UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUIE

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

integrantes:
-NINAHUMAN CUYO LEOVIGILDO
-RUELAS GORDILLO JONATHAN DAVID
-MAQUERA CORDOVA EVERLIN LORENZO
 RESUMEN
el planeamiento y las estrategias en el mbito empresarial es fundamental ya que esta ayuda a
prevalecer el valor de una empresa su fortaleza y mide la competitividad, mejorando cada
punto dbil que presente de las cuales podemos definir las estrategias a utilizar, con un
anlisis de FODA podemos plantear o podemos saber en qu puntos nuestras empresas fallan
o de que necesitan para mejorar observando nuestras ventajas y desventajas frente a nuestras
fortalezas.

Plantear una estrategia implica conocer muchas definiciones, los cuales nos sirvan de apoyo
para mejorar la situacin actual frente a la competencia o a un mercado en donde queremos
prevalecer por mucho tiempo entre estas estrategias tenemos las siguientes

-estrategias competitivas. La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones

ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posicin ventajosa frente al
resto de los competidores que se traduzca en la consecucin de una ventaja competitiva
sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.

-estrategias funcionales. Las estrategias funcionales de la empresa se estructuran segn las

reas funcionales o departamentos en que se divide la empresa

-estrategias de crecimiento. la estrategia de crecimiento es la que aporta a nuevos retos que

tenemos frente a los actuales que poseemos como empresa

-evaluacin de estrategias. Proceso a travs del cual la empresa analiza las diferentes
alternativas u opciones estratgicas que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La
evaluacin corresponde a la ltima etapa del proceso de la formulacin estratgica, cuyo objetivo
primordial es formular una estrategia.
INDICE
RESUMEN..................................................................................................................................... 1
INTRODUCCION.......................................................................................................................... 3
PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA ............................................................................................. 4
PLANEACION DE LA ESTRATEGIA....................................................................................... 4
EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA .................................................. 5
1. Anlisis de tu actual situacin ................................................................................ 5
2. Definicin de la visin y misin de la organizacin ....................................................... 5
3. Identificacin de objetivos y diseo de estrategias ...................................................... 6
4. Determinacin de las responsabilidades .................................................................... 6|
5. Revisin ......................................................................................................................... 6
ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN: ..................................................................... 7
MACRO AMBIENTE Y MICROAMBIENTE ............................................................................ 7
Proveedores ....................................................................................................................... 11
Clientes ............................................................................................................................... 12
Competidores ..................................................................................................................... 12
Posicionamiento o participacin.......................................................................................... 12
Competencia o ventaja diferencial ...................................................................................... 13
Anlisis interno de la organizacin: Anlisis FODA: visin misin objetivos y
estrategias ............................................................................................................................ 13
Principales ventajas ........................................................................................................... 14
Misin y visin ................................................................................................................... 14
Misin (EL QU Y POR QU) ............................................................................................. 14
Visin (EL SUEO)................................................................................................................ 15
OBJETIVOS (CUNTO DE QU SE LOGRAR PARA CUNDO)....................................... 16
ESTRATEGIAS (EL CMO) ................................................................................................ 16
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................ 18
Estrategias competitivas ..................................................................................................... 18
ESTRATEGIAS FUNCIONALES ............................................................................................... 21
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ......................................................................................... 22
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................ 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 25
 INTRODUCCION

En el mbito empresarial, una estrategia es aquella en la que se toman decisiones en base

a realizar productos que cumplan con las necesidades de los clientes. Como siempre en
el mercado existe la competencia, estas estrategias se utilizan para superar la efectividad
de las otras empresas. Con un mayor y constante rendimiento, los clientes elegirn una
sola marca con la que quedarse y probablemente sea aquella que posea las mejores
estrategias y que tome las decisiones ms acertadas.
A su vez, una estrategia empresarial se define como el conjunto de acciones que se
planifican con anticipacin para poder as alinear los recursos y los potenciales que una
empresa pueda poseer con el fin de poder cumplir sus metas y poder, de esta manera,
expandirse de forma satisfactoria. Un plan estratgico es aquel documento oficial que
tiene como responsable a una empresa u organizacin. En l deben demostrar qu tipo
de estrategia se utilizar y respetarla a medio plazo. Estos planes estratgicos poseen
normalmente una vigencia que oscila entre uno a cinco aos. Una de las herramientas
que ms se utilizan con el fin de planificar es el anlisis FODA
Los juegos de estrategia son aquellos donde el ganador es aquel que puede obtener su
victoria utilizando su inteligencia e ideando planes y habilidades tcnicas para poder
ganar ventaja sobre sus adversarios. En algunos juegos, incluso, se pueden calcular las
variables que pueden afectar tanto a la victoria como a la derrota. Otras estrategias
tienen que ver con la habilidad de explotar las desventajas del adversario y hacer notar
las capacidades propias para poder ganar. El ejemplo ms notorio de estos tipos de juegos
es el ajedrez; el participante debe evaluar las posiciones del tablero, estudiar las
probabilidades, crear distintas tcticas y objetivos tanto para la jugada del momento
como para las que tendr que realizar en el futuro.
Un pensamiento estratgico (o tambin conocido como pensamiento lateral) es aquel
mtodo donde se piensa de manera prospectiva y lateral. Este tipo de pensamiento
conlleva a una resolucin de problemas de manera creativa.
 PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIA

PLANEACION DE LA ESTRATEGIA

DEFINICION: La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de

formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin
llevar a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las
acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos M. Porter
ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la

identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la
determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias
especficas a llevarse a cabo.

Implantacin de Estrategias: la identificacin de las oportunidades y amenazas

externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, incluye
el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y
motivacin a la accin.
Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que
fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones
correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.

BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de
planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin ms
estratgica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor
entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente
entre el desempeo y los resultados. Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.
Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visin
objetiva de los problemas gerenciales. Permite asignar ms efectivamente los recursos a las
oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo
comn.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.Disciplina y formaliza la
administracin.
EL PROCESO DE PLANEACIN DE LA ESTRATEGIA

La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin

y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen
los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios
para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la
organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en
objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la
planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser
realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para
un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un
periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el
mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes
de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan
estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la
planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los
cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a
todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos
necesarios para realizar una planeacin estratgica:

PASOS PARA ELABORAR UN PROCESO DE PLANEACION ESTARTEGICO

Todo proceso de Planeacin Estratgica debe presentar los siguientes pasos:

1. Anlisis de tu actual situacin

En esta primera etapa de tu proceso de planeacin estratgica, se realizar

un diagnstico del entorno de tu organizacin, tanto el externo como el interno. Para
realizarlo, podemos hacer uso de herramientas como la matriz FODA, en el que se pongan
sobre la mesa las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin a nivel interno, as
como las oportunidades y amenazas detectadas a nivel externo. Adems de ello,
conviene hacer revisin de otros aspectos ambientales externos que son especficos a
cada organizacin, como es el caso de los competidores, el poder de negociacin que
tienen tanto sus proveedores como sus clientes, la existencia de productos similares a los
nuestros, as como las posibles barreras de entrada existentes a nuevos mercados.

2. Definicin de la visin y misin de la organizacin

Una vez identificada la situacin actual en la que se encuentra la organizacin, mediante

el paso primero, a continuacin, debemos proceder a adoptar una visin de futuro, en el
que definamos dnde vemos a la organizacin en el futuro, los valores que la misma
quiere adoptar, as como tambin se definir la misin de la misma. De esta forma, una
vez definida la visin, misin y valores de la organizacin, ya estamos en el momento
oportuno de comenzar a disear la estrategia para poder alcanzarlos.
3. Identificacin de objetivos y diseo de estrategias
Con la visin y misin definidas, tenemos claro a dnde queremos llegar. Estamos,
entonces ya, en el momento de poder definir los objetivos que sern necesarios ir
cumpliendo para dar alcance a la estrategia general definida o lo que es lo mismo a la
visin definida.

Es decir, se deben ir definiendo objetivos a corto plazo, para que a travs de la

consecucin de los mismos nos vayamos acercan a la visin a largo plazo.

4. Determinacin de las responsabilidades

Para poder llegar a nuestra meta final definida, es necesario establecer
responsabilidades. La estrategia diseada, junto con las acciones necesarias para su
consecucin, as como el presupuesto establecido, lleva implcito una determinada forma
en la que la organizacin decide cmo distribuye el capital humano, el tiempo, as como
el dinero para poder ejecutar las mismas y lograr los objetivos.

5. Revisin
La planeacin estratgica no es un proceso esttico, que una vez definido, se queda ah
a la espera de ser realizado sin ms, sino que requiere una revisin continua que permita
verificar que todo se est ejecutando de acuerdo a como ha sido definido, para que en
caso de no ser as tomar las medidas oportunas que permitan reconducir hacia la
consecucin exitosa de la estrategia. Por lo general, se recomienda que mnimo se realice
la revisin una vez al trimestre.

La planeacin estratgica es realmente importante para toda organizacin pues gracias

a la misma, podemos disear la orientacin de nuestra organizacin, ayudndonos de esa
forma a mantener nuestra presencia en el mercado y centrando la atencin en el futuro.
ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN:
MACRO AMBIENTE Y MICROAMBIENTE

MACRO AMBIENTE:
factores del macro ambiente
Demografa

La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El

anlisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas
quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el estudio del crecimiento de
la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se asienta sta.
El ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un variado perfil de la
familia, desplazamientos geogrficos de los habitantes, a la vez de una poblacin cada
vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y racial, slo por mencionar
algunos aspectos.

Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios
de una organizacin, se hace necesario el estudio y anlisis de diferentes aspectos de la
poblacin, entre otros: tamao; densidad; ubicacin y distribucin; edad y sexo; grupos
tnicos, empleo y desempleo; estado civil; nmero de hijos; escolaridad, tipo de vivienda;
migracin, ndices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin
del ingreso; clase social; religin; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios
demogrficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.

Las variaciones en algunas caractersticas demogrficas como los niveles de edad, la

distribucin geogrfica, las tasas de nacimiento y crecimiento de la poblacin, son de
particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de consumo, puesto
que las transformaciones en las caractersticas de la poblacin frecuentemente producen
cambios en el nmero de consumidores con ciertas necesidades.

Condiciones econmicas

Las condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento

estratgico dado que inciden no slo en el tamao y atractivo de los mercados que la
empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos rentablemente. Es posible
que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar
satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del
crdito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para
desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones
para nueva produccin.

Las personas no constituyen por s mismas un mercado; es preciso que dispongan de

dinero para gastarlo y estn dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las
empresas observen el ambiente econmico y traten de identificar las probables
 direcciones de la inflacin, las tasas de inters, el crecimiento econmico, los costos y la
disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del
consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del
consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes
niveles de ingresos tienen tambin patrones de gasto y preferencias diversas.

Competencia

En trminos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una
empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con
comprender a los clientes. La dcada de los noventa se caracterizan por una intensa
competencia, tanto al interior como al exterior del pas. Muchas economas nacionales
estn desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las
empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y
practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen
otra opcin que fomentar la competitividad, poniendo cada vez ms atencin tanto a sus
competidores como a los consumidores meta.

Esto explica los trminos guerra de mercados, sistema de inteligencia competitiva y

otros similares. No obstante, no todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para
poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica. Algunas empresas
creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar
con un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrn
conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que dejan de preocuparse. Sin embargo,
las empresas con sensibilidad, disean y emplean sistemas para obtener informacin
contnua de sus competidores.

Factores socioculturales

El entorno cultural est compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los
valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad.
Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias
fundamentales, absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los dems
y consigo mismas.

Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en

funcin de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de
comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de
los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que
los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores
individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de
consumidores y cmo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las
empresas.

Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente

arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y
 son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. En cambio,
creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es
importante que los ejecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en
los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales.

En la corriente globalizante de la economa, de la cual no podemos aislarnos, se nos

presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan
significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la ltima dcada se
ha caracterizado por hacer ms hincapi en la calidad de vida que en la cantidad de bienes
que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de
los productos, nuestra preocupacin real va ms all, extendindose al ambiente fsico.
Preocupa la contaminacin del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia
cida, la eliminacin de los desperdicios slidos, la destruccin de selvas tropicales y de
otros recursos naturales. Da con da nos sensibilizamos ms acerca de nuestro entorno
ecolgico y tratamos de cuidar nuestro hbitat, modificando los patrones de consumo.

Factores polticos y legales

El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias

del gobierno, y grupos de presin que influyen y limitan tanto las actividades de las
organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y
regulaciones cumple al menos tres propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a
las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios,
resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como
un todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que perjudican
a los consumidores individuales y a la sociedad.

El gobierno desarrolla una poltica pblica para guiar el comercio y establece un conjunto
de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para
asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus
actos. As, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la
legislacin del pas, tarea que resulta un poco difcil debido a las diferentes
interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran
nmero de stas.

Tecnologa

Uno de los factores ms sobresalientes que actualmente determinan el destino de las

empresas en Mxico es, sin duda, la tecnologa. El entorno de las organizaciones presenta
da con da nuevas tecnologas que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos
mercados y oportunidades de comercializacin. Los cambios en la tecnologa pueden
afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de
procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la
estrategia de mercadeo puede ser enorme.
La tecnologa puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo
tenemos el aumento extraordinario en el nmero de mujeres que trabajan que ha sido
atribuido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los instrumentos que
economizan tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rpidas.

Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de

madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los
de los competidores, y esto lo logran slo con innovaciones y tecnologa de vanguardia.
Al hablar de tecnologa nos referimos al uso de tcnicas que involucran la aplicacin de
nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento cientfico del medio
ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes
cantidades de capital. Sin embargo, an las empresas que ostentan un liderazgo
tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que no
se pueda copiar una ventaja tecnolgica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las
industrias de alta tecnologa, como la de semiconductores, donde es prctica comn que
los competidores copien una nueva tecnologa. Empleando tcnicas alternas de
ingeniera, se puede superar una ventaja tecnolgica de la competencia en unos pocos
meses y a un mnimo costo de desarrollo con relacin al costo original. Podemos analizar
el crecimiento o desarrollo tecnolgico desde dos puntos de vista: el de sus efectos y el
de los factores de produccin.

Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o
desarrollo tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos y el que se
manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que, desde el punto de vista
de los factores de la produccin, el crecimiento o desarrollo de la tecnologa se manifiesta
en tres formas principales: en la creacin de una nueva planta fsica o de un nuevo
proceso; en la mejora de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que
incluye un mejor adiestramiento del obrero, el tcnico o el profesional, y una ms
eficiente preparacin de los cuadros directivos. Y en el nivel ms alto de educacin
general de la poblacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los factores
que directamente intervienen en la produccin.

En nuestro pas la mayora de las empresas son pequeas y medianas y, si bien es cierto
que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio
oficio, tambin lo es que, en un alto y considerable porcentaje, tanto de los procesos
tecnolgicos de fabricacin como los de tratamiento de materias primas y materiales,
resultan obsoletos o bien son inadecuados.

Otra situacin que se enfrenta en Mxico es el reducido presupuesto que se dedica a la

investigacin y desarrollo. La suma total de gastos en este rubro se suele expresar como
un porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB) o del ingreso nacional per capita, a fin
de establecer un ndice de comparabilidad de esfuerzos nacionales.

La nueva tecnologa crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en

mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnolgico cambiante y las formas
 en las cuales las tecnologas pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de
cerca con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin ms
orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin
que puedan causar dao a los consumidores o provocar un rechazo, por lo que debern
analizar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnologa; entre otras: el ritmo
rpido del cambio tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin y desarrollo,
la concentracin en pequeas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos
negativos de las innovaciones tecnolgicas.

FACTORES MICROAMBIENTALES

Proveedores

Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente
del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de
mercadotecnia de la compaa. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las
tendencias de precio en sus consumos clave.

La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas
a los clientes y pueden dar lugar a prdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza
del cliente a largo plazo. Muchas compaas prefieren comprar de mltiples fuentes para
evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios
arbitrariamente o limitar el abastecimiento.

Intermediarios de la mercadotecnia Los intermediarios son firmas que ayudan a la

empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con stos. Los agentes intermediarios,
como los comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o
negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercanca. Sin embargo,
seleccionar intermediarios no es una tarea fcil. El fabricante ya no se encuentra a
muchos intermediarios pequeos e independientes entre los cuales escoger, sino con
organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento.

Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar son los siguientes: Firmas de
distribucin fsica. Estas son las que se encargan de ayudar a la compaa a transportar
bienes desde su origen hasta su destino.

Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas podemos mencionar: firmas de

investigacin de mercados, agencias de publicidad, firmas de medios publicitarios y
firmas de asesora en mercadotecnia. En lo que toca a estos servicios la compaa
confronta la decisin de hacer o comprar. Cunto decide comprar, debe escoger
cuidadosamente a quien contratar ya que stas firmas varan en creatividad, calidad
servicio y precio.
Clientes

La compaa necesita estudiar sus mercados de consumo, la compaa puede operar en

cinco tipos de mercados:

Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo

personal.
Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de
produccin, con el propsito de lograr objetivos y obtener utilidades.
Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el
propsito de revenderlos despus y ganar utilidades.
Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y
servicios con el fin de producir servicios publicos o transferir estos bienes y servicios
entre otras personas.
Mercados internacionales: compradores en otros pases, incluyendo consumidores,
productores revendedores y gobiernos extranjeros.

Competidores

Todas las compaas se enfrentan a una gran diversidad de competidores.

Oportunidades y amenaza ambiental

El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e incierto tiene un gran efecto

sobre la compaa. El ambiente de la mercadotecnia est en movimiento constante y
ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas. En vez de cambiar de modo
lento y pronosticable, el ambiente es capaz de producir grandes sorpresas y choques.
Qu compaa petrolera hubiera pronosticado en 1971 el final tan temprano de la
energa barata?

Participacin de mercado y competencia

Una de las preguntas fundamentales del marketing es Cmo posicionar un producto y
cmo diferenciarlo de la competencia?

Posicionamiento o participacin

El posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con productos que

directamente compiten con l y tambin con otros que vende la misma compaa.

Por ejemplo, ante el creciente inters de muchos consumidores por la salud, los
fabricantes de mayonesa, aceite de maz y otros productos, reconocieron la necesidad
de introducir artculos alimenticios que fueran considerados ms sanos.
Competencia o ventaja diferencial

Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial
viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier caracterstica de la organizacin o
marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia. En
cambio, una compaa deber evitar una desventaja diferencial de su producto.
Pongamos por ejemplo el caso de las computadoras Apple. Durante muchos aos, el
ser amigable con el usuario constituy una gran ventaja de sta marca. Pero a
principios de los 90s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja en
relacin con otras marcas de computadoras como IBM o Compaq.

Anlisis interno de la organizacin: Anlisis FODA: visin

misin objetivos y estrategias

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos
pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de
una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna)
de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Muchos autores consideran el Anlisis FODA la herramienta estratgica por excelencia ms
utilizada para conocer las caractersticas internas y externas de la organizacin (esto incluye a los
servicios de salud o la industria Farmacutica) e incentivar la adopcin de prcticas exitosas en la
organizacin hospitalaria. Esta metodologa de la planificacin estratgica se conoce como
gerencia estratgica y permite centrarse en los aspectos ms crticos o relevantes de la
situacin analizada, a modo de evaluacin.

Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que
se encuentra la organizacin.
La situacin interna, centrada en la visin de la organizacin, se compone de dos factores
controlables fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa, centrada en la misin de
la organizacin, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El
anlisis FODA permite la creacin de matrices que interrelacionan las dos situaciones o
ambientes.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms
le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
Existe poca estandarizacin en la forma en que las organizaciones de salud hacen su planificacin,
y no est claro si la planificacin estratgica conlleva a ventajas en el rendimiento o en el
mercado. Al igual que con muchas prcticas de gestin, la evidencia sobre la eficacia o el valor de
la planificacin estratgica an no se ha demostrado.
Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado a largo plazo.
Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a corto plazo la
planificacin operativa diseado en un plan operativo anual. De manera que la planificacin
estratgica no puede hacerse en 1 ao o 3 aos, sin quizs en 10 aos o ms.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:
 Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

El anlisis consta de cuatro pasos:

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que, llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para
poder sortearla.}

Principales ventajas

Facilita el anlisis del que hacer empresarial que por atribucin debe cumplir cada
organizacin en lnea al marco jurdico con el cual se ha constituido.
Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan
reorientar el rumbo empresarial, al identificar la posicin actual y la capacidad de
respuesta de la organizacin en el concierto de las empresas.
Permiten identificar la correspondencia entre la inversin y la rentabilidad. De esta
forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las
debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la
empresa en gestin.

Misin y visin

Misin (EL QU Y POR QU)

Concisos. Aunque no son tan cortos como una frase o declaracin de visin, una declaracin
de misin aun debera llegar al punto en una oracin.
Orientado hacia resultados. Declaraciones de misin explican los resultados que tu
organizacin est intentando lograr.
 Inclusivo. Aunque las declaraciones de misin hacen declaraciones sobre las metas de tu
grupo, es importante que lo haga de manera general. Buenas declaraciones de misin no
ponen lmites en las estrategias o sectores de la comunidad que pueden involucrarse en el
proyecto.

La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite
existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin describe el
propsito general de la organizacin. Esta define quin es usted como empresa,
establece el ambiente, articula la cultura empresarial y ayuda a perpetuar los mtodos
de trabajo apropiados. En resumen, sirve como una gua en el largo camino hacia el xito.

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.

lo que pretende hacer.
El para quin lo va a hacer.

Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la

organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o
del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland
que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se
califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para
ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a
quienes trata de servir".

Visin (EL SUEO)

Es la definicin de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dnde quiere llegar).
Es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la
brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las
cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO.

la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo
y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las
de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que
est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido
de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo
todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades
de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin
de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn
obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y
desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

DIFERENCIAS ENTRE MISIN Y VISIN.

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que
es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms
precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el
sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto
de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos
de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los
siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio
ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir),
es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio
la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

OBJETIVOS (CUNTO DE QU SE LOGRAR PARA CUNDO)

Una vez que una organizacin ha desarrollado su declaracin de misin, el siguiente paso es
desarrollar los objetivos especficos que estn enfocados en lograr esa misin. Objetivos son las
metas generales que se refieren a resultados especficos y medibles de la iniciativa. Los
objetivos de una organizacin generalmente indican cunto de qu ser logrado por quin. Por
ejemplo, uno de los muchos objetivos para una iniciativa comunitaria para promover cuidado
de ancianos puede ser: "Para 2015 (para cundo), incrementar por 20% (cunto) aquellos
ancianos reportando que tienen contacto diario con alguien que se preocupa por ellos (de
qu)."
Hay tres tipos bsicos de objetivos. Estos son:

Objetivos de comportamiento. Estos objetivos buscan el cambiar los

comportamientos de las personas (qu estn haciendo y diciendo) y los productos (o
resultados) de estos comportamientos. Por ejemplo, un grupo de mejora vecinal puede
desarrollar un objetivo alrededor de tener una cantidad incrementada de reparos en los
hogares (el comportamiento) o residencias mejoradas (el resultado).
Objetivos de resultados a escala comunitaria. Estn relacionados a los objetivos de
comportamiento, pero estn ms enfocados en el nivel comunitario en lugar del nivel
individual. Por ejemplo, el mismo grupo puede sugerir incrementar el porcentaje de
personas viviendo en una comunidad con residencias adecuadas como un objetivo de
resultados a escala comunitaria.
Objetivos de proceso. El tipo final de objetivo es objetivo de proceso. Estos son
objetivos que proveen el soporte o implementacin necesaria para lograr otros objetivos.
Por ejemplo, el grupo puede adoptar un plan comprensivo para mejorar las residencias
de la vecindad.

Es importante el entender que estos diferentes tipos de objetivos no son mutuamente

exclusivos. Muchos grupos desarrollan objetivos en las tres categoras. Ejemplos de objetivos
incluyen:

ESTRATEGIAS (EL CMO)

El siguiente paso en el proceso de es desarrollar tus estrategias. Estrategias explican cmo la

iniciativa llegar a sus objetivos. Generalmente, las organizaciones tendrn una gran variedad
de estrategias que incluirn personas de todas las diferentes partes, o sectores, de la
comunidad. Estas estrategias varan desde estrategias amplias que abarcan personas y recursos
de muchas diferentes partes de la comunidad a estrategias muy especficas que toman lugar en
un nivel mucho menor.
Ejemplos de estrategias amplias:

Un programa de salud infantil puede usar mercadeo social para promover el

envolvimiento de adultos con nios
Una iniciativa para el embarazo adolescente puede decidir el aumentar el acceso a
anticonceptivos en la comunidad
Un proyecto de revitalizacin urbana puede realzar la vida artstica de la comunidad al
fomentar que artistas vengan al rea

Cinco estrategias especficas pueden ayudar a guiar a la mayora de intervenciones.

Estas son:

Proveer informacin y realzar habilidades (e.g., ofrecer entrenamiento para habilidades

de resolucin de conflictos)
Realzar servicios y apoyo (e.g., comenzar programas de mentores para juventud en alto
riesgo)
Modifica acceso, barreras, y oportunidades (como ofrecer becas a estudiantes que de
otra manera no podran atender a la universidad)
Cambiar las consecuencias de los esfuerzos (e.g., proveer incentivos para que los
miembros de la comunidad sean voluntarios)
Modificar normas (e.g., cambiar normas en negocios para dejar que padres, guardianes
y voluntarios puedan pasar ms tiempo con nios pequeos).
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser competitivas, solo as lograran
establecer en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva entre las empresas.
Es por ello que, al fundar una organizacin o empresa, se debe elegir la mejor estrategia
empresarial a seguir ya que esta es de suma importancia para, alcanzar el xito ya que ninguna
empresa puede estar compitiendo sin misin, sin objetivos, sin metas y sin las estrategias
necesarias para poder lograr esos objetivos, por lo que es de suma importancia de que dicha
decisin sea minuciosamente analizada. La estrategia debe ser real y alcanzable de lo contrario
la empresa no podr llevarla a cabo.

En este trabajo se dar a conocer que la estrategia dentro de la organizacin comprende todos
los niveles: corporativo, negocio o competitivo y funcional. As como tambin se analizar y se
enfatizar sobre el segundo nivel que tiene que ver con lo competitivo y es as como, se pretende
dar a conocer estas tipologas, sus similitudes, diferencias y conceptos bsicos que brinden al
empresario la idea fundamental de hacia dnde deber ir su empresa y en que tipologa se puede
enmarcar su estrategia para lograr el xito empresarial.

Estrategias competitivas

LAS CINCO ESTRATEGIAS CPOMPETITIVAS

La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se

ponen en marcha para alcanzar una posicin ventajosa frente al resto de los competidores que
se traduzca en la consecucin de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una
mayor rentabilidad.
 Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales ms bajos que
los rivales y llegar a un espectro ms amplio de clientes.
Estrategia de diferenciacin amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa
del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un
pequeo segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, as se est en
posicin de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciacin. Se concentra en un
pequeo segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que
satisfaga los especficos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que
los que ofrecen la competencia.
Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes ms valor por su
dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los rivales. Ser el fabricante de mejores costos de un producto superior permite
que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opcin es una estrategia hbrida que mezcla elementos de
las estrategias de diferenciacin y de costos bajos de un modo nico.

De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar la ventaja
competitiva. La ventaja competitiva se define como un conjunto de caractersticas
diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una posicin relativa
superior para competir, as como, una rentabilidad superior. La tipologa de estrategias
competitivas ms extendida y aceptada es la de Porter (1982). Porter distingue tres estrategias
competitivas genricas en funcin de la ventaja competitiva que genera y el mbito competitivo:
estrategia de liderazgo en costes, diferenciacin de producto y segmentacin de mercado.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Las estrategias funcionales de la empresa se estructuran segn las reas funcionales o

departamentos en que se divide la empresa. As, las estrategias funcionales ms habituales en
una empresa son las siguientes:
estrategia de produccin: la empresa ha de definir la estrategia a seguir durante los
prximos aos en lo que se refiere a su sistema de produccin (tipo de sistema de
productivo a utilizar, incorporacin de nuevas tecnologas al proceso de produccin,
caractersticas tcnicas de los productos, procesos de almacenamiento y gestin de
los inputs y de los outputs, etc.). Por ejemplo, una empresa decide sustituir su sistema de
produccin artesanal por un sistema basado en nuevas tecnologas informatizadas
(utilizacin de la fabricacin y el diseo asistido por ordenador CAD-CAM).
estrategia comercial o de marketing: la estrategia de marketing consiste en
determinar qu acciones va a tener que llevar a cabo la empresa para colocar sus
productos o servicios en el mercado (fijacin de las caractersticas comerciales del
producto, determinacin de los precios de los productos, utilizacin de las tcnicas de
comunicacin ms apropiadas y definicin de los canales de distribucin ms adecuados).
Por ejemplo, la empresa decide ajustar sus precios con el objeto de hacerlos ms
competitivos.
estrategia financiera: en este tipo de estrategia, la empresa fijar las fuentes de
financiacin que necesita para llevar a cabo sus proyectos de inversin y determinar el
coste asociado a las mismas. Por ejemplo, una empresa decide potenciar la
autofinanciacin para conseguir una mayor estabilidad financiera, para lo cual decide no
repartir dividendos a la finalizacin del ejercicio econmico e incrementar la dotacin a
reservas.
estrategia de i+d+i (investigacin, desarrollo e innovacin): mediante esta
estrategia, la empresa planifica las acciones relacionadas con la introduccin de nuevas
tcnicas de desarrollo dirigidas a la mejora de su eficiencia: nuevas tcnicas de direccin
y gestin empresarial, nuevas tcnicas de motivacin de los trabajadores, nuevas tcnicas
de produccin, etc. Por ejemplo, la empresa decide incorporar en su proceso de toma de
decisiones la Matriz DAFO, como tcnica til para conocer los factores del entorno y de
su situacin interna y poder disear acciones estratgicas encaminadas a aprovechar sus
fortalezas y oportunidades y defenderse de sus amenazas y debilidades. Esta estrategia
deber estar estrechamente relacionada con el resto de estrategias funcionales de la
empresa, dado que interviene en cada una de las reas funcionales de la empresa.
estrategia de recursos humanos: la estrategia de recursos humanos consiste en
formular acciones relacionadas con la direccin de las personas dentro de la empresa, es
decir, acciones dirigidas a la captacin (seleccin y reclutamiento de personal),
capacitacin (formacin y adoctrinamiento) y motivacin (implicacin en el proyecto
empresarial) de los recursos humanos. Por ejemplo, una empresa decide introducir en su
estructura organizativa los equipos de trabajo (equipos de alto rendimiento), con el
objeto de fomentar el trabajo en grupo entre sus trabajadores y as mejorar su
productividad.
Todas las estrategias funcionales tienen que estar conectadas, fundamentalmente
porque no hay decisiones funcionales que afecten exclusivamente a una nica rea de la
empresa. Una decisin que nace del rea de produccin, como es el aumento del
volumen de produccin para hacer frente a un incremento de la demanda, repercute
directamente en el resto de reas funcionales, de manera que ello implicar decisiones
 que afectarn a otras reas: al rea de recursos humanos porque habr que contratar
nuevos trabajadores, al rea financiera porque habr que buscar nueva financiacin para
comprar ms inputs y contratar a los nuevos trabajadores, al rea comercial porque se
deber garantizar la venta de las nuevas unidades de producto fabricadas y al rea de
I+D+i porque habr que incorporar nuevas tecnologas y nuevos sistemas de gestin de
la produccin, entre otros aspectos.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.

La Matriz de Ansoff, tambin denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratgico. Fue
creada por el estratega Igor Ansoff en el ao 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta
para determinar la direccin estratgica de crecimiento de una empresa, por tanto,
solamente es til para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.
La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado
obtenemos 4 cuadrantes con informacin sobre cul es la mejor opcin a seguir:
estrategia de penetracin de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos,
estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificacin.

Estrategia de penetracin de mercados: esta primera opcin consiste en ver la

posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos
actuales en los mercados que operamos actualmente. Para ello, realizaremos acciones
para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer
clientes potenciales (publicidad, promocin) y atraer clientes de nuestra competencia
(esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de
imagen). Esta opcin estratgica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen
de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que tambin
conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opcin estratgica de la Matriz
de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos
 mercados geogrficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de
distribucin. Ejemplos de esta estrategia son: la expansin regional, nacional,
internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opcin estratgica, la
empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente.
Los mercados estn en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es
totalmente lgico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de
nuevos productos, la modificacin o actualizacin de productos, para satisfacer las
nuevas necesidades generadas por dichos cambios.
Estrategia de diversificacin: por ltimo, en la estrategia de diversificacin, es
necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para
nuevos mercados. Esta estrategia es la ltima opcin que debe escoger una empresa, ya
que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto ms se aleje de su
conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendr
un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff,

es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansin y el crecimiento estratgico de una
empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetracin de mercados, desarrollo
de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de
crecimiento, mientras que el ltimo cuadrante marca una estrategia de diversificacin.
Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del anlisis, la matriz
permite escoger la opcin estratgica que entraa un menor riesgo para su crecimiento.
La matriz recomienda el siguiente orden de eleccin de la estrategia a implementar: en
primer lugar, la penetracin de mercados, en segundo lugar, el desarrollo de nuevos
mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la
diversificacin. Como se puede apreciar en la aplicacin de la Matriz de Ansoff, toda
empresa debe agotar todas las opciones de expansin antes de abordar una estrategia
de diversificacin.

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

CONCEPTO

Proceso a travs del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratgicas
que tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor. La evaluacin corresponde a la ltima etapa
del proceso de la formulacin estratgica, cuyo objetivo primordial es formular una estrategia.

Para realizar la evaluacin de la estrategia, la empresa utilizar diferentes tipos de tcnicas a

travs de un anlisis racional y sistemtico. No obstante, a la hora de tomar la decisin final,
tambin ser importante la capacidad intuitiva, creativa y emocional de quienes evalan.
ANLISIS

Para evaluar las diferentes alternativas estratgicas posibles y seleccionar finalmente una, la
empresa deber realizar un triple anlisis: anlisis de la oportunidad o conveniencia (ajuste
estratgico), anlisis de la aceptabilidad (aceptabilidad estratgica) y anlisis de la factibilidad
(factibilidad estratgica).

Anlisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratgico

La empresa seleccionar aquellas alternativas estratgicas que se ajusten a las condiciones de su
diagnstico estratgico (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) y a los objetivos
(misin y objetivos generales) formulados por la empresa.
Anlisis de la aceptabilidad
Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionar aquellas que
puedan ser aceptadas por los grupos de inters o stakeholders de la empresa en funcin del
rendimiento y del riesgo asociados a la estrategia. El anlisis de los stakeholders servir para
conocer los apoyos o las oposiciones con las que se va a encontrar la empresa a la hora de
implementar su estrategia.
Anlisis de la factibilidad
Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionar aquella que sea factible, es
decir, aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos y
capacidades necesarios. Es importante tener en cuenta, a la hora de ver la posibilidad de ejecutar
la estrategia, no slo los recursos y capacidades actuales, sino tambin los recursos y capacidades
potenciales, es decir, aquellos que aunque no se poseen, se pueden conseguir en un futuro
prximo.
CONCLUSIONES

La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin

de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica, se aplica
sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar), y en actividades
de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a
una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas
aplicaciones.

La planificacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para

mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas
como internas. Todas las empresas micro, pequea, mediana o grande deben saber lo
que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el
cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.

Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de accin para
conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones. La planeacin estratgica
debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en
consecuencia.

FUENTES
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/estrategia-planificacion/principal

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos85/mision-vision-analisis-foda/mision-vision-analisis-

foda.shtml#ixzz4yFuirg6A

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos85/mision-vision-analisis-foda/mision-vision-analisis-

foda.shtml#ixzz4yFqTH3EN