Economie dentreprise

Microconomie = thorique, modles financiers souvent obsolte

Economie dentreprises = prise en compte de laspect psychologique,
humain. Vision plus concrte, sociologique plus proche de la ralit

Trois objets dtude dans cette matire : - les comportements

- la prise de dcision
- les stratgies des acteurs

Chapitre 1 : Lentreprise : agent conomique

Entreprise = principal crateur de richesse dans les pays capitalistes (libre

entreprise)
Libre entreprise oppose aux conomies rgules (Chine), contrles par
les ministres du plan et de lconomie (directions, objectifs)

Plusieurs approches du rle de la cration de richesse

- optique nationale ou
macroconomique. : comment
lentreprise participe telle la
production du revenu national
- optique microconomique : analyse de
la cration de richesse au niveau de
lentreprise : comment lentreprise et
ses propritaires vont maximiser la
richesse provenant de sa production
vendue.
- Msoconomique (entre les deux) :
comment rendre maximum la richesse
au sein dune industrie, dune rgion ou
dun groupe dentreprises. Approche
intermdiaire entre lentreprise et le
pays.

I : Lentreprise dans lanalyse macroconomique

1)La valeur ajoute par lentreprise

Comptabilit nationale sintresse et analyse lensemble des institutions

(entreprises, mnages, banques, Etat)
Chaque institution est un agent conomique
Lagent entreprise est analys par la comptabilit nationale partir de ses
actes de production (biens et services)

Matires premires, achats de biens Achats de biens dquipement

intermdiaires et de services auprs dautres entreprises sous
dautres entreprises. forme dinvestissement

Salaires Usure des quipements

(amortissement pris en compte
dans lusage des biens
dquipement et dans la
comptabilit de lentreprise)

Revenu de lentreprise = chiffre daffaire = valeur des biens et services

vendus dans lanne

Richesse effective = valeur ajoute = revenus dpenses qui proviennent

dautres entreprises

La richesse globale = PIB = somme des valeurs ajoutes

Produit Intrieur Brut donc pour arriver la production nette on doit

enlever lamortissement.
Cette analyse conomique donne une approche globale de lentreprise

Emprunts pour
investir pargne

Salaires
ENTREPRISES MNAGES
Profits
(mnages
actionnaires)
 Demande de
Offre de biens biens de
2)Lentreprise dans de lquilibre macroconomique consommation
consommation
Keynes (macro conomiste) affirme quil y a une galit fondamentale
entre lpargne et linvestissement. On lappelle lidentit comptable.

Quand lentreprise planifie sa production et son investissement il doit

anticiper quel sera la demande de biens de consommations et donc de
biens dquipement.
Donc, possibilit de dcalage entre demande de crdit et loffre dpargne
De plus, lpargne dpend des salaires verss aux mnages :
- si salaire faible : pas dpargne pour
les entreprises
- si salaire haut pas de vritable
augmentation de la consommation,
propension a consommer stable donc
hausse de lpargne.
Le point dquilibre est donc dlicat.
Gros risques de dsquilibre :
Si on anticipe une baisse de la consommation, les entreprises vont freiner
leur production et les salaires risquent den prendre un coup ce qui va
effectivement entraner une baisse de la consommation.
Pour Keynes, le rle de lentrepreneur est fondamental.

II : Lentreprise dans lanalyse microconomique

1)La thorie micro conomique

Elle concerne la thorie du producteur. Elle date du dbut du sicle

dernier. Fonde par lcole marginaliste qui a pour but de formaliser et
mathmatiser les logiques des choix conomiques des producteurs.
Cest une thorie rationnelle qui a pour but de maximiser les profits en
sappuyant sur le calcul la marge (prise en compte du cot dune unit
supplmentaire et comparaison entre les dpenses requises pour crer
cette unit et les revenus quelle apportera). On produit jusqu ce que le
cot dune unit supplmentaire soit gal la recette que lon en tire. Au
del lentreprise est en dficit.
On recherche la satisfaction totale jusqu ce que un supplment de
satisfaction marginale soit gal au supplment dinsatisfaction. Cest a le
cot marginal.

En microconomie, lentreprise est rduite son rle de production.

Le production est le rsultat de la combinaison des facteurs de production
travail et capital.
Selon les choix et stratgies de combinaison, on obtient des rendements
(productivit) croissants ou dcroissants

2)Les critiques du micro conomisme

- thorie classique et noclassique

(micro conomiste) irraliste car ne
prend pas en compte la complexit de
la situation des structures et des
comportements des entreprises (trop
thorique)
- les micro conomistes emploient des
hypothses irralistes (calcul la
marge jamais ralis car ils nont pas
les outils, les comptables ne calculent
que les cots moyens)
- Lentrepreneur maximise til son
profit ? Les conomistes dentreprise
disent que non. Lentrepreneur na pas
les outils et cherche davantage la
satisfaction que la maximisation. Le
dirigeant a dautres objectifs (part de
march, croissance, personnels)
mme si ils ne sont pas plus rentables.
Dans les enqutes, aucun dirigeant ne
cite le profit comme letimotiv mme si
lentreprise en a besoin pour subsister.

III : Lentreprise dans lanalyse msoconomique

Msoconomie = charnire entre macroconomie et microconomie.

La faon de raisonner est ici inverse par rapport aux analyses micro et
macro conomiques
Ici la question est de savoir comment les entreprises vont tre
individuellement influences par le comportement global de toute les
entreprises ou des consommateurs. On tudie les entreprises dans un
systme et environnement productif mais aussi social.
Lentreprise appartenant une industrie (ensemble du systme de
production de richesse dans un domaine spcifi) et a des relations
(fournisseurs pour les biens intermdiaires, clients, concurrents directs
(mme produit) et potentiels (dans la branche))
Lindustrie est dj organise est chaque entreprise ne peut dfinir ses
structures, stratgies, elle doit subir cette rgulation. En retour elle
influence lindustrie par les stratgies et structures quelle adopte et
partir des ressources qui sont mobilises dans lorganisation.
Principaux systmes mso conomiques : industrie, rgion, groupe
dentreprise dans lequel elle sintgre plus ou moins.

Chapitre 2 : Lentreprise : institution sociale

Entreprise = acteur institutionnel de la vie conomique et sociale

Entreprise reconnue et dclare comme une personne physique (date de
naissance, nom, adresse), elle a une personnalit morale (attaquable
au tribunal).
Elle doit se dclarer au registre des commerces ou la chambre des
mtiers
Linstitution de lentreprise est arrive quand des capitalistes ont apport
leurs capitaux dans des affaires prives
Trois facteurs de russite :

- il faut des capitalistes (entrepreneur,

autres entreprises, banquiers,
actionnaires
- il faut des opportunits (crneaux), il
faut que lactivit corresponde un
besoin. Il faut se caler ou loffre est
insuffisante (pas beaucoup de
concurrence), la demande forte =>
risques faibles de se planter.
- Lorganisation des ressources
(matrielles, financires) pour tre
productif. Ces ressources vont tre
acquises grce aux capitaux engags,
elles doivent tre finances par largent
que gagne lentreprise de par son
activit. Mieux les ressources sont
organises et moindres seront les cots
pour lentreprise et donc forte
productivit et rentabilit des capitaux
engags

Une entreprise productive dgage une rentabilit financire et peut ainsi

payer les actionnaires et donc rentabiliser leurs propres investissements.

Profit = revenu cot

Rentabilit des capitaux : profit / K engags (propres)

I : La diversit juridique

1)Les statuts juridiques des entreprises

Le choix du statut est important, il peut porter comme freiner la
croissance.
Le choix dpend de lambition et du style dentreprise.

a) Lentreprise individuelle
Entrepreneur = seul apporteur de capital, il se confond avec son
entreprise (pas de personnalit juridique et de patrimoine distincts)
Entreprises non comptabiliss pour la croissance par lINSEE, ces
entreprises sont considres comme des mnages.
En cas de faillite le patrimoine personnel peut tre saisi

LEURL : Entreprise Unipersonnelle Responsabilit Limite

=> Un seul apporteur de capital mais dont la responsabilit est limite
un certain montant.

b) Types de socits (SA, SARL)

Plusieurs personnes (actionnaires, propritaires de lentreprise) apportent

de largent dans la socit. Ils veulent se rpartir le bnfice.
Ils sont censs sintresser la vie de lentreprise (assemble gnrale)
=> Sparation du capital de lentreprise et celui du propritaire
(personnalit morale distincte). Il faut donc enregistrer la socit, lui
donner un nom (raison social), une adresse (sige social), un patrimoine
(ensemble des avoirs et de dettes), une nationalit.
Il faut tablir des statuts (rgles de fonctionnement et droit de vote)
Lobjet social de lentreprise est dtermin par la nature de son activit.
Plusieurs types de socits en fonction du nombre de propritaires, le
montant dapport capitalistique minimal et la responsabilit financire

- Socit en Nom Collectif : les actionnaires veulent tous tre galit

dans la gestion de lentreprise.
Donc : petit nombre dassocis, responsabilit totale sur leur propre
patrimoine (pas de distinction), la revente de parts ne peut se faire
quavec laccord de tous. Lentreprise est dirige par un grant (soit
actionnaire soit salari). Les dcisions sont prises lunanimit.

- Socit en Commandite Simple : cest la forme la plus ancienne

(Antiquit)
On distingue commandits et commanditaires.
Commandits : fonctionne comme une socit en nom collectif
Commanditaires : responsables hauteur de leur apport

- la SARL (Socit A Responsabilit Limite)

=> Statut le plus rpandu pour les PME
Un ou plusieurs associs (de deux a 100) crent ou reprennent une
entreprise
Que quelques uns soccupent de la grer
Responsabilit limite lapport original de capital social (de dpart)
Pouvoir de gestion dlgu un grant (pas un associ)
Les associs jugent du boulot du grant lors des AG (vote la majorit
simple)
Pour les modifications de statuts, il faut voter en AG des voix.
Deux types dassocis (actifs qui grent et les sleeping partners)

- La SA (Socit Anonyme)
Extension de la socit en commandite. Pour rpondre au besoin de
capitaux, on fait appel au grand public.
Statut codifi en France en 1867 (apparition des grosses entreprises qui
avaient besoin de thunes sans que les associs se mouillent trop)
La responsabilit de lactionnaire se limite au montant engag.
Nombre minimum dactionnaires : 7, pas de maximum.
Les actions peuvent tre nominatives ou au porteur (anonyme)
Certaines actions sont privilgies (droit de vote), dautres non (titres
participatifs)
Lactionnaire peut acheter ou revendre ses actions sur le march boursier
(march des valeurs mobilires)
La Bourse cte les actions des grandes entreprises (CAC40)
Plu value : lactionnaire revend son action plus chre que ce quil la
achet.
Grosses places boursires, New York, London, Paris, Tokyo.
Il y a un march boursier secondaire en province pour les SA plus petites
(Lyon, Nantes et Lille)
Toutes les SA ne sont pas cotes en Bourse.
La plupart des SA sont de grandes PME (elles choisissent le statut de SA
pour les avantages en terme de responsabilit et dorganisation)
2 modes de fonctionnement :
- lAG des actionnaires => lit le CA qui lui-mme lit le PDG.
Dcisions prises la majorit absolue (sauf pour AG extraordinaires 2/3
des voix)
Loi du 24/07/1966 : possibilit de former un conseil de surveillance qui va
nommer un directoire de 5 membres qui va remplacer le PDG.

Il existe aussi les socits coopratives (loi 1947)

Deux types : socits coopratives de consommation et socits
coopratives de production (artisanales ou ouvrires de production)
Beaucoup utilis dans les 80s quand des entreprises faisaient faillite, les
salaris la rachetaient et sauvaient leur emploi.
Problme de fonctionnement : 1 homme = 1 voix quelque soit la part
Difficult diviser lexcdent entre lentreprise et les adhrents.

c) Groupes de socits
Couple dentreprises : Ensemble de socits lies par un rseau de
participation financire.
Ensemble coordonn par une socit mre (gre les participations et
assure la cohsion)
Ces groupes rsultent du dveloppement des grandes entreprises.
Cration de filiales ou rachat dentreprises ou la maison mre dtient des
parts dcisives (33% > x > 66%)
La holding va grer les participations de la socit mre (socit de
portefeuille)
Plusieurs niveaux dans un groupe :
1er niveau : noyau dur (socit mre (sige social), holding de
participation financire (dans les paradis fiscaux), participations directes
dans les filiales)
2e niveau : filiales fortement intgres la gestion du groupe (gros
pourcentage de part dtenu)
3e niveau : zone faiblement intgre (les filiales dont la holding dtient
des parts faibles).
4e niveau : zone contractuelle (pas de participation financire mais li au
groupe par des contrats dexclusivits (approvisionnement, fourniture,
exclusivit de vente) ex : franchises (deal entre entreprises et
commerants pour facilement distribu son produit), les concessionnaires,
les sous-traitants)
5e niveau : zone conjointe (filiales communes avec dautres concurrents et
qui sont gres en commun)
6e niveau : la zone dpendante (PME dont lactivit dpend de celle du
groupe)

Le forme de groupe a de nombreux avantages (rpartition des risques (si

une filiale fait faillite on se rattrape sur le reste), dveloppement vers de
nouveaux marchs/produits
Mme els PME sy mettent ! => hypo groupes

d) Les entreprises publiques

Entreprise dont le capital est majoritairement dtenu par lEtat.

3 sortes :

- Etablissements Publics Industriels et Commerciaux (EPIC)

=> Ils soccupent de grer un service public avec un monopole (SNCF,
RATP). Ils ont un statut dtablissement public.
On y rattache les offices (rle dorientation de la profession) (vins de
table, crales)

- Socits nationalises (SA dont lunique actionnaire est lEtat)

- Socits dconomie mixte (SA dont le capital est partag entre lEtat et
des actionnaires privs)
=>=>=>=> Grande diversit des statuts juridiques, il faudrait rajouter
les associations (en principe pas lucratif mais leur organisation est proche
du systme capitaliste), le systme mutualiste (sant, banques),
professions librales (pas toujours rglementes). <=<=<=<=

II : Le capital de lentreprise
Objectif de lentrepreneur : avoir un retour sur investissement (sous
forme de profit distribu (VA) et de plus-value financire (hausse de la
valeur de lentreprise qui est fonction du chiffre daffaire))
Comment les propritaires du capital peuvent ils
contrler lentreprise ?
Comment se fait la circulation du capital ?

1)Le contrle du capital

On doit faire la distinction entre les PME (capitaux familiaux) et les grands
groupes (actionnaires privs et anonymes).

PME : problme de rpartition du pouvoir entre dirigeant (celui qui gre et

souvent a cre lentreprise) et propritaires (ceux qui apportent le fric)
Le capital a plusieurs origines : - le capital personnel du dirigeant ou
associs.
- le love capital (famille, amis)
- le capital risque (actionnaires comme
banques ou organismes daide aux
PME)

=> Tous ces capitaux forment la capital propre de la PME. (Il faut y
ajouter les bnfices non distribus)
Capitaux permanents : capitaux propres + dettes long terme (on ajoute
les emprunts) => en gros cest largent disponible de lentreprise.

Dans une PME, deux types dassocis (actifs qui grent lentreprise et
passifs qui attendent que largent tombe du ciel)
Il faut que les actifs gardent le contrle de la dcision.

Problme pour les PME capital familiaux : avec les diffrentes

gnrations, le capital se disperse entre les hritiers et les associs actifs
risquent de perdre le contrle alors que les passifs pas trs intresss
peuvent revendre leurs actions des concurrents.

SA : voici les pourcentages dcisifs :

1/3 des droits de vote pour bloquer une dcision extraordinaire.

50% pour prendre les dcisions ordinaires (rpartition des bnfices)
2/3 pour dcider de laugmentation du capital (intgration dun nouvel
associ) ou pour changer lobjet social (domaine dactivit) de lentreprise.

SA : Problme au niveau des blocs de contrle cause des diffrents

types dactionnaires :
- le grand public (masse des petits actionnaires)
- les actionnaires institutionnels (tablissements financiers, placent leurs
fonds, ils veulent pas prendre de risque et avoir un rendement correct, ils
ont un faible pourcentage dactions)
- les socits, les personnes et familles, qui ont un pourcentage suffisant
pour avoir du pouvoir.
Le capital est dilu dans le public (petits actionnaires), si en plus ya
beaucoup dactionnaires institutionnels (fonds de pension, banques) alors
il faudra un faible pourcentage daction pour tre au pouvoir (capital trs
dilu)
Cest plus dlicat quand le capital se partage entre quelques gros
porteurs.
Ces actionnaires peuvent tenter des OPA sur les actions cotes en Bourse
pour dtenir un pourcentage dcisif.
Principe : les grands actionnaires rachtent toutes les actions un certain
prix condition datteindre le pourcentage voulu.
Sil nest pas obtenu, lOPA choue.
Pour faire chouer lOPA les actionnaires se dfendent :
- pratiques dautocontrle (cration de socits cran au financement
complexe qui possde des parts de lentreprise non fictive et qui va donc
renforcer sa part)
- stratgies dalliance avec dautres actionnaires pour pouvoir crer un
bloc de contrle
- ramassage boursier (on rachte directement les actions en bourse du
groupe)

LOPA permet de mettre la pression sur le dirigeant de lentreprise car sil

gre mal lentreprise, le rendement des actions sera plus faible alors les
petits porteurs accepteront le prix propos. Dans ce cas, les gros
actionnaires prendront le contrle et changeront de dirigeant.

2)La valorisation du capital

Objectif de lentreprise capitaliste : rentabiliser les capitaux investis

La rentabilit de ces capitaux doit tre suprieure au taux dintrt de
lemprunt. Il ne faut pas que lemprunt cote plus cher que le bnfice
que lemprunt a permis de crer.
Il faut ajouter une prime de risque (on est pas sur datteindre la
rentabilit souhaite)
Dans lconomie, ce sont les actionnaires qui trinquent en cas de
mauvaise anne (leurs investissements ne seront pas rentabiliss)
Deux principes pour rentabiliser les capitaux propres (ressources stables
de lentreprise):

- faire travailler largent des autres

- jouer sur les marges commerciales.

-faire travailler largent des autres : on utilise le minimum de capitaux

propres et permanents.
Il y a deux techniques :
- leffet de levier : minimiser les capitaux propres (personnels du proprio).
Si un taux dintrt demprunt est infrieur son taux de rentabilit dans
lentreprise, la diffrence va constituer une augmentation de rentabilit
des capitaux propres.
Cet effet se limite au cas ou le taux dintrt de lemprunt est infrieur au
taux de rentabilit de linvestissement et il faut pouvoir emprunter (on ne
peut pas emprunter si les dettes plus dun an font plus du double des
capitaux propres)

- rduire les besoins en capitaux permanents en rduisant les besoins en

fonds de roulement (trsorerie). On rduit donc au maximum largent
liquide dans lentreprise => on paye le plus tard possible les fournisseurs
et on demande aux clients de payer le plus vite possible et on limite les
stocks leur minimum. On immobilise donc moins les capitaux
permanents pour financer la trsorerie.

2e principe : jouer sur les marges commerciales

Dvelopper une rentabilit commerciale.
Marge commerciale (si on fait beaucoup de bnef ou pas): bnfice /
chiffre daffaire.
Rotation des ventes (si on vend beaucoup ou pas) : Chiffre daffaire /
Capitaux investis.
Rentabilit commerciale : marge commerciale X rotation des ventes
= Bnfices / Capitaux investis
On rentabilise donc les capitaux de 2 stratgies diffrentes :
- marge commerciale leve, rotation faible (on vend pas souvent mais
produits forte valeur ajoute) => commerce du luxe.
- marge commerciale faible mais rotation des ventes leve (rotation
rapide des stocks) (on vend souvent mais produits faible valeur ajoute)
=> grandes surfaces.

Conclusion : Les modes de valorisation des capitaux investis dans

lentreprise se font essentiellement en agissant sur des diffrents
partenaires.

Chapitre 3 : Lorganisation de lentreprise

Entreprise = ide dentreprendre
Ide dun individu dun produit sur un march
=> Volont datteindre un niveau de satisfaction personnel
Pour raliser ses buts, lentrepreneur doit tre efficace (utilisation
efficiente des ressources).
Il sentoure (associs, salaris..) et donne des rles chacun.
Organisation : - administration des ressources pour optimiser les rsultats
avec un minimum de ressources. Techniques dorganisations rationnelles
dans le domaine de la gestion et la production.
- Administration des hommes : assurer lefficience en
donnant en spcialisant les hommes (tche unique) par la division du
travail, on dcompose les tches.
Si on dcompose trop les tches, les salaris ne se sentent pas intgrs
dans lorganisation (chacun fait son truc de son ct) => problme
deffectivit (degr de satisfaction des salaris en fonction des rsultats
obtenus)
Pour rsoudre ce problme, et amliorer leffectivit (satisfaction +
motivation) ; il faut utiliser des techniques de management qui vont
amliorer le climat organisationnel.

I : Les principes gnraux dorganisation

A) Les tches, les services et les

fonctions

Dans une entreprise, il y a des activits de base (acheter, vendre,

produire, transporter, emprunter, compter)
Ces activits peuvent tre dcomposes en oprations (besoin de
coordination et defficience pour grer conomiquement ces activits)
=> On dcompose les oprations en tches lmentaires.
2 types de fonctions de base : - celles qui vont apporter de la valeur au
produit via la transformation (oprationnelles)
- celles qui assurent le contrle et la
coordination de toutes les activits (administratives)

On ralise ces oprations dans diffrents services (units domaine de

responsabilit limit)

B) Lorganisation gnrale

La rpartition des fonctions et des services apparat sur lorganigramme.

Souvent crit dans les grandes entreprises pour rpondre au besoin de
formalit des relations entre individus et services.
Le domaine de comptence de chaque chef de service y est prcis, la
ligne hirarchique aussi.
Plus ya un besoin de coordination, plus lorganigramme est utile.
Les thoriciens de lorganisation sintressent lorganisation
informelle (rpartition effective des pouvoirs (elle peut tre diffrente de
la rpartition formelle))
Cette diffrence a plusieurs causes : - diffrence des comptences (un
patron a un pouvoir formel mais pas effectif sil manque de charisme)
- conflits dintrts : des gens
peuvent se regrouper pour dfendre leurs intrt et crer un bloc de
pouvoir.
- volution dans limportance de
certaines fonctions dans lentreprise (maintenant linformaticien a
beaucoup de pouvoir vu limportance de son domaine)

Conclusion : Les techniques dorganisation formelles qui sont

indispensables ne doivent pas cacher les pratiques de rpartition du
pouvoir et notamment lautorit relle dans le fonctionnement concret de
lentreprise.

II : Les principaux types dorganisation

1)La forme unitaire

Rserv aux entreprises de taille moyennes et celles qui ne produisent

quun type de produit.
On distingue deux types dorganisation :
- fonctionnelle, organisation scientifique du travail par Taylor (fin XIXe)
=> maximiser lefficience dans latelier avec des ouvriers peu qualifis
(pays au rendement donc bossent comme des acharns).
Lorganisation leur permet de limiter la perte de temps.
Pression des contrematres pour sanctionner les flneurs.
Chaque ouvrier a un ou plusieurs contrematres (qualit, comptable du
temps de travail, chef dquipe)
Le taylorisme a conduit au travail la chane par la dcomposition
extrme des taches (Ford dbut XXe)

- Lorganisation hirarchique :

Etablie par Henri Fayol. Il distingue 6 groupes dactivit dans lentreprise.

Activit technique, financier, commerciale, comptable, administrative,
relative la scurit (protection des biens et des personnes)
Fonction administrative : celle qui prvoit, organise, commande,
coordonne et contrle.
Ce mme Henri tablit 14 principes la base cette fonction :
1) la division du travail, spcialisation dindividus
2) principe dautorit : donne le pouvoir de dcider et commander.
 3) Principe de discipline : obissance et aptitude se faire obir.
4) Principe dunit de commandement (soppose lorganisation
fonctionnelle de Taylor (un ouvrier = un contrematre)
5) Principe de direction => dcoupage en grandes fonctions : PME
Cest une organisation qui est simple car chacun a une tche clairement
dfinie (domaine de comptences).
Mais il y a des inconvnients :
1er : linfo circule mal au niveau horizontal car cloisonnement entre les
services.
2e : risque de centralisation : linfo remonte en haut de la hirarchie et les
dcisions sont prises par le sommet.
3e : cette organisation fabrique des gens trop spcialiss qui comprennent
pas grand-chose au niveau de la gestion gnrale de lentreprise. =>
risque de conflits entre services.
Cette organisation a t amliore parce que prsent le chef
dentreprise peut dcentraliser le pouvoir de dcision pour donner plus de
pouvoir aux subordonns et viter une centralisation.

2)La forme multidivisionnelle

Elabore aux USA entre 1920 et 1940 alors que les entreprises
amricaines grandissent.
Alfred Chandler : comment adapter lorganisation de lentreprise une
diversification des produits et des marchs des grandes entreprises.
=> Organisation Staff and Line (Sloan) : organisation hirarchico-
fonctionnelle
On a attribue a lentreprise Sloan qui graient General motors puis la
firme chimique Dupond de Nemours
Ces staff and line comprennent deux parties :

-Grande diversit des produits

Le chef de division gre le dveloppement dune famille de produits quil a
sous son autorit. Cest lchelon oprationnel.

- constitu par des spcialistes fonctionnels qui sont chargs daider les
chefs de division prendre de meilleures dcisions. Ces spcialistes ont
chacun un domaine dfini : (spcialiste en droit des brevets qui va assister
le directeur commercial)
Ils nont pas dautorit directe, sont juste des conseillers
Cette organisation rpond aux besoins des grandes entreprises qui ont de
larges gammes de produits ou bien qui sont multi divisionnelles
Ya besoin dune complmentarit entre fonctionnels et hirarchiques
Cette organisation permet de dcentraliser les dcisions.
Les objectifs sont fixs pour des hirarchiques qui prennent conseils sur
les spcialistes fonctionnels. On appelle a la direction par objectif.
Lanalyse du rsultat obtenu fait lobjet dun contrle budgtaire.
Les organisations multidivisionnelles modernes sorientent vers des
organisations matriciennes ou chaque secteur dispose de son quipe de
fonctionnels et qui travaillent en commun avec les responsables du
dveloppement dun produit

III : Le choix de lorganisation

Plusieurs coles en fonction des thories socio conomiques.

Pour lconomiste dentreprise, il faut dterminer le lien entre organisation
et performance au sein de lentreprise, valuer le degr datteinte des
objectifs fixs.

1er problme : prciser les relations entre structure et stratgies

Structure = rpartition des pouvoirs et des comptences
La structure est le reflet des forces, des faiblesses mais aussi le reflet des
comptences et capacits distinctives (elles se distinguent des autres
entreprises concurrentes).
La structure est en quelque sorte la personnalit de lentreprise.
Pour ces auteurs, cest la structure qui va dterminer la stratgie.
Pour dautres cest linverse, ce sont les changements de stratgies qui
vont dterminer la structure.
Chandler a mont que lorganigramme multidivisionnel avait d tre
adapt quand lenvironnement des entreprises a chang (besoin de
diversification de lactivit, segmentation des marchs)
Du coup pour diversifier loffre de produits selon les types de
consommateurs, il a fallu mettre en place une structure matricienne.

2e problme : les relations entre les degrs de diffrenciation des tches

et le degr dintgration des hommes dans lentreprise.
Lcole scientifique sintresse aux diffrents degrs de diffrenciation des
tches.
Lcole psychosociologique sintresse au degr dintgration de lhomme
dans lentreprise.
1ere tape : cole dorganisation base sur les travaux de Taylor et Fayol
(sintressent la rpartition des tches et de lautorit)
2e tape : 1920-1950 : on se rend compte que les gens bossent mieux
quand ils sont en quipes en ont une meilleure satisfaction (implication
dans les rsultats des entreprises).
3e tape : 1980 2007 : on a mont que division (sectorisation) et
intgration taient lies. Il faut faire participer tous les individus et
groupes la rpartition des tches, la dtermination des objectifs. Il
faut faire adhrer le travailleur aux valeurs de lentreprise => culture
dentreprise (on retrouve a avec le management japonais)
 1)Le modle de Mintzberg (structure de
lorganisation) (modle dorganisation du travail)

1) La structure simple : proche de lorganisation taylorienne. Trs peu

de hirarchie entre direction et excutants (3 barreaux au max). Pas
de fonction (secteur) de coordination ou dadministration, elles sont
assumes par le dirigeant seul.
2) La structure mcaniste : entreprises o les tches sont
standardises (rptitives), chaque travailleur a un poste et la
pression hirarchique est forte.
3) La bureaucratie professionnelle : entreprises avec une forte
diffrenciation des tches et du coup il faut contrler et coordiner
ces tches. On donne alors un plus grand pouvoir de dcision aux
units oprationnelles la coordination restant assure par le haut de
la hirarchie.
4) Lorganisation divisionnelle : lentreprise doit rsoudre un problme
de coordination au sein dun groupe dactivits homogne. Il faut
que chaque division puisse dvelopper une autonomie dans la prise
de dcision. Il y aura un contrle des performances de ces divisions
pour sassurer de la bonne prise de dcisions.
5) Ladhocratie : cest une structure qui va lier diffrenciation et
intgration en regroupant des gens dans des quipes et en les
faisant coopr pour raliser un projet donn. Entreprise sur
mesure, tertiaire non formalise.

Toutes ces organisations ont pour but de sadapter des conditions

donnes par des variables telles que lenvironnement et la technologie.

2)Le modle de Woodward (place de la technologie)

(stratgie)

On sattache la relation entre technologie et organisation

Mrs Woodward a montr que le mode de production influence le choix de
la structure optimale, efficiente.
Elle repre deux variables : - le nombre de niveau hirarchiques
- le champ de contrle (nombre de
subordonns quun dirigeant sous ses ordres)

Il y a 3 grands modes de production :

- groupe 1 : production en petite srie ou unitaire qui fabriquent des gros

quipements en petites sries. Production la commande dans des units
de production techniquement complexes.
- groupe 2 : production en grande srie, production de masse, production
de composants de grande srie fabriqus a la chane (ex : PC)

- groupe 3 : mode de production en processus (continu) nuit et jour.

Utilis dans lindustrie chimique et dans lagroalimentaire.

Woodward affirme que lentreprise est plus performante si sa structure est

adapte son mode de production.

3)Le modle de Lawrence & Lorch (ax sur

lenvironnement) (stratgie)

Ils sont des conomistes dentreprise amricains.

Ils ajoutent une variable contingente (qui peut agir ou non) :
lenvironnement de lentreprise qui peut tre de deux sortes.
- turbulent (beaucoup de changements), complexe (beaucoup de facteurs
y interagissent) et incertain (dur prvoir)
- stable, simple prvisible.
Ils montrent que la structure de lentreprise peut tre caractrise par:
- organisation organiste : flexible de type adhocratique (autonomie, travail
en quipe) qui privilgie lintgration la diffrenciation.
- organisation mcaniste (bureaucratie): trs hirarchise, formalise,
axe sur la diffrenciation plutt que sur lintgration.
Ces deux auteurs ont montr quaux USA il y a une forte corrlation entre
environnement et structure dorganisation efficiente.
Dans les environnements complexes, turbulents et incertains cest plus les
organisations organistes qui marchent bien.
Dans un environnement stable, prvisible, simple, cest plutt les
organisations mcanistes qui fonctionnent.
Ce modle montre que le choix de lorganisation est li la stratgie mais
aussi au domaine dactivit et la position concurrentielle de lentreprise
dans son environnement.

Chapitre 4 : La dcision dans lentreprise

I : La problmatique de la dcision

1)Les politiques de dcentralisation et la dlgation

Chaque personne dans une entreprise a un domaine de comptences

dfini dans lorganigramme.
Comptence = autorit de prendre des dcisions.
Dcisions dordre (un surboum doit obir un ordre) mais aussi dcisions
de contrle (le responsable vrifie que lordre a bien t effectu).
Le pouvoir de dcision se concrtise par le pouvoir de signature (chque)
qui peut engager lentreprise.
Dans les petites entreprises, seul le proprio a le pouvoir de signature et
est donc le seul prendre des dcisions.
Dans les grandes, le chef dentreprise doit dlguer son pouvoir de
dcision ses collaborateurs :
- de manire informelle et implicite (prise dinitiative du salari)
- quand lentreprise est grande il faut prciser le tle et domaine de
comptence de chacun. Il y alors dlgation de signature (signature
accorde aux subordonns) mais le responsable garde la dcision de
contrle.
Les dcisions importantes restent en haut de la hirarchie.
Si ya une forte dlgation de pouvoir, on dit que lorganisation est
dcentralise, si les dcisions sont toujours prises en haut alors le pouvoir
est centralis.

2)La dcision oprationnelle, administrative et

stratgique

Dcision oprationnelle (courantes, dcisions dexploitation) : prise au

quotidien, fonctionnelles. Dcision prise par lchelon le plus bas de la
hirarchie.
Dcision administrative : But de coordonner les actions et dcisions
oprationnelles. Elle permet de traduire les objectifs de lentreprise en
forme oprationnelle en programmant les dcisions prendre.
Elle doit guider et contrler les oprationnels dans leurs dcisions.
Dcision stratgique (finalise): prise par la direction gnrale de
lentreprise, elle fixent les buts et objectifs (investissement, prcision des
activits).
Dcision importantes car elles engagent sur le long terme avec des
investissements lourds et sont difficilement rversibles (cot de
changement lev)

3)Le processus de prise de dcision

Il faut prendre les dcisions qui vont tre les plus efficaces possibles.
4 phases au processus de dcision :
- Phase dinputs : on recueille les informations ncessaires.
- Phase de transformation de linformation, on la filtre pour faciliter le
choix.
- Phase de production de la dcision
- Mise en uvre de la dcision
Ce processus a un cot (difficile valuer) qui est fonction de la nature de
la dcision. Si elle est rptitive alors elle ne cote pas cher (effet
dapprentissage => conomie dchelles)
Le cot est aussi fonction de la nature de lorganisation. Il faut que
linformation circule bien d ans la hirarchie, lorganisation doit formaliser
le systme dinformation et de dcision et mettre en place des rgles de
procdure simples.
Dans les grandes entreprises, le pouvoir de dcision doit tre
dcentralise pour limiter le cot de linformation.
Les organisations complexes multiplient les chelons pour ce faire mais a
peut crer des dysfonctionnements qui entranent des problmes de
contrle et de commande de lorganisation.

II : Les rationalits de la dcision

Une dcision est efficace lorsquelle limite les cots, les dlais et
lorsquelle permet darriver aux objectifs de lentreprise.
Le degr de rationalit dune dcision dpend du degr doptimisation que
lon se fixe dans lutilisation des moyens (maximiser le rsultat avec un
minimum de dpenses), dans la ralisation des buts.
Mais est ce que dans les entreprises, les dcisions sont optimales et
rationnelles ?
Herbert Simon (amricain) : plusieurs types de rationalit dans le
processus de prise de dcision.

1) La rationalit substantive

Dcoule dune pure logique des choix : Intelligence Modlisation et Choix

(IMC) => trs rationnel
Intelligence : on pose le problme et rcolte les infos ncessaires sa
rsolution
Modlisation : un modle mathmatique sert de modle de dcision, on
modlise le problme.
Choix : le modle donne la solution optimale qui sera adopte par le
dcideur

2) La rationalit procdurale

Dans les structures complexes, tout est interdpendant et on ne peut

trouver de solution optimale alors on recherche des solutions ngocies
On cherche viter linsatisfaction gnrale alors la direction arbitre de
manire apporter de la satisfaction pour tous en utilisant les rgles de
dcision simples, formalises, admises et suivies de tous. Lobjectif est ici
de rduire linsatisfaction par la rationalit procdurale.

3)La rationalit limite

Elle ne concerne que le dcideur.
Simon dit : celui-ci ne dtient pas la bonne quantit dinformation pour
prendre une dcision optimale (information cache, inexistante ou
superflue). Ce mme dcideur ne dispose pas dun modle de dcision qui
lui permet de prendre une dcision optimale du coup il va se baser sur son
exprience personnelle et a va tre plus intuitif que rationnel. La dcision
prise va donc satisfaire personnellement le dcideur, cest la mthode
heuristique (on se concentre sur la manire dont en prend la dcision
plutt que sur la dcision elle-mme). On ne cherche pas rendre sa
dcision optimale mais satisfaisante (qui est proche du niveau daspiration
dsir par le dcideur et qui va tendre vers la ralisation des objectifs)

4)La rationalit largie

On explique souvent le processus de dcision par lanalyse conomique

seule (avoir le max de rsultats avec le minimum de moyens) mais Simon
montre quil y a dautres motivations qui vont dterminer le choix :
- la recherche du pouvoir, le dirigeant dpense pour son prestige ou celui
de lentreprise. Dpenses discressionaires.
- la recherche dindpendance : une entreprise peut dcider de ne pas
prendre une dcision conomiquement optimale si celle-ci engage une
rupture de lindpendance de cette entreprise.
- la recherche de lgitimit : pour les entreprises implantes ltranger
dans des pays aux fortes diffrences culturelles, il faut des fois que
lentreprise remplisse des missions sociales pour se faire accepter.

III : La programmation de ces dcisions

Ces rationalits peuvent coexister dans une entreprise. Simon montre que
le type de rationalit peut changer en fonction du type de dcision
prendre.
3 situations :
- dcisions rptitives pour lesquelles on dispose dinfos, alors on se
rapprochera de la rationalit substantive => Dcisions programmables.
- quand on na pas beaucoup dinformations mais des modles
mathmatiques : dcisions semi programmables
- quand on na ni informations ni modles de dcision optimale : dcisions
non programmables

1)Les dcisions programmables

ex : gestion optimale des stocks (on modlise un renouvellement de stock

partir dun certain seuil de scurit)
La formule de Wilson permet de grer la production de manire
scientifique, a utilise le procd IMC (Intelligence, Modlisation, Choix),
elle suppose que lentreprise dispose de toutes les informations
concernant les frais occasionns par le stockage de 1 e de produit pendant
1 an, le montant de la commandant, le cot de chaque commande.

2) Les dcisions semi programmables

ex : fixation du prix de vente

Informations couramment disponibles : cot de production, de

commercialisation du produit, prix de vente des concurrents,
psychologique (que les consommateurs sont prts payer, a va
dpendre de la notorit du produit, de la marque, de la PCS de
lacheteur), llasticit du prix (pourcentage de variation de la demande du
produit en fonction du pourcentage de variation du prix)

Plus linfo est prcise est fiable et plus le dcideur va se rapprocher dune
dcision programmable et donc dune solution optimale. Par contre quand
on manque dinfo, on va vers une dcision non programmable qui sera
solutionne intuitivement (ex : pas dinfos pour les produits nouveaux)

3) Les dcisions non programmables

ex : les dcisions stratgiques (comme un jeu dchec) :

- le dcideur a des adversaires (concurrence)
- son choix optimal va tre fonction des actions de ladversaire
- il a beaucoup de solutions possibles et il y a tellement dinformations que
cest impossible de les prendre toutes en compte.

Le joueur a une rgle de conduite qui lui permet datteindre ses objectifs
et de gagner la partie. Cest pareil pour le chef dentreprise, il doit avoir
lintuition que sa stratgie est bonne mais ne peut le dmontrer
logiquement, il doit simplement tre satisfait de sa stratgie.

Pour les dcisions stratgiques, on peut se baser sur la thorie des jeux,
quand deux entreprises adverses doivent se partager un march avec des
stratgies diffrentes. On peut ainsi simuler cette situation pour entraner
les dirigeants apprendre rflchir sur des situations incertaines o
toutes les informations ne sont pas disponibles.

IV : Le dcideur

2 personnages diffrents dans lentreprise :

- lentrepreneur (dcisions non programmables)
- manager : gestionnaire (dcisions programmables (procdurales))

1)Lentrepreneur
Chef dentreprise, patron
Schumpeter : lentrepreneur assume essentiellement une fonction
dinnovation
5 manires :
- nouveau produit
- nouveau procd
- nouveau march
- nouvelle nergie/matire premire
- nouvelle organisation

Profil type de lentrepreneur par Schumpeter : lentrepreneur-ship =>

Capacit dentreprendre = entreprenariat.

- Caractristiques psychologiques et sociales de lentrepreneur.

Psychologiques : besoin de ralisation personnelle, imagine des situations
nouvelles quil aimerait voir se dvelopper dans le futur mais en tenant
compte des risques => visionnaire, preneur de risque calcul
Sociales : issu dun milieu dentrepreneurs, plus de 40 ans aprs une
rupture de vie sociale ou familiale.

Lentrepreneur sapparente souvent un marginal qui est prt prendre

des risques.

2)Le manager ou leadership

Manager est un terme apparu dans les annes 40 et dsigne les

dirigeants et responsables au sommet des grandes entreprises. Ils sont
salaris, reprsentent les actionnaires et dirigent lentreprise. Le PDG est
un salari.

Quelles sont les qualits requises du manager ?

Il a sous son autorit toute une organisation quil doit faire marcher de la
manire la plus efficiente possible pour raliser les objectifs fixs par les
actionnaires.
=> Cest le leadership qui qualifie cette aptitude commander une
organisation

Qualits :

- charisme (autorit), dpend de la comptence professionnelle, de la

capacit communiquer et runir les autres autour du mme objectif.
- capacit de travailler en quipe, avoir des collaborateurs comptents et
runis autour du mme objectif.
- capable de diffuser sa propre culture dans lorganisation (faire adhrer
ses collaborateurs) et valeurs qui vont forger lidentit de lentreprise
(dcathlon : jeune sportif)
- aptitude prvoir (mettre en uvre un plan daction long terme qui
dbouche sur la planification stratgique et dinvestissement de
lentreprise)
- capacit rassembler les membres de lorganisation autour du mme
objectif.

Du coup il y a diffrents styles de management en fonction des qualits du

manager.
Dans le tertiaire par exemple, la qualit la plus importante est celle de
grer le climat social et le moral des salaris alors que dans les
entreprises artisanales on sintresse surtout la production.

Les diffrents types de manager et de leadership :

Manager : dirigeant au sommet des entreprises il est salari et reprsente

les actionnaires doit atteindre les objectifs quils lui fixent et quil se fixe
lui mme. Il a autorit sur lorganisation et veut la faire fonctionner de
manire efficiente. Le manager doit avoir des qualits de leadership
(charisme, travail dquipe, culture du dirigeant, aptitude prvoir,
aptitude mobiliser)
5 styles de management en fonction de lintrt port par le leader aux
hommes et la production

1er : fort intrt aux hommes et peu la production (secteur des

services). Le leader doit axer son management sur le climat interne, le
moral des gens ; cest un style de management relationnel.

2e : faible intrt pour les deux. Le leader obtient ladhsion du personnel

que si il stabilise la production (pas daugmentation des objectifs de
production) ex : entreprises bureaucratiques, artisanales.

3e : le leader se transforme en gestionnaire, intrt moyen aux deux.

Volont dobtenir de lefficacit, rle de ngociateur du leader.

4e : intrt faible aux hommes, levs pour la production (bureaucratie

professionnelle)
Ex : secteur industriel

5e : intrt lev aux deux

Le leader doit tre engag, il veut des rsultats mais aussi rpondre au
besoin de ralisation des salaris.
Du coup chacun de ces styles de management ncessite un leadership
diffrent. Le leader cherche sappuyer sur des techniques de contrle et
de motivation. Le leader cherche avoir ses salaris dans la poche.

Pour cela, il y a diffrentes techniques :

- dcentralisation du pouvoir de dcision si des techniques de contrle de

lexcution des dcision peut tre mises en place en parallle

- Direction Par Objectif (DPO) : contrle du degr de ralisation des

objectifs fixs la filiale dcentralise

- Direction participative par objectifs (DPPO) (ex : FTN)

Chaque filiale propose un contrat dobjectif et chaque individu de chaque
entreprise prsente lui aussi ses objectifs (ils sont ngocis avec les gens
plus hauts dans la hirarchie) puis le degr de ralisation des objectifs est
valu et comment.

Deux grands types de stratgies soffrent aux entreprises :

- elle choisit de se dvelopper
- elle choisi des activits

Chapitre 5 : La stratgie dentreprise

Stratgie : Ensemble des dcisions prises par une entreprise en fonction

de son environnement ayant des implications long terme. En thorie, le
march influe et sur les choix doptimisation des entreprises mais en
pratique cest plutt les entreprises qui agissent sur leur environnement
grce leurs stratgies pour leur intrt propre
Les entreprises peuvent influencer le choix des consommateurs ou faire
pression sur les distributeurs ou fournisseurs, elles peuvent aussi se
rapprocher pour racheter les concurrents (collusion)
On se doit de comprendre ces stratgies.
La stratgie de lentreprise dtermine sa structure. Par ailleurs la nature
de lorganisation influence les choix stratgiques.

Mthode dune stratgie rationnelle :

- analyser forces et faiblesses

=> tude des facteurs de comptitivit (savoir faire, mtiers (activits) en
portefeuille, du potentiel gnral pour savoir en quoi son entreprise est
plus comptitive quune autre.

- Analyser la contrainte, les menaces et les opportunits de

lenvironnement.
=> trouver un crneau, adapter sa production la demande.
- Diagnostiquer : Confronter atouts de lentreprise et opportunits de
lenvironnement pour trouver dans quelle branche lentreprise aurait
intrt se dvelopper.

Le diagnostique est donc une dmarche linaire en 3 tapes. Il permet

lentreprise dadopter une stratgie qui correspond ses capacits
comptitives.
Lessentiel dans un choix stratgique cest dassurer la cohsion entre les
objectifs et les moyens de lorganisation.
Pour ce faire, les PME mettent souvent en place des business plan :

Il est compos de :
- Dtermination des activits (produits et services dvelopps par
lentreprise)
- Dtermination de la mission ( quoi sert ma socit ? A quel besoin
rpond elle ? Quelle est la taille du march cibl par cette mission)
- Dtermination du mtier (quel savoir faire mon entreprise matrise
mieux que dautres entreprises ?) => avantage concurrentiel
- Dtermination des besoins (ressources et moyens de se les procurer)
- Dtermination du plan daction (plans dinvestissement, chelonnage des
objectifs)

Le montage dun business plan ncessite des allers-retours pour assurer la

cohrence. On a besoin de cohrence pour obtenir ladhsion des salaris.
La stratgie correspond au projet dentreprise.

I : 1er choix : Le dveloppement (croissance)

Les stratgies de croissance sont souvent adoptes par les grandes

entreprises. Les petites nont pas toujours intrt devenir plus grosses.
Les entreprises font gaffe de ne pas grandir trop vite car cest assez
risqu.
Les avantages de la croissance : les conomies dchelle.
Plusieurs comportements possibles :
- talement des cots fixes sur un plus grand nombre de produits
(conomies dchelles)
- conomie de champs : mise en commun des ressources quand elles
dveloppent plusieurs activits (style un hangar pour entrepos les
stocks). Si une marque est populaire grce au marketing, les autres
produits de la mme marque seront tirs (effet de notorit)
- conomies dapprentissage : lentreprise dveloppe des activits
nouvelles et bnficie de lexprience dj acquise auparavant.

A) Les principaux modes de croissance des

entreprises
Croissance interne : expansion gographique en construisant des usines,
bureaux
Ce sont des crations dconcentres, les dcisions sont prises a sige
social.
On peut aussi crer des entreprises juridiquement distincte mais trs
dpendantes : les filiales.
Filiales + socits mres + tablissements = groupe de socits.
Ces grandes entreprises se doivent davoir des stratgies communes.
Les PME suivent elles aussi ce style de dveloppement pour former des
hypo groupes.

Croissance externe : elle se fait par le rachat dactifs dautres

entreprises.
On doit distinguer et la fusion et labsorption.
Fusion : A achte B, A+B devient une nouvelle entreprise
Absorption : A achte B qui disparat et devient une filiale de A.

Scission et apport partiel dactifs :

Ex : B cde A une partie de ses tablissements. Ca se fait souvent
quand une entreprise se restructure afin de rationaliser les filiales de son
activit.
Pour les grosses restructurations, il suffit dacheter suffisamment de parts
dune entreprise pour en avoir le contrle
On le fait en dclenchant une OPA soit une OPE (change)
Ya dautres stratgies moins agressives comme des alliances avec
dautres socits pour crer des blocs de contrle.
On peut aussi crer un rseau de participation crois pour obtenir un
contrle indirect sur le groupe.

B) La croissance nationale et internationale

Dveloppement graduel du local vers linternational

Exceptions : petites entreprises trs spcialises qui ont directement un
march international. Les grandes entreprises nationales avec plein de
filiales sur le territoire peuvent ne pas avoir de march international.

+ La croissance locale (PME)

Bonne implantation locale, buts du dirigeant satisfaits. Cots de

transaction trop levs si ils voulaient sinternationaliser. Elles ont du mal
simplanter sur dautres marchs locaux, surtout trangers.

+ La croissance nationale

Le march doit sy prter.

1ere phase : dconcentration de son activit (cration dtablissements ou
de socits juridiques distinctes pour limiter les risques)
2e phase : dcentralisation du pouvoir de dcision (don dautonomie aux
responsables locaux)
Dcentralisation double par la mise en place dune direction par objectifs
qui est une organisation spcifique ce type de stratgie.

+ La croissance trangre

Lentreprise attaque le march en plusieurs tapes

1ere phase : exportation pour les clients trangers
2e phase : implantation (bureau commercial, entrept), ce rseau
commercial existe dans les grandes entreprises multinationales franaises.
3e phase : investissement international. Le march souvre, les produits
sont fabriqus sur place (filiale)

Le pourquoi de cette croissance internationale :

Avec les cots de main duvre pouvant tre faibles ltranger, les
produits sont fabriqus ltranger et rapatris en France. On a alors de
la sous-traitance internationale.
Quand le march local tranger est en expansion, faut satisfaire cette
demande.

Des avantages fiscaux sont donns aux entreprises trangres qui

viennent simplanter. Mais ces entreprises doivent bosser avec les
associs (moiti moiti) de ces pays (joint ventures). Et les entreprises
sont obliges de rinvestir les bnfices sur place.

4e phase : la multinationale (entreprise implante dans plus de 5 pays)

Elle doit structurer son organisation en consquence (coordonner les
filiales des diffrents pays pour assurer la meilleure rponse au march).
Le sige social est cens tre dans le pays dorigine.

5e phase : entreprises transnationales

Les multinationales se dlocalisent et mettent leurs objectifs lchelon
plantaire.
Dlocalisation de certaines fonctions (fonction financire dans les paradis
fiscaux)
Les emprunts se font en monnaie internationale.
Lorganisation de la production (produits, units de production) se fait
lchelle plantaire.

C : Stratgies de croissance homogne et htrogne

En thorie, la croissance dune entreprise doit se faire de manire

homogne (1 produit, 1 technologie, 1 march identique)
Actuellement, les entreprises cherchent diversifier leurs produits,
technologies et marchs.

+ La diversification des produits :

Lentreprise largit la gamme de produits offerts avec la mme clientle et

mmes techniques de production.
Ex : variantes autour dune gamme de base (add-ons de jeux vidos)
Cette stratgie implique des politiques commerciales diffrentes, des prix
et des marges diffrents, des promotions et des pubs diffrentes, un
circuit de distribution diffrent.

+ La diversification des marchs :

Les entreprises sadressent diverses couches de consommateurs, il faut
faire des plans de marchage : segmentation du march (modulation du
produit, de son prix, de son positionnement, de sa publicit)
Lentreprise doit sattacher rpondre le plus fidlement possible aux
besoins des consommateurs on passe par les tudes de marchs.
Lentreprise peut proposer des produits complmentaires de ceux quelle
produit en temps normal. Elle ne les fabrique pas ncessairement elle-
mme (manque de savoir faire donc sous-traitance)
Elle sappuie sa notorit pour lancer des nouvelles gammes de produit.
Lentreprise peut bnficier dun supplment de part de march li sa
notorit => effet de synergie commerciale.
Lentreprise peut complter son action commerciale en crant son propre
systme de distribution. => Franchise
Elle peut confier en exclusivit la distribution de ses produits des
commerants indpendants en change dobligations prcises de ces
derniers.
Lentreprise va diversifier ses distributeurs, elle peut vendre par
lintermdiaire de la grande distribution et donc se faire rfrencer par de
grandes centrales dachat.
Ltude de toutes ces stratgies cest du marketing.

+ Lintgration des technologies

Lentreprise peut diversifier ses technologies (fabrication la chane,

courtes sries)
Aujourdhui, les techniques de fabrication sont automatises a occasionne
des gains de productivit. Ca permet davoir des produits varis avec des
sries courtes avec un cot de prparation de la chane faible.
Lentreprise peut intgrer des stades de fabrication de produits
intermdiaires en amont de la chane mieux adapts aux besoins =>
synergie technologique

Ces tendances sappellent des stratgies de dsintgration contrle

=> Les entreprises sous-traitent la fabrication des produits intermdiaires
et elle se contente de les assembler. Elle peut mme aller plus loin en
sous-traitant toute la production si elle ne se juge pas comptitive pour
a.
Ex : Nike fait que le design
Chane de valeur : on veut la valeur ajoute la plus forte sur ce quon sait
faire le mieux.
Donc les entreprises se concentrent sur les activits quelles matrisent.
Mickael Porter (prof Harvard) : il explique tout grce la notion de
chane de valeur : il faut garder les activits pour lesquelles lentreprise
est comptitive car elles ajoutent de la valeur au produit. Il pense quil
faut externaliser les activits non comptitives.
Les grandes entreprises doivent contrler ces externalisations, elles vont
choisir des entreprises prcises et leur donner des rgles strictes de
gestion (flux tendu, normes de qualit)
=> Un rseau de partenaire se dveloppe et gravite autour de la grande
entreprise.

+ La diversification conglomrale

Lentreprise se diversifie dans tous les domaines (produits, marchs,

technologies) => forme multidivisionnelle qui donne naissance aux
conglomrats (a a eu ce nom entre 1975 et 1985)
Ils ont connu des difficults : difficult de contrler les cots administratifs
cause de hirarchies trs lourdes.
Ya trop de filiales et a devient dur grer.
Ya aussi un problme dhomognit des activits (lunit des activits
disparat, la mission de lentreprise aussi, difficult trouver le fil
conducteur du mtier de lentreprise) et lentreprise perd de sa crdibilit
et lgitimit auprs du public.
Autre problme : lexcs dintgration : les entreprises doivent matriser
beaucoup de technologies en volution constante. Il faut donc racheter
des entreprises innovantes. Ca accrot les problmes de contrle et
dorganisation. En plus, ces conglomrats obissent plus la logique
financire quindustrielle.
Dans les 80s avec le choc ptrolier, ces conglomrats doivent rduire
leurs cots => besoin de restructuration
Il retrouve la logique industrielle en se concentrant sur leur activit de
base et revendant ce qui ne rentre pas dans le mtier de base.
Les conglomrats se dsintgrent en externalisant beaucoup dactivits
=> cration de rseaux dentreprises trs lies entre elles grce des
contrats de franchise ou de sous-traitance, contrats de concessionnaires.
La logique financire sefface au profit de celle industrielle grce des
batailles boursires.

III : Les stratgies dactivit

Activits = ensembles de technologies et de produits homognes
La grande entreprise a donc un portefeuille dactivits qui peut tre
dcompos en plusieurs sous ensembles qui rpondent une mme
stratgie.
Sous ensembles = Domaines dActivits Stratgiques (DAS) =>
segmentation stratgique
Cest diffrent de la segmentation commerciale qui elle segmente la
clientle.
Dans lanalyse de ces stratgies dactivit se posent les problmes de
choix dactivits et de stratgies gnriques.

A) Les stratgies gnriques

Une stratgie gnrique cest une stratgie fondamentale qui sera suivie
par une activit.
Deux grands types lorsquon veut donner un avantage comptitif une
entreprise.
Elle peut pratiquer une stratgie de cots bas (infrieurs ceux des
concurrents pour une qualit gale) pour les biens de consommation
courants.
Cette stratgie ne marche que sil y a effet dapprentissage dt
lexprience acquise.
Ces entreprises ont intrt intgrer des entreprises de production en
amont de ces usines de faon diminuer les cots de production (ex des
entreprises dassemblage)

2e stratgie gnrique : la diffrenciation => recherche dune bonne

image de marque (notorit) => campagnes de pub, amlioration de la
qualit du produit ou du service.

On peut rajouter au-del de ces stratgies gnriques des stratgies

complmentaires mises en valeur par Michael Porter.
Il observe des stratgies de spcialisation (les entreprises se concentrent
sur des segments de march troits pour pouvoir exercer un leadership de
prix ou de diffrenciation.
Chacune de ces stratgies va dclencher des programmes daction
spcifiques.
Michael Porter relie le problme de la stratgie gnrique aux stratgies
dintgration et de diversification, en reliant ces deux stratgies, il obtient
des groupes stratgiques.

B) Les stratgies de portefeuille dactivits

Bas sur la notion de cycle de vie dun produit et sur celle de portefeuille
dactivits
Cycle de vie dun produit : notion mis en valeur par Theodore Levitt, prof
Harvard dans les 50s
Le produit passe par 5 phases :
- conception / tude
- lancement
- croissance
- maturit
- dclin

Le produit maturit doit financer les produits nouveaux.

La notion de portefeuille dactivits date de 1970, labore par un cabinet
de conseil amricain : Boston Consulting Group (BCG). Lide cets que els
grandes entreprises qui ont un portefeuille dactivits vont sappuyer sur
deux ides principales :
- plus on dtient de parts de
march pour un produit, plus le taux
de profit sera important
- Le produit vieillit et plus le dynamisme
du march se rduit, plus les chances
de croissance se rduisent

4 cas de figure (matrice du BCG)

Fort Activits vedettes Activits dilemmes

Croissance
du march

Faible Activits vaches lait Poids mort

Forte Part de march relative Faible

Activits vaches lait : activits en phase de maturit, bonne position sur

le march, elles fournissent des liquidits pour financer dautres activits
car elles nont plus besoin dinvestissement pour tre rentables.

Activits vedettes : en pleine expansion, besoin dinvestissements, elles

ne peuvent financer les autres activits (peut tre plus tard), elles
reprsentent lavenir de lentreprise.

Activits dilemmes : il faut beaucoup investir pour acqurir une part de

march importante mais a fait perdre de largent lentreprise donc
faudrait laisser tomber cette activit avant que a cote trop cher.
Poids mort : faible part de march, faible croissance de march (march
non porteurs) il faut sen dsengager.

Ce modle a t trs utilis en 75-85 dans les grandes entreprises, il a

servi de bases aux restructurations.
Il a ensuite t critiqu (non prise en compte de cots des
restructurations, de la possibilit de relancer les industries en dclin et ce
modle ne sapplique quaux grandes entreprises et de grands marchs de
consommation, les PME sont laisses lcart car elles agissent sur des
marchs segments et quil peut y avoir des avantages comptitifs
propres chaque entreprise.)