GESTO POR COMPETNCIAS: impactos na gesto de

pessoas

Management based on competencies: impacts on people management 1

Manuela Sampaio Lana1

Victor Cludio Paradela Ferreira2

RESUMO

Os modelos tradicionais de gesto, formulados com base nas caractersticas da

sociedade industrial, incorporavam uma viso restrita sobre o papel do ser
humano nas organizaes. Em decorrncia, as aes relativas ao aproveitamento
do pleno potencial dos trabalhadores eram conduzidas de forma limitada. A atual
ambincia de negcios exige a superao dessas limitaes. Na sociedade do
conhecimento, torna-se indispensvel a plena utilizao do potencial criativo e
inovador encontrado em todos os trabalhadores, mas que somente se efetiva
quando corretamente desenvolvido. O presente artigo enfoca a gesto por
competncias, que tem se firmado como uma importante opo estratgica na
rea de gesto de pessoas, contribuindo para enfrentar esse desafio. destacada
a forma como a adoo dessa nova perspectiva contribui para o reposicionamento
estratgico da gesto de pessoas, bem como os impactos gerados nas principais
atividades a ela relacionadas: recrutamento e seleo, gesto da remunerao,
avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoal.
Palavras Chave: Gesto de pessoas; Gesto por competncias. Modelos de
gesto.

ABSTRACT

The traditional models of administration, formulated on the basis of industrial

organizations characteristics had a restrict vision of the human beings role in
organizations. As a result, the performance of workers were conducted in a limited
manner. The current ambience of business demands an overcome of these
limitations. In the knowledge community, if business is appropriately managed,
creativity and innovation will certainly arise from any employee. Then, this paper
focuses on a qualified strategy of administration which has been recognized as a
remarkable way to deal with workers and to get the most from them. It is notorious
how successful and qualified administration can improve the employees
performance as well as the main activities related to it, such as recruiting and
selecting, remuneration management, assessment of performance and personnel
development.

Keywords: .People management; Management by abilities; models of

administration.

1
Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora.
2
Doutor em Administrao - FGV/EBAPE. Professor da Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora.
E-mail: victorclaudio@uol.com.br

Estao Cientfica Online Juiz de Fora, n. 04, abr./mai. 2007

 INTRODUO

A gesto de pessoas tem sido desafiada a estabelecer uma maior sintonia com as
estratgias corporativas. As polticas tradicionalmente adotadas nessa rea no respondem
mais s necessidades do mundo atual, pois tendem a condicionar os empregados a
adotarem uma postura passiva e reativa. Tal fato decorre da busca de ajustamento do
indivduo organizao e do tratamento dispensado ao ser humano, tratado como se fosse
um mero recurso produtivo, como se percebe em diversos aspectos dessas polticas. Na
chamada sociedade do conhecimento, uma nova postura se faz necessria, para que as
organizaes possam aproveitar o potencial criativo e inovador de seus funcionrios.

Outro problema encontrado nas antigas concepes de gesto de pessoas, que

precisa ser revisto, o no envolvimento direto dos gerentes com a formao e o
desenvolvimento dos membros de suas equipes. Os funcionrios, por sua vez, tambm
costumavam ser induzidos a esperar que as aes relacionadas ao seu crescimento
viessem da organizao, no tendo iniciativa de buscar seu autodesenvolvimento. A adoo
de uma postura pr-ativa e a partilha da responsabilidade pelo desenvolvimento do corpo
funcional entre os prprios trabalhadores, seus supervisores diretos e as polticas
organizacionais outra necessidade que se descortina.

No atual cenrio, em que novos atributos profissionais ganham crescente importncia,

faz-se necessria a adoo de um novo direcionamento nos esforos de gesto de pessoas.
A gesto por competncias vem ao encontro dessa necessidade, e por isso tem sido
adotada em diversas organizaes.

A economia est em constante mudana. No existem mais fronteiras para a

concorrncia. As empresas que conseguirem manter maior flexibilidade em seus processos
para atender clientes cada vez mais exigentes sairo em vantagem neste cenrio de
competitividade. Diante de um mundo de rpidos avanos tecnolgicos e mercadolgicos,
as pessoas so o fator vital para a manuteno da competitividade das empresas.

Gerenciar os talentos de uma organizao , hoje, um grande desafio. medida que a

histria do homem evolui, novas necessidades e recursos surgem para a sociedade,
tornando-se indispensveis e essenciais, conseqentemente alterando as relaes de
trabalho. Historicamente, a partir de um determinado momento, a nova tecnologia decola,
permitindo negociaes e acesso a novos mercados, ou seja, o comeo da chamada
globalizao.

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 As organizaes contemporneas necessitam de pessoas talentosas para que
possam sobreviver na nova economia. Num mundo onde as decises, os processos e as
atitudes devem ser rpidas e agressivas, o diferencial de uma organizao so as pessoas
que l trabalham com seus talentos e idias. No importa o ramo da organizao, se quiser
prosperar ela precisar de pessoas bem formadas, empreendedoras, visionrias, inovadoras
e entusiasmadas. Pessoas que possam resolver problemas, com muito talento e alto poder
de realizao, flexveis e capazes de enfrentar novos desafios. So elas que ajudaro novos
negcios a atravessar os obstculos da nova economia.

Para atrair e reter talentos em uma organizao fundamental, tambm, que a

organizao mantenha um clima de trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao
progresso. A gesto por competncias, ao viabilizar o contnuo desenvolvimento das
pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo.

A gesto por competncias deve ser um processo contnuo e estar alinhada com as
estratgias organizacionais. Sua adoo implica em redirecionamento das aes
tradicionais da rea de gesto de pessoas, tais como: recrutamento e seleo, treinamento,
gesto de carreira e avaliao de desempenho. Tambm implica na formalizao de
alianas estratgicas para capacitao e desenvolvimento das competncias necessrias ao
alcance de seus objetivos.

Destacar a contribuio que a gesto por competncias pode oferecer s

organizaes o objetivo deste artigo. Inicialmente so apresentados os conceitos bsicos
envolvidos para, na seqncia, destacar-se as mudanas que essa nova viso gera nas
principais atividades da gesto de pessoas.

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1 CONCEITOS BSICOS DA GESTO POR COMPETNCIAS

A expresso competncia utilizada na rea de administrao desde a publicao das

primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido distinto
do atual. Anteriormente, esse vocbulo designava uma pessoa capaz de desempenhar de
modo eficiente uma determinada funo.

A partir da dcada de 1970, com o aumento da competio e a ampliao da

preocupao das organizaes da simples eficincia produtiva para a eficcia, um novo
sentido comeou a ser construdo. O foco deixou, ento, de repousar apenas na
capacidade, passando a privilegiar o desempenho, envolvendo no mais apenas os
comportamentos adotados pelo indivduo, como tambm as realizaes por ele
proporcionadas (CARBONE et al., 2005).

David McClelland publicou, em 1973 o artigo: Testing for competence rather than
intelligence, enfocando o conceito de competncia pela perspectiva do indivduo. De acordo
com essa abordagem, a competncia proporciona pessoa que a possui condies para
manter um elevado desempenho na realizao de suas tarefas produtivas. Esse artigo
alcanou significativa repercusso, despertando interesse pela busca de mecanismos que
pudessem favorecer a aquisio de novas competncias pelos trabalhadores (FLEURY;
FLEURY, 2004).

O conceito de competncia, no sentido como hoje trabalhado nas organizaes, teve

tambm uma grande influncia da contribuio oferecida por Prahalad e Hamel no artigo
The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A
definio por eles proposta foi: o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de
tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, apud CARBONE et al., 2005, p. 34).

Uma abordagem diferenciada proposta por Philippe Zarifian, que destaca trs
caractersticas do sistema produtivo atual de grande importncia para o entendimento dos
desafios da gesto por competncia (ZARIFIAN, 2001):

A primeira a noo de incidente, que representa a capacidade de convivncia com

fatos imprevistos, cuja ocorrncia altera as rotinas produtivas. Os incidentes, cada vez mais
freqentes devido complexidade que marca a nossa poca, fogem capacidade de
previso e auto-regulao dos sistemas produtivos tradicionais. Fica comprometido, em
decorrncia, o entendimento de que as competncias so passveis de serem pr-
determinadas por meio de estudos sobre necessidades dos cargos ou das organizaes. Ao

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invs de seguir um plano de desenvolvimento fechado, no qual estariam previstas as
competncias que precisam ser adquiridas, cada pessoa precisa buscar continuamente
recursos para adaptar-se s novas exigncias de seu trabalho.

A segunda caracterstica a crescente importncia assumida pela comunicao. Os

sistemas de comunicao corporativos proporcionam a ampliao do conhecimento sobre
objetivos, valores e normas da organizao. A maior freqncia e a grande diversidade que
tm caracterizado os processos de comunicao levam a novas necessidades de
capacitao. A aquisio de competncias relacionadas ao relacionamento interpessoal a
conseqncia mais imediata dessa situao. Faz-se necessria, tambm, a abertura para a
constante interao e troca de informaes com outras pessoas, setores da organizao e
com o ambiente externo. Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude
que precisa ser assumida.

A noo de que todos os trabalhos representam uma forma de prestao de servio a

algum a terceira caracterstica destacada por Zarifian. Cada pessoa deve perceber que
sua misso no trabalho no apenas desempenhar as tarefas que lhe so atribudas ou
cumprir normas e rotinas estabelecidas. O que importa, de fato, a capacidade que a
pessoa possui para atender s necessidades de seus clientes internos e externos. Essa
percepo refora, portanto, a importncia de que as competncias a serem desenvolvidas
no podem ser pr-determinadas com base simplesmente em definies de cargos e
responsabilidades. Sendo as necessidades dos clientes mutveis e complexas, a
capacitao dos trabalhadores deve ser constantemente revista e reorientada, em um
processo dinmico e complexo.

Com base nas trs caractersticas por ele percebidas nos sistemas produtivos atuais,
Zarifian define a competncia como sendo a inteligncia prtica, aplicada na soluo dos
problemas que surgem. Essa inteligncia precisa apoiar-se nos conhecimentos adquiridos,
procurando constantemente rev-los e atualiz-los, de modo a adapt-los aos desafios
cotidianos.

No h, na verdade, um conceito nico para o termo. Uma das mais conhecidas

definies a que diz ser competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que credenciam um indivduo a exercer uma determinada funo. H autores,
entretanto, que entendem ser a competncia no um conjunto de qualificaes do indivduo
e sim as realizaes por ele alcanadas em seu trabalho. Como se v, enquanto o foco da
primeira definio est no potencial possudo, o da segunda repousa no desempenho
efetivado. Tais conceitos podem ser adotados de forma complementar, pois no so
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opostos. Ao contrrio, sua juno revela-se importante para o entendimento da dinmica
atual da gesto por competncias (CARBONE et al., 2005).

Mais do que buscar uma definio conceitual, faz-se necessrio o alcance de um

maior entendimento do papel das competncias em uma organizao. Dependendo da
forma como feita a gesto das competncias, essas podem favorecer a aquisio de
vantagens competitivas, contribuindo para diferenciar a organizao de suas concorrentes
ou gerar rigidez. A segunda possibilidade, indesejvel, ocorre quando a organizao adquire
um determinado conjunto de competncias e se acomoda por possu-las, esquecendo-se
que somente o aprimoramento contnuo poder garantir a consolidao das vantagens
conquistadas.

Para um melhor aproveitamento das possibilidades oferecidas por essa nova filosofia
de gesto, deve-se compreender que as competncias so multidimensionais, destacando-
se por possurem quatro caractersticas bsicas (CARBONE et al., 2005):

So dinmicas uma vez que exigem uma constante interao entre pessoas e
grupos internos e externos organizao, visando sua constante ampliao e atualizao;

So sistmicas considerando que envolvem a busca ordenada de estratgias,

definidas sob a tica dos sistemas abertos, que buscam a integrao e a troca de influncias
com o ambiente externo;

So cognitivas medida que relacionam-se aos conhecimentos gerenciais

necessrios para a identificao das competncias importantes em cada organizao e
variam de acordo com os modelos de pensamento adotados;

So holsticas pois induzem ampliao do foco de anlise do valor e do

desempenho de uma organizao para alm dos indicadores financeiros, favorecendo, com
isso, a aquisio de uma percepo mais integradora dos fenmenos organizacionais.

A adoo da gesto por competncias proporciona, dentre outras, as seguintes

vantagens (GRAMIGNA, 2002):
A definio clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevao da
produtividade;
Um foco claro para os esforos de desenvolvimento das equipes, tendo como base
as necessidades da organizao e o perfil dos seus funcionrios;
A priorizao dos investimentos em capacitao, favorecendo a obteno de um
retorno mais consistente;

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 O gerenciamento do desempenho por meio de critrios mais fceis de serem
observados e mensurados;
A conscientizao dos funcionrios sobre a importncia de que assumam a co-
responsabilidade por seu autodesenvolvimento.

2 IMPACTOS NA VISO ESTRATGICA E NA GESTO DE PESSOAS

A proposta de gesto por competncias representou uma significativa mudana no

conceito de gesto estratgica. A idia tradicional de estratgia a adaptao da
organizao s oportunidades e ameaas encontradas em seu ambiente externo. Embora
tal adaptao levasse tambm em conta as foras e fraquezas observadas internamente,
era o ambiente externo que determinava os direcionamentos que deveriam ser tomados. A
incorporao do conceito de competncias e a percepo de sua importncia levaram as
organizaes que o adotaram a assumir um novo posicionamento. O conhecimento
possudo e a capacidade de aprendizagem demonstrada passaram, ento, a ter um papel
preponderante nos processos de mudana estratgica. A capacidade diferenciada de
identificar, construir e alavancar novas competncias passou a ser vista como essencial
para a obteno e manuteno de vantagens competitivas (CARBONE et al., 2005).

Essa mudana foi muito significativa medida que rompeu com a viso de um
gerenciamento pautado exclusivamente pelas caractersticas do ambiente externo da
organizao que dominou os modelos de gesto nas dcadas anteriores.

Na verdade, as primeiras teorias da chamada administrao cientfica, propostas no

incio do sculo XX, caracterizavam-se por focarem basicamente os recursos possudos
pela organizao, pouco se preocupando com a adoo de ferramentas direcionadas para a
anlise do ambiente externo. Esse posicionamento funcionou a contento em uma poca em
que havia uma demanda potencial no atendida pela quase totalidade dos produtos
industriais. A capacidade de produzir algo com eficincia era o que definia o sucesso de
uma empresa.

Um bom exemplo dessa orientao foi dado por Henry Ford ao construir um automvel
totalmente padronizado o modelo T, o qual era fabricado apenas na cor preta, por ser essa
a tinta de mais rpida secagem, facilitando o processo de pintura. No importavam para
Ford as preferncias individuais dos consumidores. Tendo, poca, uma tecnologia
diferenciada, que lhe permitia produzir a um custo altamente competitivo, ele gerenciava sua

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empresa com base nos recursos que possua e no nas demandas (FERREIRA et al.,
2005).

A crescente competio, que caracterizou a maioria dos mercados a partir da segunda

metade do sculo, tornou necessria a adoo de uma nova postura, centrando-se no
ambiente externo as principais decises corporativas. A prpria Ford, que citamos como
exemplo do antigo direcionamento, foi suplantada pela General Motors, que conquistou a
liderana do mercado quando Alfred Sloan, seu dirigente, implantou uma nova viso,
passando a fabricar automveis diversificados, adaptados s necessidades e desejos dos
consumidores (FERREIRA et al., 2005). Drucker sintetizou bem essa orientao, afirmando
que era necessrio colocar o mundo dentro da organizao, pois as foras que exercem
maior influncia no sucesso de uma empresa esto do lado de fora e no debaixo do
controle dos executivos (DRUCKER, 1992).

O que se verificou a partir da dcada de 1990, com a adoo da formulao proposta

por Prahalad e Hamel foi, portanto, um equilbrio entre as duas vises anteriores: a primeira
orientada para os recursos possudos pelas organizaes e a segunda pautada nas
demandas da sociedade. O gerenciamento por competncias representa, assim, a
redescoberta da possibilidade da organizao influenciar de maneira significativa o prprio
sucesso no apenas adaptando-se ao que ocorre em seu ambiente externo, mas tambm
construindo internamente condies favorveis sua alavancagem (PRAHALAD; HAMEL,
2005).

As organizaes que adotaram essa postura passaram a ter tambm uma nova
percepo sobre a gesto de pessoas. A partir do momento em que as competncias
possudas pela organizao so consideradas estratgicas para sua diferenciao
competitiva, a valorizao dos funcionrios ganha uma maior importncia.

A gesto de pessoas incumbida de garantir que a organizao mantenha um quadro

de trabalhadores que possuam as competncias necessrias obteno de vantagens
competitivas. A adoo de formas eficazes de atrao e de desenvolvimento de talentos
ganha, com isso, uma significativa importncia. Sabendo-se que medidas isoladas no
alcanam bons resultados, faz-se necessria, portanto, uma completa reviso nas polticas
e nos procedimentos da gesto de pessoas, para que sejam eficazes nessa nova
perspectiva.

fundamental, tambm, que seja criada uma percepo clara sobre a ligao entre as
competncias individuais e as organizacionais. So as pessoas que constituem as
competncias organizacionais. Por outro lado, as organizaes criam condies que
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favorecem ou, ao contrrio, inibem o desenvolvimento de seus membros. Trata-se, portanto,
de uma relao onde causa e efeito se interpenetram, em uma relao rica, dinmica e
complexa.

A aquisio de um enfoque estratgico representa um dos principais desafios da

gesto de pessoas nas organizaes contemporneas. A adoo da gesto por
competncias pode gerar expressivos benefcios nessa direo, conforme demonstrado no
quadro comparativo a seguir.

Quadro 1

Zonas de interseo entre gesto estratgica de pessoas

e gesto por competncias

Objetivos da gesto estratgica de Objetivos da gesto por competncias

pessoas
Ajustar as polticas de gesto de pessoas
s estratgias corporativas.
Envolver os funcionrios por meio dos
processos de comunicao.
Assegurar a capacidade da organizao
para envolver-se em processos de
mudanas.
Monitorar de forma contnua o ambiente
organizacional.
Vincular as aes de recrutamento e
seleo, treinamento e remunerao
viso, misso, aos valores e cultura da
organizao.
Comunicar comportamentos valorizados.
Desenvolver vantagens competitivas,
atualizando de forma permanente o
conjunto de competncias que a
organizao possui.
Focalizar a ateno em comportamentos
voltados para a satisfao dos clientes,
orientando os gerentes quanto
estratgia e cultura corporativas.

(Adaptado de RUANO, 2003, p. 28 e 29.)

Alm de gerar impactos nas estratgias de gesto de pessoas, a gesto por

competncias tambm contribui para o aprimoramento de diversas atividades relativas a
essa rea, como destacado a seguir
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3 APLICAO NA CAPTAO DE TALENTOS

A captao de talentos, tambm conhecida como recrutamento e seleo, uma das

mais importantes atividades da rea de gesto de pessoas. Quando desenvolvida de forma
adequada permite a obteno de importantes vantagens como:

Adequao dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivao e a

produtividade;
Conhecimento das caractersticas pessoais, do potencial e das limitaes dos
trabalhadores;
Estabelecimento de uma relao duradoura entre a organizao e os trabalhadores;
Reduo do turnover (rotatividade do pessoal - excesso de demisses);
Reduo das necessidades de treinamento.

Por outro lado, as deficincias verificadas nessa atividade podem provocar as

seguintes conseqncias:

Comprometimento de todo o trabalho da rea de gesto de pessoas, pois se uma

pessoa est ocupando um cargo inadequado s suas caractersticas, todos os
esforos de desenvolvimento e motivao, bem como os programas de planejamento
de carreiras, gesto de desempenho e outros correlatos tendero a ser pouco
eficazes;
Baixa produtividade, devido inaptido e/ou desinteresse pelo cargo ocupado;
Insatisfao e desmotivao;
Demisses, com suas conseqncias: gastos com resciso, investimento em novo
processo seletivo, dispndio com o treinamento dos novos contratados e custo
psicolgico elevado para os outros empregados, que costumam temer pelo prprio
futuro na organizao, quando h demisses constantes.

A adoo da seleo com base em competncias tem como principais vantagens o

aumento da objetividade do processo de escolha e o foco mais preciso que proporciona
(RABADIO, 2001).

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 O processo de seleo por competncias deve comear pelo mapeamento das
competncias que sero requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo e do posto
de trabalho a ser suprido. Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de
desempenho adotados, os quais so desdobrados das metas e prioridades estabelecidas
pela organizao.

A partir do perfil mapeado de competncias desejveis, so estruturados processos de

seleo com foco mais preciso. Tcnicas como entrevistas, dinmicas situacionais e jogos
podem ser utilizadas como ferramentas para o levantamento das competncias que cada
candidato j possui.

Para cada perfil de competncia deve ser planejada uma entrevista personalizada.
Algumas perguntas encontradas com freqncia nos processos seletivos tradicionais devem
ser evitadas. Muitos candidatos j vo para as entrevistas com respostas prontas para tais
perguntas, perdendo-se, assim, a eficcia da avaliao. Como exemplos podem ser citadas
as seguintes questes: Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas; Como
voc agiria se fosse seu lder?; O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com um
liderado?

A utilizao de perguntas comportamentais, focadas em competncias, gera melhores

oportunidades de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato. O ideal
que sejam feitas perguntas abertas, ou seja, sem opes prvias de resposta, sobre
questes bem especficas, com verbos de ao no passado. Tais perguntas devem
investigar os comportamentos que o candidato adotou em situaes profissionais que
vivenciou, podendo, assim, indicar a presena ou ausncia de competncias especficas.

Os jogos, outra tcnica interessante, devem ser criados ou escolhidos criteriosamente

para observar a presena ou ausncia das competncias desejveis no comportamento
presente do candidato. Devem reproduzir comportamentos do dia-a-dia, podendo, no
entanto, abord-los de maneira indireta, o que contribui para reduzir a possibilidade de que
os candidatos adotem comportamentos pr-direcionados.

A aplicao de procedimentos de seleo focados nas competncias proporciona,

portanto, uma maior facilidade para o conhecimento dos candidatos, com base em
caractersticas de real interesse para a organizao. Benefcios significativos so tambm
gerados para as aes relativas gesto do desempenho, conforme destacado a seguir.

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4 APLICAO NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Uma das reas da gesto de pessoas em que a adoo da gesto por competncia
gera mais impactos a desenvolvimento de pessoal. Dentre as diversas possibilidades para
o desenvolvimento de competncias, destacam-se quatro, que tm sido adotadas em
diversas organizaes, as quais abordamos a seguir (ULRICH, 2003).

A implementao de um sistema modular de qualificao profissional representa uma

importante opo nesse sentido. Partindo do mapeamento das competncias requeridas
para o bom desempenho em cada cargo da instituio, indicado um conjunto de aes de
desenvolvimento profissional que devem ser oferecidos aos funcionrios que o ocupam. Os
mdulos devem acompanhar a evoluo do indivduo na carreira cumprida na organizao e
devem levar em considerao no apenas o cargo ocupado como tambm os principais
dados do currculo de cada pessoa. Com isso, respeitam-se as diferenas individuais de
qualificaes j possudas.

Uma das vantagens proporcionadas pela adoo dessa medida a clareza que ela
oferece em relao aos critrios para participao em atividades de desenvolvimento.
Quando a organizao no dispe de um conjunto de atividades pr-definidas para o cargo,
podem ocorrer decises arbitrrias sobre quais funcionrios sero indicados a participar de
um determinado evento, gerando insatisfao nos preteridos.

Esse sistema reduz, tambm, a possibilidade de que a participao nos programas de

capacitao promovidos seja usada como instrumento de premiao ou punio. Alguns
gestores indicam os funcionrios dos quais mais gostam para participar de treinamentos,
como forma de premi-los e no indicam os menos produtivos, como forma de puni-los.
Esse tipo de critrio equivocado e danoso organizao, pois pode resultar na
participao infrutfera de um funcionrio em uma atividade que no vai lhe trazer benefcios
significativos. O funcionrio improdutivo, que fica margem do processo de
desenvolvimento, por sua vez, tem a punio que lhe imposta estendida prpria
organizao, pois fica sem oportunidades de melhorar suas competncias, perpetuando sua
baixa produtividade.

A segunda opo seria a promoo de outras atividades de desenvolvimento alm dos

tradicionais cursos, como, por exemplo, designaes para novos cargos ou novos setores
(rotao de cargos), estgios e participao em grupos de trabalho e comits.

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 Esse tipo de iniciativa tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento,
utilizando atividades prticas. Com isso, podem ser mais bem atendidas as especificidades
de algumas competncias de difcil aquisio por meio da participao em cursos e outras
atividades tericas. recomendvel, no entanto, que a adoo dessa opo se d em
conjunto com a anterior, para que sejam conjugadas oportunidades de aprendizado terico e
prtico. A despeito do preconceito que muitas pessoas tm contra as teorias, devemos nos
lembrar do ditado popular que diz: Nada mais prtico do que uma boa teoria.

A terceira opo a promoo de atividades de treinamento baseadas na

experimentao prtica, por meio de jogos de empresa e estudos de caso enfocando
problemas organizacionais concretos. Essa alternativa possibilita a juno em um s evento
do aprendizado terico e prtico, sendo, portanto, muito interessante. O aprendizado terico
fica mais fcil e motivante quando acompanhado de sua aplicao prtica, ainda que
simulada. A prtica, por sua vez, aprendida de forma mais profunda e significativa quando
sustentada por teorias que ajudem a interpret-la.

A quarta opo a promoo das chamadas atividades de extroverso (ULRICH,

2003, p. 181), que so formas de oferecer aos funcionrios oportunidades para refletirem de
forma crtica sobre os desafios encontrados no seu dia-a-dia profissional. Grupos de
discusso, pesquisas de opinio e programas de incentivo ao oferecimento de sugestes
so exemplos desse tipo de atividade. Trata-se de uma opo de grande relevncia, tendo
em vista que a reflexo crtica contribui de forma significativa para o desenvolvimento de
diversas competncias. tambm um importante fator motivacional para muitas pessoas,
que se sentem valorizadas quando so chamadas a opinar sobre o seu trabalho.

As atividades de extroverso favorecem a descoberta pelo indivduo de competncias

que ele no sabia que possua podendo, a partir da conscincia de que a possui, expandi-la
e aprender a utiliz-la de forma construtiva.

5 APLICAO NA GESTO DE DESEMPENHO

O estabelecimento de um sistema eficaz de gesto do desempenho representa ainda

um desafio para muitas organizaes. A aplicao da gesto por competncias a essa
atividade pode cooperar para a reduo dos problemas enfrentados, gerando resultados
mais consistentes.

Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas a falta de clareza sobre os
objetivos do processo avaliativo em si. A gesto por competncias proporciona definies
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claras sobre as necessidades que precisam ser atendidas na rea de gesto de pessoas, as
quais so derivadas das estratgias corporativas. Sua implantao favorece o surgimento
de uma nova mentalidade na organizao, trazendo clareza a respeito da necessidade de
que o desempenho dos funcionrios seja constantemente avaliado e redirecionado. A
tendncia que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por receios a respeito
das conseqncias geradas pela avaliao de desempenho.

A gesto do desempenho por competncias representa uma forma eficaz de identificar

o potencial e o estgio atual de desenvolvimento dos funcionrios, estimulando-os a
assumirem a responsabilidade pela busca da excelncia. Uma das premissas bsicas da
avaliao do desempenho por competncias a de que o indivduo tem capacidade para
identificar as competncias que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em
vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a relao entre
as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competncias que precisa
manifestar, o indivduo ter maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks
oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliao estar centrada em fatores mais
objetivos (GRAMIGNA, 2002).

Dentre as deficincias encontradas com certa freqncia, destaca-se a adoo de

indicadores direcionados apenas para a adequao do comportamento dos funcionrios aos
padres estabelecidos. Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam
apenas o quanto o avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam
verificao do desempenho efetivamente alcanado. Devem, portanto, ser priorizados
indicadores que caracterizem o chamado valor agregado, que representa a contribuio
oferecida ao alcance dos objetivos da organizao. A gesto por competncias facilita o
atendimento dessa recomendao, medida que envolve o desdobramento das estratgias
corporativas, conforme j destacado.

6 APLICAO NA GESTO DE CARREIRAS E DE REMUNERAO

Uma das crticas que costumam ser feitas pelos funcionrios poltica de gesto de
pessoas das organizaes em que trabalham a falta de critrios por eles percebida nas
decises relativas remunerao e ascenso funcional. Caixa preta um dos termos
comumente utilizados para designar sistemas de gesto de carreira e remunerao que no
tm critrios transparentes. A desmotivao uma das conseqncias naturais da
insatisfao que esse tipo de percepo gera.

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 Com a adoo da gesto por competncias, cada pessoa passa a ter uma viso mais
clara do plano de carreira e dos requisitos necessrios para alcanar as promoes que
almeja.

Em relao remunerao, uma opo que se abre o estabelecimento de salrios

baseados nas competncias que cada funcionrio possui dentre as que so necessrias
para o bom desempenho de suas funes. O conceito que sustenta esse tipo de sistema de
atribuio de salrios tem sido utilizado h bastante tempo em algumas ocupaes como,
por exemplo, os atletas profissionais. Sabemos que o que determina a remunerao de um
determinado jogador de futebol, por exemplo, no o cargo que ele ocupa, similar ao dos
demais companheiros de equipe ou tampouco a funo que desempenha (goleiro, zagueiro,
atacante, etc.). As competncias manifestas no desempenho de suas atribuies o que
diferencia os jogadores premiados com elevados salrios.

Nas equipes de futebol, apesar do sistema de valorizao dos jogadores j ser

consagrado, no so utilizados instrumentos claros para medir as competncias possudas.
A avaliao se d com base em critrios subjetivos e no explicitados e, por isso, no pode
servir de parmetro para outros tipos de organizao.

A implantao de um sistema de remunerao desse tipo precisa ser precedida da

adoo de um conjunto claramente estabelecido de competncias desejveis e de
indicadores para sua mensurao. Com isso, a verificao do nvel de desenvolvimento de
cada funcionrio ser viabilizada sem que sejam criadas as distores e insatisfaes que a
falta de critrios conhecidos gera.

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 CONCLUSO

As competncias produtivas tm sido objeto de ateno da gesto organizacional

desde as primeiras teorias sistemticas da administrao, formuladas no incio do sculo
passado. Houve, entretanto, uma ampliao de seu conceito, antes focado apenas na
capacidade produtiva e agora privilegiando o desempenho mantido pelo indivduo e as
realizaes por ele alcanadas. Mudaram, tambm, as estratgias para garantir a aquisio,
o desenvolvimento e a melhor aplicao das competncias consideradas importantes pela
organizao.
A gesto por competncias, na forma como hoje compreendida, trouxe um
significativo impacto sobre o conceito de gesto estratgica. Nas primeiras dcadas do
sculo passado, as empresas buscavam a criao de vantagens competitivas por meio de
suas foras, das capacidades diferenciadas que possuam em termos de produo.
Posteriormente, as estratgias competitivas passaram a se pautar basicamente na
adaptao da organizao s oportunidades e ameaas do meio externo organizao,
sendo reservado ao ambiente interno um papel secundrio. Na nova viso, verifica-se o
equilbrio entre as dimenses internas e externas. Sem desconsiderar as demandas e
caractersticas recebidas do meio ambiente, as organizaes esto redescobrindo a fora de
suas competncias internas como geradoras de vantagens em mercados cada vez mais
competitivos.
Tal mudana levou a uma maior valorizao dos funcionrios, que so os provedores
das competncias de que a organizao necessita. Como destacado, a gesto de pessoas
passou a ter uma maior importncia estratgica. Importantes mudanas foram verificadas
tambm em suas principais atividades, como o recrutamento e seleo, o treinamento e
desenvolvimento, a gesto do desempenho e a gesto de carreiras e de remunerao.
Novos parmetros para a implementao das polticas e prticas dessas reas surgiram,
contribuindo para a maior eficcia de suas aes.
Deve-se ter sempre em mente, no entanto, que o mundo atual to complexo que no
possvel a criao de sistemas de gesto que ofeream aos gestores o controle total das
organizaes. A gesto por competncias precisa considerar essa caracterstica para que
no seja construda com base em suposies simplistas.
O tema tratado no presente artigo, representa, portanto, um assunto que deve merecer
grande interesse por parte dos gestores, por ter um potencial de contribuio bastante
significativo. A gesto por competncias representa uma importante opo para as
organizaes, levando ao redirecionamento das polticas e prticas de gesto de pessoas,
as quais adquirem um novo significado por meio de sua adoo.
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