POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCIN EJECUTIVA DE EDUCACIN Y

DOCTRINA
ESCUELA DE EDUCACION SUPERIOR
TCNICO PROFESIONAL HEROE NACIONAL
CAPITN PNP ALIPIO PONCE VASQUEZ
PUENTE PIEDRA

SLABO DESARROLLADO
DE TALLER

CULTURA DE LA CALIDAD
PERSONAL

IV SEMESTRE ACADMICO
PROGRAMA REGULAR

2016
 EESTP HN CAP PNP APV PUENTE PIEDRA
------------------------

SILABO
CULTURA DE LA CALIDAD PERSONAL
(PROGRAMA REGULAR)

I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIN COMPLEMENTARIA
REA EDUCATIVA : DESARROLLO PROFESIONAL
AREA COGNITIVA : DESARROLLO PERSONAL
AO DE ESTUDIO : SEGUNDO AO
HORAS SEMESTRALES : 72 HORAS ACADMICAS
HORAS SEMANALES : 04 HORAS SEMANALES
CREDITOS : 04 CRDITOS
SEMESTRE ACADMICO : IV SEMESTRE ACADMICO

II. SUMILLA
El taller corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela de Educacin
Superior Tcnico Profesional Hroe Nacional Capitn PNP Alipio Ponce
Vsquez Puente Piedra y es de carcter terico prctico; sus contenidos
brindan aspectos que el alumno debe desarrollar sobre los conocimientos, las
habilidades, actitudes y valores fundamentados en principios de una cultura de
calidad personal, para incorporarlos en la funcin policial, mediante el uso de
prcticas y herramientas de mejoramiento continuo en su actuar diario
contribuyendo a afrontar los retos de competitividad que se le presenten en su
vida personal y profesional.

Sntesis de contenidos expresados en dos unidades didcticas:

UNIDAD I: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.

UNIDAD II: LA CULTURA DE LA CALIDAD PERSONAL.

III. OBJETIVO

3.1. OBJETIVOS GENERALES

Desarrollar habilidades, actitudes y valores fundamentados en principios de

calidad personal, para incorporarlos en la estructuracin de las funciones de la
PNP, mediante el uso de prcticas y herramientas de mejoramiento continuo en
su actuar diario contribuyendo a afrontar los retos de competitividad que se le
presenten en su vida personal y profesional.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Adoptar una cultura de calidad que le permita afrontar retos en su desarrollo
personal y profesional.

Internalizar la Cultura de Calidad Personal propiciando el cambio de actitudes y

paradigmas en relacin a la PNP.

3.3. ACTITUDES

Integridad (tica).
Liderazgo.
 IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CULTURA DE CALIDAD

SEMANAS CONTENIDOS
PRIMERA FUNDAMENTOS DE CULTURA DE CALIDAD.
SEMANA Concepto de cultura. Concepto de calidad. Cultura de calidad en las
organizaciones y de cultura de calidad personal.
03 Mayo 2016 - Prueba de entrada.
(04 horas)
SEGUNDA CULTURA
SEMANA Generalidades. Cultura, diversidad cultural e interculturalidad.
-Exposicin Dialogada.
10 Mayo 2016 -Taller de identidad cultural.
(04 horas)
TERCERA CULTURA DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.
SEMANA Concepto. Caractersticas. Clasificacin. Cultura organizacional de la
PNP.
17 Mayo 2016 - Taller. Proceso para implementar una cultura de calidad en la PNP.
(04 horas)
CUARTA GENERALIDADES SOBRE CULTURA DE LA CALIDAD.
SEMANA Caractersticas de la cultura de calidad. Principios de la calidad.
Taller. Cultura de calidad vs. Cultura del ah va.
24 Mayo 2016
(04 horas)
QUINTA CALIDAD DE VIDA.
SEMANA Concepto. Caractersticas. Calidad de vida institucional y personal.
Taller. Calidad de vida del Personal PNP.
31 Mayo 2016 Lectura: Declogo del Desarrollo.
(04 horas)
SEXTA CALIDAD DE VIDA EN LA ADMINISTRACIN PBLICA.
SEMANA Calidad en el servicio.

07 Junio 2016 Taller. Beneficios sociales del Personal PNP.

(04 horas)
STIMA CALIDAD DEL SERVICIO.
SEMANA Herramientas de mejoramiento contnuo en la calidad del servicio.
Taller. Aplicando herramientas de mejoramiento contnuo en el servicio
14 Junio 2016 policial.
(04 horas)
OCTAVA
SEMANA
I EVALUACIN
21 Junio 2016 PARCIAL
(04 horas)
 II UNIDAD: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD PERSONAL
NOVENA CALIDAD PERSONAL.
SEMANA Caractersticas de la calidad personal.
28 Junio 2016 Taller. Calidad personal del efectivo policial.
(04 horas)
DCIMA CULTURA DE CALIDAD PERSONAL.
SEMANA Concepto. Medios sugeridos para la realizar un cambio hacia la cultura de
05 Julio 2016 calidad personal.
(04 horas) - Taller. Adoptando una nueva cultura de calidad.
DCIMO PERSONALIDAD.
PRIMERA Elementos. Componentes de la personalidad.
SEMANA - Estudio de casos.
12 Julio 2016
(04 horas)
DCIMA AUTOESTIMA.
SEGUNDA Concepto. Formacin de la Autoestima- Componentes. Reconociendo la alta
SEMANA y baja autoestima
19 Julio 2016
(04 horas) - Taller. Identificacin de la autoestima personal y fortalecimiento de la
autoestima.
DCIMO
TERCERA II EVALUACIN
26 Julio 2016 PARCIAL
(04 horas)
DCIMO VALORES.
CUARTA Concepto de valores. Escala de valores. Identificacin de valores
SEMANA personales y valores institucionales de la PNP.
02 Agosto 2016 - Taller. Congruencia en la expresin de los valores: Pensamiento,
(04 horas) emocin y accin.
DCIMO QUINTA CONVIVENCIA Y RESPETO DE LOS DERECHOS HUMANOS.
SEMANA Componentes actitudinales. Individualismo y proactivismo. Factores
09 Agosto 2016 resilientes.
(04 horas) - Taller. El valor del Respeto hacia s mismo y hacia los dems.
- Presentacin y sustentacin de trabajos Aplicativos Grupales.
DCIMO SEXTA INTELIGENCIA MLTIPLES.
SEMANA Concepto. Manifestaciones afectivas. Inteligencia Emocional.
16 Agosto 2016
(04 horas) - Taller. Aprendiendo a reconocer y expresar mis emociones y
sentimientos.
DCIMO STIMA MOTIVACIN Y LIDERAZGO.
SEMANA Concepto. Principios de liderazgos propuestos por Covey Estilos de
23 Agosto 2016 Liderazgo. Proyecto de vida.
(04 horas) - Lectura: El Lder Policial.
- Taller. Elaborando Mi proyecto de Vida.
DCIMO
OCTAVA EVALUACIN FINAL
SEMANA
30 Agosto
(04 horas)

6. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
 A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente
docente educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo
en equipo.
B. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente
objetivos mediante el empleo de organizadores grficos.

7. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes

equipos y materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear transparencias
o videos para reforzar las tcnicas de enseanza.

8. EVALUACIN

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres

en el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la
Subdireccin Acadmica de la EESTP HN CAP PNP APV PUENTE PIEDRA, el
Alumno (a) desaprobar la asignatura.

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del

Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir
Nota de Intervencin Oral.
B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados en
los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contener
preguntas tipo desarrollo y situacin problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de criterios, el
anlisis y el pensamiento lgico.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su
forma y contenido.

C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar
un examen final (18 semana), de similar caracterstica empleada en los
exmenes parciales.
 D. El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de las Escuelas de
Formacin de la PNP, conforme se detalla a continuacin:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10

9. BIBLIOGRAFA BSICA:

A. CANT DELGADO, J. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico

D.F: 4 Edicin. Ed: McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A.
B. CRUZ BOVEA, C. (2009). Cmo implementar un sistema de gestin de
Calidad en su empresa. Buenos Aires: Ed. El Cid editor.
C. ENCICLOPEDIA LEXUS (2004). Las Inteligencias Mltiples. Lima: Ed.
CADIEC-Internacional S.A.
D. GOLEMAN, D. (1996) La Inteligencia emocional. Buenos Aires: Editorial
Kairs.
E. MAVILA, Octavio. (1979). El declogo del desarrollo. Lima: Editorial: Fondo
de Cultura Econmica.
F. MINISTERIO DEL INTERIOR (1996). Cultura organizacional y valor
agregado de la PNP.
G. COVEY. Stephen (1993). El liderazgo centrado en principios. Madrid:
Editorial PAIDOS IBERICA.
H. COVEY. Stephen. (1989). Los 7 hbitos de la gente altamente eficaz.
Madrid: Editorial PAIDOS IBERICA.
I. WOLLFOLK, A. (1995). Autoconcepto y Autoestima. Mxico D.F: Prentice-
Hall.
J. MOLLER, Claus (2004) Calidad Personal: La Base de Todas las Dems
Calidades. Barcelona: Ed. Ediciones Gestin.
K. ALLPORT, Gordon (1985). La personalidad. Su configuracin y desarrollo.
Barcelona: Editorial: Herder Editorial SL.

I UNIDAD: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CULTURA DE CALIDAD

 PRIMERA SEMANA
03 MAYO
15:00 18:30 HORAS

FUNDAMENTOS DE CULTURA DE CALIDAD.

CULTURA

I. DEFINICIN:
Una cultura es un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir el mundo,
de pensar, de hablar, de expresarse, percibir, comportarse, organizarse
socialmente, comunicarse, sentir y valorarse a uno mismo en cuanto individuo y
en cuanto grupo. Es intrnseco a las culturas el encontrarse en un constante
proceso de cambio1. La cultura determina nuestra formas de resolver los
problemas, de cmo nos relacionamos con los dems, con la naturaleza y con
nosotros mismos.
La cultura no solo son las costumbres, expresiones artsticas (msica, danza,
otros) o la gastronoma, como muchas veces suele ser comprendida, reduciendo
la cultura a un producto turstico superficial.
Al buscar conocer una cultura diferente, es importante identificar el sistema de
significados y valores que expresan el sentido de la vida de un grupo social, los
cuales se caracterizan por su diferencia respecto de otros y cuyo universo
cultural y manera de pensar se constituyen en una forma de percibir y actuar en
la realidad2.
Los elementos de una cultura son amplios y complejos, entre ellos:
conocimientos, prcticas, tecnologas e innovaciones desarrolladas para el
manejo de los ecosistemas, conocimientos colectivos, formas de organizacin
social y poltica, historia, espiritualidad y vivencias ancestrales, idiomas, entre
otros.

Cultura: Significados y Valores

II. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA:

1
Heise, M y otros (1994) Interculturalidad: Un Desafo.
2
Diez, Alejandro (2011) Interculturalidad.
 a) La cultura no es un asunto de raza, no se lleva en los genes, corresponde a
caractersticas construidas histricamente que se transmiten a travs de la
socializacin humana dentro de un grupo particular, tiene que ver con la
forma de integracin de los individuos a su sociedad a lo largo de su vida,
por ello se dice que la cultura no se herede, se aprende.

b) Existen diferencias tecnolgicas entre culturas, respecto de su capacidad

para transformar la naturaleza, trasladarse, comunicarse, etc., en el largo
plazo, las culturas se influencias tecnolgicamente unas de otras y aumentan
su capacidad de dominio sobre el medio ambiente.

Las culturas se encuentran en un constante enriquecimiento mutuo, van

recreando y creando elementos propios, as como pueden ir incorporando
elementos de otras culturas.

c) La cultura se refiere a ideas y valores, supone un molde mental colectivo y

compartido, que organiza la percepcin de la realidad; toda cultura puede ser
considerada y descrita como un sistema simblico.

III. PATRONES Y VALORES DE LA CULTURA3

a) Los patrones culturales son entendidos como unidades de comportamiento

que determinan las formas de actuar de los individuos, estos patrones se
manifiestan y exteriorizan en las costumbres, preferencias, formas y estilos
de arte, en las creencias, tabes y prohibiciones, ritos y prcticas mgico-
religiosas, en las formas de gobierno, en la maneras de organizacin del
grupo, en las formas de preparar los alimentos y de construir las viviendas,
en los gustos, vestidos y en las expresiones, es decir en los todos los
aspectos de la cultura.

b) Los valores son cualidades que atribuimos a las actitudes y a las cosas, que
consiste en el acuerdo comn de los juicios colectivos que sobre ellas
emitimos. Lo que en unas circunstancias es un valor positivo en otras no,
incluso el mismo acto puede constituir un delito.

Por citar un ejemplo, dar muerte a una persona es un homicidio, delito

castigado en todas las sociedades, pero el hecho tiene diferentes agravantes
o atenuantes, segn los casos, en tiempo de guerra matar o aniquilar al
enemigo no solo es permitido sino obligado y estimulado. En este caso el
valor est directamente relacionado con la defensa e integridad de la entidad
que identificamos como patria.

c) Cada cultura representa una seleccin limitada de patrones de conducta

dentro del conjunto global de potencialidades humanas, individuales y
colectivas.

d) La seleccin de los patrones tiende a hacerse dentro de ciertos postulados-

los valores-bsicos de la cultura.

3
Silva, Fernando (1998), Antropologa: Conceptos y nociones generales.
 e) Cada cultura ejemplifica un patrn, una estructura o un sistema de valores y
de relaciones ms o menos completas y coherentes.

f) El sistema de valores confiere estabilidad a una cultura y puede considerarse

como un instrumento de regulacin mecnica. Confiere la seguridad de que
el comportamiento se realiza de conformidad con lo que espera cada
individuo, la sociedad.

g) El sistema de valores desempea un importante papel en defensa de la

integridad del grupo social.

h) Los valores cambian ms lentamente que otros aspectos de la cultura y

actan como freno para los cambios peligrosos.

CALIDAD PERSONAL

I. DEFINICIN
La calidad personal puede ser definida como la respuesta a las exigencias y
expectativas tangibles e intangibles tanto de las otras personas como de las
propias, siendo las tangibles todas aquellas expectativas concretas, por ejemplo:
tiempo, durabilidad, seguridad, garanta, finanzas, funcin, etc. Las intangibles
se pueden definir como deseos emocionales, como son: actitudes, compromiso,
atencin, lealtad, credibilidad, comportamiento, etc.4.
Claus Moller fue el creador de este concepto, seala que alguien con calidad
personal, tendr la inteligencia de poder mantener una relacin de pareja,
relacionarse con la sociedad y mantener un equilibrio en la toma de sus
decisiones, teniendo en cuenta si su emocin ser inteligente.
Hay que tener en cuenta que la calidad personal es muy importante, ya que la
calidad personal es la base de las dems calidades; en ese sentido, una persona
con un buen grado de autoestima, bien alimentada, autorrealizada o en proceso
de autorrealizacin (consiente de lo que es y de lo que quiere), podemos decir
que es una persona de calidad.
En resumen, Calidad Personal es estar bien consigo mismo y satisfecho de las
labores realizadas durante el da a da, tanto en el trabajo como con la familia y/o
amigos, no slo por la necesidad de tener una retribucin econmica (en el
trabajo) sino por el servicio proporcionado, tanto el servicio que tu das como en
el que recibes. La calidad personal se consigue estando satisfecho con el
entorno tanto fsico como social.

II. CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD PERSONAL

Una persona sujeto y objeto de la tica, tiene calidad.
Un individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio
ambiente, tiene calidad.
Una persona consciente de sus habilidades y en ejercicio de ellas, tiene
calidad.
Una persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condicin
jerrquica y de su estado civil y social, tiene calidad.
4
Moller, Claus (2000) Calidad Personal: La Base de Todas las Dems Calidades.
 Una persona satisfecha en su trabajo, tiene calidad.
Una persona con armona familiar, suficiente diversin y relaciones sociales
satisfactorias, tiene calidad.
La calidad personal es la base de todas las calidades, es el potencial humano
que tiene cada persona. Lo nico estable es el cambio, se requieren personas
creando, aportando ideas para seguir sacando la organizacin hacia adelante.
Para eso las relaciones interpersonales de calidad entre los
directivos/funcionarios y los dems miembros de la organizacin van a crear un
clima de motivacin e innovacin que va a contribuir exitosamente con el
desarrollo de la misma. Se hace fundamental entonces la comunicacin en los
diferentes niveles.

III. ALGUNAS CUESTIONES DE LA CALIDAD PERSONAL

Por qu? Pues porque La calidad no se espera, se busca. No es un

problema, es la solucin a nuestros problemas. Se debe desarrollar calidad
humana. Primero hay que producir manos de calidad y como consecuencia
tendremos productos de calidad.

Qu conseguimos de todo esto? Con esto lo que conseguimos es una

persona de calidad que se sentir satisfecho y a gusto con sus
obligaciones: personales, familiares, laborales, etc Y esto a su vez
conlleva una mejora de la productividad del individuo, as como una actitud
positiva del mismo.

Sabemos lo que queremos? En primer lugar, debemos identificar

nuestras necesidades, habilidades, fortalezas y plantearnos el camino que
nos dirija a dnde queremos llegar. Para alcanzar alguna meta propuesta
se requiere de acciones. Muchas veces tenemos sueos y son slo eso
hasta que los proponemos como metas y usamos parte de nuestro tiempo y
esfuerzo en actividades que las conviertan en realidad.
Nuestra salud, desarrollo profesional, felicidad, en fin, los resultados de las
metas fijadas, dependen de la claridad de los objetivos que cada quien se
trace. Cuando sabemos que queremos, nuestro entusiasmo y vitalidad
aumenta; nos sentimos capaces de lograr nuestras metas, gozamos la
felicidad de realizarnos, avanzamos, y por lo tanto, nuestra vida nos
satisface. La ausencia de objetivos nos puede hacer sentir confundidos,
inquietos y desorientados, siendo presa fcil del estrs, la ansiedad y la
frustracin.

La satisfaccin personal segn la Pirmide de Maslow:

Formul en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende

que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de
la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms
elevados (parte superior de la pirmide).
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan
nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores
de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan
las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Consiguiendo
llegar a la autorrealizacin estaremos satisfechos con nosotros mismos y
 por tanto con nuestro entorno, y esto se puede aplicar tanto a niveles
personales, como a niveles laborales.

SEGUNDA SEMANA
10 MAYO
15:00 18:30 HORAS

CULTURA DE CALIDAD

I. DIVERSIDAD CULTURAL

1. Nuestra Diversidad:

La diversidad cultural en el Per se pone de manifiesto en la distribucin de

pueblos y culturas a lo largo del territorio, de una manera entrecruzada. Por
citar, en Vilcashuaman en Ayacucho, conviven prximos (pero a veces lejos
simblicamente) los que hablan castellanos y se asientan en la cabecera del
distrito, los forneos de la capital o comerciantes que llegan a trabajar y que
son ms occidentales, los campesinos que pueden ser bilinges (quechua
castellano) y viven en comunidades, y los chutos que viven en la partes ms
altas de los anexos, que suelen ser con ms frecuencia monolinges y ms
indgenas5

Esta diversidad se expresa en distintos campos, como sealo Antonio Brack:

El Per es un pas de extraordinaria variedad de recursos vivos y
ecosistemas, que hoy conocen como diversidad biolgica o biodiversidad.
Nuestro pas se encuentra entre los pases mega diversos del planeta, entre
los cuales ocupa uno de los cinco primeros lugares 6. Nuestro pas es uno de
los doce pases del mundo que alberga en conjunto el 70% de la biodiversidad
biolgica del planeta. Cuenta con 84 zonas de vida de los 104 reconocidos
mundialmente segn la clasificacin de Holdridge (1947). Esta mega diversidad
se ha podido mantener en el Per gracias a la diversidad cultural existente, ya
que los diferentes pueblos originarios han utilizados sosteniblemente los
recursos de la biodiversidad al tiempo que han conservado el medio ambiente,
y han sabido transmitir la importancia de su cuidado y respeto a las nuevas
generaciones.

5
Ministerio de Cultura, 2014: Diversidad Cultural, capital para el desarrollo.
6
BRACK, Antonio, 2012: La Biodiversidad del Per y su importancia estratgica .
 El Per es un pas multicultural y plurilinge; histricamente la costa tuvo una
gran diversidad cultural que aun hoy se mantiene viva en algunas zonas de la
franja costera. Muchos de estos pueblos ya han perdido su lengua, sin
embargo mantienen tradiciones y trminos lingsticos que nos remiten a un
pasado cercano.

Por ejemplo: en la regin Lambayeque, se viene recuperando el Mochica; en la

sierra de Lima, en las provincias de Caete y Yauyos, se habla de una lengua
de larga tradicin: el Jaqaru, as mismo la presencia del pueblo afroperuano,
especialmente en regiones como Piura, Ica, Lambayeque, Tacna y Lima.
Debemos sealar tambin la existencia de varios pueblos indgenas en
aislamiento voluntario que habitan en las zonas de frontera del Per con Brasil
y Ecuador.

En el Per, las culturas originarias no son minoras, por el contrario durante

buena parte de nuestra historia republicana han formado la mayor parte de
nuestra poblacin y aun hoy el quechua es un idioma vigente. Estas mayoras
culturales y lingsticas han sido subvaloradas debido a la organizacin de
nuestra sociedad, que reproduca formas jerrquicas, discriminatorias y
excluyentes. Ser mayora quechua significaba ser minora en trminos de
prestigios social.

En el caso afroperuano (2% de la poblacin total segn ENAHO 2010),

significaba ser invisibles a los ojos del resto del cuerpo social y de los
funcionarios. Al respecto, investigadores y diferentes organismos manejan
diferentes cifras, lo que nos advierte que solo se podr conocer un nmero ms
certero cuando se aplique una o varias preguntas sobre auto identificacin
tnica en el prximo censo nacional de poblacin del ao 2017.

Buena parte de la poblacin afroperuana vive en la costa del pas,

principalmente la mayora ubicada en centros urbanos. Esto se explica no solo
por la forma en que histricamente se han distribuido la poblacin, vinculada a
las haciendas, las empresas de agro exportacin y el ejercicio de diversos
oficios; sino tambin por la marcada necesidad migrar a grandes espacios
urbanos en busca de mejores oportunidades de acceso a empleo y educacin.

A lo largo de nuestra historia nos hemos vinculado con pueblos de otras

latitudes del mundo, los que tambin han aportado durante siglos a la riqueza
cultural que hoy tenemos como Nacin. Tenemos la herencia hispnica de la
colonia que solo nos vincula con algunas regiones de la pennsula (Espaa),
sino tambin con la tradicin rabe. A ello se suma, importante migraciones
como la italiana, la china y la japonesa, que hoy conforman importantes grupos
culturales que mantienen su cultura, su lengua, lo que ya es parte del
patrimonio cultural del Per.

2. Definicin de Diversidad Cultural: Variedad de diferentes culturas dentro de

un grupo de personas o una sociedad. Este tipo de diversidad se refleja en la
existencia de diversos grupos tnicos en una determinada rea. Desde una
perspectiva intercultural, es vista como una oportunidad de desarrollo

La UNESCO seala La diversidad cultural, es ante todo, un hecho: existe una

gran variedad de culturas, aun cuando los lmites que marcan las lindes de una
cultura especfica sean ms difciles de determinar de lo que parece a primera
 vista, tal como lo refiere en la Declaracin Universal sobre la Diversidad
Cultural7:

Artculo 1- La diversidad cultural, patrimonio comn de la humanidad. La

cultura adquiere formas diversas a travs del tiempo y del espacio. Esta
diversidad se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que
caracterizan los grupos y las sociedades que componen la humanidad. Fuente
de intercambios, de innovacin y de creatividad, la diversidad cultural es, para
el gnero humano, tan necesaria como la diversidad biolgica para los
organismos vivos. En este sentido, constituye el patrimonio comn de la
humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las
generaciones presentes y futuras.

Artculo 2 De la diversidad cultural al pluralismo cultural. En nuestras

sociedades cada vez ms diversificadas, resulta indispensable garantizar una
interaccin armoniosa y una voluntad de convivir de personas y grupos con
identidades culturales a un tiempo plural, variado y dinmico. Las polticas que
favorecen la inclusin y la participacin de todos los ciudadanos garantizan la
cohesin social, la vitalidad de la sociedad civil y la paz. Definido de esta
manera, el pluralismo cultural constituye la respuesta poltica al hecho de la
diversidad cultural. Inseparable de su contexto democrtico, el pluralismo
cultural es propicio a los intercambios culturales y al desarrollo de las
capacidades creadoras que alimentan la vida pblica.

Artculo 3 La diversidad cultural factor de desarrollo. La diversidad

cultural ampla las posibilidades de eleccin que se brindan a todos; es una de
las fuentes del desarrollo, entendido no solamente en trminos de crecimiento
econmico, sino tambin como medio de acceso a una existencia intelectual,
afectiva, moral y espiritual satisfactoria.

3. Dimensiones de la Diversidad Cultural:

Los estilos de vida.
Las representaciones sociales.
Los sistemas de valores.
Los cdigos de conducta.
Las relaciones sociales (entre generaciones, entre hombres y
mujeres, etc.).
Las formas y registros lingsticos en una determinada lengua.
Los procesos cognitivos.
Las expresiones artsticas.
Las nociones de espacio pblico y privada (con especial
referencia a la planificacin urbana y al entorno de vida).
Las formas de aprendizaje y expresin.
Los modos de comunicacin e inclusive los sistemas de
pensamiento.

7
Adoptada por la 31 reunin de la Conferencia General de la UNESCO. Pars, 2 de noviembre de 2001.
II. INTERCULTURALIDAD

1. Definicin:

La Interculturalidad (IC) asume y promueve: La presencia e interaccin equitativa de

diversas culturas y la posibilidad de generar expresiones culturales compartidas,
adquiridas por medio del dilogo y de una actitud de respeto mutuo (UNESCO 2005).
No solo respeto y tolerancia, tambin reconocimiento de igualdad e interaccin.
Supone que las culturas son dinmicas, susceptibles de cambio.
La interculturalidad, acepta la diversidad cultural, indica que es inevitable la influencia
de unas culturas sobre otras, y en el mejor de los casos deviene en el enriquecimiento
de las mismas culturas particulares. Esta interrelacin, para que sea intercultural,
deber buscar puntos coincidentes, de manera consciente, buscando objetivos
comunes para as obtener ciertos logros, en forma ms eficaz aunque con previa
seleccin de los elementos culturales que se combinan o convergen a fin de obtener
mejores calidades de vida a favor de los actores involucrados.

2. Beneficios de la adaptacin intercultural:

Le permite a la ciudadana: Le permite al Estado:

Gozar del derecho a la
identidad cultural y a la no
discriminacin.
Acceder a servicios
pblicos con pertinencia
cultural.
Generar percepciones y
actitudes positivas hacia
las entidades pblicas.
Garantizar el acceso a
servicios pblicos por parte
de todos los ciudadanos/as.
Incrementar los niveles de
confianza del/a ciudadano/a
con respecto a los servicios
pblicos.
Cumplir con los objetivos de
la Reforma y Modernizacin
del Estado.

3. Estado Intercultural: Siendo el Per un pas pluricultural, es importante que el

Estado reconozca las diferencias culturales existentes en la ciudadana, y tome el
enfoque de interculturalidad como eje transversal a su accionar, a travs de sus
polticas, programas y servicios.
Ello es indispensable para que las polticas de inclusin social sean efectivas;
para que los planes de todos los sectores y organismos pblicos y los diferentes
niveles de gobierno alcancen sus metas, resultados e impacto.

Qu significa incorporar el enfoque intercultural en la gestin pblica? Es el

proceso de adaptacin de las diferentes instituciones del Estado, a nivel
normativo, administrativo y del servicio civil para atender de manera pertinente las
necesidades de los diferentes grupos tnico-culturales de nuestro pas.

4. Discriminacin: Todo trato diferenciado, excluyente o restrictivo hacia una

persona o grupo de personas cuya finalidad o resultado sea anular o menoscabar
el reconocimiento, goce o ejercicio de derechos y libertades fundamentales de las
personas en la esfera poltica, econmica, social y/o cultural.
 Algunos motivos de discriminacin son el color de piel, el lugar de origen y
tambin el lugar de residencia, el idioma materno, la condicin econmica, la
orientacin sexual, las costumbres, el sexo y/o gnero, la religin, la ocupacin y/o
profesin, entre muchos otros.

La Constitucin Poltica del Per (1993) seala en el inciso 2 de su segundo Artculo 2,

que bajo ninguna razn debe darse un trato diferenciado que afecte los derechos
fundamentales de las personas. Dicha identificacin no resulta fija ni limitada, por ello
nuestra norma mxima incluye la expresin cualquier otra ndole.

5. Discriminacin tnica racial: Todo trato diferenciado, excluyente o restrictivo que

tenga por motivo o razn las caractersticas fsicas y/o tnicas de las personas y,
sobre la base de estos criterios se afecten, de manera directa o indirecta, sus
derechos y/o libertades fundamentales.

6. Elementos vinculados a la Discriminacin:

Prejuicio: evaluacin subjetiva, usualmente de carcter negativo, hacia miembros

de un grupo social.
Estereotipo: toda creencia, imagen o idea que se le atribuye a todos los miembros
de un grupo social. Generalizacin mediante la cual construimos la relacin y
percepcin que tendremos de ese grupo o persona sin que haya un juicio o
experiencia propia.
Estigmas: denominacin de aquellos elementos empleados para designar a las
personas atribuyndoles determinadas categoras.

7. Racismo: Ideologa basada en que los seres humanos podemos ser categorizados
en razas, esta categorizacin se fundamenta nicamente en caractersticas fsicas
y/o biolgicas de los seres, y postula que dentro de esta categorizacin existen
algunas razas que son superiores a otras.

El racismo ya sea abierto o encubierto, propone un orden jerrquico entre los grupos
tnicos, se utiliza para justificar los privilegios o ventajas de los que goza el grupo
predominante. El racismo y las prcticas racistas inventan y recrean las diferencias,
las convierten en desigualdades y las justifican para imponer un sistema de
explotacin, de opresin y sobre todo un sistema global de dominacin. Justifica
ideolgicamente las diversas formas de discriminacin al hacer creer que
dominacin sobre ciertas personas y grupos considerados inferiores es algo natural
y casi incuestionable.

8. Exclusin Social: El trmino se vincula con la negacin del acceso a los recursos
econmicos, sociales, culturales o polticos a los que todos los peruanos tenemos
derecho. Esta negacin no es efectuada por una persona especfica sino por el
sistema en el que vivimos, el cual a travs de un proceso histrico ha excluido a
diversas poblaciones de nuestro pas. La exclusin social es una forma de
discriminacin estructural.

9. Prcticas Discriminatorias:
Crear y/o colaborar en la difusin de estereotipos de cualquier grupo humano por
caractersticas reales o imaginarias.
 Hostigar, maltratar, aislar, agredir, segregar, excluir y/o marginar a cualquier
miembro de un grupo humano del tipo que fuere por su carcter de miembro de
dicho grupo.
Establecer cualquier distincin legal, econmica, laboral, de libertad de movimiento
o acceso a determinados mbitos o en la prestacin de servicios pblicos a un
miembro de un grupo humano del tipo que fuere, con el efecto o propsito de
impedir o anular el reconocimiento, goce o ejercicio de los derechos humanos o
libertades fundamentales.

10. Servicios Pblicos con Pertinencia Cultural:

11. Comunicacin Intercultural:

Alejandro Dez8 (2011) plantea tres dimensiones a considerar entre agentes de
culturas diferentes:
Primer nivel: Manejo de cdigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a las
diferencias lingsticas relacionadas al conocimiento de la lengua o el lenguaje de
comunicacin. Slo una adecuada comprensin mutua de la lengua, pero tambin
de usos y significados permite una efectiva comunicacin intercultural. Alude al nivel
de interpretacin y comunicacin bsica, al manejo de los cdigos lingsticos en el
dilogo. Gran parte de la comunicacin establecida adolece de buenos intrpretes o
traductores.
Segundo nivel: Manejo de las buenas maneras y formas culturales de
relacionamiento. Concierne a las formas culturales apropiadas para establecer la
comunicacin. Todas las culturas tienen procedimientos de comunicacin marcados
por reglas de buenas costumbres o usos apropiados de la deferencia, de acuerdo a
criterios de estatus (gnero, edad, posicin poltica, etc.). El desconocimiento de las
reglas de etiqueta puede generar animadversin o predisponer negativamente la
comunicacin.
Tercer nivel: Manejo de los diferentes modos de comprensin de la realidad. Trata
de las diferencias culturales respecto de la materia de la comunicacin, dilogo o
conflicto. Supone que las culturas manejan diferentes concepciones de lo que est
en juego en el proceso de comunicacin, tanto desde la definicin de los temas u
objetos que estn al centro del dilogo, como del significado cultural de los mismos.
Supone un conocimiento mnimo de los significados y sistemas de comprensin

8
DIEZ, Alejandro, 2011. Interculturalidad.
 cultural para entender realmente cul es la materia misma sobre la que se
construye la comunicacin y los intereses de las partes.
La actuacin intercultural slo es completa cuando ambas partes han logrado una
comunicacin efectiva que lleve a comprender la posicin del otro y, eventualmente,
a modificar el propio punto de vista.
En ese sentido, la interculturalidad como herramienta permite asumir como reto
principal transformar a una entidad en un buen vecino y mantenerla como tal,
dentro de un proceso de construccin de confianza entre los actores sociales
relacionados, buscando un bien comn sostenible para todos.

12. Pautas para la generacin de un Dialogo Intercultural: El Dilogo

Intercultural es un proceso de comunicacin e intercambio que puede traducirse en
la interaccin entre dos o ms individuos y/o grupos que provienen de diferentes
orgenes o culturas, donde cada uno de ellos manifiesta sus ideas, opiniones,
brinda informacin y/o busca establecer acuerdos o aceptacin de divergencias en
un ambiente de respeto y reconocimiento de las diferencias culturales, a travs de
relaciones simtricas y reciprocidad.

Se trata de un proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de opiniones

entre personas y grupos con diferentes tradiciones y orgenes tnicos, culturales,
religiosos y lingsticos, en un espritu de entendimiento y respeto mutuos.

a.Previas al Dialogo:
Informarse de las normas en interculturalidad y diversidad cultural.
Desarrollar competencias interculturales.
Conozca con quien(es) se va a relacionar.
Conozca la actitud y experiencias de la comunidad ante la PNP.
Conozca las caractersticas, relaciones sociales y de poder, la vida cotidiana de la
comunidad.
Adapte los contenidos comunicacionales y su lenguaje a la vida cotidiana de la
poblacin.
Prepare y coordine las actividades que va a realizar.

b. Durante el Dialogo:
Presentarse ante las autoridades de la comunidad (Alcalde, Gobernador, Prroco,
Apu, Presidente Comunal).
Sea protocolar y respetuoso en el saludo a la poblacin.
Comunquese de manera asertiva.
Tenga trato respetuoso.
Comunique a todos su hoja de ruta en la comunidad.
Coordine con el intrprete o traductor sus acciones.
Tenga apertura hacia lo nuevo y los cambios.
Reconozca la importancia de los espacios.

c. Competencias Interculturales:
Ser respetuoso y reconocer la diversidad cultural.
Ser tolerante, con apertura a lo nuevo y flexible para entender los cambios
culturales.
Tener confianza en s mismo.
Prepararse para la interaccin social.
Ser sincero y receptivo.
Generar empata.
Capacidad para tomar distancia frente a los propios usos y costumbres.
 El proceso de dilogo intercultural nos invita a mirar a los sujetos no solo como
emisores y receptores, sino como portadores de un bagaje cultural que ser
determinante para los objetivos de la comunicacin. Por ello el dilogo intercultural
solo puede establecerse si ambos sujetos se reconocen entre s como
interlocutores vlidos.

Por ejemplo, para un servidor pblico, la enunciacin de un trmino tcnico puede

tener un significado preciso, pero para una persona de una cultura distinta aquella
palabra puede tener otros significados o connotaciones. Debemos tener en cuenta que
por ms que nos esforcemos y empleemos el mismo lenguaje, si no se adapta al uso
cotidiano de la localidad, comunicar muy poco.

Muchas instituciones del Estado vienen adaptando sus prcticas institucionales para
brindar servicios con pertinencia y mejorar las relaciones con la ciudadana. Para ello
se han desarrollado adaptaciones que favorecen el Dilogo Intercultural. Ejemplo de
ello son el Ministerio de Salud, Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil
(RENIEC), y el Poder Judicial.

Caso 1: MINISTERIO DE SALUD

En el Centro de Salud de Acias Churcampa, Huancavelica, la cobertura de partos

estaba por debajo del 30% de las mujeres gestantes de la zona y al ao moran 7
madres gestantes y, entre 15 y 20 recin nacidos. La estrategia de atencin a
esta problemtica fue adaptar el servicio incorporando el dilogo intercultural
como eje de la intervencin.
En una primera etapa, se busc conocer cules eran las percepciones y
necesidades de las madres gestantes teniendo como uno de los ejes de anlisis el
factor cultural. Logrando as identificar que la posicin para dar a luz en sus casas
con las parteras era de forma vertical, siendo esta una prctica totalmente distinta a
la que se daba en el centro de salud local.
A partir de esta experiencia el Ministerio de Salud implemento una norma tcnica de
atencin de parto con adecuacin intercultural en el 2006.

Caso 2: RENIEC

RENIEC implement en el distrito de Tupe, en la provincia de Yauyos (Lima), el

primer registro civil bilinge del pas en lenguas castellano y jaqaru. Los
documentos en los que se implement esta medida son: actas registrales,
solicitudes y declaraciones juradas. De esta manera, los documentos redactados en
esta lengua indgena tendrn el mismo valor legal que un documento en castellano.
Esta iniciativa tiene como objetivo revitalizar la lengua jaqaru, la misma que,
segn el Ministerio de Educacin, se encuentra en serio peligro de desaparecer.

Caso 3: PODER JUDICIAL

El 86,2% de la poblacin de la provincia Vctor Fajardo de la regin Ayacucho es

quechua hablante, segn el censo 2007 INEI. Frente a ello, el Poder Judicial a
travs de la Corte Superior de Ayacucho cre por primera vez en el distrito judicial
el Juzgado Intercultural de Paz Letrado de la provincia de Victor Fajardo, el cual
impartir el servicio de justicia en quechua.
 La adecuacin de este servicio pblico al contexto cultural de la provincia tiene
como objetivo fomentar la celeridad de los procesos judiciales, as como
revalorar la lengua materna en la administracin de justicia.

DINAMICAS DE TRABAJO:

1. Formas grupos de trabajo, designado un representante y secretario.

2. Al iniciar el taller, para el tema de Diversidad Cultural:

Entregar a cada grupo un papelote y plumones de diversos colores, cada grupo

elaborara un mapa de la diversidad cultural (no escribir textos) de su
localidad, provincia o regin destacando a los diferentes habitantes de nuestro
pas: un hombre y una mujer de una comunidad nativa, un hombre campesino
y una mujer campesina, un lder indgena y una lder indgena, un hombre y
mujer afroperuano, un hombre y una mujer de la costa, un grupo de migrantes
extranjero (por ejemplo: chinos, rabes, italianos, entre otros). Se identificara
las caractersticas del territorio que habitan, lugar de procedencia de las
personas, lenguas que hablan, calendarios festivos, prcticas sociales,
culturales, polticas y econmicas. El tiempo asignado para la elaboracin del
mapa ser de 15 minutos, para luego ser expuesto en un tiempo de 10 minutos
como mximo.

3. Para el tema de Interculturalidad: Al finalizar el desarrollo del tema de

Interculturalidad, entregar un papelote y plumones a cada grupo, con la
siguiente indicacin:
Elaborar una propuesta en base a la siguiente pregunta Cmo se
podran mejorar el relacionamiento de la Polica Nacional del Per con
las diversas poblaciones de nuestro pas?, considerando los aspectos
desarrollados en clase (diversidad cultural, interculturalidad y racismo).
Tiempo asignado para desarrollar propuesta: 15 minutos.
Tiempo de exposicin: 10 minutos.

TERCERA SEMANA
17 MAYO
15:00 18:30 HORAS

CULTURA DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central es
que los alumnos reconozcan el estudio de la cultura organizacional de la PNP como
"una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas
y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos
con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Adems, de estudiar el cambio
organizacional como piedra angular del mejoramiento contnuo de las organizaciones,

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas

estn causando un gran impacto en la cultura organizacional .
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y
tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de
valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

1. Concepto de Cultura Organizacional

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hbitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El
trmino cultura organizacional es una expresin muy usada en el contexto
empresarial.

La expresin cultura organizacional forma parte de las ciencias sociales, como con las
ciencias de la conducta y, adquiri gran importancia a mitad del siglo XX despus de
que algunos investigadores en el rea de Gestin y Estudios Organizacionales
empezaran a defender los beneficios de estudiar la cultura organizacional. Sin
embargo, la cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la sociologa,
las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del aspecto humano
de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

Los autores que ms fuerza le han brindado a esta materia son: Edgar Schein, Roger
Harrison, M. Thevenet, Deal y Kennedy, entre otros.

Edgar Shein fue quien present por primera vez un concepto claro y prctico de
cultura organizacional, estableci que la cultura organizacional est formada por 3
niveles de conocimientos:

Supuestos Bsicos, se refiere a las creencias que son adquiridas en relacin

a la empresa y la naturaleza humana,
Valores Adoptados, forma parte de los principios, normas y modelos
importantes que dirige el comportamiento de quienes conforman la empresa
Costumbre, identifica a los resultados obtenidos de la accin de una empresa.

2.- Tipos de cultura Segn Robbins, la cultura organizacional de una empresa

puede ser fuerte como dbil.

Cultura fuertes.- se caracterizan porque los valores de la organizacin son firmes y

aceptados por todos los integrantes de la misma, en cambio.

Cultura dbil.- ocurre todo lo contrario, esto se observa por los siguientes aspectos: el
personal posee poca libertad en su trabajo, la gerencia muestra poco inters por su
personal, no hay mtodos de estimulacin hacia el empleado, no existe incentivos por
el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un desinters
por los empleados que son los elementos ms importantes para llevar a cabo el
funcionamiento de la organizacin y cumplir sus metas planteadas.

CARACTERSTICAS C.O. DBIL C.O. FUERTE

AUTONOMIA Supervisin estrecha. Los Supervisin general. Todos
trabajadores tienen poca liberta tienen libertad para resolver los
en su puesto problemas de su puesto
ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Puestos de trabajo flexibles.
Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
formalizados formalizados
APOYO La direccin se centra en la La direccin muestra gran
produccin y muestra escaso inters y apoyo a la plantilla.
inters por su plantilla
PREMIO Se aprecian y premia la fidelidad, Las compensaciones y
el esfuerzo, la cooperacin. Se ascensos que se otorgan al
desconocen los niveles personal estn basados en su
productivos del personal nivel de productividad.
En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con el
tiempo a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que
conserven la cultura organizacional como por ejemplo: otorgar premios, incentivos
econmicos, materiales, seminarios o diferentes cursos de preparacin esto es con el
fin de fortalecer los valores, creencias, hbitos y filosofa que conforma la organizacin
desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

observa a travs de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organizacin
formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con
ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor
productividad por parte de los mismos, as como fuera de la empresa demostrando al
pblico una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en
ella.

3.- Importancia de la cultura organizacional,

Porque se realiza un anlisis de los factores profundo de la cultura de la institucin,

visin misin y valores., As como tambin determinar el anlisis FODA de la
institucin, de esta manera poder plantear metas y encaminar nuestra visin.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos
de vida y enfrentan problemas de crecimiento.

4.- MARCO GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER.

El Estado es la organizacin fundamental para la vida social estructurada, que

materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco legal
por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad. El Estado
crea a la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin estatal, de
acuerdo a las leyes dictadas en funcin del inters social; por lo que su actividad,
funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la doctrina y los
principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se orienta hacia la
persona humana como fin supremo del Estado.

MISION:

Es la razn de ser de cualquier organizacin, la misin proporciona sentido y

propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y
definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional.
Objetivo principal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin, es decir,
que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin.

MISION PNP.

La Polica Nacional del Per es una institucin del Estado que tiene por misin
garantizar, mantener y restablecer el orden interno, prestar proteccin y ayuda a las
personas y a la comunidad, garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del
patrimonio pblico y privado, prevenir, investigar y combatir la delincuencia; vigilar y
controlar las fronteras; con el propsito de defender a la sociedad y a las personas, a
fin de permitir su pleno desarrollo, en el marco de una cultura de paz y de respeto a los
derechos humanos.

VISION

Es a una imagen que la organizacin plantea a largo plazo sobre cmo espera que
sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visin debe ser
realista pero puede ser ambiciosa, su funcin es guiar y motivar al grupo para
continuar con el trabajo.

Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992).

Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y
delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la
visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y
futuro.

VISIN PNP

Polica moderna, eficiente y cohesionada al servicio de la sociedad y del Estado,

comprometida con una cultura de paz, con vocacin de servicio y reconocida por su
respeto irrestricto a la persona, los derechos humanos, la Constitucin y las leyes, por
su integracin con la comunidad, por su honestidad, disciplina y liderazgo de sus
miembros.

5.- VALORES

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin.
Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores
proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente.
Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como
un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de
personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc.

Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser
rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero
una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples
rasgos estructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos
aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en
los miembros de una organizacin
ANALISIS FODA DE LA PNP

FORTALEZA DEBILIDADES
a. Cobertura del servicio policial nivel a. Limitaciones de recursos e
nacional infraestructura.
b. Experiencia en la prevencin e b. No ser pliego presupuestal, ni tener
investigacin de delitos. personera jurdica.
c. Organizacin jerarquizada y c. Deficiente calidad de vida del personal
disciplinada. d. Personal PNP no se dedica
d. Mstica y vocacin de servicio de sus exclusivamente al servicio policial.
integrantes. e. Continuidad de casos de corrupcin
e. Sistema Educativo Policial integrado. que daan la imagen institucional.
f. Sistema de Inteligencia Policial
articulado funcionalmente a nivel
nacional.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

a. Tendencias a la municipalizacin de a. Mayor demanda de la poblacin en

alguna funcin policial.
b. Incremento de la criminalidad y la
violencia social.
c. Insatisfaccin de la poblacin por la
accin de la justicia.
d. Dbil marco normativo contra la
criminalidad.
e. Injerencia poltica en el desarrollo
institucional
seguridad ciudadana.
b. Crecimiento econmico.
c. Convenios y alianzas estratgicas con
el sector pblico y privado a nivel nacional
e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de
la informacin.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas
Armadas y Polica Nacional

6.- Caracterstica de cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos,
declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura.
Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de
tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y
aspticas. Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los
empleados y el pblico. La cultura se perpeta entonces, porque la organizacin
tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias.
Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad,
la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la cultura
organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Cada cultura organizacin est compuesta de ciertas caractersticas que son claves
para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la
empresa revistindola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
El grado de identidad e identificacin que posee los empleados con la
organizacin.
El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite
que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los
objetivos planteados por la empresa.
El nimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestacin de
servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver
los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

7.- Funciones de la cultura Organizacional

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de

las polticas de una organizacin pblica.

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar

utilidades para la empresa.

Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una

empresa.

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los

funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el "buen gobierno" y la
"administracin apropiada"

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de

las organizaciones.

Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las

organizaciones.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

8.- CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin.

En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma
en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin
en la labor que desempean.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo
que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin
con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo
obtendrn logros a corto plazo.

9.- DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima se refiere a las caractersticas
del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o

Es la Interaccin de valores, actitudes y indirectamente por los trabajadores que se
conductas compartidas por todos los desempean en ese medio ambiente.
miembros de una
empresa u organizacin. El Clima tiene repercusiones en
el comportamiento laboral.
Aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social. El Clima es una variable interviniente que
media entre los factores del sistema
Un modo de vida, un sistema de organizacional y el comportamiento
creencias y valores, una forma aceptada individual.
de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin. Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de
una seccin a otra dentro de una
misma empresa.

Cultura Y Cambio Organizacional

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan

los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,
la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de
las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un
ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.

El aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios

importantes en su filosofa, en sus mecanismos de funcionamiento y en
su programa de Recursos Humanos. Las tcnicas que recalcan los factores de
motivacin para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el
entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptacin por el colectivo
organizacional.

Valor agregado

El valor es una percepcin. Slo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos,
el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir aquello que es
de valor para las personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en
instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor
relacionado con la productividad del negocio. La comprensin del verdadero valor
agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para una
exitosa decisin de inversin

Visin Compartida

Todo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin

compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en
los bienes y/o productos de dicha organizacin.

10.- Conclusiones

Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia
de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los
elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe
enfrentar toda organizacin.

La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la

medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
La visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caractersticas del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organizacin.

Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se
concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas
las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos
los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades
organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales,
ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen
y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los
permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

CUARTA SEMANA
24 MAYO
15:00 18:30 HORAS

GENERALIDADES SOBRE CULTURA DE LA CALIDAD.

1. DEFINICIN
 Cultura de calidad, es el conjunto de valores y hbitos que, complementados con
el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los
miembros de una organizacin contribuir a que sta pueda afrontar los retos que
se le presenten en el cumplimiento de su misin.
Construir una cultura de Calidad es desarrollar colaboradores comprometidos
con la visin, satisfacer a los clientes ms all de sus necesidades y Mejorar
Continuamente. Se debe de ensear al personal a pensar en forma sistmica y
enfocarse a los procesos a su cargo sin olvidar nunca que el fin ltimo de su
compaa son sus clientes.

En resumen, la Cultura de la Calidad significa hacer las tareas siempre lo

mejor posible desde la primera vez, a un nivel ms econmico, con mucho
entusiasmo y ofreciendo al consumidor la satisfaccin completa.

2. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA DE CALIDAD

Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que
los evite antes de que sucedan.
Consiste en el apoyo total de la direccin de la empresa hacia una dinmica
de mejora en la calidad y productividad.
Se trata de medir la calidad con instrumentos o mtodos adecuados y
conseguir que cada una de las personas de la empresa se sienta
comprometida personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la
fiabilidad.
Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y
organizaciones que permita transmitir los conceptos sin que existan
malentendidos.
Optimizacin continua del proceso productivo de forma que se vaya
reduciendo deficiencias.
Un seguimiento estadstico de los resultados obtenidos, para valorar el xito
del progreso.
Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.
Disponer de una atmsfera de cordialidad y trato satisfactorio con
proveedores y clientes.
Aumentar la satisfaccin personal de los empleados de la organizacin.
Crear una actitud para dar preferencia a la calidad por encima de la
productividad.

3. FILOSOFIA DE LA CULTURA DE CALIDAD

La satisfaccin del Cliente.

Mejora Continua de procesos.
Dejar de ver como normal las deficiencias (errores, defectos,
improvisaciones, falta de compromiso, entre otras.).

4. PRINCIPIOS DE LA CULTURA DE CALIDAD

Enfoque al usuario. (Expectativas).

Liderazgo comprometido. (Prcticas de hbitos y conductas de acuerdo con
cdigo de tica).
Trabajo en equipo. (Mutua colaboracin de personas a fin de alcanzar un
resultado determinado).
 Medicin, (medir constantemente, durante el proceso: contar con estndares,
medir los resultados para retroalimentar).
Enfoque sistmico (proceso de cambio de desarrollo y con posibilidades de
mejora).

5. FACTORES QUE IMPIDEN QUE SE LLEVE A CABO UNA CULTURA DE

CALIDAD

Resistencia al cambio
Falta de entrenamiento y sensibilizacin hacia la calidad
Directivos impacientes
Rotacin del personal
Nivel educativo del personal
Objetivos y planes mal definidos aunados a la falta de seguimiento
Ignorancia
Manejo de la empresa solo en cifras
Evaluacin del desempeo segn mritos

6. FACTORES QUE FAVORECEN A UNA CULTURA DE CALIDAD

Direccin comprometida
Evaluacin del desempeo segn mritos
Lderes dentro de la empresa
Globalizacin
Valores que forman la filosofa de la empresa
Clientes
Educacin
Deseos de superacin
Estructura de la organizacin
Reconocimiento del desempeo de los trabajadores y el trabajo en equipo

7. LA PRODUCTIVIDAD EN LA CULTURA DE LA CALIDAD

El concepto de la productividad segn Covey, sostiene que todo estimulo que recibe
un individuo genera una reaccin, la cual puede ser inconsciente o consciente. La
capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan est
influida por los siguientes factores: Inteligencia para predecir los escenarios futuros de
las diversas operaciones de respuesta. Conciencia moral para decidir el mejor camino,
basndose en un criterio tico. Voluntad para una vez tomada la decisin, ejecutarla y
reforzarla.

La productividad es un hbito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y

sin interrupcin. Para que el cambio cultural de una organizacin tenga xito, sta
debe tratar de involucrar al mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural
deseado.

TALLER: CULTURA DE LA CALIDAD VS CULTURA DEL AH VA

El docente plantea los siguientes enunciados:

Djalo as, que al cabo se ve bien.

 Ah Sebastin lo arregla.
Despus lo corregimos; as djalo.
No importa que al cabo no se dio cuenta.
Maana Dios dir.
No te preocupes, el jefe ni lo va a chequear.
Con la mezcla se endereza.
Que al cabo no se nota la diferencia.
Lo vamos a dejar as por mientras; despus
Ah dale una pasadita nada ms.
Le vamos a dar una manita de gato.
Para qu opinas, ni te van a hacer caso.
REFLEXIONA: Cul es mi parte?
El docente pide la participacin de los alumnos llenando una cartilla respondiendo a la
interrogante planteada.
Luego, el docente menciona las posibles respuestas a la interrogante planteada
anteriormente.
Identifica a tu usuario, interno o externo, y averigua si satisfaces sus
necesidades y expectativas.
Haz las cosas bien desde el principio. Nada de segundas vueltas.
Que lo que t hagas lleve tu marca: cero defectos.
Aporta ideas y sugerencias a tus jefes para aumentar la calidad en la
organizacin en donde prestas tus servicios.

Finalmente, el docente menciona los beneficios de una cultura de calidad.

BENEFICIOS
Trabajos mejores y ms remunerativas posibilidades de empleo dedquese a lo
que se dedique.
Trabajo ms liviano.
Trabajar inteligentemente.
Posibilidad de competir por mejores puestos y sueldos.
Poseeremos una virtud humana.

QUINTA SEMANA
31 MAYO
15:00 18:30 HORAS

CALIDAD DE VIDA.
1. Definicin
Es un concepto que hace alusin a varios niveles de generalizacin pasando por
sociedad, comunidad, hasta el aspecto fsico y mental, por lo tanto, el significado de
calidad de vida es complejo y contando con definiciones desde sociologa, ciencias
polticas, medicina, estudios del desarrollo, etc.
Hay muchos tipos de condiciones de vida:

Condiciones econmicas
Condiciones sociales
Condiciones polticas
Condiciones de salud
Condiciones naturales
La calidad de vida se evala analizando cinco reas diferentes. Bienestar fsico (con
conceptos como salud, seguridad fsica), bienestar material (haciendo alusin a
ingresos, pertenencias, vivienda, transporte, etc.), bienestar social (relaciones
personales, amistades, familia, comunidad), desarrollo (productividad, contribucin,
educacin) y bienestar emocional (autoestima, mentalidad, inteligencia emocional,
religin, espiritualidad).

2. Calidad de Vida en el trabajo

El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por una multiplicidad de

autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
significado.

La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del
empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso
personal La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral
(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin
de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua
Organizacional.

La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas.

Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es una
forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del
trabajador, as como la eficiencia empresarial.

3. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo

Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de

vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a
una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones.

Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar
social aceptable para vivir.

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos;

una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor
o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la

aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulacin.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.

Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir
las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo

constante a los equipos de trabajo.

Balancear entre Trabajo y Vida.

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto,

asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como
algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geogrficos.

4. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar

beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede reflejar
en:

Evolucin y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.
5. Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo.

Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, tambin
tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuacin:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una

nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les
desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de
C.V.T se hace ms difcil.

Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no
va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo
que desearan obtener un mejor sueldo

Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se
necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas,
nueva capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga mas costos en su
funcionamiento.

El equipo tecnolgico no es adaptable

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnolgicos,

que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando
las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con actitudes negativas del
empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se
hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.

SEXTA SEMANA
07 JUNIO
03 MAYO
15:00 18:30 HORAS

CALIDAD DE VIDA EN LA ADMINISTRACION PBLICA

El Estado moderno debe caracterizarse por sus resultados y por sus prcticas.
Resultados que mejoren la calidad de vida de la ciudadana y que sean la
consecuencia de prcticas transparentes y legtimas acotadas a principios econmicos
racionales. El reclamo social respecto de un Estado mejor es incuestionable para
cualquier agenda poltica y para cualquier gestin de gobierno que pretenda superar
los tradicionales escollos a la eficiencia de la gerencia pblica.

La modernizacin del Estado es ya una iniciativa generalizada en los pases ms

desarrollados y se hace explcita en no pocos pases de ingresos medios o
emergentes. Tales iniciativas de reformas o de modernizacin estatal en la mayora de
los pases centrales y en algunos latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Bolivia,
Mxico) se sustentan en documentos o textos polticos, muchos de los cuales adoptan
un nombre simblico y despliegan en sus textos las caractersticas esenciales de la
reforma. Estos impulsos no han tenido necesariamente sustento legal ni han sido
implantados con base en una poltica pblica coherente.

Sin o con sustento legal o constitucional, la modernizacin del Estado existe ya como
un nuevo paradigma multiplicado en numerosas experiencias internacionales que
explica una nueva manera de entender a la gestin gubernamental en relacin con sus
ciudadanos y da cuenta de una nueva manera en la que los ciudadanos conciben al
Estado desde sus propios intereses. El correlato organizacional de esta nueva
dinmica de articulacin de intereses entre el Estado Moderno y los ciudadanos se
materializa en entidades pblicas ms abiertas a los intereses ciudadanos,
gerenciadas con criterios de la empresa privada, buscando resultados y una
minimizacin del costo prestacional.

Surgen as las nuevas agencias gubernamentales perfiladas segn distintas

experiencias nacionales pero que dan cuenta de una nueva organizacin, post
burocrtica con vocacin de auto justificar econmicamente su existencia institucional.
Citando la experiencia europea, Rami (1999) destaca la emergencia de las
agencias como un hito en las iniciativas europeas de implantacin de una nueva
orientacin gerencial en la Administracin Pblica, fundamental para la separacin de
funciones ejecutivas de las funciones de formulacin de polticas. As, las agencias,
consideradas como verdaderas unidades ejecutivas, adquieren una destacable
autonoma operativa en su organizacin y funcionamiento.

Se vinculan con sus respectivos ministerios o departamentos centrales mediante

convenios plurianuales los cuales determinan: el mandato poltico, los objetivos
estratgicos, los recursos y las facultades delegadas. En su conduccin se designa a
un profesional directivo que debe responder ante sus respectivos rganos poltico -
estratgicos respecto del cumplimiento de los resultados comprometidos.

Las caractersticas que adquiere este nuevo tipo de agencia pblica pos burocrtica
pueden contrastarse con los rasgos de la agencia burocrtica tradicional. El siguiente
cuadro refleja sus principales diferencias:

LA AGENCIA BUROCRATICA LA AGENCIA POSTBUROCRATICA

Enfoque hacia sus propias necesidades Enfoque hacia las necesidades del cliente
Definicin de su importancia en base a Definicin de su importancia en base a
recursos y tareas que desarrolla los resultados que alcanza en favor de
sus clientes
nfasis en el control de costos por sobre nfasis en el valor agregado neto
el de resultados
Enfoque en la rutina de los Enfoque en la flexibilidad de los
procedimientos procedimientos segn demandas de los
clientes
Compite por su esfera de influencias Compite por sus negocios
Tendencia a anunciar polticas y planes Tendencia a comunicarse con sus
clientes para revisar y definir su
operacin estratgica
Separacin entre el pensar y el hacer Involucramiento del pensar y del hacer
para incrementar el valor agregado a
clientes
nfasis en cumplir con solamente con el nfasis en cumplir con resultados y
presupuesto financiero calidad de los servicios
Sujeta a control burocrtico Sujeta a control social y poltico

Es a partir de la emergencia de estas organizaciones nuevas adaptadas a las

exigencias sociales y con explcito reconocimiento de su responsabilidad en cuanto a
una adecuada prestacin de bienes y servicios en trminos de expectativas de una
ciudadana que hace uso creciente de sus derechos frente al Estado, que surge el
tema de la gestin de la calidad en la organizacin pblica como un estilo gerencial
nuevo.

La gestin de la calidad Gestionar la calidad en una empresa implica realizar todas las
tareas inherentes a la consolidacin de una organizacin que se prepara para
garantizar calidad en sus productos.

Esa calidad en funcin de un compromiso, de una especificacin de producto o

servicio, del tiempo de entrega, de un ambiente organizacional predispuesto a la
mejora continua, de un conjunto de procedimientos hechos para identificar por dnde
las cosas se estn haciendo bien en funcin de un parmetro externo o norma
adoptados voluntariamente.

De ello se deriva que la calidad no es el resultado de la casualidad sino, de una

programacin y voluntad de mejora puesta en marcha en aspectos tales como:
 La definicin de una poltica explcita para la calidad

El reconocimiento del cliente como el factor clave que define los

lineamientos de la calidad
El reconocimiento del factor humano como el eje del cambio y de la
generacin de valor
La innovacin tecnolgica como el sendero de expansin necesario

La cultura de la incorporacin permanente de desafos sustentada en la participacin y

en un ambiente laboral sano que promueva la creatividad.

Por lo tanto, gestionar la calidad de una organizacin implica:

Identificar los productos que deben ser reformulados o reposicionados

en funcin de una demanda fluctuante
Determinar las causas y efectos de los requerimientos voltiles de los
nuevos nichos de mercado
Identificar vetas de diferenciacin de productos

Organizar el sistema de aseguramiento de la calidad que bsicamente implica

disponer de:

Un manual de la calidad
Un manual de procesos
Un manual de instrucciones
Registros y estadsticas
Auditoras Internas
Promocin interna y capacitacin de equipos de trabajo Definir
procesos tecnolgicos que impliquen precisar mtodos de diferenciacin

SETIMA SEMANA
14 JUNIO
03 MAYO
15:00 18:30 HORAS

CALIDAD DEL SERVICIO

Hablar de calidad en el servicio es ms que la conjuncin de dos palabras, es TOMAR

CONCIENCIA de los elementos ms importantes de este concepto, analizarlos y
planear todas las actividades que se realizan con un enfoque dirigido a los usuarios y
los procesos.

QU ES UN SERVICIO?
Es el conjunto de actividades que se relacionan entre si y de actitudes que se disean
para satisfacer las necesidades de los usuarios.

SERVIDUMBRE VS SERVICIO
LA SERVIDUMBRE ES:
- RUIN - DOLOROSA
- BAJA - NEGATIVA
- ESCLAVA - ENFERMA
- DENIGRANTE - DESTRUCTIVA
- INDIGNA - PESADA
 EL SERVICIO ES:

- NOBLE - PLACENTERO
- ELEVADO - POSITIVO
- LIBRE - SANO
- SUBLIME - CONSTRUCTIVO
- DIGNO - LIGERO

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ES UN ASUNTO DE:

I. METODOLOGA
Hace falta mtodo, sistema, estrategia y buen entrenamiento.

II. TRABAJO EN EQUIPO

Debemos aprender a cooperar, colaborar y trabajar unidos en objetivos de cambio
continuo y mejora permanente.

III. RELACIONES HUMANAS

El xito de un servicio est mediatizado por las relaciones que se entablan con el
cliente.

CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE SERVICIOS

LOS SERVICIOS SE BASAN EN RELACIONES CARA A CARA entre un posible comprador

o usuario y un representante de la empresa que debe dar una imagen y concretar una
Compra/contrato/pedido/solicitud.

PROCESO

ENTRADA - ELABORACIN SALIDA = CLIENTES SATISFECHOS

CARACTERISTICAS DE UN SERVICIO
- Son intangibles.
- Consiste en interacciones
- El usuario es un participante en el proceso de prestacin del servicio.
- La productividad y consumo de un servicio ocurren simultneamente.

MISIN DEL SERVICIO

Es muy til establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla definida, revisarla. La
misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser.
QUE HACEMOS? Productos / servicios
PARA QUIEN LO HACEMOS? Clientes
COMO LO HACEMOS? Procesos

QU ES CALIDAD EN EL SERVICIO?

Proporcionar asistencia a los usuarios de tal forma que esto redunde en un alto grado
de satisfaccin.
Se basa en la preocupacin constante por sus expectativas o preferencias, tanto a
nivel de las interacciones como en el diseo del servicio.
Los requisitos son aquellas necesidades o expectativas que generalmente se
encuentras implcitas u obligatorias dentro de la prestacin del servicio.
AHORA CONVIENE DECIR QUE:

- Servicio es cuidar intereses o satisfacer necesidades para el usuario.

- LA RIQUEZA DE UN SERVICIO SLO SE CREA CUANDO HAY CONFIANZA EN
LA GENTE Y EN EL SISTEMA.
- RETENEMOS LA CONFIANZA EN NUESTROS USUARIOS?

QU ES EL USUARIO?

- Persona que es impactada directamente por nuestro trabajo.

- Es la persona que utiliza los servicios de otra.
- Es la organizacin o persona que recibe un producto.
Norma ISO 9000:2005

CLASIFICACIN

USUARIO INTERNO: Personal de la organizacin. Les corresponde llevar a cabo

cristalizar la visin y misin del servicio.

USUARIO EXTERNO: Usuario del producto o servicio. Es quien valida cuanto del
producto/servicio se anuncie. Son las que deben estar plenamente convencidos de que el
producto/servicio contiene un valor agregado adems de cmo se ofrezca.

TIPOS DE USUARIOS:

- EL DIFICIL: El Discutidor. El Conversador. El Coqueto. El Callado. El Quejoso. El

Grosero. El Exigente. El Indeciso. El Abusivo. El Enojado. El Tenso.

- El FACIL

RECONOCIMIENTO AL USUARIO

- Est dotado de inteligencia, posee voluntad, es libre y con una vocacin especial.
- Tiene ideologas, costumbres, valores y creencias diferentes que se deben respetar.
- Cada individuo es diferente y tiene el derecho a reaccionar de manera diferente ante
las circunstancias.
Quines son mis usuarios?
Qu opinan de m los usuarios?

DE QU SE QUEJA EL USUARIO?

Disconformidades de los usuarios que tiene que ver con los servicios:
Incumplimiento de lo pactado
Servicio incorrecto / incompleto
Incumplimiento de plazos
Personal no cualificado
Personal indiferente
Mal trato / poca amabilidad

PARA QU NOS BUSCAN LOS USUARIOS?

- Para satisfacer sus: Necesidades y Expectativas

SATISFACER EXPECTATIVAS DEL USUARIO

37
Lo que valoran los usuarios de servicios es:
- Cumplir con lo pactado
- Buen trato / amabilidad
- Cumplir con fechas y tiempos
- Explicacin de los procedimientos
- Atencin a reclamos
- Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal

ES DECIR: CUMPLIR Y DAR UN BUEN TRATO.

QU NECESITAMOS SABER DE LOS USUARIOS?

Quin es?
Que quiere?
Qu necesita?
Qu piensa?
Qu siente?
Qu busca?
Cmo lo satisfago?
Encontr lo que buscaba?
Se va satisfecho?
Piensa volver?

REFLEXIONA: Qu pasara si nuestros usuarios no nos solicitaran servicios?

CONCLUSIONES ACERCA DE NUESTROS USUARIOS:

- Es la persona ms importante al entrar en contacto con nuestra organizacin.

- Es quin, en ltima instancia, justifica mi puesto.
- En realidad, trabajo para l o ellos.
- Alguien de quien aprender a tener paciencia, an cuando l no siempre sea
paciente conmigo.
- Alguien que puede hacer mi da bueno o malo, dependiendo de cmo reaccione yo
ante sus comentarios.
- Alguien que en ocasiones me pone a prueba. Aprovecho la oportunidad que me
brinda tal accin y me alegro cuando puedo tornar su ceo de disgusto en una
sonrisa.
- Alguien con quien har ese esfuerzo extra. Tal vez no se d cuenta, pero yo si
comprendo que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia es apenas de 10 %.

No importa lo que t hagas, siempre trabajars para servir a otros, existen dos formas de
dar un servicio:

Por obligacin o Por motivacin

Si escoges hacerlo por la razn adecuada, entonces notars la diferencia; no necesitars
que nadie te lo diga, t lo experimentars.

LAS 10 REGLAS PARA UNAEXCELENTE ATENCIN EN EL SERVICIO

1. No haga esperar al usuario, saldelo de inmediato.

2. Dar atencin total, sin distracciones o interrupciones
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten.
4. Sea natural, no falso o robotizado.
5. Demuestre energa y cordialidad (entusiasmo).
6. Piense, use su sentido comn para ver cmo puede resolver el problema.
38
7. Sea agente de su usuario (si usted no puede resolver el problema, ayude para ver
quin puede).
8. Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada).
9. Haga que los ltimos 30 segundos cuenten (deje una buena impresin).
10. Mantngase en forma, cuide su persona.

CONVERSAR CON USUARIOS INSATISFECHOS

Mantenga la calma
Deje que el usuario expresa su enojo o disgusto
Pngase en la situacin del usuario
Evite las justificaciones negativas
Dgale al usuario que usted desea ayudarlo
Cuando el usuario se calme, hgale preguntas
Adopte una actitud positiva
Identifique la mejor solucin

REFLEXIONES:

Servirnos unos a otros es nuestra misin, nuestro objetivo en la vida. Servir a la gente nos
ofrece todo, desde aumentar nuestro bienestar en el trabajo, hasta incrementar las
ganancias diarias que obtenemos.
No existe una religin de mayor nivel que el servicio que brinda el ser humano. Luchar por
una causa comn es el mejor credo que existe.
Cmo ser un mejor servidor? Cmo hacer saber al mundo que usted es un embajador de
la excelencia en el servicio?
Se deben seguir cinco pasos en el otorgamiento del servicio a nuestros usuarios:
1. Comience. Compromtase a ofrecer un mejor servicio.
2. Reconzcalo. Reconozca el servicio siempre que lo detecte.
3. Comunquese. Exprese sus sentimientos.
4. Acte. Desarrolle un plan y llvelo a la prctica.
5. Involcrelos. Invite a otros a brindar servicio.

Taller. Aplicando herramientas de mejoramiento contnuo en el servicio policial.

OCTAVA SEMANA
21 JUNIO
15:00 18:30 HORAS

I EVALUACIN PARCIAL

39
 II UNIDAD: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD
PERSONAL

NOVENA SEMANA
28 JUNIO
15:00 18:30 HORAS

CALIDAD PERSONAL

Concepto.

La calidad personal puede ser definida como la respuesta a las exigencias y expectativas
"tangibles" e "intangibles" tanto de las otras personas como de las propias. Siendo las
"tangibles" todas aquellas expectativas concretas por ejemplo: tiempo,
durabilidad, seguridad, garanta, finanzas, funcin, etc.

Las "intangibles" se pueden definir como deseos emocionales, como son: actitudes,
compromiso, atencin, lealtad, credibilidad, comportamiento, etc.

Una persona que en principio est bien alimentada, que se siente satisfecha con lo que hace
y lo hace no slo para percibir recursos econmicos sino para proporcionar un servicio el
cual es til al prjimo o a una sociedad, es una persona de calidad.

Kauru Ishikawa nos comenta que:

"El hombre es bueno por naturaleza. Si se le educa, puede convertirse en una persona
confiable en quien se puede delegar autoridad".

Podemos llegar a la conclusin de que la calidad personal es:

Estar bien consigo mismo y satisfecho o casi satisfecho de las labores realizadas durante el
da, tanto en el trabajo como con la familia, no slo por la necesidad de tener una retribucin
econmica sino por el servicio proporcionado.

Caractersticas de la calidad personal.

Para el Maestro en Ciencias Jos de Jess Vzquez Bonilla nos dice que hay una serie de
caractersticas para diferenciar a una persona que tiene calidad y son las siguientes:

Podemos afirmar que una persona sujeto y objeto de la tica, tiene calidad.
Un individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio ambiente, tiene
calidad.
Una persona consciente de sus habilidades y en ejercicio de ellas, tiene calidad.
Una persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condicin
jerrquica y de su estado civil y social, tiene calidad
Una persona satisfecha en su trabajo, con armona familiar, suficiente diversin y
relaciones sociales satisfactorias, consciente de su condicin de criatura y por lo tanto
dependiente de un ser supremo, es una persona de calidad.

Una persona de calidad logra unificar todas las caractersticas y las lleva a cabo
ntegramente. Esto ayuda a tener un equilibrio perfecto entre los entornos que lo conforman,
es decir, lo psicolgico, lo social y lo fisiolgico.

Importancia de la calidad personal.

De acuerdo a los conceptos anteriores, la calidad es el cumplimiento de las expectativas

40
del cliente o usuario. Partiendo de esto, la calidad en las personas desembocar en mejores
resultados a los clientes internos y externos.

Cuando existen altos niveles de calidad en las personas que integran una organizacin se
perciben importantes avances positivos, los departamentos producen calidad de acuerdo a
los usuarios, la calidad en todas las reas lleva a una cultura organizacional, las personas
que integran la organizacin mantienen satisfechos a los clientes y a las personas de
la comunidad.

Esto trae como consecuencia que exista armona en las relaciones laborales y por lo
consiguiente aumenta la productividad, ocasionando ptimos resultados financieros,
una imagen organizacional impecable y un prspero futuro, que se traduce en mejoras para
los accionistas y los colaboradores.

La calidad personal tiene que empezar por la direccin, ya que ellos son los guas de la
institucin; a su vez, la direccin debe realizar la tarea ms importante que es motivar a las
personas que laboran en la empresa para que realicen mejor sus tareas dentro de ella.

Objetivos de la calidad personal.

1. Objetivos de salud y vida.

Nuestro cuerpo y nuestra mente son una unidad, no podemos tener un cuerpo sano si
nuestros pensamientos no lo son y viceversa, no podemos pensar con claridad y realizar
trabajos mentales de calidad si nuestro cuerpo est enfermo.

Las preocupaciones que sufrimos intensa y prolongadamente daan a nuestro

organismo al igual que lo hacen nuestras emociones destructivas crnicas. Ni el ejercicio
ms adecuado ni la alimentacin ms adecuada logra revitalizar nuestro cuerpo si nos
sentimos fracasados, rechazados o con alguna emocin destructiva similar que no slo
impide el buen funcionamiento de nuestro cuerpo, sino tambin el de nuestros
procesos mentales.

Por nuestra salud, nos conviene ms ocuparnos que preocuparnos y una de esas
ocupaciones es el ejercicio, que revitaliza todo nuestro cuerpo.

Otro punto para ocuparnos de l, es la buena alimentacin, el descanso adecuado, los

pensamientos y las emociones que favorecen nuestro bienestar y paz interior. Todo esto
es primordial que los llevemos a cabo como los objetivos ms importantes para nuestra
vida.

2. Objetivos familiares.

En este objetivo, podemos contemplar dos aspectos: el de ser pareja y el de ser padre.
El primer aspecto, podramos considerar como uno de los objetivos centrales de ser
pareja la posibilidad de crecer juntos compartiendo y disfrutando ese crecimiento. Esta
relacin requiere intimidad, que slo se da cuando logramos ser autnticos. Al enfrentar
aqu tambin la confrontacin entre lo que deseamos ser, nuestros sueos, y lo que
realmente somos, logramos ser autnticos en el reconocimiento de nuestra propia
realidad y en plena aceptacin de todo lo que verdaderamente somos. Esta aceptacin
nos ayuda a ser reconocidos plenamente por nuestra pareja y nos ayuda a disfrutar de la
intimidad de la relacin.
Cuando pasa lo contrario, es decir, que no somos autnticos y nuestra relacin se basa
en suposiciones de lo que ambos quisiramos ser, creamos una distorsin de la realidad
interna de cada uno y de la realidad externa en la que vivimos. De esta manera,

41
 eliminamos la posibilidad de comunicacin y de relacin que apoye nuestro mutuo
crecimiento, satisfaga nuestras necesidades reales y nos brinde bienestar y disfrute
compartidos.
Por el contrario, dentro de un clima de aceptacin mutua de lo que realmente somos,
podemos reconocer y aceptar los anhelos, motivaciones, deseos, valores, sueos,
limitaciones, necesidades, etc., de ambas partes y de esta forma encontrar un equilibrio
satisfactorio.
En el terreno de ser padre, como pareja actualizamos nuestra filosofa y
los principios de educacin que promuevan el desarrollo de nuestros hijos en su
preparacin para su propia vida independiente. Tambin contribuimos a satisfacer sus
necesidades, establecer lmites y estndares de desempeo razonables.
Este objetivo trata de que lleguemos a ser unas personas reales consigo mismos y a
parte a ser reales con la persona que compartimos nuestra vida, ya que nuestra pareja
comparte todos nuestros triunfos y fracasos en gran parte de nuestra vida.

3. Objetivos de carrera de trabajo o profesionales.

Nuestra carrera laboral est conformada por nuestras caractersticas individuales, que
interactan con las de la empresa.

La forma en que desempeamos nuestras tareas laborales, la orientacin que le damos a

nuestra carrera de trabajo, la eficiencia con que aprovechamos las oportunidades en la
organizacin para proyectar nuestro crecimiento, dependen principalmente de nuestra
auto percepcin de quin somos y quin queremos ser.

Por lo general, aprendemos a reconocer nuestras propias capacidades slo hasta que las
ponemos a prueba en los retos en la vida general y del trabajo en particular. Por
consiguiente, nuestro trabajo representa una oportunidad extraordinaria para retarnos y
medirnos, para reconocernos y aceptarnos en nuestra realidad y nuestras posibilidades de
realizacin.

Sin embargo, pocas veces analizamos y reflexionamos sobre nuestra carrera de trabajo
para comprender la interaccin de estos dos aspectos: las oportunidades de trabajo que
podemos detectar y que tomamos para desafiarnos, valorarnos y hacernos crecer; y lo que
somos como el conjunto de habilidades, experiencias, sentimientos, fuerzas, capacidades,
gustos, preferencias, valores, etc. Hacer este anlisis de manera peridica nos permite
detectar las reas de mayor aportacin en beneficio propio y de la organizacin.
Tambin resulta saludable reconocer que la orientacin o actitud vital que damos a nuestra
vida (la de motivacin de logro o de evitar el fracaso), es la misma orientacin que damos a
nuestra vida profesional.

La planeacin de los objetivos de calidad.

De acuerdo con Mara Elisa Acosta, esta planeacin requiere de ser creativos para imaginar
lo que no es obvio. Sin embargo, el beneficio que obtengamos para proyectar nuestra vida
ser mayor que el costo de nuestro esfuerzo.

Necesitamos de nuestra creatividad para construir el futuro en nuestra imaginacin. Para

pronosticarlo tenemos que dedicar parte de nuestro tiempo de hoy a la visin del maana.
Cuando hayamos anticipado esta visin del futuro, ser posible decir que contamos con ms
recursos para hacer que suceda y se vuelva realidad.

Taller. Adoptando una nueva cultura de calidad.

42
 DECIMA SEMANA
05 JULIO
15:00 18:30 HORAS

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL

I. DEFINICIN:

Es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que complementados

con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten
colaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le presenten en el
cumplimiento de su misin.

Toda persona posee una cultura y puede decidir desecharla para buscar un estilo
de vida ms acorde a sus necesidades. El efecto de esta decisin se refleja en el
grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo.

II. MEDIOS SUGERIDOS PARA LA REALIZAR UN CAMBIO HACIA LA CULTURA

DE CALIDAD PERSONAL:

a) Valores: Son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma en

que se vive, sobre lo que se considera ticamente correcto o incorrecto, y que
se lleva a la vida personal de forma congruente.

b) Valores de persona con cultura: El inters continuo por el desarrollo

intelectual, saber colaborar con un grupo, el espritu de servicio a la comunidad,
el respeto y buen uso tanto del tiempo propio como del ajeno y un
comportamiento acorde con el declogo del desarrollo.

c) Los hbitos: Son los comportamientos observables que reflejan los valores
internos de las personas. Por citar, la mejora continua, la atencin y
responsabilidad en el trabajo, la prevencin de errores, hacer bien el trabajo al
primer intento, la planeacin de sus actividades en el corto y largo plazo, la
evaluacin constante de su desempeo y la disciplina y constancia en el
cumplimiento de sus compromisos.

d) Prcticas: Todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de

forma continua, sistemtica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en
operacin los valores y hbitos de calidad.

El conjunto de prcticas, hbitos y valores llevados a la vida laboral y personal

conforma la cultura de calidad, la cual se presenta desde dos perspectivas: la
de la actitud y la de la vivencia diaria.

III. LA PRODUCTIVIDAD EN LA CULTURA DE LA CALIDAD PERSONAL

El concepto de la productividad segn Covey9, sostiene que todo estimulo que

recibe un individuo genera una reaccin, la cual puede ser inconsciente o
consciente. La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que
le llegan est influida por los siguientes factores: Inteligencia para predecir los
escenarios futuros de las diversas operaciones de respuesta. Conciencia moral
9
Covey, Stephen (1989) Los siete hbitos de las personas altamente efectivas.
43
 para decidir el mejor camino, basndose en un criterio tico. Voluntad para una vez
tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla.

La productividad es un hbito que se puede aprender si se ejercita de forma

continua y sin interrupcin. Para que el cambio cultural de una organizacin tenga
xito, sta debe tratar de involucrar al mayor nmero de personas que tengan el
perfil cultural deseado.

Taller. Adoptando una nueva cultura de calidad.

DECIMO PRIMERASEMANA
12 JULIO
15:00 18:30 HORAS

PERSONALIDAD.

Es un conjunto de factores tpicos de conducta que caracterizan la adaptacin del individuo

a las situaciones de su vida.

Es la peculiar estructura interior, constante y propia de cada uno, conforme a la cual se

organiza todo el ser.

Es la variable individual que constituye a cada persona y la diferencia de otra.

Es el conjunto de caractersticas psicolgicas que posee cada persona y que determina su

forma de comportamiento.

CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:

La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de

rasgos y cualidades distintos.
Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del
tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad.

1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste

permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento.
Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores
ambientales o a las necesidades experimentadas.

2. Diferenciadora. - La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico.

Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas
ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores
internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno
o varios rasgos comunes.

3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo

por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente,
a medida que el individuo va madurando.

4. No predictiva. - La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y

comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores
a los estmulos sugeridos.

44
ELEMENTOS DE LA PERSONALIDAD.

Al hablar de la personalidad es importante indicar que la personalidad contiene elementos

de origen hereditario y ambiental, estos elementos o factores constitutivos de la
personalidad son:
El temperamento
El carcter moral
La constitucin fsica
La inteligencia

EL TEMPERAMENTO:

El temperamento es dependiente en gran parte de la estructura constitucional y es

predominantemente hereditario al igual que la constitucin fsica, por ende, es el aspecto
emotivo de la personalidad, que puede ser de mayor o menor grado de impresionabilidad
ante los diversos estmulos, como la forma de reaccionar frente a las emociones y los
cambios de humor.

EL CARCTER MORAL.
El Carcter es el conjunto de rasgos de personalidad, relativamente perdurables, que tienen
importancia moral y social la misma que se adquiere del entorno donde se desarrolla el
individuo.

Etimolgicamente el trmino carcter proviene del griego y significa "marca" o "sello" que
distingue inconfundiblemente a una persona. Se le utiliza con diversidad de matices; entre
los que se destacan:

El conjunto de rasgos morales y ticos.

La estructura de la personalidad que determina formas constantes y tpicas de
actuar.

Todo comportamiento tiene connotaciones de tipo moral y muchos de los elementos de

formacin del carcter son de origen tico.

Los rasgos que forman el carcter, como son bastante estables, imprimen una forma
caracterstica de actuar, marcan a la persona con un sello caracterstico. As, la amabilidad,
lealtad, honestidad, doblez, irritabilidad, cuando determinan formas tpicas de actuar de
alguna persona, pasan a ser rasgos de su carcter.

La niez y adolescencia son etapas muy importantes en la formacin del carcter, tanto
positiva como negativamente. Las fallas, lagunas, distorsiones, experiencias traumticas, as
como las costumbres, vivencias felices y satisfactorias, normas y prcticas morales y ticas
van sealando y matizando el carcter.

El hogar, la escuela los grupos de amistad, son los ambientes ms influyentes en la

formacin de los rasgos del carcter. Pero tambin influyen los medios de comunicacin, la
propaganda, la prensa y el ambiente de responsabilidad y moralidad que vive la sociedad en
cuanto a trabajo, al respeto de la persona y de los bienes de los dems; a la necesidad de
contribuir a la construccin y desarrollo social de la comunidad y la nacin; la vivencia de la
responsabilidad compartida en el logro de la justicia y la paz.

LA CONSTITUCIN FSICA.
Se entiende por constitucin fsica al conjunto de caractersticas morfolgicas, fisiolgicas y
bioqumicas que caracterizan a un individuo.
45
La constitucin fsica es heredada genticamente, ose todo individuo recibe
hereditariamente una base estructural bioqumica, glandular, nerviosa, muscular, sea y
sensorial que va a determinar a travs del proceso de desarrollo de su constitucin fsica.
Esta base heredada de la constitucin fsica se halla expuesta a la influencia de factores que
pueden condicionar o modificar su desarrollo y producirle cambios temporales o definitivos.

LA INTELIGENCIA.

Es la capacidad para adaptarme a situaciones nuevas con rapidez y resolver con xito los
problemas en ellas implcitos. Cada persona se adapta a la realidad de una manera
diferente. Esta reaccin de adaptacin va precedida de un conocimiento previo de la
situacin en que nos vemos involucrados. No todos captamos las cosas con la misma
amplitud y profundidad, lo que da origen a las diferencias individuales al tratar de solucionar
los problemas.

La inteligencia es, por tanto, un elemento importante de la personalidad.

LOS COMPONENTES

Cada componente se define como bajo la direccin de un principio.

Yo: Es relativamente fcil de definir, hablamos de la parte que de la personalidad que se

entiende como uno mismo. El "Yo" es sencillamente Ud. mismo, el que est presente en el
aqu y ahora y vive; el que est vivo, respira, piensa a cada instante y siente lo que est
sintiendo en estos momentos. El Yo se maneja principalmente en el nivel Consciente,
aunque tambin puede acceder al Preconsciente, o dicho de otra forma: principalmente se
maneja lo que percibe ahora y lo que piensa en estos momentos, pero puede acceder a los
recuerdos y conocimiento almacenados. Su funcin se define como la del Principio de
Realidad por eso mismo: la percepcin de la realidad.

Sper Yo: Consiste en la parte formada de "Interiorizaciones"; hablamos de la parte que

est formada por todas las ideas (parmetros sociales) que hacemos nuestras. Tome este
ejemplo: Si Ud. es hombre y el golpear a una mujer es un comportamiento social tan
arraigado dentro de Ud. que infringirlo lo hara sentir mal, eso es gracias a su Sper Yo (lo
mismo aplica si Ud. es mujer con un comportamiento como una sexualidad desenfrenada y
publica. Ahora, si bien hay gente que viola estos parmetros sin problemas, se trata de
casos particulares, ya que en la mayora se mantiene la norma). El Sper Yo no slo hace
"suyas" ideas, conceptos o normas sociales tomadas del exterior (de su cabeza), tambin
canaliza todos sus impulsos y satisfaccin de necesidades dentro de las normas que le
permiten vivir en sociedad, as resulta el principal encargado de la represin o moderacin, y
por lo mismo es definido como el Principio de Perfeccionamiento.

Ello: Se trata de la parte conformada por el "armazn" o "plataforma" biolgica de nuestra

persona, es decir, su cuerpo en medida que afecta su personalidad o sus actos; en otras
palabras el "soporte biolgico" de lo que somos como seres pensantes.

El Ello se mueve por necesidades bsicas del cuerpo: Reproducirse, Alimentarse, Agredir y
Conservar la integridad del organismo; en ese sentido es sencillo: busca el Placer y evita (lo
que en el psicoanlisis se conoce como) el Displacer, es por eso que el Ello es definido
bajo el Principio del Pacer.

Si el Ello en encuentra algo que le agrada entonces procede a hacerlo y lo

buscarlo (como sera el caso con comer, tener relaciones sexuales, descargar o devolver
una agresin y sentir comodidad), Mientras que rehuye de lo que le causa
desagrado (hambre, represin sexual o abstinencia y dolo o incomodad); Estos
46
"Movimientos" son llamados "Pulsiones". Cuando el Ello se orienta a favor o en contra
de algo, lo hace con muy poca o ninguna consideracin de las normas sociales (pueden
pensar efectivamente en el Ello como la parte animal), as que estas "pulsiones" pueden
terminar en el inconsciente o reprimidas... Por ejemplo, al importarle un reverendo comino
las normas sociales, el Ello bien puede lanzar una pulsin ertica a un familiar (tericamente
factible, si tomamos en cuenta que lanza una afectiva), o un deseo de agresin fsica hacia
una mujer (siendo Ud. hombre), o por su parte una mujer tambin podra tener un deseo de
agredir o pelear, etc.

DECIMO SEGUNDA SEMANA

19 JULIO
15:00 18:30 HORAS

AUTOESTIMA.

La autoestima es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y

tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de
ser y de comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carcter. En
resumen, es la percepcin evaluativa de nosotros mismos.
IMPORTANCIA

La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser, a nuestra manera

de ser y al sentido de nuestra vala personal. Por lo tanto, puede afectar a nuestra manera
de estar, de actuar en el mundo y de relacionarnos con los dems. Nada en nuestra manera
de pensar, de sentir, de decidir y de actuar escapa a la influencia de la autoestima.

LA AUTOESTIMA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MASLOW Y CARL ROGERS

Abraham Maslow, en su jerarqua de las necesidades humanas, describe la necesidad de

aprecio, que se divide en dos aspectos, el aprecio que se tiene uno mismo (amor propio,
confianza, pericia, suficiencia, etc.), y el respeto y estimacin que se recibe de otras
personas (reconocimiento, aceptacin, etc.). La expresin de aprecio ms sana segn
Maslow es la que se manifiesta en el respeto que le merecemos a otros, ms que el
renombre, la celebridad y la adulacin.

Carl Rogers, mximo exponente de la psicologa humanista, expuso que la raz de los
problemas de muchas personas es que se desprecian y se consideran seres sin valor e
indignos de ser amados; de ah la importancia que le conceda a la aceptacin incondicional
del cliente. En efecto, el concepto de autoestima se aborda desde entonces en la escuela
como un derecho inalienable de toda persona, sintetizado en el siguiente prrafo:
Todo ser humano, sin excepcin, por el mero hecho de serlo, es digno del respeto
incondicional de los dems y de s mismo; merece estimarse a s mismo y que se le estime.

TIPOS DE AUTOESTIMA

- Autoestima alta. Tambin llamada autoestima positiva, es el nivel deseable para que
una persona logre sentirse satisfecha en la vida, sea consciente de su vala y de sus
capacidades y pueda enfrentarse a los inconvenientes de forma resolutiva.

- Autoestima media. Esta autoestima media o relativa supone cierta inestabilidad en la

percepcin de una misma. Si bien en algunos momentos la persona con autoestima
media se siente capaz y valiosa, esa percepcin puede cambiar al lado opuesto, a
sentirse totalmente intil debido a factores variados, pero especialmente a la opinin de
los dems.
47
- Autoestima baja. Ineptitud, incapacidad, inseguridad y fracaso son los trminos que
acompaan a una persona con autoestima baja. Se trata de un estado de autoestima
que debemos evitar en nuestro camino hacia la felicidad.
Lo ideal es mantener la autoestima alta y para ello existen una serie de tcnicas . Hay
que tener muy claro que la autoestima se puede mejorar, aumentar y que no solo se
puede, sino que adems se debe. Porque los problemas de autoestima no afectan solo
a al desarrollo personal.
Los problemas de autoestima se observan en todos los mbitos de la vida, desde las
relaciones sociales, hasta la vida sentimental, pasando por el mbito laboral. Una
autoestima baja puede llevarnos a un menor rendimiento en el trabajo, a una
inseguridad personal que genere trastornos emocionales o a mantener relaciones de
parejas dependientes y autodestructivas. Para evitarlo, practicaremos con la autoestima
hasta que logremos llevarla a los niveles adecuados.

COMO SE PUEDE MEJORAR LA AUTOESTIMA. ESCALERA DE AUTOESTIMA

a) Auto reconocimiento: Es reconocerse a s mismo, reconocer las necesidades,

habilidades, potencialidades y debilidades, cualidades corporales o psicolgicas,
observar sus acciones, como acta, por qu acta y qu siente.
b) Auto aceptacin: Es la capacidad que tiene el ser humano de aceptarse como
realmente es, en lo fsico, psicolgico y social; aceptar cmo es su conducta consigo
mismo y con los otros. Es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un
hecho, como forma de ser y sentir.
c) Auto valoracin: Refleja la capacidad de evaluar y valorar las cosas que son buenas
de uno mismo, aquellas que le satisfacen y son enriquecedoras, le hacen sentir bien, le
permiten crecer y aprender. Es buscar y valorar todo aquello que le haga sentirse
orgulloso de s mismo.
d) Auto respeto: Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin
hacerse dao ni culparse. El respeto por s mismo es la sensacin de considerarse
merecedor de la felicidad, es tratarse de la mejor forma posible, no permitir que los
dems lo traten mal; es el convencimiento real de que los deseos y las necesidades de
cada uno son derechos naturales, lo que permitir poder respetar a los otros con sus
propias individualidades.
e) Auto superacin: Si la persona se conoce es consciente de sus cambios, crea su
propia escala de valores, desarrolla y fortalece sus capacidades y potencialidades, se
acepta y se respeta; est siempre en constante superacin, por lo tanto, tendr un buen
nivel de autoestima, generando la capacidad para pensar y entender, para generar,
elegir y tomar decisiones y resolver asuntos de la vida cotidiana, escuela, amigos,
familia, etc. Es una suma de pequeos logros diarios.
f)
AUTOESTIMA: AUTO EFICACIA Y AUTO DIGNIDAD

La autoestima tiene dos aspectos interrelacionados:

1. Un sentido de ganador y de poder salir adelante (auto eficacia).

2. Un sentido de mrito personal (auto dignidad).

a) Auto eficacia: confiar en el funcionamiento de mi mente, capacidad de pensar, en los

procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en la capacidad de comprender los
hechos de la realidad que entran en la esfera de mis intereses y necesidades; confianza
conocedora en uno mismo.
b) Auto dignidad: seguridad de mi valor; una actitud afirmativa haca mi derecho de vivir y
felicidad.
Auto eficacia y auto dignidad son los pilares duales de la autoestima. La falta de alguno de
ellos afecta enormemente; representan la esencia de la autoestima.
48
CMO SE FORMA LA AUTOESTIMA.

Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vnculo entre nuestros
padres se consuma y las clulas sexuales masculina y femenina se funden para originarnos,
ya comienza la carga de mensajes que recibimos, primero de manera energtica y luego
psicolgica.
Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de energa y en el
organismo se presentan en forma de reacciones elctricas y qumicas, cada vez que
una mujer embarazada piensa o siente algo con respecto al nio en formacin,
su cerebro produce una serie de qumicos que se esparcen por todo su cuerpo y que la
criatura recibe y graba en su naciente sistema nervioso, sin tener la suficiente consciencia
como para comprender o rechazar lo que recibe a travs de un lenguaje qumico
intraorgnico.

UN EJEMPLO ESPECFICO DESDE LA INFANCIA HASTA LA ADULTEZ.

El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, de un bebe antes de nacer, asuma
como un problema la llegada del nio, es captado por ste emocionalmente, y su efecto
formar parte del archivo inconsciente del pequeo y tendr repercusiones ms adelante,
cuando reaccione de diferentes formas y no logre comprender las causas generadoras de
sus conflictos. Igualmente, cuando ya se ha producido el alumbramiento, todo estmulo
externo influir en el recin nacido y le ir creando una impresin emocional que influir sus
comportamientos futuros.
Los padres y otras figuras de autoridad, sern piezas claves para el desarrollo de la
Autoestima del nio, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejar como espejo lo
que piensan de l y se asumir como un ser apto, sano, atractivo, inteligente, valioso, capaz,
digno, respetado, amado y apoyado o, por el contrario, como alguien enfermo, feo,
ignorante, desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado, odiado y abandonado. La forma
como nos tratan define la forma como nos trataremos, porque esa es la que consideraremos
como la ms normal.
Con la llegada de la pubertad y la adolescencia, se da la bienvenida a la sexualidad y a la
necesidad del joven de encontrarse a s mismo. Se inicia la llamada "brecha generacional" y
el trnsito hacia una mayor definicin de la personalidad. Esta etapa es crucial ya que en
ella surgen con fuerza la competencia y el deseo de ser mejor que los dems. El joven
experimenta una gran necesidad de aprobacin por parte de su grupo cercano y aprende a
dirigirse hacia quienes lo aplauden y a huir de quienes lo pitan. Desarrolla, con tal de ser
querido, conductas muy especficas que se generalizarn hacia la vida adulta.
El ingreso al mundo laboral complica el asunto de la formacin y manifestacin de la
Autoestima, ya que en ese contexto se nos mide por lo que hacemos y no por lo que somos.
Si produces, te quedas y si no te vas. Esa es la medida cuando de dinero se trata.
Finalmente, en la pareja y el matrimonio se expresa mucho de lo aprendido en los aos
precedentes: grabaciones, condicionamientos, tradiciones; lo que fue vertido en el molde
durante muchos aos y que hemos llegado a creer que somos. En este tiempo, formamos
parte de una sociedad uniformada en la que muchos han renunciado a expresar su
originalidad y tienen ideas fijas de las cosas, que casi siempre siguen, aunque no les
funcionen. La inconsciencia y falta de comprensin de lo que ocurre, induce a culpar, a
resentir, a atacar, a agredir a los dems, a quienes se ve "como malos que no nos
comprenden".

RECONOCIMIENTO DE LA AUTOESTIMA BAJA O ALTA.

ESCALA DE AUTOESTIMA DE ROSENBERG. PARA MEDIR LA AUTOESTIMA.

Rosenberg entiende a la autoestima como un fenmeno actitudinal creado por fuerzas
sociales y culturales. La autoestima se crea en un proceso de comparacin que involucra
valores y discrepancias. El nivel de autoestima de las personas se relaciona con la
percepcin del s mismo en comparacin con los valores personales. Estos valores
49
fundamentales han sido desarrollados a travs del proceso de socializacin. En la medida
que la distancia entre el s mismo ideal y el s mismo real es pequea, la autoestima es
mayor. Por el contrario, cuanto mayor es la distancia, menor ser la autoestima, aun cuando
la persona sea vista positivamente por otros.
La Escala de Autoestima de Rosenberg es una de las escalas ms utilizadas para la
medicin global de la autoestima. Desarrollada originalmente por Rosenberg (1965) para la
evaluacin de la autoestima en adolescentes y jvenes, incluye diez tems cuyos contenidos
se centran en los sentimientos de respeto y aceptacin de s mismo/a. La mitad de los tems
estn enunciados positivamente y la otra mitad negativamente (ejemplos, sentimiento
positivo: " creo que tengo un buen nmero de cualidades " sentimiento negativo: " siento que
no tengo muchos motivos para sentirme orgulloso de mi). Es un instrumento unidimensional
que se contesta en una escala de 4 alternativas, que va desde " muy de acuerdo" a " muy en
desacuerdo".

Este test se utiliza para explorar la autoestima personal entendida como los sentimientos de
vala personal y de respeto as mismo.
La escala consta de 10 tems, frases de las que cinco estn enunciadas de forma positiva y
cinco de negativa para controlar el efecto de la aquiescencia auto administrado.
INTERPRETACION: de los tems 1 al 5 de A a D se puntan de 4 a 1 y de los tems 6 al 10
las respuestas A - D se puntan 1 a 4, de tal forma:
De 30 a 40 puntos: autoestima elevada o alta, considerada como autoestima normal.
De 26 a 29 puntos: Autoestima media. No presenta problemas de autoestima grave,
pero es conveniente mejorarla.
De 25 puntos a menos: Autoestima baja: existen problemas significativos de autoestima.

Taller. Identificacin de la autoestima personal y fortalecimiento de la autoestima.

DECIMO TERCERA SEMANA

26 JULIO
15:00 18:30 HORAS

II EVALUACION PARCIAL

50
 DECIMO CUARTA SEMANA
02 AGOSTO
15:00 18:30 HORAS

VALORES.

Los valores no existen sin el hombre y son ellos los que dan significado al ser de la
existencia humana. El lugar de los valores es el hombre concreto que existe con los dems
en el mundo para hacer posible la realizacin de su propia existencia. Los valores implican
un esfuerzo compartido de toda la sociedad porque en la medida en que sus integrantes
vivan practicando valores, habr una convivencia que justifique la existencia humana. La
sociedad organizada est representada por diferentes organismos pblicos o privados que
pueden variar en cuanto a sus respectivos propsitos, sean polticos, econmicos,
religiosos, empresariales etc. sin embargo en todos ellos hay seres humanos que los
dirigen o lo integran, pero en cada accin ser estimada como buena o mala, honesta o
deshonesta, es decir cada acto est impregnado de valores positivos o negativos.

1. CONCEPTO DE AXIOLOGA

La Axiologa es una rama de la Filosofa (del griego axios, que significa valor o valioso; y
logos que significa estudio o tratado) y surgi como disciplina relativamente autnoma en el
siglo XIX.

La axiologa como teora, reflexiona sobre los valores positivos o negativos analizando los
principios que permiten indagar porqu algo es o no valioso, considerando los fundamentos
de los juicios de valor. Asimismo estudia los valores con objeto de formular una teora que
permita explicar la existencia y la vigencia de todo un mundo de produccin humana, que
tiene importancia definitiva para la vida del hombre y su desarrollo histrico social.

Es decir es el sistema formal para identificar y medir los valores. Es la estructura de valores
de una persona que le brinda su personalidad, sus percepciones y decisiones. (Dr. Robert S.
Hartman Institute, University of Tennesse).

2. CONCEPTO DE VALORES

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de
realizarnos como personas. Es decir son creencias fundamentales que nos ayudan a
preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de
otro. Tambin son fuente de satisfaccin y plenitud. Nos proporcionan una pauta para
formular metas y propsitos, personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses,
sentimientos y convicciones ms importantes.

Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueos y

aspiraciones, con una importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque
seamos injustos la justicia sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la
felicidad. Pero los valores tambin son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con
las dems personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una
convivencia armoniosa.

El valor humano en nuestras vidas es fundamental, ya que nos permite alcanzar

determinadas cosas y por sobre todo adquirir otras actitudes tan relevantes para actuar

51
como sujetos ms comprometidos. Por ejemplo: responsabilidad, respeto, compromiso,
amor, justicia, sencillez, optimismo, entre otros.
Los valores constituyen la columna vertebral de la convivencia sana entre seres humanos,
pero hay que entender que dicha columna se construye con la prctica de los valores en la
esfera individual, puesto que su ejercicio trasciende en la sociedad.

Slo es posible la convivencia digna entre humanos cuando cada persona construya su
personalidad viviendo, practicando valores, lo contrario es una incongruencia. Slo quien
conoce y realiza valores, podr contribuir a la ansiada necesidad de convivencia entre los
seres humanos.

3. Importancia de los valores

La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la
organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin.

Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque
identifican los resultados que la mayora espera, guan nuestras actuaciones y determinan si
nuestras organizacin tendr xito.

Los valores permiten que los integrantes de una sociedad interacten de manera armnica.
Influyen en su formacin y desarrollo como personas, y facilitan alcanzar objetivos que no
seran posibles de manera individual.

4. Caractersticas de los valores

Se caracterizan de la siguiente manera:

Durabilidad: los valores se reflejan en el curso de la vida. Hay valores que son ms
permanentes en el tiempo que otros. Por ejemplo, el valor del placer es ms fugaz que el de
la verdad.
Trascendencia: los valores trascienden el plano concreto; dan sentido y significado a la vida
humana y a la sociedad.
Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.
Satisfaccin: los valores generan satisfaccin en las personas que los practican.
Dinamismo: los valores se transforman con las pocas.
Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida; entraan
acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de la persona.

5. Clasificacin de valores

Se clasifican en:

a) Valores personales: otro nombre que se le puede dar es valores de principio,

porque con base a estos valores se nos hace ms fcil llevar una buena da
siempre enfocada en el XITO tambin nos gua para interactuar con muchas
personas y as dar a conocer nuestros valores
52
 b) Valores familiares: este valor se refiere a todo mbito moral en la familia, pues
muchas personas ms que todo los nios pequeos aprenden mucho al observar
todo lo que hacen sus padres, este valor es transmitido en todo aquello que
hagamos sea malo o bueno.
c) Valores socio-culturales: estos valores son los que estn en la sociedad, en la
cual estamos viviendo, se han modificado a lo largo de la historia pero son muy
parecidos a los valores familiares o personales.
d) Valores materiales: son los valores que nos permiten llevar una vida digna y
subsistir se relacionan con las necesidades bsicas como lo son el vestido,
comida, techo etc., son muy importantes pero si se ve que son necesarios.
e) Valores espirituales: estos se refieren a la importancia que le damos a nuestro
mundo interior que al exterior ( lo material) estos valores nos permite sentirnos
satisfechos en todos los sentidos
f) Valores afectivos: satisfacen la necesidad que tiene el hombre de entablar
relaciones de amor. Las manifestaciones de afecto responden a necesidades
absolutamente propias del ser humano, y nada concernientes a su vida en
sociedad.

g) Valores intelectuales: Aparecen en la bsqueda de la verdad y de la

incorporacin de diversos conocimientos. La razn es el valor intelectual
principal.
h) Valores morales: estos se puede decir que son los ms importantes sin
desmeritar a los dems, es como el conjunto de actividades o tcnicas
indispensables para la convivencia el orden y el bien general. Existe una gran
cantidad de valores morales que perfeccionan y enaltecen a la persona, entre
ellos podemos destacar al amor, la gratitud, la amistad, el respeto, la lealtad, la
valenta, la prudencia, la perseverancia, responsabilidad, solidaridad, tolerancia,
honestidad, humildad, dignidad, generosidad, bondad, entre otros.

Cabe destacar los siguientes valores morales:

Respeto: consideracin y reconocimiento del valor de una persona o de

una cosa.
Lealtad: sentimiento de fidelidad y respeto a los propios principios o a otra
persona.
Valenta: valor, energa y voluntad para afrontar situaciones difciles o
adversas.
Honestidad: es aquella donde se determina a elegir actuar siempre con
base en la verdad y en la autntica justicia.

6. Antivalores

As como hay una escala de valores morales tambin la hay de valores inmorales o
antivalores. La deshonestidad, la injusticia, la intransigencia, la intolerancia, la traicin,
el egosmo, la irresponsabilidad, la indiferencia, son ejemplos de esto antivalores que
rigen la conducta de las personas inmorales.

53
 Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de los valores en actitud
negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una persona sin
escrpulos, calculadora e insensible al entorno social.
El camino de los antivalores es a todas luces equivocado porque no solo nos
deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la
desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del castigo por
parte de la sociedad

TALLER: LECTURA SOBRE LA FAMILIA COMO LA PRIMERA ESCUELA DE VALORES.

Se define por consenso el concepto de valores.

Se realiza en conjunto con los participantes un cuadro comparativo sobre valores y

antivalores.

Despus de explicado cada punto se procede a formar grupos, teniendo un tiempo

de 30 minutos para realizar el taller.

Transcurrido el tiempo indicado, los grupos salen al frente y exponen sus juicios
crticos.

LA FAMILIA COMO LA PRIMERA ESCUELA DE VALORES

La sede principal de la educacin es la familia, dado que es la clula originaria y principal de

la sociedad. No hay institucin que la preceda, la familia nace del matrimonio. Y de la familia
nacen las dems instituciones: municipio, Estado, etc.

A la familia compete en primer lugar la educacin de los hijos y una educacin en todos los
niveles, aunque tambin deba servirse de las instituciones que ofrezca el Estado, como las
escuelas.

Pero esta oferta de Estado no debe negar y anular la prioridad de la familia como
educadora, le toca a ella por derecho natural. Es importante que el hijo vea que los adultos
hacen lo que dicen, lo que ensean. Aunque nos parezca inalcanzable ser el padre perfecto.
El nio necesita padres fuertes, pero tambin humanos. Padres que se equivocan, que
pueden pedir perdn o que tienen das malos. Podra pasar que un da el padre dijera "hoy
no puedo, pero maana s". Y entonces al da siguiente ese padre debe cumplir con su
promesa, porque si no, se convierte en alguien no confiable. Es importante tener en claro
tambin el valor de los lmites.

Es verdad que nadie da lo que no tiene. Pero nuestros hijos tienden a cargar con nuestras
carencias. Y lo podemos ver con el siguiente relato popular annimo:

Pobre abuelo! Haba pasado la vida trabajando de sol a sol con sus manos; la fatiga nunca
haba vencido la voluntad de llevar el sueldo a casa para que hubiera comida en la mesa y
bienestar en la familia. Pero tanto trabajo y tan prolongado se haba cobrado un doloroso
tributo: las manos del anciano temblaban como las hojas bajo el viento de otoo. A pesar de
sus esfuerzos, a menudo los objetos se le caan de las manos y a veces se hacan aicos al
dar en el suelo.

Durante las comidas, no acertaba a llevar la cuchara a la boca y su contenido se derramaba

sobre el mantel. Para evitar tal molestia, procuraba acercarse al plato, y ste sola terminar
roto en pedazos sobre las baldosas del comedor. Y as un da tras otro.

54
Su yerno, muy molesto por los temblores del abuelo, tom una decisin que contrari a toda
la familia: desde aquel da, el abuelo comera apartado de la mesa familiar y usara un plato
de madera; as, ni manchara los manteles ni rompera la vajilla.

El abuelo mova suavemente la cabeza con resignacin, y de vez en cuando enjugaba unas
lgrimas que le resbalaban por las mejillas; era muy duro aceptar aquella humillacin.
Pasaron unas semanas y una tarde, cuando el yerno volvi a su casa, encontr a su hijo de
nueve aos enfrascado en una misteriosa tarea: el chico trabajaba un pedazo de madera
con un cuchillo de cocina. El padre, lleno de curiosidad, le dijo:

- Qu ests haciendo, con tanta seriedad? Es una manualidad que te han mandado hacer
en la escuela?

- No, pap respondi el nio.

- Entonces, de qu se trata? No me lo puedes explicar?

Claro que s, pap. Estoy haciendo un plato de madera para cuando t seas viejo y las
manos te tiemblen.

Y as fue como el hombre aprendi la leccin y, desde entonces, el anciano volvi a sentarse
a la mesa como toda la familia.

7. VIRTUDES

La virtud se refiere a una mayor capacidad o fuerza interior que tiene la persona para
realizar ciertos actos.

Para Aristteles el hombre feliz es el hombre virtuoso, valioso, diramos actualmente; El

hombre justo, fuerte, leal, que sabe ser amigo, trabajador, que piensa en lo que hace y
planea su presente y su futuro.

La virtud es una cualidad permanente o estable del alma, y en esto se diferencia de la

simple capacidad o disposicin para realizar un acto bueno; la virtud es por ello un hbito, es
decir, un principio estable o energa positiva y firme de actos, a diferencia de la mera
capacidad de obrar el bien; adems la virtud aade a la nocin de hbito el que sea un
hbito bueno. La virtud asegura el buen empleo que la voluntad hace del hbito. Cualquier
virtud implica necesariamente la libertad, racionalidad y voluntariedad del sujeto que la
posee.

La fuerza de la virtud radica en orientar al hombre a su fin ltimo. Porque la virtud es mejor
que el bien intermitente, la virtud realiza mejor el concepto de valor. Asimismo se puede
decir que la vida virtuosa est en la cima de la vida moral.

As tenemos virtudes como:

Paciencia: es la virtud de mantener la calma ante la adversidad y los momentos

de necesidad.
Sacrificio: Esfuerzo, accin o trabajo que una persona se impone a s misma por
conseguir o merecer algo o para beneficiar a alguien.
Sentido del humor: Es la capacidad que tiene una persona de poner un toque
divertido a la realidad del da a da a travs de la interpretacin de los hechos.
Consciencia de uno mismo: No hacer responsables a los dems de todos
nuestros problemas o cambios de humor.

55
 Perdn: es la renuncia a los resentimientos e indignacin que ha causado una
ofensa.
Esperanza: El pesimismo no es necesariamente un signo de inteligencia y
profundidad intelectual, ni el optimismo un reflejo de necedad.

8. Hbitos

Se denomina hbito a toda conducta que se repite en el tiempo de modo sistemtico.

Debe quedar claro que un hbito no es una mera conducta constante, sino que debe
ser de un grado de regularidad que se confunda con la vida del individuo que lo
ostenta. Todas las personas tienen arraigados una serie de hbitos que tienen notable
influencia en sus vidas, hasta el punto determinar los xitos y los fracasos en diversas
actividades.

9. Deber

DEONTOLOGIA es el tratado de los DEBERES. El deber hace referencia a las

actividades, actos y circunstancias que implican una determinada obligacin moral o
tica. Generalmente, los deberes se relacionan con determinadas actitudes que todos
los seres humanos, independientemente de su origen, etnia, edad o condiciones de
vida estn obligadas a cumplir a modo de asegurar al resto de la humanidad la
posibilidad de vivir en paz, con dignidad y con ciertas comodidades.
Los deberes son, entonces, uno de los puntos ms importantes de todos los sistemas
de leyes y de constituciones nacionales porque tienen que ver con lograr formas
comunitarias y sociedades ms equilibradas en donde todos acceden del mismo modo
a sus derechos.

10. Declogo del Polica

1. Honesto consigo mismo y con la sociedad a la que sirve.

2. Amable en el contacto diario con los ciudadanos.

3. Firme en su actuacin contra quien lesione los intereses de la sociedad.

4. Valiente en la proteccin y seguridad ciudadana.

5. Responsable en el cumplimiento de sus deberes como servidor pblico.

6. Perseverante en el logro de su propia superacin profesional y personal.

7. Respetuoso de los derechos de los dems dentro y fuera del servicio.

8. Leal consigo mismo, con sus instituciones y con la ciudadana.

9. Disciplinado en todos los actos de su vida.

10. Y Profundamente Orgulloso de ser siempre un buen polica.

56
 11. El deber en la funcin policial

El Profesional Polica tiene el deber de realizar el valor del bien y del servicio.
La profesin del Polica es una actividad especializada que exige preparacin tcnico -
cientfica y que proporciona una remuneracin econmica a quien la realiza.
Adems del deber, el Polica profesional tiene otras responsabilidades como una
preparacin adecuada, su constante perfeccionamiento y aporte a cuanto pueda
representar un adelanto a la rama profesional que cultiva. Su ejercicio tiene una gran
importancia para la sociedad, pues en el seno de sta se desempea y cumple su
misin.

TALLER: LECTURA SOBRE LAS VIRTUDES QUE INTERIORIZAN LAS PERSONAS.

Formar grupos de trabajo para analizar una lectura en relacin a lo explicado en

clase.
Se le dar un tiempo de 20 minutos para que examinen y emitan juicios crticos
sobre dicha lectura.
Luego se realizar una serie de preguntas sobre la lectura relacionadas en funcin
a su vida personal y profesional.

LECTURA SOBRE LA PELCULA LA VIDA ES BELLA

La vida es bella es una pelcula que relata la vida de una familia juda en la poca de los
nazis.
El protagonista es un hombre al que nunca le falta el buen humor tanto en los momentos
malos como en los buenos, ste es un hombre judo que llega a Italia con el propsito de
quedarse a vivir all, abrir una librera y fundar una familia.
Nada ms instalarse en Italia encuentra a la mujer de su vida con la que se casar y tendrn
un hijo.
Pero antes de casarse tendr que trabajar de camarero en un restaurante de lujo que es de
su to. All entablar una amistad con un militar nazi que ms tarde esta amistad ser
fundamental, ya que estarn recluidos en un campo de concentracin.
Tras casarse y tener un hijo, abrir una librera que ser la clave del descubrimiento de los
nazis de que ese local es un local de un judo.
Tras varias visitas de stos, deciden llevarse al protagonista y a su hijo en un tren a un
campo de concentracin donde los tendrn recluidos y donde tendrn que realizar trabajos
forzados y donde intentarn matar al nio metindolo en la cmara de gas, pero a base del
ingenio del padre no lo conseguirn.
La mujer de ste que no era juda no permitir que se vallan solos el hijo y el padre por lo
que pide a los soldados que estaban en la estacin donde iban a llevar a los judos al campo
de concentracin que la manden a ella tambin.
A la mujer tambin la hacen hacer trabajos forzados como al resto de las personas que
haba all.
Pero llega una noche en la que el protagonista se encuentra a aquel viejo amigo que tuvo
gracias al restaurante y este amigo le pide que trabaje de camarero en una fiesta que iban a
organizar los grandes mandos del campo de concentracin, ste accede y ser a partir de
ah cuando las esperanzas de poder salir de all empiecen a surgir.
A la noche siguiente, los soldados empiezan a fusilar a todas las personas que haba all,
tanto hombres como mujeres, pero gracias de nuevo al ingenio y el buen humor del
protagonista, impide que maten de nuevo a su hijo, escondindolo y dicindole que no
saliese hasta que todo el mundo se hubiera ido y hasta que el lugar estuviera en absoluto
silencio.
Por desgracia, el protagonista es cogido por los soldados y fusilado ms tarde por uno de
ellos, pero lo importante es que aunque l muriera su hijo vivi gracias a l.

57
Estos fusilamientos se debieron a que los nazis haban perdido la guerra y por lo que ya que
la haban perdido pues decidieron matar a todas o casi todas las personas que tenan
prisioneras en sus campos de concentracin.
A la maana siguiente, despus de desaparecer todas las fuerzas nazis, empezaron a surgir
de la nada cientos de personas que haban estado escondidas en aquella trgica noche,
para as poder salir de aquel lugar que haba sido su hogar en los ltimos das, meses o
incluso aos.
Y gracias a la suerte, uno de los nicos nios que quedaban en el campo de concentracin y
que era el hijo del protagonista, logr encontrar a su madre en camino de vuelta hacia Italia.
La valoracin personal de esta pelcula es que refleja bastante bien como era la vida de un
judo en aquella poca en la que por el simple hecho de ser judo y vivir en la Europa nazi,
ya tenas la muerte asegurada.
Guion y direccin por: Roberto Benigni

DECIMO QUINTA SEMANA

09 AGOSTO
15:00 18:30 HORAS

CONVIVENCIA Y RESPETO DE LOS DERECHOS HUMANOS.

1. DERECHOS HUMANOS

Los Derechos Humanos consignados en la Declaracin Universal de Derechos Humanos,

resolucin adoptada por unanimidad el 10 de diciembre de 1948 por la Asamblea General
de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU). El objetivo de esta declaracin,
compuesta por 30 artculos, es promover y potenciar el respeto por los derechos humanos y
las libertades fundamentales. Dicha declaracin proclama los derechos personales, civiles,
polticos, econmicos, sociales y culturales del hombre, los cuales slo se ven limitados por
el reconocimiento de los derechos y libertades de los dems, as como por los requisitos de
moralidad, orden pblico y bienestar general.

Entre los derechos citados por la Declaracin se encuentran el derecho a la vida, a la

libertad, a la seguridad personal; a no ser vctima de una detencin arbitraria; a un proceso
judicial justo; a la presuncin de inocencia hasta que no se demuestre lo contrario; a la no
invasin de la vida privada ni de la correspondencia personal, a la libertad de movimiento y
residencia; al asilo poltico; a la nacionalidad; a la propiedad; a la libertad de pensamiento,
de conciencia, de religin, de opinin y de expresin; a asociarse, a formar una asamblea
pacfica y a la participacin en el gobierno; a la seguridad social, al trabajo, al descanso y a
un nivel de vida adecuado para la salud y el bienestar; a la educacin y la participacin en la
vida social de su comunidad.

La Declaracin fue concebida como parte primera de un proyecto de ley internacional sobre
los derechos del hombre. La Comisin de los DDHH de la ONU dirigi sus esfuerzos hacia
la incorporacin de los principios fundamentales de la Declaracin en varios acuerdos
internacionales.

En el 2000, la Comisin recomend una serie de importantes medidas legislativas,

institucionales y prcticas para consolidar la democracia (resolucin 2000/47); y en 2002, la
Comisin declar lo siguiente como elementos esenciales de la democracia:

Respeto por los derechos humanos y las libertades fundamentales

Libertad de asociacin
Libertad de expresin y de opinin
Acceso al poder y su ejercicio de conformidad con el imperio de la ley;
La celebracin de elecciones peridicas, libres y justas por sufragio universal y por
voto secreto como expresin de la voluntad de la poblacin;
58
 Un sistema pluralista de partidos y organizaciones polticas;
La separacin de poderes;
La independencia del poder judicial;
La transparencia y la responsabilidad en la administracin pblica;
Medios de informacin libres, independientes y pluralistas.

Desde su creacin en el 2006, el Consejo de Derechos Humanos (sucesora de la

Comisin) ha adoptado una serie de resoluciones que destaca la interdependiente y
mutua relacin que se refuerza entre la democracia y los derechos humanos.

CARACTERSTICAS

Entre las principales caractersticas:

Son Inherentes o Innatos al ser humano, todos los seres los poseen pues se
generan a partir de la misma naturaleza humana.
Son Universales, se extienden a todo el gnero humano, cualquiera sea su
condicin histrica, geogrfica, etnia, sexo, edad o situacin en la sociedad.
Son Inalienables, no se pueden quitar ni enajenar pues son parte consustancial
de la propia naturaleza humana.
Son Inviolables, no se pueden o no se deben transgredir o quebrantar y en caso
de ser as, el ciudadano vctima puede exigir una reparacin o compensacin por
el dao causado a travs de los tribunales de Justicia.
Son Imprescriptibles, es decir no caducan ni se pierden por el transcurso
del tiempo.

TIPOS DE DERECHOS

El hombre y la mujer han tomado conciencia desde la antigedad a nuestros das

cules son sus derechos fundamentales, sus derechos civiles y polticos, sus derechos
econmicos, sociales y culturales.

Nuestros derechos como personas conforman un Todo integral, relacionndose y

complementndose unos con otros. Sin embargo, para su mayor comprensin y estudio se
clasifican en razn de la materia que abordan como tambin a la visin del investigador del
tema. Normalmente, se distinguen derechos individuales, referidos a las personas y
derechos colectivos o de los pueblos.

Dentro de los individuales, segn las materias que tratan estn:

Derechos Civiles y Polticos: Como el derecho a la vida, integridad fsica, libertad

de opinin, de conciencia, igualdad ante la ley, de reunin, de asociacin, etc.
Derechos econmicos, sociales y culturales: Como el derecho a la propiedad, al
trabajo digno y libre, a la salud, a la seguridad social, a la educacin, a sindicarse
libremente, a la vivienda etc.
Dentro de los derechos colectivos, estn: El Derecho a la Paz, el derecho
al desarrollo y no-contaminacin del Medio Ambiente, etc.

CONVIVENCIA Y RESPETO

El respeto a los Derechos Humanos se hace realidad en la convivencia democrtica y por la

lucha de estos se han ido formando los gobiernos democrticos. La democracia y los
derechos, relaciones entre la convivencia democrtica y el respeto a los Derechos Humanos
59
es el objetivo casi de todos los derechos, estos estn ligados a la democracia y a la libertad,
por lo que una depende de la otra; es decir, si no existe uno tampoco podra existir el otro, si
se respeta uno, se respeta a los dos.

Los derechos sobre la libertad son los ms ligados a la democracia, ya que sin la
democracia, no se podran llevar a cabo estos derechos y no se respetaran. En la
convivencia democrtica procuramos escuchar las distintas perspectivas y ofrecer un trato
justo a todas las personas. Al considerar la democracia como forma de vida reconocemos
que sus caractersticas se expresan en actitudes y valores personales, por lo cual, nos
identificamos con ella. La democracia se aprecia en la manera de relacionarlos, resolvemos
conflictos, tomamos decisiones, etc.; adems de que requiere condiciones polticas, exige
participacin a los ciudadanos, igualdad poltica, entre otros.

EL INDIVIDUALISMO

Concepto

Individualismo se utiliza para hacer referencia a la preeminencia del individuo como

elemento importante y central de todas las cuestiones relacionadas con la vida humana. Si
bien hoy en da la nocin de individualismo expresa una connotacin ciertamente despectiva
y negativa, la misma surge en el siglo XV como revalorizacin del lugar del individuo frente a
Dios y a la religin.

Se puede decir, entonces, que la nocin de individualismo comenz teniendo una

connotacin y un significado completamente positivo y liberalizador. Esto es as debido a
que la misma surge en el perodo histrico en el cual los valores medievales centrados en
Dios y en la religin como elementos organizadores de la vida empezaron a entrar en
decadencia. Uno de los logros del Renacimiento fue el de establecer la importancia del
individuo, del ser humano como factor determinante de todos los fenmenos, otorgndosele
as mayor poder, libertad y posibilidad de elegir cmo enfrentar la vida.

La nocin de individualismo tambin gan especial importancia en el siglo XIX cuando la

corriente filosfica del liberalismo empez a ganar adeptos. Esta corriente, basada en el
capitalismo como sistema socioeconmico, daba importancia al lugar del individuo y su
capacidad de elegir. El liberalismo se basaba en un tipo de libertad que, para muchos, era
criticable porque se haca visible slo en trminos econmicos pero no en trminos sociales
y polticos.

Hoy en da, el trmino de individualismo o la cualidad de individualista, sin dudas afectadas

por esta nocin del liberalismo, son entendidas en cierto sentido como elementos negativos
de nuestra sociedad. As, una persona individualista ya no es una comprendida como una
persona libre sino como una persona que se interesa solamente en s misma, que no tiene
en cuenta las necesidades o intereses de aquellos quienes la rodean y que acta siempre
en su beneficio. Esta actitud est claramente extendida, principalmente en muchas
sociedades que dan certera importancia al sistema capitalista, pero tambin en otras
sociedades que no lo hacen porque el ser humano actual cuenta entre sus debilidades ms
profundas, justamente, la del egosmo y el egocentrismo.

Taller : LECTURA

Individuos e individualismo en la sociedad post-moderna

La sociedad actual, considerada por muchos como post-moderna, vive con las categoras de
la modernidad, pero sin los valores de la misma. Tal es el caso que nos ocupa: el
individualismo.

60
En la modernidad, el individuo surge como una liberacin de las estructuras sociales,
religiosas y polticas. Ya no es ms siervo de la gleba en un sistema social esttico, pero
tampoco responde a una estructura religiosa omnmoda ni a un sistema poltico donde el
Rey era seor de vidas y haciendas. Se levanta as el ser individual: el paladn de la nueva
poca de libertades de todo tipo.
Las caractersticas fundamentales de este ser que surge fundamentalmente con el
nacimiento de las ciudades y alcanza su mayora de edad con la Revolucin Francesa,
son la libertad, el derecho y el culto a la razn.

Individuo moderno e individuo post-moderno

El individuo post-moderno parece tener un accionar diferente al que tena el moderno. En la

modernidad, el individuo viva apegado a normas y reglas de vida que entenda eran
universales, ya que haba cierta homogeneidad que rega la racionalidad occidental.
El profundo apego a la familia, la solidaridad con los dems, la pertenencia a instituciones
sociales de promocin cultural, etc. son algunas de las seales que nos dicen cmo era la
vida de los individuos

Tener amigos con los que pasar el tiempo y compartir la vida crea un espacio de sentido y
pertenencia que ilumina la vida.

En la post-modernidad, estos elementos que marcan la identidad de los individuos

comienzan a diluirse.
El individuo post-moderno luce ser astro y universo. Los mbitos de su accionar parecen
alcanzar los lmites de sus intereses estrictamente personales. Parecera que estamos
asistiendo al nacimiento de un Yo de proporcin inimaginable, en funcin del cual girar la
sociedad: yo quiero, yo pienso, yo digo, yo mando... Esa nueva expresin del individuo, crea
un fenmeno que conocemos como individualismo descarnado. Ya que sugiere un ser que,
desconectado de su corporeidad, entiende el mundo en funcin de sus necesidades y no en
funcin de su condicin de relaciones con otros seres. Pero tambin nos devela un individuo
solo y frgil. A merced de las ms tremendas crisis de identidad y de sentido que jams haya
vivido ser humano alguno.

Algunas ideas que pueden ayudar

Frente al panorama que describimos no queda otra solucin que recuperar algunos de los
valores de la modernidad y traerlos a la vida post-moderna para iluminar con ellos la vida de
los que, atrapados en el individualismo, no encuentran sentido a su existencia. Algunos de
estos valores son:
1. La amistad: tener amigos con los que pasar el tiempo y compartir la vida crea un espacio
de sentido y pertenencia que ilumina la vida.
2. La solidaridad: ser solidarios con los que no tienen la misma suerte material o afectiva
nuestra, ayuda a incrementar la experiencia de estar vivos y permite alcanzar niveles de
satisfaccin personal invaluables.
3. La soledad planificada: dejar espacio para estar solo con uno mismo y escuchar nuestra
voz interior, es una forma de acercarnos a nuestro ms ntimo sentido de existir y desde ah
buscar nuestro particular y nico camino en la vida.

Conclusin
En sntesis, el individualismo en tanto expresin de los logros alcanzados por el individuo en
su emancipacin de las estructuras de opresin social es bueno y deseable. Pero cuando el
individualismo convierte al ser humano que lo vive en un ser sin sentido, que olvida que
todos compartimos la existencia y que como tal, nos necesitamos los unos a los otros para
construir la vida, entonces necesita ser intervenido desde lo ms profundo de nuestro ser
con una buena dosis de otredad, de presencia de los otros en nuestra vida a travs de la
amistad, la solidaridad y la bsqueda interior de nuestro verdadero yo, que siempre estar
en relacin a un t y a un nosotros.
61
 LA PROACTIVIDAD

La proactividad es un concepto de psicologa del trabajo y de las organizaciones definido

como la actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta de
modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y
audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las
circunstancias del contexto. La proactividad no significa tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos
hacer y cmo lo vamos a hacer

El trmino proactividad lo acu el neurlogo y psiquiatra austriaco Vctor Frankl, que

sobrevivi a los campos de concentracin nazis, en su libro El hombre en busca de
sentido(1946). Aos despus el trmino se popularizara en muchos libros de autoayuda,
desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitos de las personas
altamente efectivas del autor Stephen R. Covey.

Diferencias entre personas reactivas y proactivas:

Las personas reactivas

Las personas "reactivas" son personas que reaccionan ante un determinado estmulo. Esta
reaccin puede ser favorable o desfavorable para la persona o grupo de personas que la
ejecutaron sobre un determinado grupo de personas.

Las personas proactivas

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas
cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos.
Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto
a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de
influencia.

Cualidades de una persona proactiva

Responsabilidad ante su vida.

Antepone los valores a sus sentimientos.

Son tan felices como ellos quieren.

Autorregulacin.

Responsabilidad para cumplir metas y objetivos.

Qu no es la proactividad

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no
significa actuar deprisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos
del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o
insensibles, como defienden algunos tpicos, sino que se mueven por valores, saben lo que
necesitan y actan en consecuencia.
El concepto opuesto es el de reactividad, tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las
circunstancias y, por ende, de los problemas. La definicin extendida por Stephen R. Covey
dice que la conducta individual es funcin de las decisiones propias y no de las condiciones.
Etimologa:
El trmino "proactivo" es un anglicismo, del ingls proactive, que procede del griego y del
latn: pro, preposicin griega que significa "a favor de"; y active, que significa eficiencia
de obrar, diligencia, eficacia, procedente del trmino latino activistas, activitatis.
62
Taller: LECTURA

PROACTIVIDAD Y EL XITO PROFESIONAL

Por qu las personas proactivas consiguen resultados y son capaces de afrontar las
situaciones de crisis? En este artculo se describen los rasgos del comportamiento proactivo,
se hace un repaso de algunos trabajos de investigacin que relacionan proactividad y xito
laboral; y se reflexiona sobre la importancia del comportamiento proactivo en la sociedad
globalizada.
Comportamiento proactivo vs. Comportamiento reactivo
Dos personas que trabajan en un mismo entorno laboral, con responsabilidades idnticas y
bajo las mismas circunstancias pueden realizar su trabajo de maneras muy distintas. Una
cuestiona la manera habitual de trabajar si no obtiene los resultados deseados, emprende
constantemente nuevas acciones y genera cambios constructivos en su entorno. La otra se
conforma con su situacin actual y no hace nada para cambiar lo que no funciona. La
primera persona se comporta de forma proactiva, la segunda, lo hace de forma reactiva.
En un contexto laboral tan cambiante como el actual el comportamiento individual juega un
papel decisivo en el xito profesional. Sentarse y esperar a que los dems hagan que
sucedan cosas es el comportamiento tpico de las personas reactivas. Estas personas
suelen comportarse como un avestruz -escondiendo la cabeza bajo tierra- o como un
bombero -esperando que se declare el fuego para combatirlo. En cambio, la persona
proactiva se levanta cada maana dispuesta a hacer que pasen cosas, a crear
oportunidades y a encontrar nuevas soluciones.

Qu es la proactividad?

El concepto de proactividad se ha puesto de moda en el mbito de la direccin de

empresas. Se espera que los directivos y gerentes sean proactivos y tambin las compaas
construyan sus futuros de forma proactiva, aunque no todo el mundo coincide en la forma de
definir la proactividad. Este concepto tiene diversas acepciones como sucede con otros
tantos trminos que se han introducido recientemente en el lxico del mundo empresarial,
pero que no se encuentran en el diccionario. Veamos algunas de estas definiciones.
Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad de liderar
su propia vida. Al margen de lo que pase a su alrededor, la persona proactiva decide cmo
quiere reaccionar ante esos estmulos y centra sus esfuerzos en su crculo de influencia, es
decir, se dedica a aquellas cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. Para Covey la
proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que
las cosas sucedan; decidir en cada momento qu queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Ralf Schwarzer sostiene que el comportamiento proactivo es la creencia de las personas en
su potencial para mejorarse a s mismas, su situacin y a su entorno. Las personas que se
rigen por este comportamiento anticipan o detectan estresores potenciales y actan para
prevenirlos. Segn esta definicin, la proactividad est estrechamente relacionada con la
sensacin de control y de autoeficacia. Las personas que se consideran eficaces, que
piensan que pueden controlar la situacin y solucionar sus problemas, tienen ms facilidad
para emprender la accin.
Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no slo anticiparlo. Segn estos
autores ser proactivo no consiste nicamente en tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un
futuro incierto sino que es preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.

Proactividad y xito profesional

Se han publicado varios trabajos sobre proactividad y xito profesional. Bateman y Crant
han llevado a cabo distintos estudios en los que analizan el comportamiento proactivo y lo
relacionan con distintas medidas de logro, liderazgo, rendimiento y resultados de carrera.
Estos investigadores, tras entrevistar a distintos colectivos banqueros, vendedores,
estudiantes de MBA, emprendedores, presidentes de compaas, etc. - afirman que el
63
comportamiento proactivo tiene consecuencias positivas demostrables tanto para los
empleados como para las organizaciones.
Seibert y Crant establecen una clara relacin entre la personalidad proactiva, la innovacin y
la iniciativa en un estudio sobre una muestra de 773 alumnos de escuelas de negocios y de
ingeniera. El impacto positivo de la innovacin en el xito laboral se asocia a aquellos
empleados capaces de encontrar soluciones a los problemas; en cambio, las personas que
slo desafan el statu quo pero no ofrecen soluciones pueden experimentar repercusiones
negativas.
Otros trabajos destacan la importancia del comportamiento proactivo en el proceso de
socializacin dentro de las organizaciones; la relacin entre el comportamiento proactivo y la
capacidad para convertirse en un/una lder transformacional en el futuro o la mayor facilidad
de las personas proactivas para conseguir logros de carrera por su capacidad para influir
sobre las decisiones que afectan a su paga, promociones, etc.

El comportamiento proactivo en el entorno laboral

Tomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas realizadas a

emprendedores y presidentes de distintas compaas americanas, europeas y asiticas,
Bateman y Crant consideran que las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente:
1. Estn buscando continuamente nuevas oportunidades.
2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipan y previenen problemas.
4. Hacen cosas diferentes, o actan de forma diferente.
5. Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
7. Consiguen resultados tangibles, puesto que estn orientadas a resultados.

Estas caractersticas del comportamiento proactivo en el trabajo pueden hacerse extensivas

a otros mbitos de la vida.

La importancia del comportamiento proactivo

Tal como indican todos estos estudios parece ser que el comportamiento proactivo es un
factor determinante para competir y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo
como el actual. Las empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y
que sepan gestionar la incertidumbre. Los emprendedores y pequeos empresarios tienen
ms posibilidades de gestionar con xito sus negocios si son proactivos. Las personas que
no estn satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral actual tienen la responsabilidad
de generar nuevas acciones para cambiar su situacin y conseguir los resultados que
desean.
Somos responsables de gestionar nuestras propias carreras, no podemos quedarnos
sentados esperando que alguien venga a rescatarnos o a ofrecernos el gran trabajo de
nuestras vidas. No es operativo quedarse anclado en la queja anti-sistema si lo que
deseamos es cambiar nuestra situacin actual. Ante la prdida de empleo hay personas que
caen en la depresin, en cambio, otras aprovechan esta coyuntura para montar un negocio
propio y triunfar. No nos engaemos atribuyendo la responsabilidad de nuestros problemas
nicamente a los agentes externos o a la presin del medio. Tenemos la responsabilidad de
escoger nuestras propias respuestas ante lo que nos ocurre y de dirigir la accin de una
manera inteligente.
Para tener xito en el actual mercado laboral es preciso convertirse en un agente activo de
cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la incertidumbre. La persona proactiva no
espera a que los dems tomen decisiones por ella, acta con determinacin anticipndose a
los problemas, baja a terrenos operativos y crea constantemente nuevas oportunidades.
Por ltimo, hay que tener en cuenta que el comportamiento proactivo est orientado a
resultados. Ser proactivo no consiste nicamente en proponer ideas o hacer
reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de otra manera. Pensar el cambio est
muy bien, pero no es suficiente; hay que ser capaz de transformar las ideas en acciones
para obtener resultados.
64
Presentacin y sustentacin de trabajos Aplicativos Grupales.

DECIMO SEXTA SEMANA

16 AGOSTO
15:00 18:30 HORAS
INTELIGENCIAS MLTIPLES.

INTELIGENCIAS MLTIPLES

INTELIGENCIA
Una Inteligencia es la capacidad del individuo para resolver problemas cotidianos, para
generar planteamientos, para crear productos o para ofrecer servicios dentro de su propio
mbito cultural.

INTELIGENCIAS MLTIPLES
La Teora de las Inteligencias Mltiples fue ideada por el psiclogo estadounidense Howard
Gardner como contrapeso al paradigma de una inteligencia nica. Gardner propuso que la
vida humana requiere del desarrollo de varios tipos de inteligencia. As pues, Gardner no
entra en contradiccin con la definicin cientfica de la inteligencia, como la capacidad de
solucionar problemas o elaborar bienes valiosos.

Los ocho tipos de inteligencias mltiples propuestas por Gardner son los siguientes:

1) Inteligencia lingstica
Considerada importante. En general se utilizan ambos hemisferios del cerebro y es la que
caracteriza a los escritores. El uso amplio del lenguaje ha sido parte esencial para el
desarrollo de este tipo de inteligencia.

2) Inteligencia musical
Tambin conocida como buen odo, es el talento que tienen los grandes msicos,
cantantes y bailarines. La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo nacimiento y
vara de igual manera de una persona a otra.

3) Inteligencia lgica matemtica

La persona hace uso del hemisferio lgico del cerebro y pueden dedicarse a las ciencias
exactas. ste es el ms cercano al concepto tradicional de inteligencia.

4) Inteligencia espacial
Esta inteligencia la tienen las personas que puede hacer un modelo mental en tres
dimensiones del mundo o en su defecto extraer un fragmento de l.

5) Inteligencia corporal kinestsica

Los kinestsicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar
actividades. Dentro de este tipo de inteligencia estn los deportistas, cirujanos y bailarines.
65
6) Inteligencia intrapersonal
Permite formar una imagen precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender
nuestras necesidades y caractersticas, as como nuestras cualidades y defectos.

7) Inteligencia interpersonal
Permite entender a las dems, basadas en la capacidad de manejar las relaciones
humanas, la empata y el reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los
mueven.

8) Inteligencia naturalista
Este tipo de inteligencia es utilizado al observar y estudiar la naturaleza. Los bilogos son
quienes ms la han desarrollado.

MANIFESTACIONES AFECTIVAS

LAS EMOCIONES

Son un estado complejo que incluye una percepcin acentuada de una situacin y objeto, la
apreciacin de su atraccin y repulsin consciente y una conducta de acercamiento o
aversin. Veamos cules son las ms importantes y hacia dnde nos mueven.

La ira nos predispone a la defensa o la lucha, se asocia con la movilizacin de la energa

corporal a travs de la tasa de hormonas en sangre y el aumento del ritmo cardiaco y
reacciones ms especficas de preparacin para la lucha: apretar los dientes, el fluir de la
sangre a las manos, cerrar los puos (lo que ayuda a empuar un arma).

El miedo predispone a la huida o la lucha, y se asocia con la retirada de la sangre del

rostro para que fluya por la musculatura esqueltica, facilitando as la huida, o con la
parlisis general que permite valorar la conveniencia de huir, ocultarse o atacar, y en general
con la respuesta hormonal responsable del estado de alerta. (Ansiedad).

Estas dos emociones, en su manifestacin extrema, obstaculizan las facultades intelectuales

y la capacidad de aprender. Mientras que en intensidades moderadas, son promotores del
aprendizaje (la ansiedad como activacin y la ira como "coraje").

La alegra predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta la energa disponible e inhibe

los sentimientos negativos, aquieta los estados que generan preocupacin, proporciona
reposo, entusiasmo y disposicin a la accin. Un el estado emocional que potencia el
aprendizaje.

La sorpresa predispone a la observacin concentrada y se manifiesta por el arqueo de las

cejas, respuesta que aumenta la luz que incide en la retina y facilita la exploracin del
acontecimiento inesperado y la elaboracin de un plan de accin o respuesta adecuada.
Podemos decir que la sorpresa est relacionada con la curiosidad, factor motivacional
intrnseco.

La tristeza predispone al ensimismamiento y el duelo, se asocia a la disminucin de la

energa y el entusiasmo por las actividades vitales y el enlentecimiento del metabolismo
corporal, es un buen momento para la introspeccin y la modificacin de actitudes y
elaboracin de planes de afrontamiento. Su influencia facilitadora del aprendizaje est en
funcin de su intensidad, pues la depresin dificulta el aprendizaje. Como reaccin puntual y
moderada disminuye la impulsividad, la valoracin objetiva de las tareas y retos y sus
dificultades, elaboracin de un autoconcepto realista evitando caer en el optimismo ingenuo,
la planificacin de la solucin del problema, contribuyendo a la modificacin positiva de
actitudes y hbitos. Tiene particular importancia en el efecto final el manejo de dicha

66
emocin por parte de profesores y padres y la ayuda contingente que se presta al alumno
para elaborarla y concretarla en conductas y planes realistas y eficaces.

Tambin podemos comentar la influencia de otra emocin: los celos. Podemos apreciar
que en cuanto manifestacin de valoracin de algn logro, deseo de emular, y de
identificacin con el modelo, constituye un factor motivacional positivo. Pero en la medida
que se vive como una amenaza a la autoestima, una prdida de status, un reto inalcanzable
o contrario a las propias actitudes es ms bien generadora de conflictos.

Las emociones son, en esencia impulsos que nos llevan a actuar, programas de reaccin
automtica con los que nos ha dotado la evolucin y que nos permiten afrontar situaciones
verdaderamente difciles; un sistema con tres componentes:

1. El perceptivo, destinado a la deteccin de los estmulos elicitadores; que incluye

elementos hereditarios, como es nuestra predisposicin a valorar el vaco, los lugares
cerrados, los insectos o las serpientes..., como posibles situaciones peligrosas, y a veces
fruto de las experiencias, como puede ser el surgimiento de una fobia o la ansiedad a los
exmenes, o el placer por una buena nota.

2. El motivacional, encargado de impulsar, mantener y dirigir la conducta, gracias a su

relacin con el sistema hormonal: por ejemplo, el miedo nos impulsa a la evitacin.

3. El conductual, que hemos de analizar en su triple manifestacin, reaccin fisiolgica

perceptible, pensamientos y conductas manifiestas. Es el elemento ms influido por las
experiencias de aprendizaje previo y el medio cultural. Por ejemplo: la expresin de la pena
en distintas culturas o el desarrollo de estrategias de evitacin de las situaciones de prueba
en el mbito escolar o las fobias.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desde la dcada de 90 con la difusin del trmino "Inteligencia Emocional" pone en

evidencia que las emociones desempean un papel fundamental en el bienestar personal,
son consideradas como un factor decisivo para que el individuo afronte los retos diarios, y a
la vez interaccione con su medio de manera adecuada.

De acuerdo con los profesores norteamericanos Salovey y Mayer (1990), al concepto

inteligencia emocional se le atribuye las siguientes capacidades:

Reconocer las propias emociones: Saber valorar y ordenar las propias emociones de
manera consciente.
Manejar las propias emociones: Manejar las emociones de forma inteligente.
Empata: Comprender los sentimientos de los dems.
Crear relaciones sociales: Capacidad de crear y cultivar relaciones amistosas, adems
de tener habilidades para resolver conflictos.
Motivacin: Creer en su propio potencial y tener autoconfianza para seguir adelante.
En este contexto presentamos la relacin existente entre las dimensiones de la inteligencia
emocional y las competencias emocionales apuntadas por Goleman (1999):

COMPETENCIA EMOCIONAL

1. COMPETENCIA PERSONAL- Competencias que determinan el modo en que nos

relacionamos con nosotros mismos:

1.1. Consciencia de uno mismo: Consciencia de nuestros propios estados internos,

recursos e intuiciones.
67
-Consciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos; el individuo
tiene Consciencia de las emociones que est sintiendo, sabe conectar con sus
sentimientos y os exterioriza de manera adecuada a travs de palabras y acciones;
-Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades; Los
individuos que tienen esta competencia, son capaces de reconocer sus puntos dbiles sin
mayores frustraciones, buscan aprender a travs de las experiencias tanto negativas como
positivas.
-Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros
mismos y sobre nuestras capacidades. Las personas dotadas de esta competencia tienen la
capacidad de expresar su punto de vista en los momentos de adversidad, esto es as por
qu son personas que confan en su propio potencial.

1.2. Autorregulacin- Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos.

-Auto-control: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos. Los individuos dotados de esta competencia, tienen la capacidad de controlar
las emociones e impulsos conflictivos; saben gobernar de manera adecuada sus
sentimientos, impulsos y emociones conflictivas. En momentos crticos y adversos
permanecen emocionalmente equilibradas;
-Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad; Son personas que velan por
la sinceridad, la tica y la integridad, guan sus acciones por estos principios y a travs de
su conducta honrada obtienen la confianza de los dems;
-Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal. Son personas
responsables que asumen sus compromisos, promesas y sus propios objetivos; son
organizadas y cumplidoras de su trabajo;
-Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios, desafos y nuevas situaciones. Son
personas que se adaptan a los cambios, saben reorganizar sus prioridades y adecuarse a
las ms diversas circunstancias;
-Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin.
Esta habilidad se refiere a la bsqueda de uno a nuevas ideas e inspiraciones desde
diversas perspectivas. Son autnticos al aportar soluciones y saben asumir los nuevos retos
y consecuencias.

1.3. Motivacin- Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de

nuestros objetivos.

-Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de

excelencia. Son personas orientadas hacia el resultado, tienen una motivacin muy fuerte
para cumplir objetivos; son exigentes en la realizacin de los cumplidos, no vacilan en
afrontar desafos desafiantes y en asumir riesgos calculados; recaban la informacin
necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo
las tareas en que se hallan implicados.
-Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organizacin; Las personas dotadas
de esta competencia estn dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la
organizacin; encuentran sentido en su subordinacin e a una misin ms elevada; recurren
a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones
adecuadas; buscan activamente oportunidades para cumplir la misin del grupo;
-Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin; Son personas con
iniciativas, dispuestas a aprovechar las oportunidades; persiguen los objetivos superando
las expectativas de los dems; saltar las rutinas habituales cuando fuera necesario para
llevar a cabo un trabajo; transmiten a los dems la perseverancia para emprender sus
objetivos;
-Optimismo: Persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los
contratiempos. Aunque se presenten situaciones adversas, las personas optimistas operan
desde una expectativa de xito, insisten en conseguir sus objetivos y atribuyen los
contratiempos ms a las circunstancias que a fallos personales.

68
2. COMPETENCIA SOCIAL- determinan el modo en que nos relacionamos con los
dems:

2.1. Empata- Consciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

-Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de
vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan; son
personas atentas a las emociones de los dems y tienen un comportamiento de escucha
activa; prestan apoyo a los dems desde sus necesidades y sentimientos.
-Orientacin hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los
dems; en la empresa tratan de satisfacer con sus servicios o productos; a travs de la
satisfaccin del cliente buscan obtener la "fidelizacin"
-Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas; son personas dotadas de esta competencia respetan y se
relacionan bien con los individuos procedentes de diferentes substratos culturales;
comprenden distintos visiones, respetan las diferencias entre los grupos; consideran la
diversidad como una oportunidad; afrontan los prejuicios y la intolerancia;
-Consciencia poltica: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las
relaciones de poder subyacentes en un grupo; Ser capaces de registrar las corrientes
polticas y sociales subyacentes en toda organizacin. Las personas dotadas de esta
competencia advierten con facilidad las relaciones clave del poder; perciben claramente las
redes sociales ms importantes; comprenden las fuerzas que modelan el punto de vista y
las acciones de las personas (en la empresa: clientes, consumidores y competidores);
interpretan adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de una organizacin.

2.2. Habilidades sociales- Capacidad para inducir respuestas deseables en los dems.

-Influencia: Utilizar tcticas de persuasin eficaces. Las personas dotadas de esta

competencia son muy persuasivas; recurren a presentaciones muy precisas para captar la
atencin de su auditorio; utilizan estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo
de los dems; orquestan adecuadamente los hechos ms sobresalientes para exponer ms
eficazmente sus opiniones;
-Comunicacin: Emitir mensajes claros y convincentes. Las personas dotadas de esta
competencia saben dar y recibir informacin; captan las seales emocionales; sintonizan
con su mensaje; abordan abiertamente las cuestiones difciles; escuchan bien; buscan la
comprensin mutua; no tienen problemas en compartir la informacin de que disponen;
alientan la comunicacin sincera; permanecen abiertos tantos a las buenas noticias como a
las malas;
-Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas; son personas que tienen la capacidad de
articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos; cuando
resulta necesario saben tomar decisiones independientemente de su posicin; son capaces
de guiar el desempeo de los dems; lideran con el ejemplo;
-Catalizacin del cambio. Iniciar o dirigir los cambios: Las personas dotadas de esta
competencia reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras; desafan el status quo
y reconocen la necesidad de cambiar; promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo
mismo; modelan el cambio de los dems;
-Establecer vnculos: Fomentar relaciones instrumentales con los dems. Las personas
dotadas de esta competencia cultivan y mantienen amplias redes de relaciones informales;
crean relaciones mutuamente provechosas; crean y consolidan la amistad personal con los
miembros de su entorno laboral;
-Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos. Las personas
capaces de manejar los conflictos identifican a las "personan difciles" y se relacionan con
ellas de forma diplomtica; manejan las situaciones tensas con tacto; reconocen los posibles
conflictos; sacan a la luz los desacuerdos; fomentan la bajada o relajamiento de la tensin; y
alientan al debate y a discusin abierta; buscan el modo de llegar a soluciones que
satisfagan plenamente a todos los implicados;

69
-Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin
de una meta comn. Las personas capaces de implicarse en la consecucin de objetivos
compartidos equilibran y comparten planes, informacin y recursos; promueven un clima de
amistad y cooperacin; buscan y alientan las oportunidades de colaboracin;
-Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de
metas colectivas. Las personas dotadas de esta competencia alientan cualidades grupales
como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin; despiertan la participacin y el
entusiasmo; consolidan la identidad grupal y el compromiso; cuidan al grupo y su reputacin;
comparten los mritos.

TALLER: TCNICAS CONCRETAS DE MANEJO DE LAS EMOCIONES

Tcnica N 1: Respiracin profunda
Es til para controlar las reacciones fisiolgicas antes, durante y despus de enfrentarse a
las situaciones emocionalmente intensas.
Inspira profundamente mientras cuentas mentalmente hasta 4
Mantn la respiracin mientras cuentas mentalmente hasta 4
Suelta el aire mientras cuentas mentalmente hasta 8
Repite el proceso anterior

Tcnica N2: Detencin del pensamiento

Esta estrategia se centra en el control del pensamiento. Se deben seguir los siguientes
pasos:
Cuando te empieces a encontrar incmodo, nervioso o alterado, prstale atencin al
tipo de pensamientos que ests teniendo, e identifica todos aquellos con connotaciones
negativas (centrados en el fracaso, el odio hacia otras personas, la culpabilizaran, etc.)
Di para ti mismo Basta!
Sustituye esos pensamientos por otros ms positivos
El problema de esta tcnica es que se necesita cierta prctica para identificar los
pensamientos negativos, as como para darles la vuelta y convertirlos en positivos.
Tcnica N 3: Relajacin muscular
Pasos a seguir:
- Sintate tranquilamente en una posicin cmoda. Cierra los ojos.
- Relaja lentamente todos los msculos de tu cuerpo, empezando con los dedos de los
pies y relajando luego el resto del cuerpo hasta llegar a los msculos del cuello y la cabeza.
- Una vez que hayas relajado todos los msculos de tu cuerpo, imagnate en un lugar
pacfico y relajante. Cualquiera que sea el lugar que elijas, imagnate totalmente relajado y
despreocupado. Practica este ejercicio tan a menudo como sea posible, al menos una vez al
da durante unos 10 minutos en cada ocasin.
Tcnica N 4: Ensayo mental
Esta tcnica est pensada para ser empleada antes de afrontar situaciones en las que no
nos sentimos seguros. Consiste simplemente en imaginarte que ests en esa situacin (por
ejemplo, pidindole a alguien que salga contigo) y que lo ests haciendo bien, a la vez que
te sientes totalmente relajado y seguro. Debes practicar mentalmente lo que vas a decir y
hacer. Repite esto varias veces, hasta que empieces a sentirte ms relajado y seguro de ti
mismo.

DECIMO SETIMA SEMANA

23 AGOSTO
15:00 18:30 HORAS

MOTIVACIN Y LIDERAZGO.

LIDERAZGO
70
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas
y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).

QU ES UN LDER?

Un lder es aquel que tiene la capacidad de influenciar y tener autoridad sobre un grupo, y
que cuenta con una serie de capacidades y caractersticas especficas que le permiten
ejercer la labor de liderazgo
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder. La
mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es
fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el
lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te
tratarn.

CARACTERSTICAS DEL LDER

Toma decisiones
Es accesible
Inspira confianza
Interacta con los dems
Motiva a los empleados
Visin a largo plazo
Maneja bien la comunicacin
Reconoce el trabajo bien hecho
Es cordial, amable y optimista

OBJETIVOS PRINCIPALES DE UN LDER

Llevar la responsabilidad de ejercer el liderazgo es una gran meta, puesto que el

lder debe ser la inspiracin de los otros miembros del equipo; por ello, el lder debe
portarse y ser como espera que sean sus colaboradores. Siendo as, todos
conjuntamente alcanzarn el cometido trazado.
El liderazgo no solo vincula al lder y sus subalternos ms allegados, sino a todos
quienes trabajen para el lder. Es determinante para un lder obtener la aceptacin de
sus subordinados, ya ue de esto depender el desarrollo de la gestin que este
desarrolle.
Pero el llevar el liderazgo de un grupo, no se limita al plano laboral; ya que esto
puede darse en todo aspecto de nuestra vida. Si bien es cierto, es muy comn elegir
el referente de las organizaciones, esto se debe a que el planteamiento del buen
liderazgo se refiere a establecer una meta y conseguirla, gracias a un trabajo en
conjunto.
Veamos entonces como el liderazgo est presente no solo en el mundo empresarial,
sino tambin en mbitos como los deportes, donde es vital direccionar a un equipo
para alcanzar la victoria.

71
 As mismo, podemos encontrar liderazgo en el sector educacin, donde gracias al
mtodo de enseanza de cada maestro, se consigue aleccionar a los alumnos para
que ao tras ao tengan ms conocimientos.
E incluso en la familia el liderazgo se encuentra presente, mediante los padres o
hermanos mayores, quines son tomados como ejemplo.
Ser un lder implica llevar a cuestas una gran responsabilidad, pero sin duda es una
labor que genera grandes satisfacciones.

TIPOS DE LIDERAZGO

Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en
s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs
del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto
que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia
del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

Adicionalmente, tomaremos en cuenta los tipos de liderazgo segn la relacin entre el

lder, sus seguidores y subalternos:

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto
del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las
normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
72
 consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Estilos de Liderazgo
1. Liderazgo Empresarial
El liderazgo es un tema que venimos desarrollando hace ya varios artculos, pero en este
hablaremos especficamente del liderazgo empresarial.
Este liderazgo tiene que ver estrechamente con las organizaciones, colaboradores y los
objetivos de la empresa.
El liderazgo empresarial recae mayormente sobre el directivo o gerente de la organizacin
que se dirija. Este lder, debe buscar la aceptacin de los colaboradores, logrando que las
voluntades distintas de los empleados se consensen hasta ser una misma voluntad que
vaya en pro del objetivo marcado por la empresa.
El liderazgo empresarial es vital para una corporacin, ya que de esta depende el xito de la
empresa en niveles de productividad y rentabilidad. As mismo, el equipo debe estar
suficientemente compenetrado para poder aceptar las direcciones, sugerencias, consejos
entre otras ideas que pida el lder seguir.
Sin duda, es importante que el grupo humano que se lidera en una organizacin tenga la
posibilidad de identificar la capacidad de mando, organizacin y directriz, que el lder ejerza
sobre ellas.

Lo que necesitas para utilizar este liderazgo:

Para ser un lder empresarial, es sustancial encontrar la forma de mantener a cada
colaborador contento con el trabajo que desarrolle, emitiendo sus opiniones e ideales, pero
conjugndolas con el inters principal de la empresa.
De esta manera se garantiza que el trabajo que desarrolla cada empleado se hace con la
mejor predisposicin, lo que se deriva en una gran calidad de productividad.
Para lograr todo esto, quin ejerce el liderazgo empresarial debe ser capaz de ser un
referente para todo quin trabaje en la organizacin. Su dedicacin y ejemplo sern
entonces, una fuente de inspiracin para los dems empleados.
Quin es lder, tambin debe ser un estratega. Alguien que no solo sea emprendedor,
motivador y facilitador, sino que tambin tenga en cuenta todos los objetivos plasmados por
la organizacin en paralelo.
La capacidad de mando aqu es crucial, el tomar decisiones, el saber conducir grupos, ser
emptico y tener facilidad de palabra, son tan solo algunas de las caractersticas que todo
lder empresarial, necesita tener.

2. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se refiere al liderazgo empresarial abocado al intercambio. La ley
del liderazgo transaccional es muy sencilla, el concepto prima en que el trabajador realiza
sus servicios obteniendo un salario por ello, conjuntamente a otros beneficios; mientras que
el lder le reconoce al empleado sus servicios, premindolo con el salario y beneficios de
ley.
El lder transaccional entiende que para conseguir los objetivos empresariales, es necesario
reconocer el trabajo de los colaboradores brindndoles intereses y recompensas.

3. Liderazgo Transformacional

73
El liderazgo transformacional es muy utilizado dentro del campo empresarial, en este
artculo te contaremos todo acerca del liderazgo transformacional.

Pero para empezar correctamente nos remontaremos a
liderazgo transformacional, es un concepto que fue
estudios de liderazgo James MacGregor Burns,
transformacional se lleva a cabo cuando los lderes
avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin.
los inicios del concepto como tal. El
introducido por una autoridad en
quin deca que el liderazgo
y seguidores hacen entre s para

Es as como MacGregor desarrolla una teora donde el lder juega no solo un rol de poder,
sino de ejemplo de moral y motivacin, trabajando de la mano con los colaboradores. Esta
teora se basa en el cambio que es capaz de proyectar el ejemplo propio.
Esta teora, tiempo despus, se ve enriquecida gracias al Bernard M. Bass, quien es otro
experto en liderazgo. Burns desarrolla el concepto primero de MacGregor, aadiendo ideas,
logrando concretar lo que hoy se conoce como Bass Teora del Liderazgo
Transformacional.

Entonces, Qu es el liderazgo transformacional?

Es el proceso en el que un lder busca calar de manera profunda en sus colaboradores, para
que de esta forma trabajen conjuntamente mediante un nivel ms alto de la moral y la
motivacin, logrando los objetivos de la empresa.

Este cambio es mucho ms profundo de lo que parece, ya que no solo involucra aspectos
netos de la organizacin que se dirige, sino de cada individuo que labora para esta. Es una
relacin mucho ms cercana con el trabajador, la proximidad es lo que produce que el
desarrollo de la empresa se produzca con xito.

Este tipo de liderazgo, considera que es fundamental lograr estos lazos con los empleados
de la empresa, ya que esto garantiza la transmisin asertiva de los objetivos de la
organizacin. El liderazgo empresarial tambin puede equipararse con el liderazgo
carismtico, por su forma de desarrollarse con los seguidores.

Algunas caractersticas que podras encontrar sin duda en quienes practican el liderazgo
transformacional seran,

1. Valoracin del colaborador, el trabajador es mucho ms que una herramienta para

ganar dinero; antes que eso es una persona y merece un bienestar.
2. Me importa lo que piensas, lo que el colaborador piense u opine es de
trascendencia.
3. Felicitaciones, motivacin e inspiracin en las funciones desempeadas por el
colaborador en la organizacin.
4. Lo hicimos juntos, otorgarle reconocimiento por el xito de la empresa.
5. Confo en mi equipo, tener la suficiente confianza en el equipo humano que se
maneja.
6. Miras a futuro, la proyeccin en objetivos es fundamental. Se espera un crecimiento
a largo plazo, ms que objetivos inmediatos a corto plazo.
7. Apostemos por todo, capacidad de arriesgarse por lo que se considera buenas.
Un lder transformador logra que sus trabajadores se sientan a gusto en su organizacin,
vinculndolos con el proyecto, para que lo sientan como suyo. Consideran que el trabajador
es importante para su empresa, por eso le otorgan la confianza suficiente, brindndoles su
ejemplo, para formar una buena organizacin a nivel humano y empresarial.

4. Liderazgo situacional

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El liderazgo situacional es otro estilo de liderazgo que no solo aplica al mbito empresarial,
as tambin aplica a cada aspecto de nuestras vidas.

En el siguiente artculo trataremos acerca del liderazgo situacional y todas sus aristas. Pero
primero, entendamos los orgenes del liderazgo situacional.

Paul Hersey un experto en psicologa y Ken Blanchard una autoridad en recursos humanos,
llevaron a cabo el desarrollo e investigacin del proyecto que dio vida al actual modelo de
liderazgo situacional.

En este modelo Hersey y Blanchard, plantean un liderazgo distinto a los dems, basado en
la versatilidad del cambio de situacin, ya que se puede optar por elegir un estilo de
liderazgo apropiado a cada circunstancia; esto ayudara a que se logren con xito las tareas
encomendadas.

Pese a que es una modalidad bastante factible y bien vista por organizaciones, su xito
depende de la madurez que presenten los colaboradores de la corporacin. Estos dos
expertos se refieren a madurez como deseo de logro, habilidad, experiencia, disposicin y
alto grado de responsabilidad.

Pero entonces, Qu es el liderazgo situacional?

Es un modelo de liderazgo que se puede asumir de acuerdo a la situacin en la que se
encuentre un lder. El xito de este estilo depende del nivel de desarrollo de los empleados,
as como de la capacidad de liderazgo de quin est a cargo del grupo humano.

Se pueden asumir distintos tipos de estilos de liderazgo de acuerdo a la circunstancia, esto

es bastante bueno pues permite destacar lo mejor de cada estilo, para distintas posiciones.

El saber elegir cual estilo de liderazgo es el adecuado para cada momento, ser una virtud
que el lder sabr desarrollar; este liderazgo debe adecuarse a las necesidades del grupo,
para que de esta manera sea eficaz.

El liderazgo situacional se logra, cuando se establece un equilibrio entre los

comportamientos distintos que adopten un lder y la competitividad de su equipo.

Segn Hersey y Blanchard, las caractersticas del liderazgo situacional se basaran en dos
tipos de comportamiento,

1. Comportamiento directivo. Va direccionado al desarrollo de la tarea como tal, de

acuerdo a las funciones que el lder delimite. Se dice como realizar la tarea, cuando
hacerla y controla cada resultado.

2. Comportamiento de apoyo. Va direccionado al desarrollo del grupo como un todo.

Aqu es donde el lder del equipo logra fomentar la participacin y cohesin del grupo;
pues esto garantizar la mejora de la organizacin, adems de motivar a los miembros de
la empresa.
El liderazgo situacional no solo se aplica al mbito empresarial, sino en cualquier aspecto de
nuestras vidas, desde el mbito familiar, personal o amical

MOTIVACION

La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una

persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando
con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para
75
que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como la raz dinmica del
comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una
accin. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

EL CICLO MOTIVACIONAL
a)Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d)Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
e)Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad, a alcanzar el objetivo satisfactoriamente
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Equilibrio Satisfacci
interno n

Estmulo, Para Conducta

interno o obtene
externo r el
resulta
Necesidad do Tensin
de
Obtener
algo

PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

- Maslow y su jerarqua de las necesidades
- Teora X y Teora Y
- Motivacin-Higiene

1.- TEORIA DE MASLOW

Abraham Maslow propuso que las conductas, tanto individuales como organizacionales,
estn orientadas a la satisfaccin de necesidades y que estas necesidades se estructuran
jerrquicamente, en distintas prioridades de satisfaccin.

Jerarquiz dichas necesidades en este orden:

1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las exigencias
fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como
comer, dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene
necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que
dependen de l.
3. El hombre requiere de aceptacin social. La necesidad de integrar una
familia y de integrar un grupo de amigos o de trabajo.

76
 4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s, es
decir, aceptarse a s mismo. xito y prestigio.
5. Por ltimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene
necesidad de autorrealizacin.

2.- TEORA X y TEORA Y

McGregor dijo que haba dos formas de ver a los seres humanos:
Teora X: Bsicamente de forma negativa
Teora Y: Esencialmente positivo

Teora X: Modelo Tradicional

Supuestos sobre los empleados:

El trabajo es desagradable por naturaleza.
Como no les gusta hay que forzarlo.
Los empleados rehuyen las responsabilidades
La seguridad es lo mas importante.

Polticas de direccin recomendadas:

Supervisar y controlar.
Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y fciles de aprender.
Describir el trabajo con procedimientos detallados y por escrito.
Ser "firme" pero justo y pagar bien.

Resultados esperados:
produccin estndar.

Teora y Modelo De Las Relaciones Humanas

Supuestos:
El trabajo es algo natural, como el juego o el deporte.
Estn comprometidos con los objetivos y se auto-controlan
Aprenden a aceptar, y buscan las responsabilidades.
Toda la gente es creativa

Polticas de direccin recomendadas:

Mantener informados a los empleados.
Escuchar sus objeciones, sugerencias, o planes.
Permitir auto-gestin en asuntos rutinarios.

Resultados esperados:
77
 Mejora de la moral y del deseo de cooperar.
Reduccin de resistencia a cambios.

3.- MOTIVACIN-HIGIENE

Propuesta por Frederick Herzberg. Analiza lo que quiere la gente de su trabajo.

Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras los
extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.

Factores higinicos
Relacionados con las necesidades bsicas
Su presencia no produce motivacin, pero si satisfaccin, mientras que su
ausencia produce insatisfaccin y desmotivacin.

Por ejemplo:
Condiciones de trabajo y comodidad
Polticas de la empresa y de la administracin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas

Factores motivacionales
Se relacionan con las necesidades ms elevadas
Factores que pueden generar motivacin y entusiasmo en las personas

Por ejemplo:
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir cmo realizar un trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo

Estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Por lo tanto, toda
estrategia motivacional debe ser diseada teniendo en cuenta las caractersticas
particulares de cada individuo

LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro

como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo
y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.
Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a
predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe
combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en
rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el
rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y
estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar
a aquellos que son improductivos.

78
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que
ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral
se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les
da mrito o reconocimiento a labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que
quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

DESMOTIVACION

La desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia

de pensamientos limitantes y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de
la generalizacin de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepcin de
incapacidad para generar los resultados deseados.
La desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia
recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a
desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de
la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad
Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas
cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene
consecuencias que deben prevenirse.

EL ROL MOTIVADOR DEL LIDER

Motivar al personal es:

Ayudarlos a identificar objetivos personales
Conducirlos a establecer la correlacin entre sus objetivos personales y los de la
empresa.
Eliminar las barreras que impiden al personal alcanzar sus objetivos (su
autodesarrollo)
Proveer los apoyos logsticos necesarios
Evaluar y compensar equitativamente sus resultados
Reconocer y comunicar los resultados exitosos.

3 reglas bsicas del desempeo:

El buen desempeo que es reforzado con consecuencias positivas, tiende a

continuar o mejorar
El desempeo que es desmotivado con consecuencias negativas, tiende a decrecer
El buen desempeo que pasa desapercibido tiende a decrecer con el tiempo

Las seis acciones de conduccin:

1. Utilizar un reforzamiento positivo

Qu es reforzamiento positivo?

- Aquella accin del conductor que se realiza inmediatamente despus de un

desempeo especifico
- Aquella accin del conductor que es percibida por la persona como agradable
y sincera

79
 - Recompensas tangibles e intangibles

La importancia del reforzamiento positivo en la creacin de un buen ambiente de

trabajo
- Las personas lo necesitan
- Genera un clima propicio para la aceptacin de responsabilidades

2. Preguntar qu dudas, problemas y preocupaciones tiene el personal y pregunte

como usted puede ayudar a resolverlos.

Llegue a ser accesible

Proyecte una imagen de cercana
Evite una actitud defensiva
Reste importancia a las quejas y concntrese en el proceso de mejoramiento
No utilice las opiniones de la gente en contra de ellos.
Ayude al individuo tmido a superar su introversin
Refuerce la expresin de preguntas, problemas y preocupaciones
Desarrolle la habilidad para comunicar y escuchar ms eficazmente.

3. Solicitar opiniones antes de tomar decisiones

Reconozca que opiniones personales conducirn a mejores decisiones

Reconozca que el solicitar opiniones no significa renunciar a su autoridad
No se sienta amenazado por argumentos que no puede refutar
Para obtener opiniones se requerir tiempo
Utilice reuniones formales y tcnicas de tormenta de ideas para estimular
opiniones
Evite una actitud mental negativa y defensiva
Refuerce las opiniones cuando sean expresadas
Responda a sugerencias imprcticas de forma tal que no se desanimen
futuras opiniones

4. Proporcionar informacin y retro informacin de manera oportuna

Rompa sus propias barreras personales para dar informacin oportuna

Utilice un enfoque sistmico para completar el ciclo de retroinformacin
No se sienta amenazado por preguntas que no pueda responder en ese momento
Proporciones una explicacin precisa, completa y sincera de su posicin, con
relacin a preguntas y sugerencias
De reforzamiento a aquellas personas que hacen preguntas y manifiestan
preocupaciones
Dese tiempo para informar al personal lo ms pronto posible acerca de los cambios
de poltica o procedimientos.

5. No dirigir en exceso o precariamente

NO:
Trate de especular en cuanto a la decisin de los otros
Invente excusas para abandonar su responsabilidad de supervisin o
liderazgo

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 Dirija en forma tal que la gente se sienta insegura para asumir
responsabilidades

SI:
Defina claramente las responsabilidades del puesto
Permita que la gente tome decisiones que son de su responsabilidad
Estimule a las personas que estn dispuestas a aumentar el alcance y la
complejidad de su trabajo
Este disponible y accesible para ofrecer consejo sin interferir para que el
trabajo se haga
Reconozca el poder de delegar como una herramienta gerencial

6. Tratar a la gente con respeto

Pida, no ordene
Haga un esfuerzo consciente para saludar
Sonra aun cuando duela
Dese tiempo para conversar con la gente
Pregunte como se siente la gente acerca de decisiones de poltica y procedimientos
Acepte la condicin humana de la gente

Taller: Lectura El Lder Polica

DECIMO OCTAVA SEMANA

30 AGOSTO

EVALUACIN FINAL UNIACA

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