Metodologa Seis Sigma

Six sigma o seis sigma, como es conocida en espaol, es una filosofa de trabajo que
naci como una metodologa de mejora y solucin de problemas complejos. Su creador
fue el doctor Mikel Harry, el cual la desarroll como una herramienta de control y
disminucin de la variacin en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha
evolucionado a travs de mltiples aportes hasta convertirse en una filosofa puesta en
prctica en los procesos de ms alto desempeo.
Qu es Seis Sigma?
Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos prcticos
nos centraremos en dos:
Desde un punto de vista estadstico: Six sigma es una mtrica que permite medir y
describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisin del 99,9997%). Six sigma significa "seis desviaciones
estndar de la media", lo cual se traduce matemticamente a menos de 3,4 defectos
por milln.
Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejar de utilizar el
promedio como mtrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizar la
desviacin estndar, la cual representa la variacin de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deber cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y malos
resultados.
Desde un punto de vista estratgico:
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las
necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu
es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede

suponer el 20 o 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel
Seis Sigma (3,4 errores o defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que
la organizacin ponga a disposicin sus capacidades y proceda de manera consistente
con sus recursos.

Estrategia: se enfoca en la satisfaccin del cliente.

Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemtico de mejora continua, DMAIC.

Se define por sus propios autores como un proceso de negocio que permite a las
compaas mejorar drsticamente sus resultados finales. La metodologa 6 SIGMA fue
creada por MOTOROLA en la dcada de los 80, posteriormente se consolid de la
mano de GENERAL ELECTRIC y en la actualidad es utilizada en todo el mundo por
todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector.
El proceso "6 sigma" es un mtodo sistemtico que utiliza datos, rigurosamente
medidos y analizados, para identificar las fuentes de error (causas races de un
problema) y las formas de eliminarlas generando mayor satisfaccin del cliente y
ahorros econmicos sustanciales.
Se apoya en herramientas estadsticas y de anlisis y propone el desarrollo de grupos
de trabajo dinamizadores, trabajando con datos en su bsqueda de la causa raz al
problema estudiado y favoreciendo la toma de decisiones justificada numricamente.
Las empresas que entran en la iniciativa 6 sigma acaban integrando los principios de
esta metodologa en su cultura a la vista de los resultados obtenidos.

Principios 6 SIGMA:
Enfocado al cliente,
Centrado en los procesos
Metodologa para la realizacin de los proyectos (Anchor, DFSS)
Estructura organizacional (Champion, Black Belt, Green Belt...)
"Lucha" contra la variacin (procesos robustos)
Herramientas utilizadas:
Seleccin y priorizacin de proyectos: matriz, diagrama de Pareto...
Definicin del proyecto: Project Charter, rbol de CTQs, SIPOC...
Medicin de las variables: Anlisis del sistema de medida, Estudios de
capacidad (DPMO, Cp, Cpk, nivel sigma), herramientas bsicas de calidad ...
Anlisis de los datos: Herramientas estadsticas bsicas y representaciones
grficas, anlisis de correlacin y regresin, contrastes de hiptesis, Diseos de
Experimentos (DOE - Principios de Taguchi)...
Mejora de procesos: Creatividad, procesos robustos...
 Control: asegurar la sostenibilidad de las mejoras, grficos de control (SPC),
estandarizacin.

El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en
la alta direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no
expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los
resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en
una prdida de recursos vlidos. El proceso Seis Sigma comienza con la
sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis
Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles
de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente
formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn
que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden
resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a
lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto
concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva profesin, black
belts como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin,
impartida por expertos, incluye la seleccin de un proyecto en la primera semana y la
aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, mediante un
equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel black belt los candidatos tienen que demostrar los resultados
conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora.

El mtodo
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan las
variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus caractersticas.
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado
para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
pocos vitales que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora (Implementar) el equipo trata de determinar la relacin causa-
efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del
proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misin se da por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Estructura Six sigma

Como se ha recalcado a lo largo de este artculo, Six sigma es una herramienta
poderosa, sin embargo su impacto depende en gran medida de su estructura. Para la
implementacin de Six sigma existen diversos niveles de entrenamiento, dependiendo
del rol que ocupe cada persona en el desarrollo de la metodologa.

MASTER BLACK BELT

El Master Black Belt es el formador de los Black Belts; para acceder a este nivel un
profesional debe demostrar gran experiencia por medio de resultados en proyectos
complejos. A esta distincin lo caracterizan el prestigio y el liderazgo.
BLACK BELT
Es un experto en las herramientas de la filosofa Six sigma. Su funcin es liderar equipos
de implementacin de la metodologa; ha estudiado y demostrado por medio de
resultados su experiencia en proyectos de disminucin de desperdicios y variacin de
procesos.
El Black Belt es usualmente un consultor interno, para acceder a este nivel un
profesional debe recibir una capacitacin de entre 120 y 150 horas.
GREEN BELT
Los Green Belt son empleados de cualquier nivel de la organizacin, que no lideran ni
se dedican al 100% a las actividades de desarrollo de Six sigma, pero que conocen la
metodologa y que han estado involucrados en la aplicacin de la implementacin de
proyectos Six sigma. Para acceder a este nivel un empleado debe recibir una
capacitacin de entre 48 y 72 horas acerca de la metodologa.
Usualmente son elementos de apoyo y pueden liderar proyectos pequeos.
PATROCINADORES
Son ejecutivos que conocen y lo ms importante, creen en las bondades de las
herramientas de Six sigma. Su rol es de vital importancia porque son los encargados de
patrocinar los programas de capacitacin y dar la relevancia necesaria al programa
dentro de la compaa y desde los niveles ms altos de direccin.
CHAMPIONS
Son directivos de un nivel alto en la organizacin los cuales asignan recursos y medios
para la capacitacin e implementacin de proyectos de los Black Belts. Como tal deben
recibir formacin respecto a la metodologa.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento
de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas estadsticas,
entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, anlisis ANOVA,
contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas utilizadas en el
diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica.
La disponibilidad de aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su anlisis y
explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los
complejos clculos que antes eran necesarios.

Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que
se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de
entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).
5S+1
Seleccionar

Sostener Ordenar

Estandarizar Limpiar

HISTORIA DEL MTODO DE LAS 5S

La historia de este mtodo versa de Japn, de hecho su nombre viene designado por la
primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con Toyota en los aos 60
para conseguir lugares de trabajo ms limpios, ordenados y organizados. Surgi tras la
segunda guerra mundial por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros con el
objetivo de mejorar la calidad y eliminar obstculos a la produccin eficiente. En un
principio se aplic al montaje de automviles, pero en la actualidad tiene aplicacin a
muchos ms sectores, empresas y puestos de trabajo. Varios estudios estadsticos
demuestran que aplicar las primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes como el
crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallos, el crecimiento del 10% en fiabilidad
del equipo, la reduccin del 70% del nmero de accidentes y una reduccin del 40% en
costos de mantenimiento

l objetivo de las 5S+1 es ayudar a conseguir el mantenimiento productivo total. Es una

filosofa originaria de Japn, que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con
paros, calidad y costos en los procesos de produccin.
El concepto de las 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5S es una concepcin ligada a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W.E.
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Este concepto se refiere a la creacin
y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Las 5S provienen de
trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas
y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, es ms, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5S, aunque no nos demos cuenta.

El Mantenimiento Productivo Total (en ingls Total Productive Maintenance, abreviado

como TPM) es una filosofa de trabajo, que se implement originalmente en las
empresas japonesas en los aos 60 para afrontar la recesin.

El TPM busca conseguir bsicamente orden y disciplina en la produccin. Se puede

mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin, sino
tambin a todos los empleados. Utiliza herramientas como el liderazgo, la
perseverancia y la disciplina para lograr que los recursos humanos de la empresa se
vean involucrados en una mejora continua. El TPM tiene capacidad para transformar
entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.

Esta estrategia permite la eliminacin rigurosa y sistemtica de prdidas, el logro de

cero accidentes, la alta calidad en el producto final con cero defectos, y la reduccin de
costos de produccin con cero averas o fallos.

TPM transforma los lugares de trabajo involucrando al 100% del personal. Con la
participacin del personal se tiene ms motivacin, surgen sugerencias de mejora y
deseos de xito debido al cambio de pensamiento que se da en el interior de la
organizacin.

El mtodo de las 5 S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin basada en 5
principios simples. El objetivo es lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms
ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

Principios que componen la metodologa son: tambin conocidos como:

Las 5S
Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos
y no slo las herramientas de trabajo, lo que en ingls es housekeeping. Las 5S son:

1. Seiri (SELECCIONAR). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es til

 2. Seiton (ORDENAR). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo
eficazmente Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
3. Seiso (LIMPIAR). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza de su rea de
trabajo
4. Seiketsu (ESTANDARIZAR). Sealizar anomalas, prevenir que aparezca
desorden y suciedad, establecer estndares
5. Shitsuke (SOSTENER). Mantener los estndares de una manera disciplinada

Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una
formacin compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una
metodologa disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.
Significado de las 5S
1. Seiri (Seleccionar) desechar lo que no se necesita
Consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Dentro de esta organizacin se deben cambiar los cuartos de San
Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y
se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel
elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una situacin muy especial, los
expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos.

2. Seiton (Ordenar) un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto
de las 5S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo
que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados
para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los
empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica
y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como:
lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. Seiso Limpiar
Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad
y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o
un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la
demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso genera
mayor seguridad y sensacin de seguridad entre los empleados.

4. Seiketsu (Estandarizar) preservar altos niveles de organizacin,

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de
ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en
el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

5. Shitsuke (Sostener) crear hbitos basados en las 4s anteriores

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal
entre las 5S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la dems y mejor
calidad de vida laboral.

LAS VENTAJAS DE LAS 5S

El mtodo de las 5S busca la calidad en las empresas, por lo que va a tener muchas
ventajas, entre las que destacan:

La reduccin de gastos de tiempo

La reduccin de gastos de energa
La reduccin de costos en stocks y material innecesario
Mayor espacio para el trabajo y la empresa
Mayor trabajo en equipo y cooperacin
Mayor conocimiento del puesto de trabajo
La reduccin de riesgos de accidentes o de salud
La mejora de la seguridad en el trabajo
La mejora de la calidad de la produccin
La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral
Mejora de la eficacia de la empresa
Mayor productividad
Mayor calidad
Eliminacin de tiempos muertos
Mejor conservacin del espacio de trabajo
Aumento de la vida til de equipos y herramientas de trabajo
Reduccin de prdidas por tiempo de respuesta, costes o calidad
Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en general