Mdulo 2

COMPORTAMIENTO TICO COMO

FUNDAMENTO PARA EL CRECIMIENTO
DIRECTIVO
Contenido
1. QU IMPLICA CRECER EN TRMINOS TICOS? ........................................................................................ 3

1.1. TRABAJANDO NUESTRA MANERA DE SER ANTES QUE NUESTRA MANERA DE HACER .......................................... 12
1.2. CAMBIO: DE ADENTRO HACIA AFUERA ............................................................................................................ 14

2. REGULACIN DE NUESTRA BRJULA MORAL ......................................................................................... 18

2.1. PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES .................................................................................................................. 21

2.1.1. Principios ....................................................................................................................................... 21
2.1.2. Valores .......................................................................................................................................... 21
2.1.3. Virtudes ......................................................................................................................................... 22
2.2. VALORES VERDADEROS FRENTE A VALORES FALSOS........................................................................................ 24
2.3. DETERMINACIN DE NUESTROS VALORES GOBERNANTES................................................................................ 27
2.3.1. Valores gobernantes ..................................................................................................................... 27

3. UN MODELO DE CRECIMIENTO TICO DE CUATRO PILARES ................................................................... 28

3.1. RECONOCIMIENTO DE NOSOTROS MISMOS: EL VALOR DE LA IDENTIDAD ................................................................ 31

3.1.1. La singularidad del humano .......................................................................................................... 33
3.2. HACIENDO USO DE NUESTRA LIBERTAD: PERSONAS PROACTIVAS FRENTE A PERSONAS REACTIVAS ................................ 34
3.3. DETERMINACIN DE NOSOTROS MISMOS: ELECCIN DE NUESTRAS RESPUESTAS ANTE LA VIDA ................................... 38
3.4. IDENTIFICACIN DE NUESTRO SENTIDO DE VIDA O PROPSITO ............................................................................. 39
3.5. DISPOSICIN PARA VIVIR NTEGRAMENTE: RESPONSABLES CON NUESTROS PRINCIPIOS Y VALORES ............................... 42
3.5.1. Qu implica ser responsables? .................................................................................................... 42

4. CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA TICA EN LA ADMINISTRACIN PBLICA ........................................ 44

4.1. CAPITAL HUMANO, CAPITAL ORGANIZACIONAL Y CAPITAL SOCIAL ......................................................................... 44

4.1.1. Capital humano ............................................................................................................................. 45
4.1.2. Qu es capital organizacional? ................................................................................................... 47
4.1.3. El trabajo de los directivos y su influencia en el xito de la organizacin ..................................... 48
4.1.4. Qu es capital social? .................................................................................................................. 49
4.2. LA TICA, COMPONENTE PRINCIPAL DEL CAPITAL SOCIAL ..................................................................................... 50
4.2.1. Relacin capital social y desarrollo humano ................................................................................. 50
4.3. CMO CONSTRUIR UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE COADYUVE A UN CRECIMIENTO TICO? ............................. 51

5. EL ROL DEL DIRECTIVO EN LA CONSTRUCCIN DE UNA SLIDA CULTURA TICA .................................... 53

5.1. DE UNA TICA DE LAS NORMAS A UNA COMUNIDAD DE PRCTICAS TICAS ............................................................. 53
5.2. EL ROL DE LOS DIRECTIVOS Y LOS COLABORADORES EN LA CONSTRUCCIN DE UNA COMUNIDAD DE PRCTICAS TICAS .... 59
5.2.1. Los directivos y su importancia en la organizacin ....................................................................... 60
5.3. CONVERSIN EN REFERENTES AL CONSTRUIR Y FORTALECER UNA CULTURA TICA .................................................... 61
1. Qu implica crecer en trminos
ticos?
En nuestro deseo de mejorar nuestra efectividad personal, por lo general nos
interesamos en desarrollar una serie de competencias, tales como liderazgo,
comunicacin, negociacin y otras asociadas con la efectividad. Sin embargo, a
menudo se descuida una competencia que es imprescindible para sostener nuestra
efectividad en el tiempo. Esta competencia es el comportamiento tico.

Ilustrmoslo:

Primer ejemplo. Supongamos que nuestro superior jerrquico es una

persona con madera de lder por sus condiciones para ejercer ese rol; no
obstante, pasado el tiempo, trasciende que ciertos objetivos y metas
trazados en el rea en realidad no responden a los objetivos comunes del
equipo, y ms bien responden a sus intereses particulares. Claro, los
maquill muy bien para que parecieran responder a los intereses del
equipo; sin embargo, cuando sus verdaderos motivos salen a la luz, pierde
la confianza, la lealtad y el compromiso de su equipo; en suma, habr
perdido su liderazgo. Cul es la razn de esta prdida? Sin duda un
comportamiento falto de tica.

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 Segundo ejemplo. Imaginemos a una persona que maneje muy bien la
tcnica de la comunicacin, que realice presentaciones claras, objetivas,
amenas y que explique de manera sencilla hasta los conceptos ms
complejos. Sin embargo, sus colaboradores, quienes lo conocen muy bien,
no confan en l, de tal manera que no creen ni un pice de lo que dice.
Podramos decir que en verdad sea un buen comunicador? Definitivamente
no. Cul es la razn? Pues no inspira confianza, no es coherente, no es
ntegro, en sntesis, adolece de un comportamiento tico.

Comportamiento tico: garanta de sostenibilidad

El comportamiento tico es fundamental para sostener nuestra efectividad en el

tiempo. Sin tica perderemos efectividad cuando nuestros clientes, internos o
externos, pierdan confianza en nosotros.

Entonces convendra preguntarnos:

Qu es la
tica?

Cmo se
Cmo afecta en el
manifiesta en
contexto
nuestro vivir
organizacional en
diario?
el que nos
desarrollamos?

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Concepto de tica

La tica es el estudio de la moral, determina qu es bueno y, en funcin de ello,

cmo se debe actuar. En otras palabras, la tica es la teora o la ciencia del
comportamiento moral.

La tica en el transcurso de la historia del pensamiento

La tica como tema siempre ha estado presente desde los inicios de la reflexin
filosfica. Al respecto, los grandes filsofos de la antigedad, como Platn,
Scrates y Aristteles, sostienen que la virtud es la base de la felicidad, por lo cual
el desafo tico implica convertirnos en personas virtuosas.

.Aristteles, en el inicio de su obra

tica a Nicmaco, define lo esencial de
la tica: el bien. Lo relaciona con la
felicidad, objetivo comn a toda
persona. Afirma que el medio para
llegar a la felicidad y, por ende, seguir
el sendero de la tica, es la virtud.

Desde esta perspectiva humanista, no

podemos reflexionar ni vivir
ticamente, si no hablamos ni vivimos
en funcin de virtudes, como la
manifestacin prctica de nuestros
valores.

Al respecto, Juan Antonio Prez Lpez 1 mencion:

Hablar de tica, sin mencionar las virtudes morales, es como hablar de mecnica
sin mencionar la gravitacin: se estar haciendo un discurso ms o menos potico,
pero nada que se parezca a un anlisis riguroso. En el caso concreto de la tica,
esa omisin es particularmente grave y tiene consecuencias funestas. Implica un
modo de razonar que no solo ignora las realidades ticas, sino que las suplanta,

1
Juan Antonio Prez Lpez (19341996), profesor de Teora de la Organizacin del Instituto de
Estudios Superiores de la Empresa (IESE), del que fue Director General (19781984).

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utilizando categoras seudoticas y seudohumanistas que, finalmente, son las ms
opuestas a un autentico humanismo.
En las siguientes pginas analizaremos a la tica desde esta perspectiva, la
humanista; incidiremos en la necesidad de hacer del comportamiento tico un
hbito, lo cual implica esforzarnos cada da de nuestras vidas, haciendo uso de
nuestra libertad, por vivir nuestros valores, para convertirnos en personas
virtuosas.

Crecer ticamente

Qu implica crecer ticamente? Todos queremos

crecer, desarrollarnos, ser mejores que ayer. Esto es
cierto en todo sentido.

Por ejemplo, cuando ramos pequeos, hablbamos,

caminbamos y nos comportbamos como
pequeuelos, y era normal. Nuestros padres nos
celebraban.

Sin embargo qu pasara si crecemos fsicamente y

seguimos comportndonos como pequeuelos? Ya no
habra motivo de celebracin, sino de preocupacin.

Lo mismo podramos decir del crecimiento o desarrollo

intelectual y emocional. Por qu no esperar lo mismo
de la tica?

Es posible crecer ticamente?

Crecer ticamente comunica la idea de pasar de un nivel a otro, de progresar, de

madurar.

Niveles en el crecimiento tico

El primer nivel es bsico, implica atender esa voz interna que nos permite
diferenciar lo correcto de lo incorrecto, lo bueno de lo malo. No es necesario
estudiar demasiado para saber lo que es correcto. Todos tenemos esa
dimensin interna, llamada conciencia, que nos ayuda al respecto.

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En realidad son pocas, pero sustantivas, las caractersticas que nos separan de los
animales; entre esas diferencias podemos sealar al uso de nuestra libertad
(albedrio), nuestro lenguaje y nuestra conciencia.

Al respecto, sobre la conciencia, es interesante

la reflexin de J. Loew: Conciencia
Toda la diferencia entre instinto e inteligencia
est ah. El hombre sabe lo que hace y por qu Esta palabra se traduce del
griego
lo hace.
(synidsis): syn (con) y
idsis (conocimiento), de
Efectivamente, la conciencia nos permite modo que significa
reflexionar sobre nuestras actuaciones y sus conocimiento o
impactos en otras personas. Por ello, a menudo conocimiento con uno
mismo.
nos preguntamos:
Podemos concluir entonces
Por qu respond de esa manera? que la conciencia es la
Pude haberlo hecho mejor? capacidad de mirarse a s
En qu aspectos tengo que mejorar? mismo y enjuiciarse, de
cuestionarse, de evaluarse
Qu sentido tiene mi vida?
en funcin de sus
principios, valores y normas
Los animales no se formulan esas preguntas, de conducta.
solo viven, sin esperar mucho de la vida.

Las propias verdades

La conciencia es una de las primeras manifestaciones de la tica. Por qu? Porque

las personas viven en funcin de sus propias verdades sobre lo bueno y lo malo,
lo cual no siempre ser lo correcto. Aunque ya hemos mencionado que todas las
personas tienen una idea de lo que es bueno, tenemos que sealar con cargo a
profundizar en ello ms adelante que nuestros principios y valores sern
determinantes para que escojamos aquellas alternativas correctas no solo para
nosotros, sino tambin para quienes dependan de nosotros y para el bien comn.

Hay personas que parecieran haber perdido su capacidad de distinguir lo bueno de

lo malo, pues en ocasiones escuchamos recriminarlas: Acaso no tienes
conciencia?. Podramos pensar que estas personas no llegan ni al primer nivel de
la tica. Est claro que s tienen conciencia; sin embargo, esta capacidad se les ha
adormitado producto de la indiferencia de sus poseedores, al no escuchar los
dictados de su conciencia.

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Al cuidado de la conciencia

Podramos concluir que hay que cuidar y entrenar nuestra conciencia, lo cual
implica preservar su sensibilidad para que nos ayude a conducirnos correctamente
en el camino de la vida. Preservar su sensibilidad significa escucharla, evaluar lo
que nos dice, considerar sus razones. Y entrenarla implicara ejercitarla en la
tarea constante de distinguir lo correcto de lo incorrecto, en funcin de principios y
valores verdaderos.

No atender los dictados de nuestra conciencia podra generarnos sentimientos

como los expresados por el Rey Ricardo III, en la obra dramtica de Shakespeare:
Oh, cobarde conciencia, cmo me afliges!, describiendo el remordimiento que
puede provocar la conciencia humana.

El segundo nivel est vinculado con la necesidad natural de toda persona

por ser cada da mejor, de desarrollarse, de incorporar aprendizajes
positivos. Quin no quiere ser una mejor persona? Quin no quiere
crecer, desarrollarse y demostrarse que puede emprender grandes retos
que desafen sus capacidades? Toda persona en su sano juicio siempre
quiere ser mejor.

Cmo se manifiesta la voluntad por ser una mejor persona?

Por lo general, se manifiesta en nuestras metas. Quin no se ha planteado metas

como las siguientes?:

Este ao sacar mi ttulo.

Este trimestre empezar mi programa de idiomas.
Desde hoy, dedicar mayor tiempo a mi pareja y a mis hijos.
El prximo mes tomar vacaciones para disfrutarlo con mi familia.
Este ao me caso!
Desde maana, empezar a leer un buen libro.
Esta semana me inscribir en ese programa de voluntariado.

Qu tienen en comn estas metas?

Todos estos propsitos tienen en comn nuestra resolucin por ser mejores
personas, por aprender, por crecer. De hecho, hay un pensamiento que lo sintetiza
muy bien:

8
 Hoy soy ms que ayer pero menos que maana.

Este segundo nivel de la tica est muy vinculado con nuestra motivacin
intrnseca de asumir retos, de incorporar aprendizajes positivos, de ser mejores
que ayer.

Relacin entre los dos niveles iniciales de tica

No podemos quedarnos en estos dos niveles de la tica. Por qu? En general,

porque ambos estn centrados en uno mismo.

Veamos:

Primer nivel: hago el bien y escucho a mi conciencia porque quiero estar

bien conmigo mismo, quiero tener tranquilidad, no quiero estar siendo
acusado por mi conciencia, no quiero tener remordimientos.

Segundo nivel: quiero seguir creciendo, desarrollndome, porque tengo

esa necesidad intrnseca, y porque me hace sentir muy bien ser cada da
mejor.

Notemos que en los dos casos, algo est claro: el foco est en uno mismo.

Avance de nivel: responsabilidad social

Podramos quedarnos all? Es posible que algunos concluyan que s; sin embargo,
dnde queda el inters por los otros, dnde queda nuestra responsabilidad social
como personas? Somos parte de una sociedad, vivimos en comunidad, tambin
nos debemos a otros; en consecuencia, no sera responsable vivir solo para
nosotros mismos.

En ese sentido es interesante lo que mencion en una oportunidad el prncipe de

Asturias, don Felipe de Borbn y Grecia, quien dijo:

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 Vivimos un tiempo lleno de ideas, en el que
creemos saberlo todo; pero en ocasiones
parecemos olvidar lo ms importante: qu es
la persona y su necesidad de llenar la vida con
algo que internamente le satisfaga y sea til a
los dems.

Notemos que hizo hincapi no solo en la necesidad de llenar la vida con algo que
internamente lo satisfaga (motivacin intrnseca), sino tambin en la necesidad
de ser til a los dems (motivacin trascendente).

Tercer nivel

Cuando se plantea la necesidad de ser til o hacer algo por los dems, es
cuando se manifiesta ese tercer nivel de la tica: el servicio a los dems.

De seguro que en ms de una oportunidad nos hemos planteado esta

necesidad, no por nosotros mismos, sino por contribuir con el desarrollo de
otros, un amigo, un compaero de trabajo, un colaborador o un perfecto
extrao que necesitaba de nuestro apoyo.

Cul fue el resultado?

Aparte de que la persona que recibi nuestra ayuda desinteresada vio cubierta al
menos en parte su necesidad, nosotros, sin proponrnoslo, tambin ganamos.

Cmo as?

El ser humano ha sido dispuesto con la necesidad de dar y recibir afecto. Cuando
da afecto en forma de inters por los dems, gana, y gana mucho.

10
Qu es lo que gana?

Gana hacerse ms humano, ms

sensible, ms completo, porque
empiezan a desarrollarse en su
persona virtudes que de otra manera
no podran: la generosidad, la
bondad, el bien comn, la
solidaridad, etc.

Piense en alguna oportunidad en la que, sin estar obligado a hacerlo, hizo el bien a
alguien de manera totalmente desinteresada. Ahora imagine el rostro de esa
persona que recibi el bien. Qu es lo que vio? Probablemente el rostro iluminado
por el agradecimiento de aquel que recibe algo de quien menos lo esperaba.
Cmo se sinti usted? Quiz que haba perdido algo al dar lo que, en realidad,
no tena por qu dar? Difcilmente. Lo ms probable es que usted se haya sentido
muy bien, tanto o ms que la persona que recibi la ayuda, pues se hizo ms
humano, ms sensible, ms solidario. En suma, una mejor persona.

El nivel ms alto de la tica

Lo descrito, pues, corresponde al tercer nivel de la tica, el nivel ms alto y

sublime, nivel en el que uno no solo acta en funcin de sus intereses y de su
crculo ntimo, sino pensando en los intereses de las dems personas.

Al respecto, es interesante lo que coment un pensador annimo:

He aprendido que un hombre solo tiene derecho a mirar a

otro hacia abajo cuando ha de ayudarle a levantarse.

En qu nivel estamos? Evidentemente todos necesitamos seguir creciendo, seguir

desarrollndonos en nuestro crecimiento tico. Ese es el desafo de todo ser
humano en su bsqueda de la felicidad, de la plenitud.

11
1.1. Trabajando nuestra manera de ser antes que nuestra
manera de hacer

Para seguir creciendo en trminos ticos necesitamos trabajar en nuestra manera

de ser antes que en nuestra manera de hacer.

En la actualidad se hace mucha incidencia en

una serie de tcnicas que incrementan nuestra
efectividad personal. A muchas de esas tcnicas
se les denomina competencias, algunas de las
cuales constituyen habilidades sociales.

Entre estas competencias podemos mencionar a

las siguientes:

Negociacin y manejo de conflictos.

Toma de decisiones.
Orientacin a resultados.
Planificacin.
Pensamiento estratgico.
Pensamiento contextual.
Aprendizaje continuo.
Adaptacin al cambio.
Proactividad.
Etc.

Son importantes esas competencias?

Por supuesto que s; sin embargo, los esfuerzos de las personas estn enfocados
solo en estas competencias y otras vinculadas, y se deja de lado competencias de
tipo moral, las que, en realidad, son el sustento de nuestra efectividad.

12
Cules son estas competencias de tipo moral?

Entre ellas podemos mencionar a

las siguientes:

Integridad.
Coherencia.
Orientacin al servicio.
Construccin de confianza.
Honestidad.
Lealtad.
Solidaridad.
Responsabilidad.
Equilibrio.
Etc.

Desarrollar solo las primeras competencias equivale a concentrarnos en nuestra

manera de hacer, que es lo mismo que la tcnica.

La nica manera de sostener nuestra efectividad en el tiempo es trabajar nuestra

manera de ser, vale decir nuestro yo interno, nuestro carcter.

Por qu trabajar nuestra manera de ser?

Porque solo podremos crecer como personas e influir positivamente en otras, si

trabajamos nuestra autoridad. Sin autoridad no podremos influir efectivamente
sobre nadie. Y

Cmo se construye la autoridad?

Primero es necesario sealar que el poder viene de afuera, en el sentido de que

se nos asigna poder cuando la organizacin nos designa como jefe o directivo. El
poder implica una serie de prerrogativas, facultades y privilegios. Significa que
automticamente somos personas con autoridad.

La autoridad, a diferencia del poder, uno mismo tiene que velar por su
construccin, a travs del servicio, del ejemplo, de la integridad, de la confianza y
de la coherencia entre el discurso y la actuacin diaria.
13
Es fcil hallar personas con autoridad?

No son personas fciles de hallar, porque la

mayora de las personas estn interesadas en
obtener xitos facilistas, interesadas en
desarrollar sus maneras de hacer en vez de
su manera de ser. En consecuencia, en
muchas oportunidades encontramos directivos
con poder pero sin autoridad, por lo que estos
recurren a la fuerza de su investidura para
que se haga lo que piden. En contraste, tambin
encontramos personas sin poder pero con
mucha autoridad, los que se convierten en los
lderes naturales del equipo.

Entonces, construir nuestra autoridad equivale a trabajar nuestra manera de

ser, la fuente de nuestra efectividad. Sobre esta estructura calzarn muy bien
nuestras maneras de hacer, representadas por las competencias tcnicas y
dems habilidades sociales.

1.2. Cambio: de adentro hacia afuera

Todo cambio es de adentro hacia afuera. Es decir, trabajar nuestra autoridad, a

travs del ejemplo, de la integridad, de la coherencia y del servicio a los dems es
generar un cambio de adentro hacia afuera. Trabajar en primer lugar las dems
competencias tcnicas y habilidades sociales equivale a trabajar sobre lo accesorio,
sobre aquellas competencias que no tienen efectividad, a menos que est
levantado sobre una estructura de autoridad.

Por dnde empezar el cambio?

Qu cambios son ms consistentes? Los que se generan en el interior de las

personas (cambios de hbitos, paradigmas, valores) o los que encuentran
realizacin en la parte externa de la persona (cambios en la manera de hablar,
escuchar e influir)?

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Al respecto, Edwards Deming mencion:

Nada cambia sin transformacin personal.

Alcanzar la excelencia

Crecer ticamente es trabajar en nuestra transformacin personal, lo cual implica

cambiar de adentro hacia afuera.

Hemos sealado en los prrafos

anteriores que todos queremos ser
mejores personas, lo cual significa
mucho ms que ser excelentes
profesionales o tcnicos. Ser mejores
personas est vinculado con la
excelencia, lo cual implica la
manifestacin de una serie de virtudes
que nos permitirn ser felices y
contribuir a la felicidad de los dems.

Alcanzar la excelencia exige asumir

nuestra responsabilidad por ser cada
da mejores, evitando una actitud de
autocomplacencia, tan comn en
nuestros das.

De hecho, la mayora de las personas se miran a s mismas, y no encuentran

mucho en qu mejorar. Se debe a que no han desarrollado la capacidad ni estn
interesadas de cuestionarse a s mismas con el propsito de identificar brechas
de mejora personal.

Renuencia al cambio

Por qu habra que cambiar? Estoy muy bien! Mira hasta dnde he llegado!
Primero que cambien los dems para que yo cambie.

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Quin puede entregar una hoja de vida en blanco? Todos los tenemos entre
blanco humo y gris. Hablando en trminos astronmicos, todos tenemos agujeros
negros (debilidades, vicios, flaquezas, etc.) conscientes o no con los cuales
nos hemos acostumbrado a vivir. Tambin es cierto que todos podemos ser
mejores personas de lo que supuestamente ya somos.

Asimismo, tambin somos renuentes a que otros nos cuestionen incluso si tales
cuestiones llegan de personas que, sabemos, estn interesados en nuestro propio
desarrollo. Por lo general, en esta sociedad de la gratificacin personal y de la
autocomplacencia, la mayora de las personas tiene un concepto muy elevado de s
misma, por lo que no es muy proclive a escuchar las observaciones respecto a sus
debilidades. La gente se toma a s misma muy en serio, y con ello pierde
oportunidades valiosas de seguir creciendo como personas, pues rechaza aquello
que no le escuchar.

El poeta escocs Robert Burns manifest un pensamiento interesante a finales del

siglo XVIII:

Ah, s nos fuera dado el poder de vernos como nos ven

los dems! De cuntos disparates y necedades nos
veramos libres.

He all la importancia del cuestionamiento personal o del cuestionamiento de

aquellos que estn interesados en nuestro desarrollo.

Al respecto Scrates manifest:

Una vida que no se evala no vale la pena vivirla.

Mediante tal manifestacin, Scrates comunica la idea de que la nica manera de

mejorar como personas es mediante la prctica de la evaluacin y el
cuestionamiento personal. Rechazar el anlisis personal y el cuestionamiento de

16
otros es renunciar a la posibilidad de crecer. En ese sentido, la vida no valdra la
pena vivirla.

Por ello, es imperativo que siempre estemos evalundonos, no para juzgarnos de

manera extrema, sino para identificar reas de mejora personal.

Recordemos:

Envejecer es obligatorio, crecer es opcional.

Todos los das envejecemos, es inexorable, no lo podemos evitar; sin embargo,

crecer y desarrollarnos no lo son, dependen de que as lo decida cada uno de
nosotros, en funcin de nuestra libertad.

Es nuestra responsabilidad decidirnos por nuestro desarrollo personal, lo cual

implica, necesariamente, crecer en trminos ticos.

Cmo se crece en trminos ticos?

La nica manera es el trabajo concienzudo por ser mejores en cada uno de las
escalas ticas, realizando lo necesario por ascender en cada una de estos niveles.

17
2. Regulacin de nuestra brjula moral
Alguna vez hemos realizado un viaje por altamar? Podramos imaginar un viaje
de este tipo sin los instrumentos de navegacin necesarios? Lo cierto es que un
viaje sin los instrumentos de navegacin apropiados nos llevara a cualquier lado
menos a buen puerto.

Los antiguos marineros lo tenan muy claro, no iniciaban alguna travesa sin los
instrumentos necesarios, entre ellos la brjula. La vida de la tripulacin entera
dependa de ello. En consecuencia, estos instrumentos se constituan en su seguro
de vida, por lo que eran calibrados o regulados con el propsito de no terminar en
un destino equivocado.

Solo los marineros usan instrumentos de navegacin para guiarse en sus largas
travesas? De ninguna manera; mucho antes que ellos, los animales ya se
guiaban con su brjula interna.

Por ejemplo, las aves migratorias llegan a su destino con una precisin impecable
tras recorrer largas distancias y bajo todo tipo de condiciones climticas. Cmo lo
logran? Los cientficos han descubierto que esas criaturas perciben el campo
magntico de la Tierra. Al respecto, la revista Science explica:

18
 Las lneas del campo magntico
varan de un lugar a otro y
no siempre sealan el verdadero
norte. Entonces, qu impide que
las aves migratorias se desven de su
rumbo?

Los entendidos mencionan que ajustan a diario su brjula interna de acuerdo

con el punto por donde se pone el Sol. Pero como dicho punto cambia segn la
latitud y la estacin del ao, estos investigadores creen que seguramente las aves
compensan tales cambios con un reloj biolgico que les indica el momento del
ao en que se hallan.

Al igual que las aves y los marineros, nosotros tambin estamos en una travesa
por altamar, al enfrentarnos a diario a una serie de situaciones, desafos,
elecciones y dilemas que nos ponen de cara con nuestros principios, valores y
paradigmas.

La brjula moral

Constantemente tenemos que tomar decisiones, algunas intrascendentes, otras de

vital importancia, estas impactan en los asuntos y dimensiones ms importantes de
nuestra vida.

Estamos usando algn instrumento de navegacin? Tenemos una brjula

moral que nos ayude a llegar a nuestro destino? No contar con una herramienta
de este tipo equivaldra a un marinero que zarpa a altamar sin ms que su barco y
su carga. Qu diramos de un marinero as? Es un temerario! No lo volveremos a
ver!, adems de una serie de conclusiones que no se alejaran de la realidad. Qu
hay de nosotros? Qu hay de la sociedad en la que nos desarrollamos? Se
necesitar de una brjula moral?

Lo que el mundo necesita es una brjula no simples llamamientos a la

democracia y a una economa de mercado; lamentablemente no hay
ninguna disponible.

19
Lo previo es un lamento de Will Hutton, director de The Observer de Londres. No
le falta razn, el mundo ha conseguido bastante:

Comunicarse de extremo a extremo en lnea o de manera virtual.

Dominar el espacio de tal manera que los viajes espaciales sean rutinarios.
Generar tanta riqueza como jams hayamos imaginado.
Rodearnos de todo lo necesario e innecesario que nuestros deseos puedan
dictar.

Sin embargo, al mismo tiempo

de los logros previos, no somos
capaces de comunicarnos con
los miembros de nuestra casa,
vivir en paz en nuestra aldea
global, evitar que mueran ms
de 25,0000 personas todos los
das, en su mayora nios, por
falta de alimento, alimento que
se desperdicia en otras latitudes
del planeta.

Podramos seguir sealando otras contradicciones; sin embargo, son suficientes

para concluir que nuestro mundo no tiene una brjula que lo gue en esta nueva
era de la globalizacin.

Quizs sea poco lo que nosotros podamos hacer por cambiar el mundo; sin
embargo, lo que s podemos hacer es trabajar en nuestro crculo de influencia, y a
partir de all empezar a generar un cambio. Por ello, es pertinente volver a
preguntarnos:

Tenemos una brjula moral?

Y si la tenemos, est muy bien regulada? (considerando que es nuestra
gua en un mundo tan inestable y contradictorio, donde todo se relativiza).

20
2.1. Principios, valores y virtudes

Cules son los elementos que conforman nuestra brjula moral? En concreto
tendramos que sealar que son nuestros principios y valores.

2.1.1. Principios

Qu idea comunica la palabra principio? Comunica la idea de un comienzo, de un

inicio de algo. Efectivamente, los principios son normas bsicas de conducta que
regulan la conducta humana, y se constituyen en el inicio de un proceso de
desarrollo. Al ser normas de conducta general, son universales, lo que significa que
son aceptados en casi todas las culturas.

Entre ejemplos de principios podemos sealar los siguientes:

Haz el bien y evita el mal.

Respeta la vida.
Trata a otros como te gustara que traten a ti.
Intersate por el bienestar general.

Vivir en funcin de principios implica guiarnos en funcin de normas de conducta

que se constituyen en leyes naturales de convivencia sana y armoniosa. Vivir en
contra de estos principios implicara hacernos dao a nosotros mismos. Es posible
que en el corto plazo nos vaya bien; sin embargo, cuando se haga evidente que
nuestra brjula moral est distorsionada, sern pocas las personas que se
relacionarn con nosotros desde una perspectiva Ganarganar.

2.1.2. Valores

Nuestra brjula moral no est constituida solo por principios, tambin est
compuesta por nuestros valores.

Hemos mencionado anteriormente que los principios son normas de conducta, de

aceptacin general, que marcan el inicio de un proceso de desarrollo. No nos
podemos quedar solo en los principios si es que queremos seguir creciendo y
desarrollndonos. A los principios tenemos que sumarle otros bienes: los valores.

21
Definimos valores como a todo aquello que uno considera valioso y que estar en
funcin de su formacin, educacin, contexto social y experiencias. Los valores son
parte constitutiva de nuestra identidad.

Cada persona tiene su propio conjunto de valores que lo distingue de otros; no

todos valoramos lo mismo. Por ejemplo, es posible que una persona valore la
puntualidad, respecto a otra que valore ms la solidaridad. Incluso, si coincidimos
en algn valor, no todos lo apreciaremos en el mismo grado.

Principios valores; valores principios

Es importante mencionar que algunos principios pueden, a la vez, constituirse en

valores, y viceversa. No obstante, tal como se seal en los prrafos precedentes,
tenemos que sumarle a los principios aquellos bienes (valores) que nos van a
ayudar a ser mejores personas. Entre ellos podemos mencionar a los siguientes:

Honestidad
Responsabilidad
Solidaridad
Trabajo
Abnegacin
Perseverancia
Amistad
Amor
Humildad
Generosidad
Etc.

2.1.3. Virtudes

Tras enunciar a los valores, tenemos que pasar a las virtudes, que no es otra cosa
que la puesta en prctica de los valores, condicin necesaria para convertirnos en
personas con autoridad, personas que lideren ptimamente sus propias vidas.

22
Ya miles de aos atrs, Aristteles manifestaba en tica a Nicmaco:

La excelencia tica es el resultado del hbito. Nos

volvemos justos realizando actos de justicia;
templados, realizando actos de templanza; valientes,
realizando actos de valenta.

Un valor que no se practica se convierte solo en un discurso, en palabras vacas

que no tienen algn significado que conlleven a la accin. El razonamiento de
Aristteles instaba a ser consecuentes, a que si queremos ser justos, equilibrados,
valientes y responsables, todos los das debemos realizar actos de justicia, de
responsabilidad, de valenta y de equilibrio.

No podemos pretender ser valientes y esperar ese gran da en el que

demostremos nuestra valenta a todo el mundo. Es posible que ese da nunca
llegue, y si llegara y no nos hubiramos ejercitado en este valor, sencillamente no
estaremos preparados para demostrarnos cun valientes somos. Lo mismo
podramos decir de los dems valores.

Simple discurso frente a plena accin

Cuntas veces hemos escuchado a amigos y

colegas decir: Mi familia es lo ms importante.
Vivo, trabajo y me sacrifico por ellos. Es
posible que nosotros tambin lo hayamos dicho
en ms de una oportunidad. Cul es el valor
que se desprende de esta afirmacin? El valor
de la familia.

Sin embargo cmo actan muchas de estas

personas? Cules son las quejas de sus
respetivas familias (pareja, hijos y tal vez
padres tambin)? No tiene tiempo para
nosotros! No nos conversa, no se interesa en
nosotros!, entre otros reclamos. Reclamos
injustificados? No necesariamente. Es muy

23
posible que muchas veces estas personas y tal vez nosotros tambin estemos
ocupando el tiempo que le corresponde a otras personas (a nuestra familia) en
nosotros mismos: llega el fin de semana y seguimos absortos en nuestros propios
intereses (mi programa de televisin, mi peridico, mis estudios, mi hobby, mis
amigos, mi descanso, mi tiempo). Y el valor de la familia? Solo es un discurso,
pues esta conducta (desinters por la familia) se ha convertido en hbito.

Como demuestra la situacin anteriormente descrita, un valor como enunciado

carece de sentido, de propsito. Si es que queremos darle significado a un valor
tenemos que, necesariamente, llevarlo a la prctica, vivir el valor, con lo cual se
convertir en virtud. He all el desafo: convertirnos en personas virtuosas! Como
resultado seremos personas con autoridad, autoridad que emana de un
comportamiento consecuente entre el discurso (enunciado de valores) y el vivir
diario (manifestacin de virtudes).

2.2. Valores verdaderos frente a valores falsos

Hemos sealado que una de las manifestaciones de la tica es el deseo natural de

ser mejores personas, de incorporar aprendizajes positivos que nos ayuden a
crecer, a desarrollarnos. No obstante, los mensajes, estmulos y fuerzas que
provienen del entorno, por lo general, no nos ayudan en ese sentido.

Es as que con el paso del tiempo vamos adquiriendo nuevos valores, los que se
suman a aquellos con los que fuimos formados. Sin embargo, tambin vamos
adquiriendo nuevas prcticas, modelos mentales y hbitos que tal vez no nos
ayuden a alcanzar la plenitud ni a influir positivamente en los dems. Por lo tanto,
convendra preguntarnos:

Cules son mis valores?

Son verdaderos?
Me estn ayudando a ser una mejor persona?
Me permiten influir positivamente en los dems?

Un escudriamiento personal (autoconocimiento) de este tipo nos ayudar a

diferenciar nuestros valores de aquellos paradigmas que no nos permiten ser
felices, que no nos ayudan a manifestar lo mejor de la naturaleza humana
(antivalores).

24
Cundo un valor es verdadero?

Los criterios para determinar si un valor es verdadero son los siguientes:

Me ayuda a ser feliz, a alcanzar la plenitud.

Me permite manifestar lo mejor de la naturaleza humana; es decir, me
ayuda a convertirme en una persona ms sensible, ms solidaria, ms
bondadosa, en suma, ms humana.
Me permite influir positivamente en los dems.
Me permite alcanzar la independencia y el equilibrio.

Desde esta perspectiva,

cules podran ser valores
verdaderos? Entre ellos
podramos mencionar a los
siguientes:

Amor
Bondad
Generosidad
Amistad
Lealtad
Etc.

Existen valores falsos?

Conforme vamos creciendo, y nos vinculamos estrechamente con el contexto

social, vamos incorporando hbitos, creencias, paradigmas; en suma, nuevos
valores que supuestamente nos ayudarn a alcanzar el xito de acuerdo con los
cnones de la sociedad. Entre ellos, podemos mencionar a los siguientes:

Primero yo.
Segundo yo.
Tercero yo (el yo primero vinculado al egosmo).
La gratificacin inmediata.
Un espritu de independencia muy marcado que lleva a la autosuficiencia.
Etc.

25
Sin embargo, son, estos valores?, tal vez se pregunte el lector. Para uno es
muy posible que sea un antivalor; sin embargo, podramos decir lo mismo de la
persona que vive en funcin de estos valores? Difcilmente; para esta persona
esos son sus valores. Aprecia vivir solo para s, y complacerse, sin pensar en los
dems.

Cules son los criterios para determinar si un valor es falso?

Un valor es falso, si rene las siguientes condiciones:

No permite alcanzar la felicidad ni la plenitud.

No permite manifestar lo mejor de naturaleza humana; por el contrario,
hace que se manifieste la parte ms oscura del hombre.
No permite influir positivamente en los dems, porque uno est ms
centrado en uno mismo.

Entonces convendra preguntarnos nuevamente: mis valores son verdaderos o

falsos?

Esta pregunta es muy pertinente, pues hoy vivimos una crisis de valores
verdaderos, en buena medida por la ausencia de una brjula moral. Esta crisis
est marcada por un nfasis desmedido por la acumulacin de cosas
(materialismo) y por la cultura del yo primero (individualismo), lo que ha
fomentado la codicia e indiferencia para con los sentimientos ajenos. Esta nueva
tendencia ha proliferado hasta el punto en que muchas personas y organizaciones
han perdido la perspectiva sobre lo ms importante.

Por ejemplo, un dirigente de una cadena de televisin china afirm:

Solo tenemos dos mximas: una es satisfacer la

demanda y, la otra, ganar dinero.

Podramos decir que el egosmo vinculado con el yo primero y la codicia

vinculado con el deseo desmedido por acumular cosas actan como un imn.

26
Y qu sucede cuando se acerca un imn a una brjula?

La brjula se desregula de tal manera que la aguja marca un rumbo equivocado.

De igual manera, el egosmo es capaz de confundir nuestra brjula moral; es
decir, nuestro marco de referencia sobre lo correcto e incorrecto.

2.3. Determinacin de nuestros valores gobernantes

Cmo determinamos lo que es realmente importante para nosotros?, cmo

asegurarnos de no estar apoyndonos en la pared equivocada? Podremos estar
seguros de elegir lo ms importante, si es que decidimos en funcin de nuestros
valores gobernantes.

Ya sea que estemos conscientes o no, nuestra vida est gobernada por
nuestros valores. Elegimos, priorizamos y decidimos en funcin de lo que
consideramos ms importante para nosotros, de acuerdo con nuestra escala de
valores.

2.3.1. Valores gobernantes

Los valores gobernantes son el conjunto de valores que consideramos importantes

en nuestras vidas, los que constituyen nuestra brjula que orienta nuestra toma de
decisiones.

Desde esta perspectiva, toda persona debera darse un tiempo para determinar y
clarificar cules son sus valores gobernantes, pues en funcin de estos
determinar lo que realmente es importante para s.

Asimismo, los valores gobernantes son de mucha ayuda para resolver los dilemas a
los que frecuentemente nos enfrentamos. Prescindir de esta herramienta
equivaldra al marinero que sale a navegar sin una brjula que lo oriente a travs
del ocano.

27
3. Un modelo de crecimiento tico de
cuatro pilares
La nica manera de sostener nuestra efectividad en el tiempo es mediante el
fortalecimiento de nuestro comportamiento tico. Es decir, podemos ser excelentes
comunicadores, podemos estar orientados a resultados, incluso hasta podemos
fungir de lderes; sin embargo, si no somos ticos, no mantendremos nuestra
efectividad. Por qu? Sencillamente porque no inspiraremos confianza, al carecer
de integridad y coherencia; lo cual necesariamente afectar a nuestra relacin con
los dems.

Asimismo, al no entregar lo mejor de nosotros, no nos relacionaremos

responsablemente; lo cual tambin afectar a nuestra contribucin a la
organizacin a la que pertenecemos.

28
tica, responsabilidad personal, no organizacional
Al analizar la tica, necesariamente
tenemos que centrarnos en la
persona. Estrictamente hablando, la
tica no es responsabilidad de las
organizaciones, aunque el contexto
organizacional es fundamental. La
tica o la falta de tica es ejercida por
las personas. Tenemos que ser ticos
porque queremos ser mejores,
porque tenemos una responsabilidad
social individual ante la sociedad.
Lo anterior implica la necesidad de
ser coherentes con cada una de las
dimensiones de nuestra vida, de tal
manera que conjuguemos el
discurso con nuestra actuacin
diaria. En ese caso estaremos
Modelo referente para crecer ticamente
Existe algn modelo que nos sirva de
referencia para crecer ticamente? A
continuacin analizaremos uno modelo
que responde a esta pregunta, el cual
tiene cuatro columnas: identidad,
libertad, sentido de vida y
responsabilidad.
Este modelo tiene cuatro columnas, las
mismas que desarrollaremos de manera
general, examinndolas con mayor detalle
en cada uno de los acpites
correspondientes.
construyendo nuestra autoridad.
Crecer ticamente implica rechazar la
idea de que nuestra conducta debe
ser una consecuencia del entorno,
una respuesta a los estmulos
externos. Siempre estamos en la
capacidad de decidir qu respuesta
dar a los desafos que nos presenta la
vida, incluyendo sus dilemas ticos.
Crecer ticamente es el desafo de
toda persona que quiere alcanzar la
plenitud y la felicidad en su vida y
que, adems, quiera contribuir con el
logro de estos objetivos en otras
personas.
Sera muy presuntuoso
argumentar que sobre la base
de un modelo en particular
uno puede crecer ticamente.
Nuestras vidas son complejas
y dinmicas para suponer que
encajen en un manual. Sin
embargo, un marco de
referencia siempre nos puede
ayudar a orientar nuestros
esfuerzos y recursos.
29
Por qu este modelo tendra que empezar con identidad ? La razn es la

No podremos ser las mejores personas que queremos ser, si no partimos

de lo que somos, lo cual incluye saber con certeza quines somos, ser
conscientes de nuestra identidad.

Quin puede dudar de que seamos libres?

Todos reconocemos que esta es una de las facultades que nos separa de los
dems seres vivos. Somos los nicos con la facultad de albedro, de elegir
libremente cmo queremos vivir; sin embargo, muchas personas viven su vida
como si no fueran libres de elegir la clase de vida que quieren vivir.

Muchas personas viven su vida sin

saber, en realidad, qu buscan, con
lo cual tendrn serias limitaciones
para decidir o escoger aquello que
es lo mejor en su caso. No tienen
en claro o no se han cuestionado
las siguientes interrogantes:

Tiene nuestra vida un

sentido o propsito?
Tenemos claridad sobre
nuestra misin personal?
Vivimos en conformidad con
lo que consideramos lo ms
importante?

Desde qu perspectiva analizaremos la responsabilidad en este modelo

de crecimiento tico?

No desde la perspectiva organizacional (puntualidad laboral, cumplimiento de la

jornada de trabajo o entrega, dentro de los parmetros establecidos, del trabajo
resuelto), pues esta perspectiva queda empequeecida desde el enfoque del
modelo de crecimiento tico (responsabilidad personal con los principios y valores

30
ticos, convivencia en conformidad con ellos, responsabilidad con la facultad de
albedro al elegir cmo se quiere vivir.

Reflexionar sobre las cuestiones nos ayudar a mejorar como personas.

MODELO DE CRECIMIENTO TICO

CRECIMIENTO TICO

R
E
I S
L P
D S
I O
E E N
B
N N S
E A
T T
R B
I I I
T
D D L
A
A O I
D D
D
A
D

PERSONA

3.1. Reconocimiento de nosotros mismos: el valor de la

identidad

Si nos preguntaran quines somos?, cul es nuestra identidad? Qu

responderamos? Lo cierto es que hoy vivimos una vida extremadamente agitada,
envueltos en un espiral de actividades; como resultado, son pocas las veces que
nos damos un tiempo para reflexionar sobre todo aquello que conforma lo que
somos.

31
Al mirar nuestra persona interior tendramos que concordar en que nuestra
identidad est conformado por nuestros modelos mentales. Cada uno tiene formas
muy particulares de pensar y de observar el mundo, las mismas que estn
condicionados por nuestra educacin, formacin, experiencias vividas (positivas y
negativas), todo ello configura nuestra manera de filtrar lo que acontece a nuestro
alrededor. Mal haramos en concluir que un mismo suceso o evento ser
interpretado de la misma manera por todos.

Valoramos todos lo mismo?

En lo absoluto, incluso en aquellos valores en los que coincidimos. Nuestros

valores tambin conforman nuestra identidad. Cada persona tiene una medida y
percepcin diferente. Esta gama muy particular de valores tambin configura
nuestra identidad.

Qu podemos decir de nuestros afectos?

No todos tenemos los mismos afectos; aunque estos estn muy relacionados con
los valores, lo cierto es que no todos amamos lo mismo ni con la misma
intensidad. Todos somos muy apegados a nuestros seres queridos; otros, aparte
de amar a personas, tambin aman a su trabajo, al arte, a sus aficiones, a los
animales.

Habilidades o fortalezas

Asimismo, tambin es cierto que toda persona tiene dones o habilidades muy
particulares que la distinguen de los dems. Podemos llamarlas fortalezas. Quin
no tiene fortalezas? Todos tenemos fortalezas, el problema radica en que no se
tenga la capacidad para identificar sus propias fortalezas y las de los dems.

Debilidades

Sin embargo, as como tenemos fortalezas, tambin tenemos debilidades o

flaquezas que nos recuerdan que somos seres humanos, y que tenemos una lucha
constante por ser cada da mejores. Este reconocimiento de nuestras limitaciones
debera ayudarnos a no tener un concepto demasiado elevado de nosotros
mismos, porque siempre habr aspectos en los que tengamos que mejorar.

32
3.1.1. La singularidad del humano

Considerando todo aquello que compone nuestra identidad, no es una alguna

exageracin decir que los seres humanos somos singulares, que no hay otro como
nosotros, y que basta revisar nuestras huellas digitales para darnos cuenta de ello.

Piense en lo siguiente:

En el Globo Terrqueo viven cerca de 7,000

millones de personas, y ninguno es idntico a
usted. Le parece una exageracin?

Piense tambin en lo siguiente:

Los cientficos han descubierto que no existen

dos copos de nieve que sean iguales. Al
examinar sus estructuras nunca han
encontrado dos similares, a pesar de que cada
invierno caen incontables millones de copos de
nieve por toda la Tierra.

Somos menos valiosos que un copo de nieve?

Evidentemente que no; por ello, no es alguna
exageracin decir que somos seres nicos e
irrepetibles, con una configuracin muy
especial de filtros mentales, experiencias,
valores, sentimientos, fortalezas y debilidades.

33
En consecuencia tenemos que apreciarnos lo que implica saber quines somos. La
vida es una carrera de maratn que requiere esfuerzo, sacrificio, abnegacin. La
vida nos deparar muchas alegras, pero tambin derrotas, fracasos y lgrimas.

De dnde obtendremos los recursos para seguir adelante y hacer frente

a los desafos de la vida?

Esos recursos estn dentro de nosotros, y conforman nuestra identidad.

3.2. Haciendo uso de nuestra libertad: personas proactivas

frente a personas reactivas

Qu implica reconocer que somos libres?

Es oportuno responder a esta pregunta de manera directa: reconocer que somos

libres implica elegir la clase de vida que queremos vivir, la cual lleva implcita la
idea de que siempre podemos elegir qu respuesta dar ante los desafos y
vicisitudes que nos corresponda afrontar.

Todos tenemos esa libertad; sin embargo, no todos hacemos uso de ella. No es
cierto acaso que, en muchas oportunidades, nos hemos encontrado con personas
que estn convencidas de que sus vidas estn determinadas, y que ellos no
pueden hacer mucho por cambiar sus circunstancias. Viven en una situacin de
dependencia mental, convencidos de que no les queda otra opcin que vivir la vida
que les ha tocado vivir.

34
Sin embargo, nosotros podemos inventar y reinventar la forma en que
queremos vivir nuestra vida. Y esto es cierto, aun en las situaciones ms
dramticas.

Consideremos el caso de Viktor Frankl, psiquiatra austriaco de origen judo, quien

fue recluido en el peor campo de concentracin nazi, Auschwitz. Era un hombre
que haba alcanzado el xito desde la perspectiva convencional: era mdico, tena
su clnica, estaba escribiendo su primer libro y recientemente se haba casado. En
esas circunstancias, l y toda su familia (padres, hermanos y esposa) fueron
internados en diferentes campos de concentracin. Cmo respondi ante los
desafos y vicisitudes de su vida?

En su obra El hombre en busca de sentido coment lo siguiente:

El hombre no est totalmente condicionado y determinado;

l es quien determina si ha de entregarse a las situaciones o
hacer frente a ellas. El hombre en ltima instancia se
determina a s mismo. El hombre no se limita a existir, sino
que siempre decide cul ser su existencia y lo que ser al
minuto siguiente.

Las circunstancias de su vida lo pusieron a prueba en varias oportunidades

respecto a su conviccin de que el hombre es libre para determinar qu hacer con
su vida, incluso ante condiciones de extrema limitacin.

Relata:

En los campos de concentracin observbamos y ramos

testigos de que algunos de nuestros camaradas actuaban
como cerdos mientras que otros se comportaban como
santos. El hombre tiene dentro de s ambas potencias; de
sus decisiones depende cul de ellas se manifieste.

35
Prdida de la identidad

A qu se refiera Viktor Frankl? Los nazis eran muy astutos, nombraban como
supervisores o capataces de barraca a un prisionero de entre ellos. Qu suceda a
continuacin? Muchos judos, con esta cuota de poder adicional, perdieron su
identidad, se olvidaron de que eran prisioneros y se convirtieron en los principales
informantes de los nazis, inspirando mayor temor que ellos. De sus informes
dependa a quin se le cargaba con mayor trabajo forzado, a quin se le enviaba a
los calabozos, a quin se le reduca o quitaba su racin de alimentos, entre otros
castigos. Su principal objetivo era sobrevivir. Estos eran los cerdos.

Los santos

No obstante, Viktor Frankl tambin quera sobrevivir, pero no a ese costo, no

perdiendo su identidad y violando sus principios y valores. Quera sobrevivir
sirviendo a los dems! Lo logr?

En los campos de concentracin haba

una enfermedad que diezmaba a los
prisioneros, la tifoidea. Cuando un
prisionero adquira esta enfermedad
siempre haba personas en la barraca
que estaban dispuestos a prestar
apoyo: el mdico ofreca sus talentos
como mdico, el gua religioso ofreca
una esperanza o una oracin de
consuelo, el artista ofreca sus dones a
travs del canto y la poesa para hacer
ms llevadero el dolor del enfermo.

El mismo Viktor Frankl ofreci su asistencia como mdico. Con qu riesgo

ayudaban estas personas? Con el riesgo de contagiarse y morir. Estos eran los
santos a los que haca referencia Frankl.

Pensemos en lo siguiente: el escenario, el contexto era el mismo; sin embargo, las

respuestas de las personas ante esta situacin dramtica eran diametralmente
opuestas. Unos optaban por atender sus propios asuntos e intereses, y otros,
queriendo sobrevivir, pero sirviendo a los dems.

36
Ambos grupos de personas estaban haciendo uso de su libertad. Escogan sus
respuestas en funcin de sus valores y principios. El hombre se determina a si
mismo es la conclusin de Viktor Frankl.

Desde esta perspectiva, los condicionamientos y limitaciones que la realidad nos

plantea pueden ser comprendidos como oportunidades que van despertando
nuestra capacidad de responder libremente poniendo en juego lo que somos
de ser responsables con nosotros mismos, con nuestros valores.

La libertad en situaciones cotidianas

Tal vez podamos decir lo anterior es un caso dramtico, extremo; sin embargo,
Cmo se manifiesta la libertad en situaciones cotidianas, vinculadas con nuestra
realidad?

Hace un tiempo me encontr

con un conocido a quien no
vea haca mucho tiempo.

Despus del saludo de rigor le

pregunt cmo estaba; me
respondi que se encontraba
mal en trminos econmicos,
que haba sido despedido de
su trabajo, que se haba
cometido una injusticia con
l, y que desde esa fecha no
se haba podido recuperar.

Era una persona relativamente joven, de aspecto saludable; sin embargo, se vea
muy disminuido. Despus de escucharlo, porque entend que en ese momento era
eso lo que necesitaba, le pregunt haca cunto tiempo sucedi aquello. Me
respondi: Hace cinco aos. El tipo se haba quedado en esa historia: haba
asumido una actitud de vctima de sus circunstancias y de su suerte en la vida.

Qu diferente la actitud de otras personas, y con ello sus respuestas ante la vida.
Hace poco lea la historia de un hombre comn y corriente que decidi escribir su
propia historia de la vida.

37
l relata:

Yo he sido pobre, o digamos de clase media

baja, provinciana. Mis padres son de una
quebrada de Huancavelica. Trabaj en Honda
del Per por catorce aos, y al cabo de ese
tiempo fui despedido. Fue un momento muy
difcil, pues yo ya no era un jovencito.
Entonces busqu a un amigo que tambin
haba salido de Honda y le plante la idea de
trabajar juntos. Muchas personas en la misma
situacin me decan que a los cuatro o seis
meses ya haban conseguido otro trabajo. Pero
yo persever en mi proyecto y me arriesgu.

Hoy esa empresa que fund en el parque industrial de Villa el Salvador ensambla,
fabrica y exporta motos y mototaxis. Un claro ejemplo de un hombre que se
determin a s mismo, que hizo uso de libertad para decidir qu clase de vida
quera vivir.

3.3. Determinacin de nosotros mismos: eleccin de nuestras

respuestas ante la vida

La experiencia anterior nos muestra que siempre podemos elegir cmo vivir
nuestra vida, aun en circunstancias muy difciles. Como sealamos anteriormente,
todos tenemos un crculo de influencia o de control, empezando por uno mismo.
Las personas libres se concentran en este crculo, en lo que pueden hacer, y no
pierden su energa, su tiempo y sus recursos en aquello que est fuera de su
alcance (crculo de preocupacin o no control).

38
Sin embargo, es posible que alguna persona razone:

De qu libertad me hablan, si en la vida me va a suceder una serie de

eventos que no he elegido, y que nunca quisiera que me sucedan.

Cierto, en nuestra vida nos va a suceder muchas cosas que, si pudiramos tener
control sobre ellas, no las elegiramos. Por ejemplo, en el transcurso de nuestras
vidas perderemos la juventud y la salud. Tambin perderemos algn ser querido.
Tambin es posible que perdamos algo valioso (el trabajo, algn bien, etc.),
incluso el suceso imprevisto podra tocar nuestra vida.

El que nos suceda cosas que elijamos, significa que no somos libres?
Que estamos supeditados a lo que ya est determinado para nosotros?

No podemos elegir lo que nos va a pasar; sin embargo, siempre podremos elegir
con qu actitud responder a la vida. Es en esa situacin en la que nos jugamos
nuestra libertad. Las personas libres siempre escogen con qu actitud responder a
la vida, y esa actitud marca la diferencia.

Lo que realmente afecta a las personas no es necesariamente lo que les

sucede, sino su actitud ante esa circunstancia, y su respuesta a la vida.

En nuestro caso, cmo estamos respondiendo a la vida?

3.4. Identificacin de nuestro sentido de vida o propsito

Existe un comn denominador en todas las organizaciones: todos han determinado

su filosofa estratgica (misin, visin y valores). Qu hay de nosotros? Por qu
habramos de hacer menos? Gestionamos algo que es extremadamente valioso:
nuestra vida y, hasta cierta etapa, la vida de nuestros seres queridos, los que
dependen de nosotros.

39
Sin embargo, muchas personas viven su vida sin tener una idea clara de su
propsito de vida, de aquello que es lo ms importante en su caso, de la forma
cmo desean trascender y ser recordados cuando ya no estn.

Podra sucederles lo que le sucedi a Alicia, en el cuento Alicia en el pas de la

maravillas. Alicia estaba perdida en un laberinto de caminos, se encontr con el
Gato y le pregunt:

Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para encontrar la

salida?
Depende mucho del punto a donde quieras ir contest el Gato.
Me da igual dnde dijo Alicia.
Entonces no importa qu camino sigas contest el Gato.

Si no tenemos claro por qu vivimos, cualquier camino nos dar igual, porque
no sabemos a dnde vamos. Sin esta misin personal, cmo podramos gestionar
nuestra vida?

En ese sentido razon el profesor de psicologa de la Universidad Hope, David G.

Myers:

Una vez resuelta la cuestin de cmo ganarnos la vida y de habernos

rodeado de lo que antao eran lujos impensables fruta fresca todo el ao,
aire acondicionado y equipos de sonido de alta calidad, ya solo nos queda
saber por qu existimos. Para qu afanarse tanto? Qu sentido tiene?

En este aspecto Viktor Frankl tambin nos ayuda a reflexionar. En su obra El

hombre en busca de sentido relat que, a diferencia de muchos de sus camaradas
judos, l se resolvi a sobrevivir. Tena muchas razones para ello. Por ejemplo,
quera reencontrarse con sus seres queridos, aoraba volver a ver a su amada
esposa, necesitaba contar los horrores de la guerra, y tena un libro por concluir.

40
Sin embargo, no perda la perspectiva de sus valores, por eso no estaba dispuesto
a sobrevivir a cualquier precio. Quera sobrevivir sirviendo a sus compaeros
judos.

Y cmo ayudaba a sus compaeros? l relata:

Esforzarse por hallar significado en la vida de uno es la principal fuerza

motivadora en el hombre. Me atrevo a decir que nada en el mundo es
ms eficaz para ayudar a uno a sobrevivir a las peores condiciones que
saber que la vida de uno tiene significado. En el campo, lo primero que
tena que lograr cualquier esfuerzo por restaurar la fortaleza interna de
alguien, era poner ante aquella persona alguna meta futura.

Asimismo, relata acerca de dos prisioneros de campos de concentracin que

haban decidido suicidarse. Pero cuando uno pens en que su hijo, a quien amaba
mucho, lo esperaba, y el otro pens en la serie de libros cientficos que tena que
completar, ambos optaron por vivir.

En todos estos casos se cumpli lo que dijo Frederich Nietzsche.

Aquel que tiene un porqu para vivir, puede enfrentar todos los cmos.

Lo contrario tambin es cierto. Cuando alguien se encuentra en una situacin

extremadamente difcil, y no ve la luz al final del tnel, es posible que se
entregue al problema y no le encuentre sentido seguir luchando por salir adelante.

Por ello, convendra preguntarnos:

Por qu vivimos?
Por qu luchamos?
Qu nos mueve a seguir creciendo?

41
3.5. Disposicin para vivir ntegramente: responsables con
nuestros principios y valores

Hemos sealado que nuestra vida es gobernada por principios y valores ticos, los
mismos que constituyen nuestra brjula moral. Asimismo, hemos precisado que,
a pesar de las restricciones que de alguna manera establecen ciertos parmetros a
nuestra vida, siempre podemos decidir libremente la clase de vida que queremos
vivir y escoger con qu actitud responder a las diferentes circunstancias de la vida.

3.5.1. Qu implica ser responsables?

Ser responsables, en esta perspectiva, implica vivir de manera coherente con

nuestros principios y valores. Ser ntegros, de tal manera que haya
correspondencia entre nuestro discurso y nuestra actuacin diaria. No hacer
parntesis con respecto a nuestros valores, sencillamente para granjearnos el
favor de otros o hacernos la vida ms fcil, aunque violentando nuestra conciencia.

Qu ms implica ser responsables?

Asumir plena responsabilidad con

nuestra facultad de albedro, de decir
libremente cmo vivir nuestras vidas. No
endosar a otros nuestra responsabilidad
de ser mejores. Esa responsabilidad es
nuestra. Nuestra vida no ser mejor
cuando tengamos un mejor jefe, una
mejor pareja, mejores amigos. Nuestra
vida ser mejor cuando nosotros
decidamos ser mejores. Es cierto que
otros pueden ayudar; sin embargo, la
responsabilidad es nuestra.

Ser responsables implica vernos como

protagonista de nuestra vida. Aceptar
que somos capaces de responder ante
las diferentes circunstancias, desafos y
vicisitudes de la vida, apoyndonos en
nuestros valores y capacidades.

42
Ser responsables exige no vernos como vctimas de nuestra vida, de nuestra
suerte, de nuestras circunstancias, no concluir que lo nico que queda es asumir lo
que est determinado para nosotros. Jams nos convenzamos de que estamos
totalmente expuestos a los factores exgenos.

Al respecto, Dwight D. Eisenhower, comandante y expresidente de los EE. UU.

dijo:

La historia de los hombres libres nunca fue escrita por la suerte,

sino por la eleccin: su eleccin.

43
4. Construccin de una cultura tica en
la administracin pblica

4.1. Capital humano, capital organizacional y capital social

Hasta hace algunas dcadas, cuando se haca referencia a la palabra capital, esta
solo tena una acepcin y era de tipo econmico. De hecho, en economa se
mencionaba al capital (financiero) como uno de los tres factores de produccin
junto con los recursos naturales y el trabajo. No obstante, pasado el tiempo se
demostr que la fuente de toda ventaja competitiva estaba en las personas. Todo
lo dems se poda comprar o imitar; sin embargo, las competencias de las
personas eran inimitables, al menos en el corto plazo.

Theodore Schultz fue el economista, pionero en estos estudios, quien acu, a

mediados del siglo pasado, la frase capital humano.

44
4.1.1. Capital humano

Este capital pertenece a las personas y como tal corresponde al conjunto de

conocimientos, habilidades, experiencias, aptitudes y valores. En las
organizaciones, los trabajadores son inversionistas de su capital, por cuanto
poseen en mayor o en menor medida los activos anteriormente sealados.

Inversin del capital humano

Reconociendo que la fuente de toda ventaja competitiva est en las personas, hoy
en da se est produciendo en muchas organizaciones una guerra por el talento,
no solo en el sentido de atraer y concentrar a los trabajadores ms talentosos, sino
tambin en retener a los que ya se encuentran en las organizaciones.

Sin embargo, de qu depende

que un trabajador, como
inversionista de su capital
humano, invierta sus activos
en la empresa. Pensemos en un
inversionista tradicional: de qu
depende de que invierta su
capital en un pas con respecto a
otro? Qu criterios son los que
evala? Acaso es fundamental
solo el criterio econmico?

Sabido es que los inversionistas, antes que el criterio econmico, evalan la

seguridad jurdica que ofrece el pas, as como su gobernabilidad. Podran ser muy
rentables las inversiones en un determinado pas y aun as no ser conveniente
invertir all por su alto nivel de ingobernabilidad. Qu evalan entonces los
inversionistas? Evalan el contexto socioeconmico. Existe alguna semejanza con
los trabajadores como inversionistas?

As como los inversionistas convencionales evalan el contexto socioeconmico, los

trabajadores como inversionistas de su capital humano tambin estn evaluando el
contexto para decidir si invierten sus activos (competencias) en la empresa. Qu
contexto evalan? El contexto organizacional.

45
Falta de compromiso de entrega del capital humano

No es cierto acaso que en muchas organizaciones existen trabajadores con muchos

conocimientos, habilidades y aptitudes que antes utilizaron a favor de sus
empresas y que hoy podran seguir hacindolos; sin embargo, parece que hubieran
decidido ya no invertir ms sus competencias en la organizacin. Estn all pero
no estn. En qu sentido? Cumplen con lo establecido en su manual de
descripcin de puestos o en su contrato en lo que respecta a horarios, tareas,
funciones y dems formalidades; sin embargo, no dan nada ms de lo que el
contrato no solicita. Y, qu es lo que el contrato no especifica o solicita? El
contrato no solicita creatividad, innovacin, lealtad, compromiso, identificacin. En
consecuencia, estos trabajadores guardan estas capacidades para otros contextos.
Conoce trabajadores as? De seguro.

Warren Bennis y Bart Nannus en su libro el Arte de mandar, encontraron lo

siguiente:

Menos de uno de cada cuatro trabajadores afirma que est trabajando al

mximo de su potencial.
La mitad dice que no pone en su trabajo ms que el mnimo esfuerzo
necesario para mantenerlo.
La gran mayora, un 75%, declar que podra ser significativamente ms
eficiente que lo que es actualmente.

Asimismo, John H. Fleming, Curt Coffman y James K. Harter en su artculo

Gestione su sigma humano, mostraron los resultados de estudios recientes:

En Estados Unidos, solo el 29% de los empleados se sienten incentivados y

comprometidos con su trabajo, segn datos de una encuesta de Gallup.
El 54% de los empleados son de hecho neutrales: asisten a su trabajo y
hacen lo que se espera de ellos, pero nada ms. El resto de los empleados,
casi dos de cada diez, no tiene compromiso.

Con respecto a estos trabajadores, que pudiendo dar ms se abstienen de hacerlo,

podramos concluir que el problema radica en ellos? Sera una conclusin un tanto
facilista. No podra estar el problema en el contexto organizacional?

Los profesores Kaplan y Norton llamaron a este contexto organizacional capital

organizacional.
46
4.1.2. Qu es capital organizacional?

Es el conjunto de recursos productivos, as como la estructura administrativa que

la organizacin desarrolla para coordinar estos recursos. Tambin incluye las
comunicaciones formales e informales, la cultura, el clima, la reputacin (imagen),
as como las redes formales e informales que cubren cualquier organizacin.

De este conjunto de activos quiero resaltar dos elementos fundamentales: la

cultura y el clima organizacional y relacionarlo con el contexto organizacional.

Imaginemos que trabajamos en

una organizacin cuya cultura no
fomenta el aprendizaje, el
mejoramiento continuo, la
creatividad ni el desarrollo. Por el
contrario, fomenta la
mediocridad, el temor, el
convencionalismo as como la
sancin por el error por
aprendizaje. En una cultura as,
verdad que sera muy difcil
hallar oportunidades para seguir
desarrollando nuestras
competencias?

Adems, si a este entorno cultural le sumamos un clima laboral no adecuado por

conductas incoherentes de los directivos, as como por carencia de competencias
gerenciales y habilidades sociales de los gestores de personas, entonces queda
claro que el contexto organizacional es fundamental para que el capital humano
alcance su mxima expresin.

La tica en el contexto organizacional

Y todo lo anterior, tiene relacin con la tica? S, existe una vinculacin directa.
Por ejemplo, muchas organizaciones alcanzan excelentes resultados econmicos,
los mismos que no se reflejan en mejores condiciones de trabajo para sus
colaboradores. Verdad? En este caso, no se respeta el principio de los beneficios
compartidos. Y, no es cierto, tambin, que muchas empresas alcanzan sus
resultados econmicos, no por mayor productividad o inversin, sino por restringir

47
beneficios que legtimamente les corresponderan a sus trabajadores? Podramos
decir que aquello es un comportamiento tico de estas empresas?

4.1.3. El trabajo de los directivos y su influencia en el xito de la

organizacin

Y qu podemos decir de los directivos, influyen en el contexto organizacional y,

por ende, en el desempeo de sus colaboradores? Investigaciones recientes
indican que el comportamiento de los supervisores y jefes de primera lnea es, tal
vez, uno de los factores ms crticos para el xito de cualquier organizacin.

El rendimiento de la organizacin est basado en el de sus empleados, y nada es

ms importante para elevar tal rendimiento que la influencia de los supervisores
directos. Y, cmo influyen los supervisores en el desempeo de sus
colaboradores? Bsicamente de dos maneras:

Una de ellas es a travs de sus estilos de direccin, si es que estos estn en

funcin del grado de preparacin de sus colaboradores y si el contexto es
de baja o alta incertidumbre.

La segunda manera como un supervisor afecta el desempeo de sus

colaboradores es a travs de su comportamiento en el sentido de si es una
persona con un comportamiento confiable, ntegro, coherente e interesado
en el desarrollo de sus colaboradores.

No es acaso cierto que, en muchas

oportunidades, los directivos solicitan de sus
colaboradores iniciativa, creatividad,
compromiso; sin embargo, son los primeros
en buscar responsables y asignar culpas
cuando los resultados no han sido favorables.

Afecta este tipo de comportamientos el

contexto organizacional? Tiene relacin
con la tica?

La respuesta es s en ambos casos. La

vinculacin con la tica se genera en la
medida en que se est afectando un conjunto

48
de elementos que configuran lo que se ha denominado capital social, concepto que
desarrollaremos en el acpite siguiente.

Cul es la diferencia entre aquellas sociedades que han alcanzado desarrollo

humano frente a aquellas que solo han alcanzando o estn trabajando por alcanzar
un desarrollo econmico? De acuerdo con ciertas investigaciones, que datan del
ao 1994, la explicacin estara en el concepto de capital social.

4.1.4. Qu es capital social?

Entendemos el trmino capital social

como un fenmeno subjetivo,
compuesto de valores y actitudes que
influencian cmo las personas se
relacionan entre s. Incluye confianza,
normas de reciprocidad, actitudes y
valores que ayudan a las personas
(lderes, managers y colaboradores)
a trascender relaciones conflictivas y
competitivas para conformar
relaciones de cooperacin y ayuda
mutua 2.

Un capital social cohesionado promover, entonces, una interaccin sinrgica entre

lderes, directivos y colaboradores, como resultado de la manifestacin de
conductas y comportamientos que reflejen confianza, solidaridad y reciprocidad
basados en principios universales y altos valores ticos como plataforma para
alcanzar la efectividad organizacional.

Una organizacin con un fuerte capital social proveer el contexto organizacional

adecuado para que el capital humano pueda convertirse en fuente de ventaja
competitiva. Y cul es su relacin con la tica?

2
Entendiendo el Capital Social por Kenneth Newton (1997).

49
4.2. La tica, componente principal del capital social

Hemos sealado en el prrafo precedente que el capital social est conformado

por un conjunto de elementos tales como capacidad de asociatividad, grado de
confianza, normas de reciprocidad y actitudes que favorecen un contexto que
fomenta la cooperacin, el trabajo en equipo, el interesarse por los otros, lo que
definitivamente disminuye la competencia desleal, los conflictos entre equipos y el
personalismo excesivo.

En sntesis, al escudriar el concepto de capital social estamos haciendo referencia

a principios y valores ticos que son promovidos por los integrantes de una
comunidad u organizacin y que lo incorporan como parte de su cultura.

4.2.1. Relacin capital social y

desarrollo humano

Estudios realizados han determinado una

correlacin muy estrecha entre capital social
y desarrollo humano. Por ejemplo, los pases
nrdicos son pases que han alcanzado
niveles muy altos de solidaridad y confianza
entre sus miembros, de tal manera que los
ndices de corrupcin y delincuencia son muy
bajos, as como los costos de transaccin
para formar empresas. Sin embargo, sus
parmetros no estn en sus leyes o cdigos
escritos sino en su cultura, en su
idiosincrasia.

50
Ejemplo peruano de capital social

Los investigadores del capital social tambin dan ejemplos latinoamericanos, uno
de ellos la comunidad de Villa el Salvador, en Lima (Per).

Anteriormente era un arenal que no generaba ningn inters. No obstante,

un grupo de personas, en su gran mayora peruanos que venan de la sierra
del Per, lo convirtieron en un polo de desarrollo.

Cmo lo lograron? Con base en principios y valores ticos como el bien

comn, el inters por los otros, el trabajo mancomunado, as como su
capacidad de asociatividad en funcin de objetivos comunes. Se cre un
ambiente de confianza donde todos se sentan impulsados a desplegar sus
mejores esfuerzos y capacidades por construir un lugar digno donde vivir.

Qu hay de nuestras organizaciones? Existe

capital social en el interior de las mismas? Se
respira confianza o incertidumbre? Apata o
inters por los otros? Asociatividad o
personalismo extremo?

En cada uno de estos casos estamos hablando

de comportamientos ticos o faltos de tica.

4.3. Cmo construir un contexto organizacional que coadyuve

a un crecimiento tico?

Crecer ticamente significa ser una mejor persona, incorporar aprendizajes

positivos, interesarme por los otros, asumir mi responsabilidad como parte de una
comunidad.

51
Cmo crecimos ticamente en nuestros primeros aos de formacin?

Evidentemente, el ncleo familiar cumpli un papel fundamental en nuestro

desarrollo, en nuestra concepcin de lo que era bueno y lo que era malo, en la
puesta en prctica de una serie de valores verdaderos que nos ayudaron a ser
mejores personas. Sin embargo, cmo los aprendimos? Solo escuchando
consejos, discursos, sermones sobre aquello que debamos de hacer y aquello que
deberamos de evitar? Definitivamente que no. Aprendimos, por sobre todas las
cosas, observando la conducta de nuestros padres, lo que ellos hacan. ramos
muy acuciosos y en nuestras mentes quedaban grabadas esas lecciones no
verbales cuando nuestros padres vivan lo que nos enseaban.

Un artculo sobre la disciplina publicado en la revista The Atlantic Monthly deca en

la introduccin:

Solo puede esperarse que un nio se comporte bien si

sus padres viven de acuerdo con los valores que
ensean.

Fue as que aprendimos valores como el trabajo, la responsabilidad, la

generosidad, la disciplina, la honestidad, el amor, entre otros.

En sntesis, aprendimos tica no solo por discursos, sino, primordialmente, por

las excelentes prcticas ticas de nuestros padres y dems referentes familiares.
Por qu tendra que ser diferente en el trabajo?

Lo anterior exige que en nuestras organizaciones pasemos del discurso a la accin

y que todos asumamos nuestra responsabilidad con la construccin de un slido
capital social, convirtindonos en referentes en la manifestacin de conductas
virtuosas.

52
5. El rol del directivo en la construccin
de una slida cultura tica

5.1. De una tica de las normas a una comunidad de prcticas

ticas

Alcanzar la excelencia organizacional implica mucho ms que solo ser eficaces y

eficientes, es imprescindible incorporar la tica de los fines como un medio para
asegurarnos que todo lo que hagamos como organizacin est dentro del marco
de lo correcto. Lo anterior implica desarrollar una cultura tica que impregne los
modos de ser y hacer de todo el personal de la organizacin, desde el ms alto
directivo hasta el trabajador ms modesto.

53
Es por ello que muchas organizaciones se han preocupado por disear sus idearios
ticos, as como su cdigo de valores. Asimismo, han desplegado sus esfuerzos en
transmitir estas normas a todo su personal persuadindolos a la lectura de los
mismos, as como a su comprensin y aceptacin de aquellos a travs de
seminarios o talleres de tica. Sin embargo, en el propsito de construir una
cultura tica, ser suficiente con una tica de las normas?

La tica en la organizacin

Un ideario o cdigo de tica, as como un enunciado de los valores institucionales,

siempre es una ayuda para una cabal comprensin sobre lo que se espera de un
colaborador.

Asimismo, saber con certeza cules son los valores institucionales nos permitir
determinar hasta qu punto existe un alineamiento entres estos y los nuestros. No
obstante, ser suficiente la comprensin intelectual de estas normas para
ayudarnos a crecer ticamente en nuestras organizaciones o empresas? Fue as
como aprendimos a crecer ticamente en los inicios de nuestro proceso de
formacin?

La tica y su prctica en la organizacin

Lo cierto es que desarrollar una competencia incluye mucho ms que solo

conocimientos, exige desarrollar habilidades; lo cual implica necesariamente dos
condiciones:

Ejercitarnos en el desarrollo de una buena prctica, hasta convertirlo en un

hbito.

Tener un modelo de actuacin sobre cmo lo han hecho otros de manera

exitosa.

No atender estas condiciones estrechamente vinculadas con el aprendizaje

implicar no desarrollar competencias, en este caso de orden moral.

Esta concepcin del aprendizaje de la tica de ninguna manera es nueva. Ya en el

siglo IV a. C., en tica a Nicmaco, Aristteles deca:

54
 La tica procede de la costumbre. De ah que las
virtudes no se produzcan ni por naturaleza ni contra
naturaleza, sino que nuestra naturaleza pueda
recibirlas y perfeccionarlas mediante la costumbre.

Adquirimos las virtudes despus de haberlas previamente practicado. Con

ellas sucede lo que con todas las dems artes; porque las cosas que no se
pueden hacer sino despus de haberlas aprendido, no las aprendemos sino
practicndolas; y as uno se hace arquitecto, construyendo; se hace msico,
componiendo msica. De igual modo se hace uno justo, practicando la
justicia; sabio, cultivando la sabidura; valiente, ejercitando el valor.

Solo la prctica consolida el aprendizaje

Cunta razn tena Aristteles, solo leyendo o escuchando no aprenderemos a vivir

ticamente, es imprescindible practicar y no solo una vez sino muchas veces, hasta
que uno haya desarrollado completamente sus facultades de vivir de acuerdo con
los principios y valores verdaderos.

Sabemos que ser ntegros a nuestra brjula moral no es sencillo, especialmente

en estos tiempos cuando los valores se han distorsionado y todo se relativiza.
Definitivamente, es mucho ms cmodo hacer parntesis en la vida con
respecto a nuestros principios, amoldndose o complaciendo a los dems, que
aferrarse a ellos, aun sabiendo que en el corto plazo perdamos. Cierto, tal vez
perdamos alguna posicin o ventaja, pero habremos ganado como personas al
desarrollar virtudes como la integridad.

La virtud y la voluntad

Y ser virtuosos no es sencillo. Exige esfuerzo, sacrificio, abnegacin, disciplina,

mantener una firme resolucin por hacer lo correcto, todo lo cual implica fortalecer
nuestro carcter.

55
Al respeto, deca Aristteles:

La virtud no es innata al hombre, como lo son las pasiones, instintos o

tendencias. Si fueran propias de nuestra naturaleza, todos seramos
virtuosos por el mero hecho de ser hombres, y esto, desde luego, no
ocurre. Pero aunque no es un don de la naturaleza, la virtud tampoco es
una ciencia, como sostenan los socrticos y Platn. No por conocer qu
es el bien o qu es la justicia somos buenos o justos. No realizamos la
templanza por el mero hecho de tener conocimiento sobre qu sea ella
[]. La virtud implica voluntad, obrar a sabiendas, con conciencia [].
Nos acostumbramos a algo cuando repetidamente obramos de tal manera
que se convierte en un hbito de nuestra conducta. No podremos ser
justos solo conociendo qu es la justicia. Debemos ejercitarla y practicarla
hasta convertirla en un hbito de nuestro comportamiento.

La virtud est vinculada con la voluntad, con un esfuerzo consciente por hacer lo
correcto. Sin embargo, existe alguna ayuda al respecto? Por supuesto que s.
Tener un modelo de referencia es fundamental. Fue cierto en un inicio cuando
ramos nios o jvenes y tambin es cierto ahora que somos adultos. Aristteles
tambin reconoci la importancia de los maestros.

l dijo:

Las mismas causas y los mismos medios producen y destruyen toda

virtud, lo mismo que las artes, pues tocando msica se hacen tanto los
buenos como los malos msicos, y de manera anloga los constructores
de casas y todo lo dems; pues construyendo bien sern buenos
constructores, y construyendo mal, malos

56
 Si no fuera as, no habra necesidad de maestros, sino que todos seran de
nacimiento buenos y malos. Y este es el caso tambin de las virtudes, pues
por nuestra actuacin en las transacciones con los dems hombres nos
hacemos justos e injustos. En una palabra, los modos de ser surgen de las
operaciones con los semejantes. [] El fin no radica en contemplar y
conocer todas las cosas, sino ms bien en realizarlos []. Entonces, con
respecto a la virtud no basta con conocerla, sino que hemos de procurar
tenerla y practicarla.

Los maestros y la prctica

Si no fuera as, no habra necesidad de maestros, con estas palabras Aristteles

resalt la necesidad de contar con personas que se constituyan en referentes de
actuacin en cada una de las comunidades donde nos desarrollamos, siendo el
mbito laboral uno de ellos. No es que vamos a imitar a estas personas como si
furamos idnticos a ellos. La vida es muy compleja y las circunstancias personales
son diferentes; sin embargo, los principios y los valores verdaderos en esencia son
los mismos, as como nuestro objetivo de alcanzar la plenitud y, por ende, la
felicidad. Observar cmo estas personas han vivido en funcin de una tica de las
virtudes y cmo se han mantenido ntegros, firmes y leales a sus convicciones
siempre es una valiosa ayuda que sirve de estimulo e inspiracin.

Siempre ha habido maestros. Desde la antigedad, los aprendices se hacan

diestros de la mano de sus guas, tutores o mentores. El aprendiz de carpintero as
como el aprendiz de construccin y dems aprendices, de cuanto oficio existiera,
necesitaban siempre de un maestro. Aristteles mismo fue maestro de Alejandro
Magno, quien dijo de este:

Debo la vida al rey Filipo (su padre) pero a Aristteles la manera de vivir
dignamente.

57
Y como aprendemos a vivir dignamente. Aristteles mencion:

Por nuestra actuacin en las transacciones con los dems hombres nos
hacemos justos e injustos. En una palabra, los modos de ser surgen de las
operaciones con los semejantes.

Qu implican estas palabras?

Que no podremos aprender a vivir dignamente solos, sin relacionarnos con otros.
Es justamente en nuestra relacin con otros como nos hacemos justos o injustos,
mejores personas o peores personas. Nadie ha llegado a ser una mejor persona
centrndose en s mismo, aislndose, viviendo de espaldas a los dems.

En las transacciones con los dems se presentan innumerables oportunidades

para seguir creciendo como personas. Asimismo, en nuestras operaciones con los
semejantes es cuando aprendemos de aquellas personas que viven en funcin de
una tica de las virtudes.

Solo la prctica de la tica lograr su insercin en la organizacin.

Queda claro entonces que desarrollar una cultura tica implica mucho ms que
solo una tica de las normas, sustentado en cdigos, idearios as como seminarios
sobre comportamiento tico.

Necesitamos conformar comunidades que favorezcan la manifestacin de prcticas

ticas, vale decir conductas, hbitos, costumbres, valores y actitudes que estn en
conformidad con una tica de las virtudes.

Todos tenemos que percibir y corroborar que

los valores institucionales as como los
cdigos de tica institucional no son palabras
vacas que se enmarcan en cuadros que
adornan las oficinas de los directivos, sino
que efectivamente se convierten en valores
gobernantes para la organizacin.

58
Se debera percibir que en los procesos y en las prcticas de direccin de personas
existe una genuina voluntad por promover el crecimiento tico de las personas y
de todos aquellos que se vinculan con la organizacin. No solo importarn la
eficacia y la eficiencia sino tambin la tica.

Al respecto, son muy oportunas las palabras de Amitai Etzioni, en la Tercera va:
hacia una buena sociedad, quien dijo:

Las experiencias directas y los mensajes recibidos son ms importantes

para la formacin del carcter que las lecciones magistrales de tica y
civismo.

5.2. El rol de los directivos y los colaboradores en la

construccin de una comunidad de prcticas ticas

Quines son los responsables de convertirse en referentes dentro de las

organizaciones, en lo que respecta a construir comunidades de prcticas ticas?

Si bien es cierto que todos tenemos esta responsabilidad, los que tienen que
sealar el norte en sus respectivas organizaciones y movilizar a las personas en el
logro de objetivos trascendentes son quienes deberan estar a la vanguardia en la
manifestacin de virtudes morales. S, son los directivos, cualquiera sea su
denominacin, quienes deberan ser los abanderados en la manifestacin de
valores personales e institucionales. Ellos logran los resultados deseados a travs
de sus colaboradores, maximizando sus fortalezas, dotndoles de poder,
autonoma y motivndolos con el ejemplo, entre otras buenas prcticas.

59
5.2.1. Los directivos y su importancia en la organizacin

En ese sentido, Henry Mintzberg 3 afirm:

Ningn trabajo es ms vital para nuestra sociedad que el de los

directivos. El directivo es el que determina si nuestras instituciones
sociales nos atienden bien o si desperdician nuestros talentos y recursos.

Cierto, los directivos no solo gestionan procesos y recursos, principalmente

gestionan personas y, como tales, se esperara que ellos sean ejemplos en lo que
respecta a virtudes morales, porque es sobre la base de estas virtudes que
construirn su autoridad.

Asimismo, Heskett y Passer, en su libro The service profit chain (Al servicio de la
cadena de valor), alegaron que sin importar cul sea el tipo de negocio, la nica
manera de generar ventajas competitivas, y la consiguiente rentabilidad, es
construir un ambiente laboral que atraiga, concentre y retenga a los empleados
talentosos.

Y, quin es el primer responsable de construir y mantener este ambiente de

trabajo motivador y que genere compromiso? La pregunta solo admite una
respuesta: los directivos.

Los directivos y su papel como lderes en la organizacin

Su responsabilidad como gestores de personas

los obliga a constituirse en ejemplo para sus
colaboradores en lo que respecta a virtudes
morales. Esto no implica que no cometern
errores, sabemos que ello es imposible. Sin
embargo, tendrn que percibirse con claridad un
genuino inters por actuar en conformidad con lo
que dicen, manifestando integridad.

3
Harvard Business Review (Liderazgo): El trabajo del directivo, pg. 34.

60
Los colaboradores y la prctica de la tica en la organizacin

Y los colaboradores, cul es su rol en la construccin de una comunidad de

prcticas ticas? Estn exceptuados de esta responsabilidad?

En lo absoluto. Sin bien es cierto los primeros llamados sern los directivos, nadie,
en realidad, puede y debe mantenerse al margen de esta necesidad.

Cada persona debe asumir su propia responsabilidad con la necesidad de ser cada
da mejor. No somos seres que estn condicionados y que necesariamente deben
de ajustarse al contexto por ms que este no sea favorable. Somos libres y nos
determinamos a nosotros mismos; en consecuencia, tenemos un compromiso con
nuestro crecimiento, lo que exige que sigamos desarrollando nuestras virtudes
morales, actuando y, de ser el caso, obligndonos a actuar correctamente, en
funcin de nuestra brjula moral.

Todo cambio empieza con transformacin personal. La persona proactiva no

esperar que los dems cambien para empezar a cambiar. Independientemente
del contexto, l se esforzar por vivir de acuerdo con sus principios y valores. No
tendr poder, pero nunca perder de vista el hecho de que tiene un crculo de
influencia que empieza por s mismo, a travs del cual podr impactar
positivamente sobre el contexto.

En ese sentido, siempre cuidar de relacionarse responsablemente con los dems,

manifestando lo mejor de s mismo, buscando el beneficio mutuo, considerando
que no trabajan en funcin de relaciones de corto plazo, sino ms bien de largo
plazo.

5.3. Conversin en referentes al construir y fortalecer una

cultura tica

Hemos determinado la necesidad de que todos asumamos nuestra responsabilidad

con la construccin de un contexto organizacional que coadyuve a un crecimiento
tico. Cul ser el resultado de este esfuerzo consciente y permanente? El
resultado solo podr ser el fortalecimiento de nuestra autoridad y, por ende, de la
cultura tica de nuestra organizacin.

61
Todos tenemos la capacidad de ser autoridad

Tal vez no tengamos poder; sin embargo, tener autoridad est a nuestro alcance.

Cul es la diferencia?

El poder viene de afuera. La autoridad no viene de afuera, por el contrario

viene de adentro en el sentido de que uno mismo lo construye al ensear con el
ejemplo, al ser ntegro, al actuar con coherencia, al ser generoso, al cuidar los
intereses de los dems as como el propio. Cuando los colaboradores perciben
estas cualidades y virtudes, te asignan liderazgo porque eres una persona con
autoridad. Y esta autoridad puede crecer y seguir creciendo y con ello aumentando
nuestro crculo de influencia, incrementndose nuestra capacidad de influir sobre
los dems y con ello tambin nuestra responsabilidad ante los dems por las
expectativas generadas en nuestro rol de lder.

Vinculacin del liderazgo y la autoridad

El liderazgo y la autoridad se vinculan directamente. No puede haber liderazgo sin

autoridad. Los lderes influyen sobre los dems sobre la base de su autoridad, los
otros influyen sobre la base de su poder, por lo que la base de su influencia es
el temor (castigo) o la recompensa (premio).

La autoridad que tenemos ante los dems

Cmo saber qu tipo de influencia ejercemos sobre los

dems? He aqu algunas preguntas que nos ayudarn a
reflexionar al respecto:

Sus colaboradores le obedecen o lo siguen?

En relacin con ellos, es su poder lo que prevalece o
su autoridad por lo que es y representa?
En qu medida lo perciben como una persona ntegra
y coherente?
Es evidente ante los dems que usted est
interesado en el desarrollo de sus colaboradores?
Los trata a cada uno de acuerdo con su grado de
madurez y competencia?

62
Josef Pieper dijo en una oportunidad:

Una cosa es siempre vlida: cuando el poder no salvaguarda la justicia,

surge fatalmente la injusticia; y no hay desgracia ms desesperada en el
mundo de los hombres que el ejercicio injusto del poder.

Cuidmonos de no hacer uso injusto de nuestro poder, al usarlo innecesariamente.

No asfixiemos a nuestros colaboradores quitndoles autonoma cuando lo que
corresponde es otorgrsela.

Asimismo, nunca usemos nuestro poder para nuestro beneficio egosta. Es la

manera ms grotesca de perder autoridad por hacer mal uso del poder.
Construyamos nuestra autoridad y cuidmosla porque es la esencia de nuestro
liderazgo interpersonal.

63