1 Introduo.

No Brasil, no incio da dcada de 1990, por meio de pesquisas conduzidas pelo PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
coordenado por rgos governamentais e por entidades industriais do setor privado, estimou-se que o pas perdia cerca de 10% do PIB Produto Interno
Bruto devido a problemas causados por falta de qualidade de produtos e processos, tais como os custos com refugos, retrabalhos, produtos substitudos
durante o perodo de garantia, devoluo de lotes distribudos no mercado local ou internacional etc. Diversas aes, de iniciativa pblica ou privada, foram
implementadas para reduzir esse custo geral do pas com perdas econmicas por falta de qualidade.
Tambm se estima que a chamada fabrica invisvel, que representa o conjunto de recursos de produo (equipamentos, mo de obra, espao
fsico, materiais etc.) que existiriam nas empresas a mais do necessrio, por causa da produo de refugos e retrabalhos, seja nos processos tcnicos seja
nos processos administrativos e de negcios, pode chegar a representar, no pas, cerca de 20% da capacidade instalada em empresas de alguns
segmentos industriais.
Se por um lado a qualidade uma das palavras-chave mais difundidas junto sociedade (ao lado de palavras como ecologia, cidadania,
sustentabilidade, segurana, etc.) e tambm nas empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integrao, etc.), por outro existem
pouco entendimento sobre o que qualidade e, mesmo, uma certa confuso no uso da palavra. A confuso existe devido ao subjetivismo associado
qualidade e tambm ao uso genrico com que se emprega a palavra para representar coisas distintas.
A qualidade, em seu sentido genrico, definida, nos dicionrios, como propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. Embora aparea aqui como um atributo intrnseco s coisas ou pessoas, preciso ter claro que a
qualidade no algo identificvel e observvel diretamente. O que identificvel e observvel diretamente so as caractersticas das coisas ou pessoas. Ou
seja, a qualidade vista por meio de caractersticas.
A qualidade normalmente avaliada sob dois pontos de vista: objetivo e subjetivo. Sempre existiram duas dimenses associadas qualidade.
Uma dimenso objetiva, ou qualidade primria, que se refere qualidade intrnseca da substncia, ou seja, os aspectos relativos s propriedades fsicas,
impossvel de ser separada desta e independentemente do ponto de vista do ser humano. Uma dimenso subjetiva, ou qualidade secundria, que se
refere percepo que as pessoas tm das caractersticas objetivas e subjetivas, ou seja, est associada capacidade que o ser humano tem de pensar,
sentir e de diferenciar em relao s caractersticas do produto.
A gesto da qualidade pode ser definida como o conjunto de aes planejadas e executadas em todo o ciclo de produo (da concepo do
produto ao ps-venda), e que se estende cadeia de produo (fornecedores e clientes), com a finalidade de garantir a qualidade requerida e planejada
para o produto, ao menor custo possvel.
A gesto da qualidade total est associada a um estgio de incorporao da qualidade no mbito estratgico das organizaes, ampliao do
escopo da gesto para toda a organizao e cadeia de produo, e representa uma viso de como gerenciar globalmente os negcios com uma
orientao voltada para satisfao total dos clientes.
So diversas as foras em movimento que evidenciam e contribuem para a evoluo e consolidao da gesto da qualidade. A primeira diz
respeito s mudanas nas expectativas e nos critrios de deciso de compra dos consumidores. Influenciada pelo rpido e dinmico aumento e mudana
dos requisitos de qualidade dos produtos e servios criados pela incessante superao da tecnologia em uso, a qualidade passou a ser considerada pelo
mercado uma referencia bsica, e em muitos casos a principal, para escolha do produto.
Outra fora diz respeito mudana comportamental das pessoas, envolvendo pensamentos, aprendizados e aes, acreditando que elas prprias
podem melhorar a qualidade de seus trabalhos, de forma contnua, e que podem criar e participar de times para melhorar os resultados. Outra tendncia o
aperfeioamento dos instrumentos quantificao e avaliao econmica dos custos e benefcios micro e macroeconmicos da qualidade.
No caso de pases em desenvolvimento, podem-se destacar ainda as dificuldades para disseminao da cultura da qualidade junto populao,
em linguagem acessvel, e o baixo nvel educacional e a insuficiente qualificao dos recursos humanos. O uso da qualidade como modismo ou, at mesmo,
como um instrumento de marketing tambm um fator que impe dificuldades compreenso, ao uso dos princpios e ferramentas de melhoria e prpria
evoluo da gesto da qualidade.

1.1 Definio de Qualidade.

Se de um lado a qualidade uma das palavras-chave mais difundidas junto a sociedade e tambm nas empresas, por outro existe pouco
entendimento sobre o que qualidade e, mesmo, uma certa confuso no uso dessa palavra.
A qualidade, em seu sentido genrico, definida, nos dicionrios como propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz
de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
A partir dessa definio, podemos destacar trs pontos:
A qualidade um atributo das coisas ou pessoas;
A qualidade possibilita a distino ou diferenciao das coisas ou pessoas;
A qualidade determina a natureza das coisas ou pessoas.
Embora aparea aqui como um atributo intrnseco s coisas ou pessoas, preciso estar claro que a qualidade no algo identificvel e observvel
diretamente. O que identificvel e observvel diretamente so as caractersticas das coisas ou pessoas. Ou seja, a qualidade vista por meio de
caractersticas. , portanto, resultante da interpretao de uma ou mais caractersticas das pessoas. A qualidade de uma pessoa pode ser vista por meio de
caractersticas como honestidade, carter, competncia, tica, etc. A qualidade de um automvel, por sua vez, pode ser analisada por meio de
caractersticas tais como desempenho, durabilidade, segurana e confiabilidade.
O fato de a qualidade ser vista por meio de caractersticas introduz uma dimenso subjetiva, uma vez que:
A definio de quais caractersticas pode representar a qualidade subjetiva;
A intensidade da associao das caractersticas com a qualidade subjetiva;
A forma de mensurao e interpretao das caractersticas pode ser subjetiva;
A prpria caracterstica pode se subjetiva.
No caso do automvel, a caracterstica status, enquanto valor simblico que o produto e a marca oferecem
ao proprietrio, ou a beleza e a esttica so exemplos de caractersticas subjetivas.
O emprego genrico da palavra qualidade para representar coisas distintas deve-se a que, geralmente, o usurio da expresso no explica a que
aspecto se refere o atributo qualidade. Por exemplo, comum usar-se o termo indistintamente para se referir a produtos, processos, sistemas e
gerenciamento sem que isso fique explcito. Assim, a qualidade torna-se uma palavra guarda-chuva, que abriga e se confunde com outros conceitos como
produtividade, eficcia e eficincia.
Embora essa observao seja bvia, preciso deixar claro que a palavra qualidade deve ser sempre empregada de forma composta, ou seja,
preciso explicar sempre qual o substantivo a que se refere a qualidade. Assim, devem-se empregar as expresses: qualidade do produto, qualidade do
processo, qualidade do sistema, qualidade da gesto, qualidade da mo de obra, etc.
Nas dcadas de 1950 e 1960 intensificaram-se as publicaes na rea de controle da qualidade, a partir de novos autores que focaram sua
ateno nos campos da Administrao e da Engenharia da Qualidade. A maioria dos autores que so conhecidos como gurus da qualidade (Juran,
Deming, Feigenbaum e Ishikawa) publicou suas obras bsicas nessa poca. Essas publicaes representam um marco na mudana do conceito da
qualidade, aproximando-a mais da satisfao do consumidor e distanciando-se da viso, at ento predominante, de perfeio tcnica.
As definies de qualidade dos principais tericos da rea eram praticamente iguais e seguiam o mesmo foco de satisfao do consumidor:
Deming (1950): Qualidade do produto como a mxima utilidade para o consumidor;
Feigenbaum (1951): Qualidade como o perfeito contentamento do usurio;
Juran (1954): Qualidade como satisfao das necessidades do cliente;

1
 Ishikawa (1954): Qualidade efetiva a que realmente traz satisfao ao consumidor;
Feigenbaum (1961): Qualidade como maximizao das aspiraes do usurio.
A partir da dcada de 1970, observam-se trs vertentes de definio da qualidade de produto. A primeira tem como principal expoente a definio
da qualidade de Juran (1991) como adequao ao uso (fitness for use). Essa talvez seja a definio mais difundida e empregada at os dias atuais. A
segunda segue a definio de Crosby (1994), que associa qualidade a conformidade com requisitos (conformance to requirements). A terceira
representada pela definio de Taguchi (1986), que conceitua qualidade como a perda, mensurvel e imensurvel, que um produto impe sociedade
aps o seu embarque (aps deixar a empresa), com exceo das perdas causadas por sua funo intrnseca. Uma quarta vertente, que poderamos
considerar, a viso da qualidade de produto como satisfao total do cliente, apregoada pela filosofia japonesa da Gerncia da Qualidade Total.
Entretanto, consideremos que, em nvel conceitual, essa viso representa uma extenso do conceito de adequao ao uso e, portanto, no ser tratada.
A primeira vertente, ou seja, a noo de qualidade como adequao ao uso, sugere que qualidade o grau com que o produto atende
satisfatoriamente s necessidades do usurio, durante o uso. Essa capacidade do produto caracteriza a sua propriedade de ser adequado ao uso. A
qualidade passa a ser uma propriedade da relao do objetivo com o usurio e com o uso pretendido, descrevendo a capacidade de um dado objeto
satisfazer uma dada necessidade e no uma propriedade inerente que se afirma ou se nega de um produto.

Necessidad
Usurio e Produtos

Satisfao

Essa noo da qualidade, ao contrrio da ideia de perfeio tcnica, torna-a mais assimilvel pela alta administrao das organizaes, na medida
em que esta passa a relacion-la com o desempenho de mercado e econmico-financeiro da empresa. Ou seja, a qualidade passa a ter sentido e valor
comercial e competitivo. Portanto, torna-se um conceito operacional e que permite a sua incorporao ao nvel estratgico das empresas.

Exemplo: Podemos ter vrias formas de gerar uma qualidade ou interpretar qualidade, um copo de plstico pode ser considerado, em termos
absolutos, de qualidade inferior em relao a um copo de cristal. Entretanto, pelo enfoque da adequao ao uso, podem existir copos de plstico de boa ou
de m qualidade e copos de cristal de boa ou de m qualidade, dependendo do uso que dele se pretende fazer. Para um vendedor de refrigerante em copo,
um copo de plstico pode ter a qualidade adequada para uso, em funo da sua facilidade de operao e preo. Por outro lado, caso se pretenda usar esse
copo para servir bebidas quentes, como caf ou ch, o mesmo, sem um dispositivo para segur-lo, no teria a qualidade adequada para uso, dada a sua
condutividade trmica, que causaria incmodo ao usurio.
A segunda vertente supe que somente possvel pensar a qualidade de produto, de um ponto de vista prtico, se houver um conjunto de
especificaes previamente definidas. A qualidade seria avaliada pelo grau de conformidade do produto real com suas especificaes de projeto.
A definio dos requisitos do produto, obviamente, exige a considerao do mercado, o que acaba aproximando, num certo sentido, as vises de
Crosby e de Juran. Vale a pena mencionar que Juran tambm leva em conta a conformidade com especificaes e a considera uma das caractersticas
necessrias para se atingir a adequao ao uso.
A definio de Feigenbaum (1994), num certo sentido, pode ser vista como uma sntese dessas duas vertentes. A qualidade de produto definida
como o composto de caractersticas de engenharia e de manufatura que determinam o grau com que o produto em uso satisfar as expectativas
do usurio.
Na norma ISO 9000 (SGQ Fundamentos e Vocabulrio), parte-se do pressuposto de que adequao ao uso e conformidade com
especificaes representam apenas certos aspectos da qualidade. A qualidade definida como a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Mais especificamente, Qualidade o grau no qual um cinjunto de
caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. O termo qualidade pode ser usado com adjetivos tais como m, boa ou excelente.
A terceira vertente, representada por Taguchi (1986), enfoca a questo pelo lado da no qualidade, ou da falta de qualidade. A qualidade
definida como a perda, em valores monetrios, que um produto causa sociedade aps sua venda. Quanto maior a perda associada ao produto, menor a
sua qualidade.
No mbito dessa definio, as perdas se restringem a dois tipos:
Perdas causadas pela variabilidade da funo bsica intrnseca do produto;
Perdas causadas pelos efeitos colaterais nocivos do produto.
Essas perdas so consideradas durante a fase de uso do produto. O primeiro tipo se refere s perdas causadas pela variabilidade da funo
bsica do produto, durante a sua vida til. O segundo se refere aos efeitos colaterais nocivos associados ao uso do produto. Por exemplo, um motor que
operasse sempre a uma velocidade constante especificada, sem variabilidade, a despeito da variao das condies ambientais e do desgaste dos
componentes, seria considerado perfeito em relao qualidade funcional, ou seja, no causaria perdas pela variabilidade da sua funo bsica. Entretanto,
se, em funcionamento, gerasse, por exemplo, grande quantidade de rudos, vibraes e energia dissipada, ele seria classificado como de baixa qualidade no
que diz respeito aos efeitos colaterais nocivos.

1.2 Evoluo da histria e os grandes nomes da qualidade e seus pensamentos.

Vrios autores formalizaram conceitos e tticas diferentes para a operacionalizao de um sistema de Gesto da Qualidade. A diferena entre as
tticas (abordagens, ferramentas, etc.) depende basicamente da conceituao adotada para a qualidade e da nfase que eventualmente dada a um
particular subsistema ou dimenso da gesto. Por exemplo, alguns dos autores focam mais sua ateno nas atividades da linha de produo e no controle
do processo, enquanto outros focam mais as atitudes organizacionais, administrativas ou comportamentais.
Apresenta-se, a seguir, uma sntese dos conceitos relativos concepo de Sistemas de Gesto da Qualidade defendidos por alguns dos
principais e mais clssicos autores da rea. A inteno no explorar totalmente a viso da Qualidade de cada um desses autores, mas sim exemplificar
alguns conceitos e abordagens utilizados na elaborao de planos para a consolidao de Sistemas de Gesto da Qualidade. Esses autores, dentre os
quais se destacam Juram, Feigenbaum, Deming, Crosby, Ishikawa e Taguchi, de modo geral no possuem pontos de vista significativamente conflitantes. As
diferenas esto mais na importncia dada por eles a alguns aspectos da gesto da qualidade e na anlise de tais aspectos sob pontos de vista no
inteiramente coincidentes.

1.2.1 Armand Feigenbaum: Controle Total da Qualidade.

Armand Feigenbaum define o Controle Total da Qualidade (CTQ) como um sistema efetivo de integrao de esforos para o desenvolvimento, a
manuteno e o aprimoramento da qualidade dos vrios grupos em uma organizao, para capacitar os departamentos responsveis pela produo de um
bem ou servio a atender plenamente as necessidades dos clientes/consumidores de maneira mais econmica.
Esse autor estabeleceu quatro tarefas bsicas que uma organizao deve cumprir para o eficaz e global controle da qualidade:
Controle de novos projetos;
Controle de recebimento de materiais;
Controle do produto;
Estudos especiais dos processos.
Para a consecuo dessas tarefas, o autor props alguns subsistemas para efetivar o sistema de CTQ:
2
 Avaliao da qualidade na pr-produo;
Planejamento da qualidade do produto e do processo;
Avaliao e controle da qualidade dos materiais comprados;
Avaliao e controle da qualidade dos produtos e processos;
Sistema de informao da qualidade;
Mecnica da informao da qualidade;
Desenvolvimento do pessoal, motivao e treinamento para a qualidade;
Qualidade ps-venda;
Administrao da funo controle de qualidade;
Estudos especiais da qualidade (projetos de melhoria).
A nfase apresentada a da organizao e da sistematizao para alcanar os objetivos da qualidade. A empresa dever estar baseada numa
forte infraestrutura tcnica e administrativa, com procedimentos de trabalho claramente estabelecidos, formalizados e integrados em toda a organizao.
Essa abordagem indica que a qualidade tem sua origem numa estrutura organizacional bem definida, acompanhada de um conjunto de
procedimentos operacionais fielmente seguidos, em que a empresa s alcana altos nveis de qualidade quando plena e formalmente definida a diviso de
responsabilidades.
A formalizao exige documentao. Manuais indicativos, normas e procedimentos operacionais especficos devem dirigir as tarefas e os
processos dentro da empresa. As no conformidades so vistas como ocorrncias possveis e, como tal, devem ser previstas, e os procedimentos para a
preveno e correo devem ser formalizados.
As proposies de Armand Feigenbaum constituem a base dos sistemas de gesto da qualidade definidos nas normas da srie ISO 9000.

1.2.2 Joseph Moses Juran: a Trilogia da Qualidade.

A maior contribuio de Jose Moses Juran para gesto da qualidade foi o estabelecimento de trs processos administrativos para auxiliar o
gerenciamento da qualidade e que so conhecimentos como Trilogia da Qualidade. Tais processos bsicos so: planejamento da qualidade, controle da
qualidade e aprimoramento da qualidade.
O planejamento da qualidade atividade de desenvolvimento de produtos que atendem s necessidades do cliente: o ponto inicial, cuja
finalidade a de criar um produto e um processo capazes de atender s metas de qualidade estipuladas pela organizao em condies normais de
operao. O processo de planejamento da qualidade consiste em:
Determinar quem so os clientes, tanto internos quanto externos;
Determinar a necessidade dos clientes;
Desenvolver produtos e servios com caractersticas que atendam s necessidades dos clientes;
Estabelecer especificaes de qualidade para atender s necessidades dos consumidores dentro das condies impostas pelos
fornecedores, obedecendo ao critrio de custo total mnimo;
Desenvolver um processo capaz de produzir os produtos com as caractersticas desejadas;
Provar que processo capaz de atender s especificaes de qualidade dentro de condies normais de trabalho;
Transferir o resultado do planejamento para os grupos operativos.
Aps a etapa de planejamento, o grupo que opera o processo de melhoria da gesto da qualidade tem a responsabilidade de atingir o nvel de
eficincia timo. Devido a deficincias no planejamento original, os processos podem operar em nveis altos de desperdcio ou perdas. O intuito do controle
da qualidade o de no deixar que esses nveis de perdas sejam ultrapassados. So etapas do controle de qualidade:
Definir o que deve ser controlado;
Escolher qual o tipo de medida que ser utilizada;
Estabelecer a mecnica de medio;
Estabelecer os padres de desempenho;
Avaliar o desempenho operacional real;
Interpretar as diferenas entre o desempenho real e os objetivos;
Tomar aes corretivas em face das diferenas;
O ltimo processo, o de aprimoramento, aperfeioamento ou melhoria da qualidade, tem por objetivo atingir nveis de desempenho sem
precedentes, ou seja, nveis significativamente melhores do que qualquer outro no passado. So etapas do processo de aprimoramento da qualidade:
Provar a necessidade do aprimoramento;
Identificar projetos especficos para aprimoramento;
Estabelecer os objetivos do projeto;
Estabelecer a organizao necessria para poder executar diagnsticos (descobrir causas);
Executar a mecnica necessria para construir os diagnsticos;
Estabelecer os rumos de ao com base nos diagnsticos;
Provar que as aes pretendidas so eficazes sob condies normais de trabalho;
Estabelecer um controle para perpetuar os aprimoramentos.
O sistema da qualidade preconizado por Juran d nfase ao controle dos custos da qualidade (preveno, avaliao, falhas internas e externas).
Tanto o nvel da qualidade do produto quanto o nvel de controle dos custos da qualidade (preveno, avaliao, falhas internas e externas). Tanto o nvel da
qualidade do produto quanto o nvel de controle da empresa devem se escolhidos em funo do diferencial entre custos e benefcios. Os nveis timos so
os que fornecem os maiores ganhos empresa.

1.2.3 Philip Crosby: A qualidade na Administrao.

De acordo com Philip Crosby, a qualidade de uma empresa no pode ser medida apenas pela qualidade de seus produtos finais. A qualidade de
seus produtos finais. A qualidade seria a soma das qualidades obtidas nas diversas atividades e processos da empresa, uma das quais a produo. Se
qualidade for definida como conformidade aos requisitos, ou aos padres exigidos, todas as atividades e processos estaro sujeitos ao mesmo tipo de
conceito e de controle.
Philip Crosby define quatro princpios universais para a gesto da qualidade:
Definio da qualidade: cada indivduo tem sua definio pessoal do que qualidade, como um conceito bsico e intrnseco ao ser
humano. Se a qualidade for definida como conformidade com requisitos, fica estabelecida a base para um entendimento comum do que
seja qualidade, em todos os processos e reas da organizao. Assim, no existe alta ou baixa qualidade. O que se pode dizer se a
qualidade est ou no est presente num produto ou processo.
Sistema da qualidade: para que a qualidade possa ser alcanada, deve haver um sistema que a suporte e com foco na preveno. A
maioria dos sistemas tradicionalmente existentes nas organizaes funciona como controladores da qualidade dos produtos j
elaborados, procurando e corrigindo defeitos depois de sua produo. Um sistema s ser gerador da qualidade se for voltado para a
preveno, ou seja, para prevenir e eliminar os erros antes de sua ocorrncia.
Padro de desempenho: a resposta pergunta o desempenho est suficientemente bom? sempre NO. Suficientemente bom quer
dizer coisas diferentes para diferentes pessoas. Uma resposta positiva indica que no conformidades so permitidas e at esperadas. O

3
 padro de desempenho deve ser o zero defeito, o que dizer que se devem atingir os requisitos, ou as especificaes, na primeira vez
que o produto for produzido ou que a atividade for realizada, e que cada vez que esse produto for produzido, as especificaes sero
alcanadas.
Medidas da qualidade: nas diferentes organizaes so utilizados diferentes tipos de indicadores de desempenho em qualidade. Porm,
a qualidade deve ser medida quantificando e avaliando o custo dos erros ou falhas ocorridos, por falta de qualidade, e de suas
consequncias econmicas, ou seja, o custo das no conformidades, tambm conhecido como o custo da no qualidade.
Crosby d nfase importncia da motivao para obteno da qualidade. Segundo sua viso, obrigao da alta administrao organizar
programas e aes para conseguir uma boa receptividade para questes relacionadas qualidade, em todos os nveis hierrquicos e processos da
empresa. FAA CERTO DA PRIMEIRA VEZ!

1.2.4 William Edwards Deming: A Qualidade no Processo.

Com base nas diferenas constatadas das prticas de gesto e do desempenho empresarial entre a indstria americana e a industria japonesa,
Deming estruturou sua filosofia de gesto da qualidade sobre a importncia sobre a importncia estratgica da qualidade como fator para aumento da
competitividade de uma empresa. As diferenas mais marcantes observadas pelo autor, entre os modelos de gesto praticados nos EUA e no Japo na
poca, foram as seguintes constataes na indstria americana:
Falta de envolvimento da alta administrao com os problemas da produo;
A Qualidade era encarada como tarefa e responsabilidade exclusivamente das reas da Qualidade e da Produo;
Treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar com os problemas relacionados Qualidade; e
Forte dependncia da inspeo 100% para a Garantia da Qualidade.
Com base nessas diferenas, Deming props um conjunto de 14 pontos, que serviriam de base para o estabelecimento de um efetivo Programa de
Gesto da Qualidade:
1. Mantenha a constncia de propsito no sentido de uma contnua melhoria de produtos e servios, com o objetivo de tornar-se
competitivo e perpetuar-se no mercado, gerando e mantendo empregos;
2. Adote uma filosofia de trabalho moderna. Estamos em uma nova era econmica. No aceite a convivncia com atrasos, erros, matrias
defeituosos e mo de obra inadequada, enfim, defeitos seus ou de terceiros, como se isso fosse inevitvel. A administrao ocidental
deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana em direo transformao;
3. Termine com a dependncia da inspeo em massa se quiser conquistar efetivamente a qualidade. Fundamente-se na Garantia da
Qualidade do Processo, priorizando a internalizao da qualidade no produto e durante o processo;
4. Pare com a pratica de fazer negcios apenas com base no preo. Em vez disso, procure focar na minimizao do custo total do produto.
Elimine fornecedores que no podem se qualificar com evidncias da qualidade e na confiana;
5. Antecipe-se s consequncias da falta de qualidade. Identifique problemas existentes ou que possam vir a ocorrer. Descubra suas
causas e trate de elimin-las;
6. Institua mtodos atualizados de treinamento no trabalho. O treinamento um processo pelo qual cada supervisor ou gerente
responsvel e como tal deve ser tratado.
7. Introduza modernos mtodos de superviso. Crie condies para a realizao adequada do trabalho. Institua lideranas.
8. Afaste o medo. Crie um clima de confiana e respeito mtuo para que todos possam trabalhar de forma efetiva para melhoria da
organizao.
9. Elimine as barreiras entre departamentos. Os funcionrios dos diversos setores precisam trabalhar em equipe, tornando-se capazes de
antecipar e solucionar problemas que possam vir a ocorrer durante a produo ou utilizao dos produtos (bens e / ou servios).
Descubra e conhea seus clientes. Identifique e atenda s suas necessidades.
10. Elimine metas numricas, cartazes e slogans que apenas solicitam maiores nveis de produtividade e qualidade para os trabalhadores,
sem indicar mtodos ou ideias para atingi-los. S estabelea metas com a clara indicao do modo ou mtodo para atingi-las.
11. No imponha padres de trabalho inconsistentes. Use apenas os padres numricos como instrumentos para que todos tenham
conscincia de sua situao e do resultado de seus esforos.
12. Remova as barreiras que no permitem aos empregados, de todos os setores, o justo direito de orgulhar-se do produto do seu trabalho.
Motive-os e crie sinergia entre eles.
13. Mantenha sua equipe atualizada. Faa com que todos estejam em dia com mudanas de modelo, estilo, materiais, mtodos e, quando
necessrio, novas mquinas.
14. Crie uma estrutura na alta administrao que incentive todos os dias a prtica dos 13 pontos anteriores. Faa com que todos na
organizao trabalhem para concretizar a transformao. A transformao tarefa de todos.
Deming acreditava que, uma vez atingido o autocontrole em cada ponto da organizao toda a organizao estaria sob controle. O autor
pressupunha atingir um estado de controle estatstico de todos os processos tcnicos e administrativos da organizao.
O controle, como visto por Deming, tem uma atuao bastante prtica, desde que entendidas as diferenas entre causas especiais (ou
espordicas) e causas comuns (ou crnicas) como origem dos problemas.

1.2.5 Kaoru Ishikawa: Sistema Japons de Gesto da Qualidade.

Os nomes de Kaoru Ishikawa e da JUSE Union Japonese of Scientists and Engineers esto diretamente associados ao sucesso em qualidade do
Japo, pelo papel que desempenharam na difuso de atividades de melhoria da qualidade entre as empresas japonesas.
A inferioridade japonesa em qualidade, nas dcadas de 1940 e 1950, foi publicamente reconhecida pelo pas, e gradualmente o governo,
empresrios e gerentes desenvolveram e aperfeioaram o mote central para a estratgia da qualidade do pas no perodo ps-guerra: a melhoria da
qualidade poderia ser usada como um vetor para a reduo de custos e a melhoria da produtividade, especialmente na industria de produo em massa.
Em 1943, com o desenvolvimento do Diagrama de Causa e Efeito, Kaoru Ishikawa comeou a estabelecar um conjunto de princpios que, ao
contrrio do pensamento norte-americano, eram baseados na ideia de que os custos da no qualidade no deveriam guiar a melhoria da qualidade, mas sim
a opinio e a satisfao dos clientes e consumidores.
Ao tentar explicar a necessidade de cooperao, ele desenvolveu a ideia: Voc deve imaginar que o prximo processo (etapa, posto de trabalho,
etc.) seu cliente.
A mudana estrutural na gesto das empresas japonesas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete seguintes tpicos:
1. Primazia pela qualidade: perseguir o lucro imediato implica um risco que, a longo prazo, significar perda de competitividade, com
consequente reduo de ganhos;
2. Postura orientada para o cliente: tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posio do usurio, no impondo o ponto de vista
do produtor;
3. A etapa subsequente do processo cliente da precedente: destruir os seccionalismos existentes entre os setores;
4. Descrever a representar os fatos com base em dados reais: utilizao das tcnicas estticas;
5. Administrao com respeito pessoa humana: administrao participativa;
6. Gesto e controle por fatores de competitividade e no por departamentos: nfase na integrao horizontal entre os departamentos a
partir dos fatores competitivos (qualidade, custo, prazos, atendimento, etc.). A estrutura orgnica vertical apenas define a hierarquia e
no proporciona a integrao horizontal dos diversos processos e fatores ou objetivos de competitividade;
4
 7. Gesto da qualidade conduzida por todas as pessoas e rea da empresa e incorporao de inovaes e mudanas tecnolgicas (de
produto, processo e gesto).

1.2.6 Genichi Taguchi: A Qualidade Robusta

Genichi Taguchi desenvolveu um mtodo para melhoria da qualidade da qualidade e reduo de custos, que passou a ser denominado Mtodo
Taguchi.
A abordagem para a garantia da qualidade com enfoque no projeto do produto e do processo chamada de qualidade robusta. Sua premissa
bsica bastante simples: em vez de se concentrar os esforos constantemente no processo de produo para assegurar uma qualidade consistente, deve-
se procurar projetar um produto que seja robusto o suficiente para assegurar alta qualidade a despeito de variaes que venham a ocorrer no processo de
produo, bem como no ambiente de uso do produto.
Taguchi tambm foi autor que desenvolveu o conceito da funo perda da qualidade. A qualidade definida pelo autor como perda, em valores
monetrios, que um produto causa sociedade aps sua venda. Quanto maior a perda associada ao produto, menor sua qualidade. Essas perdas se
restringem a dois tipos:
1. Perdas causadas pela variabilidade da funo bsica intrnseca do produto;
2. Perdas causadas pelos efeitos colaterais nocivos do produto;
Essas perdas so consideradas durante a fase de uso do produto. O primeiro tipo refere-se s perdas causadas pela variabilidade do desempenho
da funo bsica do produto, durante sua vida til. O segundo refere-se s perdas associadas aos efeitos colaterais nocivos inerentes ao uso do produto.

2 Conceitos de Qualidade (2.1 at 2.7).

A era da Garantia da Qualidade elevou a qualidade de um patamar operacional em direo aos nveis mais elevados da administrao do negcio.
O teor corretivo e preventivo da garantia da qualidade orienta a gesto da qualidade basicamente para a soluo de problemas existentes e para o
aprimoramento de processos, em direo a um patamar de eficincia tal que os problemas no mais ocorreriam.
Uma das diferenas bsicas existentes entre a GEQ (Gesto Estratgica da Qualidade) e a era anterior, da Garantia da Qualidade, est no fato de
que, enquanto esta relaciona a qualidade aos nveis ttico e operacional da organizao, GEQ relaciona a qualidade ao nvel estratgico da estrutura e das
decises da organizao. Outra diferena est no fato de que a GEQ passa a considerar o ambiente alm da organizao para determinar as polticas,
metas e padres da qualidade, fazendo dos clientes e consumidores os mais importantes colaboradores.
A GEQ um (...) processo estruturado para estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos nveis mais altos da organizao e a
definio dos maios a serem usados para o cumprimento dessas metas (Juran, 2009, p. 307). Esse autor sugere que os termos Controle de Qualidade por
Toda a Empresa, Planejamento Estratgico da Qualidade, Gesto da Qualidade Total (GQT), ou Total Quality Management (TQM), e Controle da
Qualidade Total apresentam o mesmo significado proposto ao GEQ.
Juran (2009) tambm explica a semelhana entre a estrutura da GEQ e a Gerncia Estratgica Financeira (GEF). As caractersticas genricas da
GEF e que seriam aplicveis funo qualidade so:
Hierarquias de metas: as metas corporativas esto sustentadas por metas institudas em nveis divisionais, departamentais,
operacionais, etc. Essa hierarquia de meta global seja alcanada por meio do controle mais simples de metas focadas em partes da
organizao.
Metodologia formalizada: necessria para o estabelecimento de metas e proviso de recursos necessrios para o seu atingimento.
Infraestrutura: inclui todas as reas da organizao.
Processo de controle: inclui sistemas para coleta e anlise de dados, relatrios e revises de desempenho em relaes s metas.
Proviso de recompensas: o desempenho em relao s metas tem peso substancial no sistema de avaliao e reconhecimento de
mrito.
Participao universal: as informaes devem ser estruturadas e fluir de tal maneira que os gerentes de todos os nveis deem apoio
aos altos gerentes.
Linguagem comum: padronizao de terminologia para o incremento da preciso da informao.
Treinamento: treinamento de gerentes de todos os nveis sobre conceitos financeiros, processos, mtodos, ferramentas, etc., para o
incremento da competitividade.
Garvin (2002) cita a ASQ American Society for Quality para definir os elementos centrais da abordagem estratgicas da qualidade. Para o autor,
a essncia da GEQ formada pelas seguintes afirmaes:
a) No so os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem que tm a ltima palavra em quanto e at que ponto um
produto atende s suas necessidades e satisfaz suas expectativas.
b) A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece.
c) A satisfao, relacionada com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto, e no apenas na ocasio da
compra.
d) preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a quem o produto atende.
O estabelecimento de responsabilidade, a formalizao de mtodos, a presena de infraestrutura apropriada, o controle das operaes, a
distribuio de recompensas, a participao de todos, a padronizao de linguagem e o aperfeioamento constante, alm de importantes para o GEQ
interdepartamental, tambm podem ser considerados importantes quando se analisa a necessidade de gesto da qualidade interfirmas.
Todos esses fatores bsicos tambm esto representados nas caractersticas da GQT. Dessa maneira, poder-se-ia concluir que a lgica do GEQ e
da GQT seria adequada para promover as parcerias entre os agentes de uma cadeia produtiva, viabilizando a gesto e coordenao da qualidade atravs
de seus segmentos.
Esses mtodos so estabelecidos para garantir que as caractersticas do produto e do processo sejam consistentes com o especificado, e
essencial a definio de um sistema da qualidade definido e bem estruturado, indicando quais atividades so necessrias para garantir a qualidade ao longo
de todas as operaes.
As mudanas introduzidas na qualidade de um produto resultam de um processo de mudana tecnolgica e de mudana tcnica, especialmente
quando estimuladas pelos clientes. Alm da mudana das necessidades e expectativas dos clientes, outros elementos que estimulam a inovao na
qualidade de produtos e processos so:
Estrutura de mercado: consideram-se quatro tipos de estrutura de mercado. So eles: o mercado competitivo homogneo (h
competio por preo, mas no por diferenciao de produtos); o mercado competitivo diferenciado (h competio por preo e por
diferenciao de produto); O mercado Oligopolista diferenciado (h competio por diferenciao de produto, mas no por preo). H um
maior espao para concordncia em qualidade nos mercados competitivos e oligopolistas diferenciados. O que distingue essas duas
situaes que no mercado competitivo diferenciado a concordncia por preos coexiste com a concorrncia por diferenciao de
produto em qualidade. Quanto maior a presso competitiva para concorrer por diferenciao de produtos.
Inovaes tecnolgicas: elas podem ser dividas em dois tipos, a inovao tecnolgica que ocorre no setor ou indstria e a inovao
tecnolgica induzida ou estimada. A primeira diz respeito ao avano tecnolgico desenvolvido por fornecedores, produtores e clientes de
um mesmo setor econmico ou industria, e para fazer frentes aos concorrentes desse setor a organizao deve evitar sua defasagem
tecnolgica, adotando as inovaes mais recentes. A segunda trata da origem da inovao tecnolgica tambm chamada de demand-
pull, segundo a qual as foras do mercado representariam os principais determinantes da direo e do ritmo da mudana tcnica. A
abordagem da demand-pull compreende o desenvolvimento das seguintes atividades: observar e analisar, o mais diretamente possvel,

5
 as necessidades dos clientes; descrever suas expectativas, desejos e insatisfaes; identificar o valor que o mercado atribui a essas
expectativas; medir o grau com que os concorrentes satisfazem essas necessidades; e, caso se mostre vivel, introduzir no produto as
inovaes que permitiro satisfazer a necessidade demandada. Em ambos os casos, o esforo necessrio ser tanto maior quanto mais
intenso for o ritmo de expanso das fronteiras tecnolgicas e quanto maior a defasagem tecnolgica da organizao. preciso entender
que as caractersticas tecnolgicas e as funes bsicas dos produtos, bem como a natureza dos compradores potenciais, so fatores
cruciais que, anteriormente a qualquer outra caracterstica da estrutura do mercado, respondem pelos comportamentos distintos em
relao inovao de produtos e processos.
Requisitos legais: os requisitos legais se referem ao conjunto de normas, regulamentos, cdigos e procedimentos formalizados por
legislao e atos normativos que podem influenciar ou definir as caractersticas da qualidade de produtos e processos. Alguns exemplos
seriam as normas tcnicas.
Ambiente institucional: confundindo-se com elemento anterior, especialmente no que tange s polticas industriais e de comrcio
exterior, as restries do ambiente institucional influenciam o direcionamento dos esforos para adaptao de produtos e processos.
Estratgias da organizao: podem ser classificadas em: estratgias competitivas (a estratgia competitiva define o modo como a
empresa pode competir com maior eficcia para fortalecer sua posio no mercado); estratgias tecnolgicas (a estratgia tecnolgica
o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e uso da tecnologia, constituindo em elemento de sua estratgia competitiva.
Objetiva orientar a empresa na aquisio, no desenvolvimento e na aplicao da capacidade tecnolgica para obteno de vantagem
competitiva. Ela deve contemplar o foco, as fontes de capacitao e o momento e a frequncia de implantao das inovaes).

3 As definies da Qualidade (3.1 at 3.3);

De acordo com o PMBOK (2008), realizar o controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
um processo que perpassa todas as atividades do projeto, pois as metas e padres de qualidade se estendem por todos os processos e
produtos do projeto, assim como suas metas gerais de desempenho. Um bom sistema de controle de qualidade deve comparar os resultados atuais com os
padres definidos, atuar quando os padres no forem alcanados e planejar melhorias. Espera-se como resultado o aumento da produtividade, a reduo
do custo efetivo e a reduo dos riscos do projeto.
Nota-se uma diferena entre a verificao do escopo o processo de formalizar a aceitao do escopo do projeto pelas partes interessadas
(stakeholders) e o controle da qualidade. A verificao de escopo requer uma anlise dos produtos do trabalho e resultados, para garantir que todos foram
completados de maneira correta e satisfatria. Ela diferencia-se do controle da qualidade, pois est voltada para a aceitao dos resultados do projeto,
enquanto o controle da qualidade se preocupa com a eficcia, no sentido de atingir a conformidade do produto nos parmetros do projeto.
O controle da qualidade est baseado em critrios de medio e monitoramento e suas definies operacionais, que devem esclarecer
especificamente o que qualidade e como ela ser mensurado no projeto. Esta descrio deve estar contida no plano de qualidade do projeto, parte
integrante do seu plano de gerenciamento. importante que se envolva toda a equipe nas atividades de verificao, que abrangem mensurao, anlise e
interpretao de resultados.
As atividades de verificao podem incluir:
No processo de projeto:
o Lista de verificao (entradas e sadas);
o Validao de processo ou projeto;
o Indicadores de desempenho etc.
No produto de projeto:
o Inspeo (lista de verificao);
o Ensaios;
o Avaliao de satisfao do cliente, etc.
A evoluo dos conceitos e tcnicas didaticamente dividida em quatro eras pelo autor David GARVIN, descritas a seguir:
Inspeo da Qualidade ( 1900 a 1930) baseada num padro de referncia, utilizada desde a poca dos arteses, onde estes eram
responsveis por todo os aspectos de qualidade do produto, tendo como foco a verificao da qualidade. Posteriormente TAYLOR
formalizou esta atividade criando a Administrao Cientfica, onde passou a existir o cargo de Inspetor, que tinha como funes
contagem, classificao e reparo.
Era do Controle Estatstico da Qualidade ( 1930 a 1950) - a atuao passou a ser em controlar a qualidade e no s a verificao
desta aps o processo realizado. SHEWHART, utilizou o Controle Estatstico da Qualidade na Bell Telephone Laboratories, em 1920,
estabelecendo o conceito de tolerncia e utilizou pela primeira vez o grfico de controle de qualidade. Outra ferramenta utilizada nesta
era, como instrumento de controle foi o grfico de disperso. Tambm surgiram os planos de amostragem com base estatstica.
Garantia da Qualidade ( 1950 a 1980) seu foco continuou a ser a preveno, porm passou a enfocar quatro aspectos bsicos:
Quantificao dos Custos da Qualidade, Controle Total da Qualidade, Engenharia da Confiabilidade e Zero Defeito.
Gesto Estratgica da Qualidade (1980 at hoje) busca o comprometimento de toda a organizao com a qualidade, desde a alta
administrao at o operador, tornando prioritria a relao entre qualidade e os objetivos bsicos e estratgicos da empresa. As
tcnicas utilizadas so as mais variadas, independentes de sua fase ou era. O desenvolvimento das equipes e o foco nas necessidades
dos clientes se tornaram fatores de vital importncia, trazendo como consequncia profundas mudanas nos sistemas gerenciais.

4 Os princpios da Qualidade (4.1 at 4.3);

Os sistemas de Gesto da Qualidade foram inicialmente desenvolvidos em organizaes onde procedimentos repetitivos facilitaram anlise de
processos, sua padronizao e consequente melhoria, como na indstria de srie. Entretanto, h muitos setores voltados ao desenvolvimento de produtos
exclusivos e, neste caso, a organizao por projeto revelou-se muito competitiva no contexto dinmico atual, em que a capacidade de desenvolver produtos
inovadores fator de sucesso.
Assim como vemos a organizao como um macroprocesso, com entradas e sadas, tambm um projeto pode ser entendido como um grande
processo, com entradas e sadas bem definidas. Sempre que isso se caracteriza podemos estabelecer controles, de modo a verificar se estes processos
esto sendo eficazes e eficientes, aplicando o conceito do ciclo PDCA. Embora projetos sejam por natureza nica, verifica-se que existem atividades que se
repetem e que, numa organizao de projetos, ocorrem de modo similar em diferentes empreendimentos. Ou seja, mesmo em projetos haver a sequencia
de planejamento, execuo, verificao e anlise o ciclo principal do conceito do gerenciamento da qualidade.
A relao entre o projeto e esta organizao primeiro ponto a ser considerado. Ele pode estar inteiramente inserido em uma organizao ou
pode ser compartilhado entre diversos parceiros, com diferentes graus de associao. Esta relao deve ser considerada ao analisarmos e planejarmos a
qualidade neste projeto. Planos de qualidade de um projeto podem se desdobrar em procedimentos, semelhana do sistema de qualidade da organizao.
Se o projeto compartilhado entre a organizao, o sistema da qualidade (SGQ) tambm o ser. Se houver uma organizao predominante,
possvel que ela coloque como referncia o seu sistema de gesto da qualidade. J no caso de um maior equilbrio entre parceiros, ser necessrio
compatibilizar os sistemas, definindo-se as atribuies e responsabilidades de cada um. O sistema da qualidade resultante, mesmo mantendo certo grau de
individualidade, ser composto por contribuies de cada parceiro.

SGQ E 6
 SGQ B

Plano da qualidade do
Projeto.
Sistema
Interno de
gesto da
SGQ C qualidade
SGQ D A

Do mesmo modo, h que discernir duas dimenses da qualidade no projeto: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados (produtos) do
projeto, vinculando-se ao ciclo de vida do produto do projeto; a segunda volta-se para a qualidade dos processos internos do projeto, enfocando os processo
de gerenciamento na fase de concepo e desenvolvimento do produto.
Em outras palavras, temos:
A dimenso da qualidade do produto do projeto, representada pela conformidade de suas propriedades e funes diante dos requisitos
definidos pelo cliente e demais stakeholders;
A dimenso da qualidade do processo de projeto, ou o trabalho que deve ser feito, com o objetivo de obter um produto de acordo com as
funes especificadas, no qual os requisitos de eficincia e eficcia so determinantes para a avaliao de conformidade.
O sistema de Gesto da qualidade complementa o gerenciamento de projetos, sendo ambos pautados em:
Atender s necessidades dos clientes;
Privilegiar a preveno de defeitos ao invs de correes;
Atribuir a responsabilidade pela gesto da qualidade alta direo ou gerente do projeto;
Buscar a melhoria contnua.

Gerenciamento da
qualidade

Planejamento Garantia Controle

da qualidade da da
qualidade qualidade

No gerenciamento de projetos, o primeiro aspecto vincula-se diretamente definio de escopo do seu produto. Ele deve evidenciar quais sero
os objetivos da qualidade do produto do projeto, descrevendo as necessidades, explcitas e implcitas, em termos de requisitos, na forma como foram aceitas
pelas partes interessadas.
Por necessidades implcitas compreendem-se as exigncias legais e regulamentares, aspectos e caractersticas comuns ou esperados de
desempenho e funcionalidades para o produto, bem como aspectos e caractersticas desejveis para a funo, que, embora no declarados pelo cliente,
sejam de interesse da organizao. Por exemplo, um projeto que busque a excelncia deve identificar quais so os diferenciais do produto ou servio que a
caracterizam do ponto de vista do pblico-alvo, mesmo que tais diferenciais no estejam claramente expostos. Uma vez caracterizados e aceitos como
requisitos, passam a compor o escopo do projeto.
A cerca de quinze anos atrs, no Brasil, o sistema administrativo era completamente diferente inclusive nos conceitos das palavras utilizadas,
quando a Gesto pela Qualidade Total comeou a ser implementada, houve uma confuso geral.
Normalmente estas inovaes eram trazidas de fora e implantadas imediatamente, no eram necessrios um entendimento profundo, pois
chegavam como pacotee funcionavam bem.
Desta vez foi bem diferente, a mudana seria to profunda, que os significados de palavras comumente usadas, na poca, tiveram que ter seus conceitos
bastante modificados. Hoje quando entramos nas organizaes e ouvimos as pessoas conversando estes so usadas to comumente e nos novos
conceitos, que no se tem idias do quanto foi trabalhoso se chegar a este nvel.
O exemplo acima foi dado s para mostrar que a Gesto pela Qualidade Total tem uma peculiaridade em relao a outros sistemas, pode ser implantado em
qualquer ramo de atividade, mas necessrio ser entendido e adequado as necessidades de cada um, porque simplesmente se no tratado desta maneira,
no ter sucesso e principalmente tem que ter o apoio e participao intensiva da Alta Administrao.
Ratificando que necessrio o perfeito entendimento dos Fundamentos e Conceitos de Gerenciamento, que servem de base para a aplicao
nas tcnicas de Conduo de Grupos, com a utilizao de Ferramentas para a Anlise e Melhorias do Processo conduzindo assim a organizao a
GESTO PELA QUALIDADE TOTAL.
Sistema de Gesto O primeiro objetivo a ser pensado quando quer se criar uma empresa sem dvida que esta garanta a sustentao
financeira do(s) seu(s) dono(s), investindo um capital e que este seja cada vez mais aumentado.
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 Analisando este conceito de forma mais profunda, o grande objetivo da organizao de atender as necessidades dos seres humanos na sua
luta pela sobrevivncia na Terra(FALCONI), no s a do dono da empresa, mas a de seu cliente, dos funcionrios e comunidade, pois se estes no forem
levados em considerao, a empresa pode ser perfeita, mas no se mantm no mercado. Esta explicao parece bvia, mas muitas vezes nos deparamos
com donos de empresa fazendo concursos para que os seus funcionrios definam QUAL O OBJETIVO DE SUA EMPRESA? E ainda oferece prmios, isto
nos leva a comprovar que este conceito ainda no est completamente entendido.
Levando em considerao que o objetivo maior atender as necessidades das pessoas, temos saber como atingir estes objetivos.

Consumidores so necessrios que estes se sintam satisfeitos para garantir alm da compra do produto/servio, venha a garantir a sua recompra
(cliente fiel);

Empregado j foi o tempo de que quanto menos o empregado soubesse menor eram os problemas. As empresas sabem o quanto importante o aporte
de conhecimento, garantindo assim o crescimento do ser humano, como tambm criando sistemas justos de remunerao;

Acionista Este responsvel pelo aporte de capital e vital para a empresa o reinvestimento deste grupo de pessoas;

Comunidade O antigo conceito de que a empresa estava fisicamente presente, mas no tinha nenhum relacionamento com a comunidade, j foi
ultrapassado, o fato que quanto mais a empresa proporcionar o desenvolvimento da comunidade, maior ser o seu crescimento.
O quadro abaixo resume os meios para que as empresas atinjam o seu objetivo principal:

Os primeiros passos a serem dados para implantar um Sistema de Gesto ter definidos claramente os seguintes conceitos: Definio do
Negcio, Misso, Viso e Valores e depois dissemin-los a todos da organizao.

DEFINIO DO NEGCIO necessrio ser feito de forma bem criteriosa, levando em considerao todo o universo de atuao, para que no
seja restrita. Para exemplificar esta diferena, abaixo alguns exemplos de grandes empresas.

MISSO devem ser propostas dentro das mais convenientes maneiras dos pontos de vistas de custo, tempo, recursos, etc, ou seja, so estratgias
definidas para se atingir as metas de longo prazo.

VALORES so definidos em cima da tica e respeito, so premissas a serem respeitadas para se definir a Misso, Viso e Poltica da Empresa.

Abaixo um exemplo do Grupo Marriot , onde se pode notar uma semelhana notvel entre as os valores entre pai e filho, seu sucessor, que no foi treinado
s em termos prticos, mas teve o cuidado de perpetuar os valores da organizao.

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VISO expressa o sonho da alta administrao de como ela deseja que sua empresa esteja dentro de 5 a 10 anos, ou seja, so definies de metas de
longo prazo. Tambm podem ser chamadas de metas audaciosas. Algumas vises de grande empresas definidas a muitos anos atrs e que na poca eram
realmente sonho.
A Viso perde seu significado no momento em que atingida, dando lugar a um novo sonho, que a Viso do futuro.

POLTICA o somatrio da Misso, Valores e Viso, so consideradas como planejamento em mdio prazo, devem ter seus objetivos claramente definidos,
podendo ter como elementos norteadores o QCAMS ( Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurana).

MODELO DE GESTO a sua utilizao deve estar embasada nos conceitos acima, no existe modelo perfeito, as adequaes so necessrias, mesmo
quando se est dentro de uma organizao e efetua-se a implantao um Filiais/Unidades diferentes.

So os trs os pilares de sustentao de qualquer modelo de gesto:

Comprometimento da Alta Administrao

Dar o exemplo
Desejo real de implementao
Entendimento e desdobramento dentro dos mesmos conceitos nas diversas reas
Reconhecimento dos bons resultados obtidos
Acompanhamento regular dos resultados das metas

Envolvimento da Mdia Gerncia

Perfeito entendimento dos conceitos passados pela alta administrao

Garantir a padronizao e treinamento dos funcionrios
Romper com o medo da delegao
Passar a dar maior enfoque nas melhorias
Reconhecimento dos bons resultados obtidos
Acompanhamento regular dos resultados das metas

Envolvimento dos Funcionrios

Programa de educao e treinamento

Passar a gerenciar a rotina
Atuar na soluo dos problemas de rotina

Conceitos de Gerenciamento

Partindo da premissa que S POSSVEL GERENCIAR AQUILO QUE SE MEDE e se as empresas foram sempre avaliadas como um todo,
ficaria difcil ou quase impossvel se ter medidas reais e que possam ser tomadas aes para otimizar este gerenciamento. Portanto fizeram-se necessrias
algumas adequaes de conceitos, o que possibilita uma anlise mais precisa e imediata possibilitando assim atuar nas reas que necessitam de um maior
desenvolvimento.
A seguir esto descritos alguns dos conceitos importantes para a implementao da Gesto pela Qualidade Total e que devem ser perfeitamente
entendido por todos que formam a organizao.

Mtodo Gerencial ( PDCA)

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 Todos os funcionrios tm que incorporar este mtodo de forma a aplicar todas as tarefas que sejam executadas na empresa. claro que quanto
maior o grau de complexidade, maior vai ser profundidade de sua utilizao, mas o importante que em todos os casos no sejam deixados de lado
nenhum dos passos.

O ciclo do PDCA (figura 4.2) tem as palavras originrias do ingls PLAN, DO, CHECK e ACTION e so definidas como:

Planejar (P) - estabelecer um plano que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Quanto mais complexa a tarefa maior deve ser a
ateno com este item, pois com certeza o ciclo rodar mais rpido, ou seja, pensar mais antes de agir evita retrabalho.
Execuo (D) primeiramente imprescindvel efetuar o treinamento dos executores, para que estes efetuem as tarefas exatamente como foram prevista
na etapa do planejamento. Neste momento efetua-se a coleta de dados para a verificao do processo.
Verificao (C) partindo dos dados coletados na fase anterior se compara o previsto com o realizado.
Ao Corretiva (A) etapa onde se detecta os desvios e deve-se atuar no sentido de fazer correes definitivas para que o problema nunca mais volte a
ocorrer. Esta atuao metdica.

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

No gerenciamento da rotina, nem sempre os resultados saem como o esperado e na etapa da AO CORRETIVA do ciclo do PDCA, os
problemas nem sempre so facilmente detectados e/ou corrigidos. Por isto tanto os gerentes como operadores devem ser treinados para serem exmios
solucionadores de problemas, mas de uma forma sistemtica e que garanta que este no volte a ocorrer.
No gerenciamento de melhoria, este mtodo tambm pode ser utilizado para buscar oportunidades de algo novo.

Abaixo esto descritos os 8 (oito) passos para a soluo de problemas utilizando o MASP:

1) IDENTIFICAO DO PROBLEMA
escolha do problema (baseado em fatos e dados)
mostre perdas atuais e ganhos viveis (quantificar)
priorize por onde comear (maior perda ou ganho)
proponha data limite e responsveis

2) OBSERVAO
descubra as caractersticas do problema atravs da coleta de dados.
confirme as caractersticas do problema in loco
levante o histrico do problema (frequncia e como ocorre)
defina a meta a ser atingida e oramento (cronograma)

3) ANLISE
defina as causas influentes
escolha as causas mais provveis (hiptese)
anlise as causas mais provveis ( verificao de hipteses )
verifique a confirmao de alguma causa mais provvel
teste a consistncia da causa fundamental

4) PLANO DE AO
elabore o plano de ao.
envolva as pessoas para validar este plano (cronograma e oramento)

5) AO
treine as pessoas envolvidas
execute a ao.

6) VERIFICAO
compare os resultados
liste os efeitos secundrios

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 verifique a continuidade ou no do problema
verifique se o bloqueio foi efetivo (se no retorne ao incio da verificao)

7) PADRONIZAO
elabore ou altere o padro ( sem padronizao, o problema retorna )
comunique as mudanas
treine todos na nova sistemtica
acompanhe a utilizao dos padres ( dados numricos)

8) CONCLUSO
registre os problemas remanescentes
planeje o ataque dos problemas remanescentes
reflita sobre a utilizao do MASP, para otimizar a sua prxima utilizao

5 Mtodos da Qualidade.
5.1 Introduo

A utilizao dos mtodos de Qualidade auxilia na formao do modelo de gerenciamento da empresa. Alguns programas so utilizados para conduzir
mudanas internas na empresa, permitindo o desenvolvimento de sua cultura e outros como busca de fatos e dados para possibilitar o conhecimento dos
cenrios e tendncias para que sejam montadas as suas estratgias.

5.2 Programa 5S

Trata-se de um programa extremamente simples, que foi originariamente implantado no Japo. Este programa no aplicado a melhoria da
qualidade, mas serve para preparar a organizao, deve ser precedido de uma conscientizao e sensibilizao das pessoas para adotar novas posturas
organizacionais.
SEIRI - Senso de Organizao
SEITON - Senso de Ordem
SEISO - Senso de Limpeza
SEIKETSU Senso de Conservao / Sade e Higiene
SHITSUKE Senso de Disciplina

5.3 Benchmarking

Consiste em buscar no mercado nacional ou internacional referenciais de excelncia para melhorar o seu prprio desempenho. Este conceito se
assemelha aos ensinamentos de SUNTZU, em A Arte da Guerra, escrito 500 A.C.: Conhea o seu inimigo e conhea a si mesmo; em uma centena de
batalhas voc nunca estar em perigo.
Tornando possvel comparao da organizao se comparar aos concorrentes.

5.4 Gerenciamentos pelas Diretrizes

conduzido pela alta administrao da empresa, tem como objetivo maior direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (Rotina) para
a sobrevivncia da empresa a longo prazo.
As diretrizes so desdobradas para todos os nveis hierrquicos, havendo inclusive metas interfuncionais.

Exemplo de um modelo para diretrizes, na alta administrao:

1. Definio das Metas Corporativas para o ano de 2009.
2. Causas que influenciam para atingir as metas (Diagrama de Causa e Efeito)
3. Priorizao das Causas
4. Definir as medidas para atingimento das metas
5. Montar o 5W e 2H.

Estas etapas so repetidas para cada nvel hierrquico dos diversos departamentos.

5.5 Reengenharia de processos

A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ( HAMMER & CHAMPY, 1994, p.22).
Para este mtodo, na maioria das vezes no suficiente incrementar melhorias no que j existe, preciso esquecer o que j existe e criar o que
deveria existir. Da o extremo cuidado se for opo da organizao utilizar este mtodo, pois se no for de forma correta, forma-se um caos e
extremamente difcil de se recuperar.
A sua eficcia se faz na importncia de identificar os diversos processos organizacionais e reconhecer a sua importncia, mas enfatizando que
este estudo deve ser feito de forma profunda. Abaixo esto descritos os princpios bsicos para a sua implementao.
procurar melhorias dramticas ou saltos qunticos;
desdobrar e analisar os processos;
eliminar tradies e quebrar paradigmas;
usar a tecnologia da informao e outras tecnologias de ponta;
concentrar esforos nos processos-chave ou processos crticos;
ouvir a voz do cliente.

importante esclarecer a diferena entre a reengenharia e downsing, que a primeira atua diretamente nos processos e a segunda torna as
mudanas possveis atravs de estratgias corporativas e filosofia organizacional.

6 Gerenciamento pela Qualidade Total.

O Gerenciamento pela Qualidade Total se baseia na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados, com o objetivo de
atender as expectativas e necessidades dos seus clientes
( consumidores, acionistas, funcionrios e comunidade)

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 O Gerenciamento pela Qualidade Total alcanar o objetivo principal utilizando os meios corretos.
Com base nos objetivos da Poltica da Empresa, so definidos ndices de desempenho, mais conhecido como Itens de Controle com metas a serem
atingidas. Normalmente os itens de controle se enquadram em uma ou mais das caractersticas abaixo.

QUALIDADE est relacionada diretamente as caractersticas intrnsecas do produto ou servio

CUSTO do produto ou servio.

ATENDIMENTO no prazo, local e quantidade certa.

MORAL relacionado diretamente aos funcionrios, inclusive quanto a sua motivao.

SEGURANA relacionado tanto aos funcionrios como o cliente final.

Estes Itens de Controle so controlados atravs do ciclo do PDCA visando o atingimento das metas, girando continuamente o ciclo reduz a
variao dos resultados (rotina) e se busca alcanar a melhoria destes, possibilitando assim o atingimento das metas.
O MASP utilizado para solucionar os problemas eventualmente encontrados, so diversas as ferramentas utilizadas para as medies de
resultados ou priorizaes de aes, como sero descritas a seguir. Ainda utilizando a padronizao e treinamento contnuo de todos os envolvidos.

7, 8 e 9 Normas ISO 9001

Em todo o mundo existe uma exigncia crescente por produtos ou servios que tenham um certificado de Qualidade, a certificao mais exigida
tem sido a ISO.
Criada em 1947, com sede em Genebra, emite normas e padres de aceitao mundial. A ISO 9000 com sua ltima verso editada em 2000, onde
as normas anteriormente 9001, 9002 e 9003, foram unificadas passando a existir s a ISO 9001 tratando de Sistemas de gesto da qualidade, denominada
no Brasil de NBR ISO 9001 e tendo como rgo fiscalizador o INMETRO.
Este sistema tem como objetivo evitar a no conformidade de seus produtos ou servios e caso isto ocorra, que existam mecanismos eficazes de
solucion-los.
Com base na norma a empresa efetua as adequaes necessrias objetivando atender os requisitos e solicita uma auditoria de certificao a uma
empresa que seja autorizada pelo INMETRO. Aps as avaliaes e resolvidas s pendncias, que possam ser encontradas, esta recebe ento a
certificao.

Prmio Nacional da Qualidade PNQ ; sem fins lucrativos, criada em 1991 por 39 organizaes pblicas e privadas, para administrar o Prmio Nacional
da Qualidade que, desde 1992, reconhece as melhores prticas da gesto para a excelncia do desempenho.
Atualmente, a Fundao tem como Membros empresas tanto do setor pblico como do privado, que acreditam nos benefcios proporcionados pela
utilizao dos Critrios de Excelncia, no alcance de padres internacionais de qualidade e competitividade nas organizaes brasileiras.
O Prmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e servios atravs da gesto para a excelncia do desempenho e a
utilizao de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a imagem e a reputao internacionais de excelncia dos produtos e servios brasileiros,
bem como o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.
Algumas organizaes vm utilizando internamente os critrios de excelncia do PNQ, induzindo a reestruturao do sistema de gesto a partir
dos resultados advindos da autoavaliao.

Misso da FNQ

Estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos fundamentos e critrios de
excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

Viso da FNQ

"Ser reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da excelncia da gesto no Brasil..

Fonte:www.fnq.org.br

O Que o PNQ ?

O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.

O Prmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas
estratgias.

Participao no Prmio.

A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a saber:
Grandes Empresas;
Mdias Empresas;
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e
rgos da Administrao Pblica.

As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abordando os Itens dos

Critrios de Excelncia.
As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para publicidade. solicitado s organizaes premiadas que compartilhem informaes
sobre suas estratgias de desempenho que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.

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Critrios de Excelncia.
O Prmio est baseado em um conjunto de sete Critrios para a excelncia do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experincias
entre organizaes dos setores pblico e privado.
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de gesto, sobre seus processos de melhoria e sobre os
resultados alcanados, de acordo com o que solicitado em cada um dos sete Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo demonstrar que
a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser teis tambm para outras organizaes.
Esses Critrios foram desenhados no somente para servir como referencial para o processo de premiao, mas, principalmente, de tal forma a
permitir um diagnstico, seja qual for o tipo de organizao, no que se refere ao sistema de gesto do desempenho.

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