1.

Introduccin
2. Evolucin de la administracin

2.1 Administracin en la poca primitiva

2.2 Administracin en la poca feudal
2.3 Aporte de la iglesia a la evolucin de la administracin
2.4 Aporte de la milicia a la evolucin de la administracin
2.5 Administracin en la revolucin industrial
2.6 Administracin en la poca moderna
2.7 Escuelas del pensamiento administrativo

3. Anlisis comparativo entre Fayol y Taylor

4. Mtodo de estudio
5. Objeto de estudio
6. Concepto de las organizaciones
7. Caractersticas de la organizacin
8. Elementos que componen la organizacin
9. Caractersticas y definiciones
10. Comparacin entre administracin pblica y privada
11. Tipologas de las organizaciones
12. Estilo de conduccin de las organizaciones
13. Formas jurdicas de las organizaciones
14. La administracin y la organizacin en Latinoamrica
15. Conclusin
16. Bibliografa
1. Introduccin
La administracin siempre ha existido como una actividad prctica. Desde la
prehistoria los primeros hombres tuvieron que coordinar esfuerzos para el
logro de objetivos; poco a poco la administracin fue desarrollndose a lo largo
del tiempo. Primero con la formacin de pequeos grupos y luego con el
establecimiento de grandes organizaciones.
Se debe destacar que otras instituciones como la Iglesia Catlica y la Milicia
influyeron de gran manera en el desarrollo de la administracin, ya que muchas
de las estructuras y procedimientos utilizados en estos, contribuiran luego al
progreso y el avance de esta ciencia.
Durante este tiempo muchos eruditos de la administracin fueron formando
hiptesis y teoras acerca de la misma, de esta forma se forman principios por
los cuales se regiran ms tarde corporaciones y sociedades. Entre estos
principales eruditos encontramos a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, los
esposos Gilberth, Mary Parker Follet, entre muchos otros que se dedicaron al
estudio de esta ciencia, aplicando otras disciplinas como la psicologa, la
sociologa, mtodos cientficos y anlisis.
De esta forma vemos como la administracin se da desde la prehistoria y en la
poca actual se ha vuelto de gran importancia en el perfeccionamiento de la
estructura organizacional de las empresas

Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y

administracin en forma integral, sin reduccionismos y abarcativo, donde
mucha tinta ya ha corrido y del cual nos valemos para realizar nuestra
monografa pero,... sin dejar de lado la utopa que si bien es imposible por
definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria para que una
administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a s misma como un
orden imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza
de una mejor organizacin y una mejor administracin.
En nuestro trabajo lo que hicimos fue desarrollar Qu es la administracin?
Su evolucin. Sus caractersticas. Sus teoras. Su problemtica en cuanto a que
si la administracin es: Ciencia, tcnica, arte?, tema que elegimos para hacer
la presentacin de sta monografa a travs de una dramatizacin,
corporizando y haciendo dialogar a la ciencia, tcnica y arte y, es en ste tema
donde ponemos una cuota de autobiografa de los integrantes del equipo, la
misma est en la conclusin final valindonos de la bibliogragrafia brindada por
la ctedra de los autores Valladares Rivera y Kliksberg.
Luego pasamos a detallar, Cul es el objeto de estudio de la administracin?.
Su mtodo de estudio y ello nos condujo al tema de la organizacin y expusimos
su concepto, caractersticas, elementos que componen a la organizacin, Las
organizaciones pblicas, privadas y mixtas sus conceptos sus diferencia y sus
similitudes. Sus tipologas de las organizaciones. Estilo de conduccin de las
organizaciones formas jurdicas de las organizaciones, luego nos explayamos
sobre la situacin en Latinoamrica sobre la administracin y la organizacin.
En ste circuito dinmico de la evolucin de las organizaciones y administracin
hemos cumplido la labor de desarrollar los temas, clasificando y ordenando los
 mismo, a lo cual queremos invitar a nuestros lectores al desarrollo de nuestro
trabajo.
Agradecemos la colaboracin de nuestros profesores y la de nuestros
compaeros escuchar nuestra exposicin y su participacin.

2. Evolucin de la administracin
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando
y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno
de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa
y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques
que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que
tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas
prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los
poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es
tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en
administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar
de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los
principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia
de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con
los valiosos estudios de Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que
postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms
efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo;
dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo
econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector
pblico.

2.1 Administracin en la poca primitiva

El hombre ha aplicado la administracin de modo consistente e inconsistente.
Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano
tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se
estableci en grupos para protegerse del medio ambiente.
Poco a poco la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse para
producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos y
gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en
generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo.
 Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como
cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos hasta actividades como
reproducirse, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que
deseaban. Y en la medida que la tarea era ms difcil, requirieron una mejor
organizacin. Surgieron entonces los lderes que dirigan las operaciones, como la
caza de un mamut o la construccin de una pirmide en grupos ms
evolucionados.
Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social
(familias, tribus y clanes) haya existido una carrera de licenciado en
Administracin; pero es evidente que existieron actos administrativos que
permitieron a los hombres primitivos realizar actividades necesarias para
satisfacer sus necesidades bsicas. En esos actos hubo planeacin y organizacin
ejemplo de lo cual es la divisin del trabajo; adems, siempre hubo lderes que
guiaban a otros en el desempeo de las labores cotidianas.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron
desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado
actual.

2.2 Administracin en la poca antigua

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva,
la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con
el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de
coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la
administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los
asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran
vestigios del proceso administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y
formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por
mayora de votos y las mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio
de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis
sobre la democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa
planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la
compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin
antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos
y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la
administracin pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo
en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.
4.1. Sumeria (5000 a.C.)

Surge la escritura y fue la base el progreso. Surgi con el desarrollo del

comercio, con un sistema en el que se registraban las transacciones
comerciales. Estos registros se grababan en tablillas de arcilla y los ms
importantes en tablas cocidas al horno, mediante sus representaciones
pictogrficas

Aparecen grandes organizaciones, los templos eran casas de culto a los

dioses, en tanto que los palacios eran habitados por los reyes junto con su
corte, esos eran los centros administrativos.

En esta poca los alimentos y otros utensilios que no se utilizaban eran

excedentes y se acumulaban en los almacenes de los palacios. Tambin en
estos se realizaban tambin tareas artesanales mediante la escritura y los
archivos.

Se empezaron a producir objetos, en este caso se formaban jerarquas

entre maestros artesanos, obreros y aprendices. As mismo se les pagaba a
los trabajadores, y esto dependa de su capacidad y puesto. Surgi la
estratificacin laboral. (Amador)

4.2 Egipto

(4000- 2000 a. C.) Los Egipcios contaban con dirigentes que tenan la
capacidad de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores para la
construccin de sus de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son la
mejor evidencia ya que hoy en da aun continan en pie. En la construccin
de una pirmide se necesito del trabajo de ms de 100 mil personas que
trabajaron arduamente durante 20 aos.

En Egipto el tipo de administracin se vea con una coordinacin de los

trabajadores encaminados al cumplimiento de un objetivo previamente
fijado. La civilizacin ya contaban con cargos especiales, es decir contaban
con arquero, colectores de miel, marineros. Otro aspecto importante es
que ya se contaba con un fondo que se obtena de los impuestos que el
gobierno haba cobrado previamente a sus habitantes.

Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante

amplio, que ha sido clasificado por Weber1 como burocrtico. Los medios
de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra,
fueron
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastas fue que deba haber una fuerte coordinacin de los esfuerzos
econmicos de toda poblacin, para garantizar a cada uno de los miembros
de la comunidad el ms alto grado de prosperidad.

4.3 Babilonia

(2000-1700 a. C.) La Ley y la justicia eran conceptos importantes en el modo

de vida de los babilnicos. La justicia era administrada en los tribunales,
cada uno tena de uno a cuatro jueces.

Cuando encontraban a alguien culpable se les castigaba con perna de

muerte, los volvan esclavos o los desterraban. Las compensaciones por
daos menores eran desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.

Una de las obras de literatura babilnica ms importantes es la magnfica

coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de
Hammurabi y junto con otros documentos y cartas pertenecientes,
proporcionaron un amplio cuadro de la estructura social y de la
organizacin econmica que tuvo la civilizacin.

Dentro del cdigo se estipulan aspectos relacionados a la compra- venta de

animales, casas, esclavos. La construccin de casas. La cantidad de pago, los
precios y otros aspectos muy similares a los de la actualidad. (Amador)

4.4 Los hebreos

(1200 a. C.) Moiss fue uno de los hebreos ms prominentes, fue un lder y
administrador con habilidades en el gobierno, en la legislacin y en
relaciones humanas. Moiss hizo un buen trabajo de seleccin de personal,
capacitacin y orientacin. La delegacin de autoridad mediante la
asignacin de tareas, as como tambin de la efectividad del principio de
exencin fueron unos de sus aportes.

4.5 China

Los chinos incursionaron en ciertos principios de comportamiento sobre

organizacin, planificacin, direccin y control.

La constitucin de Chow, escrita alrededor de 1100 A. De J.C. es una gua

con las tareas y deberes de todos los sirvientes del emperador, las tareas
estaban cuidadosamente relacionadas, hoy es da es denominada la
definicin de funciones.
Alrededor de del 500 a.C., Mencius indico la necesidad de sistema,
metodologa y modelos para tener una eficiente administracin

Los antiguos chinos destacaron tambin en la especializacin e hicieron

hereditarias cada unas de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en
lugares especiales, separados de los dems ciudadanos, de esta forma ellos
podan fcilmente dominar su oficio sin distracciones.

El gran filsofo Confucio 551a. C. sent las primeras bases para que tuvieran
un buen gobierno en China a travs de varios siglos, los chinos tuvieron un
sistema administrativo ordenado, con un servicio civil bien desarrollado y
una apreciacin bastante buena sobre muchos problemas modernos de
administracin pblica.

4.6 Grecia

(500- 200 a. C.) Grecia desarroll un gobierno democrtico, con las

dificultades administrativas que conlleva el gobierno. Adems en esta
civilizacin se origino el mtodo cientfico.

Los griegos reconocieron que la produccin era alcanzada mediante

mtodos a tiempos estipulados. Por lo tanto el trabajo era montono y
duro.

Algunos de los conceptos ms importantes de Grecia en relacin a la

administracin fueron aportados por sus filsofos:

Scrates, utilizo en la organizacin aspectos administrativos y separ el

conocimiento tcnico de la experiencia.
Platn, habl de las aptitudes naturales de los hombres y dio origen a la
especializacin.
Aristteles, habl de cmo lograr un estado perfecto.
Pericles, dio unos de los principios bsicos de la administracin, la seleccin
de personal.
4.7 Roma

(200 a. C. 400 d. C.) Roma marco las bases para la administracin

moderna. Roma vivi dos perodos, la Repblica, y el Imperio Romano en el
cual se produjeron transformaciones administrativas.

La administracin del imperio Romano fue centralizada. El pueblo romano

tuvo administradores que se hacan cargo de ella, reciban el nombre de
gestores o mandatarios.
 En el estado tenan un orden jerrquico de importancia para el estado.
Roma clasific a las empresas en tres:

Pblicas. Empresas que realizan actividades del Estado.

Semipblicas. Empresas que pertenecen a sindicatos.
Privadas. Empresas que eran manejadas por civiles.
La Iglesia Catlica Romana represento un ejemplo importante de la prctica
de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida
desde el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron sus objetivos y doctrinas.
La autoridad principal se ubico en Roma. Se cre una estructura jerrquica
simple, que en lo bsico ha prevalecido sin cambios a lo largo de ms de
2000 aos.
2.3. Administracin en la Edad Media
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo
Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real
paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es
decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con
lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existidos
anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y
se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho
inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma
de organizacin y de funcionamiento.

En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el
mayor.
El centralismo se fue debilitando durante los ltimos aos ya
que el Imperio Romano dejo de tener toda la autoridad real y
pas a manos de los terratenientes.

El rey retuvo grandes reas para l y cedi el resto a la ms

alta nobleza. Estos retenan esos feudos con la condicin de
rendir algunos servicios especficos, militares y financieros.
Del mismo modo, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios
anlogos en clase de sus subvasallos.

Este sistema acabo en una secuencia hacia abajo hasta la

ms pequea unidad feudal que eran los siervos. El proceso
de descentralizacin que surgi fue acentuado por el
crecimiento de las instituciones que tenan mayores
privilegios. Con este sistema el vasallo gano su derecho a
gobernar su propio territorio.
5.1 El feudalismo

El feudalismo represent un factor ms para la

descentralizacin, ya que involucro problemas y condiciones
similares que sufran las organizaciones de gobierno y de
negocios. Durante esta poca no tuvo tanta prioridad la
administracin, ya que los feudos delegaban sus actividades
mas no la autoridad.

El principal problema fue determinar cmo preservar el

equilibrio adecuado entre la descentralizacin y la
centralizacin. De acuerdo con Mooney y Reiley2, el
equilibrio implica tambin la forma de organizacin a travs de
la cual la administracin puede operar mejor y alcanzar
efectividad.

En 1340 en Italia, Lucas Pacioli establece el mtodo de

partida doble en la contabilidad, as mismo sugiri las
auditorias. Esto represento un gran impulso

En lo fundamento de la contabilidad y las transacciones

comerciales. Tcnicamente la metodologa contable sugerida
se aplica en las empresas de la actualidad.

Por otra parte los hermanos Soranzo en 1410, hacen uso del
libro diario y el mayor.
5.2 La iglesia Catlica

En la edad media la iglesia no aceptaba el lucro y el comercio

como una actividad buena u honesta, al ser as, nace una
nueva corriente llamada tica protestantita que s acepta y
fomenta la acumulacin de la riqueza entre otros aspectos
religiosos, Dentro de sus principales exponentes se
encuentra Max Weber, Martin Lutero y Benjamin Franklin.
5.3 Los mercaderes de Venecia

La asociacin y la empresa en comandita dos formas de

organizar los negocios en el renacimiento italiano. La
asociacin se usaba en un negocio permanente y la
comandita fue continuamente empleada en negocios
empresas de riesgo.

La asociacin consista en que dentro de un negocio el

propietario del monto mayor de capital, atraera hacia l socios
de menor riqueza, en estos se especificaba la duracin de la
sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos y normalmente
haba renovacin.

La comandita era que ella en la que los propietarios tenan

responsabilidad limitada. Surgieron las acciones quienes
participaban proporcionalmente en los gastos y beneficios de
la empresa.

2.3.1 Administracin en la poca feudal

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un

rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta
al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del
siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en
trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el
sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la
administracin.
Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en
quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala
origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad.
Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y
dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen
de los actuales sindicatos.

2.3.2 Aporte de la iglesia a la evolucin de la administracin

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la
organizacin publica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales
(como en el caso de Atenas, roma, etc.) a las instituciones de la naciente
iglesia catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia fue lenta
pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos,
principios fundamentales en las organizaciones eclesistica y militar, no se
 encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los Estados,
movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada partido,
dirigente o clase social.
Nace en Roma la Iglesia catlica como institucin eclesistica, con jerarqua,
divisiones de actividades religiosas, o divisin del trabajo, destacando
dentro de su organizacin muchos de los principios administrativos que
mucho tiempo despus enunciara Henry Fayol, como: la disciplina, el
orden, la unidad de mando y de direccin, la centralizacin, la autoridad y
responsabilidad, etc.
La iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que
su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el
mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora,
segn la Iglesia catlica, les fue delegada por una autoridad divina superior.
La estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo a muchas
organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, incorporaron
numerosos principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia
catlica

2.3.3 Aporte de la milicia a la evolucin de la administracin

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de
la administracin durante largo tiempo.
La autoridad lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin
militar de los ejercicios de la antigedad y en la poca medieval. El principio
de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un
superior -fundamental para la funcin de la direccin-, es el ncleo central
de todas las organizaciones militares.
La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con
el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un
elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras
organizaciones. Con el paso del tiempo, la ampliacin gradual de la escala
de mando trajo tambin la correspondiente ampliacin de grado de
autoridad delegada: a medida que el volumen de las operaciones militares
aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles
ms bajos de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen, el
general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad
del campo de batalla. No obstante, frente a batallas de mayor alcance,
incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra
exigi no tanto nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los
utilizados hasta entonces, lo que condujo a una planeacin (planificacin) y
un control centralizado paralelo a las operaciones descentralizadas. Se paso
a si a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin,
segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera
de l y lo que debe hacer.
A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz, general prusiano, escribi un
tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, en que sugera como
administrar los ejrcitos en periodos de guerra. ste inspir a muchos
 tericos que luego se basaron en la organizacin y estrategias militares,
adoptando sus principios a la organizacin y a la estrategia empresarial.
Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para una
buena organizacin y deca que toda organizacin requiere una planeacin
cuidadosa en la cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente
intuitivas.
Otra aportacin de la organizacin militar a la teora administrativa, es el
uso de algunas palabras antes restringidas al uso militar. Entre ellas se
encuentran estrategia, tcticas, operaciones, reclutamiento y logsticas,
actualmente muy difundidas en las organizaciones.

2.4 Administracin en la revolucin industrial

Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y
descubrimientos por ejemplo, la mquina de vapor, mismos que
propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios
en la organizacin social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo
que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo
de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo.
Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua
careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin
inhumana del trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo
insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administracin de tipo
coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al
empresario gran libertad de accin.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de
especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente
todos los problemas de la fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del
pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el
inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin
cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.
Maquiavelo y Sun Tzu

Maquiavelo crea firmemente en la republica, esto de ve

reflejado en su libro escrito en 1531, Los discursos. Los
principios que planteo se pueden adaptar y aplicar a la
administracin en las organizaciones contemporneas. Dentro
de sus principios plantea que una organizacin ser estable
cuando los miembros manifiesten sus problemas y resuelvan
sus conflictos. Otro de ellos es que una persona podr
emprender una organizacin, pero esta perdurara cuando este
al mando de muchas personas y estas deseen conservarla. El
siguiente principio hace referencia que los lideres deben tener
autoridad para poder guiar a sus subordinados. Por ltimo,
uno de sus principios aplicados a la administracin es que
cuando un gerente quiera cambiar una organizacin ya
establecida debe conservar parte de su estructura y
costumbres antiguas. (Robbins & A., 1996)

Otra obra clsica El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu,

filosofo chino, hace ms de dos mil aos. La obra fue
modificada y usada por MaoTse Tung, quien fund la
republica popular China en 1949. Algunos de sus postulados
son los siguientes:

Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse

Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo
Cuando el enemigo pretende evitar combate, hay que
atacarlo
Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo
6.2 La revolucin industrial

Esta se poca fue representativa por varios inventos y

descubrimientos, por ejemplo lo que fue la mquina de vapor,
estos inventos dieron pie al desarrollo industrial.
Desaparecieron los talleres artesanales y aparecieron las
fbricas, donde haba un patrn y haba trabajadores quienes
vendan su fuerza de trabajo. Se sustituyo al artesano por
obreros especializados, y surgi la produccin en serie. La
administracin en s no tuvo grandes avances o aportaciones,
esta poca se caracterizo por la explotacin del hombre por el
hombre.

Por otra parte, la complejidad del trabajo creo la necesidad de

algunos administradores, que se encargaban de todos los
problemas de la fbrica. Estos factores crearon la aparicin de
algunas corrientes que apoyaban a los trabajadores, esto dio
el inicio a investigaciones que posteriormente originaran
la administracin cientfica y el avance de otras disciplinas
administrativas. As mismo se crearon los sindicatos en
defensa a los trabajadores.
7. Edad contempornea

La edad contempornea permiti que esta se consolidara

como una ciencia, mostrando as su aplicabilidad en distintos
campos de la industria a travs de las aportaciones grandes
figuras.

En el siguiente cuadro se muestra el surgimiento de ideas

pioneras en administracin y los distintos enfoques.

2.5 Administracin en la poca moderna

A pesar de que la administracin sea una disciplina relativamente nueva, su
desarrollo fue muy rpido. La propia historia del proceso administrativo
proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y
situaciones con que se enfrento en el correr de estas ltimas dcadas en el
mundo industrial.
La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada
organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinacin de
mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del
desempeo dirigido a objetivos previamente determinados, la obtencin y
colocacin de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades
administrativas desempeadas por diversos administradores, dirigidas a
reas especficas de problemas, necesitan ser realizadas en cada
organizacin o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un
economista, un contador, etc., y necesita conocer profundamente su
especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa
como supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese
momento, el debe ser administrador. De ah el carcter universal de la
administracin: cada empresa solicita no de un administrador solamente,
si no de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas
reas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de
un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en direccin a los objetivos
de la empresa.
La administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser
ejecutado, conforme este se fue especializando y la escala de operaciones
creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en s misma, es
un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible,
con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

2.6 Administracin Edad Contempornea

Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin
industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la
electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la
industria en el campo de la energa.
 La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a
cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas
necesarias para su expansin y desarrollo.
FREDERICK TAYLOR :Fue uno de los principales exponentes del
cientificismo, dentro de sus principales aportaciones a la administracin
estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el
pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los
trabajos humanos.

Figura 1. Teora administrativa.

7.1 Contribuyentes preclsicos

La administracin se ha desarrollando desde hace siglos, pero

sus inicios formales se dan a partir de la revolucin industrial,
ya que exista una gran por dirigir de mejor forma las fabricas.

Adam Smith. Publica en 1776 su libro La Riqueza de las

Naciones, despus de su publicacin se conoce como el
inicio a la economa clsica y lo que sera despus el
capitalismo. En este libro se incluan argumentos sobre
las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad podran obtener de la divisin del trabajo; l
anunci el principio de la divisin del trabajo, siendo
necesario para la especializacin y para el aumento de la
produccin.
Robert Owen . Fue un empresario britnico que
reconoca la importancia de los recursos humanos, fue
 pionero en la aportacin de ideas para u mejor trato
hacia los trabajadores y mejores condiciones de trabajo.
Charles Babbage . Fue un matemtico ingls conocido
como el Padre de la computacin moderna sent las
bases creando los elementos bsicos de la primera
calculadora. Babbage diseo planes de incentivos o
reparto de utilidades. As mismo fue pionero de la
especializacin laboral y estudio de los tiempos y
movimientos.
Henry R. Towne. Ingeniero mecnico que defini la
importancia de la administracin como ciencia y como
una disciplina independiente, tambin recomend el
desarrollo de los principios de la administracin.

Los pioneros fueron innovadores importantes que sentaron

bases y que han resistido a lo largo del tiempo. (Ideas
pioneras en administracin)
7.2 Enfoque clsico

Este enfoque marca la importancia de encontrar maneras de

administrar las organizaciones y el trabajo en forma ms
eficiente. El enfoque es denominado clsico, porque
comprende las primeras obras y las contribuciones que forma
parte d las principales races del campo de la administracin.
7.2.1 La administracin cientfica

Es un enfoque de la teora administrativa clsica que resalta el

estudio cientfico de los mtodos del trabajo para mejorar la
eficiencia del trabajador.

Entre los principales representantes se incluyen a:

Frederick Winslow Taylor. Conocido como el padre de la

administracin cientfica. Su inters principal era acrecentar la
productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y
un pago mejor para los trabajadores a travs de la aplicacin
del mtodo cientfico. Algunos de sus principios son: la
planeacin, preparacin, control y ejecucin. Otros
mecanismos administrativos que propuso fueron: estudio de
tiempos y movimientos, supervisin funcional, sistemas o
departamentos de produccin, principio de la excepcin,
tarjetas de inscripcin, uso de la regla de clculo,
estandarizacin de las tarjetas de instruccin, bonificacin de
las tarjetas de instruccin, estudio de las rutas de produccin,
sistema de clasificacin de la produccin y costo de la
produccin. (Koontz & Weihrich, 1990).

Frank y Lillian Gilberth. A Frank se le conoce principalmente

por sus estudios de tiempos y movimientos. Lilian, una
psicloga industrial, se enfoco en los aspectos humanos del
trabajo y en comprender la personalidad y las necesidades de
los trabajadores.

Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin

para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que
ellos llamaron therbligs. Esto le permita a los Gilbreth analizar
con mayor precisin los electos exactos de los movimientos
manuales de cualquier obrero.

Henry Gantt. Propuso una seleccin cientfica de los

trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la
gerencia. Gantt fue el iniciador de las grficas para
calendarizar la produccin una ayuda prctica para planear,
programar y controlar. La grfica de Gantt se sigue usando
en nuestros das. Tambin marco la importancia de la
necesidad de la capacitacin.
7.2.2 La administracin burocrtica

Enfatiza la necesidad de operar Organizaciones en forma

racional, y no descansar en los deseos arbitrarios de los
propietarios y gerentes.

El mayor representante fue:

Max Weber. Weber trato de visualizar la forma en que las

grandes organizaciones, que se originaron en la Revolucin
Industrial, podan funcionar idealmente. Trabaj sobre las
caractersticas de la burocracia ideal. Aplico el trmino
burocracia, con base al termino alemn bro, que significa
oficina, para identificar las grandes organizaciones que
operan con fundamentos racionales. (Robbins & A., 1996)
7.2.3 La escuela del proceso administrativo

Esta escuela se centra en los principios que los

administradores pueden utilizar, para coordinar las actividades
internas de las organizaciones.

Henry Fayol. Industrial francs que se capacit como

ingeniero minero.

Se centro en las principales actividades gerenciales. Se

encargo de dividir las actividades industriales en seis grupos:
comerciales, tcnicas, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Reconoci la necesidad de ensear
administracin. Formulo 14 principios de administracin:
divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, subordinacin del inters individual al
bien comn, remuneracin, centralizacin, jerarqua, orden,
equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo.
(Rodrguez, 1988).

Chester Barnard. La teora de la aceptacin de la autoridad

es una de sus contribuciones ms conocidas, en ella dice que
la autoridad depende, en gran parte, de la disposicin de los
empleados para aceptar las directrices de los gerentes. Por lo
tanto, stos deben comunicar sus requerimientos, de manera
que se tomen en cuenta los sentimientos y capacidades de los
empleados.
7.3 Enfoque del comportamiento humano

En este enfoque se interesaban en encontrar las mejore

maneras para que las organizaciones utilizaran los
mecanismos productivos en forma ms eficiente, sin embargo
vean a los individuos como mecanismos de produccin.
7.3.1 Enfoque conductual

Es la perspectiva administrativa que marcaba la importancia

de tratar de comprender los factores que afectan el
comportamiento humano dentro de las organizaciones.

Los primeros conductistas fueron:

 Hugo Mnsterbeg. Aplico la psicologa a la industria y la
administracin. Se enfoco en la determinacin de las
condiciones para mejorar el trabajo de un individuo y
encontrar las maneras de influir en los trabajadores, para
que estos actuaran de acuerdo con los objetos de la
administracin.
Mary Parker Follet. Estudio la dinmica de grupos y tuvo
ideas relacionadas a la distribucin del poder, la
integracin de los sistemas organizacionales y la
solucin de problemas.
Elton Mayo. Famosos estudios en la planta
Hawthorne de la Western Electric Company. Estudio la
Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los
grupos de trabajo sobre desempeo.
7.3.2 Movimiento de las relaciones humanas.

Los siguientes ilustres escribieron sobre la superacin

personal.

Abraham Maslow. Segn Maslow las necesidades de los

individuos estaba catalogadas en niveles que se
representaban en forma de una pirmide, donde los niveles
bajos deban quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer
las necesidades de los niveles ms altos.

Figura 2. Pirmide
de las necesidades de Maslow. Elaboracin propia.
Douglas McGregor. Propuso la Teora X y la Teora Y, las
cuales, tienen posiciones contrarias en cuanto al compromiso
de una persona que trabaja en una organizacin.
7.4 Enfoque cuantitativo de la administracin

Este enfoque surge en el lapso de la Segunda Guerra

Mundial. Durante la guerra se hizo uso de mtodos
cuantitativos para hacer un mejor uso de los recursos. Se
formaron los primeros equipos de la investigacin de
operaciones

La administracin cuantitativa se apoyo de las matemticas, la

estadstica y la informtica realizar una buena toma de
decisiones en la gerencia y mejorar la eficacia de la
organizacin. Esto se realiza formando equipos de trabajo
especializados quienes se encargan de resolver un problema
a travs de modelos matemticos y presentar la mejor
solucin a la gerencia.
7.5 Enfoque contemporneo de la administracin

Estos enfoques representan innovaciones importantes en la

manera en como se ve la administracin.
7.5.1 Teora de sistemas

Este enfoque trata de ver a la organizacin como un sistema

compuesto de partes interrelacionadas. Este enfoque da a los
administradores una manera de ver a la organizacin como un
todo y como parte de un ambiente externo ms amplio.

Figura 3. Sistema de las organizaciones. Elaboracin propia.

Un sistema puede catalogarse como:

 Sistema abierto , es en cual la organizacin tiene una
interaccin continua con su ambiente.
Sistema cerrado , en este sistema la organizacin
interacta poco o casi nada con su medio ambiente y la
retroalimentacin que recibe es muy poca.
7.5.2 Teora de contingencias

La teora de contingencias consiste en aplicar una accin

administrativa correspondientes a la los parmetros y la
complejidad situacin.
8. Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico
8.1 Mxico Precolombino

En la poca precolombina la organizacin social, econmica y

poltica prevalecieron en los pueblos del altiplano mexicano y
el rea maya.

Los aztecas, este imperio cobraba tributo en varias provincias

que fueron conquistadas por sus guerreros. Esto implico que
tuvieran que administrar de forma adecuada los tributos. Con
los tributos se pagaba los gastos de la nobleza y algunos
servicios pblicos.

Otra forma donde se aplico la administracin de los recursos y

el trabajo colectivo fue en la construccin de los restos
monumentales que se pueden ver en la actualidad.

El cultivo de maz tambin ocasiono la aparicin de prcticas

econmicas, administrativas y de especializacin, as como el
trabajo fabril.

El comercio floreci entre las distintas culturas de Mxico, con

el intercambio de alimentos y otros artefactos. (Avaces de la
administracin en el siglo XX)
8.2 La poca Colonial

Despus de la llegada de los espaoles desaparece la forma

de organizacin y gobierno con la que haban vivido por aos
los distintos pueblos. Entran nuevos conceptos sobre
administracin y conceptos del trabajo, provenientes de
Europa. Los espaoles trajeron a Mxico una organizacin
poltica, econmica y religiosa que llego a representar un
papel muy importante en la historia, la iglesia.
8.3 Mxico independiente

Existi mucha inestabilidad, ya que las distintas corrientes

pretendan imponer la forma de administrar.
8.4 La Reforma

La administracin pblica se encarga de la educacin, se

declara la libertad de cultos, se separa a la Iglesia del Estado
y se nacionalizan de los bienes eclesisticos, esto permiti
que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
8.5 El Porfiriato

Lo ms importante fue el impulso de la industria, se introdujo

la electricidad, el ferrocarril, el telfono y fabricas. Existi
liberalismo econmico que provoco cambios en aspectos la
administracin.
8.6 Revolucin Mexicana

Hubo desequilibrio y desorden en el aspecto econmico,

poltico, social y gran parte de esto se dio en los aspectos
administrativos.
8.7 La poca Posrevolucionaria

Se adquiri independencia econmica al momento de

expropiar las compaas petroleras del capital extranjero. Se
crean los sindicatos con ello se vieron cambio en el proceso
administrativo.
8.8 poca moderna

Actualmente las estructuras se encuentran definidas, y para

ser competitivas requieren de una adecuada administracin.
Conclusin

La administracin ha pasado por grandes etapas

evolutivas o constructivas, que dan origen a la
administracin que podemos ver en la actualidad. Sin
embargo se pueden ver huellas de la administracin de hace
siglos que son aplicadas en el mundo actual, esto se debe a
que estos conceptos son adaptados con mejoras, para as
obtener mejores resultados tomando en cuenta el factor
humano.

El conocimiento administrativo actual es el resultado de

un largo y continuo proceso innovador, gracias a los
aportes realizados por grandes pensadores de la historia,
la administracin tomo demasiada importancia para ser
considerada una disciplina fundamental y necesaria para todo
el mundo. La aparicin de las teoras, enfoques y
herramientas han facilitado el manejo de los principios de la
administracin.

La aplicacin de la administracin en las empresas, ya

sean microempresas, las grandes corporaciones o
incluso en los gobiernos, promete gran xito si esta es
aplicada de la mejor manera, haciendo buen uso de los
recursos y aumentando la productividad.

3 Escuelas del pensamiento administrativo

3.1 Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor)
Es la aplicacin de los mtodos cientficos de anlisis y resolucin de
problemas para los problemas de la administracin. El mtodo cientfico sigue
los pasos siguientes para alcanzar un objetivo:
1) Identificar la proposicin (objetivo)
2) Adquirir informacin respecto a la proposicin por observacin.
3) Formular una hiptesis respecto a la proposicin.
4) Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados.
5) Fijar prioridades y aclarar los datos obtenidos.
6) Exponer la respuesta tentativa a la proposicin.
7) Ajustar e implementar la respuesta a la proposicin.

3.1.1 Principales exponentes de la Administracin Cientfica:

a) Frederick Winslow Taylor
Ingeniero nacido en Germantown, Pennsylvania, EE.UU. Despus de su
aprendizaje en trabajos hidrulicos en Filadelfia (1874-1878), fue a
trabajar en la Midvale Acero Compaa, (compaa que fabricaba lingotes
de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU.), ocupando el puesto
de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto),
donde l introdujo trabajo especializado en la fbrica y se interes en la
forma ms eficaz de realizar tareas especficas.
Estrechamente observando los procedimientos de los obreros y midiendo
el rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada
operacin, as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por
eso mejor las relaciones laborales y utilidades de la compaa.
Sus trabajos principales son Shop Management (1903) y the principles of
Scientific Management (1911). En este ltimo trabajo traducido al
castellano como "Principios de administracin cientfica", l parte de la
idea que los intereses de los trabajadores y los patrones son idnticos, y
que es posible dar a los trabajadores lo que quieren: buenos salarios y a
los patrones lo que buscan, mano de obra barata
Aportes a la Administracin:
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio
de tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los
administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones que prevalecen
en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar.
Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de
proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad:
Divisin y especializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe
responder por cuotas o volmenes de produccin, previamente
asignados
Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el
trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar
la tarea ms elevada que l pueda desempear.
Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar
que ellos sigan los mtodos prescritos:
Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de
remuneracin por unidad producida ms all de la cuota establecida.
Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad
equilibrada entre los trabajadores y la direccin, dejando a los primeros
la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin.
Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada,
se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla
con los estndares de calidad deseados.
Supervisin lneo-funcional de la produccin: especializacin de la
funcin de supervisin con base en labores especficas como:
inspeccin, medidor de tiempos, medidor de rapidez, subjefe de tramo
de produccin o proceso, escribiente de circulacin
Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que
ste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los
problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
 Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo de
productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo cuyo
objetivo es la construccin de una frmula identificada como The one way
of the job, es decir, el mejor mtodo para hacer el trabajo.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS :
1.- Estudio de Tiempos y movimientos
2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS :
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.

CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS :

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
LIMITACIONES :
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero
tambin tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo
consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas
bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue
la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que
considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra,
Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios
cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.
Henry Fayol
b) Frank y Lillian Gilberth:
Marido y mujer que se constituyeron en un equipo de ingenieros
consultores, l, naci en julio 7, 1868, y muri en junio 14, 1924, y ella, naci
en mayo 24, 1878, y muri en enero 2, 1972, en la lnea de investigacin del
estudio cientfico del trabajo desarrollado por Taylor. Perfeccionaron el
mtodo estudio de tiempos para aumentar la eficiencia y el rendimiento de
la industria. Los Gilberth tuvieron una firma consultora en Providencia, R.I.,
que luego trasladaron a Montclair, N.J. En 1911, Frank Gilbreth public el
 Estudio de movimientos, que fue seguido por una serie de libros sobre la
eficiencia industrial, escritos en la colaboracin con su esposa.
Aportes a la administracin:
Mejoramiento de secuencias y movimientos con base en el cine
Desarroll de estudios de micromovimientos con base en smbolos para
representar el trabajo manual
Desarroll del diagrama de flujos de anlisis del puesto de trabajo
Desarroll un modelo administrativo que consista en: "conservar lo mejor
del pasado, organizar el presente y planear el futuro"
Aplic la estadstica para lograr el mejoramiento continuo del mtodo de
trabajo
Considero la importancia de los trabajadores dentro de la planeacin
Importancia de las ciencias humanas y en especial la sicologa en el trabajo
Desarrollo de la ergonoma, buscando mejores posiciones del cuerpo
humano para realizar el trabajo
Principio de Economa de Movimientos.
Un estudio de tiempo y movimientos investiga sistemticamente las
actividades de trabajo a fin de determinar el mtodo preferido de hacer un
trabajo y el tiempo estndar requerido para desempear una tarea especfica.
Este tipo de estudio es tambin conocido como diseo de mtodos de trabajo.
Su objetivo est en combinar procesos, materiales, herramientas, el equipo,
y las condiciones trabajo para que las tareas puedan realizarse eficiente y
efectivamente.
c) Henry Gantt
Trabajo durante catorce aos con Taylor. Escribi Adiestramiento a los
obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin.
Aportes a la administracin:
Grfica de Gantt: Instrumento de planeacin y control de actividades grfica,
consistente en una serie de barras horizontales acordes a la actividad a
desempear y en el tiempo en que se deben ejecutar. Muy utilizada en
proyectos especiales.
Sistema de bonificaciones: Basado en el sistema de Taylor, Gantt otorg
bonificaciones por tareas bajo las condiciones reales de produccin.
Aplic la sicologa, en las relaciones laborales
Adiestramiento, para los empleaos como una forma para el mejoramiento de
la actividad laboral.
3.2 Escuela Burocrtica
La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los
trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma. El primer
terico de organizaciones fue Max Weber.
El estudio de Organizaciones desde el punto de vista estructuralista, se preocupo
fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios,
los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las
organizaciones burocrticas. Para Weber las organizaciones por excelencia es la
Burocracia.
La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin
sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial.
 El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el
nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente
las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible.
Las organizaciones desde el punto de vista estructuralismo se preocupo por su
racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los
objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas.
La organizacin por excelencia es la burocracia. Weber se preocupaba por las
caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber
considero a la organizacin en conjunto.
El modelo Weberino ofreca varias ventajas, ya que el xito de la burocracia en
nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad
burocrtica, al desconocer a las personas que participan de la organizacin y los
propios dilemas de la burocracia, salados por Weber, constituyen problemas que
este tipo de organizacin no consigue resolver. Adecuadamente.
La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin. La teora
estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la
organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total
como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia
relacin Individuo - Organizacin.
Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad,
racionalidad, y democracia.
Las ventajas de sta teora, son las siguientes:
Jerarqua ordenada
Especializacin
Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas
nfasis en la carrera del empleado
nfasis en la seguridad del empleado
Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales, regularidades,
procedimientos)
Autoridad basada en el puesto, no en la persona, estructuracin de la autoridad
(autoridad, responsabilidad, comunicacin poder )
Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad, estabilidad,
predictibilidad, formas democrticas
Racionalidad: en relacin al logro de objetivos de la organizacin
Precisin en definicin de cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto
de deberes
Rapidez en las decisiones
Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos
y errores, pues procedimientos se definen por escrito.
Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin de personal que se
retira
Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce
aquellos que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades
y los dems.
Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden tomarse en las
mismas circunstancias.
 Subordinados a los dems con respecto a los nuevos antiguos.
Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas.
Las decisiones son previsibles y el por ser impersonal en el sentido de excluir
sentimientos irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminacin
personal.
3.2.1 Principales exponentes de la Burocracia:
A) Max Weber:
Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa moderna.
Despus de estudiar en varias universidades alemanas donde trabaj
brevemente como un asistente legal logr completar su disertacin doctoral, y
fue nombrado entonces profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y
despus en la Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de
burocracia y su teora de dominacin racional. l sostuvo que la burocratizacin
de las esferas polticas y econmicas de sociedad moderna es el desarrollo ms
importante en la civilizacin occidental.
El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas
incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max Weber
para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un funcionario desde
un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes caractersticas:
a) en toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un
objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin
de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas;
b) la organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que
implica que todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de
uno superior;
c) la regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo
de reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de
cada actividad individual;
d) el dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir
debe ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios
particulares;
e) el empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la
correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades
probadas del funcionario; y
f) la forma burocrtica de dice Weber est en condiciones de resolver de manea
ptima la eficacia de la organizacin.
El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido criticado precisamente
por tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por
ignorar que en las organizaciones reales no solamente se expresan los vnculos
preestablecidos entre los individuos que la integran, sino relaciones informales
que son propias de la naturaleza humana y adems que las personas no
responden de manera mecnica como Weber supone.
B) Chester Barnard (1886-1961)
Chester Barnard naci en Massachusetts. Inici estudios de ingeniera en Harvard,
sin concluirla.
 La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin tener un
marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New Jersey Bell Telephone
Company.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la
autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin como un sistema social,
influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Aportes a la Administracin:
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de
cooperacin
Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema
Al visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los
clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la
supervivencia de la entidad.
As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad
contiene dos elementos bsicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la
organizacin misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con
lo cual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta.
Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar
cuatro condiciones:
La orden sea comprendida por parte del subordinado
El subordinado considera la orden congruente con los objetivos
organizacionales
No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden

3.3 Escuela Clsica

Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la
estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la
administracin o de la gerencia" (Henry Fayol).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran
escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas
administrativas. Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin,
mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas.
La teora clsica ve a la organizacin como sistema cerrado no considera influencias
ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y
fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte,
la teora administrativa moderna, varios de sus conceptos todava se utilizan con una
aproximacin inicial.
La teora clsica de la organizacin/administracin se centra fuertemente en el poder
institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual
ilimitado o que desean una participacin democrtica.
El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algn tipo.
Este esquema bsico parece que no ser eliminado en el prximo futuro, el esquema
de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.
3.3.1 Principales exponentes:
A) Henry Fayol (Francia 1841-1925)
Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y
carbn de Commentry-Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa
hasta llegar a ser su director.
Su obra Administration industrielle et gnrale, (Administracin industrial y
general), escrita en 1916, publicada cinco aos despus de la de Fayol, slo fue
traducida al Ingls en la dcada del 30, y con circulacin completa en 1949 en los
Estados Unidos de Norteamrica, por tal motivo su obra fue poco conocida hasta
entonces.
Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios
y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica
administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base.
Aportes a la Administracin
Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a
cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro,
la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal.
Modelo del Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema
racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto,
debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador
debe:
- Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar
objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin.
- Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual
(recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad.
- Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la
organizacin puedan funcionar.
- Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la
unificacin del trabajo.
- Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado.
Importancia de la enseanza de la administracin: Con ello se busca mejorar
las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
reas funcionales de las organizaciones: Fayol estructur las
organizaciones en seis reas deferentes
- Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta.
- Comercial: compra, venta e intercambio.
- Financiera: uso eficiente del capital.
- Contable: registra las operaciones para dar informes financieros,
inventarios y costos
- De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones.
- Administrativa: encargada del proceso administrativo.
Catorce principios administrativos generales:
Los administradores en las empresas deben aplicar de manera discrecional, los
principios administrativos, esto porque casi nunca puede emplearse el mismo
principio en condiciones idnticas, solo es una cuestin de juicio y de medida.
1. Divisin del trabajo: Especializacin en tareas. "para producir ms con el
mnimo esfuerzo"
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad, segn Fayol, es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la
consecuencia natural de la autoridad.
3. Disciplina: La defini como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando: Un trabajador slo debe recibir rdenes de un nico
superior.
5. Unidad de direccin: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa
para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin"
6. Subordinacin del inters particular al general: debe prevalecer el inters
de todo el grupo sobre los individuales.
7. Remuneracin al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y
equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, reparticin de
utilidades, pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para
seguridad e higiene industrial e incentivos no monetarios.
8. Descentralizacin vs. Descentralizacin: los superiores pueden delegar
funciones a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la
funcin, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.
9. Jerarqua: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles
de comunicacin y autoridad que deben respetarse (conducto regular)
para evitar conflictos e ineficiencias.
10. El orden: Fayol lo establece como una recomendacin: "un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en
la secuencia establecida.
11. La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.
12. Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el
aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es
desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes
de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir en un trabajo
apreciable..."
13. La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones, para que stas no se anquilosen y sean de
corta vida.
14. Unin de personal: es importante la unin del personal para el trabajo en
grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesin del
personal.
Perfil del administrador:
1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
 5) Conocimientos especficos
6) Experiencia

Limitaciones: Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones

se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas
trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un
proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus
trabajos.

B) Wilfredo Pareto
Hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie Metenier, de origen
modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852. Wilfredo sigue los
cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn y el italiano.
l entra a la escuela de ingenieros de Turn gradundose en enero de 1870. Mostr
inters por las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa
que le hicieron abandonar la carrera.
Aportes a la administracin.
El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual
dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla 20-80.
El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el
control de calidad.
3.4 Escuela del comportamiento.
La Escuela del Comportamiento surgi a mediados de 1930 con los estudios Hawthorne
realizador por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger en la Western Electric. Estos buscaban
determinar el impacto de factores en el entorno fsico (por ejemplo, la intensidad del
alumbrado) sobre la productividad del trabajador.
Los partidarios de esta escuela consideran que el punto focal de la administracin es
la conducta humana y dicen que "la administracin no lo hace, hace que otros lo hagan.
Esta Escuela muestra la necesidad por parte del gerente de usar las mejores prcticas
de relaciones humanas (motivacin, liderazgo, entrenamiento y comunicacin).
Esta Escuela reconoce que la influencia del ambiente y las restricciones afectan el
comportamiento, enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos en las
organizaciones, Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en
el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de
trabajo.
Los principios de la Escuela del comportamiento estn basados en las ciencias de la
conducta; psicologa, sociologa, psicologa Industrial, antropologa, fisiologa.
Investigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo y
dedujeron que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales los que
contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo.
3.4.1 Representantes de la Escuela del Comportamiento:
A) Hugo Munsterberg (Danzig, 1 de junio de 1863 - Alemania, 16 de diciembre
de 1916)
 Psiclogo polaco-alemn. Pionero de la psicologa aplicada, estableci las bases
de la psicologa industrial. Su principal obra fue "Industrial and Efficiency
Psychology"
Entre sus principales aportes estn:
- Aplic las herramientas de la psicologa para conseguir la productividad.
- Seal que la productividad puede elevarse de las siguientes formas:
Encontrando a la persona ms adecuada, mediante la utilizacin de pruebas
psicolgicas.
Creando el mejor trabajo posible (condiciones psicolgicas ideales).
Usando la influencia psicolgica para motivar al trabajador para que realice
el mejor esfuerzo.
Emplear modernas tcnicas de orientacin vocacional para identificar las
destrezas necesarias en un puesto o trabajo y para medir las habilidades de
los candidatos.
B) George Elton Mayo
Naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de
septiembre de 1949; Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y
tica en Australia.
Principales aportes:
Realiz una investigacin de Hawthorne Illinois, para evaluar las actitudes y
reacciones psicolgicas de los empleados en situaciones de trabajo.
Seal que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador,
como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que
necesitan ser satisfechos.
Encontr que la actuacin del trabajador est relacionada con factores
fsicos, psicolgicos y sociolgicos.
Seal la importancia de las relaciones humanas, integrando al hombre en
grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
c) Mary Parker Follet (1868-1933)
Fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las
relaciones humanas y la administracin. Trabaj como terica de la
administracin y la poltica, introduciendo frases tales como resolucin de
conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
Principales aportes:
Cualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los
deseos motivacionales del individuo y del grupo.
Mostr que la autoridad es un acto de subordinacin que es ofensivo a las
emociones humanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada
individuo tendra autoridad sobre su propia rea de trabajo.
Deca que los lderes no nacen, sino que pueden ser entrenados a travs de la
educacin, en la comprensin de la dinmica de grupos y el comportamiento
humano.
Para ejercer el mando se necesitan cualidades personales como: tenacidad,
franqueza, trato correcto a todos, constancia de propsito, profundidad de
conviccin, control de temperamento, discrecin, firmeza en perodos
tempestuosos y capacidad para hacer frente a las emergencias.
Escribi el libro "La administracin como profesin".
 Es la buena administracin la que atrae crdito, trabajadores y clientes.

D) Chester Barnard (1886-1961)

Ejecutivo de negocios de Amrica, administrador pblico, y el autor de un trabajo
pionero en la teora de la gestin y estudios organizacionales.
Principales Aportes:
Aplica conceptos sociolgicos a la administracin.
Public su obra en 1938 " las Funciones del ejecutivo".
Seal que la organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor ms estratgico.
Cualidades fundamentales de los ejecutivos:
Vitalidad y resistencia.
Fuerza decisiva.
La fuerza de persuasin.
Responsabilidad.
Capacidad intelectual.
Funciones del ejecutivo:
Proveer un sistema de comunicacin.
Promover la adquisicin de esfuerzos necesarios.
Formular y definir objetivos y propsitos.
Frmula para inducir al individuo a cooperar:
Verificar si entenda la actividad.
3.5 Escuela de Enfoque de Sistemas aplicado a la Administracin.
Un sistema es algn todo organizado compuesto de partes conectadas en cierta forma.
Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una entidad autnoma.
Est relacionada con otros sistemas de un orden ms amplio y superior, as con sus
propios subsistemas que representan la integracin de los sistemas de un orden
inferior.
Este enfoque considera a la empresa como un sistema artificial: las partes internas las
cuales trabajan juntas para alcanzar los objetivos establecidos y las partes externas
para lograr la accin recproca con el entorno, que incluyen a clientes, publico general,
proveedores y gobierno. El gerente integra los recursos disponibles para alcanzar el
objetivo mediante los sistemas que relacionan las actividades requeridas para el
resultado final.
La administracin de sistemas capacita al gerente a utilizar conceptos amplios, a
visualizar reas extensas y a vencer las restricciones. A su vez, las relaciones ms
significativas e incluyentes revelan precisamente cmo actan y reaccionan las varias
partes para producir la accin deseada. Esta interrelacin caracterstica hace de los
sistemas un vehculo de pensamiento muy efectivo.
3.5.1Principales exponentes:
A. Chester Barnard.
B. Karl Ludwig von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena, Austria - 12 de
junio, 1972.Bufalo, New York, Estados Unidos)
Fue un bilogo, reconocido por haber formulado la Teora de sistemas. Acu la
denominacin de "Teora General de Sistemas" a mediados del siglo XX.
c. Russell Lincoln Ackoff (12 de febrero 1919 - 29 de octubre 2009)
 Fue un terico de la organizacin estadounidense, consultor, y Anheuser-Busch,
profesor emrito de Ciencia de la Administracin de la Wharton School,
Universidad de Pennsylvania. Ackoff fue un pionero en el campo de la
investigacin de operaciones, sistemas de pensamiento y de ciencias de la gestin.

3.6 Escuela de la Administracin de Contingencia.

La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta
a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de
personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de
recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo.
Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin que
se est viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para
obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un
esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones.
Esta teora da real importancia al ambiente, es decir, todo aquello que envuelve
externamente una organizacin (o un sistema) y que de algn modo pueden
afectarla.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencia con su nfasis
situacional y la integracin del entorno en la teora y prcticas administrativas
animar al gerente a utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo. As
una mayor consideracin a los aspectos ambientales y situacionales de un problema
dado sugerirn un mayor uso de las diferentes escuelas en la solucin de ese
problema. Esto dar como resultado un formato eclctico que utilice las
contribuciones ms tiles de varias escuelas.
3.6.1 Principales Exponentes:
Fremon Kast
James Rosenzwieg
Daniel Katz y Robert Kahn
Tom Burns y G.M. Stalker
Robert Lawrence y Richard Lawrence

3.7 La Escuela de la Administracin Decisional.

Decidir qu lograr y como lograrlo es el reto vital del gerente y este es el que toma
las decisiones. El mtodo est en ocasiones limitado por la razn econmica de la
utilidad marginal y el comportamiento econmico bajo incertidumbres. En otros
casos se amplan las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la
empresa o cualquier impacto en el exterior, que puede influir en la decisin
tomada. Por costumbre se consideran el problema, los riesgos y el resultado
pronosticado de cada alternativa.
La tendencia de esta escuela es ms hacia un examen de toda la empresa por
medio del mtodo de decisiones que hacia una concentracin en la toma de
decisiones en s.
No puede haber duda de que la toma decisiones es vital en toda escuela de
pensamiento. Sin embargo, la conceptualizacin contempornea de la decisin ni
est confinada a un rea limitada ni se encuentra determinada por un sencillo
ejercicio del sentido comn. La cuestin aqu es si la toma de decisiones es por s
 sola la mejor y el ms adecuado medio para el entendimiento y aplicacin de la
administracin. En un caso dado qu base para la toma de decisiones incluye
todos los aspectos que importancia del asunto que debe decidirse?, Adems la
decisin finaliza la accin o la inicia? Muchos creen que una decisin
administrativa incluye no solo qu hacer sino tambin cmo y cundo hacerlo.
3.7.1 Principales exponentes:
A) Herbert Alexander Simon (15 de junio de 1916 9 de febrero de 2001)
Economista, politlogo y terico de las ciencias sociales estadounidense. En
1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economa por ser uno de los
investigadores ms importantes en el terreno interdisciplinario y porque su
trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones.
Se tom muy en serio la estructura bsica de la ciencia econmica,
esforzndose en definirla como la ciencia de la eleccin, para lo cual trabaj
sobre el proceso psicolgico de la toma decisiones. Segn Simon la hiptesis
bsica de la economa neoclsica, la de que los agentes tienden a maximizar
los resultados de su comportamiento, es muy limitada. En la prctica ningn
ser humano est continuamente buscando la solucin ptima. Aunque
deseara hacerlo, el coste de informarse sobre todas las alternativas y la
incertidumbre sobre el futuro lo haran imposible.
De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mnima
satisfaccin, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de xito para despus,
poco a poco, ir ajustando esa solucin. Esta estructura de pensamiento, que
Simon denomin racionalidad limitada estimul muchos trabajos posteriores
sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad.
B) Luther Halsey Gulick, III (17 de enero, 1892 en Osaka - 10 de enero, 1993
en Nueva York), era un experto en la administracin pblica.
C) Lyndall Urwick:
Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se
le reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol
en la teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los
Electos del Negocio de la Administracin, publicado en 1943. Con Luther
Gulick el fund el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario acadmico
Lyndall urwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un
consultor de negocios y uno de los pensadores ms influyentes del Reino
Unido. Reconocido por la integracin de las ideas de los primeros teorizantes
como Henri Fayol, en una teora comprensiva de la administracin, escribi
un libro llamado los elementos de administracin del negocio (The Elements
of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.

3.8 Escuela del Proceso Administrativo.

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la
que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Los partidarios de esta Escuela consideran la Administracin como una actividad
compuesta de ciertas subactividades que constituyen el Proceso Administrativo
nico.
 Para los neoclsicos, "La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que
constituyen el proceso administrativo.
La Planeacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
La Organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias.
La Ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
El Control: de las actividades para que se conformen con los planes.
Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un
investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su aporte
al movimiento "por" administracin cientfica en la primera mitad del siglo XX. La
actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la gestin,
la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol, significa
conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de
todos los recursos de que dispone.

3.9 La escuela cuantitativa

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la
solucin efectiva de un problema. La caracterstica ms obvia de la escuela
cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilizacin de equipos de varias
disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando
soluciones mejores, ms integras. Esta investigacin de operaciones, o ciencia
administrativa es por lo tanto un mtodo cientfico utilizando todas las
herramientas cientficas pertinentes que prev una base cuantitativa para
decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin integrados para
la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque se puede
explicar cmo:
Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. ste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un conjunto de
variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo previsto
con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes que
constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus
emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la
ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los
 cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por
ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l
desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin,
creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de
operaciones sino su anlisis. Resaltando que no era la perfeccin que l crea
alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llev a mejores decisiones que las que
eran posibles y a su vez necesarias, como tambin los equipos mixtos e
interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigacin de
operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias
disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron
varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth, convirtindose
en un modelo matemtico representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans,
ayud a los ingenieros de la empresa de telfonos a resolver problemas de
naturaleza fsica y matemtica a travs del mtodo socrtico, no da una solucin
directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista
concebible. Sus ideas y su trabajo en telfonos se anticiparon casi medio siglo en
conceptos modernos de teora de lneas de espera.
En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es
Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para
un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamn
Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de control de
inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que conforman la
investigacin de operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo
expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los combatientes y
sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir, que describe ciertas
relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el
proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial para
ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la Primera Guerra

4 Anlisis comparativo entre Fayol y Taylor

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de
vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace
en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del
personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.
Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho
en reconocerlos.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus
precursores ms destacados son:
1. Charles Babbage: Es no slo considerado como un precursor del pensamiento
administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822
fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la
invencin de las modernas computadoras.
2. Henry R. Towne: En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros
Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista,
entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que
la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de
ganancias como sistema de pago de salario.
3. Henry Metacalfe: Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control
administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe
fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro
titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y
Privados, considerado como una obra precursora de la administracin
cientfica.
4. Woodrow Wilson: Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms
famoso y discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya
jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y
administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin.

4.1 Concepto de administracin:

Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las
organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su
comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin".
Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados
positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la
colaboracin del esfuerzo ajeno"
Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin
en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo,
pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines
comunes".
Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido".
Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un
sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio
son las organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso,
gestin de recursos, etc de stas"

ELEMENTOS DEL CONCEPTO

Segn Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones,
se observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el
concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino
optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
 Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d
siempre dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente
cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin
de otras personas.
Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro
de un fin comn".
CARACTERSTICAS
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y un arte,
segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte y luego citaremos a
Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administracin sea un arte.
Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento: Leyes generales. Principios.
Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la
aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los
sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento: Reglas.
Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de
los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia
en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de
las ciencias fsicas o naturales".
En cuanto a la profesin nos dice: "...no podemos decir que tcnicamente que la administracin es una
profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por
tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia
la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque cientfico o de sistemas para la
administracin, as como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del
grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de
la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes".
Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin:
Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia
significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de
modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio humano.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la ciencia
busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin a nivel
funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres dimensiones de la
ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o futura.
Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de
la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos
trminos.
La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o bien su
transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos.
 La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento
de los individuos.
La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone transformarla, pero
slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin de su naturaleza, dinmica de
funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento
cientfico.
Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin como la ciencia ni
tampoco transformacin u operatividad.
Kliksberg nos dice:
"La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los
hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento".
"Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero
tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a
travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su actividad obtiene
esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad".
Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin, Kleisberg nos
escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los problemas causados por
simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da muchos
ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la
administracin concluye definiendo a la administracin como... "un conjunto de conocimientos referentes
a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento
, y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin",y complet la definicin anterior conceptualizando
a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los
componentes de la organizacin que se caracteriza por su coordinacin consciente, racionaliza y
expectativas fijas de comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la
organizacin, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines,
cuyo proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos,
segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio. Teniendo
en cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa: "las
organizaciones", y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y
artsticos, formuladas, cabe concluir que:
1- existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una
ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como todo otro
fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas
regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su
dinmica. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables en la
dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para desarrollar sus estudios,
el mtodo cientfico, ms acorde con las caractersticas del fenmeno organizativo.
2- Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa
administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones atinentes al
fenmeno organizacin, descriptas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su
objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus
reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas,
conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.
3- Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la
administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada
por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos
por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o
conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico".

5 Mtodo de estudio

El establecimiento y la utilizacin de mtodos va siendo cada vez ms necesario para la administracin,

con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos.
Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y equipo.
La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del objeto son
elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse.
En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen aplicabilidad y ha
sido utilizados por la administracin.
En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a partir de la
razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los objetos a travs de la
intuicin).
 En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administracin tena dos niveles de
expresin , el nivel cientfico cuyo fin era la explicacin de las organizaciones y el nivel tecnolgico que
implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la direccin de las organizaciones.
La historia de la ciencia registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo cientfico, ellas son:
el mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo.
El mtodo hipottico resulta el mas adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico de las
organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras explicativas del
comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse integradas por hiptesis de
distintos niveles y a de existir un constante proceso de contrastacin de hiptesis. El mtodo hipottico
deductivo permite satisfacer esas condiciones, ya que resalta especialmente el papel de la Falsificacin
(prueba constante de las hiptesis).
La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en el caso de la
administracin.
1 La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las organizaciones.
2 La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la elaboracin definitiva de
teoras explicativas del comportamiento organizativo.
3 La confrontacin continua de las hiptesis propuestas en el comportamiento concreto de
las ORGANIZACIONES.
4 La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto a las
organizaciones desde otros enfoques.

6 Objeto de estudio
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de
direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la
administracin.

7 Concepto de las organizaciones

El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar seguidamente una
aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las
actividades de los seres humanos.
Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeas tribus nmades; luego se establecieron las
villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones.
Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, producindose cambios abismales
en ste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los
pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial,
caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este
siglo en la era de los servicios.
Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra
existencia.
Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para
facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u pticas de lo
diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientfico al cual
perteneci cada autor al momento de definirlas.
Por ello podemos tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales concepciones u
pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:
1 Organizaciones concebidas como instrumentos;
2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;
3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.
1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos diseados desde
afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan sta concepcin ponen nfasis en
la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los
trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepcin.
Una definicin que hace a esta concepcin es la de Etzioni al expresar que "Las organizaciones son
instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas" (esto no quiere decir que
dicho autor las conciba como instrumento nicamente, tambin para Etzioni la organizacin es un
sistema viviente).
2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interaccin),
las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque estos emergen de las
interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En sta concepcin se las puede ver
desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como
instituciones, como cultura y como productos histricos. Es decir que en este enfoque podemos
distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.
a) La primera est centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los
grupos, donde entender la organizacin implica entender las caractersticas personales de los individuos
 que las forman y la manera en que se relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas,
Mayo, Maslow, Lippit, etc.).
b) La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores
psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el medio. Lo relevante puede
ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales.
Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de
los factores personales, polticos y estructurales que conforman la institucin ( Michels, Clarck, etc.)
c) La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de interaccin social,
donde la conducta humana est parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de
manera colectiva. Las organizaciones son productos histricos; entenderlas es entender un sistema
cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros ( Morgan, Scott, etc.).
3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos
provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen
como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo
organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y
delineados por limites identificables que los separan de su suprasistema ambiental.
Dunlop y Gore aqu tambin identifican tres grupos de concepciones:
a) Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado
y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo ( Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)
b) Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de seleccin por el
ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas
( Dunn, Aldrich, etc.)
c) Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten
caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos como sistema de relaciones. Esta
perspectiva est basada en la ciberntica, donde las organizaciones son una especie de categora
capaz de abarcar a los sistemas
( Ackoff, Miller, etc.)
A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general:
*Kast y Rosenzweig: "La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar
que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un propsito), son sistemas
psicosociales (gente que trabaj en grupos), son sistemas tecnolgicos (gente que utiliza conocimientos
y tcnicas), e implica la integracin de actividades estructurales (gente que trabaja junta)".
*Ackoff: "La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema mayor que
lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios propsitos".
Existen infinidad de conceptos pero podemos encontrar en todas ellas caractersticas en comn:
1 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del grupo
conocen de alguna manera.
2 Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.
3 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia.
4 No se encuentran aisladas, el medio externo ( tecnolgico social, poltico, legal, econmico y tico)
influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una organizacin o un
sistema social es que haya una ideologa comn.
Para concluir dicho tema podemos decir que siempre dentro de un paradigma cientfico hay una
definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: "Las organizaciones son unidades
sociales ( o agrupaciones humanas) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines
especficos. Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas
tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto" ( estas ltimas
se excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de
relaciones).

8 Caractersticas de la organizacin

Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones
diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni ( siendo sta la
de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana.
Segn Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:
1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad.
Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines.
a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asigna diversas
funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la
gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas menores generalmente
 llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de control, de ventas, de investigacin
del mercado.
Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta
cada trabajador en su puesto de trabajo.
b) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembro de una organizacin no
poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe
de departamento de seleccin depende del gerente del personal.
En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.
c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del
trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y
de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor.
2 La presencia de uno o mas centros de poder.
O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos
concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y
los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.
3 Sustitucin de personal.
Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a
otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de
trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros, por ejemplo, a un trabajador se lo puede
ascender de jefe de una determinada seccin a la gerencia a la cul pertenece dicho departamento.

9 Elementos que componen la organizacin

Carlos Eduardo Martnez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar:
1 El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la produccin
eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes, consiste en la aplicacin
de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin, direccin, evaluacin de subsistema
de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, segn demandas
cambiantes del ambiente.
"El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta razn y por el
carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones bsicas de la gerencia en
las siglas P.O.D.E.R.".
P lanear: estratgica y operativamente.
O rganizar: disear y redisear la estructura.
D ecidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.
E valuar y controlar resultados eficaces.
R eprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.
En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del anlisis de
capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas:
Capacidad del trabajo humano y potencial.
Eficiencia actual y potencial del capital
Eficiencia de los recursos fsicos actual y potencial
Productividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial.
Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes, competidores, ventas.
2 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos
objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter teleolgico que las obliga
a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su accin.
La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones establece unos fines
como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los
gremios, lo cul condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de la
organizacin. El proceso de formulacin de objetivos es dinmico y varia segn el tipo de organizacin,
conlleva a la lucha de poder y la confrontacin de intereses de los diversos grupos e individuos en
interaccin.
Tipos de objetivos:
A la productividad es un objetivo principal.
B De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de
lucro.
C Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y tcticos o de corto
plazo.
D De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales, de grupo,
de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o consumidores.
E Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de produccin, de
mercadeos, de personal, financieros.
F Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.
 G Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.
3 Estructura formal interna: comprende:
a) una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la
organizacin.
b) La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica y las normas de
comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de
acuerdo con las estructura jurdica.
El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal compuesta de los
siguientes elementos:
*Relaciones de autoridad o poder.
*Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas
individuales.
*Flujo de informacin y comunicacin.
*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los mecanismos de poder
para hacer cumplir ordenes.
Tipos de autoridad:
*Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente establecida, esta se
hace legitima mediante la aceptacin, por consenso y formalizacin a travs de las normas, de los
estatutos.
*Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un rea
determinada.
*Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o mas personas y la
posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.
4 Recursos:
Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se pueden clasificar
en:
* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y fsica,
el capital humano que requieren las organizaciones.
Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:
*Personal directivo, y
*Personal dirigido.
El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la produccin que
es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia de Recursos Humanos que
comprende las funciones de seleccin, evaluacin, capacitacin, desarrollo de talento, compensacin,
retiro, etc...
El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos, las
herramientas y mquinas.
Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones:
*Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.
*Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y genera un salario o
contraprestacin.
*Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de satisfaccin o
insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de motivacin de la organizacin.
*Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo plazo, por ello es
necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del trabajador. Se
puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo actividades
coordinadas.
En este punto Santiago Barcos, menciona tambin como parte activa de la organizacin a los dueos,
accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin adopte; y agrega que la
cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una misma organizacin es el indicador
mas usual para medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran
generalmente, al medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran
generalmente, al medir el tamao. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan
servicio a determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que acte sobre ellas,
es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actan
sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos casos, a las personas aludidas se
las considera parte del mercado al que atiende la organizacin, pero no recurso humano de la mima.
Tambin los clientes, competidores y proveedores se vinculan con la organizacin, pero tampoco se los
considera elementos de la misma, salvo la aclaracin efectuada anteriormente.
* Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus activos, sus bienes
y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el anlisis del comportamiento financiero.
La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas aplicables en
la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. Las
mas utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero son:
*Punto de equilibrio.
*Origen de fuentes o aplicacin de fondos.
 *Presupuestos.
*ndices de sensibilidad de rendimientos.
*Sistema Du Pont de control financiero(relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio
sobre las ventas).
El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de ingresos y
egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas
se realiza a travs de un proceso de informacin contable totalmente sistematizado.
* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin, por
ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles, etc.
Santiago Barcos denomina estos recursos como "materiales" e incluye dentro de stos a los financieros
como una categora especial. Distingue estos recursos de los naturales y energticos, la tierra, el agua,
la luz solar, etc., la energa en todas sus manifestaciones, y los combustibles. stos ltimos se
diferencian de los primeros porque por lo general la organizacin no es propietaria de estos ltimos.
* Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos que crea, adapta y
aplica cada organizacin en sus procesos de produccin.
Se clasifica en:
*Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.
*Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos,
procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada a la produccin.
*Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de gerencia.
Santiago Barcos sobre ste recurso piensa que: "la tecnologa convierte el comportamiento espontneo
e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado".
* Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y
el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones. La
informacin se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir,
as, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la informacin se comunican el conocimiento y
la inteligencia.
*Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los smbolos, son la
cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan.
Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar, materialmente
o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe o que se genera a
fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos,
como identificacin o representacin de las mismas.
La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones
orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar una imagen en la
sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representacin
simblica.
La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su
conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren prestigio fama
o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la organizacin, como una
especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un
buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional.
5 Estructura externa o interaccin con el ambiente:
Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc., determinan
las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente la administracin de las
organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se evalan a travs del
comportamiento y proyeccin de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia,
pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las poltica gubernamentales, la
disponibilidad de recursos, la cultura, etc

10 Caractersticas y definiciones

El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de relaciones entre ello,
han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin que a veces hacen confusas su
clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es aquella, que atiende al sector econmico que
sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter pblico, privado o que rena
caractersticas de ambos sectores.
Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada y mixta.
Administracin pblica:
Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para
autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organizacin y
tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia gubernamentales
encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.
En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por
mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocio
pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser
de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental,
municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho
de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su
papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no
del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama
legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.
Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a administracin
de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.
La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo
que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de conocimiento
de sta disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel
municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener idnticos problemas en reas
diferentes, como salubridad, educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental
como el arresto y detencin de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la
atencin de una planta elctrica.
Administracin privada:
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, tambin muy
amplia. La industria es, la ilustracin mas evidente de la administracin privada, pero tambin la
encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones
privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y social, y los
consorcios y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas. Puede ser tambin de tipo
nacional, regional o local.
Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.
Administracin mixta:
La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn
bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones
de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.
Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional, nacional y
regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo,
semioficial, de participacin etc.
11. Comparacin entre administracin pblica y privada

Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de la

administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada
"administracin". Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica
en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro
de cada esfera en particular, existen situaciones especificas que lo caracteriza, as como que, tienen
grandes analogas.
Diferencias:
Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es aquel que no
esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias, como lo est su hermano
en el terreno de los negocios.
El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.
Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto de encontrar
un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia
administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el administrador se encuentran sin medios
precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina
de las limitaciones constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin
sobre el administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama
ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la
valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.
Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones
legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y reglamentos que indican la
forma de proceder.
El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin
para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al
administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aqu el
pblico esta en ventaja con respecto al privado.
Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada,
porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar
a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en
cambios de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos
profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas
autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias.
Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas
gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma administrativa y
la libertada de accin.
Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a los fines.
Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el objeto del gobierno
es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propsito de la empresa
privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que
trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio,
corresponden al Estado.
Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administracin pblica y la
privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe mas continuidad y
definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los limites de la accin estn con frecuencia
claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la
interferencia de ste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son
caractersticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las
dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas privadas.
Stamp describe cuatro diferencias:
Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico
es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de ninguna especie
entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administracin se llama el
"principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto
en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente
exacto; no existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que
preocuparse de este principio.
Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el
control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a travs de la tesorera o
la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de
gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto,
pues sus egresos, estn perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva
no existe en las empresas privadas.
Tercera: es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los gastos en las empresas
privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es slo de la empresas
privadas.
Cuarto: es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal".Es bien sabido que hasta el ltimo acto del
mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo
de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es
necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una
influencia extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin.
Similitudes:
Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los mismos canales,
independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan
Isaacs encuentra muchos parecido entre "poder", que es el fin de los polticos y "ganancias" que es el fin
de los hombres de negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos problemas
bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun
as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la seleccin de
personal.
Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act. Pblicas y
privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones cientficas, descubren
por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia
entre una organizacin pblica y una privada.
Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su significacin
con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los puestos pblicos. Posiblemente
el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administracin
considerada especficamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer
un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades mas complejas de la
administracin pblica.
La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El
administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o privado. Es el
administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un nuevo patrn y
luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer ms necesidades.
En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales
en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna.
 Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una diferencia
sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.
No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes
ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin profesional entre gobierno y
empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al
administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el
mismo", mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burcrata gubernamental,
que "su pas en s es el incentivo".

12 Tipologas de las organizaciones

Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad econmica de
lucrativas o sin animo de lucro.
1- Por el producto: *De bienes: fabricacin de bienes tangibles.
*De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
2- Por el tamao del capital y nmero de trabajadores:
*Microempresas: familiares, artesanales.
*Pequeas: menos de cien trabajadores.
*Medianas: ciento de trabajadores.
*Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.
3- Por el alcance espacial de su mercado:
*Local o regional
*Nacional.
*Multinacional.
4- Por el origen del capital:
*Privadas
*Empresas pblicas, del estado.
*Mixtas.
Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado,
tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro, fundaciones,
clubes sociales.
Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas:
*Ministerios.*Dptos. Administrativos *Establecimientos pblicos. *Descentralizadas locales.*Dpto y
municipios.
Tradicionales: * Ejrcito. *Iglesia.
De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones.
Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa con nimo de lucro
que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tiene participacin
en la distribucin de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas.

13 Estilo de conduccin de las organizaciones

El Proceso administrativo:
Fusiones administrativas:
Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para
establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro
del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer
y reaccionar esa necesidad:
Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este
proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
*Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
*Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
*Formular presupuestos.
*Establecer procedimientos.
*Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de
los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:
*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en
unidades orgnicas y coordinadas entre s.
*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los dems
elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que
afecten a la organizacin.
 Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas
hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:
*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.
*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
*Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con
ciertos atributos y capacidades personales, tales como "don de mando", "saber motivar" etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o
normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
*Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier
posible desviacin.
*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.
*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio cumplimiento y
mejoramiento.
Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se necesitan
por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administracin: los
conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos
conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel superior a los
altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos
conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento
tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus
secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.

14 Formas jurdicas de las organizaciones

Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de sociedades 19.250,
reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial tiene las siguientes caractersticas:
unin de dos o ms o ms personas, realizada de acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley
de sociedades, que efectan aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades
comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre los socios los
resultados obtenidos.
Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente forma"Habr sociedad comercial cuando dos o
mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en esta ley, se obliguen a
realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios, participando de los
beneficios y soportando las prdidas".
Tipo de sociedades:
Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan elegir aquel que
ms convenga a sus necesidades.
Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:
*Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos sociales. *Forma de
organizacin social.
Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar:
A. Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales de los
socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e industria. *Soc accidental o en
participacin.

B. Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales

de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. annimas. *Soc.en comanditas
por acciones.
Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, sin ser exactamente de
una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada.
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante terceros.
En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a sociedad es
responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus compromisos (pagar sus
deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios tambin estn obligados a hacer frente a los
compromisos contrados por la sociedad. Los distintos grados de responsabilidad son los siguientes:
*Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la sociedad,
hacindolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la responsabilidad recae
sobre los socios.
*Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la responsabilidad de los socios
es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino tambin
sus bienes particulares.
*Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes
particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma solidaria.
*Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el lmite que le permite su
propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados.
Sociedad Colectiva:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas.
-Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
-Denominacin social: "S:C:"
-Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.
-Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Sociedad en comandita simple:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de capital.
Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos
*Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administracin.
-Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
*comanditarios: limitada, al aporte.
-Denominacin: se le agrega la abreviatura "S:C:S."
-Razn social: figuran los nombres de los socios comanditados, nicamente.
Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor responsabilidad)
-Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.
Sociedad de capital e industria:
Caractersticas:
-Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes para
formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo.
-Responsabilidad de los socios:
Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.
Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus ganancias.
-Denominacin social: se le agrega la abreviatura "S. C. e I."
-Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.
-Administracin: a cargo de los socios capitalistas.
-Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.
Sociedad accidental o en participacin:
Caractersticas:
-Se forman para realizar negocios transitorios.
-Tienen dos clases de socios: gestor y participes.
-No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin establecido.
-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la administracin
social. Al finalizar la negociacin "rinde cuenta" a los socios participes.
-Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al aporte.
Sociedad annima:
Caractersticas:
-Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las acciones
suscriptas.
-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
-Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe contener la
expresin "S.A.".
-Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que no
responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que comprometa
su responsabilidad.
-Preponderancia del "capital" sobre el elemento humano.
-Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin.
-Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.
Sociedad comandita por acciones:
Caractersticas:
-Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:
Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.
Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los aporte
de los comanditarios se representan por acciones.
-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
-Denominacin: se integra con la abreviatura "S.C.A.".
-Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o tercero.
-Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios.
Sociedad de responsabilidad limitada:
Caractersticas:
-Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administracin, control
y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los socios.
 -Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su
integracin.
-El capital social se divide en cuotas.
-Los socios no pueden exceder de cincuenta.
-La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin "sociedad de
responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L.

15 La administracin y la organizacin en Latinoamrica

A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las
diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena
en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y
acercando aleatoriamente los pases que la conforman, ello nos lleva a concebir a
Latinoamrica como unidad de anlisis.
Organizaciones Empresariales Latinoamrica:
Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e
internacionales y locales.
En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y
produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias
familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una
pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas.
En ste lapso se la puede clasificar como "boliche", que es de reducida dimensin
y su condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una organizacin
precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a
la evasin fiscal que al control de gestin.
Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar
funciones en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para
una mayor organizacin.
En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir
el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas,
muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento.
Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o
multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas,
eran las nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya
bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y
organizativo han contribuido al desarrollo empresarial.
Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han
contribuido al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con
estructuras organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes
en la prestacin de servicios o de la produccin, han requerido y requieren un
ajuste profundo en sus organizaciones.
Caractersticas del contexto Latinoamericano
*La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado el
margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la
especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As muchos
pases, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de
proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo
del dinero.
 *La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases
latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores
agrcola ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia,
Mxico, Ecuador y los pases andinos dedicados a la minera. En stos pases la
tecnologa tardo en llegar y las prcticas organizativas modernas han tenido poco
acceso por falta de recursos econmicos
En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento
agrcola-ganadero para logra un mayor enriquecimiento econmico.
*Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica
Latina se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura
(transportes, energa y comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin
para la exportacin y las industrias sencillas atradas por el mercado local
(alimentos, bebidas, vestuarios, etc), siendo los proveedores de sta tecnologa
fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos.
Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases
centrales, a principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la
aplicacin de nuevos conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y
en los pases latinoamericanos, la ciencia est vinculada de la aplicacin de
conocimiento a la produccin, siendo el eje el desarrollo tecnolgico apoyado en
la transferencia desde los pases centrales.
De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica
que refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social.
Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque
de investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores
inversiones en investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la
demanda el principal estimulo de la innovacin, sobre todo en las empresas
dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que llevan (aero-espacial,
elctrico, qumico, automotriz, de mquinas-herramientas).
El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas.
A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un
largo camino por recorrer.
Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados
a la realidad latinoamericana.
Myrdal (ganador del premio Nbel en economa) dice: "Los jvenes economistas
no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los
pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus
esfuerzos por acercarse a la realidad".
16 Conclusin
Se observa que la administracin ha permanecido siempre, nace con la
humanidad. Se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, est
inserto en toda actividad que requiera esfuerzos humanos, y en general es
esencial para cualquier organismo social.
Desde la prehistoria a la poca actual la administracin siempre ha sido
protagonista en las organizaciones humanas, desde las ms pequeas hasta las
grandes corporaciones. Tambin se advierte que la administracin ha sido
influenciada siempre por organismos externos y por diferentes pocas. De esta
forma, la administracin va evolucionando de acuerdo a los perodos por los que
ha atravesado.
Diferentes personajes eruditos e investigadores aportaron su grano de arena con
diversos estudios y experimentos que llevaron a la formacin de fundamentos y
bases de lo que hoy es la administracin.
La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos
dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar
debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada
administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el
abordamiento del tema podemos decir que; luego de haber ledo Klikberg y
Valladares Rivera sobre la duda, si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa,
Creemos que obedece como sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de
categorizacin epistemolgica pero... en cuanto a los dos tipos de problema ms
relevantes que el encuentra en los conceptos de administracin de los otros
autores y nos describe que son; problemas causados por simples confusiones
semnticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que el tambin
ha cado en el mismo error, en cuanto nos dice que: "La actividad artstica trata de
trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los
hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el
sentimiento". Posesionndose en que el trascender slo es subjetivo.
No es que nuestro anlisis, lo hagamos desde un punto de vista filosfico o
epistemolgico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al
utilizar la palabra "trascender" cae l tambin en una confusin debido a que,
trascender segn Jos Ferrater Mora en su diccionario de filosofa plantea al
trmino como un problema teolgico y metafsico y l nos dice, tambin que : "
Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de vista
primariamente gnoseolgico acerca del concepto
trascendencia, en el que desempea un papel importante el modo de concebir la
relacin sujeto-objeto. En este caso el sujeto "trasciende" hacia el objeto en tanto
objeto exterior cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al
sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va "hacia el objeto", As la
trascendencia gnoseolgica del objeto presupone el trascender del sujeto hacia el
objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una
concepcin realista del conocimiento,..."
Con ello queremos decir que una concepcin realista puede ser subjetiva pero
tambin puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aqu
donde caemos tambin en otros trminos que tienen discusin filosfica y
lingstica que son (real,realista,realidad). Y ste termino es utilizado tambin por
Kliskberg cuando nos dice que: ".... El artista interpreta la realidad a travs de la
subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad...". Cayendo
nuevamente en una confusin semntica y errores de concepto.
stos anlisis son un tanto faranico para nuestro conocimiento debido a que
recin estamos incursionando en el estudio de la administracin. Pero... lo que si
podemos decir es que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la tcnica pero
creemos que la administracin es tambin un arte.
 Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar
sistmica y abierta, y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones
deterministas y fragmentarias, en contraposicin a una visin de totalidad del
concepto de la administracin debido a que la misma penetra en casi todas las
actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no estn definidas con claridad.
Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o
msica etc. Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administracin.
Por lo tanto, para el equipo: "La administracin es el proceso de crear y disear
con una disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. con una
adecuada utilizacin de los recursos disponibles"

17 BIBLIOGRAFIA

Principios de Administracin, Terry George R. Franklin Stephen G. Editorial Mxico,

C.E.C.S.A, Mxico.
Barcos, J. Santiago: "Conociendo a la Administracin, a las organizaciones y
a la administracin de organizaciones" - Cap 1
Ferrater Mora, Jos: "Diccionario de filosofa abreviado" - Ed Sudamrica.
Bs. As.1991
Geli, Alejandro: "Qu es la administracin"- Cap. 1 - Ed. Macchi
Kast y Rosenzweig: "Administracin De las Organizaciones" cap 1- Ed. Mac
Graw Hill
Kliksberg, Bernardo: "El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la
Teora de la Organizacin" - Cap 4 y 5 - Ed Paidos.
Martnez Fajardo, Carlos: "Administracin de organizaciones" - Cap 1 -
Universidad de Colombia.1996
Pagina Web: Monografas. Com.
Pgina Web: unamosapuntes.com.
Valladares Rivera, Romn: "Administracin general tomo 1. Ed.
Universitaria. Honduras 1992.