Curso Planejamento Estratgico para

Organizaes Pblicas

Mdulo
5 O Balanced Scorecard

Braslia - 2017
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Dyogo Henrique de Oliveira

Secretario de Oramento Federal:

George Alberto Aguiar Soares

Secretrios-Adjuntos:
Bruno Csar Grossi De Souza
Geraldo Julio Jnior
Orlando Magalhes Da Cunha
Mrcio Luiz de Albuquerque Oliveira

Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira

Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos

Girley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educao e Difuso Oramentria

Rosana Lrdelo de Santana Siqueira

Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira do

Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho

Reviso Gramatical e Ortogrfica

Renata Carlos da Silva

Projeto Grfico e Diagramao

Tiago Ianuck Chaves

Diagramao
Karen Evelyn Scaff

Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa

Informaes:

www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMRIO

1. Metodologia Balanced Scorecard no Mundo................................................ 5

1.1 Perspectivas..................................................................................................... 6

2. Objetivos Estratgicos, Mapas Temticos e Estratgicos............................... 9

2.1 Objetivos Estratgicos................................................................................... 10
2.2 Mapas Temticos e Estratgicos................................................................... 11

3. Indicadores de Resultado, de Esforo e Metas............................................ 14

3.1 Indicadores de Resultado e de Esforo.......................................................... 15
3.2 Principais Atributos de Indicadores:.............................................................. 16
3.3 Tipos de Indicadores...................................................................................... 16
3.4 Representao Grfica de Indicadores.......................................................... 18
3.5 Metas............................................................................................................ 23

4. Fatores Crticos de Sucesso........................................................................ 25

5. Iniciativas Estratgicas............................................................................... 28

Reviso do Mdulo........................................................................................ 34

Gabarito dos Exerccios.................................................................................. 35

Referncias Bibliogrficas.............................................................................. 35
Mdulo
5 O Balanced Scorecard

1. Metodologia Balanced Scorecard no Mundo

No Mdulo 1 voc estudou diversas metodologias de planejamento e entendeu o motivo pelo

qual escolhemos o BSC. Nessa unidade voc entender melhor o motivo dessa escolha e de
que forma ela orienta a construo dos objetivos estratgicos e os acomoda nas Perspectivas
e Temas Estratgicos.

De acordo com os gregos, mtodo um caminho para se atingir um determinado fim.

Seguindo esse conceito, em 1990 a metodologia Balanced Scorecard - BSC foi criada a partir
de uma parceria entre Robert S. Kaplan, professor de Harvard Business School e David. P.
Norton, pesquisador da empresa KPMG, que tinha por finalidade medir o desempenho das
organizaes, ou seja, ampliar a viso meramente financeira de at ento, proporcionando
uma viso global da organizao e, assim, fornecendo os meios necessrios para os processos
de monitoramento e avaliao.

Hoje, aproximadamente 70% das 1000 empresas da revista Fortune utilizam o BSC como
forma de apoiar a gesto de desempenho, uma vez que essa metodologia apresenta uma
traduo confivel da Misso, Viso, Valores e Estratgia traduzidos em objetivos, medidas de
desempenho e metas. O BSC representa:

Um Sistema de Medidas: por causa dos indicadores e das metas;

Um Sistema de Gesto Estratgica: porque propicia o acompanhamento do alcance

das metas; e,

Uma Ferramenta de Comunicao: por se tratar da apresentao da estratgia de

forma bem objetiva em um mapa estratgico com temas distribudos em perspectivas
ou dimenses e, por um quadro de medidas (Scorecard) com os seguintes
componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Assim, o BSC implementado por meio de relaes causa e efeito, entre objetivos relativos s
diferentes perspectivas da organizao e dispostos conforme apresentado na figura.

5
A figura corresponde estrutura da metodologia Balanced Scorecard - BSC, alinhando os
principais elementos do Planejamento Estratgico que so a Misso, a Viso e os Valores
Estratgia da organizao.

A Estratgia construda a partir dos Temas Estratgicos e Resultados Esperados e ser

detalhada por meio de um conjunto de objetivos estratgicos dispostos nas diversas dimenses
do BSC e apresentado no Mapa Estratgico.

Uma vez concludo o Mapa Estratgico, sero desenvolvidos Indicadores, Metas e Iniciativas
Estratgicas para cada um dos objetivos estabelecidos no Mapa Estratgico. Vale ressaltar
que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard so perpassadas por Temas Estratgicos.
Em torno de cada um dos temas que perpassam todas as dimenses do Balanced Scorecard,
estaro agrupados os diversos objetivos estratgicos.

Percebe-se ainda na figura anterior que o Balanced Scorecard, por meio de Perspectivas e
Temas Estratgicos, permite estruturar a estratgia da organizao de forma transparente
e sistmica, tomando preferencialmente como ponto de partida a Perspectiva de Clientes e
Stakeholders.

1.1 Perspectivas

As perspectivas correspondem s diferentes lentes pelas quais iremos analisar uma

organizao. Nesse curso, adotaremos como base as perspectivas apresentadas por Robert S.
Kaplan e David P. Norton em seu livro Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis, adaptadas para o setor pblico. So elas:

Perspectiva de Stakeholders: busca responder as questes: De que modo

satisfaremos as necessidades dos nossos Stakeholders ou Clientes? ; quais os
Stakeholders ou Clientes so os mais importantes para a organizao, levando em
considerao o nvel de influncia e a demanda de valores em relao organizao?

6
 ; qual a demanda de valores por Stakeholder ou cliente? ; qual a Proposta de Valor
de Stakeholders (integrao das propostas de valor individuais)? E Como garantir a
entrega de atributos de produtos e servios (reduo de custo, aumento de qualidade,
diversificao de produtos e servios, a customizao de solues), de relacionamento
(tempo e qualidade do atendimento e melhoria continua do relacionamento com os
Stakeholders e Clientes) de imagem (marca) para Stakeholders, o fortalecimento da
imagem, e a melhoria continua do relacionamento com os Stakeholders? .

Perspectiva de Processos Internos: busca responder as questes De que forma

desenvolveremos os processos operacionais crticos da nossa atividade? ; Que
processos devero ser introduzidos ou melhorados para que alcancemos os resultados
previstos na Perspectiva de Stakeholders? ; Em quais Macroprocessos (agrupamento
de processos) poderemos reunir os processos crticos para transformar os ativos
intangveis (capital intelectual) em ativos tangveis (valores a serem entregues aos
Stakeholders e Clientes.)? .

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: que busca responder as questes: Qual

a atuao necessria nessa Perspectiva para mantermos o Capital Humano1 , o Capital
Organizacional2 e o Capital de Informao3 alinhados com as necessidades da
organizao? ; Dispomos dos recursos para responder s necessidades dos objetivos
estratgicos, das inovaes que esto sendo propostas?

Perspectiva Oramentria e Financeira: diz respeito aos recursos oramentrios e

financeiros necessrios para a implantao dos objetivos. Diz respeito previso de
recursos oramentrios por parte da organizao.

1. Capital Humano: o conjunto de capacidades, conhecimentos, competncias e atributos de personalidade que favorecem
a realizao de trabalho de modo a produzir valor. So os atributos adquiridos por um trabalhador por meio da educao,
percia e experincia.
2. Capital Organizacional: composto de vrios elementos valores, crenas, comportamentos, tradies, formas de
funcionamento, processos que influenciam e so influenciados pelos estilos de gesto predominantes.
3. Capital de Informao: a infraestrutura de tecnologia da organizao, composta de Equipamentos, Sistemas, Base de
Dados e Redes.

7
A figura a seguir ilustra as diferentes perspectivas apresentadas at agora para uma organizao
pblica.

Agora analise atentamente o exemplo de um Tema perpassando pelas diferentes perspectivas.

O Tema Excelncia Operacional agrupar os seguintes objetivos:

Reduo de custos aumento de qualidade e maior satisfao dos
clientes (Perspectiva Clientes e Stakeholders), se houver;

Melhoria e simplificao dos processos (Perspectiva Processos

Internos), se houver;

Melhoria das habilidades operacionais dos servidores (Perspectiva

Aprendizado e Crescimento), se houver;

Dotao oramentria e financeira (Perspectiva Oramentria e Financeira).

8
Para aprimorar seu entendimento acerca desse assunto, sugerimos que voc assista ao vdeo
disponvel no endereo.

Balanced Scorecard. Trazendo a estratgia para a realidade

Exerccio de Fixao 1

Sobre a metodologia BSC julgue os itens a seguir em V (Verdadeiro) ou F (Falso):

( ) Essa metodologia apresenta uma traduo confivel da Misso, Viso, Valores e

Estratgia traduzidos em objetivos, medidas de desempenho e metas.

( ) O BSC tem por finalidade medir o desempenho das organizaes, ou seja, ampliar
a viso meramente financeira de at ento, proporcionando uma viso global
da organizao e, assim, fornecendo os meios necessrios para os processos de
monitoramento e avaliao.

( ) No BSC os Temas tratam de objetivos associados ao mesmo elemento da cadeia

de transformao de valores, ou seja, insumos, processos, produtos, resultados
e impactos, enquanto que as Perspectivas agrupam objetivos perpassando os
quatro Temas.

( ) A estruturao do BSC em Temas, permite um tratamento separado em diferentes

demandas de Clientes e Stakeholders.

( ) O BSC implementado por meio de relaes causa e efeito, entre objetivos relativos
s diferentes perspectivas da organizao.

( ) As perspectivas correspondem a diferentes lentes para olhar um mesmo tema.

( ) As perspectivas correspondem a uma nica lente para tratar de diferentes temas.

2. Objetivos Estratgicos, Mapas Temticos e Estratgicos

Nesta Unidade apresentaremos o conceito de Objetivos Estratgicos, Mapas Temticos e

Estratgicos e a relao existente entre eles no contexto da metodologia BSC. Para iniciar,
considere as seguintes questes:

Voc conhece quais so os objetivos estratgicos da organizao na qual voc trabalha? A sua
empresa persegue os objetivos definidos a fim de assegurar os melhores resultados?

9
2.1 Objetivos Estratgicos

Caso voc no se lembre dos objetivos estratgicos da

sua empresa, vamos recordar o que esse conceito
significa! De maneira bem simples, os objetivos so os
resultados que a organizao pretende atingir.

Eles respondem questo: que melhorias contnuas so

necessrias para se alcanar os Resultados Esperados
que estejam buscando? Essas melhorias contnuas
constituem-se nos objetivos estratgicos. Ao estabelec-
los importante que se faa uma descrio para cada
um deles, no sentido de instituir uma memria que evitar ambiguidades de entendimento ao
longo do tempo.
Alm disso, essa descrio, conforme ser vista, muito importante para a elaborao de
indicadores, das metas e das iniciativas estratgicas, sobre os quais tambm falaremos mais
adiante.

Em outras palavras, os objetivos traduzem os Temas Estratgicos, com enfoque nos respectivos
Resultados Esperados. Utilizam verbos no infinitivo que indicam um processo de melhoria
contnua, como: Aumentar, Melhorar, Reduzir, Aperfeioar, Fortalecer, etc.

Agora observe a utilizao desses verbos nas afirmativas abaixo:

Fortalecer as habilidades dos servidores;

Aumentar a satisfao dos Stakeholders;
Fortalecer parcerias estratgicas;
Realizar formas alternativas de aprendizagem; e
Melhorar a imagem da organizao.

Verifique que cada um desses objetivos designa resultados a serem perseguidos de forma
contnua. Ser sempre necessrio fortalecer as habilidades dos servidores, aumentar a
satisfao dos Stakeholders, fortalecer as parcerias estratgicas, etc.

Nas situaes em que existe mais de um Tema Estratgico, recomendamos que voc construa
os seus objetivos separados por Tema. Isso equivale a estarem distribudos nas diversas
Perspectivas por Resultado Esperado e, por meio de relaes causa efeito.

Tema 1 Tema 2 Tema 3

Infraestrutura
Sade Pblica Artes
Terrestre
Resultado Esperado 1: Resultado Esperado 2: Resultado Esperado 3:
Perspectivas Melhorar a Sade Aperfeioar a Infraes- Intensificar as Exposi-
Pblica. trutura Terrestre. es de Arte no Pas.
Stakeholders Mitigar epidemias. Entregar rodovias. Expor telas.
Processos Desenvolver programas
Construir rodovias. Pintar ou adquirir telas.
Internos de vacinao.
Aprendizado e Contratar e capacitar Contratar e capacitar Contratar e capacitar
Crescimento Profissionais. engenheiros. pintores.
Financeira Prover recursos. Prover recursos Prover recursos.

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Para ficar claro, vamos analisar com mais profundidade o Tema Estratgico 1, denominado
Sade Pblica. O resultado que esperamos desse Tema uma Melhoria da Sade Pblica.
Para tal preciso Mitigar epidemias, ou seja, reduzir o nmero de casos por epidemia.
Ou seja, torna-se necessrio desenvolver de forma contnua programas de vacinao. Para
vacinar preciso contratar e capacitar profissionais e, isso s ser possvel, se houver recursos
oramentrios ou financeiros disponveis. Esse mesmo raciocnio deve ser utilizado para os
outros Temas Estratgicos.

Reforamos a necessidade de, ao definir os objetivos, criar uma descrio para cada um deles.
Como por exemplo: no objetivo Mitigar epidemias, a descrio pode ser: reduzir o nmero
de casos registrados para cada uma das epidemias no pas, na regio, no estado ou em uma
determinada comunidade.

Por fim, cabe destacar que a descrio do objetivo cumpre uma dupla finalidade, a primeira
no papel de memria para que ao longo do tempo as pessoas saibam a que se destina o
objetivo. A segunda que fornece elementos para a criao de indicadores e metas, assuntos
que sero estudados na unidade 3.

2.2 Mapas Temticos e Estratgicos

O Mapa Temtico um conjunto de objetivos alocados nas diversas perspectivas para um

nico Tema. Por exemplo, os Mapas Temticos para Sade Pblica e Infraestrutura a seguir.

Mapa Temtico 1: Sade Pblica

Resultado Esperado 1:
Perspectivas
Melhorar a Sade Pblica
Stakeholders Mitigar epidemias
Desenvolver um programa
Processos Internos
de vacinao
Contratar e capacitar
Aprendizado e Crescimento
profissionais
Prover os recursos
Financeira
necessrios

Mapa Temtico 2: Infraestrutura

Resultado Esperado 2:
Perspectivas
Aperfeioar A Infraestrutura Terrestre
Stakeholders Entregar rodovias
Processos Internos Construir rodovias.
Aprendizado e Crescimento Contratar e capacitar engenheiros
Financeira Prover os recursos necessrios

Cada Mapa Temtico dever dispor entre quatro e doze objetivos estratgicos, sendo de
um a trs por Perspectiva. Uma vez construdos os Mapas Temticos devemos fazer uma
superposio deles e criar o Mapa Estratgico, conforme indicado no quadro abaixo.

11
 Resultado Esperado 2:
Resultado Esperado 1:
Perspectivas Aperfeioar A Infraestrutura
Melhorar a Sade Pblica
Terrestre
Stakeholders Mitigar epidemias Entregar rodovias
Desenvolver programas de
Processos Internos Construir rodovias.
vacinao
Aprendizado e Crescimento Contratar e capacitar profissionais
Financeira Prover os recursos necessrios

Como dissemos, o Mapa Estratgico uma superposio entre os Mapas Temticos. Por isso,
Prover os Recursos Necessrios e Contratar e capacitar profissionais ir aparecer uma
nica vez no Mapa Estratgico.

Agora que voc j tem uma boa ideia sobre o que so os Mapas Temticos e Estratgicos,
vamos nos aprofundar um pouco mais. Na figura a seguir apresentamos os Temas Estratgicos
e os Resultados Esperados decorrentes da Viso de uma organizao hipottica. Observe.

Temas Estratgicos Resultados Esperados

Excelncia Operacional Aumentar a eficincia e a eficcia dos produtos / servios.
Parceiros so ativamente engajados conosco na entrega
Parcerias Estratgicas
de servios por meio de relaes ganha-ganha.
Programas e Servios que auxiliam intensificar o impacto
Servios de Alto Impacto
da atuao sobre as famlias.
Aprimorar o conhecimento e o aumento da eficincia
Construo de Competncias
dos servios.

Cada um dos Temas Estratgicos supramencionado ser responsvel por um Mapa Temtico.
A cada um deles estar associado uma srie de objetivos detalhados a seguir.

Excelncia Operacional: Aumentar os Resultados para a comunidade, Aumentar os Resultados

para as Famlias, Aumentar o Benefcio /Custos, Melhorar os Programas de Desenvolvimento,
Melhorar a Qualidade do Servio, Aumentar o conhecimento, competncias e habilidades,
Aumentar a motivao do empregado, Dinamizar o uso de Tecnologia.

Parcerias Estratgicas: Melhorar a Defesa dos interesses da Comunidade, Aumentar as

parcerias, Aumentar o conhecimento, competncias e habilidades.

Servios de Alto Impacto: Aumentar os Resultados para as famlias, Aumentar os Resultados

para a comunidade, Diversificar o financiamento Melhorar os programas de desenvolvimento,
Melhorar a qualidade do servio, Aumentar o conhecimento, competncias e habilidades,
Aumentar a motivao do empregado, Dinamizar o uso de tecnologia.

Construo de Competncias: Aumentar os Resultados para as famlias, aumentar os

Resultados para a Comunidade, diversificao do financiamento, aumentar o benefcio/custo,
melhorar a qualidade dos servios, aumentar o conhecimento, competncias e habilidades.

Vamos agora montar os Mapas Temticos. Observe que uma mesma cor em mesma Perspectiva
significa que se trata do mesmo objetivo estratgico em Temas Estratgicos diferentes.
Acompanhe essas afirmativas na imagem a seguir.

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Isso posto, precisamos agora consolidar os Mapas Temticos e construir um Mapa Estratgico.
Peo sua ateno para o fato de que objetivos de uma mesma Perspectiva e de uma mesma
cor s iro aparecer uma nica vez. Observe!

Agora, com o intuito de aumentar o seu nvel

de compreenso, estimular sua capacidade
de inferncia e fixao desses assuntos,
realize o exerccio a seguir com muita ateno.

13
Exerccio de Fixao 2

Circule os objetivos que esto presentes em mais de um dos 4 Mapas Temticos: Excelncia
Operacional, Parceria Estratgica, Servios de Alto Impacto e Construo de Competncias.

3. Indicadores de Resultado, de Esforo e Metas.

Para iniciar essa unidade analise atentamente a imagem e reflita: O que esses itens de um
treino tm a ver com indicadores de resultado, esforo e metas?

14
Indicadores so aproximaes da realidade, contm informaes relevantes sobre determinados
atributos e dimenses de uma varivel em observao. Caso fossem exatos seriam medidas
e no indicadores (que indica, que aponta). Eles so muito teis na aferio do cumprimento
de metas e no estabelecimento de pontos de alerta para a execuo e o monitoramento, ou
seja, ajudam a evidenciar se os resultados planejados esto sendo alcanados. Indicadores so
bastante utilizados na avaliao das seguintes situaes:

Desempenho anterior versus desempenho corrente (passado versus atual);

Desempenho corrente versus padro de comparao (resultado prprio versus
resultado de terceiro); e,
Desempenho futuro versus desempenho real (prospectivo versus atual).

A definio de indicadores uma tarefa crucial para uma organizao. Os indicadores escolhidos
sero a base para definir metas, rumos e estratgias. importante que eles mostrem no
s o passado da organizao, mas tambm suas perspectivas de futuro e, por isso, existem
indicadores de resultados e de esforo, entre outros.

3.1 Indicadores de Resultado e de Esforo

Os indicadores de Resultado e de Esforo so muito importantes, pois o primeiro equivale a

olhar pelo retrovisor, ou seja, olhar para o passado, enquanto o segundo equivale a olhar pelo
para-brisa, ou seja, para o futuro.

Como o prprio nome diz, Indicadores de Resultados representam o resultado final de um

objetivo, um programa, um projeto ou servio Ex.: vendas, quantidade de clientes, posio no
mercado, sada de funcionrios.

J os indicadores de esforo so aqueles que avaliam o andamento das aes necessrias

para atingir os resultados, tais como: visitas a clientes, treinamento das equipes e incentivos
a funcionrios.

Vale dizer que o que diferencia indicadores de resultado e de esforo o referencial. Em outras
palavras, queremos dizer que todo resultado tem uma causa. Quando avaliamos a causa,
estamos tratando de um indicador de esforo e quando avaliamos um resultado trata-se de
um indicador de resultado. Portanto, se afirmamos que necessrio haver uma melhoria no
Sistema de Informao da Receita Federal para que ocorra um aumento da satisfao dos seus
contribuintes, estamos mencionando uma causa e uma consequncia.

Logo, o indicador que mede a causa, ou seja, o grau de melhoria do Sistema denominado de
Indicador de Esforo. Enquanto que o indicador que mede consequncia, ou seja, o grau de
satisfao dos contribuintes denominado de Indicador de Resultado.

Mas, como construir esses indicadores? Muito simples. Com relao a cada objetivo existe um
resultado a ser perseguido e que responsvel por um indicador de resultado e os indicadores
de esforo decorrentes da mensurao do andamento das aes que levaro ao objetivo. Tanto
os indicadores de Resultado, quanto os de Esforo podem ser quantitativos ou qualitativos. E
em relao ao Indicador de Resultado, ele avalia os impactos causados pela concretizao do
Objetivo.

Observe um exemplo para o desenvolvimento de indicadores a partir de objetivos estabelecidos.

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 Quantitativo Qualitativo Objetivo
Quanto fizemos? Como fizemos?
Indicador de
8.000 vacinas 80% de vacinas aplicadas
Esforo Mitigar o surto de
aplicadas. com relao ao Pblico
gripe
Quais os impactos do que fizemos? na cidade.
Indicador de
% das pessoas vacinadas que no
Resultado
contraram gripe no ano.

Voc pode considerar esse quadro como um guia para o desenvolvimento de indicadores, pois
ele sugere que para cada objetivo, devem-se criar pelo menos dois indicadores de Esforo
e um de Resultado. Alm disso, orienta que haja um indicador de esforo qualitativo e um
quantitativo, enquanto que o indicador de Resultado pode ser tanto quantitativo quanto
qualitativo.

3.2 Principais Atributos de Indicadores:

Os indicadores tm como principais atributos:

Validade: vlido?
Preciso: Podemos repetir ou reproduzir os resultados?
Praticidade: como funciona?
Economicidade: custo x benefcio.
Rastreabilidade: A origem dos dados, o registro e a manuteno a serem rastreveis.
Disponibilidade: existncia dos dados.
Estabilidade: ser estvel ao longo do tempo para assegurar a formao de um
conjunto de valores (srie histrica) que nos permita avaliar a linha de tendncia.
Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado.

3.3 Tipos de Indicadores

Existem diversos tipos de indicadores. Selecionamos alguns deles apresentados abaixo:

Simples:

99 Nmero de servidores de uma organizao;

99 Valor do PIB.

Compostos:

99 PIB per capita = PIB ( uma varivel) populao ( outra varivel);

99 Nmero de analfabetos por 100 pessoas = nmero de analfabetos ( uma varivel)
100 pessoas ( uma constante).

ndices: resultado da composio de diversos indicadores, cada um com o seu grau de

importncia (pesos).

Exemplo: ndice de Desenvolvimento Humano - IDH = (Longevidade + Educao

+ Renda);

Indicador 1 - Longevidade = a composio dos indicadores Esperana de Vida e Taxa

de Mortalidade Infantil;

16
 Indicador 2 - Educao = a composio dos indicadores escolaridade esperada e a
Mdia de anos de escolaridade;

Indicador 3 - Renda.

Estes indicadores so calculados por meio de uma metodologia denominada de normalizao

do ndice, que corresponde a seguinte frmula:

(Valor Realizado Pior Valor) (Maior Valor Pior Valor).

Segue um exemplo de Clculo de ndices de uma Agncia de Modelos para que voc tenha
uma noo do processo. Primeiramente, verificamos os requisitos para a seleo:

Variveis Maior Valor Menor Valor

Altura 1,80 1,30
Idiomas 3 0
Nota Teste 10 0

Obs.: Ateno para o fato que voc deve definir o maior e o menor valor por varivel.

Altura ideal: maior que 1,80m; pior valor = 0

Idiomas: Francs, Italiano e Espanhol; pior valor = 0

Apresentaram-se 3 candidatas para esse processo:

A = Altura = 1,70; Idiomas = Francs e Espanhol = Nota= 8,0

B = Altura = 1,60; Idiomas = Francs, Italiano e Espanhol; Nota = 7,0
C = Altura = 1,90; Idiomas = Francs; Nota = 8,0

A partir dessas informaes vamos proceder ao clculo para identificar a melhor candidata.

Soluo:

1. Com relao altura:

A= [ (1,70 1,30) / (1,90-1,30) ]x100 = [0,40/0,60] x 100 = 66,7%

B= [ (1,60 1,30) ] / (1,90- 1,30) ]x100 = [0,30/0,60] x 100 = 50,0%
C= [ (1,90-1,30) ] / (1,90 -1,30) x 100 = [0,60/0,60] x 100 = 100%

2. Com relao ao nmero de idiomas:

A= [ (2-0) / (3-0) ]x100 = 66,7%

B= [ (3-0) ] / (3-0) ]x100 = 100,0 %
C= [ (1-0) ] / (3-0) x 100 = 33,3 %

3. Com relao as Notas do teste:

A= [ (8-0) / (8-0) ]x100 = 100,0%

B= [ (7-0) ] / (8-0) ]x100 = 87,5 %
C= [ (8-0) ] / (8-0) x 100 = 100,0 %

17
4. Clculo dos resultados por candidata (que se trata da mdia aritmtica das candidatas nos
critrios 1, 2 e 3):

A= (66,7% +66,7%+100,0%)/3 = 77,8 %

B= (50,0%+100,0%+87,5%)/3 = 79,2 %
C= (100,0%+33,3%+100,0%)/3 = 77,76

Logo, a candidata B foi a vencedora. Vale ressaltar que sempre possvel ajustar o critrio de
seleo atribuindo pesos s variveis.

3.4 Representao Grfica de Indicadores

Com objetivo de simplificar a visualizao e aplicao dos indicadores de desempenho

utilizamos uma ferramenta denominada de Cadeia de Valores, uma vez que ela se constitui
na melhor abordagem para se documentar a construo da maioria dos tipos de indicadores.

A Cadeia de Valores formada pelos seguintes elementos presentes em um processo de

produo: Impactos, Produtos, Processos e Insumos. Ela identifica as diversas dimenses do
desempenho, permitindo estabelecer distintos objetos de mensurao, conforme demonstrado
na figura a seguir.

Podemos perceber que possvel a anlise do nvel de contribuio de cada um dos elementos
da Cadeia de Valor, o alcance do objetivo estratgico, ou seja, quantos e quais insumos so
requeridos, por meio de que aes (processos, projetos etc.), para gerar determinados
produtos/servios que iro causar determinados impactos.

Alm disso, a Cadeia de Valores permite a construo de painis de acompanhamento da

gesto, por meio da tipologia de 5 categorias de indicadores. Observe!

18
Economicidade - avalia se o processo de obteno de insumos foi econmico. Para efeito de
comparao possvel utilizar o mercado, ou o menor valor praticado (neste caso denomina-
se benchmark).

Suponhamos que voc obteve um ingrediente (insumo) para a

realizao de um bolo (produto) por R$ 8,00 que no mercado custa
R$ 10,00. Voc economizou R$ 2,00. Percentualmente, voc pagou
mais barato (R$ 2,00/R$ 10,00) x 100 = 20%.

Ento, podemos dizer que a economicidade aferida comparando-se o valor de mercado M

com o valor de compra C, conforme mostra a expresso:

Economicidade: [(Valor de Mercado Valor de Compra (C) / Valor de Mercado (M)] X 100.

Importante destacar que sempre que a diferena entre o valor de mercado e o valor de compra
for positivo significa que houve economia.

Produtividade - essa medida avalia o processo em si, ou seja, verifica a necessidade de

Insumos tais como: pessoas, recursos materiais, recursos financeiros, recursos de tecnologia,
tempo, importantes para serem transformados em produtos. Assim, ela aferida por meio do
quociente entre o insumo utilizado e o produto gerado: Produtividade = (Insumo/produto) x
100. Conforme exemplificado a seguir:

19
 1. Uma montadora entrega um carro de luxo a cada duas horas.
Qual a produtividade?

Insumo = 2 horas.
Processo = entrega do carro.
Produto = 1 carro de luxo.
Produtividade = 2 horas por carro de luxo.

2. Para cada documento escrito se desperdia o dobro de suas

folhas. Qual a produtividade?

Produto = Nmero de folhas de um documento.

Insumo = dobro de folhas do documento.
Produtividade = 2 x nmero de folhas do documento/ nmero de folhas de um
documento.

Eficincia - essa medida tem por finalidade comparar a produtividade realizada em relao
a uma produtividade de referncia. Eficincia = (Produtividade Realizada/Produtividade de
Referncia) x 100. Ou seja, compara se a produtividade obtida no desenvolvimento de um
produto, na entrega de um servio, no tempo de atendimento de clientes maior ou menor
que a de um setor comparvel. Voc entender melhor com os exemplos a seguir:

1. Considerando a fabricao de veculos de

marcas diferentes.

a. Produtividade de mercado = 3 horas para fabricar veculo de

outra marca.
b. Produtividade obtida = 2 horas para a fabricao do veculo de
luxo citado no exemplo anterior.
c. Eficincia = (3 horas para fabricar veculo de outra marca/ 2
horas para a fabricao do veculo de luxo) x 100 = 150%.

2. Considerando o deslocamento de Braslia para Goinia de carro.

a. Produtividade mdia = 4 horas de carro daqui a Goinia.

b. Produtividade obtida = gastei 2 horas de carro daqui a Goinia.
c. Eficincia = (deslocamento mdio em 4 horas de carro daqui a Goinia / o
deslocamento realizado em 2 horas de carro daqui a Goinia) x 100 =200%.

3. Considerando a realizao de uma maratona.

a. Produtividade mdia = 30 minutos para realizar a maratona.

b. Produtividade obtida = 50 minutos para realizar a maratona.

20
Eficincia= (30 minutos para realizar a maratona/50 minutos para realizar a maratona) x 100
= 40%.

Eficcia - essa medida corresponde a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues

aos beneficirios. Esse indicador pode ser descrito pela relao: Eficcia = (entrega ou atributo
realizado/entrega ou atributo previsto) x 100.

1. Fabricao de Bolos:

a. Bolos contratados para o ms de maro = 25

b. Bolos entregues no ms de maro = 5
c. Eficcia = (Bolos entregues no ms de maro = 5)/ Bolos
contratados para o ms de maro = 25) x 100 = 20%

2. Construo de Casas:

a. Casas programadas para serem entregues em 2014 = 100

b. Casas entregues em 2014 = 80
C. EFICCIA = (CASAS ENTREGUES EM 2014 = 80 )/ (CASAS PROGRAMADAS PARA
ENTREGUE EM 2014 = 100) = 80%

Efetividade - so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. Est

vinculada transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais
difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada
com a Misso da instituio. Efetividade = [(Resultado produzido) / (Produto/servio entregue)]
x 100.

Programa de Vacinao contra a Dengue:

a. Resultado desejado: Que as pessoas vacinadas no adquiram

gripe neste ano.
b. Pblico Alvo: 50 mil pessoas
c. Insumos: R$ 5.000.000,00
d. Processo: Vacinao
e. Produto: Pessoa vacinada
f. Custo por pessoa vacinada: R$ 100,00
g. Impacto em 2014: reduo de 50 mil para 40 mil pessoas com Dengue
h. Impacto: [(50.000 10.000) / 50.000]x100 = 20%
i. Custo /Efetividade:(R$ 5 milhes/10.000 pessoas) x 100 = R$ 500,00 por pessoa

21
Uma observao importante a ser feita que indicador custo/efetividade um dos mais
importantes no setor pblico para anlise de alternativas entre Programas. Desse modo, caso
houvesse um Programa que resultasse em um mesmo impacto que outro e 20% mais barato,
seria o escolhido.

O quadro a seguir, apresenta uma maneira de organizarmos as informaes durante o processo

de construo de indicadores.

COMENTRIO DOS OBJETIVOS

NOME DO Fatores Indicadores
Resultado Indicador de
OBJETIVO Descrio Crticos de
Desejado Resultado
de Sucesso Esforo
Uma simples Uma
declarao Quais os pre- Como voc
explicao Como voc
de melhorias decessores ir
mais deta- Como o vai medir o
contnuas dos objetivos acompanhar
lhada do sucesso ir sucesso?
(verbo para que o o andamento
escopo e parecer? (O impacto?)
substantivo) sucesso ocor- dos prede-
inteno do
ra? cessores?
objetivo
Melhorar os Tornar os Melhorar o Nmero de Aumentar o % de pessoas
resultados clientes mais nvel de residncias nmero de empregadas
para as estveis e satisfao com participantes em relao
famlias autocon- dos clientes. aumento da da famlia ao total de
fiantes com renda anual. com pessoas nas
melhores Aumentar o emprego. famlias.
condies de nmero de Aumento
moradia. clientes do nmero Melhorar o % de famlias
atendidos. de famlias nvel de esco- que tivera
mudando-se laridade das o nvel de
Reduzir o para famlias. escolaridade
nvel de residncias aumentados.
pobreza. que atendam
um
determinado
padro.

Medir o
percentual
de satisfao
dos clientes a
partir de uma
pesquisa.

22
 Melhorar as Aumentar Expandir os Nmero de Aumentar o Aumento %
parcerias o benefcio servios com parcerias comprome- do grau de
mtuo dos os parceiros. estabelecidas timento dos satisfao
parceiros que e mantidas. parceiros. dos parceiros.
expandem Aumentar a
seus recursos. rede de Nmero de Aumentar a Crescimento
parceiros. parceiros quantidade % mdio de
satisfeitos de clientes clientes por
com a parcei- atendidos por parceiro.
ra Nmero de cada
clientes aten- parceiro.
didos pelos
parceiros.

Note que o ponto de partida o Objetivo Estratgico bem redigido, com a sua Descrio e
o seu Resultado Desejado. A partir desse ponto construdo o Indicador de Resultado e, em
seguida, identificam-se os Fatores Crticos de Sucesso para o alcance do Objetivo, a partir dos
quais so construdos os Indicadores de Esforo.

3.5 Metas

As metas correspondem aos resultados que voc deseja alcanar. So estabelecidas por meio
de tendncias de desempenho do passado com base em dados histricos (linha de base) ou
por nveis de desempenho de organizaes similares para efeito de comparao. Devem se
constituir de desafios factveis.

A partir do entendimento dos conceitos e da importncia do estabelecimento das metas,

voc poder verificar na tabela a seguir um modelo e exemplo para a sua construo. Onde
voc deve reunir as informaes sobre o enunciado do objetivo estratgico, sua descrio, o
resultado desejado, indicadores de resultado e a partir deles estabelecer as metas.

23
 COMENTRIO DOS OBJETIVOS
NOME DO Resultado Indicador de
Descrio Meta
OBJETIVO Desejado Resultado
Uma explicao Como o sucesso Como voc vai Quanto voc
Uma simples mais ir parecer? medir o pretende
declarao detalhada do sucesso atingir?
de melhorias escopo (o impacto)?
contnuas e inteno do
(verbo objetivo
substantivo)
Tornar os Melhorar o Nmero de resi- Aumento de
clientes nvel de dncias renda
mais estveis e satisfao dos com aumento em 10% das
autoconfiantes, clientes. da renda residncias das
com anual. famlias.
melhores Aumentar o
condies nmero Aumento do Mudana de
de moradias. de clientes nmero de 10%
atendidos. famlias das famlias
Melhorar os mudando-se para
resultados Reduzir o nvel para residncia de
para as de residncias que padro superior.
famlias pobreza. atendam
um determinado
padro.

Medir o
percentual de
satisfao dos
clientes a
partir de uma
pesquisa.

No vamos confundir Resultado Desejado com resultado Esperado. O Resultado Desejado diz
respeito a um objetivo, enquanto que o resultado Esperado diz respeito ao tema Estratgico.
Agora, com o intuito de aumentar o seu nvel de compreenso e fixao do contedo dessa
unidade, realize os exerccios a seguir.

Exerccio de Fixao 3

1. Leia o teor dos indicadores descritos nos itens 1, 2 e 3 e identifique se so de Resultado ou

de Esforo. Em seguida, faa a opo entre os itens a, b ou c.

1) Taxa de integrantes de famlia de baixa renda com emprego.

2) Percentual de residncias com aumento da renda anual.
3) Percentual de crescimento de escolaridade nas famlias.

a) Opo I indicador de resultado, Opo II indicador de esforo.

b) Opo II indicador de resultados. Opo III indicador de esforo.
c) Opo I indicador de resultado. Opo III indicador de esforo.

24
2. A partir da tabela abaixo selecione o melhor atleta para participar dos Jogos Universitrios
cujos critrios so: Tcnica e Condicionamento.

Candidato Critrio Nota Mdia Normalizada

Tcnica 9,0 (9-0): (9-0) = 100%
A 70%
Condicionamento 4km (4-0): (10-0) = 40%
Tcnica 8,0
B
Condicionamento 5km
Tcnica 7,0
C
Condicionamento 10km
Aplique a metodologia de Normalizao de Valor:
NV= (Valor Realizado Pior Valor) (Maior Valor Pior Valor).

4. Fatores Crticos de Sucesso

Fatores Crticos de Sucesso so elementos crticos para

o sucesso na implantao do objetivo estratgico.
Quando estes mesmos fatores so negligenciados ou
ignorados, diversos objetivos podem no ser alcanados.

Sendo assim, os Fatores Crticos de Sucesso devem e

precisam ser encontrados a partir dos seus objetivos,
tornando-se referncias obrigatrias e fundamentais
para que a empresa sobreviva, seja competitiva e tenha
sucesso, seja qual for o segmento.

Quando Kaplan e Norton lanaram o seu segundo livro

The Strategy Focused Organization alertaram para os
seguintes Fatores Crticos de Sucesso que, para facilitar
sua compreenso, apresentaremos de uma forma
didtica adaptada. A saber:

Mobilizar mudanas por meio da liderana executiva: Identificam-se os seguintes fatores

crticos de sucesso para o alcance deste objetivo:

a) A participao da liderana executiva na elaborao do Planejamento Estratgico;

b) O alinhamento da liderana executiva em relao s estratgias, o mapa de
indicadores, metas e o Painel de Resultados;
c) Que a liderana participe das sesses estratgicas como facilitadores nas oficinas
de Planejamento Ttico/Operacional (aquela que discute as Iniciativas Estratgicas
e os Planos de Ao);
d) Que os executivos continuem a comunicar o seu suporte e garantam as reunies
de acompanhamento para assegurar as mudanas organizacionais.

Tornar a Estratgia um Processo Contnuo: O fator crtico de sucesso para o alcance desse
objetivo a realizao de diversas reunies de monitoramento sobre o andamento dos
objetivos estratgicos, por meio de indicadores e metas. Para suportar a avaliao da
estratgia, devem ser disponibilizadas ferramentas para a avaliao e elaborao de relatrios.
Um foco estratgico no mantido se a formulao da estratgia se tornar uma atividade que
gerada uma nica vez.

25
Fazer da estratgia o negcio de todos: O fator crtico de sucesso para o alcance deste
objetivo o encadeamento do Painel de Resultados em toda a organizao tal que, as
unidades de negcios, os departamentos e os colaboradores possam criar seus Painis de
Resultados individuais a fim de contribuir para o alcance dos resultados da organizao.
Isso auxilia os departamentos e indivduos a entenderem e encontrarem novas maneiras de
suportar a estratgia da organizao, bem como garantir que os empregados, em todos os
nveis hierrquicos da organizao sejam avaliados e compensados de forma a suportarem a
estratgia.

Alinhar a organizao com a estratgia: Os fatores crticos para o alcance desse objetivo so:

a) Avaliar a atual estrutura da organizao, linhas de relatrio, polticas e

procedimentos para assegurar que so consistentes com a estratgia;
b) Realinhar as unidades de negcios ou redefinir os papis de diferentes unidades
de suporte para assegurar que cada parte da organizao est alinhada para
melhor suportar a estratgia.

Traduzir a estratgia em termos operacionais: O fator crtico de sucesso para o alcance desse
objetivo a construo de ferramentas como os mapas estratgicos e o encadeamento de
painis de desempenho, de forma a integrar a estratgia com as tarefas operacionais do dia a
dia. Isso assegura que as tarefas sejam feitas de uma maneira tal que suporte as estratgias.

Aps esse entendimento de como devemos analisar as estratgias necessrias para a

elaborao do planejamento, como tambm focadas para a Organizao, podemos avaliar
alguns possveis Fatores Crticos de Sucesso. Para isso, analise os exemplos a seguir.

Reputao de solidez financeira.

Qualificao da administrao.
Imagem com os Stakeholders, ou seja, como eles veem sua
organizao.
Relacionamento com os fornecedores.
Localizao (ponto).
Linhas de produtos e servios.

Podemos tambm analisar alguns Fatores Crticos de Sucesso de acordo com o tipo de
organizao, conforme detalhado a seguir.

Na indstria automobilstica: estilo do veculo, economia de combustvel, atendimento

legislao ambiental, rede de distribuio eficiente, controle sobre custos de
produo.
Na indstria de informtica: capacidade de inovao, qualidade nas vendas e na
literatura do usurio, facilidade de utilizao dos produtos.
Na indstria alimentcia: eficcia na propaganda, eficcia na distribuio de produtos,
capacidade de inovao dos produtos.
Em empresas de treinamento: instrutores de competncia reconhecida, qualidade e
tamanho da base de clientes e de prospects, identificao de temas atuais e relevantes,
imagem reconhecida no mercado.

26
 Em empresas de alta tecnologia: capacitao gerencial para atuar em ambientes
competitivos, capacidade de inovao, marketing tecnolgico, integrao com a
comunidade cientfica e tecnolgica.

Por fim, vale ressaltar que a identificao dos Fatores Crticos de Sucesso em relao aos
objetivos estratgicos essencial para a construo de Indicadores de Esforo, bem como
para a elaborao das iniciativas (projetos, atividades) necessrias para se alcanar as metas
de resultado estabelecidas. Nesse sentido, cumpre uma finalidade de extrema relevncia para
a consistncia do Planejamento Estratgico. Agora, com o intuito de aumentar o seu nvel de
compreenso e fixao do contedo dessa unidade, realize os exerccios a seguir.

Exerccio de Fixao 4

1. Tendo como base os Fatores Crticos de Sucesso, julgue os itens em V (verdadeiro) ou F

(falso).

( ) A relevncia dos Fatores Crticos de Sucesso recai sobre a construo de Indicadores

de Esforo e de Iniciativas.

( ) Kaplan e Norton, afirmam que os empresrios, pessoalmente, constroem um

mapa de indicadores e metas denominado de Scorecard.

( ) Os Fatores Crticos de Sucesso so implementados pelos gestores e empresrios

para o controle de processos da governana e da Tecnologia e Informao (TI)
diariamente nas empresas.

( ) Os Fatores Crticos de Sucesso auxiliam os gestores na construo das principais

diretrizes para implementao do controle.

2. Correlacione a primeira coluna com a segunda conforme a construo dos Fatores Crticos
de Sucesso.

a)Mobilizar mudanas por meio da liderana executiva.

b)Tornar a Estratgia um Processo Contnuo.

c)Fazer da estratgia o negcio de todos.

d)Alinhar a organizao com a estratgia.

e)Traduzir a estratgia em termos operacionais.

( ) As diversas visitas de monitoramento sobre o andamento dos objetivos estratgicos

para reavalia-los e estabelecer as suas medidas

( ) Construo de ferramentas como os mapas estratgicos e o encadeamento

de painis de desempenho, de forma a integrar a estratgia com as tarefas
operacionais do dia a dia

27
 ( ) O alinhamento da liderana executiva em relao s estratgias, o mapa de
indicadores, metas e o Painel de Resultados

( ) Avaliao da atual estrutura da organizao, linhas de relatrio, polticas e

procedimentos para assegurar que so consistentes com a estratgia

( ) Obter o comprometimento dos servidores com a estratgia adotada pela

organizao, de forma a incorpor-la ao dia a dia de cada um.

5. Iniciativas Estratgicas

Nesta unidade apresentaremos o conceito de Iniciativas Estratgicas e ensinaremos de que

forma voc poder constru-las para o planejamento da sua organizao. Veremos ainda como
criar as Respostas Desejadas, os Indicadores e as Metas dessas iniciativas e como selecionar
cada uma delas. Para comear os estudos, convidamos voc a pensar sobre a seguinte questo:
O que so Iniciativas Estratgicas?

As iniciativas estratgicas so programas (carteira de projetos), projetos ou atividades

necessrias para se atingir as metas correspondentes aos Resultados Desejados dos Objetivos
Estratgicos (no confundir com os Resultados Esperados dos Temas Estratgicos). Elas sero
identificadas por meio do mapeamento dos Fatores Crticos de Sucesso, conforme vimos na
unidade 4.

Vamos analisar um pouco mais esse conceito? Veja bem, as Iniciativas Estratgicas so aes
propostas para atingir os objetivos definidos no Mapa Estratgico. Elas se diferenciam dos
objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais especficas, por terem comeo
e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes alocadas para a sua execuo, bem
como verba preestabelecida, se necessrio.

Muitas iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o alcance de um ou

mais objetivos estratgicos. Vamos pensar em um Objetivo Estratgico, um Resultado Esperado,
Fatores Crticos de Sucesso e Iniciativas estratgicas de um supermercado. Acompanhe!

Objetivo Estratgico Aumentar as vendas

Resultado Esperado
Fatores Crticos de Sucesso:
Iniciativas Estratgicas:
Aumentar as vendas de enlatados
a) promoo de preos de enlatados inferio-
res aos demais supermercados;
b) dispor de rea de estacionamento para os
carros dos clientes; e
c) manter as reas interna e externa do su-
permercado limpas.
a) colocar preo nos produtos e mercadorias
5% inferior ao dos demais supermercados;
b) disponibilizar um estacionamento na rea
externa do supermercado;
c) promover limpeza diria das reas
internas e externas do supermercado.

28
Percebeu como as Iniciativas Estratgicas esto fortemente associadas aos Fatores Crticos de
Sucesso? Mas, como construir as Iniciativas Estratgicas? Demonstraremos por intermdio do
quadro seguinte. Voc ver que ele apresenta a sequncia de como fazer isso e exemplifica a
construo de uma Iniciativa Estratgica.

Fatores Iniciativa
Nome Do
Crticos de Descrio Estratgica Comentrios das Iniciativas
Objetivo
Sucesso

As iniciativas
estratgicas
so
Uma programas,
Uma sim- projetos Indicador
explicao
ples de
Uma sim- mais deta- ou ativida-
declarao des Desempe-
ples lhada Resultado Meta
de melho- nho
declarao do escopo necessrias Desejado Quanto
rias para se Como voc
(um verbo e Como o voc
contnuas atingir as vai
ou inteno sucesso ir pretende
(um verbo metas medir o
substanti- do parecer? atingir?
ou correspon- sucesso
vo) Fator Cr-
substanti- dentes aos (o impac-
tico
vo) to)?
de Sucesso Resultados
Desejados
dos
Objetivos
Estratgicos.
Grau de
Participa-
o de
Participa- Diretor ou
o Secretrio
Mensal de em 80%.
Liderana reunio de
Assegurar em acompa-
Estimular a
a Reunies. nhamento
Aprimorar participao mensal
participa- Acompa-
a da da GD.
o nhamento
Gesto de Apoio da Liderana da
dos lderes trimestral Grau de
Desempe- Liderana. Organizao
na com todos Participa-
nh na
Gesto de os o de
o (GD). Gesto de
Desempe- Diretores e todos os
Desempenho.
nho. Secretrios Diretores e
nas Secretrios
Reunies 90%.
nas
de reunies de
Liderana. Liderana
trimestrais
da
GD.

29
A partir desse quadro podemos verificar que por meio do objetivo, identificam-se os Fatores
Crticos de Sucesso - FCS, ou seja, as questes onde precisamos atuar para assegurar o sucesso
do objetivo.

Uma vez identificados os FCS necessrio perguntar qual o Resultado Desejado para cada um
deles. A resposta a essa pergunta dever ser formatada na metodologia S.M.A.R.T, ou seja,
Especfica, Mensurvel, Vivel de ser realizada, Relevante e Delimitada no Tempo, conforme
explicado a seguir.

Especfico: Participao de Diretor ou Secretrio em reunies de acompanhamento.

Mensurvel: em 80% das reunies de acompanhamento.
Aplicvel: possvel de ser feito, desde que seja prioridade na agenda dos Secretrios
e Diretores.
Relevante: este Resultado Desejado de fundamental importncia para o alcance da
Iniciativa Estratgica.
Delimitado no Tempo: reunies mensais.

Sabemos que o Indicador uma aproximao da realidade e construdo a partir do texto do

Resultado Desejado. Seguindo as informaes do quadro anterior podemos definir o indicador
conforme demonstrado:

Participao de Diretor ou Secretrio em 80% das

Resultado Desejado 1:
reunies mensais de acompanhamento.
% de Participao de Diretor ou Secretrio em reunies
Indicador 1:
mensais de acompanhamento.
(Comparecimento de diretor ou secretrio em reunies
Frmula: mensais de acompanhamento) / (Total de reunies
mensais de acompanhamento programadas) x 100.
retirada do atributo mensurvel do Resultado Desejvel.
Meta:
No caso igual a 80%.

Outro registro importante, diz respeito ao fato de que uma nica iniciativa pode estar associada
a mais de um objetivo. Por exemplo, veja a Iniciativa Estratgica apresentada a seguir que
atende a dois Objetivos Estratgicos:

Iniciativa Estratgica 1: Capacitar servidores em Polticas Pblicas

Objetivo Estratgico 1: Melhorar o desempenho de Servidores da organizao
Objetivo Estratgico 2: Aprofundar avaliaes de Polticas Pblicas

Observe que a Iniciativa Estratgica 1 tanto permite aprofundar as avaliaes de Polticas

Pblicas, quanto melhorar o desempenho de servidores da organizao. Logo, responsvel
pelo alcance de metas associadas a ambos objetivos estratgicos.
Exemplos de outras iniciativas so:

a) Capacitao de pessoal;
b) Desenvolvimento de liderana;
c) Mudana cultural;
d) Criao de Centros de Excelncia;
e) Melhoria de capacidades de equipes;
f) Pesquisas de satisfao de servidores.

30
Usualmente, pessoas confundem e substituem uma iniciativa por um objetivo.
Por exemplo: treinar empregados em um sistema de computador no um Objetivo
Estratgico, e sim uma Iniciativa Estratgica por que limitado no tempo, com um incio
e um fim e suporta um objetivo de melhoria contnua - que poderia ser: Melhorar o uso
da tecnologia. Uma realizao com sucesso da Iniciativa resultar em uma mudana nos
Indicadores de Resultado que esto associados com o objetivo.

As iniciativas devem ser revistas frequentemente pelas reas adequadas, como forma de
assegurar que estejam sendo executadas corretamente. Uma vez que uma Iniciativa Estratgica
pode atender a mais de um objetivo, necessrio adotar critrios para a sua seleo. Nesse
sentido, com a finalidade de maximizar a utilizao dos recursos e esforos da organizao
preciso optar pelas Iniciativas Estratgicas mais adequadas. Para tal adotamos o seguinte
processo:

a) Identificar iniciativas estratgicas potenciais;

b) Desenvolver um critrio de seleo para as iniciativas;
c) Separar as iniciativas selecionadas;
d) Listar as iniciativas na ordem de prioridade;
e) Estabelecer os recursos necessrios para o portflio de iniciativas; e
f) Execut-las.

O quadro a seguir prope uma forma de documentarmos e selecionarmos as iniciativas

estratgicas. Mostra diversos aspectos a serem considerados na identificao e seleo de
iniciativas. Ou seja, qual atende a um maior nmero de objetivos? Qual o mais abrangente
em termos de resultados? Quais apresentam fatores crticos de sucesso mais fceis de serem
contornados e em menor tempo?

A atribuio de notas para cada um desses atributos permite verificar quais iniciativas tm
maior pontuao. Observe!

31
 Lista dos objetivos estratgicos
Nome da Iniciativa Descrio da Iniciativa beneficiados a partir de uma
Estratgica: Estratgica: iniciativa estratgica com
sucesso:
Capacitar servidores Melhorar a eficincia de Melhorar a qualidade do desempenho
em Polticas Pblicas desempenho dos servido- dos servidores. Melhorar a qualidade
res. de anlise de poltica pblicas dos ser-
Contratar cursos em Pol- vidores da organizao.
ticas Pblicas para todos
os servidores a organiza-
o.
Responsvel pela Inicia- Objetivos Estratgicos Papis e responsabilidades para o
tiva: Cobertos: responsvel pelo projeto e membros
da equipe.
Rosana Melhorar a capacidade
dos servidores na avalia- Responsvel: assegurar a realizao
o de Polticas Pblicas. de capacitao para os servidores para
atender aos projetos listados.

Membros da equipe: assegurar a

aderncia dos servidores da organiza-
o no processo de capacitao dos
servidores.
Responsvel por cada um Funo dos Projetos e Responsvel: Coordenao do proje-
dos Projetos associado Responsveis: to.
iniciativa:
Projeto 1: aumentar a Membros da equipe: Contratao de
Projeto 1: Nayara eficincia dos servidores Profissional que ir ministrar o treina-
Projeto 2: Kenia da organizao. mento; providenciar infraestrutura e
Nayara: assegurar o resul- avaliar a qualidade do curso ministra-
tado do projeto. do.

Projeto 2: melhorar a
qualidade de anlise de
polticas pblicas.
Kenia: assegurar o resul-
tado do projeto.
Assegurar o bom anda-
mento do projeto na rea
de Recursos Humanos.
Resultados Desejados: Riscos e Planos de Miti- Diversos fatores podem impactar
gao e Controle: negativamente o sucesso do projeto,
Aumentar o desempenho entre eles:
dos servidores da organi- O setor dever estar
zao. atento possibilidade de Falta de recursos para contratao do
Aprimorar o conheci- cortes no oramento que profissional que ir ministrar o treina-
mento dos servidores da poder comprometer a mento;
organizao em Polticas realizao da capacitao Contratao de um profissional no
Pblicas. dos servidores. qualificado adequadamente;
Anualmente ocorrem cortes no
oramento, portanto necessrio
que a rea negocie com o gerente da
organizao no sentido de priorizar o
projeto;
Proceder avaliao previamente,
durante e aps o curso com relao ao
aproveitamento da capacitao;

32
Premissas: Esse projeto Fatores Crticos de Suces- Contar com Infraestrutura de Pesso-
demandante de suporte so: al, sistema informatizado de apoio a
intensivo de pessoal para avaliao de desempenho de projetos,
o suporte ao curso. Suporte do Secretrio um computador por participante no
com relao ao aporte de curso de capacitao, bem como da
Limitaes: a quantidade recursos oramentrios. motivao e da formao dos servido-
de pessoal dos Recursos Suporte das gerencias da res que iro participar do treinamen-
Humanos bastante organizao com relao to.
limitada, portanto no manuteno do quan-
pode ocorrer perda de titativo de pessoal nos
pessoal o que acarretaria Recursos Humanos.
degradao no suporte ao
projeto.

Vigncia: contnua Tempo para execuo: 6 Data prevista de incio: 01/03/2017

meses Data prevista trmino: 05/09/2017

Finalmente, podemos dizer que voc viu nesse mdulo os elementos essenciais que faltavam
para dar consistncia na elaborao do Planejamento Estratgico de uma organizao. Caso
voc observe novamente o Mapa apresentado a seguir, mostrado no incio do curso, voc ver
que a imagem faz muito mais sentido, pois, ela a base para toda anlise e construo do
Planejamento Estratgico de sua organizao.

33
Exerccio de Fixao 5

Complete o texto das Iniciativas Estratgicas a seguir, adequando-o metodologia S.M.A.R.T:

a) Capacitao de pessoal;
b) Desenvolvimento de liderana;
c) Mudana cultural;
d) Criao de Centros de Excelncia;
e) Melhoria de capacidades de equipes;
f) Pesquisas de satisfao de servidores.

Reviso do Mdulo

Neste mdulo verificamos que existe um alinhamento entre a Gesto Estratgica e o Balanced
Scorecard, propiciando uma relao entre o painel de indicadores e todas as Perspectivas do
BSC. Isso faz com que as organizaes disponham de estruturas mais enxutas e com melhor
custo efetividade. Com este fim so alocados objetivos estratgicos nas diversas perspectivas
do BSC, organizados por Temas e responsveis pelos Mapas Estratgicos, a partir dos quais so
construdos os Indicadores de Resultado, Metas, Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores de
Esforo.

Dessa maneira, vamos recapitular os principais conceitos estudados:

Os objetivos refletem os Resultados Esperados da organizao e consequentemente os Temas

Estratgicos e a Viso. Utilizam verbos no infinitivo que indicam um processo de melhoria
contnua, como: Aumentar, Melhorar, Reduzir, Aperfeioar, Fortalecer etc.
O BSC uma metodologia que tem o propsito de apoiar a gesto de desempenho pois,
apresenta uma traduo confivel da Misso, Viso, Valores e Estratgia traduzidos em
objetivos, medidas de desempenho e metas.

Cada tema est associado a um Resultado Esperado e responsvel pela criao de objetivos.
Cada Mapa Temtico dever dispor entre doze e vinte objetivos estratgicos, sendo de trs
a cinco por Perspectiva. Uma vez construdos os Mapas Temticos, devemos fazer uma
superposio deles e criar o Mapa Estratgico.

Os indicadores de Resultado e de Esforo so muito importantes, pois o primeiro equivale a

olhar pelo retrovisor, ou seja, olhar para o passado, enquanto o segundo equivale a olhar pelo
para-brisas, que significa olhar para o futuro.

As metas correspondem aos resultados que voc deseja alcanar. So estabelecidas por meio
de tendncias de desempenho do passado com base em dados histricos (linha de base) ou
por nveis de desempenho de organizaes similares para efeito de comparao. Devem se
constituir de desafios factveis.

Fatores Crticos de Sucesso so elementos crticos para o sucesso na implantao do objetivo

estratgico. Em contrapartida, quando estes mesmos fatores so negligenciados ou ignorados
diversos objetivos podem no ser alcanados.

As Iniciativas Estratgicas estabelecem os programas, projetos ou atividades que iro permitir

alcanar os resultados desejados explicitados por meio dos objetivos estratgicos.

34
Por fim, como j dissemos, cumpre destacar que no mdulo seguinte vamos lhe apresentar
a conexo do Planejamento Estratgico com o Plano Plurianual, pea de Planejamento muito
importante na rea pblica. Av@nte!

Gabarito dos Exerccios

Exerccio 1

V, V, F, V, V, V. F

Exerccio 2

Soluo:
Os objetivos que deveriam ser circulados, pois aparecem em mais de um mapa temtico, so:
Clientes e Stakeholders:
Aumentar os Resultados para a Comunidade e Aumentar os Resultados para as Famlias.
Administrao Financeira: Aumentar o Benefcio Custo e Diversificar o Financiamento.
Processos Internos:
Melhorar os Programas de Desenvolvimento e Melhorar a Qualidade do Servio.
Capacidade Organizacional: Aumentar o conhecimento, competncias e habilidades; aumentar
a motivao do empregado e dinamizar o uso de tecnologia.

Exerccio 3

1. Resposta:
b) Opo II indicador de resultados. Opo III indicador de esforo
2. Soluo:

A = (100+40) /2= 70% (exemplo)

B = (88,9+50,0) /2 = 69,5%
C = (77,8+100,0) /2 = 88,9%
Resposta: o melhor candidato o C

Exerccio 4

1. V, F, F, F.
2. Soluo:

Exerccio 5

Sua resposta ser considerada correta, caso voc tenha complementado as iniciativas com os
seguintes critrios: Especificidade, Mensurabilidade e Data de Trmino.

Referncias Bibliogrficas

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