I.

INTRODUCCIN
Es innegable que la propia evolucin de los sistemas productivos ha necesitado en cada
una de sus etapas de desarrollo de ciertas organizaciones para la aplicacin del
mantenimiento de sus bienes. Siendo una empresa, un sistema formado por un conjunto
de elementos en interaccin dinmica, y que parte de estos elementos son los edificios,
instalaciones y la maquinaria productiva; el mantenimiento industrial es definido por Rey
como el conjunto de tcnicas que aseguran la correcta utilizacin de edificios e
instalaciones y el funcionamiento continuo de la maquinaria productiva.
En ese sentido, la filosofa del Mantenimiento Productivo Total (TPM) nace como una
respuesta al actual sistema competente de produccin. Esto se afirma en el hecho de que
los sistemas productivos actuales estn en evolucin buscando la mejora de su eficiencia; y
ya no es su objetivo solamente el aumento de la capacidad de produccin. Con esta nueva
tendencia como afirman Cuatrecasas y Torrell, se lleva a los mismos [los sistemas
productivos] a la produccin necesaria en cada momento con mnimo empleo de recursos,
los cuales sern, pues, utilizados en forma eficiente, es decir, sin despilfarros.
Algunos de los factores crticos que han obligado a disear nuevas organizaciones en la
produccin actual son la implantacin de robots, equipos de CNC, lneas de produccin
automatizadas con procesos continuos, y una gran necesidad de reactividad ante los
problemas de los sistemas de produccin.
En el presente trabajo desarrollaremos el tema del TPM, como fue que se desarroll,
cuales son los objetivos fundamentales, as como los beneficios. Adems de los pilares y
otras estrategias que permiten el desarrollo de la misma. Finalmente veremos como se
plantea la problemtica de la implantacin o puesta en marcha de un sistema de gestin
del TPM
Esperamos que la lectura promueva la investigacin y el desarrollo de nuevos
conocimientos al respecto del tema.

1.1. Objetivos
Conocer las ventajas de una empresa al aplicar la filosofa TPM
Repasar los principios para el desarrollo del TPM y la importancia de cada uno de ellos
en el xito del sistema
Descubrir cules son las etapas de implantacin del sistema desde la problemtica de
la puesta en marcha.

1
II. DESARROLLO

2.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Una definicin exacta del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es que es un sistema
filosfico cultural que est orientada a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia
de todo el sistema productivo estableciendo un sistema preventivo de prdidas en todas las
operaciones de la empresa. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y
al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo
realizado.

El TPM desde un punto de vista organizacional se puede definir que es una estrategia
compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar
la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia,
ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica
de las deficiencias de los sistemas operativos.

En una definicin empresarial si una empresa o planta industrial quiere una capacidad mxima
de produccin ser necesario que las maquinarias deben operar al 100% de su capacidad el
100% del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas,
defectos ni problemas de seguridad. El TPM ampla la base de conocimientos de los operarios y
del personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las
actividades de operacin y mantenimiento.

El Mantenimiento Productivo Total es un sistema de gestin que evita todo tipo de prdidas
durante la vida entera del sistema de produccin, maximizando su eficacia e involucrando a
todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta direccin, y
orientando sus acciones apoyndose en las actividades en pequeos grupos

El JIPM define el TPM como: Un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas
productivos cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la
participacin de todo el personal en pequeos grupos, es un sistema orientado a lograr:

cero accidentes.
cero defectos.
cero averas.
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos
costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo
debe participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de

2
todas las personas de los departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se
debe lograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

El trmino TPM se refiere a tres enfoques:

T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las

personas que trabajan en la empresa" y se refiere a tres aspectos claves:

Participacin total del personal.

Eficacia total (mximo rendimiento de los equipos y mxima rentabilidad econmica).
Sistema de gestin total del mantenimiento desde su diseo hasta la prevencin.

P est vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos, o incluso se puede

asociar a un trmino con una visin ms amplia como "perfeccionamiento".

M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar

actividades de direccin y transformacin de empresa.

El Mantenimiento Productivo Total es un enfoque innovador del mantenimiento que requiere

involucrar a todos los empleados, en todos los niveles en un programa de mantenimiento
productivo.

El TPM son los empleados, que en todos los niveles de la organizacin, participan con
autonoma en un programa de mantenimiento productivo.

3
2.2 HISTORIA Y EVOULCIN DEL TPM

El TPM se origina en Japn como un concepto innovador. El termino TPM fue acuado en 1971
por el Instituto Japons de Ingenieros de Planta (JIP). Esta institucin fue la precursora del
Instituto Japons para el Mantenimiento de Plantas (JIMP6) (Japan Institute Plant
Maintenance), que en la actualidad es una organizacin dedicada a la investigacin, consultara
y formacin de ingenieros de plantas productivas.

Es as que en los aos 70 el TPM alcanza un buen grado de implementacin, inicialmente el

TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos
de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas ) son los que se incorporaron .

Despus de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusin de que
para competir con xito en el mercado mundial tenan que mejorar la calidad de sus
productos. Con este fin, incorporaron tcnicas de gestin y fabricacin procedentes de los
Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus
productos llegaron a conocerse a travs de todo el mundo por su calidad superior,
concentrando la atencin del mundo en el estilo japons de tcnicas de gestin.

El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y pronto paso a formar
parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implementaban. Es el caso de empresas
como Toyota, Nissan, Mazda. Aunque es de destacar como el sector de la automocin, no solo
los fabricantes de vehculos, sino tambin todas las empresas proveedoras y auxiliares de este

4
 sector, han sido las que ms rpidamente y mayoritariamente han implementado el TPM en
sus plantas.

En la actualidad el inters por el TPM fuera de Japn est creciendo cada vez ms debido a las
mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de gestin y calidad.

Desde su introduccin inicialmente en Japn, y desde finales de la dcada de los ochenta en

Estados Unidos, este sistema integrado y participativo de produccin y mantenimiento se ha
introducido en empresas no solo japonesas, sino en las industrias americanas y europeas.

La introduccin del TPM empieza a ser ya una realidad en muchas empresas. El TPM o
Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de gestin de mantenimiento,
que trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs
de actividades en pequeos grupos.

EVOLUCIN DEL TPM

Aos Aos Aos

Aos 60's aos 70" s Aos 80's Aos 90's
40's 50's 2000's.
diseo de
TPM
Manteni manteni equipo de
mantenimiento mantenimie TPM en la
miento miento Mantenimient baja
productivo + nto fbrica
correcti preventiv o productivo. necesidad de
participacin Predictivo del futuro
vo. o mantenimie
total del personal
nto
Mantenimie
Monitoreo de
Manteni Centralizado en nto en base TPM
Si no condicin,
miento departamentos a la expandindo
falla no ingeniera de aplicacin
basado de produccin en condicin de se a todo lo
lo confiabilidad y de TPM
en la industria de equipos TPM largo del
arregles. mantenimient
tiempo. fabricacin en toda la mundo.
o de mejora.
empresa

2.3 OBJETIVOS DEL TPM

Objetivo operativo

Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de sus
prdidas con la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de actividades
voluntarias.

Los objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:

5
Objetivos estratgicos:

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.

Objetivos operativos:

El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos:

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un

espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer
del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente
grato.

2.4 BENEFICIOS TPM

TPM permite que las empresas logren obtener un rendimiento econmico creciente en un
ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas, equipos y
herramientas.

El TPM no solo no es una forma nueva de hacer Mantenimiento, sino es una filosofa o forma
de pensar, que cambia nuestras actitudes en la bsqueda de la eficiencia y mejora contina de
la maquinaria y de su entorno. Es decir que las empresas tengan la filosofa de una mejora
continua en general.

Los beneficios que brinda el TPM son:

2.4.1 Organizativos.

Mejor control de las operaciones de un determinado proceso de un bien o servicio

Mejora la calidad del ambiente de trabajo.
Incrementa la motivacin de habilidades

6
 Involucra apropiadamente a todos los niveles

Creacin de una cultura filosfica de responsabilidad, disciplina y respeto por las

normas.
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una
realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
Redes de comunicacin eficaces.

2.4.2 Seguridad.

Mejorar las condiciones ambientales de exposicin del personal y la organizacin en

general.
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud de todo el personal
Define mejor la identificacin de los problemas para su pronta solucin.
Mejorar las capacidad del conocimiento de ciertos normas aplicados a la empresa
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Permite identificar rpidamente las fuentes de contaminacin y a la vez dar una
solucin rpida.

2.4.3 Productividad.
Incrementa la disponibilidad y desempeo de equipos
Reduce costos mediante mejores diseos.
Aumenta el ciclo de vida de maquinarias y equipos.
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Reduccin de averas en los equipos.
Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos.
Utilizacin eficaz de los equipos existentes.
Control de la precisin de las herramientas y equipos.

7
2.5 PROCESOS FUNDAMENTALES TPM (PILARES)
Los pilares son tcticas fundamentales para desarrollar un programa. Estos pilares
sirven de soporte para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se
implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva.
Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una
organizacin son ocho a saber:

2.5.1 Mejoras enfocadas o kobetsu kaisen

Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en
equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodologa especfica y centran
su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas
industriales.

8
2.5.2 Mantenimiento autnomo o jishu hozen
Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin
en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto
en la mejora de la productividad. Su propsito es involucrar al operador en el cuidado
del equipamiento a travs de un alto grado de formacin y preparacin profesional,
respeto de las condiciones de operacin, conservacin de las reas de trabajo libres de
contaminacin, suciedad y desorden.

El mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene

para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos
operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc. Con este conocimiento los
operadores podrn comprender la importancia de la conservacin de las condiciones
de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el anlisis

9
 de problemas y la realizacin de trabajos de mantenimiento liviano en una primera
etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento ms complejas.

2.5.3 Mantenimiento planificado o progresivo

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una
correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de
informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de
motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.

2.5.4 Mantenimiento de calidad o hinshitsu hozen

Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes
y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las caractersticas de calidad
del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos
producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar
averas que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen prdidas debido
al cambio de las caractersticas de calidad del producto final. El mantenimiento de la
calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las
condiciones del producto resultante.

10
2.5.5 Prevencin del mantenimiento
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo,
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de
mantenimiento durante su explotacin. Una empresa que pretende adquirir nuevos
equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que
posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseo y reducir
drsticamente las causas de averas desde el mismo momento en que se negocia un
nuevo equipo. Las tcnicas de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la
teora de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia
de averas y reparaciones.

2.5.6 Mantenimiento en reas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como
planificacin, desarrollo y administracin no producen un valor directo como
produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo
funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la ms
alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a travs de un proceso que produce
informacin. All tambin las prdidas potenciales a ser recuperadas son enormes.

2.5.7 Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de
acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.
Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el
trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya
desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas
de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.

11
 Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales.

2.5.8 Gestin de Seguridad y Entorno

Los estudios de operatividad combinados con estudios de prevencin de accidente.
Todos los estudios de tiempos y movimientos deben tener su anlisis de riesgos de
seguridad.
La implementacin de todos los pilares no necesariamente se llevaran a cabo en forma
simultnea, sino que se seleccionara con cuales empezaremos, se deber formar
grupos multidisciplinarios para cada pilar, por lo que cada pilar deber registrar niveles
de TPM. Las evaluaciones podrn hacerse semanal, mensual y anualmente. Debemos
tener indicadores de gestin que muestren progresos concretos, debemos fomentar
la motivacin y con ello lograr los objetivos planeados en cada indicador.
El TPM no es una metodologa para solucionar problemas bsicos, no solo lo puede
hacer solo el rea de mantenimiento, necesita la participacin de toda el rea de
operaciones. Por lo menos debiramos haber llegado a implementar en forma total el
Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF). Muchas organizaciones intentan
implementarlo y fracasan porque no se han dado cuenta de que debemos empezar en
determinado nivel, otras organizaciones intentan implementarlo solo en
mantenimiento y es imposible de hacerlo. Como toda metodologa aplicada siempre
podr tener sus cadas, por lo que el control y la motivacin de parte de toda la alta
direccin deben ser activos en cada Pilar del TPM.

2.6 LAS 5 SS, UNA FILOSOFA ESENCIAL EN RELACIN CON EL MANTENIMIENTO

Las 5 ss tiene una relacin directa con el mantenimiento autnomo, donde el operario
de produccin asume tareas de mantenimiento productivo que contemplan: la limpieza,
el mantenimiento preventivo de primer nivel (bsico) y la de la inspeccin del equipo.

Las operaciones tpicas de este nivel pueden dividirse en dos grandes grupos:

Higienizacin (SE SUGIERE LA APLICACIN DEL MTODO DE LAS 5S).

Vigilancia, reglajes de elementos de mquina y tiles, reparacin
En este caso se enfocara en la aplicacin del mtodo de las 5 ss.

HIGIENIZACIN: Limpieza del entorno (suelo sin piezas, sin restos de embalajes, orden en
elementos de manutencin, etc.) y limpieza de elementos delicados (detectores,
fotodetectores, barreras luminosas, rganos de seguridad, elementos estructurales de
mquina, etc.).

Estrategia de las 5 Ss

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco
palabras son:

12
 CLASIFICAR ORDEN LIMPIEZA
(SEIRI) (SEITON) (SISO)

LIMPIEZA
DISCIPLINA
ESTANDARIZADA
(SHITUKE)
(SEIKETSU)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn y
hoy aplicado en empresas occidentales. El siguiente es un diagrama que muestra la
relacin de las 5S con el mantenimiento y sus beneficios:

ORGANIZACIN
Concepto de
valor agregado
y desperdicio

DISCIPLINA
Seguridad , ORDEN
calidad,
Ahorros de
eficiencia y
tiempo
orgullo por el
lugar

ESTNDARES
Bases para el LIMPIEZA
mantenimiento Baja tasa de
del orden y la defectos
limpieza

13
 1.- SEIRI - CLASIFICAR

Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no
se requieren para realizar nuestra labor, con este pensamiento eliminamos
elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos perjudican el
control visual, impiden la circulacin por las reas de trabajo, inducen a cometer
errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.

CONSISTE BENEFICIOS

Separar en el sitio de trabajo las cosas
que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario
para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar
lo excesivo.
Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al
material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de
repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.

Separar los elementos empleados de Eliminar las prdidas de productos o

acuerdo a su naturaleza, uso, elementos que se deterioran por
seguridad y frecuencia de utilizacin permanecer un largo tiempo
con el objeto de facilitar la agilidad en expuestos en un ambiento no
el trabajo. adecuado.

Organizar las herramientas en sitios Preparar las reas de trabajo para el

donde los cambios se puedan realizar desarrollo de acciones de
en el menor tiempo posible. mantenimiento autnomo, ya que se
puede apreciar con facilidad los
Eliminar informacin innecesaria y escapes, fugas y contaminaciones
que nos puede conducir a errores de existentes en los equipos.
interpretacin o de actuacin.

2.- SEITON - ORDENAR

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Una vez que hemos eliminado los
elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que
necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda
y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

14
 PERMITE BENEFICIOS PARA EL TRABAJADOR BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

Disponer de un sitio
adecuado para cada
elemento utilizado en el
trabajo de rutina para
facilitar su acceso y
retorno al lugar.
Disponer de lugares para
ubicar el material o
elementos que no se
usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria,
facilitar la identificacin
visual de los elementos
de los equipos, sistemas
de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de
giro, etc.
Lograr que el equipo
tenga protecciones
visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y
control de limpieza.
Identificar y marcar
todos los sistemas
auxiliares del proceso
como tuberas, aire
comprimido,
combustibles.
Incrementar el
conocimiento de los
equipos por parte de los
operadores de produccin.
Facilita el acceso rpido a La empresa puede contar
elementos que se con sistemas simples de
requieren para el trabajo. control visual de
materiales y materias
Se mejora la informacin primas en stock de
en el sitio de trabajo para proceso.
evitar errores y acciones
de riesgo potencial. Eliminacin de prdidas por
errores.
El aseo y limpieza se
pueden realizar con mayor Mayor cumplimiento de las
facilidad y seguridad. rdenes de trabajo.
La presentacin y El estado de los equipos se
esttica de la planta se mejora y se evitan averas.
mejora, comunica orden,
responsabilidad y Se conserva y utiliza el
compromiso con el conocimiento que posee la
trabajo. empresa.
Mejora de la productividad
Se libera espacio y el
ambiente de trabajo es ms global de la planta.
agradable
La seguridad se
incrementa debido a la
demarcacin de todos los
sitios de la planta y a la
utilizacin de
protecciones
transparentes
especialmente para los
de alto riesgo.

3.- SEISO - LIMPIAR

Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde
el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso
de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de
fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos

15
 y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente
mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente, Seiso
implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar
acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener
limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el
polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

PARA SU APLICACIN SE DEBE: BENEFICIOS

Integrar la limpieza como parte del Reduce el riesgo potencial de que se

trabajo diario. produzcan accidentes.

Asumirse la limpieza como una Mejora el bienestar fsico y mental del

actividad de mantenimiento trabajador.
autnomo: "la limpieza es
inspeccin". Se incrementa la vida til del equipo al
evitar su deterioro por contaminacin y
Eliminar la distincin entre operario suciedad.
de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento. Las averas se pueden identificar ms
fcilmente cuando el equipo se
El trabajo de limpieza como inspeccin encuentra en estado ptimo de
genera conocimiento sobre el equipo. limpieza.

No se trata nicamente de eliminar la La limpieza conduce a un aumento

suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes
de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de
materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.

La calidad del producto se mejora y se

evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y
empaque.

4.- SEIKETSU - ESTANDARIZAR

Es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la

aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Implica
elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de
autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estndares para nosotros".
Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en

16
 comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin
previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se

debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento
de estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizarlos, difcilmente
logran comprometer al empleado en su cumplimiento.

CONSISTE BENEFICIOS

Mantener el estado de limpieza Se mejora el bienestar del personal al

alcanzado con las tres primeras S. crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma
Ensear al operario a realizar normas
permanente.
con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento. Los operarios aprenden a conocer en
profundidad el equipo.
Las normas deben contener los
elementos necesarios para realizar el Se evitan errores en la limpieza que
trabajo de limpieza, tiempo puedan conducir a accidentes o
empleado, medidas de seguridad a riesgos laborales innecesarios.
tener en cuenta y procedimiento a
La direccin se compromete ms en el
seguir en caso de identificar algo
mantenimiento de las reas de trabajo
anormal.
al intervenir en la aprobacin y
En lo posible se deben emplear promocin de los estndares.
fotografas de como se debe
Los tiempos de intervencin se mejoran
mantener el equipo y las zonas de
y se incrementa la productividad de la
cuidado.
planta.
El empleo de los estndares se debe
auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y
aprietes son la base del
mantenimiento autnomo.

5.- SHITSUKE - DISCIPLINA

Significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y

estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los
beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.

17
 Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el
Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica
del Shitsuke no tenga ninguna dificultad.

IMPLICA BENEFICIOS

El respeto de las normas y estndares Se crea una cultura de sensibilidad,

establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el
respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar
o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas
establecidas.
Comprender la importancia del
respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar
hbitos.
Se siguen los estndares establecidos
y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El sitio de trabajo ser un lugar donde
realmente sea atractivo llegar cada da.

2.7 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS

QU ES LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS?

En la actualidad es prioridad disminuir a cero nuestras paradas imprevistas, fallas, avera,

desperfectos en la produccin y conseguir que las empresas sean ms competitivas; a travs
de la medicin en tiempo real del OEE utilizando los PLCs, se logra medir, ayuda a gestionar y
mejorar utilizando una buena estrategia de mantenimiento para mantener una produccin con
niveles ms exigente a nivel mundial.
Todava existen empresas que recolectan manualmente la informacin de la produccin y los
tiempos muertos, esto no solo es obsoleto y requiere un arduo trabajo sino que es inexacta y
no es confale, entonces de que puede servir si al igual las acciones correctoras se ejecutan
ms tarde que suceda el hecho .
Desde principios se sabe que las actividades concretas son los mantenimientos preventivos, las
inspecciones, las reparaciones y la eliminacin de puntos dbiles. La efectividad global de los
equipos es una herramienta de mejora continua mide a diferencia de otros indicadores en un
solo Ratio el porcentaje de efectividad de las mquinas y lneas con respecto a su mquina
ideal equivalente; el cual es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier

18
proceso de produccin: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad, esta clasificacin proviene de la
filosofa del TPM donde definimos 6 grandes prdidas.

2.7.1 CALCULO DEL OEE

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, el Rendimiento
y la Calidad

CLASIFICACIN OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con
respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.

2.7.2 Las OEE consideran 6 grandes perdidas

PRIMERA PRDIDA (AVERAS):

Un repentino e inesperado fallo o avera genera una prdida en el tiempo de produccin. (Por
ejemplo; error al operar la mquina, mantenimiento pobre del equipo)

19
SEGUNDA PRDIDA (ESPERAS):
El tiempo de produccin se reduce tambin cuando la mquina est en espera, por ejemplo;
debido a un cambio, por mantenimiento, o por un paro para ir a merendar o almorzar. En el
caso de un cambio, la mquina normalmente tiene que apagarse durante algn tiempo,
cambiar herramientas, tiles u otras partes.

TERCERA PRDIDA (MICROPARADAS):

Cuando una mquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas
microparadas y las consecuentes prdidas de velocidad son generalmente causadas por
pequeos problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o
agarrotamientos en las cintas transportadoras. Si son menores de 5 minutos no se registran
como una prdida de tiempo.

CUARTA PRDIDA (VELOCIDAD REDUCIDA):

La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad

terica o de diseo. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnlogos
consideran que es la velocidad mxima y la velocidad mxima terica. En muchos casos, la
velocidad de produccin se ha rebajado para evitar otras prdidas tales como defectos de
calidad y averas.

QUINTA PRDIDA (DESECHOS SCRAP):

Desechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad.
Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricacin y,
consecuentemente, se consideran una prdida

SEXTA PRDIDA (RETRABAJOS):

Los productos retrabajados son tambin productos que no cumplen los requisitos de calidad
desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena
calidad. A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el
operario pueden parecer buenos.

CONCLUSIONES GENERALES

El OEE es una herramienta de fcil manejo, con un lenguaje y definiciones accesibles para
todos los operarios que proporciona informacin sobre el nivel de efectividad de una mquina
especfica o una lnea de produccin y al referenciar la efectividad de la mquina con el
mximo absoluto de disponibilidad, velocidad y calidad podemos focalizarnos ntegramente en
las prdidas y con ello en el potencial de mejora existente y al multiplicar los tres componentes
se convierte en un indicador que refleja el cociente entre lo que estamos fabricando y lo que
en teora deberamos estar fabricando durante un periodo de tiempo concreto

20
El OEE en lnea va a evolucionar integrando otra E de Energa, debido a la exigencia de los
mercados de un mundo globalizado que apunta a la mejora continua y la prevencin del medio
ambiente el nuevo ser de la siguiente manera

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad x Energa donde la nueva E de Energa resulta de

dividir la energa de consumo nominal especificada en los manuales de la mquina (Energa
Nominal: EN) por la Energa Consumida (Energa Real: ER) de la mquina podra haber estado
produciendo. Energa= (EN/ ER) x 100

La Energa es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Este cambio
exigir a los departamentos de mantenimiento el mejor estado posible de las mquinas y
equipos.

2.8 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS

2.8.1 Prdidas por averas

Las prdidas por averas constituyen el grupo de prdidas que ms veces se presentan,
existen dos tipos de averas que es necesario recalcar:

Averas de perdida de funcin : se producen de manera eventual, casi siempre

se detecta fcilmente pues suelen ser muy dramticas pues ocasionan la
detencin completa del equipo o maquina

Averas de reduccin de funcin : en contraste con las averas de perdida de

funcin las averas de reduccin de funcin si permiten el funcionamiento del
equipo o maquina pero el nivel de eficacia con la que trabaja es menor, la
deteccin de este tipo de averas es mucho ms difcil, requieren de mayor
observacin y detalle pero si estas no se detectan a tiempo pueden producir
paradas pequeas, repeticin de trabajos, reduccin de velocidad, entre otros
y si no se solucionan pueden ser causa de las averas de perdida de funcin.

2.8.2 Prdidas por preparacin y ajuste

21
Este grupo de perdidas hace referencia a las paradas que acontecen desde que el
equipo empieza a funcionar hasta que se consigue el ajuste ptimo para la fabricacin
de un producto dadas las condiciones y caractersticas que se desean, en otras
palabras, hasta conseguir la calidad estndar en la fabricacin. Estos ajustes aunque
parezca poco creble consumen gran parte del tiempo.

Para poder hacer frente a estas prdidas es necesario en primera instancia determinar
si el ajuste es evitable o inevitable, ya que los primeros son aquellos en los que poder
tomar accin para mejorar.

2.8.3 Prdidas por tiempos muertos y paradas pequeas

Este tipo de prdidas son consecuencia de problemas pasajeros en la maquina o

equipo como el atasco de una pieza o un sensor puede parar por un corto tiempo el
equipo pues en cuanto se quite la pieza o se vuelva a hacer funcionar el sensor el
equipo operara nuevamente. Por ello se dice estas averas son diferentes a los
normales pero sin embargo su incidencia en la eficacia del equipo es igual o mayor a
las averas normales. Muchas veces se tiende a no considerarlos como perdida ya
que se pueden reparar y restaurar fcilmente pero es clave sobre todo en procesos
automticos donde muchas veces no hay un personal que se encuentre cerca y pueda
dar la solucin inmediata al problema transitorio y entonces el tiempo de solucin se
prolonga as como la gravedad del problema.

2.8.4 Prdidas por reduccin de velocidad

22
La reduccin de velocidad aparece cuando hay una diferencia entre la velocidad ideal o
de diseo de la mquina y su velocidad real de operacin en el momento. Este tipo de
prdidas suelen ignorarse y no tomarse en cuenta pero deben estudiarse
minuciosamente pues la causa de este desfase de velocidad podra ser por una
variedad de razones en las podramos tomar accionar para disminuir cada vez el
problema y lograr la meta de cero averas que es el enfoque del TPM.

2.8.5 Defectos de calidad y repeticin de trabajos

Sin lugar a duda los trabajos rehechos y de baja calidad son prdidas significativas para
las empresas que son ocasionadas por averas de las maquinas o equipos. Pudiendo
existir averas pasajeras de restauracin rpida y averas crnicas donde es difcil poder
identificar la causa exacta del problema y muchas veces por solucionar el problema en
el tiempo ms corto se optan por reparaciones rpidas sin identificar la causa raz y las
condiciones que realmente causan el defecto se dejan de lado, quedando en el olvido.
Para poder eliminar estas averas crnicas se requiere una profunda investigacin para
que se tomen las medidas correctivas y de control necesarias.

2.8.6 Prdidas de puesta en marcha

Estas prdidas ocurren por el nivel de rendimiento entre el arranque de la mquina el

cual se ve reducido hasta llegar a la produccin estndar o estable. Estas prdidas son
difciles de identificar y depende de diversos factores como la estabilidad de las
condiciones del proceso, la capacitacin a los trabajadores, la disponibilidad de

23
dispositivos o herramientas necesarias como plantillas, troqueles, prdidas por
operaciones de prueba, entre otros factores.

Relacion de las 6 perdidas con la efectividad de equipos y sus indicadores

24
2.9. Implantacin del TPM
Para esta implantacin se tienen establecidos doce (12) pasos distribuidos en 4 etapas.
2.9.1. Etapa preparacin
1. Compromiso de la alta gerencia: La implantacin del TPM comienza desde del
inters de la alta gerencia. Una vez reconocida la necesidad y establecida la
planeacin del inicio de las actividades para la implantacin, se debe divulgar el
inters por el desarrollo de esa filosofa en la empresa. Se debe publicar de forma
sistemtica en los medios de comunicacin tanto internos, en ocasiones a travs
de una conferencia, como externos de la empresa.
2. Programas de educacin y campaas para introducir el TPM: estas campaas
deben ser dirigidas por equipos y darse en reuniones. Generalmente es coordinada
y ejecutada por los directores de rea o personal de jefatura y va hacia sus
liderados.
3. Crear organizaciones de TPM: se organizan Comits por medio de nombramientos.
Por lo general son parte del comit los jefes de rea. El comit es el enargado de
promover el TPM en sus distintos niveles.
4. Establecimiento de polticas bsicas y metas del TPM: Se debe levantar
informacin sobre el estado actual y establecer metas de acuerdo a un pronstico
de resultados. Las metas pueden ser incremento de la disponibilidad, aumento de
la productividad, entre otras.
5. Formulacin de un plan maestro: En este paso se preparan los planes detallados
para la implantacin de las 5 actividades fundamentales del TPM:
i. Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis
grandes prdidas (realizado por equipos de proyecto)
ii. Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios
(siguiendo un mtodo de siete pasos)
iii. Aseguramiento de la calidad
iv. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el
departamento de mantenimiento
v. Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales
2.9.2. Implantacin preliminar
6. Organizar un acto de iniciacin TPM, para dar el inicio a las actividades. En
ocasiones suele realizarse un evento a donde son invitados los proveedores y
algunos clientes. Debe ser una reunin, evento, que motive el desarrollo de las
actividades planificadas para todos los niveles de trabajo.

25
2.9.3. Implementacin TPM
7. Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo: en este paso se aplican las
actividades para eliminar las 6 prdidas. El staff de ingeniera y mantenimiento, los
supervisores de lnea y los miembros de pequeos grupos se organizan en equipos
que realizarn las mejoras.
8. Desarrollar un programa de mantenimiento autnomo (Jishu Hozen), esto se
consigue aplicando los 7 pasos del mantenimiento autnomo.
9. Desarrollar un programa de mantenimiento para el departamento de
Mantenimiento. En este paso, se debe establecer un programa de mantenimiento
programado y se debe corrdinar con los equipos de mantenimiento autnomo
para que estos puedan realizarse sin impactar en la produccin.
10. Dirigir entrenamiento para mejorar operacin y capacidades de Mantenimiento, se
debe entrenar a los lderes de equipo para que ellos a su vez, puedan transmitir la
informacin a sus grupos. Otra forma de realzalo es por medio de las
capacitaciones en centros especializados, lo que significara una mayor inversin.
Dicha inversin tiene mltiples beneficios pues por una parte asegura que el
equipo a trabajar estar en buenas manos y por otro lado, se conocern las
capacidades reales de los miembros de la operacin.
11. Desarrollar programa gestin equipos fases iniciales: a menudo cuando se instalan
nuevos equipos estos pueden presentar problemas que hasta el momento de las
pruebas y de la misma instalacin no fueron detectados. En esta situacin el
equipo de mantenimiento debe hacer muchas mejoras antes de que comience la
operacin normal. Aunque a veces estas actividades sean demasiado difciles,
deben tomarse en cuenta que no tener un programa de solucin de estos casos,
puede generar paradas del equipo e impacto en la produccin.
2.9.4. Estabilizacin
12. El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin
del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de
estabilizacin cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM,
de forma que puede esperarse que dure algn tiempo.

26
III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se conocieron las ventajas de una empresa al aplicar la filosofa TPM
Descubrimos los principios para el desarrollo del TPM y la importancia de cada uno de
ellos en el xito del sistema. Se conoci adems las implicancias dentro de cada principio y
la relacin entre los conceptos.
Se pudo determinar cules son las etapas de implantacin del sistema desde la
problemtica de la puesta en marcha.

IV. REFENCIAS BIBLIOGRFICAS

CALLE, J. Mantenimiento Productivo Total TPM. BS Group, Recuperado de:

https://bsgrupo.com/bs-campus/blog/Los-8-Pilares-del-TPM-1134

HAYWARD, H. Gestin de Mantenimiento. Editorial: AENOR, asociacin espaola de

normalizacin y certificacin, 2005, 550 pg. ISBN: 978581437553

PREZ, R. Los pilares del tpm. Action GROUP: Viernes 27 mayo, 2011, Recuperado de:
http://www.actiongroup.com.ar/los-pilares-del-mantenimiento-productivo-total-hoy/

REY, F. Manual del mantenimiento integral en la empresa. FC Editorial: Barcelona,

2001, 465 pp. ISBN: 8495428180, 9788495428189

GONZLES, Francisco. Teora y Prctica del Mantenimiento Industrial Avanzando. 2da.

Ed. Madrid : Fundacion Confemetal, 2005. 462 p. ISBN: 8496169499

ACUA, Jorge. Ingeniera de Confiabilidad. Cartago : Editorial Tecnolgica de Costa

Rica, 2003. 328 p. 9977661413

CUATRECASAS LLuis, TORREL Francesca. Barcelona : Profit Editorial, 2010. 412 p. ISBN:
9788415330172

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