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Organizaes Pblicas
Mdulo
3 Construindo a viso
Braslia - 2017
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Dyogo Henrique de Oliveira
Secretrios-Adjuntos:
Bruno Csar Grossi De Souza
Geraldo Julio Jnior
Orlando Magalhes Da Cunha
Mrcio Luiz de Albuquerque Oliveira
Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira
Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira do
Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho
Diagramao
Karen Evelyn Scaff
Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa
Informaes:
www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMRIO
1. Introduo................................................................................................... 5
Reviso do Mdulo........................................................................................ 24
Referncias Bibliogrficas.............................................................................. 25
Mdulo
3 Construindo a viso
1. Introduo
Como foi visto no Mdulo 1 desse curso, e reforado pelo Mdulo 2, a Viso tem como
objetivo expressar a forma que a organizao deseja ser reconhecida, ou seja, apresenta uma
declarao de futuro expressa pela organizao num horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Sendo
importante enfatizar que existe muita confuso com relao ao conceito de Viso, pois alguns
pensam que ela tem vida prpria e pode ser totalmente independente da Misso. Mas, isso
no possvel! Veremos a seguir por qual motivo.
Imagine uma Misso cuja finalidade seja a melhoria de qualidade de vida de uma comunidade.
A Viso, preferencialmente, dever estar alinhada com a finalidade ou impacto da Misso. Ou
seja, ser reconhecido por contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade ou,
ser reconhecido por intermediar parcerias que melhora a qualidade de emprego dos cidados
da comunidade. Verifique que existe um alinhamento entre a finalidade da Misso e a Viso.
J sabemos que para elaborar uma Viso temos que olhar para um futuro contido no horizonte
da Misso. Isso implica que num perodo de, por exemplo, 20 anos a organizao poder
apresentar pelo menos 5 Vises, nas quais devero estar alinhadas e representando parcelas
do impacto apresentado na Misso. Ou seja, a Misso leva muito mais tempo para acontecer
e por isso importante que seja desdobrada ao longo do tempo em diversas Vises, conforme
mostrado na figura a seguir.
Note que na construo de uma Misso com horizonte de 20 anos podemos elaborar 5 Vises,
cada uma com um horizonte de 4 anos. Para entender como isso pode ocorrer, analise o
exemplo.
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Uma organizao tem como Misso:
Vamos dizer que essa Misso deva ser concretizada num horizonte de tempo de 20 anos.
Ento, considerando que um Planejamento Estratgico construdo para um horizonte de
4 anos, sero necessrios, 5 Planos para cobrir o horizonte de 20 anos. Isso Implica em 5
diferentes Vises, onde cada qual ir corresponder ao desmembramento do Impacto da
Misso em intervalos de 4 anos.
Assim, com essas ideias podemos desenhar um planejamento estratgico especfico e suas
vises, estimando o tempo necessrio para executar tais estratgias, nas quais possibilitem
concretizar o impacto desejado da Misso. importante reforar, mais uma vez, que para cada
Viso existe um planejamento estratgico. Seguem algumas das possveis vises para essa
Misso:
Viso 2: ser reconhecido por promover cursos de capacitao para os cidados da comunidade
para aumentar empregabilidade. Nesse caso, a viso representar o segundo Planejamento
Estratgico, que simplesmente a reviso do Planejamento Estratgico 1, no qual ocorrer
num horizonte de 4 anos tambm.
Viso 4: ser reconhecido por empregar com melhores salrios os cidados da comunidade j
empregados. Representando o Planejamento Estratgico 4, revisando o terceiro.
Viso 5: ser reconhecido por formar cooperativas habitacionais para atender os cidados da
comunidade. E, finalmente, o ltimo Planejamento Estratgico, no qual revisa o anterior.
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A finalidade deste exemplo foi mostrar a voc de que forma promovemos o alinhamento da
Viso com a Misso. E que todas as Vises tm o intuito de representar, parceladamente, as
etapas necessrias para realizao da Misso.
Uma vez feitas essas consideraes, vamos refletir, dentro de um contexto pessoal, sobre o
que acabamos de estudar. Considere que a sua Misso conquistar o seu espao profissional
ao longo dos prximos 20 anos, quais as suas metas intermedirias? Como voc deseja ser
reconhecido profissionalmente daqui a cinco anos? Qual o impacto que essa sua deciso trar
sobre sua vida pessoal e profissional?
Note que essas perguntas esto diretamente relacionadas viso que voc projeta para
si mesmo dentro de um determinado horizonte. Podemos afirmar dessa maneira que o
alinhamento entre a Viso com a Misso, como j mostrado, se faz por meio do desdobramento
do Impacto da Misso em metas intermedirias compatvel com o horizonte temporal de cada
Viso.
A primeira meta, seu alvo de viso nmero 1 ser reconhecido como um excelente aluno
de cincia da computao ou alguma graduao relacionada a softwares. A segunda meta,
seu alvo de viso nmero 2, ser reconhecido por um excelente desempenho em curso de
especializao nos Estados Unidos (o que implica entre outras coisas, o domnio do idioma
ingls).
A terceira meta, seu alvo de viso nmero 3, seria, ser reconhecido como um dos melhores
Trainees da Apple. A quarta meta, seu alvo de viso nmero 4, ser reconhecido como um
profissional em condies de ser contratado em definitivo pela empresa. Como ltima meta
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e seu alvo de Viso nmero 5, ser reconhecido como um profissional destaque no quadro da
Apple. Enfim, Fica evidente que sua Viso nmero 5 coincide com o impacto da sua Misso.
Exerccio de Fixao 1
A partir da Misso abaixo - cujo horizonte de 20 anos - desdobre o seu Impacto em 5 possveis
alvos de vises (com horizonte de quatro anos cada).
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2. Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratgicas
Isso posto, cumpre ressaltar que a proposta de impacto a ser produzido depende de uma
avaliao dos Stakeholders e do que eles querem. Mas, como isso ocorre? Teremos que
entender como eles so mapeados, como avaliamos as suas demandas e como definimos as
estratgias para que o impacto a ser produzido para eles seja executado. Acompanhe!
J vimos que os Stakeholders so todos aqueles que possuem interesse em uma determinada
empresa ou organizao. So as partes interessadas, sendo representados por pessoas, pela
sociedade ou outras organizaes que afetam ou podem ser afetadas pelos seus projetos e
processos.
O termo Stakeholders foi criado pelo filsofo americano, Robert Edward Freeman, nascido
em 18 de dezembro de 1951, professor de administrao em negcios na Universidade de
Darden, na Virgnia, nos Estados Unidos, que ficou particularmente conhecido por seu trabalho
publicado em 1984 sobre a Teoria dos Stakeholders.
Para Freeman, o termo Stakeholders possui um sentido amplo e outro restrito. O primeiro
faz referncia a todo grupo ou indivduo que influencia ou influenciado pelo alcance dos
objetivos da organizao. E no sentido mais estrito, se refere a indivduos ou grupos que a
organizao depende para sobreviver.
A partir desse agrupamento foram identificados sete tipos de Stakeholders para a organizao
pblica federal, conforme apresentado:
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Stakeholders internos;
Os diretores;
Os empregados;
Stakeholders externos:
O governo federal (os poderes: executivo, legislativo e judicirio);
rgos pblicos;
Os partidos polticos;
Os fornecedores; e
A sociedade em geral.
Todos aqueles que no possurem nenhum dos atributos mencionados no podero ser
identificados como Stakeholders e, por isso, no tero relevncia para a organizao.
A partir dessas informaes podemos afirmar que existem grupos ou indivduos que influenciam
ou so influenciados para que ocorra o alcance dos objetivos da organizao.
Quem so eles?
Respondendo essa pergunta e analisando os devidos atributos voc obter o seu mapa de
Stakeholders.
Enfim, por meio do entendimento de como mape-los, dos requisitos principais para se
construir uma viso e da compreenso acerca das partes que constituem uma viso voc
conseguir construir o Mapa de Stakeholders da sua organizao.
Agora, para aprimorar seu entendimento acerca desse assunto, sugerimos que voc assita ao
vdeo disponvel no endereo.
https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU
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2.2 Demandas e Expectativas de Stakeholders
Voc percebeu que desde o incio desse mdulo, estamos falando das demandas dos
Stakeholders? Pois bem, nesse tpico vamos esclarecer melhor o que isso significa e qual a
importncia dessas demandas para a elaborao do Planejamento Estratgico e definio da
Viso.
O ideal que as diferentes expectativas dos diversos Stakeholders sejam compatveis, mas em
alguns casos, voc ter que encontrar uma soluo intermediria que possa atender a todos,
inclusive a sua prpria expectativa em torno do projeto. Portanto, importante discutir e
acordar antecipadamente a respeito do critrio de sucesso do projeto. essencial que essa
discusso no seja somente interna, mas que envolva os diversos Stakeholders externos.
Segue um outro exemplo prtico de diferentes expectativas e definio de sucesso por parte
dos Stakeholders no projeto voltado para a melhoria da gesto de energia nos escritrios.
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A capacidade de suprimento de energia eltrica no Brasil est no
limite. Isso significa que caso a demanda das cidades e municpios
supere a capacidade do governo em suprir energia, ocorrero os
famosos apages. Logo, a expectativa de sucesso do governo federal
promover um projeto que permita uma reduo na necessidade e
consumo de energia, tal como a produo de equipamentos e
servios mais eficientes no consumo de energia.
Percebemos com o exemplo que para atender as necessidades dos Stakeholders devemos
analisar suas demandas e verificar o que a organizao poder realmente fazer para atend-
las. Ao definir tais situaes podemos desenhar diretrizes estratgicas que permitiro a
concretizao do que est sendo planejado.
Diretrizes Estratgicas
Toda Diretriz Estratgica demanda uma descrio, pois conforme apresentado no exemplo
a seguir, ela pode ter mais de um entendimento. Vamos pensar na Secretaria de Oramento
Federal, na qual a sua diretoria deseja um oramento mais transparente e um aumento de
comprometimento e produtividade dos servidores. preciso descrever com muita clareza o
significado de cada uma dessas diretrizes, conforme demonstra a tabela.
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Diretriz Estratgica Descrio Observao
1. Para os rgos de Controle,
como o Tribunal de Contas da
Unio e a Controladoria Geral
Veja que ambas as situaes
da Unio, significa uma pea
implicam Oramento mais
de oramento mais detalhada
Tornar o Oramento mais transparente. Portanto im-
contabilmente.
transparente portante decidir se ser ado-
tada a primeira ou a segunda
2. Para a sociedade significa
opo.
uma pea de entendimento
mais simples.
Desenvolver polticas de
gesto de pessoas capazes
Obter o mximo de de promover a capacitao Observe o detalhamento
comprometimento permanente dos servidores, o da descrio da diretriz
e produtividade dos trabalho em equipe, janelas estratgica para demonstrar a
servidores abertas de comunicao e sua abrangncia.
o comprometimento com os
resultados da instituio.
Com esse exemplo, pode-se afirmar que cada pessoa responsvel em debater ou construir o
planejamento estratgico estabelecer diversas diretrizes estratgicas, as quais podero ser
modificadas ao longo do tempo considerando o contexto poltico ou social que a organizao
esteja passando.
Ento, importante salientar que alm da diretriz estratgica representar um norte para a
organizao, deve ser bem descrita para que no gere ambiguidade de entendimento para os
envolvidos, tanto os que vo executar as aes para atendimento da proposta, quanto para os
Stakeholders que so os principais receptores dos resultados do processo.
Bem, voc acabou de aprender que as demandas dos Stakeholders, as diretrizes estratgicas
e o mapa de Stakeholders so componentes que, juntamente com a Misso sero levados
em considerao na construo da Viso.
Ento, vamos refletir! Voc se lembra do horizonte da viso para a organizao? Se voc fosse
comear a elaborar a viso do rgo no qual trabalha, qual seria seu ponto de partida?
Para responder essas perguntas, na prxima unidade, voc entender como so elaboradas
as vises por intermdio dos componentes que acabamos de estudar. Mas, antes de comear
esse novo tema, realize os exerccios propostos que permitiro a fixao do contedo dessa
unidade.
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Exerccio Fixao 2
Conceitos:
Stakeholders internos so aqueles que contribuem com a organizao no pro-
cesso de elaborao dos produtos ou servios.
a) Empregados
1. Stakeholder externo
b) Diretores
2. Stakeholder interno
c) Cidados
d) Fornecedores
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3. Elaborando a Viso
Bem, voc aprendeu que a Viso um retrato vigoroso e convincente do futuro, normalmente
com um horizonte de 3 a 5 anos. Sabe tambm que deve ser breve, fcil de entender e
comunicar deve criar um senso de urgncia e ser emocionalmente inspiradora para as pessoas
que iro execut-la.
A sua construo toma por base o Impacto a ser produzido pela Misso. a razo pela qual a
organizao dever ser reconhecida, bem como as diretrizes e as demandas de Stakeholders
que iro nortear as aes que sero tomadas para que haja o reconhecimento.
Diferente das competncias da Misso, que so voltadas para a prpria Organizao, a essncia,
ou Alvo da Viso voltado para fora, alinhado com os anseios dos seus Stakeholders.
Gostaria de chamar sua ateno para a conexo entre os Valores, a Misso e a Viso. O
desmembramento do impacto da Misso ao longo do tempo ocorre por meio das diversas
Vises pertencentes aos Planejamentos Estratgicos construdos durante o horizonte
da Misso. O Alvo de uma das Vises ser produzido por aes definidas pelos seus
Stakeholders e pelas Diretrizes.
A partir dessa reviso de conceitos podemos agora definir os requisitos essenciais para a
elaborao da Viso:
Balancear os elementos externos com os internos, que significa que para ser reconhecido
pelo elemento externo (cliente, beneficirios) ter que agir como o elemento interno (realizar
aes para atingir a Viso).
A partir dessas informaes, analise a Viso a seguir e veja se ela contempla todos os
requisitos necessrios. Sabendo que importante balancear os elementos externos com os
internos, identificar a parcela relativa aos clientes ou beneficirios e a de responsabilidade da
organizao.
Ser um ator diferenciado que propicia para a Administrao Pblica uma melhoria da
execuo oramentria na Administrao Pblica Federal.
Veja que essa Viso iniciou com o verbo ser no tempo verbal infinitivo impessoal. Quando
est explicito que a organizao quer ser um ator diferenciado na Administrao Pblica
Federal, define o que ela pretende ser no horizonte apontado. Alm disso, foi elaborada numa
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frase concisa, simples e fcil de todos lembrarem, pois no utilizou palavras complicadas, foi
direta no que realmente pretende atender e descrita num nico pargrafo.
Diante disso, caso a organizao na qual voc trabalha j tenha um modelo de viso, convidamos
voc a fazer as seguintes reflexes:
Voc consegue identificar na viso quem dever reconhecer a sua organizao por
algo que ela realiza?
Caso positivo, quais so as aes necessrias para que a sua organizao seja
reconhecida?
Caso negativo, quais seriam os Stakeholders que poderiam reconhecer tal situao?
Ento, conseguiu identificar as possveis respostas? Pois bem, sabemos que quem deve
reconhecer so os clientes, beneficirio das aes da organizao. Voc os identificou? J a
seleo de aes para a realizao da Viso, dever estar conciliada com as demandas dos
Stakeholders. Ou seja, essas aes esto explicitadas na Viso da sua organizao?
Bom, aps essas reflexes podemos comear a entender na prtica como funciona a elaborao
da Viso de uma organizao, permitindo tanto elaborar uma nova viso como analisar as hoje
existentes.
Agora com voc! Suponhamos que tenha que elaborar a Viso do rgo onde trabalha. Veja
como voc poder fazer:
A partir dessas etapas, tente construir as vises dos rgos propostos a seguir. Primeiramente,
analise a misso e a viso atual de cada rgo pblico apresentado. Busque identificar o
impacto de cada misso, as partes envolvidas, os possveis alvos e as aes para a construo
de uma nova viso.
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Vamos ver como ser essa ideia na prtica? Analise a Misso e a Viso do Superior Tribunal
Federal.
Alvo da Viso:
Garantir a estabilidade das instituies republicanas;
Ao (Tema Estratgico):
Concretizao dos direitos fundamentais, consideradas as suas vrias dimenses;
Ao 1:
Repelir condutas governamentais abusivas;
Ao 2:
Conferir prevalncia essencial dignidade da pessoa humana.
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Podemos ainda sugerir as seguintes aes:
Ao 1:
Velar pela integridade dos direitos fundamentais;
Ao 2:
Fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulnerveis expostosa injustas
perseguies e a prticas discriminatrias;
Ao 3:
Neutralizar qualquer ensaio de opresso estatal e de nulificar os excessos do Poder e os
comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades.
A partir dessa anlise, podemos dizer que a Viso atual est alinhada com o impacto da Misso.
Mas, tambm, que no prximo planejamento estratgico do STF, poderia ser sugerida a viso
abaixo, de acordo com o novo alvo e as novas aes sugeridas.
importante salientar que o exemplo que desenvolvemos para construir essa nova viso
uma situao hipottica utilizada para facilitar seu processo de aprendizagem. Agora sua
vez! Mos obra!
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Aes atuais (identifique as aes descritas na Viso atual):
Ao 1:
Ao 2:
Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):
Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):
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Alvo atual (identifique o alvo exposto na Viso atual):
Ao 2:
Ao 3:
Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):
Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):
Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por sua
excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.
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Impacto da Misso (veja a sua proposta efetuada no Mdulo 2):
Ao 2:
Ao 3:
Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):
Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):
Entenda que as respostas inseridas sero sempre consideradas corretas caso voc tenha deixado
claro todos os requisitos que consideramos como necessrios para a construo da viso de
uma organizao, a saber: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar um
quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples,
fcil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.
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Sendo assim, seguem algumas das possibilidades que achamos interessante apresentar para
os rgos. Lembrando que so meras situaes hipotticas, somente para praticarmos a teoria
apresentada.
Aes Atuais:
Ao 1: Controlar a Administrao Pblica.
Ao 2: Aperfeioar a Administrao Pblica.
Novas Aes:
Ao 1: Capacitar servidores pblicos em planejamento estratgico
Ao 2: Capacitar servidores pblicos na elaborao de indicadores
Ao 3: Implementar processo de gesto estratgica
Nova Viso:
Aes Atuais:
Ao 1: oferecendo justia de qualidade
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Ao 2: oferecendo justia rpida
Ao 3: oferecendo justia efetiva
Novas Aes:
Ao 1: assegurar formao de jurisprudncia quanto s questes a serem julgadas pelo STF
Ao 2: agilizar o julgamento de matrias de sua competncia originria e recursal
Nova Viso:
Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por sua excelncia,
credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.
Alvo Atual: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos na proteo do
meio ambiente
Aes Atuais:
Ao 1: excelncia na proteo do meio ambiente.
Ao 2: credibilidade na proteo do meio ambiente.
Ao 3: eficincia na proteo do meio ambiente.
Novo Alvo: Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o
meio ambiente
Novas Aes:
Ao 1: promover sistemas de produo que respeitem a obrigao de preservar a base
ecolgica do desenvolvimento.
Ao 2: assegurar um sistema econmico capaz de gerar excedentes e know-how tcnico em
bases confiveis e constantes.
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Nova Viso:
Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o meio
ambiente promovendo sistemas de produo que respeitem a obrigao de preservar
a base ecolgica do desenvolvimento e assegurando um sistema econmico capaz de
gerar excedentes e know-how tcnico em bases confiveis e constantes.
Voc percebeu que todas as vises utilizaram os elementos que trabalhamos? Veja que so
somente propostas para exemplificar o que pode ser escrito, voc poder criticar o que foi
proposto mas, tambm, pode ver algo que pode ter esquecido. O importante fazer essa
anlise crtica.
Reviso do Mdulo
Neste mdulo voc aprendeu a construir a Viso. Foi indicado como a Viso totalmente
dependente da Misso e de alguns componentes estratgicos, como por exemplo, o
mapeamento dos Stakeholders e as suas demandas, alm das diretrizes estratgicas definidas
pelas organizaes. Poderamos at fazer uma analogia: a Misso est para a Viso assim como
uma Me est para o filho.
Exerccio 1
As respostas devem apresentar uma lgica para conduzir ao resultado final desejado, se voc
contemplou em sua resposta resultados que podem ser executados em 4 anos cada, e que
sejam resultados para a sociedade sua resposta est correta. Segue um exemplo de possveis
respostas:
Exemplo 1:
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Capacitar tcnicos do governo para aprimorar o desenho de polticas pblicas
Desenhar as polticas de sade, educao e trabalho.
Melhorar os resultados da poltica educacional
Melhorar os resultados da poltica de sade
Melhorar os resultados da poltica de trabalho.
Exemplo 2:
Promover o equilbrio fiscal;
Promover capacitao tcnica para os cidados;
Reduzir o desemprego do pas;
Melhorar os salrios dos cidados;
Aumentar auto sustentabilidade do cidado.
Exerccio 2
Referncias Bibliogrficas
3.BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Planejamento Estratgico 2015-2020. Braslia, DF. http://
www.stj.jus.br/sites/STJ/default/pt_BR/Institucional/Gest%C3%A3oestrat%C3%A9gica/
Miss%C3%A3o,-vis%C3%A3o-e-valores. Acesso em 2 maio 2016
4.BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratgico, Rumo a 2020. Braslia, DF. 25p.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/
anexo/PE_internet18dez15REV.pdf. Acesso em 2 maio 2016.
7. ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The Institute
Way. 1st Edition. Estados Unidos, Carry-NC: The Institute Press, 2013.
8. WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations 4th edition. Estados
Unidos, San Francisco-CA: Jossey Bass.
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