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Liderazgo y Procesos

Organizacionales
Tema No. 7

Sesin 12: Del liderazgo y el coaching

2016
2017
Liderazgo y Procesos Organizacionales

Objetivo de la sesin:

Contextualizacin
Alguna vez has jugado un deporte donde exista
un coach como entrenador? Si tu respuesta es s
Qu es lo que ms recuerdas de sus
enseanzas?

Como sabes, es importante que todas las empresas


cuenten con lderes que sean capaces de encausar
energas, motivar equipos, proponer mtodos, satisfacer necesidades y brindar
acompaamiento a sus colaboradores, orientndolos y asesorndolos. Todo
esto y ms es lo que hace un coach.

Al inicio cuando las organizaciones adoptan el trmino coaching, lo adjudicaron a


consultores externos a la empresa, posteriormente lo consideraron una habilidad
de los directivos, actualmente el coaching se integra en la cultura empresarial de
las organizaciones de alto desempeo.

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Introduccin al Tema
Recuerdas las cualidades que admirabas de tu coach?

La palabra coach es un trmino estadounidense que significa entrenador.

En el mbito laboral el coach es el que dirige al equipo, lo organiza, lo asesora,


lo capacita, lo faculta, lo integra y lo motiva.

El coach es cercano a los integrantes de su equipo, les brinda un


acompaamiento personalizado y potencializa sus habilidades hacia el
cumplimiento de las metas.

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Explicacin
7.1 Antecedentes del coaching

Las teoras del origen del coaching son muy variadas, as como sus supuestos
creadores. Los antecedentes datan desde los grandes filsofos y pensadores
como Scrates, Platn, Aristteles, las influencias psicolgicas humanistas,
existencialistas, constructivistas, hasta las influencias de entrenamiento
deportivo.

El coaching se deriva del sinfn de teoras de desarrollo humano ya que se basa


en la observacin y subjetividad de un individuo desde una perspectiva personal.
En los aos ochenta el coaching comienza a difundirse y su expansin como
disciplina, se da de formas diferentes segn los diferentes contextos culturales.

7.2 Concepto e importancia del coaching

Alguna vez te has preguntado si t eres o podras ser un coach de tu


equipo?

El coaching se puede definir como la tcnica


con la que el coach ayuda a cada uno de los
empleados a que sean capaces de conseguir
sus propios resultados en sintona con el
equipo. Puede aplicarse en cualquier funcin
que suponga relacionarse con otro para influir
en alguna de sus conductas o desempeo.

Existen dos formas de dar coaching: el de


proyecto y el personal. Estudiemos por partes.

1. El coaching de proyecto busca liderar equipos, comunicar e implementar


estrategias, facilitar la sinergia, fomentar la participacin generando ideas

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creativas a travs de un cambio cultural, de promover la autonoma, el


compromiso y el consenso.

2. El Coaching personal se enfoca a aprender a escuchar y a leer a la


persona de forma objetiva, con el fin desarrollar su potencial, mejorar su
rendimiento, prepararlo para nuevas responsabilidades o para lograr su
autonoma.

El tipo de coaching a utilizar depende de las necesidades de la organizacin, ya


sea para coachear un equipo o a un empleado en particular.

7.3 El director gerente como coach

El concepto de coach es inseparable del concepto de liderazgo. El director,


gerente, supervisor o cualquier persona que tenga a su cargo a empleados debe
ser un coach para sus subordinados.

Las principales herramientas que utiliza el


coach son la retroalimentacin y la
sistematizacin.

Anteriormente, el lder no proporcionaba ni


solicitaba retroalimentacin, esto hacia
que los resultados se lograran de una
manera lenta o incompleta, actualmente la
retroalimentacin o feedback 360 (jefe inmediato, colaterales y subordinados),
es una de las habilidades principales que el lder debe dominar si quiere
convertirse en coach. Es la nica manera que puede saber la opinin del
empleado o el equipo para despus corregir lo necesario.

Ser sistemtico es otra de las caractersticas del coach, debe analizar los
procesos o relaciones dentro de la empresa de forma sistematizada, e
implementar las mejoras de igual manera con un sistema o procedimiento.

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El coach es observador
escucha de manera activa, se
adapta a las situaciones y
personaliza cada caso,
adems de poseer diversas
herramientas de acercamiento
como las que a continuacin
se describen:

La observacin psicolgica. Busca conocer a la persona separando su


desempeo, sin paradigmas.

La escucha activa. Busca identificar en el mensaje, tanto los


sentimientos como los hechos que expresa la persona, no slo en el
lenguaje verbal; sin interrumpir pero participando activamente.

La empata. Entiende los sentimientos del otro, sin experimentar el mismo


sentimiento.

Interpretacin. A semejanza del mdico, que sondea con preguntas los


sntomas del paciente para diagnosticar la enfermedad, el coach sondea
con preguntas a los integrantes del equipo para conocer el problema y su
origen.

Asertividad. Afirma sin miedo, serenamente y de forma constructiva los


resultados obtenidos, as como la defensa de sus puntos de vista.

Proactividad. Piensa antes de actuar o decir algo, no se deja influir por


sus percepciones o sentimientos. Es lo contrario a la reactividad.

Neutralidad. Busca ser justo y objetivo con todos los integrantes del
equipo.

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Al momento de diagnosticar el coach utiliza sus herramientas a discrecin segn


las necesidades.

7.4 Coaching y desempeo

El coach, el equipo y la tarea, forman un sistema en el que cada uno influye en el


otro.

METODOLOGA DEL COACHING

Diagnstico. El objetivo es conocer la situacin real del equipo o empleado e


identificar los sntomas de los problemas a travs de la observacin, la entrevista
y la documentacin. En el apartado Para saber ms puedes consultar el tipo de
preguntas que se pueden utilizar.

Clarificacin de los objetivos. Diagnosticado el problema as como su origen,


se debe realizar un plan de trabajo con objetivos concretos, claros y redactados
en positivo. Con la finalidad de que los involucrados tengan claro que se espera
de ellos.

Diseo de trabajo. Establecidos los objetivos se debe crear un mtodo de


trabajo prctico y concreto que permita alcanzar los objetivos tanto de la tarea
como de las relaciones.

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Anlisis del logro de resultados. Se deben realizar anlisis de los avances e


impacto de los resultados en las personas y las relaciones, con la finalidad de
monitorear el cumplimiento de los objetivos.

Consolidacin de los resultados. Terminado el plan a travs de sistemas o


procedimientos se debe asegurar su seguimiento.

7.5 nfasis en la retroalimentacin y apoyo

La retroalimentacin es la informacin que el coach da o recibe, sobre el


desempeo. La retroalimentacin puede ser positiva o para mejorar, cuando la
persona est haciendo algo bien y se quiere estimular para que lo contine
haciendo se aplica la retroalimentacin positiva, cuando una persona requiere
mejorar su desempeo se aplica la retroalimentacin para mejorar. Toda
retroalimentacin debe ser oportuna, equilibrada y especfica:

Oportuna. Se debe retroalimentar mientras los detalles estn frescos, en


las mentes de todos y la persona o grupo todava estn cerca de la
situacin.

Equilibrada. Se deben equilibrar las sugerencias para mejorar o los


comentarios positivos de refuerzo. Las personas se pueden sentir
abrumadas por la retroalimentacin que slo se concentra en lo que
deben hacer bien o ms sin reconocerle lo que s han hecho de manera
correcta.

Especfica. La retroalimentacin debe reflejar lo que hizo o dej de hacer


en trminos precisos y medibles. Para lograrlo se utiliza el mtodo SATAR
para retroalimentacin positiva o STAR-AR para retroalimentacin para
mejorar.

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Mtodo STAR

ST: Describir la situacin o tarea en la que se present el evento a retroalimentar.

A: Describir la accin que realiz la persona de forma correcta y que se desea


repita a futuro.

R: Describir el resultado positivo que provoc esa accin.

Ejemplo: Luis quiero felicitarte ya que hoy por la maana en mi ausencia


decidiste enviar el embarque 3340, para evitar que llegara tarde a su destino,
esta accin evit una multa de $50,000.00.

Mtodo STAR-AR

ST: Describir la situacin o tarea en la que se present el evento a retroalimentar.

A: Describir la accin que realiz la persona de forma incorrecta y que se desea


no repita a futuro.

R: Describir el resultado no positivo que provoc esa accin.

A: Proporcionar alternativas de accin para cuando en el futuro se enfrenten a


situaciones semejantes el resultado sea diferente.

R: Describir el resultado que se espera de la nueva accin.

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Ejemplo: Luis quiero platicar contigo sobre el embarque 3340. Hoy por la
maana en mi ausencia detuviste el embarque esperando a que yo llegara para
enviarlo, esto provoc que llegara tarde con el cliente y nos penalizaron con una
multa de $50,000.00, para futuras ocasiones si sabes que el embarque corre el
riesgo de llegar tarde a su destino, no me esperes, envalo! as evitaremos las
penalizaciones.

7.6 El proceso del coaching y sus beneficios

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Conclusin
El coaching ser siempre una tcnica poderosa para el desarrollo de empleados;
requiere mayor inversin de tiempo pero los beneficios lo justifican.

Al inicio cuando el lder an no domina el coaching puede caer en los errores de


convertirse en psicoterapeuta, enfocarse slo en aspectos personales y olvidar
los sistemas o generar dependencia en sus colaboradores, hay que recordar que
el lder debe generar autonoma en el empleado, de lo contrario genera un nuevo
problema.

Nunca es tarde para iniciar con la noble tarea de ser coach de tus colaboradores,
recuerda que el lder tiene el compromiso de transformar a los individuos y su
entorno. Mucho xito en tu vocacin de Lder!

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Para aprender ms
Lozano, L. (2008). El Coaching como estrategia para la formacin de
competencias profesionales. Consultado el 24 de Junio del 2014:

http://es.scribd.com/doc/208719618/Coaching-Laboral-1

Ares, A. (s/f). Coaching. Consultado el 24 de Junio del 2014:

http://eprints.ucm.es/10668/1/COACHING_%28Maestria%29.pdf

Coaching Magazine no. 1. (2005). Coaching. Consultado el 8 de Julio del


2014:

http://www.n-accion.es/docs/pdf/articulos/historia-del-coaching.pdf

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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:

Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos durante la sesin,


debers realizar un mapa conceptual sobre las caractersticas del coaching, al
terminarlo gurdalo como documento PDF, con la finalidad de subirlo a la
plataforma de la asignatura.

Esta actividad representa el 5% de tu calificacin y se tomar en cuenta lo


siguiente:

Datos generales
Ttulo
Mapa conceptual
Organizacin de la informacin
Veracidad de los datos
Ortografa y redaccin
Referencias bibliogrficas

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Bibliografa
Payeras, J. (2006). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en
incrementar sus resultados. Espaa: Daz de Santos.

Robbins, S., Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Espaa: Pearson


Educacin.

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