porta);
movimentao entre docas.

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Como voc v, as vrias atividades esto subordinadas a
um organograma sistmico, o que possibilita uma gesto com
responsabilidades compartilhadas.

Riscos e gerenciamento
Imagine algum tentando duramente dar uma enxuga-
da na SCM em que sua empresa est inserida, eliminando
estoques desnecessrios a cada turno. As coisas esto funcio-
nando de forma adequada at que, de repente, um problema
de fora maior ocorre, impedindo o fornecimento dos itens
programados a receber.
No possvel cumprir os prazos assumidos com os clien-
tes e estes esto cada vez mais nervosos com a situao, pois
tambm tm prazos a cumprir com os clientes deles.
A quem passa por isso, seja bem-vindo ao lado escuro
da SCM, mas sem se desesperar! H sempre uma sistem-
tica para soluo de problemas. preciso manter a calma,
preparar-se e ir ao trabalho!

138
Questo para reflexo
Observe a seguinte situao: imagine que voc est ge-
renciando a programao de entregas de cerca de 32% dos
itens de maior rentabilidade da empresa em que trabalha e,
de repente, se depara com uma das notcias (reais) citadas

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logo a seguir. O que fazer?
Leia com ateno cada uma das situaes* a seguir e re-
flita a respeito delas.
1999, set. 21. Um terremoto de magnitude de 7.6 na esca-
la Richter atingiu Taiwan, matando mais de 2.400 pessoas
(Forte..., 2008). Os estragos interromperam o fornecimen-
to de chips para computador, afetando diretamente a pro-
duo de grandes companhias como HP, Dell, Compaq,
entre outras. Como consequncia, o consumo de com-
putadores (de mesa e notebooks) foi afetado, no sendo
possvel cumprir prazos junto aos clientes finais.
2001, set. 11. Ataque s torres gmeas do World Trade
Center em Nova Iorque, o que, alm das perdas de mais
de 3.000 pessoas (Nmero..., 2001), tambm gerou per-
da de material, equipamento e banco de dados de vrias
empresas, como a administradora de cartes de crdito
American Express.
2004, dez. 26. Ondas gigantes (tsunami) avanam so-
bre Indonsia e mais 14 pases da regio, provocando

geral,
nhecimento
e foram de co

139
tecimentos, qu ia pelo autor.
* Esses acon rm a de no tc
cados em fo
so aqui colo
destruio e morte em um total de mais de 174 mil pes-
soas e mais de 3 milhes de desabrigados (Indonsia...,
2008), com impacto de grandes propores no forneci-
mento de bens de todos os gneros.
2006, jul. 17. Repetio do acontecido em 2004 (na regio
da Indonsia), porm com 105 mortes e o desaparecimen-

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to de mais de 127 pessoas (Tsunami..., 2006).
2008, nov. As chuvas que caram em Santa Catarina, es-
pecialmente no vale do Itaja, causaram estragos e, at
o final de janeiro de 2009, j tinham atingido 1.500.000
pessoas, com 135 mortes registradas (Santa Catarina,

2009; Polcia Militar de Santa Catarina, 2008), um pre-
juzo calculado em R$ 120 milhes s relativos ao tu-
rismo (Santa Catarina..., 2008). O BNDES aprovou em
05/01/2009 a criao do Programa de Apoio Emergencial
a Santa Catarina, cujo oramento ser de R$ 100 milhes,
voltados para financiamento de capital de giro a micro,
pequenas e mdias empresas (Cirillo Junior, 2009).

So situaes adversas como essas que podem vir a de-


sestruturar qualquer gerenciamento de aes, sejam elas
empresariais ou pessoais. No raras vezes, elas acarretam
mudanas radicais e, para isso, precisamos estar preparados
(fsica e psicologicamente).
Considere-se diante das situaes imaginadas e defi-
na como voc iria enfrent-las. Lembre que, se voc puder

140
antecipar-se a problemas de toda e qualquer ordem, muito
provavelmente alcanar sucesso na soluo deles, por isso,
mais que necessrio, mandatrio ficar de prontido para as
adversidades.

Fatores de riscos

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Nesse processo, precisamos ter clareza quanto s situa-
es que envolvem fatores de riscos.
Portanto, com o propsito de contextualizar tais situaes,
vamos apresentar o que, segundo o senhor Blanchard (2009),
editor-chefe da revista IndustryWeek, aqui apontado como
sugesto de uma sistemtica para identificar e estimar cinco
possveis e provveis fatores de risco em uma SCM. So por
ele identificados nesse caso como fatores de risco: local de
origem, grau de preciso de embarque e entrega, proteo
fsica, processos internos e responsabilidade ambiental.
Fator 1 local de origem: conhecer o local das instala-
es produtivas de seu fornecedor importante no reco-
nhecimento de suas suscetibilidades para se proteger de
ameaas. Pases que so mais vulnerveis a ameaas po-
deriam afetar a segurana das fbricas dos fornecedores
e causar atrasos na sua SCM ou comprometer os produtos
que voc recebe. Uma questo-chave a ser respondida
sobre a localizao fsica de cada uma das plantas do for-
necedor e/ou das fbricas e, se possvel, as localizaes
dos fornecedores de matrias-primas.

141
Fator 2 grau de preciso de embarque e entrega: asse
gurar que um fornecedor consegue fazer entregas con-
sistentemente e a tempo chave para estimar o risco que
eles depositam em sua SCM. Devemos perguntar sobre
tabelas de embarques (dirias, semanais, entre outras), o
meio de transporte (ar, terra ou mar) e procedimentos de

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redirecionamento quando desastres naturais interrom-
pem canais de negcios.
Fator 3 proteo fsica: avaliar o potencial de proteo
fsica muito importante, especialmente em pases onde
h um nvel de terrorismo crescente. Nesse contexto, de-
vem ser vistoriadas as reas onde materiais so usados
para a construo de prdios, a existncia de portes de
segurana, iluminao adequada ao redor do local, uso
de travas em todas as janelas e portas, cercas e proce-
dimentos corretos para armazenagem de cargas. Tudo
isso auxilia cada fornecedor a manter seu local o mais
seguro possvel, a despeito de ameaas naturais e/ou
institucionais.
Fator 4 processos internos: solicitar informao sobre
processos internos dos fornecedores prov visibilidade,
no somente quanto segurana, mas tambm quanto
aos controles estabelecidos para o processo de manufa-
tura. Os fornecedores devem ser chamados a explanar
como controlam seus processos internos, tais como: en-
tradas e sadas de insumos e produtos, monitoramento de
visitantes dentro da empresa, restrio a cargas perigosas,

142
controle do uso de computadores e dados eletrnicos,
procedimentos relativos ao uso do conhecimento dos em-
pregados dentro e fora da organizao.
Fator 5 responsabilidade social e ambiental: deman-
dar informaes sobre remoo de produtos qumicos
durante o processo de manufatura ou ainda se o forne-

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cedor fiel legislao trabalhista infantil so apenas
duas das questes relevantes nessa rea. Tambm
adequado indagar a respeito de polticas internas, tais
como licena-maternidade, pagamentos, qualidade do
ar, ambiente de trabalho, entre outras. Vale lembrar que
responsabilidade social e ambiental dos fornecedores
tem se apresentado como fator relevante na previso de
riscos em uma SCM.

Alm disso, propomos a criao de sistema de alerta


de risco em uma SCM baseando-nos em Zsidisin, Ragatz e
Melnyk (2005). O risco de interrupo no fornecimento em
uma SCM real. Criar um sistema de alerta, dentro e fora
da organizao, deve ser o primeiro passo para o desenvolvi-
mento de planos de acompanhamentos contnuos (follow-up)
com o objetivo de perceber os fatores de riscos potenciais de
interrupo ou problemas de percurso.
Dessa forma, antecipando-se aos problemas, as compa-
nhias se preparam tecnicamente, inclusive na questo de re-
serva de recursos financeiros a serem direcionados para tais
problemas.

143
Para criar um sistema interno de alerta empresa, as or-
ganizaes devem comunicar claramente ao pessoal-chave a
seriedade dos riscos de fornecimento e o possvel e potencial
efeito devastador de agir sobre a lucratividade dos negcios.
Dependendo da situao, o impacto pode levar a empresa
falncia.

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Nessas situaes, devemos observar que essa sistemti-
ca de comunicao aplica-se no somente ao pessoal-chave,
mas tambm deve alcanar outras reas funcionais que no
estejam obrigatoriamente ligadas logstica interna.
Alm disso, considerando que ainda no suficiente,
tambm necessria a efetiva comunicao externa, em es-
pecial com relao aos fornecedores da primeira camada da
cadeia produtiva, pois esse reforo de informaes intercam-
biadas pode vir a ser de grande valia na gesto de riscos de
uma SCM.
Nesse contexto, so apresentadas duas atividades-chave
para ser estabelecido um sistema de preveno de riscos de
fornecimento em uma SCM: auditoria e mapeamento.
Uma sistemtica de auditoria de risco deve servir para
conseguirmos os dados provenientes das respostas s se-
guintes perguntas relacionadas a fornecedores-chave:
Qual o risco existente em um fornecedor especfico a ser
avaliado?
Qual a quantificao de tal risco (tempo, dinheiro, resul-
tados como volume e valor)?

144
At que ponto a extenso de tal risco real e est sob
controle?
Quais so as mais importantes fontes de risco e por qu?
Como e quando ampliar relaes comerciais com forne-
cedor que apresentem processos mais seguros, os quais
garantam os resultados esperados?

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Qual o atual nvel de preparao para que o fornecedor
enfrente riscos?
Quais as aes que o fornecedor planeja implementar
para enfrentar riscos?
Quais as aes planejadas pela empresa-cliente para
administrar riscos?

Mapeamento de SCM uma tcnica usada para estrutu-


rar uma rede de suprimentos que, alm de retratar grafica-
mente a estrutura, ajuda a identificar aqueles fornecedores
que so crticos ou gargalos dentro da cadeia. Isso normal-
mente se encontra na segunda ou terceira camada.
Uma vez que tais potenciais fornecedores problemticos
sejam identificados, eles podem ser monitorados, assim como
planos contingenciais e corretivos podem ser efetivados. O
mapeamento de uma SC uma grande promessa de resul-
tado, mas sua implementao no muito fcil, visto que
necessria grande ateno a detalhes.
Por outro lado, uma vez que uma pessoa, um grupo ou
um time esteja familiarizado com essa ferramenta, um mapa
de uma SCM pode ser rapidamente desenvolvido (em certos

145
casos, em cerca de uma semana). Muitos profissionais da rea
de planejamento de suprimentos tm afirmado que, sem um
adequado mapeamento, difcil que uma SCM seja eficaz.
Algumas situaes de risco tambm podem ocorrer de
uma forma que o pessimismo desenfreado tome o lugar do
raciocnio lgico e adequado, sendo que este o que auxilia

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na anlise das mais diversas alternativas (positivas e negati-
vas) e no processo de tomada de deciso.

Questo para reflexo


Leia a seguir o texto intitulado Como driblar a crise atra-
vs de uma viso inteligente da cadeia de abastecimento, es-
crito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog
Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda.

Como driblar a crise atravs de uma viso inteligente da


cadeia de abastecimento

Crise, crise, crise. s disso que se fala ultimamente. O


pior que no h como fugir do assunto. At os mais otimistas
tm que encarar o tema e extrair os poucos aspectos positivos
existentes. Basta assistir TV ou ler revistas e jornais para nos
atualizarmos das ltimas notcias: milhares de pessoas sendo
demitidas, filas na procura de empregos, empresas em faln-
cia ou concordata, pases ampliando barreiras tarifrias etc.
Estaremos apenas no incio da crise? Ela ser prolonga-
da? Afetar o Brasil e de que forma? Como impactar em

146
meu segmento e nos meus concorrentes?
O que ns da rea de Logstica podemos fazer diante de
um cenrio to inquietante e obscuro? A resposta muita
coisa. Podemos fazer muita coisa! Mas apenas faremos boas
coisas se estivermos juntos! H muito tempo falamos em inte-
grao e colaborao. Este talvez seja o momento mais prop-

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cio para colocar em prtica toda a teoria aprendida a respeito
da gesto da cadeia de abastecimento.
Do ponto de vista interno s empresas, este o momento
ideal para os departamentos de compras, produo, logstica
e vendas se entenderem de vez. Basta a concorrncia exter-
na! Por que criar feudos departamentais? Para medir foras
ou por uma simples disputa de poder? Esta a hora de rever
comportamentos e condutas, mas tambm a [sic] momen-
to de treinar e reciclar seu pessoal e de reavaliar processos,
mtricas de desempenho, metas e focar em nossos clientes
internos e externos, para realmente integrar a empresa em
torno de uma proposta de valor agregado, muito melhor do
que a dos meus concorrentes!
A sua empresa vendeu 50% a 85% na ltima semana?
Isso acarreta em custos com horas-extras, avarias, falhas
operacionais, queda no nvel de servio, conflitos com as
Transportadoras, reclamaes de Clientes etc.? Sim, com cer-
teza! Essa a hora de rever todo o processo de vendas da
empresa!
Voc trabalha em uma empresa onde aquilo que se prev

147
no se cumpre ou sequer se prev algo? O departamento
de Compras adiciona margens de segurana aos pedidos? A
rea de PCP considera uma margem de segurana ao elabo-
rar o programa de produo? A Fbrica produz mais do que
se pede? Essa a hora de rever o processo de previso de
vendas.

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O nvel de estoque de itens obsoletos significativo e
vem aumentando ano aps ano? Se sim, ento este o exato
momento de rediscutir os processos de aquisio, programa-
o da produo e produo.
Os estoques fsicos nunca conferem com o sistema ou
com a contabilidade da empresa? tima oportunidade para
rever a sua soluo de segurana patrimonial e os seus pro-
cessos de registro de dados, estocagem, apanhe de materiais
e inventrio.
O nvel de servio aos Clientes inconstante? Voc con-
vive diariamente com altos e baixos? A informao ruim?
timo momento para reunir seus parceiros e rediscutir a po-
ltica de atendimento aos Clientes.
Para resolver os problemas internos, no basta transferir
toda responsabilidade a uma nica rea ou departamento e
esperar passivamente por melhorias. Este o momento de
as reas-chave da empresa se unirem. Discuta e resolva os
problemas em conjunto! Seja direto e objetivo e tenha o cui-
dado para no transformar esses importantes encontros em
interminveis fruns de debates!

148
Externamente sua empresa, busquem desenvolver
parcerias de longo prazo com seus Fornecedores, Clientes
e Prestadores de Servios em Logstica e Transportes. De
nada adiantar um telefonema ou e-mail solicitando reduo
de tarifas aos seus Fornecedores; discuta com eles solues
tipo ganha-ganha. Tambm no adianta rezar para que seus

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Clientes comprem mais. Junto aos seus principais Clientes
ou canais de distribuio, procure identificar pequenas coi-
sas que possam representar um importante diferencial no n-
vel de servio prestado. Tambm reflita sobre questes que
tragam benefcios a ambos.
Em logstica, o bom senso faz muita diferena!
Apenas no fique parado! H muito que fazer na cadeia
de abastecimento de materiais e este pode ser o momento
ideal! [grifo do original]
Fonte: Neves, 2009.

Aps refletir sobre as questes levantadas pelo autor, ex-


perimente fazer uma interligao dos aspectos abordados
com a situao das empresas que atualmente se encontram
em crise. Voc, assim como o autor, acredita que este seja o
momento ideal para se evidenciar o verdadeiro papel das
cadeias de abastecimento?

149
Sntese
As questes relativas a SCM foram abordadas neste ca-
ptulo, convidando cada leitor a refletir sobre as mais diver-
sas possibilidades de um processo integrado de gesto, ob-
viamente sem a pretenso de esgotar o assunto. Um texto

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especfico escrito pelo Sr. Marco Antonio Oliveira Neves,
diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica
Ltda., foi-nos gentilmente disponibilizado para anlise e
acompanhamento.
Resumindo, o gestor de uma SCM deve:
1) estabelecer qual a rea de sua empresa, quais so seus
principais clientes, fornecedores e concorrentes;
2) verificar e analisar o cenrio econmico-financeiro em
que a empresa est inserida;
3) observar as influncias (positivas e negativas) que os go-
vernos (municipal, estadual, federal e internacional) po-
dero exercer sobre sua empresa;
4) prestar bastante ateno, entre outros aspectos, s condi-
es climticas e geolgicas, no somente relativas sua
empresa, mas tambm a toda a SCM a que ela pertence;
5) trabalhar no sentido de que sejam estabelecidos alguns
parmetros voltados para a criao de um sistema de ge-
renciamento de riscos. Tal sistema deve considerar uma
auditoria e um mapeamento de possveis riscos da cadeia
de suprimentos em que a sua empresa estiver envolvida.

150
Questes para reviso
1) Qual a melhor forma de uma empresa enfrentar os riscos?
2) No compartilhamento da gesto de depsito e transpor-
tes, quais funes foram apresentadas?
3) Quais os pontos que demandam estudos relacionados aos

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processos de armazenagem?
4) O que so atividades primrias e de apoio?
5) O que uma cadeia de valor?

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Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
s do captulo
Contedo de satisfao
p el a lo g s ti ca s polticas
regado
O valor ag
do cliente. de
uma cadeia
fa to r d e in tegrao em
ia como
A tecnolog
to.
abastecimen midor.
iz a o d o m ercado consu
da global
Aspectos e abastecimen
to.
p ar ce ri as nas cadeias d
das
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az de:
e captulo, voc ser cap
o estudo dest
Aps enciamen-
o u m a at iv idade de ger
m
a logstica co e da demand
a
1) visualizar e conformidad
p ad r o d
der ao
to para aten
;
internacional a-
no mercado operacionaliz
a o d a te cnologia na
a interlig
2) entender
mento;
a de abasteci ia
o da cadei do melhor
d e g er en ci amento visan
m modelo
3) propor u
.
de resultados
A s facilidades de acesso a produtos e
servios tm demonstrado que a competio entre empresas
no ocorre apenas no cenrio local, ou seja, onde elas se encon-
tram, pois deixou de ser local/regional para ser global. Sobre
essa conjuntura, Ferraz Neto, citado por Silva (2007, p. 6),
declara que

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tanto o canal de suprimentos,
como o de distribuio
ficaram mais longos. Rapidez
e flexibilidade deixam de
ser apenas um discurso e
tornam-se obrigatrias. Isso
significou um aumento
dos custos logsticos e a
necessidade de excelncia
na performance logstica das
empresas que pretendem
disputar o mercado global.

Como j destacamos no incio desta obra, a concorrncia


deixou de ser apenas entre empresas e passou a ser entre
cadeias produtivas que, em conjunto, buscam encontrar dife-
renciais competitivos mais eficazes.

156
Logstica internacional
Esse novo cenrio dos processos produtivos e de comer-
cializao implica sistemas logsticos internacionais. Portanto,
quando gerenciamos algum processo de produo ou servi-
os, devemos sempre levar em conta o processo de derru

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bada de fronteiras no mbito das indstrias, em especial as
diversas possibilidades de produo, armazenagem, distri-
buio e as estratgias especficas voltadas ao marketing in-
dustrial internacional.
Os gestores de SCM enfrentam, nessas negociaes, de-
safios mais efetivos, os quais surgem indistintamente nos
mais variados pontos de fornecimento do globo terrestre,
o que requer uma capacidade de estruturar e gerenciar as
SCMs do ponto de vista global, porm agindo localmente.
Alm do exposto, no processo de escolha e atuao da
logstica internacional muito relevante ponderar e decidir
entre as possibilidades de fazer o produto e/ou servio in-
ternamente ou comprar pronto de empresas terceirizadas,
focando o j conhecido processo de escolha chamado de
make-or-buy.

Make-or-buy

Essa um tcnica geral da administrao e uma parte


do processo de definio de escopo inicial que usada para
determinar se um produto particular pode ser produzido a

157
um custo-benefcio adequado pela organizao executora.
A anlise deve incluir ambos os custos, diretos e indiretos,
por exemplo, o lado comprar da anlise deve incluir tanto
o custo real out-of-pocket para comprar o produto, quanto
os custos indiretos de administrao do processo de compra.
Uma anlise make-or-buy deve tambm refletir a perspec-

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tiva da organizao executora assim como as necessidades
imediatas do projeto. Por exemplo, comprar um item essen-
cial (desde um guindaste de construo a um computador
pessoal) em vez de alugar pode ou no ser vantajoso em
termos de custo. Entretanto, se a organizao executora tem
uma necessidade permanente para o item, a poro do custo
de compra alocada ao projeto pode ser menor que o custo do
aluguel.

Para saber mais


Para aprimorar seus conhecimentos sobre o planejamen-
to de aquisies, componente da anlise make-or-buy, acesse
o site:

<http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/
wsp_12.1.html>.

158
Global sourcing* e localizao
Muito se tem falado a respeito de fatores como: comercia-
lizao, globalizao, integrao, localizao, fornecimento
global, envolvimento interorganizacional, parcerias, entre
outros. E voc possivelmente j deve conhecer fatos pontuais

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de empresas que se inserem em tais aspectos. Vamos reme-
morar alguns para que esse processo fique bem claro.
Observe a questo da produo de tnis para basque-
te da empresa Nike, o qual projetado e desenvolvido nos
Estados Unidos (EUA) (Oregon e Tennessee) e desenvolvido
conjuntamente com tcnicos norte-americanos e outros de
Taiwan e Coreia do Sul. Como isso acontece?
Cada par de tnis, de acordo com relato de Christopher
(2007a), manufaturado na Coreia do Sul (para homens) e na
Indonsia (para meninos) com 72 componentes, os quais vm
dos EUA, Taiwan, Japo, Coreia do Sul e Indonsia.
Outro exemplo, tambm relatado por Christopher (2007a),
sobre a produo de mquinas de costura da Singer (Singer
Sewing Machine Company):
a fabricao dos gabinetes de cada uma delas terceiri-
zada por uma empresa norte-americana;
os motores eltricos so fabricados no Brasil;
os eixos de motores (eixos responsveis pela transmisso
de potncia) so oriundos de empresa italiana;
a montagem final feita em Taiwan.
Inovao
ro Gestor de
stica do Cent

159
r io de lo g s ab ra ng en te
Gloss mai
* Segundo o de uma viso
el ei ro (2 00 9), trata-se pr oc ur a co mprar de
Mov pois se sua localiza
o
Suprimentos, entemente da
da Cadeia de ce iros independ
or es /p ar
forneced e.
globo terrestr
geogrfica no
Como voc pode analisar, a Nike e a Singer so organi-
zaes que optaram pelo global sourcing, pois suas cadeias
de abastecimento localizam-se em diferentes regies, inclu-
sive em diferentes continentes, oportunizando integrao e
terceirizao.
H ainda o mercado eletrnico global, o qual pode servir

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de apoio ao marketing industrial, com o auxlio de mdias
interativas e sistemas de suporte personalizao em massa.
Um dos fatores que devemos observar com bastante aten-
o, nesse processo de integrao e de terceirizao, a in-
ternet, pois ela pode ser de grande utilidade pela facilidade
de comunicao e pelo custo atraente que oferece.
Por meio da internet, podem, por exemplo, ser levados
ao pblico (independentemente da distncia entre produtor
e consumidor) produtos e/ou servios, exemplificando corre-
tamente o valor do negcio, visto o melhor acesso, com maior
produtividade, apresentando uma economia de custos.
Com uma boa utilizao dos recursos da internet, poss
vel voc se comunicar mais rpida e eficazmente, compar-
tilhando informaes com clientes e fornecedores (nos mais
variados nveis da cadeia de suprimentos), operacionalizan-
do negcios. Veja os seguintes recursos:
quando tudo isso usado internamente, com um tipo fe-
chado de conexo, temos a chamada intranet;
quando usamos a internet para a comunicao entre a
organizao e os seus fornecedores e seus clientes, temos
a extranet.

160
Nesse contexto global, por meio da extranet que pode-
mos trabalhar melhor o valor do negcio, mostrando novos
servios com uma comunicao clara e efetiva, na busca de
maiores vantagens competitivas, ou seja, criando e desenvol-
vendo melhores relacionamentos empresariais.

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Fatores motivadores de logstica global
No atual cenrio, no qual so feitos os negcios (no mun-
do inteiro e com o mundo inteiro) sob o padro de conformi-
dade com a demanda internacional, obrigatria a ateno
profissional condizente com cada situao.
justamente nesse processo que a Gesto da Cadeia de
Suprimentos, com o devido suporte das atividades logsticas,
tem papel fundamental em um mercado no qual:
ocorre a introduo rpida de produtos em tempo recorde;
surgem necessidades focadas, com novos projetos, emba-
lagens e ofertas de servios personalizados para atender
s diversas exigncias dos clientes;
h a entrega quick response*, por meio da distribuio
do produto em quantidade suficiente para atender de-
manda dos clientes;
so criados servios estendidos, relacionando servios
inovadores e de valor agregado s ofertas de produtos;
so criados canais inovadores, com mnimo de pessoal e
com sistemas de entrega direta para atingir os clientes
rapidamente e a um custo cada vez mais baixo.
toques
ventrio de es

161
s vi sa nd o reduo de in ge ra l. Po r
de parceria odutos em
* Estratgia uidores de pr empresariais,
ores e distrib da nas aes
entre forneced r um a re sp os ta r pi
in ve ntory partner
ship
ve se -ti m e,
extenso, de m ai or es lucros (just-in ra l m er chandise).
o a ge ne
sempre visand and retailers
of
een suppliers
strategy betw ry.co m , 20 09)
iona
(BusinessDict
Com base nos pontos anteriormente expostos, suge-
rimos alguns critrios usados pelos concorrentes globais
bem-sucedidos:
parcerias prximas com as transportadoras;
sistemas de informao fortemente relacionados;
flexibilidade de servio e resposta;

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operaes voltadas ao cliente;
sensibilidade a diferenas culturais, leis e clientes empresariais.

No podemos tambm esquecer que, para uma organiza-


o ser competitiva no mbito global, necessrio nos preo-
cuparmos com os seguintes aspectos:
ambiente de trabalho;
custos do terreno e servios pblicos;
desempenho da empresa;
disponibilidade de transporte;
impostos e incentivos para o desenvolvimento industrial;
proximidade de mercados e clientes;
qualidade de vida;
redes de fornecedores.

Nesse sentido, as organizaes logsticas atuais vm apre-


sentando uma estrutura logstica formal, com funcionrios de
nvel executivo e uma abordagem que naturalmente flui para
o atendimento s necessidades de mercado. Juntamente com
essa sistemtica, essas organizaes tm dado bastante n-
fase ao controle logstico centralizado, com um escopo de

162
administrao mais abrangente do que a linha de logstica e
as atividades tradicionais.

Questes para reflexo


Os gestores de SCM enfrentam todos os dias vrios pro-
blemas relativos a compras, recebimento, transporte, armaze-

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nagem, controle e distribuio de itens e peas componentes.
Como o mercado, tanto o de fornecimento quanto o de
compras, internacional, apresentamos algumas questes
inseridas nesse contexto, para voc refletir. Se possvel, re-
flita sobre as perguntas a seguir em relao a aspectos da
empresa em que voc trabalha e/ou conhece, considerando
sempre o atual momento econmico mundial e justificando
cada uma das reflexes.
1) As informaes recebidas na empresa esto de acordo
com as necessidades organizacionais para uma adequa-
da performance industrial?
2) O fluxo dessas informaes est em consonncia com o
fluxo de materiais da empresa?
3) Como os contedos referentes s questes 1 e 2 afetam o
fluxo financeiro da empresa?
4) Como a empresa em questo poder influenciar a SCM
na qual est inserida?

163
5) A Amazon.com, empresa de comrcio internacional ele-
trnico que trabalha sem estoques, apenas administran-
do as necessidades de seus clientes com as disponibili-
dades de fornecimento de suas representadas, tem um
servio de Global SCM muito abrangente. O que voc
conseguiu pesquisar a respeito e qual a sua opinio sobre

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
a operacionalizao dessa empresa?

Ao fazer essas reflexes, importante que voc procure:


atentar para o nvel das informaes disponveis para
anlise e tomada de deciso;
verificar as possveis relaes (positivas e negativas) en-
tre as informaes disponveis e a movimentao dos ma-
teriais necessrios ao processo produtivo;
considerar que o objetivo principal de toda e qualquer
empresa o lucro, preferencialmente o lucro mximo;
observar se as respostas dadas nos itens anteriores esto
alinhadas com os resultados financeiros da empresa;
apontar possibilidades de influncia mtua entre a em-
presa observada e as demais envolvidas em toda a SCM;
verificar chances de melhoria em todo o processo.

Alm disso, aponte os pontos que voc considera mais im-


portantes com relao ao sucesso da empresa Amazon.com
que atua no e-commerce por meio de e-SCM. Dessa manei-
ra, suas concluses sero produtivas para a aplicao prti-
ca do conhecimento aqui abordado. Caso voc no esteja

164
trabalhando ou no conhea a prtica de nenhuma empresa,
procure observar como se comportam as que esto na mdia
ou no seu entorno, pois essas reflexes oferecem um supor-
te para a sua atuao na rea de logstica ou nas cadeias de
abastecimento.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
E-Supply Chain Management
Nas questes para reflexo, voc deve ter pesquisado so-
bre a Amazon.com. Esse conhecimento interessante para o
entendimento da interligao entre cadeia de abastecimento
e tecnologia de informao. Nessa conjuntura, o que ocorreu
foi que os aspectos ou os mtodos operacionais da SCM em
consonncia com algumas tecnologias constituram uma
operacionalizao do processo de fonte-produo-entrega,
sendo o resultado chamado por muitos de e-Supply Chain
Management (e-SCM).
O papel da tecnologia integrado economia, hoje, algo
consolidado. Para nos certificarmos disso, basta acompanhar-
mos as notcias do setor financeiro e de produo e/ou servios.
Veja o que diz parte do artigo Corte de custos ajuda gigantes
de tecnologia a encarar a crise: Parece que a tecnologia
pode conduzir a economia para fora do mercado recessivo,
disse Rob Enderle, analista do Enderle Group. Eles esto es-
truturados para responder com mais rapidez e d
emonstraram
sua capacidade de faz-lo na prtica (Corte..., 2009).

165
fato contundente, nessa rea, a de abastecimento ou
de suprimentos, que as questes de parcerias empresariais
vm passando por uma viso de interconectividade entre as
partes de maneira bem efetiva, reforada pelo uso de novas
tecnologias, tanto de produo quanto de troca de dados e
informaes.*

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Nesse contexto, a necessidade de uma logstica eficaz no
novo milnio pode ser constatada pelas mudanas contnuas:
em termos demogrficos;
no comportamento relativo s compras;
na variabilidade de produtos e servios dispostos no
mercado;
na incluso de um volume de aquisies pela internet e
as correspondentes entregas em domiclio.

Tudo isso culmina na necessidade de termos cada vez


mais flexibilidade operacional.

A integrao entre tecnologia e fatores de parceria


As organizaes no podem deixar de considerar que, no
incio deste novo milnio, h maiores expectativas por parte
dos consumidores quanto ao resultado final ao adquirirem
um produto e/ou servio, isto , eles desejam que o pedido
seja sempre perfeito, 100% correto. Esse um parmetro
norteador de todos os gerenciamentos.

* Sobre esse
tema, consulta

166
r Costa, 2007
.
Nessa situao, com o propsito de atender s deman-
das desse pblico (pessoas e/ou empresas), o qual cada vez
mais bem informado e exigente, os principais responsveis
pela logstica empresarial esto gerenciando sua rea com
especial ateno aos aplicativos (softwares) que proporcio-
nam uma conectividade de informaes em tempo real.

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Algumas alternativas para alcanar tais propsitos so
passveis de serem encontradas por meio da internet. Nesse
mbito, voc pode utilizar inmeras outras opes de meios,
como:
Electronic Data Interchange (EDI) troca de dados por
meio eletrnico;
portais corporativos sites empresariais;
Data Warehouse System sistema de armazenagem de
dados;
Data Mining coleta de dados;
Decision Support Systems (DSS) sistemas de suporte
deciso.

No entanto, nesse ambiente to tecnolgico, to voltado


s questes no pessoais, podemos constatar o lado oposto,
ou seja, a real importncia exercida pelas pessoas em um
processo de parceria. As questes pessoais so fatores:
motivadores razes que levam a formar parcerias;
componentes atividades e processos que constroem e
mantm a parceria;

167
facilitadores aqueles que do apoio, sustentao e au-
mentam o desenvolvimento da parceria.

Completando esse conjunto de fatores tecnolgicos e hu-


manos, encontramos o fator resultados, o qual deve ser acom-
panhado de forma bem precisa, pois mostra o quanto o de-

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sempenho da parceria atende s expectativas estabelecidas
a priori.

Para saber mais


Por ser de grande relevncia, esse item (integrao), o
qual relaciona conhecimentos de tecnologia s atividades de
gesto e operacionalizao dessas conexes, merece um es-
tudo parte, o que poder ocorrer em outro livro com uma
abordagem especfica.
Portanto, em complemento ao aqui apresentado, sugeri-
mos a leitura de:

COSTA, G. C. G. da. Sistemas integrados e o e-business. In: ______.


Negcios eletrnicos: uma abordagem estratgica e gerencial.
Curitiba: Ibpex, 2007. p. 151-190.

As vrias parcerias podem ser feitas em uma ampliada


rede de relacionamentos (business networking), a qual
basicamente o adequado relacionamento entre os mais va-
riados tipos de clientes e fornecedores, com os mais varia-
dos produtos e subprodutos, ou seja, uma grande cadeia de
suprimentos.

168
Nesse sentido, conforme Campos e Brasil (2007, p. 46),
uma cadeia de suprimentos tambm pode ser descrita como
sendo uma rede ampliada de relacionamentos de permuta,
que devem existir para a criao de qualquer produto ou ser-
vio a um cliente final. Esse processo viabiliza o atendimento
adequado ao cliente final, com lucro para todos os envolvidos.

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Lembrando que, nesse contexto, necessrio que cada
componente da cadeia de suprimentos (qualquer que seja
ela) seja mantido atualizado, em uma postura de proatividade,
buscando lucratividade sem perder o foco no cliente e, prin-
cipalmente, no cliente do cliente. Isso consequncia das
vrias demandas em um cenrio globalizado cada vez mais
exigente, o qual se prope a manter-se competitivo e eficiente.
Com o objetivo de ilustrar e melhor fixar conceitos a
respeito do e-SCM, sugerimos a leitura atenta do texto
Extra.com.br: o imprio varejista contra-ataca na Internet bra-
sileira, publicado em 2006 no site IDGNOW! da Now Digital
Business, transcrito no prximo estudo de caso.

Estudo de caso
Extra.com.br: o imprio varejista contra-ataca na internet
brasileira
So Paulo Com a meta de faturar mais de R$ 1 bilho em
2010, Extra pe em prtica novo olhar do Grupo Po de
Acar na internet.

169
Agressividade e sinergia com o varejo fsico so as armas
do Extra.com.br para faturar mais de 1 bilho de reais em
2010. A meta ligada a um ambicioso plano de expanso do
Grupo Po de Acar corresponde a 4,5% do faturamento
de 25 bilhes de reais previsto pela Companhia Brasileira de
Distribuio nos prximos trs anos.

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Para a operao de vendas online da rede de hiper-
mercados Extra, que abriu suas portas na internet em 2002,
logo aps o encerramento do Amlia.com.br, a tarefa mais
do que sextuplicar a participao de 0,7% prevista para o
e-commerce nos resultados do grupo este ano.
A misso est ancorada em um plano estratgico de
e-commerce elaborado a partir do terceiro trimestre de 2005
e que contou com a participao da cpula do Grupo Po de
Acar. As aes incluem atualizao da plataforma tecnol-
gica, duplicao do mix de produtos, ampliao de servios
j oferecidos na rede fsica, criao de um centro de distri-
buio dedicado, reforo em suporte pr e ps-vendas online.
O plano, que comeou a ser implementado no segundo
trimestre deste ano, j mostra avanos em relao ao fatura-
mento de 64,4 milhes de reais do Extra.com.br, que repre-
sentou 0,4% da receita consolidada do grupo em 2005 (16,1
bilhes de reais).
Nossa perspectiva fechar o ano com um crescimento de
160% nas vendas online em relao ao ano passado, prev

170
Oderi Gerin Leite, diretor de comrcio eletrnico do Extra.
Somente de agosto a novembro j observamos uma alta de
248% nas vendas em relao ao mesmo perodo de 2005,
ressalta.

Dados do EXTRA
Faturamento em 2005: R$ 81,5 milhes.

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Nmero de clientes: 150.000 nos ltimos 12 meses.
Ticket mdio: R$ 600,00.
Itens mais vendidos: TVs, DVD players, informtica e utilidades
domsticas.
Mix de produtos: 7.000 em 19 categorias.

Contra-ataque

O salto observado nos ltimos quatro meses reflete o que


Leite chama de virada da chave do novo plano estratgi-
co promovido pelo Extra.com.br e iniciado com a entrada de
Leite na empresa, em setembro de 2005, para assumir uma
nova equipe totalmente voltada ao comrcio eletrnico.
De 2002 a 2005, as operaes de e-commerce nunca dei-
xaram de existir, mas no eram foco estratgico, observa
Leite. O perodo precedeu o fim da primeira grande emprei-
tada do e-commerce brasileiro, o Amlia.com.br.
Embora a estratgia de vendas eletrnicas do Grupo Po
de Acar tenha se iniciado nos primrdios da internet, com
a distribuio do PA Delivery via CD-ROM, em 1995, a rede
varejista fez uma aposta alta no varejo online em 2001.
Funcionando como um guarda-chuva do Po de Acar
e do Extra na internet, com administrao independente das

171
redes fsicas e a promessa de abertura de capital, o Amlia
encerrou sua operao com pouco mais de um ano de vida e
entrou para o hall de histrias do estouro da bolha da inter-
net. Acho que o Amlia estava frente de seu tempo. Era
uma estratgia inovadora para um mercado ainda em forma-
o, avalia Leite.

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Em 2005, o maior grupo varejista do pas decidiu supe-
rar o trauma e recuperar o tempo perdido no varejo online.
A estratgia ps-Amlia foi fortalecer, separadamente, as
marcas Po de Acar Delivery e Extra.com.br atreladas s
operaes fsicas.
O conselho de administrao entendeu que o negcio ti-
nha de ter seu foco, que o mercado estava realmente maduro
e decidiu criar uma diretoria dedicada ao comrcio eletr-
nico, conta o executivo contratado em setembro do mesmo
ano para dirigir a nova operao.

Time estratgico

O time do Extra.com.br formado por cinco gerentes es-


tratgicos nas reas de logstica, tecnologia, marketing, co-
mercial e atendimento que administram suas divises e tm
a misso de aproveitar ao mximo a estrutura da rede fsica.
Alm disso, o Extra.com.br estruturou uma equipe interna de
atendimento especializada no e-commerce. So 120 pessoas
dedicadas aos servios de televendas, chat online e suporte.

172
Com uma equipe especializada, a rede Extra colocou em
prtica outras aes que resultaram do trabalho em grupo
com a cpula do Po de Acar.
Em maio deste ano, o Extra.com.br colocou sua nova
cara na rede, com layout modificado, melhorias em navega-
bilidade, reforo de promoes realizadas nas lojas como a

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Quarta Extra e aumento da velocidade de navegao. As
aes, que o diretor de comrcio eletrnico classifica como
uma pitada de agressividade na estratgia de marketing
online, tambm contam com forte amparo tecnolgico.
No incio de 2007, o Extra.com.br inicia o upgrade da
plataforma de e-commerce, atualmente baseada no sistema
Commerce Server 2002 da Microsoft, com banco de dados
SQL 2000. Com a migrao, a loja online do Extra migra para
a verso 2007 do Commerce Server, com banco de dados SQL
2005 e passa a contar com o framework Biz Talk Server 2006,
tambm da Microsoft.
A migrao, que deve ser finalizada no primeiro trimestre
[de 2007], deve culminar com a oferta de uma ferramenta
de personalizao do Extra.com.br, servio j explorado pela
maioria dos concorrentes. Alm de criarmos uma platafor-
ma mais gil e flexvel para o consumidor, queremos repro-
duzir o mesmo ambiente agradvel das lojas fsicas na inter-
net, conta Oderi.

173
Novos servios

Para receber uma mdia de 1,8 milho de visitantes ao


ms e garantir as compras de 150 mil clientes nos ltimos
12 meses, a operao conta com o servio de hospedagem
no data center da Telefnica, o suporte do brao digital da
PA Publicidade, agncia interna do grupo, e ferramentas de

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atendimento online da Direct Talk.
A exemplo das trocas de produtos adquiridos na internet,
que podem ser feitas em uma das 81 lojas fsicas da rede Extra,
a sinergia com a operao online tende a aumentar. Ao longo
de 2007 esto previstos servios como listas de casamento,
revelao digital, carto-presente e benefcios para clientes
dos cartes Extra Credicard Ita para os e-consumidores.
No novo plano do Extra.com.br, a rea de logstica tam-
bm ganhou tratamento especial. Em agosto, a operao
que mantm seu estoque no centro de distribuio de 40 mil
metros quadrados da rede fsica passou a contar com um
galpo prprio, operando 24 horas, na Rodovia Anhanguera,
em So Paulo.
O espao de 3 mil metros quadrados oferece tratamento
especial aos itens de alto giro no e-commerce como televiso-
res, aparelhos de DVD, itens de informtica, utilidades do-
msticas, cama mesa e banho e a categoria Beb. O centro
foi criado para ter todos os servios exclusivos demandados
pelo e-commerce, como embalagem prpria e cartes de

174
presente, para aliar a identidade do Extra.com.br ao neg-
cio, explica Leite.
O upgrade logstico veio bem a calhar diante da dupli-
cao do nmero de itens vendidos na internet, que passou
de 3.500 para 7 mil em meados deste ano. Pelo que indica o
diretor de comrcio eletrnico, o mix de produtos no para

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por a. Estamos estudando outras sinergias internas, obser-
va Oderi, que no descarta a oferta de itens alimentcios na
rede, provavelmente em sinergia com outros hipermercados
do grupo.

Espao para todos

O negcio, explica o executivo, no competir, mas com-


plementar. O varejo online busca a comodidade para o con-
sumidor e o caminho que estamos trilhando a integrao
com as marcas Extra Hiper, Extra Eletro e Extra Perto rede
de lojas de convenincia levando ao consumidor diversas
formas de atender a sua necessidade em busca da fidelizao.
Alm das inovaes implementadas at o momento, nes-
te Natal, o fil mignon do e-commerce, o Extra.com.br lana
mo de promoes como o frete grtis nas compras acima
de 99 reais para ganhar o e-consumidor outra estratgia
agressiva da operao considerando um tquete mdio de
600 reais.
A expectativa de aumentar em 270% as vendas online de
Natal em relao a 2005, na viso de Oderi, j resultado da
nova fase do comrcio eletrnico do grupo. A resposta do

175
consumidor pela nossa marca extraordinria. Isso mostra
que algumas mudanas surtem efeito e que o mercado tam-
bm est crescendo, embora ainda seja pequeno em relao
ao potencial que ele tem.
Neste mundo pequeno do e-commerce, a entrada
de um novo gigante fruto da fuso do Submarino com a

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Americanas.com , aparentemente, bem recebida.
Na minha viso uma oportunidade. Acho que o mercado
comea a ser observado e a ser mais procurado. Tem espao
para todos, pondera o diretor do Extra.com.br com os olhos
em 2010. Sua misso at l fazer com que o e-commerce
seja pelo menos 100% maior ano a ano e fique cada vez mais
visvel aos olhos do grupo.
Fonte: Braun, 2006.

Se voc analisar atentamente esse relato sobre o


Extra.com.br, ir verificar que h uma srie de pontos pass-
veis de serem pesquisados pelos interessados nesse assunto,
pontos estes que tm se mostrado amplos nas mais variadas
reas produtivas, possibilitando dessa maneira uma contex-
tualizao objetiva do e-commerce.

Para saber mais


Oua o programa CBN Tecnologia da Informao, com
Daniela Braun, de segunda a sexta-feira, ao vivo, s 13h38,
na Rdio CBN. O site do programa :

176
<http://cbn.globoradio.globo.com/colunas/cbn-tecnologia-
da-informacao/CBN-TECNOLOGIA-DA-INFORMACAO.
htm>.

A abrangncia multidimensional da SCM


O estudo apresentado neste livro tem por finalidade in-

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dicar alguns dos principais pontos relativos a SCM. Por ser
de abrangncia multidimensional, seu raio de ao mui-
to amplo e, se, por um lado, fica difcil contemplar todas as
possibilidades de informao, por outro, oferece orientaes
para voc se aprofundar no assunto.
Com esse propsito, apresentaremos na sequncia algu-
mas propostas para estudos futuros, como se fossem suges-
tes de pesquisa tanto para aprimoramento pessoal como
para voc participar de seminrios ou desenvolver trabalhos
especficos. Os temas, entre vrias opes, podem ser:
anlise da integrao entre logstica e comrcio;
alterao de consideraes sobre terceirizao e quartei-
rizao*;
aumento dos riscos em conformidade com a retrao eco-
nmica mundial;
desenvolvimento de novos produtos;
desenvolvimento e treinamento em pessoal prprio para
ampliao empresarial em vez de procurar por profissio-
nais mais experientes no mercado;

177
dificuldade de acesso ao crdito para empresas produto-
ras de gneros que no sejam os de primeira necessidade;
diminuio dos riscos em conformidade com a retrao
econmica mundial;
efetiva ao comercial do bloco formado por Brasil, Rssia,
ndia, Mxico, China e frica do Sul (Bloco Brimcs); en-

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contramos, nesse caso, uma variante, isto , o bloco de-
nominado Bric, formado por Brasil, Rssia, China e ndia
(veja a notcia a seguir**);

Apesar do barulho, cpula do BRIC termina


sem nada de impacto

A reunio de lderes do Brasil, Rssia, ndia e China por


poucas horas na cidade russa de Ecaterimburgo na tera-fei-
ra [16/06/2009] nunca poderia produzir um projeto de refor-
ma internacional. [...]
As potncias do Bric concordaram em prosseguir com seu
namoro no ano que vem no Brasil. Mas a coeso que o bloco
ter nessa altura vai depender de quanto conseguiro entrar
em acordo para chegar a uma agenda comum. [...]
Fonte: Buckley, 2009.

encurtamento das SCM;


facilidade de acesso ao crdito a empresas produtores de
gneros de primeira necessidade;

* Quarteiriza
o logstica
uma para ge encarregar

178
renciar as pa uma empres
rcerias. a ou contrata
r
** Veja a notc
ia completa no
noticias/gera site: <http://w
l,apesar-do-ba ww.estadao.
nada-de-impa rulho-cupula com.br/
cto,388672,0 -do-bric-term
.htm>. ina-sem-
gerenciamento de compras e materiais;
gerenciamento de logstica, transporte e distribuio;
gerenciamento de operaes e servios;
gerenciamento de qualidade e produtividade;
gesto de custos ligados armazenagem e distribuio;
Global Supply Chain Management;

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
influncia da China na recuperao do mercado dos
Estados Unidos no perodo da gesto do presidente

Obama;
influncia de subsdios na produtividade da SCM da in-
dstria automotiva (veja notcia a seguir);

A OMC alerta para o protecionismo no planeta[*]

GENEBRA, Sua, 26 Mar 2009 (AFP) A Organizao


Mundial do Comrcio (OMC) advertiu nesta quinta-feira
para um avano significativo das medidas protecionista
entre seus 153 pases membros desde o incio de 2009, e cita
o Brasil. [...] A OMC assinala a concesso de crditos por par-
te do governo brasileiro para as montadoras de automveis,
assim como a reduo provisria de impostos sobre a venda
de veculos. [...]
Fonte: A OMC..., 2009.

influncia de subsdios na produtividade da SCM na


prestao de servios bancrios;
procura por capital intelectual para a SCM.

/
.com/Noticias

179
ttp://g1.globo ARA
tc ia co m pl eta no site: <h 56 ,0 0- O M C+ALERTA+P
* Veja a no UL 10 60 48 6- 93 m l> .
egocios/0,,M ht
Economia_N O+PLANETA.
ONISMO+N
O+PROTECI
+AVANCO+D
Alm desses, h muitos outros temas relacionados s ca-
deias de abastecimento, e essas pesquisas podem oferecer
excelentes subsdios para a sua atuao.

Sntese

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
De forma resumida, podemos dizer que as empresas tm
concentrado seu foco na satisfao do cliente e na criao de
valor logstico, aumentando, dessa forma, sua participao
no mercado e o seu lucro.
Nesse contexto, isso se d conforme a grande relao de
importncia existente entre logstica e SCM, ainda mais no
cenrio contemporneo global. Assim, abordamos pontos
relevantes da logstica internacional, tambm aspectos de
integrao possibilitados pela parceria implementada pelas
organizaes sob a filosofia das cadeias de abastecimen-
to, bem como pelo uso da tecnologia de informao com a
propagao do e-commerce, cujo advento originou a opera-
cionalizao do e-Supply Chain Management.

Questes para reviso


Exercite a compreenso de pontos mais genricos escre-
vendo um resumo que responda s seguintes questes:
1) Faa um paralelo entre os conceitos cadeia de suprimen-
tos e logstica.

180
competitivo em SCM?

4) Identifique relacionamentos interempresas.


3) Comente o papel do transporte em uma SC.

5) Quais os objetivos do setor de compras/materiais?


2) Podemos dizer que a logstica constitui um diferencial

181
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
ra concluir
Pa

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.

L ogo no
a palavra log
in c io desta obra d
e o radical g
stica tem por
bas
es
rego que ind

p al
ica

avra sugere
tacamos que

que devemos
g ia d a
a morfolo gico e
razo, isto , m o u m referencial l
tica s co
eraes logs
utilizar as op
ados.
atingir result
racional para
Nesse contexto, alguns fatos que ocorreram ao longo da
histria e serviram de objeto de estudos para a gesto em-
presarial nem sempre so considerados como ferramentas
passveis de terem tambm uma aplicabilidade real na vida
prtica. Na busca por uma contextualizao dos conceitos de
SCM, desde os mais conhecidos, aqueles vinculados arte

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
da guerra, at outros cujos propsitos maiores atingem a rea-
lidade mais prxima de todos ns, vamos levantar alguns fa-
tos ilustrativos de diferentes formas de gesto, considerando
a presena da logstica.
Comearemos essa exposio recorrendo a Napoleo
Bonaparte (1769-1821) e Adolf Hitler (1889-1945), conhe-

cidas figuras da histria moderna. Eles demonstraram no


levar em considerao a parte grega da orgem da palavra
logstica (lgica) nem a sistemtica adequada de fornecimen-
tos (SCM). Vejamos isso.
Com cerca de 675.000 homens, Napoleo, rei da Frana,
invadiu a Rssia em 1812, caminhando em direo ao seu
interior para enfrentar o exrcito russo no meio da neve.
Foi castigado por temperaturas inferiores a 30 C, e viu
seu exrcito isolado, sendo obrigado a retornar com apenas
18.000 homens em condies subumanas (Silva, 2009b).
Sem levar em conta o ocorrido com Napoleo, Hitler, dita-
dor da Alemanha durante a II Grande Guerra mundial, mesmo
sendo avisado por seus assessores a respeito do inverno rigo-
roso para o ano de 1942, enviou suas tropas Rssia. Apesar
de o exrcito alemo ter cercado Estalingrado, milhares de
seus soldados morreram por causa do intenso frio, especial-
mente por causa do no atendimento a suas necessidades
fisiolgicas. Com suprimentos adequados, os russos conse-
guiram desmantelar o grupo inimigo e cercar os alemes. o
comeo do fim do III Reich (Silva, 2009a).

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
No entanto, no falaremos somente de exemplos negati-
vos com relao logstica e a correta Gesto da Cadeia de
Suprimentos. Relatos positivos sobre os suprimentos serem
colocados para atender s necessidades das mais diversas
classes sociais podem ser analisados pela atuao de Albert
Schweitzer (1875-1965) e do Baro do Serro Azul (1845-1894).
Albert Schweitzer doutorou-se em msica (maior intr-
prete de Bach da Europa), teologia e filosofia. Alm de exmio
pianista, era professor da Universidade de Strassburg, pastor
e pregador, contando com prestgio internacional. Entrou
para a escola de medicina aos 30 anos de idade e, depois
de concluir seu doutorado, transferiu-se para a frica com o
objetivo principal de atender a doentes e abandonados, at
o final de sua vida.
Mas o que isso tem a ver com logstica e a correta Gesto
da Cadeia de Suprimentos? interessante observar que,
para o correto atendimento mdico aos doentes africanos,
Schweitzer necessitava de inmeros recursos (mdicos) com
uma imensa cadeia de suprimentos (remdios, materiais,
equipamentos, instrumentos, auxiliares etc.), a qual deveria
ser gerenciada eficazmente, buscando sempre a excelncia
do processo. O que fez Schweitzer?
Quando ocorria a falta de recursos financeiros para aten-
der s necessidades do trabalho do Schweitzer mdico, era
necessrio que entrasse em cena o Schweitzer pianista, o

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qual retornava Europa, fazia suas apresentaes radiantes
e, com o montante de dinheiro recebido, retornava ao atendi-
mento aos africanos (Alves, 2009).
Outra personagem relevante nessa anlise Ildefonso
Correia, o Baro do Serro Azul, que, aps perder o pai em
1857 (aos 12 anos de idade), j estava acostumado a se en-
volver com as questes comerciais e polticas que norteariam
sua vida (pblica e privada).
Empresrio, industrial, poltico, homem de sociedade
com grande xito em todas as reas a que se prestava a aten-
der, sempre com seriedade nas suas aes, era honesto e
progressista, como comerciante e como homem pblico, de
corao bondoso e carter nobre e puro.
Grande empreendedor com esprito criativo, homem in-
teligente e culto que, alm de possuir uma indstria de erva
mate, foi fundador, mentor e primeiro presidente do Clube
Curitibano, da Associao Comercial do Paran e do Banco
Mercantil e Industrial do Paran. Foi o maior e mais abastado
industrial no seu tempo.
Por todos os servios prestados Coroa, a 8 de agosto de
1888, ele foi agraciado com o ttulo de Baro do Serro Azul
pelo ento imperador Dom Pedro II.
No perodo revolucionrio (1893-1895), em lutas entre
tropas florianistas (governo federal) e os federalistas (rebel-
des revolucionrios), providenciou o policiamento da cidade

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de Curitiba a fim de evitar os inconvenientes da completa
ausncia das autoridades, auxiliou a coleta do Emprstimo
de Guerra, negociou com rebeldes e proveu alimentos e
afins. Sua gesto para prover os mais variados suprimentos
necessrios para que a cidade no fosse atacada pelos re-
volucionrios demonstra a sua grande viso de mercado, de
empresas, de pessoas e o correto gerenciamento de recursos
financeiros (Ceic, 2009).
Esses fatos ilustram o papel fundamental de diversos ti-
pos de gesto. Por tudo isso, necessrio estudar, com pro-
fundidade, as mais variadas cadeias de suprimentos, suas
diversas formas de gesto, sua influncia nos cenrios locais,
regionais, nacionais e global, assim como as possibilidades
de desenvolvimento socioeconmico daqueles cenrios que
esto direta ou indiretamente envolvidos.
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Respostas

Captulo 1
1) ter o produto certo, no tempo certo, no lugar certo.

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2) a integrao entre fornecedor, produtor e cliente.
3) Devem atender s demandas da nova economia, s ativi-
dades de negociaes com o mundo todo, necessidade
de rapidez (pois velocidade algo fundamental) e ne-
cessidade de reavaliar de forma constante os modelos da
atuao comercial.
4) As questes internas empresa, bem como o fluxo total
de toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de
maior relevncia para resolver de antemo o maior n-
mero de problemas dos processos produtivos.
5) O mercado competitivo em que so encontradas as ca-
deias de suprimentos.

Captulo 2
1) Pode ser por meio do agrupamento de um nmero qual-
quer de entidades de negcios, as quais podem ser forne-
cedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas, forman-
do uma cadeia com o objetivo de adquirir matrias-primas
(produtos/informaes/mo de obra) para transform-las
em outros produtos e/ou servios e, posteriormente, dis-
ponibilizar os produtos acabados e/ou servios ao cliente
final.
2) As questes estratgicas assim como as operacionais.
3) O gerenciamento da funo fornecimento deve ser visto
como algo to dinmico que impossvel faz-lo sem o

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auxlio de vrias pessoas.
4) Ainda existem grandes barreiras a serem vencidas, e,
nesse processo, podemos contar com a tecnologia da in-
formao para auxiliar.
5) Pe na mesma base de referncia todas as atividades de
planejamento e gesto envolvidas em fornecimento e
compras, ajustes e aquelas ligadas logstica.

Captulo 3
1) uma cadeia que objetiva administrar, de forma integra-
da, o fluxo total dos canais de distribuio, desde o pri-
meiro fornecedor at o ltimo elemento da cadeia. Nesse
processo, precisa compreender as melhores prticas e as
questes fundamentais relativas cadeia de valor global.
uma cincia de gerenciamento multidimensional que
deve entender os ambientes gerais de negcios.
2) Considerar o cenrio econmico-financeiro e poltico in-
ternacional atual para projetar a base de atuao, sendo
voc o gestor mais importante; estabelecer programas
projetando aes de longo, mdio e curto prazos, com
metas e objetivos bem claros, tanto externa quanto inter-
namente; observar os possveis pontos fortes e fracos da
empresa, assim como o cenrio mercadolgico que apre-
senta as ameaas e as oportunidades para o momento
atual e o futuro; utilizar-se de dados atualizados, estabe-
lecendo indicadores de desempenho possveis de serem

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alcanados, alm de sistemas de acompanhamento, con-
trole e feedback; a partir de informaes de m
arketing,
estabelecer uma poltica de produo com base nas di-
retrizes de finanas, levando em conta os investimentos
com e sem retorno (lucro ou prejuzo, participao de
mercado ou requisitos legais); finalizar o processo com
as diretrizes empresariais mais relevantes; ter opinies
claras e precisas. Considere como relevante a seguinte
questo: se eu recebesse esse plano de outra pessoa, ser
que ele seria por mim aprovado?
3) No atual cenrio econmico de crise internacional, de-
vemos procurar os pontos positivos para obter as maio-
res vantagens e identificar os negativos para poder cor-
rigi-los e at mesmo transform-los em algo a favor da
empresa.
4) As condies da natureza impactam toda a SC e cabe ao
gestor procurar tirar vantagens das adversidades naturais.
5) Quanto menor o nvel de estoques com que um sistema
produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo
ele ser.
Captulo 4
1) Os fatores relativos produo, produtividade e qua-
lidade dos bens e/ou servios que sero colocados no
mercado com o objetivo de atender s necessidades e aos
desejos do cliente (demanda), j que tais fatores consti-

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Ibpex. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
tuem uma atividade cujo objetivo o lucro.
2) Os recursos naturais, a mo de obra, o capital, a tecnolo-
gia e a capacidade gerencial (de maior ou menor nvel de
especializao).
3) Criatividade, empenho, inovao e liderana.
4) Ele justifica dizendo que, nesses grupos, convivem em
harmonia pessoas com personalidades as quais podem
ir do manaco-depressivo s dotadas de grande equil-
brio, que apresentam tendncias diversas em relao ao
ambiente fsico (que poder ser acolhedor, bonito, digno,
funcional) e que possuem uma flexibilidade nos horrios,
mas tambm a capacidade de sincronismo e de pontuali-
dade. Podemos dizer que normalmente esses grupos so
favorecidos pela interdisciplinaridade e a forte comple-
mentaridade e afinidade cultural de todos os membros;
pela habilidade na concentrao de energias de cada
um no objetivo comum; pela capacidade de captar tem-
pestivamente as ocasies, calibrar a dimenso do grupo
em relao tarefa, encontrar os recursos e contempo-
rizar a natureza efetiva com o profissionalismo de modo
a facilitar o intercmbio entre desempenhos e funes
(Masi, 1999).
5) A necessidade de rever ou criar operaes e processos de
manufatura, incluindo a redes de logstica integrada.

Captulo 5

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1) antecipando-se aos problemas, criando um gerencia-
mento de riscos.
2) Foram: gesto de ptio e trailler; diagramao de carga
e visibilidade do estoque; planejamento e programa de
roteirizao; movimentao entre docas.
3) Os pontos so: o sistema de gesto de depsito, o siste-
ma de gesto de transporte e o sistema de funcionalidade
compartilhada.
4) Atividades primrias so as envolvidas na criao fsica
do produto, na sua venda e transferncia para o compra-
dor, bem como na assistncia aps a efetivao da venda;
j atividades de apoio so as que sustentam todas as de-
mais atividades, fornecendo insumos adquiridos, tecno-
logia, recursos humanos e vrias funes no mbito da
empresa.
5) A cadeia de valor a desagregao da empresa em ati-
vidades cuja relevncia estratgica para a organizao,
oferecendo vrios elementos importantes no
processo
reflexivo sobre a funo da cadeia de abastecimento
no competitivo e crtico mercado global ps-2008. Para
esclarecer melhor como ocorre uma cadeia de valor, pro-
curamos levantar o contexto da gesto de SCM e suas
implicaes e conexes com todo o processo de abaste-
cimento, desde o fornecimento, passando pela transfor-
mao, at chegar ao cliente. Fizemos isso levantando
aspectos tcnicos e operacionais de uma cadeia de supri-

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mentos, de interligao e de demanda em seus principais
estgios e em relao aos seus elementos atuantes.

Captulo 6
1) So ligadas contextualmente, pois uma faz parte da ou-
tra, assim como mos e ps fazem parte do mesmo corpo
e (continuando essa comparao com o corpo humano),
caso seja quebrada uma unha, isso poder causar uma
grande dor de cabea, apesar de no ter afetado direta-
mente a cabea. Na SCM, o uso (mais ou menos) adequa-
do da logstica tem enorme influncia.
2) de fato um diferencial competitivo entre as empresas.
Um processo de logstica adequado pode contribuir de
forma determinante para colocar a empresa frente das
outras, ou seja, os clientes preferem voc a um outro da
cadeia de suprimentos.
3) O ponto-chave nesse processo a integrao entre as
partes. O transporte um dos itens de maior relevncia,
com certeza, mas deve ser considerado junto com a inte-
grao e custos.
4) Assim como em muitos casos, o ponto-chave nesse pro-
cesso a integrao entre as partes. a partir desse pro-
cesso que todos (e cada um) podero ganhar cada vez
mais, tanto em mercado quanto em dinheiro.
5) Atender s expectativas de todo o processo produtivo e
logstico, cumprindo as exigncias dos clientes (prazo,

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preo, qualidade etc.), sem perder de vista a lucrativida-
de da empresa.
Sobre o autor
Estudioso constante, o professor Campos graduou-se em
Economia pela Faculdade de Plcido e Silva (1987), especia-
lizou-se em Engenharia Econmica pela Faculdade Catlica
de Administrao e Economia, hoje FAE Centro Universitrio

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(1993), tornou-se mestre em Inovao Tecnolgica pelo Centro
Federal de Educao Tecnolgica do Paran Cefet-PR, hoje
Universidade Tecnolgica do Paran (1999), e doutorou-se
em Engenharia da Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC (2004).
Seus amplos conhecimentos so subsidiados pela aplicao
prtica por meio de sua atuao como consultor associado, des-
de 2000, da Meister Consultoria e Desenvolvimento Profissional,
bem como de suas atividades, exercidas durante 23 anos, no se-
tor automobilstico (General Motors e Volvo do Brasil).
Alm disso, tem ativa participao na rea acadmica, sen-
do professor universitrio, desde 1997, em cursos de graduao
e ps-graduao de vrias instituies de ensino superior, alm
de ter participado de vrias bancas de mestrado e doutorado na
Universidade Federal do Paran UFPR e na UFSC.
Agregou s suas funes docentes as de coordenador
dos cursos de Comrcio Exterior (1999-2001, na UnicenP,
atual Universidade Positivo UP), Administrao (2002-
2003, nas Faculdades Opet) e Gesto da Produo Industrial
e Tecnologia em Logstica (2005-2008, na Faculdade de
Tecnologia Internacional Fatec Internacional).
OS
CAMP

LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOS


ES
RIG U
N DO ROD
LUIZ FERNA

A exploso de consumo desencadeada nas ltimas


dcadas fez com que a tecnologia se transformasse
no maior diferencial competitivo de uma empresa.
Acompanhando essa tendncia, esta obra analisa
os principais conceitos, ferramentas e tcnicas que

SUPPLY CHAIN: UMA VISO GERENCIAL


envolvem a Gesto da Cadeia de Suprimentos.

Aqui, voc descobrir como funciona uma cadeia de


abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma
empresa s exigncias de mercado desde a criao
de um produto at a satisfao do cliente final.

Cheio de valiosas dicas e exemplos de situaes


vivenciadas em empresas reais, este livro prtico
e imprescindvel para quem deseja reconhecer
as oportunidades que o mundo dos negcios
proporciona, desenvolvendo uma viso gerencial
diferenciada e empreendedora.