GUIA METODOLGICA PARA

CONSTRUCCIN DE MATRICES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y

CONTABLES
DEPARTAMENTO ACADMICO DE ADMINISTRACIN
AUTOR: MARIO CSAR GONZLEZ TRIANA

INTRODUCCIN

Las matrices para el diagnstico empresarial son herramientas que permiten determinar en
forma objetiva la posicin de la empresa en relacin a los factores externos (entorno, sector),
factores internos (reas funcionales), competidores y el mercado.

1 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 En la medida que las matrices se construyan de acuerdo a la metodologa establecida, teniendo en
cuenta los aspectos particulares de cada negocio con la informacin pertinente y actualizada se
pueden tener instrumentos que garanticen un acertado diagnstico para la organizacin de forma
que se evidencien claramente sus fortalezas y debilidades para poder aprovechar y enfrentar las
oportunidades y amenazas generadas por el entorno y el sector.

Esta gua presenta los aspectos clave a tener en cuenta en el proceso de construccin de las
matrices de forma que el diagnstico sea el resultado de un proceso coherente.

OBJETIVOS

Mediante esta gua se busca:

Identificar los aspectos fundamentales para la adecuada construccin e interpretacin de

las matrices.
Generar unidad de criterio entre los docentes para un mejor proceso de enseanza.

CONTENIDO

1. ANLISIS DEL ENTORNO

2. ANLISIS DEL SECTOR
3. ANLISIS DE LAS REAS FUNCIONALES
4. MATRIZ EFE
5. MATRIZ EFI
6. MATRIZ DOFA
7. MATRIZ SPACE

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 8. MATRIZ CPE

1. Anlisis del entorno:

El estudiante debe consultar diversas fuentes como publicaciones especializadas,

peridicos, portales empresariales y otras fuentes que le permitan tener acceso a la
informacin requerida para desarrollar este anlisis.
Se toma como referencia para desarrollar el anlisis, el modelo PESTA que corresponde
el acrnimo de los factores Poltico-legales, Econmicos, Sociales-culturales,
Tecnolgicos, Ambientales.
El propsito fundamental de este objetivo es determinar el impacto futuro de los
factores del entorno sobre las empresas representado en oportunidades y Amenazas.
El impacto del entorno incide sobre el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de las
empresas en el corto y largo plazo.
El empresario estudia el entorno para tomar decisiones sobre la oferta de productos y
servicios para atender la demanda del entorno.

3 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 Ejemplos de factores utilizados para el anlisis del entorno

Factores Econmicos: Utilizacin de tecnologas de

informacin
Inflacin
Inversin en innovacin y desarrollo
Tasa de inters
Disponibilidad de nuevas
Comportamiento del PIB
tecnologas
Tasa de cambio
Ingreso per cpita
Acceso a crditos Factores Ambientales:
Inflacin Nivel de contaminacin del aire,
Desempleo tierra, agua
Fluctuacin de precios Manejo de desechos
Impuestos
Factores Poltico-legales:
Ley Mipyme
Ley de emprendimiento
Patentes
Legislacin antimonopolios
Presupuesto Nacional
Estabilidad poltica
Factores Socio-Culturales:
Tasa de natalidad
Tasa expectativa de vida
Estilo de vida
Roles de gnero
Nivel educativo promedio
Hbitos de compra

Factores Tecnolgicos:
Nivel de uso de internet

4 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
 Importante:

La principal dificultad en este ejercicio consiste en que los estudiantes confunden el concepto
de oportunidad y amenaza externa con fortalezas y debilidades internas.
Otro error consiste en dar demasiada importancia a los aspectos econmicos y no tener en
cuenta los aspectos socio culturales, tecnolgicos y ambientales.
Una falencia en el desarrollo del anlisis es que no se fundamenta con cifras, datos que
permitan identificar tendencias.
Las oportunidades y amenazas identificadas como producto del anlisis, se convertirn en los
Factores para construir la matriz MEFE
La informacin tomada como referencia debe ser actual, es decir se debe tener informacin
de los ltimos tres aos.

2. Anlisis del sector:

El objetivo del anlisis del sector es identificar las caractersticas del sector en el que compite la empresa
y el nivel de intensidad de la competencia del mismo.

El determinante fundamental para la rentabilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial.
En cualquier sector industrial las reglas de competencia estn determinadas por las siguientes cinco
fuerzas competitivas:

Pocos competidores, por tanto baja rivalidad.

Crecimiento lento del sector industrial.
Producto diferenciado (calidad y seguridad).
Competidores (Personas naturales, empresas).
Fuertes barreras de salida

Se deben identificar las oportunidades y amenazas generadas por el nivel de competitividad del sector.

Por ejemplo, en sectores con bajo crecimiento, la competencia es mayor.

5 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 Se utiliza como referencia el modelo de las cinco fuerzas competitivas:
Rivalidad entre empresas competidoras
Entrada potencial de nuevos competidores
Desarrollo de productos/servicios sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los consumidores

Aspectos a tener en cuenta :

Rivalidad entre empresas competidoras:

Nmero de empresas competidoras

Barreras de salida
Nivel de costos fijos entre competidores
Rentabilidad del sector
Tasa de crecimiento del sector

Entrada potencial de nuevos competidores:

Barreras de entrada

Tipos de barreras de entrada:

La economa de escalas
La diferenciacin
El requerimiento de capital
El acceso a canales de distribucin

6 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
 Las ventajas de los costos independientes.
Utilizacin de patentes y/o licencias.

Desarrollo de productos/servicios sustitutos:

Factores que pueden posibilitar el sustituto

Precio, desempeo, salud, tecnologa
Los sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores,
pero que se basan en una tecnologa diferente, stos aspectos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre los precios.
Los factores a considerar son:

El precio de los productos sustitutos.

Las funciones de uso del sustituto.
La relacin precio/desempeo.

Poder de negociacin de los proveedores:

Nmero de proveedores disponibles

Tipo de insumo suministrado
Costo de cambio del proveedor
Es importante tener en cuenta que cualquier negocio tiene tres tipos de proveedores:

De insumos
De servicios
De tecnologa

Poder de negociacin de los consumidores:

Nmero de consumidores
Volumen de compra
Nivel de diferenciacin del producto
Nivel de informacin del consumidor

7 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 Importante:

La principal dificultad en este ejercicio consiste en que los estudiantes confunden el

concepto de oportunidad y amenaza externa con fortalezas y debilidades internas.
Las oportunidades y amenazas identificadas como producto del anlisis, se convertirn en
los Factores para construir la matriz MEFE
La informacin tomada como referencia debe ser actual, es decir se debe tener informacin
de los ltimos tres aos.

3. Anlisis de las reas funcionales:

El objetivo fundamental de este anlisis es identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes reas
de la empresa.

Las fortalezas de la empresa que los competidores no puede igualar o imitar fcilmente se denominan
competencias distintivas.

El objetivo estratgico de la organizacin es desarrollar ventajas competitivas aprovechando las

competencias distintivas. La estrategia se disea para superar las debilidades de la empresa de forma
que se conviertan en fortalezas incluso en ventajas distintivas.

Las reas funcionales de la organizacin bsicamente son:

Administracin
Recursos Humanos
Finanzas
Mercadeo
Tecnologa
Produccin
Investigacin y desarrollo
Una herramienta de utilidad para desarrollar el anlisis de cada rea es desarrollar listas de chequeo
para evaluar los aspectos fundamentales de cada rea.

MATRICES
Las matrices son herramientas de diagnostico y no hay que considerarlas aisladamente para toma de
decisiones.
Las matrices son el medio y el diagnstico empresarial es el fin.

8 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
 Ventajas de emplear matrices para el anlisis estratgico:
Simplifica el proceso
El proceso de construccin es cuantitativo
Las limitaciones de las matrices son:

Se construyen con informacin parcial, limitada y subjetiva.

La informacin de los competidores es incompleta
Los conocimientos del entorno y del sector son imperfectos

ESTRUCTURA DE LAS MATRICES

Las matrices se agrupan en tres etapas:

ETAPA DE INSUMOS:
MEFE
MEFI
MPC
Como su nombre lo indica estas matrices generan la informacin para construir las matrices de la etapa
de adecuacin.

ETAPA DE ADECUACIN:
MDOFA
MSPACE

ETAPA DE DECISIN:
MCPE

9 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS: MEFE

Esta matriz permite identificar la posicin de la empresa en relacin a los factores externos (Entorno,
sector), de forma que se pueda interpretar la forma cmo la empresa puede aprovechar oportunidades y
enfrentar amenazas.

Construccin:

Factor crtico de xito: Es el factor determinante en el que si se tiene un resultado satisfactorio se

asegura el desempeo exitoso para la empresa.
Los factores utilizados en la matriz corresponden a las oportunidades y amenazas identificas en los
anlisis del entorno y del sector.
Peso: El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el xito en la industria en
la que compite la empresa.
La columna de los pesos asignados a las oportunidades y amenazas debe sumar 1.0
Calificacin: Se asignan valores entre 1 y 4, la calificacin indica el nivel de respuesta de la empresa
frente al factor as:
4: Buena respuesta
3: Respuesta superior a la media
2: Respuesta media
1:Respuesta mala
Peso ponderado: Corresponde al resultado de multiplicar el peso por la calificacin de cada factor.
El valor de la columna debe tener un valor entre 1.0 y 4.0
Resultado: Para interpretar el resultado se toma como referencia 2.5 como promedio ponderado.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa est respondiendo excelentemente a las
amenazas y oportunidades .
Un promedio de 1.0 indica que las estrategia de la empresa no estn aprovechando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

IMPORTANTE

La matriz debe ser robusta de forma que este construida con el mayor nmero de factores posible (30-40
factores).

En la matriz se deben reflejar las oportunidades y amenazas identificadas en los anlisis del Entorno y
del sector.

Cada factor utilizado debe ser fundamentado con cifras, datos.

Es importante que los factores utilizados sean pertinentes con el negocio evaluado.

10 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
 5. Matriz MEFI
Esta matriz permite identificar la posicin de la empresa en relacin a los factores internos, de forma que
se pueda interpretar la forma cmo la empresa puede aprovechar sus fortalezas y minimizar sus
debilidades.

Construccin:

Factor crtico de xito: Los factores utilizados corresponden a las fortalezas y debilidades identificadas
en la auditora interna.
Peso: El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el xito en la industria en
la que compite la empresa.
La columna de los pesos asignados a las oportunidades y amenazas debe sumar 1.0
Calificacin: Se asignan valores entre 4 y 3 para las fortalezas y valores entre 2 y 1 para las debilidades
as:
4: Fortaleza mayor
3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1:Debilidad mayor
Peso ponderado: Corresponde al resultado de multiplicar el peso por la calificacin de cada factor.
El valor de la columna debe tener un valor entre 1.0 y 4.0
Resultado: Para interpretar el resultado se toma como referencia 2.5 como promedio ponderado.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa internamente es fuerte.
Un promedio de 1.0 indica que la empresa tiene una posicin interna dbil.

IMPORTANTE

La matriz debe ser robusta de forma que este construida con el mayor nmero de factores posible (30-40
factores).

En la matriz se deben reflejar las fortalezas y debilidades identificadas en la auditora interna.

Cada factor utilizado debe ser fundamentado con cifras, datos.

Es importante que los factores utilizados sean pertinentes con el negocio evaluado.

6. Matriz MPC
La matriz identifica los principales competidores de la empresa, as como las fortalezas y debilidades
particulares de cada una de las empresas comparadas en esta matriz.

CONSTRUCCIN

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 Factor crtico de xito: Los factores utilizados corresponden a los aspectos determinantes para competir
con xito en un sector.
Lo ideal es identificar como mnimo 10 factores.

Peso: El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor para alcanzar el xito en la industria en
la que compite la empresa.
La columna de los pesos asignados a todos los factores debe sumar 1.0
Calificacin: Se asignan valores entre 4 y 3 para las fortalezas y valores entre 2 y 1 para las debilidades
as:
4: Fortaleza mayor
3: Fortaleza menor
2: Debilidad menor
1:Debilidad mayor

Peso ponderado: Corresponde al resultado de multiplicar el peso por la calificacin de cada factor.
El valor de la columna debe tener un valor entre 1.0 y 4.0
Resultado: Para interpretar el resultado se toma como referencia el total ponderado de la empresa de
mejor resultado, determinando la fortaleza relativa de la empresa frente a las dems.

IMPORTANTE:

Tener claridad al identificar las empresas a comparar en la matriz, este grupo estratgico debe tener
caractersticas similares como:

Tamao (PyME, mediana, gran empresa)

Lnea de productos
Alcance geogrfico
Objetivos
Capacidades

7. Matriz DOFA:
Esta es la primera matriz de la etapa de adecuacin.
Es consecuencia directa de las matrices MEFE y MEFI.

12 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
 La matriz DOFA permite identificar estrategias (acciones) utilizando las fortalezas con el objeto de
aprovechar las oportunidades , as como desarrollar acciones para enfrentar las amenazas y reducir el
impacto de las debilidades.
Al identificar las estrategias es importante tener en cuenta que el anlisis interno de la empresa
(fortalezas y debilidades) se orienta al presente del negocio, mientras que el anlisis de del entorno y
del sector se debe enfocar al futuro del lapso considerado para la implantacin de la estrategia.

Es importante tener en cuenta que el propsito de la estrategia es posibilitar la adaptacin y preparacin

de la empresa para enfrentar las condiciones previsibles del entorno en el futuro (3-5 aos).

CONSTRUCCIN

Teniendo en cuenta que las matrices MEFE y MEFI se construyen con un nmero significativo de
factores (20-30), para la MDOFA se utilizan los factores internos y externos con la mayor ponderacin.
Es decir, el MDOFA se utilizan los factores ms importantes.

IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS:

1. Estrategias FO: Se debe identificar que acciones puede desarrollar la empresa para con el apoyo de
sus fortalezas pueda aprovechar al mximo las oportunidades externas.
2. Estrategias FA: Se definen estrategias para enfrentar el impacto de las amenazas externas mediante
el aprovechamiento de las fortalezas de la empresa.
3. Estrategias DO: Se busca mediante las acciones identificadas eliminar en lo posible las debilidades
mediante el aprovechamiento de las oportunidades externas.
4. Estrategias DA: Se busca identificar estrategias que posibiliten reducir el efecto de las debilidades y
que pueden aumentar el impacto negativo de las amenazas externas.

IMPORTANTE:

Un error frecuente es confundir estrategias con acciones operativas (tcticas).

8. Matriz SPACE:
Esta matriz permite identificar la posicin de la empresa de acuerdo a las posiciones interna y externa y
as desarrollar estrategias de tipo Agresivas, Competitivas, Conservadores, Defensivas .

CONSTRUCCIN:

La MSPACE identifica la posicin competitiva de la empresa interrelacionando las matrices MEFE y MEFI.
Se utilizan los factores ms importantes de cada matriz de acuerdo a la ponderacin asignada a los
mismos.

13 GUIA METODOLGICA PARA CONSTRUCCIN DE MATRICES

 La posicin interna (MEFI) est conformada por la posicin financiera y la ventaja competitiva.
La posicin externa (MEFE) est conformada por la Posicin estabilidad del entorno (PESTA) y posicin
de la industria (Sector).

Cada posicin se ubica en el plano cartesiano as:

Eje y (ordenadas): Segmento positivo: Posicin Financiera: PF
Segmento Negativo Estabilidad del entorno: EE

Eje x (Abscisas): Segmento positivo: Posicin de la Industria: PI

Segmento negativo: Ventaja Competitiva

Se calcula el valor promedio para FF, EE, VA, PI.

Se determinan los puntos para los eje X y Y.
El resultado ser un vector direccional con origen en 0 hasta el punto de interseccin X,Y

IMPORTANTE:

La Fortaleza Financiera se debe interpretar como Posicin financiera.

La Fortaleza de la industria se debe interpretar como posicin de la industria

Teniendo en cuenta que las calificaciones toman valore entre 1, 6 y -1,-6 se debe tener especial cuidado
de calificar los factores teniendo en cuenta las calificaciones asignadas en las MEFE y MEFI.

9. Matriz CPE
Esta matriz permite decidir acerca de la estrategia a implantar por la empresa de acuerdo al resultado
de la matriz SPACE.

Se deben evaluar estrategias por cada serie de las mismas:

Agresivas
Competitivas
Conservadoras
Defensivas
El aspecto a tener en cuenta en la construccin de la matriz es el puntaje de atractividad: Es un valor
que indica el nivel de atractivo relativo que tiene cada factor de acuerdo a la estrategia evaluada, el
rango de la calificacin se establece as.
1= No atractivo
2=Algo atractivo
3=Razonablemente atractivo
4=Altamente atractivo

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 IMPORTANTE:

Cuando un factor no aplica para una estrategia, no se califica para ninguna de la estrategias evaluadas.

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