Una perspectiva de McKinsey en las oportunidades y desafíos de una nueva generación de fusiones y adquisiciones

de junio de 2010
Perspectivas sobre la
integracin de la fusin
Una perspectiva McKinsey sobre las oportunidades y
desafos
A pesar de la continua incertidumbre, las seales apuntan a un aumento de la
actividad de fusiones y que ser ambicioso tanto en alcance como Profi le.
Ms all de la prevencin de riesgos: Una

perspectiva McKinsey en la creacin de valor de
transformacin de las fusiones
La mayora de las fusiones estn condenados desde el principio. Cualquier
persona que ha investigado las tasas de xito de fusin sabe que
aproximadamente el 70 por ciento de las fusiones fracasan.
La apertura de la abertura 1:
Una perspectiva de McKinsey en la creacin de valor y
sinergias
Casi el 50 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo
antes de la fusin no proporciona una hoja de ruta adecuada para
la captura de sinergias y creacin de valor.
Una gua prctica para la captura de sinergias y creacin de

valor en las fusiones
La
Tabla de contenido
5 Una nueva generacin de M & A:
11
19
25 Abrir la apertura 2:
31 gestin de la integracin de prxima
35 La integracin de las operaciones de venta en una fusin:
41 La evaluacin de compatibilidad cultural:
49 La apertura de la abertura 3:
mayora de las empresas contemplan fusiones con grandes ambiciones, pero su
visin se estrecha rpidamente a costar.
generacin de oficina:
Una perspectiva de McKinsey en la organizacin de
integraciones para crear valor
Fusiones ofrecen una gran oportunidad para crear y mantener un valor
revolucionario, especialmente para las empresas que obtienen tres

atributos que se refuerzan mutuamente derecha ...
Una perspectiva de McKinsey en cuatro pasos esenciales No se

equivoquen: las fusiones son un reto. Sin embargo, pueden
proporcionar a las organizaciones posibilidades de transformacin.
Una perspectiva de McKinsey en conseguir prctica sobre la cultura en
fusiones y adquisiciones
Los ejecutivos saben instintivamente que las cuestiones de cultura
corporativa en la captura de valor a partir de M & A.
Una perspectiva en McKinsey hallazgo y las sinergias

de priorizacin
empresas de mejores prcticas explorar toda la gama de
oportunidades para lograr el mximo valor de cada fusin.
Perspectivas sobre la integracin de la fusin 7
Una nueva generacin de M & A:

Una perspectiva McKinsey sobre las
oportunidades y desafos
Por Clay Deutsch & Andy West
A pesar de la continua incertidumbre, las seales apuntan a un aumento de la actividad de fusiones y que ser ambicioso tanto en alcance como perfil. Incluso las
fusiones y veteranos requieren nuevas herramientas para el anlisis y la integracin de gestionar estas ofertas para el mximo beneficio - nuevas eficiencias
organizacionales, la expansin del mercado, desarrollo de los empleados, la innovacin de productos, y el beneficio. Fusiones menudo aceleran en la segunda mitad de
una recesin, que es donde la economa parece ser en estos das. Los precios son bajos. Los competidores pueden ser debilitados. Las empresas que pueden haber
desdeado oberturas, probable o improbable, pueden ser ms receptivos. Nmero inusual de ejecutivos y juntas reportan haber visto la oportunidad de hacer una vez
en la vida ofertas.
Al mismo tiempo, la incertidumbre econmica ha dejado a muchas organizaciones cauteloso. Los ejecutivos pueden estar entusiasmados con las
perspectivas, pero sus juntas pueden ser menos convencidos y dispuestos a actuar porque dudan de la capacidad de la empresa para gestionar un
acuerdo ambicioso con xito.
Una encuesta de McKinsey de casi 90 M & A profesionales realizada a mediados de 2009 mostr que los nuevos intereses y las actitudes hacia las
fusiones. Casi la mitad de los encuestados cree que las ofertas que gestionan sera aumentar de valor de transaccin en los prximos tres aos. Los
encuestados expresaron gran inters en el uso de M & A a ir ms all de las lneas existentes de negocio en nuevas reas estratgicas y construir su
cartera de I + D.
Por supuesto, la mayora de las adquisiciones seguir centrado en las fuentes ms tradicionales de valor ms cercano a las lneas existentes de negocio,
pero cualquiera de estas ofertas pueden traer oportunidades de creacin de valor de transformacin que va ms all del potencial de las estrategias de
integracin convencionales. La encuesta y las fusiones y xito de clientes de McKinsey indican que el valor transformacional puede aumentar el
rendimiento de una adquisicin 30-100 por ciento.
Identificar oportunidades de valor de transformacin y gestin de las fusiones que se extienden las capacidades de una empresa de nuevas maneras
requieren una salida dramtica de la aproximacin tradicional a la integracin que ha surgido como la mejor prctica en los ltimos 10-20 aos - el uso
de plantillas, listas de control, y una fuerte gestin de procesos para evitar riesgo. Incluso ahora, este enfoque produce M & A tasas de fracaso de 66-75
por ciento.
Estas cifras han reforzado la mentalidad de prevencin del riesgo y alent a la evaluacin de acuerdo centrado en responder a dos preguntas: Se puede
disponer de ella? Podemos comprarlo? Pero, ya que muchos compradores descubren con (y de sus accionistas) consternacin, la capacidad de comprar
puede no tener nada que ver con la capacidad de poseer.
Antiguo y nuevo enfoques para la integracin

La construccin de capacidades de integracin requiere un nuevo enfoque a la gestin de la operacin. En el enfoque tradicional de la integracin, el lder
de la integracin, los equipos y los consultores se centran en la prevencin de que nada malo suceda hasta que se haga el trato. En un proceso de
acelerada, que tratan de asegurar un cierre rpido y dejar el tema de cmo hacer el trabajo de combinacin para ms adelante. Su objetivo es minimizar
los riesgos y los ahorros de costes asociados a la reduccin de las operaciones redundantes y personas.
Pero muchas ofertas tienen que mirar ms all del valor que justifica la transaccin, la apertura de la abertura de encontrar nuevas fuentes de sinergias y
valor. La encuesta mostr que la diligencia debida en la mayora de ofertas puede pasar por alto tanto como el 50 por ciento del valor potencial de fusin.
Los encuestados tambin admitieron que la diligencia debida es insuficiente en ms del 40 por ciento de sus ofertas. Las empresas necesitan claridad
para mejorar y ampliar su debida diligencia.
6
Grandes integradores de entender que hay dos tipos muy diferentes de valor pueden surgir en la mayora de las fusiones - combinacionales y de
transformacin. Pero debido a la identificacin y captura de valor transformacional requiere un enfoque diferente y ms difcil, la mayora de los equipos de
reparto se concentran en la combinatoria a expensas de la transformacin.
Ciertamente, lo que limita el riesgo operacional es esencial para mantener el negocio funcionando sin problemas durante la integracin. Sin embargo, la
encuesta encontr que muy pocas compaas, incluyendo adquirentes con mucha experiencia, son cada vez hasta lo ms bsico combinacionales
derecha. No planean y ejecutan un proceso reflexivo, de extremo a extremo de integracin. No ponen el liderazgo adecuado en el lugar. Y no perfeccionar
las habilidades necesarias para realizar plenamente el valor incluso ms obvia de la fusin.
Cuando las empresas fallan en estos fundamentos, tienen pocas posibilidades de identificacin y captura de valor transformacional.
El xito requiere aqu:
Ms profundas, las habilidades de integracin ms fuertes y compromiso de la direccin intensa
Un enfoque de integracin que es lo suficientemente flexible para permitir el liderazgo para buscar fuentes de valor de
transformacin junto con valor combinacional
anlisis riguroso y gestin de la integracin que superan la capacidad de muchas empresas y M

& A profesionales.
En el entorno empresarial recuperacin, cada vez ms empresas estn considerando negrita, movimientos de transformacin. Ellos tendrn que ampliar
sus capacidades de M & A para manejar ofertas fuera de sus lneas de negocio existentes, hacer ms y / o grandes ofertas, e identificar y capturar
ambas fuentes de transformacin y combinadas de valor.
Esto requiere una nueva metodologa y kit de herramientas en torno a cuatro capacidades distintivas que pueden cerrar las brechas de habilidades identificadas en la
encuesta de M & A profesionales.
anlisis riguroso del valor potencial de la fusin

Esto comienza por rechazar la tradicional mentalidad de prevencin del riesgo, reconociendo la necesidad de mirar ms all de las fuentes tradicionales de valor y
estar dispuesto a hacer la pregunta: Cuando somos dueos de este activo, lo son todas las formas en que podramos crear valor con ella? Tomando una visin
ms amplia para identificar y cuantificar las sinergias requiere un enfoque sistemtico que puede localizar las oportunidades de creacin de valor que a menudo
superan las estimaciones de diligencia debida por 30-150 por ciento.
Esta visin ms amplia requiere la consideracin de tres capas de creacin de valor:
Proteger el negocio de la base, que incluye los esfuerzos para preservar valor pre-fusin y mantener la negocio principal
La captura de sinergias combinacionales tradicionales, que incluye los esfuerzos para lograr economas de escala y aumento de
la eficiencia
Buscando sinergias transformadoras selectos, que a menudo se pasan por alto, pero tienen como objetivo radicalmente transformacin de las
funciones especficas, procesos, o unidades de negocio.
Dentro de cada capa, las empresas tienen tres opciones para realizar el valor:
ahorros en los costos de captura mediante la eliminacin de redundancias y la mejora de la eficiencia
Mejorar el balance mediante la reduccin de tales cosas como capital de trabajo, activos fijos y los prstamos o
los costes de financiacin
Mejorar el crecimiento de ingresos mediante la adquisicin o la construccin de nuevas capacidades (por ejemplo, producto fertilizacin
cruzada carteras, geografas, segmentos de clientes, y los canales).

enfoque intensivo sobre las culturas empresariales que participan
El noventa y dos por ciento de los encuestados dijo que sus ofertas se han beneficiado sustancialmente de una mayor comprensin cultural
antes de la fusin. El setenta por ciento admiti que demasiado poco esfuerzo se centra en la cultura durante la integracin.
Parte del problema puede ser que, sobre todo cuando las empresas que integran estn en las mismas o similares empresas, sus altos ejecutivos tienden a
asumir que son como nosotros y descartar la necesidad de anlisis cultural profundo. Del mismo modo, cuando los CEOs en un acuerdo se llevan bien
entre s, tienden a asumir que sus empresas se llevan bien igualmente bien. No hay dos empresas son gemelos culturales, y las empresas rara vez se
llevan bien entre s tan fcilmente como sus ejecutivos podran. De hecho, el estudio establece que la cuestin de la cultura se reduce a dos problemas
fundamentales: la comprensin de ambas culturas y proporcionando la cantidad y el tipo de liderazgo.
Exhibicin 1
Necesidad de una mayor atencin a la cultura

Por ciento de los encuestados
Sus ltimos fusiones tener sustancialmente beneficiado

de una mayor comprensin cultural antes de la fusin? En su experiencia, cunto esfuerzo se centra generalmente en la
cultura durante integraciones?
(N = 86) (N = 89)
No Demasiado
8 2
Sobre la derecha
28
70
Demasiado poco
92
FUENTE: 2009 tras la fusin Encuesta Conferencia de Integracin (Nueva York y San Francisco combinado)
Anexo 2
8
Cultura deflectores clara mayora de los gerentes de fusin - que es probablemente la razn por la que casi ninguno de ellos utilizan la cultura como un criterio de
seleccin. Sin embargo, pocos han tenido una herramienta para describir y analizar las caractersticas culturales cuidadosamente definidas para cada empresa.
Las cuestiones culturales y de liderazgo

Porcentaje de encuestados (n = 89)
Cuando las diferencias culturales crean di fi cultades en una fusin, lo que es el culpable?
47
integracin de ambas culturas
entendimiento esfuerzo de 44
liderazgo de la falta de
mala eleccin de destino falta de 9
McKinsey equipos estn trayendo slo una herramienta de este tipo a sus clientes, lo que les permite entender las vulnerabilidades y las similitudes en las formas en
que los negocios se ejecutan e interactan. El anlisis seala especficamente cmo las empresas son diferentes, lo que es significativamente distinta, y la forma de
conciliar las diferencias importantes.
Un mejor enfoque para la integracin de ventas

Casi un tercio de los encuestados llama la combinacin y el desarrollo de las funciones de venta de las sociedades que se fusionan su mayor reto de
la integracin. Como fusiones y se centra cada vez ms en el crecimiento, una poderosa fuerza de ventas ser fundamental para la rentabilidad
avance.
Anexo 3
Cuatro pasos esenciales para la integracin de las fuerzas de ventas de manera efectiva a menudo se pasa por alto o perder:
Compartir informacin sobre el proceso de integracin con los clientes y la fuerza de ventas. Muchas compaas tomar el camino
contrario y se sorprenden cuando el ingreso posterior a la fusin no cumple con las expectativas. Ganar cuentas
prominentes rpidamente para tomar impulso y generar confianza interna en la fusin.
Necesidad de mejorar la integracin de las capacidades de ventas

En qu rea funcional ves la mayor necesidad de mejora en trminos de integracin de habilidades

/ capacidades dado el foco de su actividad futura fusin?
27
20
18
cadena de ventas / comercializacin diecisis
Financiar
suministro de recursos humanos de TI
I+D 78
Otros, por favor especifique Operaciones / 4
Identificar y retener a las personas de apoyo esenciales, as como los representantes de ventas.
Revisar la cartera fusionado de clientes y hacer decisiones difciles sobre quin garantiza que las nuevas inversiones y que podran ser
derramada o presta menos atencin.
La integracin con xito de ventas tambin requiere una excelente ejecucin de los conceptos bsicos, incluida la planificacin detallada
que identifica y grifos de los mejores directores y el personal, fija ambiciosos objetivos de ventas, crea un programa efectivo para retener los mejores talentos, y explica
en detalle las mejores maneras de cultivar los clientes ms prometedores. Esta planificacin debe ser una parte integral del proceso de fusin que procede en paralelo
con la concepcin y la valoracin de la operacin, la evaluacin de las sinergias y la cultura, y la elaboracin de la metodologa de fusin de extremo a extremo.
Un perodo nico en M & A se avecina. Se ofrecer oportunidades sin precedentes para construir nuevas habilidades y metodologas para obtener
fusiones derecha, el reconocimiento y la captura de su valor transformacional. El xito de los esfuerzos de integracin compartirn dos caractersticas
fundamentales: determinacin para alcanzar las metas sin precedentes para la creacin de valor y el rendimiento y valor ejecutivo y el compromiso para
hacer frente a los riesgos inevitablemente asociadas con tales ambiciones.

Ms all de la prevencin de riesgos:

Una perspectiva McKinsey en la creacin de valor de
transformacin de las fusiones
Por James McLetchie y Andy West
La mayora de las fusiones estn condenados desde el principio. Cualquier persona que ha investigado las tasas de xito de fusin sabe que aproximadamente el 70 por
ciento de las fusiones fracasan. Con el tiempo, esta estadstica ha creado toda una cultura y prctica de la integracin de la fusin se centr en evitar el fracaso: los
procesos, las soluciones de TI, listas de verificacin y planes de trabajo, todos hechos a mano para asegurar que la integracin evita la condenacin por pegar a su plan.
No complicar la integracin es un mantra comn. Slo tienes que seguir el proceso y que no dejar es otra.
El problema es que puede evitar el riesgo de entrar en conflicto con la realizacin de la totalidad del valor en juego en la fusin. El problema comienza con el hecho de
que la diligencia debida slo tiene una capacidad limitada para establecer expectativas precisas de las sinergias totales disponibles en un acuerdo. Un estudio reciente
de McKinsey encontr que el 42 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo antes de la fusin no pudo proporcionar una hoja de ruta adecuada para la
captura de sinergias y creacin de valor.
Adems, el modo de pensar de prevencin del riesgo por lo general se traduce en un intenso enfoque en proceso pura que en rea lidad puede obstaculizar la capacidad
de una organizacin para adaptarse y captar nuevas fuentes o imprevistas de valor a partir de un acuerdo.
Por ejemplo, en una cantidad de software sin xito, un enfoque constante en el funcionamiento de la discusin limitada proceso de la posibilidad real, que yaca en el
aprovechamiento de dos modelos de ventas muy diferentes para el crecimiento de primera lnea. En concreto, los equipos de integracin concentran casi en su totalidad
Exhibicin 1
diligencia debida defectuoso
58
42
ha n sido sus nmeros de d iligencia d ebida?
Cerca de la evaluacin original Qu precisin

Significativamente por
encima o por debajo del valor
en el seguimiento de las interdependencias detallados, lo que lleva a las pginas y pginas de anlisis de proceso. Integracin de liderazgo pas relativamente poco
tiempo pensando en las oportunidades gamechanging para crear valor, por ejemplo, conducir implementacin de nuevos enfoques prcticos pero a cruzada
12
de venta. En este caso coherente sobre-atencin al proceso y bajo-atencin a la creacin de valor result en la compaa fusionada precio de las acciones
quedando el mercado y su principal competidor.
Sin embargo, M & A es crtico para la supervivencia a largo plazo. la investigacin de McKinsey encontr que los adquirentes que realmente se superan con el tiempo
logren el equilibrio adecuado entre las buenas prcticas tradicionales o actividades combinatorios, y las actividades de transformacin - los que mantienen la
flexibilidad necesaria para identificar y captar nuevas fuentes de valor que surgen durante la planificacin de la integracin.
Grandes integradores comienzan distinguiendo entre combinatoria y oportunidades de transformacin y luego se persiguen en tndem. Para
generalizar, integraciones exitosas captura de valor combinatorio, pero los mejores integradores de encontrar oportunidades de transformacin
especficas que van ms all de estas sinergias bsicos para crear un enorme valor adicional.
Encontrar el justo equilibrio - la implementacin de buenas prcticas tradicionales en su caso, sin limitar la flexibilidad cuando sea necesario en la
bsqueda de valor - requiere tres acciones que van ms all de la prevencin de riesgos:
Tomando una vista ampliada de valor durante la integracin y el establecimiento de las aspiraciones de estiramiento adecuados y objetivos
Mirando ms all de la integracin actual se acerca a capturar oportunidades especficas para la transformacin
Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformacin dirigidos.
Una advertencia: este artculo se centra en capturar el valor de las fusiones, no precios ellos. Los compradores son razn de aversin al riesgo en lo que pagan, y
la fijacin de precios de valor transformacional inherentemente arriesgada en un acuerdo antes de la planificacin de la integracin ha tenido lugar no es
necesariamente apropiado. Pero una vez que se lleg a la conclusin de un acuerdo, la restriccin de planificacin de la integracin de las sinergias
necesariamente conservadoras que sirvieron de base para el precio de la transaccin es igualmente imprudente.
Tomando una vista ampliada de valor y el establecimiento de las aspiraciones de estiramiento adecuados y objetivos
Para entender las fuentes de valor en ofertas, organizamos todo valor en dos categoras - combinacionales y de transformacin. Mientras que esto es una
simplificacin obvia, refleja las tendencias genuinas en la mayora de las fusiones y nos permite identificar las caractersticas que diferencian a las fusiones
verdadero xito de los meramente promedio.
sinergias combinacionales se basan en operaciones de fusin, dando como resultado economas de escala y / o economas bsicos mbito de aplicacin (por ejemplo, la
venta cruzada de productos existentes), as como la proteccin de valor, garantizando la continuidad de negocio. Estas sinergias son los menos arriesgado, ms fcil de
cuantificar, y ms fcil de administrar con un proceso repetible (como puntos de referencia de sinergia). Tambin representan el tipo de valor que es ms a menudo la
piedra angular de las valoraciones. No es sorprendente que la mayora de las integraciones trabajan predominantemente en las sinergias combinacionales
- menudo underplaying fuentes ms complejas, ms rentables de valor.
sinergias de transformacin, por el contrario, por lo general provienen de desbloquear una o ms restricciones de larga data en un negocio. Este cambio
puede venir de la incidencia de la operacin en s o el papel que desempea en descongelacin de la organizacin. sinergias de transformacin
representan un enorme potencial para el funcionamiento de la brecha.
Pero debido a la complejidad transformacin implica que a menudo excede la capacidad de gestin, sino que tambin puede llevar el negocio a un punto
muerto. La direccin necesita centrarse de manera selectiva - en un puado de unidades de funciones, procesos, capacidades, o de negocios especficas
que hacen un extraordinario rendimiento posible y econmicamente viable.
Considere la reciente fusin de dos grandes empresas de bienes de consumo. Al reconocer la superioridad del enfoque innovador del
objetivo de gestin de la distribucin, el adquirente le asigna su equipo de integracin superior a la tarea de encontrar la manera de
incorporar este enfoque en sus propias prcticas de distribucin arraigados. Su xito impuls el valor del acuerdo del 75 por ciento.
Las empresas que contemplan las sinergias de transformacin deben evaluar su preparacin para capturar cada oportunidad, pero no deben rehuir la
oportunidad simplemente porque se ve de riesgo o cae fuera de un proceso preestablecido o por la lnea de base diligencia.
El estudio de McKinsey construy una base de datos de transacciones de gran tamao (donde el objetivo representaba una proporcin bastante significativa de los
negocios de la adquirente para afectar precio de la accin) e identific un subconjunto de empresas cuyo rendimiento mejorado de forma significativa despus de una
fusin o adquisicin. Perfilado de varias de estas empresas en detalle cada uno mostr capaz de ir ms all de las fuentes combinadas de valor y encontrar algo
verdaderamente transformacional para capitalizar.
Considere una reciente fusin de alta tecnologa en la parte superior del perfil de rendimiento. Un fabricante empresarial, de bajo coste, con una
presencia limitada a una regin adquiri un jugador con una marca global ms grande y de apalancamiento que la red de la empresa para el liderazgo
Anexo 2
bienes de consumo fusin recientes
sinergias de transformacin
-Tasa anual de sinergias entregados, USD mil millones
0.6 1.4
transaccin se utiliza para redisear la
promocin del comercio
+ 75%
0.8
sinergia Transformacin Total

combinatoria cional sinergia
FUENTE: McKinsey Fusin prcticas de gestin
de alto margen en todos los mercados.
La empresa no slo hizo un trabajo adecuado y estructurado para acercarse a los aspectos combinadas de la fusin, pero tambin hizo
importantes inversiones para garantizar la realizacin de los aspectos ms transformadoras del acuerdo. La empresa sustituy ms del 35 por
ciento del equipo directivo con los extranjeros expertos en la realizacin de la nueva visin de la organizacin. La sede corporativa se mudaron
de la geografa de la adquirente a una nueva geografa que representaba el futuro de la empresa. La compaa tambin aprovech la
oportunidad para cambiar radicalmente sus-salida al mercado modelo y proveedores relaciones.
la rpida obtencin de sinergias de costes significativos, por ejemplo, las adquisiciones y la cadena de suministro, financi a los cambios estratgicos ms
transformadoras, pero la vista desde el principio haba sido que el acuerdo debe dar lugar a la transformacin. El resultado fue importante la creacin de valor. Mientras
que la rentabilidad total de la entidad adquirente a los accionistas haba quedado a la industria en un promedio del 42 por ciento en los dos aos antes de la fusin, que
super a la industria en un 27 por ciento en los dos aos posteriores a la operacin.
Otro ejemplo es una fusin de la automocin que cre un enorme valor mediante la reconstruccin de sistema de contratacin basado en la
relacin tradicional de la compaa adquirida, sustituyndolo por un modelo de utilidad que
14
reducir los costos dramticamente. Los aspectos combinatorios del acuerdo no fuimos ignorados, sino que tambin no impidi que la organizacin de un
proceso de desmantelamiento y un programa que representaba 20 aos de excelencia en las operaciones. El esfuerzo ayud a defi nir la empresa como
un actor global - abrazando un nuevo modelo que representa los prximos 20 aos de excelencia en las adquisiciones.
Centrarse simplemente en traer programas existentes juntos o absorcin de los procesos adquiridos en la matriz de habra sido mucho ms
fcil, pero habra significado la integracin de menor riesgo a costa de valor verdaderamente transformacional. El curso elegido requiere un
cambio radical en la cultura de la empresa y un verdadero liderazgo y el enfoque por el equipo ejecutivo, pero era claramente la pena la
inversin
Mirando ms all de la integracin actual se acerca a capturar oportunidades especficas para la

transformacin
As como combinacionales y transformacin sinergias difieren en la naturaleza, tambin lo hacen los enfoques para la captura de ellos. Por ejemplo, el mantra en la
bsqueda de valor combinatorio es: simplificar, de riesgo, ser prctico, hacer las cosas rpido. Valor proviene de la gestin y limitar de manera efectiva las opciones,
en lugar de crear otros nuevos, y movindose con rapidez para evitar la integracin de distraer la atencin de los negocios real. La atencin se centra en la gestin
de procesos y asegurar que las capacidades de operacin conjunta de referencia estn en su lugar en el da # 1. gestores de mejores prcticas buscan:
Limitar los cambios en la forma de un negocio se ejecuta antes y despus del cierre legal
Centrarse en golpear sin piedad anunciado, por lo general objetivos de sinergias conservadores
Implementar herramientas de gestin de procesos cada vez ms refinados para asegurar que, como una serie principal integrador puso, Nunca nos inventamos
nada dos veces o cometer el mismo error otra vez.
La captura de valor combinatoria de estas maneras es el territorio apropiado de las oficinas de gestin de programas clsicos.
enfoques de transformacin, por el contrario, suelen ser mucho ms fluido y experimental, a medida que llegan a territorio desconocido y es probable que
implican combinaciones inusuales de personas, procesos y tecnologa. Por lo tanto, la creacin de valor de transformacin puede ser muy perjudicial para
los involucrados.
la actividad de transformacin tiene lugar tpicamente en una escala de tiempo ms largo, dando tiempo para que las capacidades de intercambio de ideas, de prueba,
de pilotaje y de construccin. Mantener el impulso y la energa por lo general requiere de algunas victorias tempranas para obtener el permiso para la transformacin,
pero los esfuerzos para capturar valor transformacional es probable que correr mucho ms all de los tradicionales 90 das de planificacin de la integracin.
El xito de los enfoques de transformacin normalmente se cuelga en:
La creacin de un equipo multifuncional dedicado a la localizacin de oportunidades de avance
El establecimiento de objetivos audaces para la creacin de valor
Proporcionar incentivos con alza real de funcionamiento de la brecha.
La captura de sinergias de transformacin exige tiempo desproporcionada alto ejecutivo. El CEO de la fusin de bienes de consumo mencionado
anteriormente se reuni dos veces con la frecuencia y el doble de tiempo con el lder del equipo de avance con los conductores de los otros equipos de
integracin 12; el equipo de avance suministra ms del 40 por ciento de las sinergias totales.
Ajuste de aspiraciones implica algo ms que el establecimiento de un objetivo de alto - se trata de personas que se extiende a lo largo de mltiples dimensiones y
erradicar el estiramiento en hechos bien investigados. Los gerentes deben empezar por explorar sistemticamente las ideas de sinergia a travs de costos, ingresos, y el
balance. Deben tierra las aspiraciones en la visin analtica, no destripar sentir, para no tener que negociar lo que es o no es un tramo razonable.
Los mejores ejemplos que hemos descubierto utilizan el proceso analtico de establecer sinergias no slo para anclar sino tambin para trinquete hasta aspiraciones.
Despus de revisar los planes detallados de sinergia y darse cuenta de que una organizacin diferente
construccin podra generar mucho ms valor, un CEO exigi que ciertos equipos un compromiso coste sinergia de varios mil millones de dlares. En un taller de la
vinculados a sus temas de transformacin regresan con dos veces las sinergias, sinergia de dos das, los lderes identificados, cuantificados, y se priorizan las dos
entregados en la mitad del tiempo. Mientras desafiado enormemente, entregaron. (Vea el palancas de valor combinacionales y de transformacin.
recuadro en talleres de sinergia entre funciones.)
Las palancas combinatorios incluyen planes para la reduccin inmediata de
los esfuerzos de transformacin normalmente se ejecutan en paralelo con los procesos de la superposicin de los costes de recuento y los gastos generales y las
integracin establecidos, por lo que cada enfoque puede funcionar a su mximo potencial. Para sinergias de adquisicin derivados de la consolidacin de proveedores y
entender cmo estos esfuerzos pueden trabajar en paralelo, considere un mega-fusin global con reducir el gasto duplicacin en el marketing y TI.
Perspectivas sobre la integracin de la fusin
El equipo tambin define una serie de iniciativas que cambia de modelo, incluyendo un nuevo que completando un ciclo tras otro de plantillas de plan de negocio. En una
modelo de la fuerza de ventas que cambien la industria para ofrecer ms productos a los clientes fusin farmacutica reciente, este enfoque al descubierto casi un 40 por
de manera ms eficiente - en otras palabras, tener una fuerza de ventas ms pequea obtener ciento ms de las sinergias que un enfoque basado en la hoja de clculo de
ms producto en manos de los clientes. El equipo de servicios compartidos encuentra abajo hacia arriba rigurosa tenido identi fi cado.
oportunidades para redefinir el modelo de apoyo mucho ms all de las prcticas existentes, la
capitalizacin de oportunidades en la administracin de ventas, TI, compras, finanzas, legal, e

Estos talleres de uno o dos das de buscar la manera de satisfacer los
incluso I + D. Otros equipos encontraron otros tales ideas radicales. En total, estas ideas
objetivos de sinergias y crear planes realistas para el logro de los objetivos.
generaron un 30-50 por ciento adicional en el crecimiento de los ingresos y las oportunidades de
reduccin de costos.
Los equipos desarrollan inicial ideas para llegar a la objetivos, analizar
los datos para ver si las ideas van a trabajar, y luego una lluvia de
opciones que podran capturar an ms valor. La atencin se centra en
las nuevas ideas y retos, no nmeros.
La empresa puso en marcha el modelo de la fuerza de ventas justo despus de mucho
estrecha y secuenciado los servicios compartidos cambios despus de una importante
iniciativa ERP. Al observar el trato y fuentes de valor tempranas y ms global, el liderazgo Todo el grupo revisa las ideas y est de acuerdo en el que llevar a
de integracin definido y secuenciado las oportunidades de transformacin en lnea con cabo. Al final del taller, los objetivos a menudo se restablecen a
los niveles ms altos, y la gente ha comprometido con los planes.
planes inmediatos combinacionales.
Estos talleres son intensas, pero las personas son energizados por la
oportunidad de participar con sus colegas en la formacin de las
ideas. Se van con mucha mayor participacin en los objetivos y
planes - en parte porque no tenan el espacio para debatir las
Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformacin dirigidos
preocupaciones acerca de lo que poda y no poda trabajar. Tambin
hay una palpable sensacin de alivio por no tener que llenar en otra
plantilla.
talleres de sinergia entre funciones
Muchas empresas que contemplan sus opciones de fusin encontramos que se alejan
ms rpido mediante la organizacin de talleres de sinergia de equipos multi-funcionales
El valor de moverse ms all de la cobertura de riesgos es el punto de partida para la creacin de valor de transformacin en una fusin. En el ejercicio de las
sinergias de transformacin, las empresas de xito ampliar su enfoque de integracin del ncleo de cuatro maneras:
El lder CEO o unidad de negocio participa activamente en el esfuerzo para capturar el valor de transformacin (por
ejemplo, por personal que lleva iniciativas clave).
La compaa establece aspiraciones de estiramiento claramente definido, en trminos financieros u operativos, que representan una
genuinamente nuevo nivel de rendimiento.
El personal se sientan dueos de los cambios, no se centran excesivamente en el proceso, y se energizan y movilizados
para desarrollar nuevas ideas para crear valor.
La integracin tiene una estructura fcilmente comprensible, con distintas responsabilidades y esfuerzos paralelos a buscar
fuentes combinacionales y de transformacin de valor.
diecisis
Un estudio reciente de ms de 365 gestores que participan en las 310 ofertas entre 2003 y 2008 encontr que el xito requiere compromiso con el
empleo de las cuatro tcticas. Fusiones que hacan esto eran mucho ms probable que sea la autopercepcin de la gran xito de los que despliega
slo una o dos tcticas.
Anexo 3
Fuerza de la estrategia utilizada en combinacin

El uso de tcticas; por ciento (n = 365)
utilizar ninguno
Todos utilizados tcticas 74

utilizadas participacin CEO
pesado y se extienden 43
aspiraciones utilizados nica
participacin CEO pesada

17
Se utiliza cualquier tctica 1 16 La combinacin de estos 4 tcticas de transformacin

puede aumentar la tasa de xito ~ 10 ~% a 75%
El ndice de xito 8
~ 65%
FUENTE: Encuesta Performance Transformation Ejecutivo
Fusiones ofrecen interesantes oportunidades para adaptarse a nuevos modelos de negocio, innovar, la rampa encima de crecimiento, y ofrecer un extraordinario
rendimiento. Aunque la gestin de la integracin clsica es esencial para el control de los muchos riesgos que las fusiones crean, a menudo se interpone en el
camino de los complejos esfuerzos, estratgicas necesarias para capturar oportunidades de transformacin. Esos esfuerzos requieren aspiracin sin precedentes y
compromiso por parte de los directores generales y otros altos dirigentes, a menudo pagado con los momentos ms memorables de su carrera.
La apertura de la abertura 1:
Una perspectiva de McKinsey en la creacin de valor y
sinergias
Por Oliver Engert & Rob Rosiello
Casi el 50 por ciento del tiempo, debida diligencia llevada a cabo antes de la fusin no proporciona una hoja de ruta adecuada para la captura de sinergias y creacin de
valor. Normalmente compilado a toda prisa, y se concentr en determinar el valor justo de mercado, este punto de vista exterior a menudo hace caso omiso de fuentes
crticas de valor adicional que ofrece sinergias entre las empresas que se fusionan.
Tradicionalmente, las empresas se fusionaron para alcanzar una escala dentro de una industria o reducir los costos. Hoy en da muchas empresas recurren a las
fusiones de nuevas capacidades o acceso a los negocios adyacentes con las que puedan tener una experiencia limitada. Que necesitan para abrir la abertura, mirando
ms all de las fuentes tradicionales para lograr el mximo valor. Que necesitan para responder a la pregunta: Ahora que somos dueos de este activo, lo que somos
todas las formas en que podramos crear valor con ella?
Identificar y cuantificar las sinergias requiere un enfoque sistemtico. McKinsey ha desarrollado un marco para orientar el esfuerzo. Este marco puede
ayudar a las empresas a localizar oportunidades de creacin de valor que superan las estimaciones de diligencia debida por 30-150 por ciento.
Visin general del marco

Poner nuevo nfasis en la transformacin y los ingresos, el marco se abre la abertura de modo que las compaas consideran la gama de oportunidades
para obtener el mximo valor de cualquier fusin.
20
Exhibicin 1
McKinsey marco para la identificacin, cuantificacin, y la captura Ample la apertura
de sinergias enfoque acuerdo tpica
Costo Capital Ingresos
transformacin
oportunidades de
seleccionar
combinacionales
Buscan captar sinergias
Proteger a base de
negocio
Las capas de creacin de valor

El marco define tres capas de creacin de valor:
PAGrotect el negocio de base: los esfuerzos para preservar valor pre-fusin y mantener la actividad principal
Capturar sinergias combinacionales: los esfuerzos de creacin de valor tradicionales para lograr economas de escala y una mayor eficiencia
Buscar sinergias transformadoras seleccione: a menudo ignorados, a menudo las oportunidades basadas en capacidad de crear valor por
funciones trasformacin radical dirigidos, procesos, o unidades de negocio.
Palancas de creacin de valor
Dentro de cada capa de la creacin de valor, las empresas pueden tirar de tres palancas para obtener valor:
Co S t: captar el ahorro de costes mediante la eliminacin de redundancias y la mejora de la eficiencia
Capital: mejorar el balance mediante la reduccin de tales cosas como capital de trabajo, activos fijos y el costo del crdito o de financiacin
Ingresos: mejorar el crecimiento de ingresos mediante la adquisicin o la construccin de nuevas capacidades (carteras de productos por
ejemplo,-fertilizacin cruzada, geografas, segmentos de clientes, y canales).
Por supuesto, los costos, el capital y las oportunidades de ingresos difieren por la capa de creacin de valor. Pero la cartografa de toda la gama de oportunidades
revela todo el paisaje de las sinergias que una fusin podra aprovechar para crear valor. (Vea la barra lateral de los cuatro tipos de objetivos de sinergias.)
Anexo 2
Proteger el negocio de la base
Esto no es tan sencillo como parece. la investigacin de McKinsey ha encontrado que los adquirentes suelen ver cada de las ventas de ocho por ciento en
el trimestre, despus de anunciar el acuerdo.
Las empresas con experiencia significativa fusin evitar este escollo, concentrndose en:
Mantener dentrog del negocio funcionando, incluyendo el mantenimiento de responsabilidad por los resultados del ao en curso y realizar las
muestras de las fuentes de valor y sinergias: los bienes de Ample la apertura
consumo ejemplo enfoque acuerdo tpica
Costo Capital Ingresos
Redisear la promocin del comercio a travs Optimizar la cobertura y las posiciones de mercado de rutas de rediseo / optimizar
del tablero externalizar / offshore dorso de riesgo red de almacenes fi gura Recon para la red de distribuidores Ingrese
funciones o fi cina Establecer alianza de la optimizar Rediseo de inventario / Impuesto productos, geografas y canales nuevos a
industria para la distribucin sobre el proceso del pedido hasta el cobro ambas compaas
transformacin
oportunidades de
seleccionar
combinacionales Duplicar sobrecarga superposicin de almacenes infrautilizados de flujos de efectivo productos fertilizacin cruzada de
Buscan captar sinergias sucursales de venta del mercado de compras y las tasas de financiacin posiciones de Cross-fertilizan productos,
gasto de investigacin liquidez menor apalancamiento geografas y canales
Proteger las cuentas de los clientes actuales y el volumen de ventas prevenir la caza
furtiva talento
Proteger a base de Manejo de unin / mano de obra para evitar posibles acciones adversas, las interrupciones del negocio, y el impacto negativo en la lnea superior
Mantener un nivel seguro de dinero en efectivo a la mano

negocio
inversiones necesarias para mantener la calidad
La separacin de los esfuerzos de integracin de la gestin del negocio, con la integracin gestionado por una integracin la oficina cuenta con
personal con personas de alto calibre
Acortar el post-anuncio, perodo de pre-cierre y anunciando el nuevo equipo de gestin como

pronto como sea posible
Retener a los clientes y el talento importante a travs aspiraciones compartidas, comunicacin clara y incentivos
apropiados.
Pero su celo para lograr los objetivos de diligencia debida a menudo hace que incluso las empresas con experiencia miope. Ellos invierten demasiado la atencin
ejecutiva y el talento de integracin en ese esfuerzo, no proteger el negocio de base o de organizar los equipos de limpieza que podra alcance el paisaje lleno de
oportunidades de creacin de valor por lo que la compaa combinada podra comenzar a beneficiarse en el da # 1.
Aprovechar las oportunidades combinacionales

La mayora de los esfuerzos para capturar sinergias combinadas se concentran, al menos inicialmente, en el precio y el capital. Estos esfuerzos generalmente superan
las estimaciones a corto plazo se espera. Pero porque se basan en reglas a travs de-la-Junta de pulgar y relaciones, a menudo subestiman el ahorro, dejando el
dinero sobre la mesa. Una empresa cumpli con sus objetivos de diligencia debida seis meses antes de lo previsto. Pero un nuevo cabezal de la unidad de negocio que
lleg en ese momento encontr un 20 por ciento ms de lo estimado inicialmente mediante la adopcin de un enfoque de cero.
Mientras tanto, una compaa enfocada nicamente en el precio y el capital est pasando por alto
Hay cuatro tipos de objetivos de sinergias

las
oportunidades de crecimiento representados por las sinergias de ingresos. Histricamente, muchas
empresas se alejaron de la incertidumbre y el riesgo asociado a estos principios en la planificacin de las
sinergias de fusin. Pero cuando menos del valor de una fusin radica en el costo o la escala, sinergias de
1 Objetivos anunciado pblicamente
ingresos telar ms grande en la creacin de valor y necesitan atencin inmediata. En muchas industrias,
un aumento del uno por ciento en el crecimiento de los ingresos crea ms valor que un aumento de uno
2 Objetivos que requieren el rendimiento mnimo por
por ciento en el EBIT. Si no se consideran las sinergias de ingresos desde el inicio puede retrasar la
realizacin de cualquier valor de ellos por un ao o ms.

encima objetivos anunciados 3 Metas establecidas de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba

Las empresas que evitar este escollo a menudo se organizan equipos interfuncionales para definir formas
de cumplir con los objetivos de sinergias y desarrollar planes realistas para el logro de los objetivos. a superar los objetivos mnimos de rendimiento
4 metas aspiracionales
Busque oportunidades de transformacin seleccione

sinergias de transformacin representan un enorme potencial para el funcionamiento de la brecha. Pero debido a la complejidad transformacin implica
que a menudo excede la capacidad de gestin, que puede traer el negocio a un punto muerto. La direccin necesita centrarse de manera selectiva - en un
puado de unidades de funciones, procesos, capacidades, o de negocios especficas que hacen un extraordinario rendimiento posible y econmicamente
viable.
22
Anexo 3
bienes de consumo fusin recientes
sinergias de transformacin
-Tasa anual de sinergias entregados, USD mil millones
0.6 1.4
transaccin se utiliza para redisear la
promocin del comercio
+ 75%
0.8
sinergia Transformacin Total

combinatoria cional sinergia
Considere la reciente fusin de dos grandes empresas de bienes de consumo. Al reconocer la superioridad del enfoque innovador del objetivo
de gestin de la distribucin, el adquirente le asigna su equipo de integracin superior a la tarea de encontrar la manera de incorporar este
enfoque en sus propias prcticas de distribucin arraigados. Su xito impuls el valor del acuerdo del 75 por ciento.
Tal xito requiere normalmente la creacin de un equipo dedicado a la localizacin de oportunidades de avance, el establecimiento de objetivos audaces para la
creacin de valor, y proporcionar incentivos con alza real de funcionamiento de la brecha. La captura de sinergias de transformacin requiere tiempo desproporcionada
alto ejecutivo. El CEO de la fusin de bienes de consumo se reuni dos veces con la frecuencia y el doble de tiempo con el equipo principal avance que con los
conductores de los otros equipos de integracin 12. El equipo de avance suministra ms del 40 por ciento de las sinergias totales.
Las empresas que contemplan las sinergias de transformacin deben evaluar su preparacin para capturar cada oportunidad:
Will w E tienen las capacidades y los medios financieros necesarios para el xito? Tenemos
suficiente apetito por el riesgo y el compromiso ejecutivo completo?
Podemos mantener el rumbo hasta que nos damos cuenta de valor?
Estamos dispuestos a romper algunos vidrios para capturar las oportunidades?

Con la recuperacin econmica que se avecina, el inters por las fusiones est despertando ya que las empresas buscan nuevas formas de beneficiarse de la
recuperacin. El marco de McKinsey para identificar y cuantificar las sinergias puede ayudar a asegurar que pesan y equilibrar todas sus opciones para realizar el valor
de una fusin.
24
Abrir la apertura 2:
Una gua prctica para la captura de sinergias y creacin de
valor en las fusiones
Por Oliver Engert, Eileen Kelly, y Rob Rosiello
La mayora de las empresas contemplan fusiones con grandes ambiciones, pero su visin se estrecha rpidamente a costar. Bestpractice empresas, por
otro lado, mantener su ojo en el cuadro grande y aplicar el pensamiento asignada en el marco de McKinsey para identificar, cuantificar y capturar las
sinergias. Usando este enfoque de manera efectiva requiere seguir un proceso disciplinado y sistemtico.
Este proceso implica seis pasos para la captura de valor, desde la creacin de una lnea de base compaa combinada a la definicin de mecanismos rigurosos para el
seguimiento y la presentacin de informes sinergias capturadas. Este proceso se inicia tan pronto como el acuerdo se anunci para asegurar que la nueva empresa
comienza a darse cuenta de valor en el da # 1.
Los dos primeros pasos, por lo general los primeros 45 das son crticos, pero a menudo reciben poca atencin. Este es el momento para el liderazgo para definir la
visin necesaria para la integracin de tener xito. Incluso el ejercicio financiero del paso # 1 representa una oportunidad para establecer el tono de la fusin por
instando a la sinceridad y los desafos constructivos.
Exhibicin 1
Proceso para la captura de valor Enfoque de los primeros 45 das
1 2 3
De abajo hacia arriba
lnea de base combinada cumbre de la creacin de valor
sinergia dimensionamiento
Propietario OMI Los equipos funcionales Los equipos funcionales
Descripcin Creacin de la lnea de base equipos de clientes, en todas las equipos de clientes refinar sinergias
compaa combinada para medir funciones, se renen para identificar descendentes mediante el desarrollo
todas las iniciativas de recuperacin las palancas de sinergia y el proyecto de iniciativas de abajo arriba en un
de plusvalas de estimaciones de sinergia de arriba proceso iterativo
hacia abajo (temporizacin y de
tamao)
4 5
6
bloqueo de informacin Comit la planificacin de Sinergia seguimiento y presentacin
Ejecutivo / objetivos proyectos de captura de valor de informes
Propietario OMI Los equipos funcionales, la OMI, equipos Los equipos funcionales
de captura de valor
Descripcin CE, con el apoyo de la OMI, revisa equipos de clientes a desarrollar equipos de clientes continan refinando las
sinergia equipos funcionales planes detallados para las iniciativas, sinergias de arriba hacia abajo mediante el
dimensionar de acuerdo y fijar ms el tamao de refinacin y desarrollo de iniciativas de abajo arriba en
objetivos finales estimaciones de temporizacin un proceso iterativo
26
1. Combinado lnea de base
Esta etapa se desarrolla una visin general de los gastos de explotacin, ingresos, as como el balance de la compaa combinada antes de considerar las sinergias en
la imagen. La visin general sienta las bases para la identificacin de oportunidades de creacin de valor, asignndolos a apropiarse de los propietarios, y la
planificacin formas de ejecutar y luego rastrear y reportar los resultados. Muchos CEOs y CFOs an ms nos dicen que desearan haber tomado el tiempo para
desarrollar una lnea de base ms slida. Como un CFO refleja, Si usted no tiene una lnea de base slida, es como la construccin de un rascacielos en arenas
movedizas.
La creacin de la lnea de base es a menudo mucho tiempo, como la obtencin de informacin sobre la empresa objetivo y la asignacin de los gastos a la funcin u
organizacin puede ser difcil correcto - y carga poltica como la competencia por el presupuesto puede ser feroz. Pero el esfuerzo vale la pena porque la integracin
procede con una sensacin clara y compartida del panorama financiero.
cumbre de la creacin 2. Valor

La cumbre es un paso igualmente crtico en el proceso. Ayuda a mantener la abertura abierta, animar a la gente a poner a un lado las perspectivas
iniciales de la diligencia debida, para aplicar un marco sinergia rigurosa, y para mirar ms all de las fuentes tradicionales para lograr el mximo valor. La
cumbre ofrece un foro para la colaboracin y el pensamiento creativo necesario para generar ideas ricas de sinergias que prometen para crear valor real,
especialmente las ideas que pueden conducir a un extraordinario rendimiento. La cumbre rene a la direccin del adquirente integracin, los lderes y
expertos en el tema de los equipos funcionales, y la industria de McKinsey, la integracin y expertos funcionales para pensar de arriba hacia abajo sobre
las sinergias potenciales.
La cumbre genera:
UN lista priorizada de oportunidades que refleja su tamao relativo
Una lista de oportunidades de creacin de valor que va ms all de costo de capital y tener en cuenta las oportunidades de ingresos
Un plan de implementacin de alto nivel que se asigna el momento de la captura de sinergias, entre ellos tres o cuatro hitos.
La Oficina de Gestin de la Integracin (OMI) proporciona plantillas para estas prestaciones para asegurar los esfuerzos consistentes a travs de los equipos
funcionales.
Esta consistencia es importante dimensionar las sinergias, el establecimiento de prioridades, el equilibrio de esfuerzos, y el seguimiento del progreso.
3. De abajo hacia arriba dimensionamiento sinergia

Los equipos funcionales toman las sinergias identificadas como de alta prioridad durante la cumbre y perfeccionar an ms por pensar que de abajo hacia arriba. El
detalle de los equipos de los componentes de las sinergias establecidas por el pensamiento de arriba hacia abajo de la cumbre y determinar el potencial de sinergia a
nivel de componentes.
Anexo 3
Mirando ms profundamente en la sinergia produce ms ricos, ideas ms especficas, especialmente las interdependencias importantes para explorar y es probable que
el tiempo necesario para realizar cada oportunidad. Las empresas a menudo subestiman el tiempo y los recursos necesarios para capturar una oportunidad. Este paso
ayuda a evitar este escollo.
bloqueo 4. Comit Ejecutivo de informes / objetivos

El reagrupamiento de liderazgo Comit Ejecutivo y la OMI para la revisin Los resultados de los tres primeros pasos y establecer objetivos de sinergias finales. Esto
marca un punto importante en la planificacin de la integracin, como el foco se traslada ahora a partir de qu valor para capturar a cmo y cundo para capturarlo. El
liderazgo debe tomar el pulso a la integracin y poner en marcha las acciones necesarias para mantener el impulso y garantizar la rendicin de cuentas.
Anlisis de equipo funcional
la planificacin de proyectos de captura 5. Valor

Bajo la direccin de la OMI, los equipos funcionales definen las iniciativas para alcanzar los objetivos de sinergias. La OMI juega un papel central en la alineacin de las
prioridades del equipo y resolucin de problemas de dependencia entre equipos, as como el desarrollo, los equipos de valor de captura multi-funcionales de las
oportunidades ms importantes. La OMI tambin crea un tablero de instrumentos para ayudar a la integracin de rendimiento monitor de alta direccin.
El componente ms crtico de la planificacin de proyectos de captura de valor es el establecimiento de la propiedad de los objetivos y planes. Pasando las metas y
planes hasta la lnea no es suficiente. Cada lder de la unidad de negocio debe ayudar a impulsar el proceso de planificacin a largo plazo, que incluye asumir la
responsabilidad de las metas y planes.
28
6. Sinergia de seguimiento y presentacin de informes

Despus de mucho cerca, el seguimiento riguroso a nivel de equipo y jefe mantiene iniciativas en pista y localiza nuevas fuentes de valor. En este punto, los miembros
del equipo a menudo se distraen por las exigencias de sus trabajos del da, pero revisin sistemtica y oportuna de los progresos en relacin con los objetivos sigue
siendo esencial para asegurar la plena realizacin del valor potencial de la operacin.
A medida que la recuperacin econmica se cierne y las empresas buscan fusiones como una manera de beneficiarse de la recuperacin, que necesitan para entender
sus opciones. El proceso de McKinsey puede ayudarles a sopesar y equilibrar las oportunidades para darse cuenta de valor a partir de una fusin.
30
La prxima generacin de la oficina de gestin

de la integracin:
Una perspectiva de McKinsey en la organizacin de integraciones
para crear valor
Por James McLetchie *
Fusiones ofrecen una gran oportunidad para crear y mantener un valor revolucionario, especialmente para las empresas que obtienen tres atributos que se
refuerzan mutuamente derecha: buscar fuentes de transformacin, as como combinadas de valor; dirigirse a un nuevo nivel de sinergias; y entender y
abordar los puntos de incompatibilidad cultural de las sociedades que se fusionan.
La oficina tradicional de gestin del programa (PMO), se centr en el proceso, es poco adecuado para el manejo del complejo de cambio, a menudo perjudicial normalmente
necesario para alcanzar un valor revolucionario en una fusin. En cambio, los CEO deben establecer un nuevo tipo de oficina de gestin de la integracin (OMI) - visto,
diseado y operado como un vehculo altamente facultado para darse cuenta de la estrategia de oferta y ofrecer valor.
Perfil de la OMI
Este valor centrada en la OMI debera informar directamente a un Comit Directivo CEO-dirigido y ser atendido con el mejor desempeo de la compaa. De
hecho, debe ser concebida como un vehculo para probar y revelar el liderazgo del maana. La experiencia de la OMI da a estos futuros lderes exposicin
significativa a travs de toda la organizacin.
Por esta razn, el equipo de la OMI requiere una cuidadosa seleccin: en la experiencia de McKinsey, ms del 70 por ciento de los lderes de integracin asume ms
funciones de alto nivel despus de la OMI. En una empresa de alta tecnologa, los principales lderes deben haber servido como un lder de la integracin en su camino
hacia la suite ejecutiva.
Adems de tener un liderazgo de alto calibre, IMOs fuertes comparten tres caractersticas:
Th ey puede realizar el anlisis riguroso necesaria para apoyar las aspiraciones de sinergia, estiramiento agresivos. Ellos toman la delantera en la
generacin de ideas para la creacin de valor y constantemente re-energizar la integracin proceso en torno a objetivos ambiciosos. Por
ejemplo, en un proceso de fusin de un ao entre dos multinacionales, la OMI celebr un gran evento mundial cada 6-8 semanas, que
rene a los principales actores para desarrollar ideas y crear un impulso.
Ellos no ven la gestin de procesos como su objetivo principal, pero, no obstante, se aplican rigurosos mecanismos para el
seguimiento del progreso contra los hitos y responsables a las personas para lograr resultados.
La tarea central de la OMI es para orquestar la bsqueda de las principales oportunidades de creacin de valor que presenta la fusin. Por ejemplo, una asistencia
sanitaria global OMI aceler la lnea de base compaa combinada para impulsar los objetivos de un 40 por ciento ms altas a travs del anlisis integral de proyectos.
* El autor desea reconocer la contribucin de Sarena Lin a este artculo
32
Papeles de soporte de la OMI

Apoyando este objetivo, la OMI debe desempear varias otras funciones. Se debe gestionar la complejidad inherente a la mayora de las fusiones, la construccin de
procesos simples pero robustas que salen a la superficie y resolver los problemas espinosos y facilitar la creacin de valor.
Adems, la OMI debera tomar la iniciativa en la identificacin y desarrollo de las capacidades necesarias para toda la empresa para aprovechar las oportunidades de
transformacin de valor, tales como un cambio radical en la relacin con el cliente o una capacidad de negociacin con proveedores mejorado radicalmente. De hecho, los
mejores compradores han utilizado las fusiones y la estructura de integracin para construir capacidades de organizacin especficos para el futuro - mucho ms all de
las necesidades inmediatas de la integracin.
Un papel a menudo se pasa por alto pero muy impactante de la OMI es hacer frente a la compatibilidad de la organizacin, o la cultura, las cuestiones. Se puede tomar la
iniciativa para comprender y evaluar la cultura de las entidades que se fusionan que entran, especialmente las incompatibilidades culturales que representan los mayores
obstculos para tratar el xito y el rendimiento. Esta inteligencia se debe informar a la integracin de diseo, la eleccin y el perfil de la direccin de integracin, y en ltima
instancia, la forma en que la OMI se extiende da a da -, as como el modelo de diseo de la organizacin y de gobierno ms amplio de la nueva entidad.
En un mega-fusin global, el CEO y su liderazgo integracin enfrentan una cultura titular en funciones funcionan como silos, mediante reuniones para
colaboracin extrema - cdigo para la toma de decisiones lenta. La OMI necesaria para hacer frente a este problema a tiempo, ya que el 50 por ciento de las
sinergias se espera que en el ao # 1. En consecuencia, la OMI forzado la interaccin cruzada funcional y rpida toma de decisiones - por ejemplo, la
organizacin dirigida equipos especiales (persona jurdica, la marca, el etiquetado del producto, etc.) para manejar las iniciativas estratgicas de captura o de
valor transversales.
Tambin se espera que la nueva cultura para impulsar la toma de decisiones rpida. Con el tiempo, las reuniones semanales de la OMI a cabo los lderes de integracin
responsables de las decisiones y lneas de tiempo ms agresiva que la cultura general de la empresa. Si bien este enfoque fue duro al principio, la primera lnea de los
lderes del futuro y de la propia OMI se convirtieron en modelos altamente visibles de la nueva, se puede hacer cultura.
Entonces, qu hace una prxima generacin de la OMI vea como en la prctica? Su mbito es multifuncional, ya que debe impulsar las decisiones en
todas las funciones, unidades de negocio y divisiones a un ritmo ms rpido que el constructo de organizacin actual permite. Por esta razn, la OMI
debe ser un microcosmos del modelo de sociedad y gobierno existente, con su propia facultad CEO (Lder de Integracin), CFO (Valor de plomo
Creacin), y el Comit Ejecutivo (Comit de Direccin).
La OMI es la orquesta de la operacin: un conjunto de diferentes talentos que juegan sus instrumentos juntos en una secuencia coordinada, dirigida
por un respetado conductor, en una actuacin muy visible que - en su mejor momento - garantice un trabajo digno de una ovacin de pie.

34
La integracin de las operaciones de venta en

una fusin:
Una perspectiva de McKinsey en cuatro pasos esenciales
Por Ajay Gupta, Tom Stephenson, y Andy West *
No se equivoquen: las fusiones son un reto. Sin embargo, pueden proporcionar a las organizaciones posibilidades de transformacin. Una de las mayores
oportunidades - la integracin de las fuerzas de ventas - es fundamental para garantizar el crecimiento de ingresos y capturar el valor que las fusiones prometen
pero a menudo no se dan cuenta.
Sin embargo, la integracin de las fuerzas de ventas se encuentra entre las partes ms difciles de la fusin para ejecutar -a hecho de no perderse en los altos
ejecutivos.
* Los autores desean reconocer las contribuciones de Sophie Birshan, Kameron Kordestani, y Sunil Rayan a este
artculo
Exhibicin 1
Necesidad de mejorar la integracin de las capacidades de ventas

En qu rea funcional ves la mayor necesidad de mejora en trminos de integracin de habilidades

/ capacidades dado el foco de su actividad futura fusin?
27
20
18
cadena de ventas / comercializacin diecisis
Financiar
suministro de recursos humanos de TI
I+D 78
Otros, por favor especifique Operaciones / 4
36
Las fusiones generan ansiedad dentro y fuera de las empresas implicadas, y los competidores felizmente explotan esos temores para atraer a los
vendedores estrella y escalfar los clientes. No obstante, las empresas inteligentes abrazan la oportunidad de construir una nueva organizacin de
ventas que es ms que la suma de sus partes.
Cuatro pasos son esenciales para facilitar la integracin con xito de las operaciones de venta:
und erstanding la importancia de compartir informacin sobre el proceso de integracin con los clientes y la fuerza de
ventas encabeza la lista. Muchas empresas toman el enfoque opuesto y se sorprenden cuando el ingreso posterior a la
fusin no cumple con las expectativas.
El equipo de ventas combinado debe ganar rpidamente cuentas prominentes para tomar impulso e interna la
confianza en la fusin.
Los ejecutivos que ejecutan el esfuerzo de integracin deben reconocer la necesidad de identificar y retener esencial
personas de apoyo, as como los representantes de ventas.
Los altos directivos deben revisar la cartera combinada de clientes y hacer decisiones difciles sobre quin
garantiza nuevas inversiones y que puede ser diseminado o prestado menos atencin.
Con una planificacin y ejecucin cuidadosa, empresas adquirentes pueden revitalizar no slo sus propias organizaciones, sino tambin sus relaciones con
los clientes.
Overcommunicate
Algunas empresas tratan de proteger a sus clientes de las actividades relacionadas con la fusin desordenados, como los cambios en las estructuras organizativas y los
roles, reglas de compromiso del cliente y la atencin al cliente. Pero la mayora de los clientes estn dispuestos e incluso ansiosos de ayudar a una organizacin fusin
remodelar s. Prefieren a participar en - en lugar de aprender despus de los hechos - los cambios que vienen.
Por lo tanto, las fusiones dan a las empresas la oportunidad de mejorar las relaciones con los clientes y atender sus necesidades insatisfechas. Muchas organizaciones
se resisten a hacer nuevos compromisos durante un tiempo de transicin - que creen que la administracin tiene suficientes problemas por resolver sin la participacin
de los clientes en el proceso de fusin. Sin embargo, estas discusiones son fundamentales para determinar lo que una fusin puede y no puede lograr y los clientes de
papel que pueden desempear en la configuracin ese resultado.
Por lo tanto, las empresas lderes tienen una visin amplia de sus relaciones con los clientes, la discusin no slo los detalles de la relacin de
ventas - los aspectos prcticos de lo que se compra y se vende ya qu precio, - sino tambin cuestiones como la contratacin, entrega, soporte,
e incluso la frecuencia de las reuniones entre ejecutivos de ambas partes. La comunicacin abierta y que involucran a los clientes que se
sientan que sus necesidades y expectativas se estn abordando y les hacen una fiesta para el xito de la fusin.
Considere lo que sucedi en una empresa de equipos de red que encontr a sus clientes preocupados por su hoja de ruta del producto posterior a la
fusin - el programa especificando las gamas de productos, precios, fechas de lanzamiento, y otros detalles. Los competidores alimentados con esta
ansiedad al cuestionar los productos que la empresa fusionada apoyara despus de la integracin, dando a entender que no haba demasiada
incertidumbre para hacer negocios con la empresa. En respuesta, la compaa desarroll un mapa integrado ruta de los productos antes de la fusin,
incluso cerrado, por lo que podra trabajar con los clientes y poner en marcha una campaa para dar a conocer su lnea de productos mejorada en
cuanto se cierre el acuerdo.
Esa experiencia transmite otra valiosa leccin: involucra los vendedores en el proceso de integracin. Dado que la mayora de ellos necesitan para mantener un enfoque
de lser en las metas de ingresos y compensaciones con el fin de tener xito, muchas empresas tratan de proteger a ellos en este momento para que puedan
concentrarse en los clientes y continuar para hacer las ventas.
El problema es que los clientes y los vendedores reaccionan negativamente a la ambigedad. La incertidumbre acerca de la estructura de la organizacin, reglas de
compromiso de cliente, producto hoja de ruta, o detalles de funcionamiento puede todo la generacin de ingresos lenta ya que los clientes pasan el tiempo discutiendo
los problemas y planear para lo peor. Sin una direccin firme, los vendedores que tratan de calmar estas preocupaciones pueden dar respuestas que son en ltima
instancia incompatibles con
el plan de integracin en desarrollo, por lo que las repeticiones parece fuera de onda o la organizacin parece que no responde o incompetente. Los representantes de
ventas tambin necesitan tener la certeza acerca de los problemas internos, tales como la forma en que sern compensados y que va a cubrir lo que representa. De lo
contrario, de alto rendimiento pueden desertar a los competidores.

En resumen, la ambigedad - no la distraccin de la integracin en s - es el enemigo fundamental. adquirentes de mejores prcticas definen, lo ms especficamente
posible, cmo la organizacin fusionada con el tiempo se ver y cmo la integracin proceder. Los administradores no pueden saber todas las respuestas, pero
deben describir sus intenciones y los criterios para las decisiones y comprometerse a responder las preguntas del campo a un ritmo y el momento especfico.
adquirentes de mejores prcticas tambin un seguimiento del progreso con cuidado. Siguen de cerca el proceso de integracin de ventas de cerca: los indicadores
siguientes no slo atrasadas, como los ingresos, pero los indicadores tambin lderes, como la cantidad de entrenamiento en los nuevos productos que est sucediendo,
cunto tiempo ofertas tienen que cerrar, con qu frecuencia se deben alterar los precios o contratos, la cantidad de las ventas se reducen, y el nmero de clientes
atendidos previamente por ambas sociedades que se fusionan se ganan o pierden.
Crear un impulso de ventas

integradores de mejores prcticas saben que los primeros 100 das despus de una fusin se cierra son fundamentales para demostrar su valor y beneficios tangibles a
la fuerza de ventas, clientes e inversores. Estas empresas se centran en ganar algunas transacciones grandes crticos ya en los casos de prueba de concepto, utilizando
todo el peso de la parte superior del equipo, desarrollo de productos, los vendedores, y el soporte tcnico.
Las ventas de productos identificados como xitos rpidos - que ms fcilmente se vende inicialmente a los clientes de ambas empresas que se fusionan - proporcionar
una experiencia inmediata, enfocada a la fuerza de ventas. Al principio, los incentivos al rendimiento de ventas deben dirigirse a dichas operaciones.
En el caso de una fusin de semiconductores, por ejemplo, gran parte del valor de la oferta refleja la posibilidad de integrar productos en un conjunto de
chips combinados. Debido a que las sociedades que se fusionan persuadieron a algunos clientes clave para cometer rpidamente a esta visin, los
representantes de ventas se sentan seguros de que el acuerdo era sonido y ayudara a tener xito tanto en el volumen de ventas y compensacin. Las
primeras ventas a su vez generan entusiasmo y los ingresos impulso entre otros clientes tambin.
Una barrera para lograr tal xito las primeras ventas es el tiempo necesario para reunir a los sistemas y procesos internos de las empresas que se
fusionan, en particular de TI y finanzas - un problema que puede dificultar la ejecucin de las rdenes. Agitacin en un acuerdo por lo general dura
de seis a nueve meses, no el tiempo suficiente para las operaciones de TI y para construir una base slida e integrada para sistemas de ventas y
procesos.
El desafo de este tipo de planificacin a largo plazo puede poner la velocidad de ventas a principios de un acuerdo en riesgo. integradores lderes aceptan la realidad
de que el impulso y una transicin sin problemas pueden requerir soluciones plug-and-play temporales para TI y finanzas. Estas soluciones garantizan que los
representantes de ventas pueden hacer previsiones, introducir pedidos conjuntos, obtener la aprobacin de precios, gestin de excepciones y las rdenes que d eben
ser acelerada, y solucionar los problemas de credito para ventas y compensacin. A largo plazo, la empresa fusionada tendr tiempo de cereza recoger de cada
organizacin ms fuertes procesos, metodologas y herramientas.
Mirar ms all de los representantes de ventas

Hay pocas dudas de que retener los mejores talentos fuerza de ventas es crtica, y es fcil de usar estadsticas de ingresos puros para decidir quin se queda y quin se
va en cualquier esfuerzo de integracin. Sin embargo, todas las organizaciones emplean ciertas personas cuyas contribuciones son ms difciles de medir, pero que sin
embargo son el pegamento de un equipo de alto rendimiento de ventas.
integradores de mejores prcticas identificar a estas personas y su lugar en la red interna de la organizacin y se dirigen a ellos para la retencin. Pueden,
por ejemplo, ser personal de apoyo de ventas en reas funcionales como finanzas y TI que tienen experiencia tcnica nica y especfica en el
procesamiento de ventas o aprobacin.
38
En muchas empresas de nueva creacin y las pequeas y medianas empresas, algunas personas juegan muchos papeles. Las organizaciones pueden mapear una red
interna de este tipo mediante el uso de una variedad de tcnicas para asegurar que las personas que lo mantienen unido permanecen. De lo contrario, un proceso de
recursos humanos son demasiado rgidos o fuera de contacto para la categorizacin de los empleados se arriesga a perder la riqueza de estas relaciones.
Por ltimo, las empresas deben tener en cuenta la secuencia para revelar la unidad de ventas integradas y seleccin de personal para la retencin. Reorganizar el
personal de ventas de primera lnea y soporte de back-office de forma simultnea puede interrumpir el servicio al cliente de manera significativa. El aplazamiento de los
cambios en las funciones de apoyo hasta que la cobertura de cuentas y asuntos relacionados se han resuelto puede ayudar a asegurar el servicio al cliente
ininterrumpido.
Revisar la cartera de clientes

La mayora de las redes de distribucin en un foco de fusin en la retencin de todos los clientes, sin reparar en gastos. Eso es natural, dada la mayor conciencia de
acciones de los competidores y el deseo de demostrar que la empresa est cumpliendo con las expectativas de ingresos. Pero las fusiones ofrecen la oportunidad de
volver a centrarse en los clientes ms importantes y prometedores y asignar recursos para satisfacer sus necesidades de manera ms completa.
Mientras que la alteracin de larga data relaciones con los clientes nunca es fcil, integradores de mejores prcticas utilizan el proceso de fusin para evaluar
crticamente una cartera. Para garantizar que se centran en las cuentas ms rentables, examinan el verdadero costo del servicio a los clientes - las actividades de apoyo,
as como el tiempo representante de ventas. Ellos exploran opciones para la reasignacin de recursos de la cuenta, lo que puede significar la reduccin de la cobertura
para los clientes que reciben el servicio de primer nivel a causa de las relaciones histricas en lugar de la rentabilidad. Y estos integradores estn dispuestos a tener
conversaciones difciles con los clientes - discutir contratos, trminos y condiciones, precios, y cualquier otra cosa que afecta a cuenta de la rentabilidad.
A veces, una empresa debe estar dispuesta a arrojar los clientes. Una empresa de tecnologa, por ejemplo, adquiri una empresa ms pequea que haba estado
utilizando su equipo de ingeniera como una fuerza cuasi-venta. Los clientes haban llegado a esperar la personalizacin de productos para ellos. Una vez que las dos
organizaciones se fusionaron, el adquirente reorientado el equipo de ingeniera de ncleo. La decisin cost algunas ventas a los clientes ms pequeos, pero el
aumento de la productividad de ingeniera ms que compensado el efecto neto sobre la rentabilidad.
La integracin de las organizaciones de ventas nunca es fcil. Sin embargo, las empresas pueden hacer progresos reales mediante la participacin de los clientes y
empleados en el proceso de fusin, lo que genera un impulso al ganar rpidamente grandes cuentas, para retener al personal crtico, y servir a los clientes adecuados en
el camino correcto. Estos pasos pueden asegurar que la fuerza de ventas ayuda, y no dificulta, el xito global de una fusin.
Caso de estudio: La integracin rpida fuerza de ventas la nueva entidad en ltima instancia, servir a los clientes de una manera que minimice la
interrupcin para ellos y la organizacin.

Despus de una fusin, los ejecutivos deben decidir a qu velocidad debe integrar las
Mientras tanto, los lderes de ventas comenzaron a planear los aspectos espinosos de la
fuerzas de ventas. Moviendo demasiado rpido invita a un choque de culturas
integracin, como compensacin y bene fi cios, los requisitos de capacitacin, y las funciones de
corporativas, hundida moral y perdido impulso de ventas. Moviendo demasiado
apoyo. Desarrollaron un plan da a da de las actividades necesarias una vez que la fusin
lentamente deja empleados y clientes en el limbo, con los competidores ms que
cerrado. No se observaron problemas que los equipos de limpieza no poda resolver, por lo que
dispuestos a robar cuentas y mejores vendedores.
los equipos de ventas combinados podran dirigirse a ellos despus del cierre.
El presidente de una empresa lder de dispositivos mdicos eligi ms pronto que tarde.
Dentro de tres semanas de cierre del acuerdo, la compaa combinada ya se
Se estableci el ambicioso objetivo de presentar una sola cara a los clientes dentro de
haba puesto en prctica polticas integradas de compensacin de campo,
ocho semanas despus de cerrar una fusin con un rival. En los dos meses del cierre de
beneficios, reubicacin, y la separacin. En otras dos semanas, los ejecutivos
la operacin, la alta gerencia tuvo que decidir el destino de ms de 300 representantes
haban establecido el despliegue completo e integrado de las fuerzas de ventas
de ventas y cuentas por un total de varios cientos de millones de dlares.
combinadas, teniendo la salida cleanteam como punto de partida y re fi nir en
talleres.
La lnea de tiempo agresiva llamada de una planificacin cuidadosa, sistemtica y
Retencin ofrece a los administradores y los representantes de ventas se apagaron rpidamente.
rigurosa. Inmediatamente despus del anuncio de la fusin, la direccin de las
Una reunin nacional de ventas monta la organizacin combinada y ayud a forjar una nueva
operaciones de venta de las dos compaas se puso a trabajar. Ambas compaas tenan
identidad y cultura. formacin acelerada de los representantes de ventas de la cartera de
un historial de desempeo slido y una cultura fuerte, sin embargo, las diferencias ya eran
productos ms amplia comenz, y se establecieron planes para transferir las relaciones para cada
evidentes.
cuenta y representante de ventas. En las semanas despus de la fusin cerrado, una sala de
guerra supervis el proceso de integracin de ventas, seguimiento del rendimiento de ventas y
atencin al cliente, seguimiento de los competidores, y siguiendo el desgaste o la caza furtiva

Una empresa tena un espritu muy emprendedor. Sus representantes de ventas de primera
competitiva de los representantes de ventas.
lnea tenan ms libertad de accin y la autoridad para obtener ofertas hechas y celebran un
gran rendimiento ms exuberante.

El proceso no fue fcil. El ritmo de ventas de integracin significaba que el
personal clave de ambas compaas hicieron deber doble o incluso triple, y el

La otra empresa era ms discreto y medido. La funcin era mejor definida, supervisin riesgo de agotamiento requiere una vigilancia constante. Mientras que los lderes
de la organizacin combinada comunicados y compartidos constante

corporativa fue mayor, y los empleados consideraron que sus socios de la fusin
retroalimentacin, las diferencias culturales y la
como un poco hortera.
egos veces magullados de los representantes de ventas tuvieron que ser abordado y se toman
Las empresas tenan diferentes enfoques para la compensacin del personal y de funcionamiento decisiones rpidamente. Los clientes tenan que mantenerse informado sobre el progreso de los
crticas, as comparar directamente los registros de ventas de repeticiones era imposible. esfuerzos para sentir que tenan una inversin en ella, y los representantes de ventas necesitan
resultados rpidos para sentir que la fusin fue dando sus frutos y para mantener el impulso de
Sin embargo, surgi un terreno comn. En el transcurso de varias reuniones entre los
ventas.
lderes de ventas de ambas compaas tras anuncio de acuerdo, los objetivos de
negocio y objetivos de una, ms poderosa fuerza de ventas combinadas mayor
El resultado neto de toda esta actividad fue la reduccin de muchos de los riesgos
emergieron. Los lderes acordaron un nuevo modelo de venta - por ejemplo, la fuerza de normalmente asociados con la integracin de las fuerzas de ventas. Incertidumbre entre
los representantes sobre el impacto de la fusin en ellos se redujo, haciendo propuestas
ventas combinado ms grande podra centrarse ms intensamente en los mdicos en de los competidores menos atractivas y asegurando que el talento de ventas superior
permaneci - competidores no intentan robar los perdedores. La comunicacin efectiva
las o fi cinas, mientras se mantiene el enfoque tradicional en los hospitales.
mitiga la incertidumbre del cliente, y la fecha lmite agresiva establece una fecha final
para la agitacin. victorias de ventas rpidas, junto con una cartera de productos ms
amplia y una mayor cobertura, demostraron la lgica del trato a los empleados y
clientes, lo que minimiza el riesgo de que lo veran como un error. El esfuerzo se reuni
Las reuniones utilizan una tecnologa que monitorea respuestas de la audiencia en tiempo real plazo del presidente: ocho semanas despus de la fusin cerrado, una fuerza de ventas
para ayudar a cada lado entender la cultura del otro, lo que result fundamental en la integrado estaba en su lugar, con una sola cara al cliente, y el crecimiento de los
ingresos de la compaa combinada se aceler
determinacin de cmo unir los dos equipos. Estas sesiones de sensibilizacin cultural tambin
ayudaron a los lderes trabajan con los representantes de ventas y gerentes de ambas empresas
para retener el aplomo, mientras que el fortalecimiento de la supervisin.
equipos de limpieza especiales examinaron los datos de ventas actuales y proyectados de
ambas empresas para ver qu tan efectivo puede ser la entidad fusionada. Un nuevo sistema
de rendimiento de rango permitido una comparacin directa de los representantes, que permite
a los equipos de limpieza para crear un primer plano para integracin (con la supervisin
de liderazgo). los
plan incluye una nueva estructura territorio y la organizacin de ventas

representante, de fi nir que cubrira qu regin y cmo
40
La evaluacin de compatibilidad cultural:

Una perspectiva de McKinsey en conseguir prctica sobre la cultura
en fusiones y adquisiciones
Por Oliver Engert, Neel Gandhi, William Schaninger, y Jocelyn As
Los ejecutivos saben instintivamente que las cuestiones de cultura corporativa en la captura de valor a partir de M & A. En una reciente encuesta realizada por McKinsey
and Conference Board, el 50 por ciento dijo que ajuste cultural se encuentra en el corazn de una fusin valueenhancing, y 25 por ciento llama su ausencia la razn
clave de una fusin haba fracasado. Pero el 80 por ciento tambin admiti que la cultura es difcil de definir.
Ah est el problema. Cmo se puede hacer frente a los problemas culturales, si no sabe lo que est tratando de arreglar? No es de extraar
entonces, que la mayora de los ejecutivos se sienten trato ms cmodo con los costos y las sinergias que la cultura, a pesar del potencial de la
cultura para mejorar o destruir valor fusin.
Adems, los CEOs con demasiada frecuencia regresan de la mesa de pino convencido de que las culturas de las empresas son similares y sern fciles de combinar.
Que se pierda la oportunidad de utilizar la fusin como un catalizador para cambiar la cultura - tanto en la nueva organizacin y la sociedad absorbente.
McKinsey tiene herramientas propietarias que dividen la cultura en componentes especficos, medibles y enlazan los componentes de la gestin de ms de 100
acciones pueden tomar para mitigar los riesgos culturales. Lo ms importante, las empresas pueden solicitar una versin de esta herramienta de afuera hacia
adentro, incluso antes de anunciar un acuerdo.
Un enfoque prctico para la cultura

En McKinsey, tomamos un enfoque prctico para entender y abordar las cuestiones culturales. En lugar de pensar acerca de las normas, ritos o satisfaccin de los
empleados - trminos comnmente utilizados para analizar la cultura - instamos a los ejecutivos a enfocarse en las prcticas de gestin: la forma en que hacemos las
cosas aqu.
estilo de direccin de una empresa, la medida en la que posee los empleados responsables de su rendimiento, su enfoque a la innovacin o la construccin
y mantenimiento de las relaciones externas - estas son las opciones de gestin que definen la cultura de una organizacin y dan forma a su rendimiento. La
fusin de las empresas que tienen culturas incompatibles debido a sus prcticas de gestin en coche comportamientos conflictivos prdida de riesgo de los
mejores intrpretes, un perodo de integracin desordenado y prolongado, y, en ltima instancia, el fracaso para capturar valor fusin y las sinergias.
Visualizacin de la cultura como el resultado de ciertas prcticas de gestin hace que sea tangible y procesable. sociedades que se fusionan pueden evaluar
fcilmente sus diferencias culturales y encontrar formas de abordarlas, gracias a las herramientas que hacen la debida diligencia cultural como fundamental para el
proceso de fusin como listas de control financieros y legales. Esta evaluacin de alto nivel puede ocurrir durante el proceso de reparto, dando ejecutivos tiempo para
disear la fusin de una manera que se basa en los recursos culturales y mitiga los riesgos de choque cultural.
* Los autores desean reconocer las contribuciones de Sophie Birshan, Kameron Kordestani, y Sunil Rayan a este
artculo
42
La evaluacin cientfica
Muchos enfoques para evaluar y abordar las cuestiones culturales son errneas. Muchos dependen de instintos lderes. la investigacin de McKinsey
muestra que los directivos de alrededor del 50 por ciento de las empresas que se fusionan leen la cultura de su organizacin muy diferente a otros
empleados hacen, por lo general exagerar la importancia de su propio estilo de liderazgo.
Muchos CEOs de las empresas que se fusionan creen que la integracin ser relativamente fcil slo porque se llevan bien personalmente. Subestiman los
retos a los que crean diferentes prcticas de manejo para la mayora de los empleados.
Otros enfoques se basan en grupos de enfoque y encuestas de satisfaccin de los empleados, pero estos pueden resultar insuficientes. Aunque pueden localizar
comportamientos contradictorios y pueden hacer que las personas se sienten mejor por un tiempo, que no pueden revelar las causas de los comportamientos y por
lo tanto no proporciona una visin de lo que la administracin puede hacer al respecto. encuestas exhaustivas de organizacin, como ndice de mantenimiento de
organizacin de McKinsey (OHI), ofrecen un diagnstico ms robusto.
Exhibicin 1
encuestas de clima / OHI satisfaccin vs.
Limitaciones de las encuestas de satisfaccin del clima / evaluacin de la organizacin mejorada de McKinsey
No haga... Hace...
Presente una orientacin resultados - en lugar, se centran en los Evaluar la amplitud y profundidad de rendimiento de la
comportamientos que las exposiciones de organizacin (Estoy satisfecho organizacin
con mi trabajo) El nivel de rendimiento a travs de 9 gestin practica los
mtodos utilizados para entregar que el rendimiento (37
Habilitar anlisis directo de la causa raz prcticas fundamentales) la mentalidad subyacentes que
permiten la mejora del rendimiento / hinder
Tomar una visin integral de lo que impulsa el desempeo
organizacional
Prescribir acciones - ms bien, proporcionan descripciones Direccin los conductores de prcticas y modos de pensar mediante la
largas desagregacin de las causas fundamentales de las limitaciones organizativas
Enlazar directamente a qu hacemos al respecto
La OHI produce detallado anlisis, cuantitativa del rendimiento de la empresa en nueve prcticas generales de gestin, lo que permite comparaciones
estadsticamente significativas entre las empresas que establecen su compatibilidad cultural.
Dicha encuesta rigurosa requiere un compromiso sustancial de tiempo y recursos de la organizacin. Tambin requiere acceso a los empleados, tanto del
objetivo y el adquirente en un momento en que pueden estar sintiendo ansioso o cuando la ausencia de conocimiento pblico del acuerdo hace imposible
el acceso. Entonces la pregunta es, cmo se puede medir la compatibilidad cultural con precisin y sin un estudio completo?
La respuesta es, un anlisis de afuera hacia adentro que se basa en marcadores relevantes. Este anlisis utiliza la informacin a disposicin del pblico
para evaluar la gestin de ambas compaas. Puede suceder antes del acuerdo, su carcter confidencial, toma menos de una semana para completar, y
no requiere acceso al destino.
Empresas sealar su enfoque de gestin con el mundo exterior de muchas maneras: los sitios web corporativos, informes anuales, discursos, artculos de noticias,
blogs, presentaciones burstiles, reclutamiento, y las declaraciones de misin, para nombrar unos pocos. Todo esto es carne de potencial para un anlisis de afuera
hacia adentro, proporcionando una base para la construccin de un perfil de la empresa que imita los resultados de una encuesta completa. Si bien no puede igualar
la profundidad analtica de un estudio completo, se hace un barmetro efectivo y preciso de la cultura empresarial.
Anexo 2
desafos claros alineacin
Muestra de fuera a dentro anlisis Algunas diferencias clave
marco OHI
Fuerte
Visionario
prcticas culturales de dimensiones de destino prcticas culturales de los adquirentes
Estratgica / Directiva Lider de la comunidad
Liderazgo fuerte indicacin de la direccin Sin la prctica dominante, pero hay indicios de un estilo
Basado en el consenso Mando y control
patriarcal delegar orientado a- la
orientado, estilo delegar
comunidad
Estructura de diseo / papel Patriarcal
Direccin direccin de empresa establecido de arriba- hacia
abajo, tanto
abajo, tanto - abajo
la prctica dominante: claros, especficos de arriba hacia
Los contratos de desempeo
trazar una visin y ofrecer orientacin especfica Direccin abajo para lograr la direccin deLas
empresa
personas se concentran
sistemas de consecuencia controles operacionales

Medio ambiente / confiando, y el entorno abierto, de colaboracin Algunos indicios dbiles de un entorno orientado
Obligacin personal Los controles financieros
valores para la interaccin empleado hacia la eficiencia processand
Coordinacin y Valores / estndares
Responsabilidad obligacin personal implcita impulsa la rendicin de cultura del rendimiento fuerte, con consecuencias
Responsabilidad profesionales
cuentas, el respaldo de funciones y responsabilidades control
positivas y negativas
Cliente / canal
claras aprovisionamiento
Coordinacin / indicios claros de que la compaa gestiona a travs de Algunos signos de un estilo de gestin centradoexterno
en
Competidor /
control de sistemasLa
de orientacin
personal y un cdigo basado en valores objetivos y mtricas, junto con un cdigo de valores
liderazgo Innovacin De arriba hacia abajo
mercado externa
De abajo hacia arriba
Socio de
capacidades Poca indicacin de un estilo dominante para asegurar la La prctica dominante: empresa adquiere las
negocios base de talento necesario habilidades y capacidades clave externa polinizacin
Motivacin cruzada
Gobierno / losmotivados
fuerte indicacin de que los empleados estn
capacidades valores de Los indicios de que los empleados estn motivados
por valores de la empresa y los lderes Motivacin
por un equilibrio de factores, incluyendo valores de la
Comunidad Valores
desarrolladas empresa
La orientacin internamente
Compaa realiza externamente con una fuerte Los lderes
fuerte indicio de una clara orientacin inspiradores
al cliente, sino
externa Adquirido
orientacin al cliente, adems de algunos enfoque del ambiente y tambin signos de enfoque sobre
Medio oportunidades
los competidores y el
gobierno gobierno incentivos
Alquilado /
Innovacin indicacin dbil que genera la gestin de las nuevas
externalizado ideas de gestin impulsado por la innovacin para el
ideas y la innovacin de arriba hacia abajo cambio prctica dominan
basado en procesos
Abierto y de confianza
Competitivo
Operacional / disciplinada
De emprendedor
McKinsey equipos han llevado a cabo ms de 20 evaluaciones de afuera hacia adentro de sociedades que se fusionan en el que no tena conocimiento previo.
Muchas de estas compaas ya haban realizado estudios completos de OHI. Los equipos identificaron las mismas reas principales de friccin potencial cultural que
la encuesta OHI haba encontrado y que ms tarde se convirtieron en verdaderos problemas en el proceso de fusin.
Para ver cmo funciona un anlisis de afuera hacia adentro, tenga en cuenta la reciente fusin de dos empresas de consumo. El anlisis revel desafos culturales
claras en el liderazgo y la coordinacin / control de conflictos potenciales, en la rendicin de cuentas, y una fuerte alineacin cultural en la orientacin externa.
El anlisis mostr que:
Una empresa tena un estilo de liderazgo patriarcal, impulsado por los propietarios y administradores de este viejo, de gestin familiar
negocio. Los empleados parecan a los propietarios de visin y liderazgo y sintieron una participacin emocional en la
empresa.
La empresa B, el adquirente, tena un estilo de liderazgo ms comunidad. El pequeo centro corporativo fue
relativamente de no intervencin, la delegacin de autoridad y evitar el culto a la personalidad construidos en torno a los lderes.
Anexo 3
Con los anteriores propietarios de la empresa A ya no participan, la entidad fusionada corra el riesgo de los empleados de la empresa A desconfiados el nuevo liderazgo
y sensacin de incertidumbre acerca de quin proporcionara direccin. La fusin necesaria apropiadas intervenciones para s ostener la motivacin de los empleados,
especialmente entre los ex empleados de la empresa A, y el impulso de la organizacin.
Anlisis de las prcticas de gestin alrededor de coordinacin / control y la rendicin de cuentas se encontr que la empresa A careca de los slidos sistemas de
medicin del desempeo de la adquirente, sino que confa en el sentido del deber y la lealtad de los empleados. Este potencial conflicto cultural cortada en ambos
sentidos.
44
empleados de la empresa A podra resistir la medicin estricta, percibir una prdida de participacin personal en una compaa
que slo se preocupaba por hacer los nmeros.
empleados de la compaa B podran sentirse descontentos si el sistema de gestin del rendimiento se hizo menos robusto y,
en sus mentes, injusta.
Este conflicto podra reducir la productividad y bajar de los empleados ms valiosos.
El anlisis tambin revel una oportunidad en la forma en que ambas compaas pensaron y gestionan las partes interesadas externas. Ambos tenan una
fuerte orientacin al cliente que podra apoyar la integracin y la creacin de valor. Los empleados de ambas compaas eran propensos a responder bien
a la idea de que la fusin se benefici clientes y equipos de integracin edificio multi-funcionales alrededor de los clientes podran integrar y motivar a
todos los empleados.
Intervencin
Con datos precisos sobre compatibilidad cultural, qu medidas deben tomar los lderes? En casos extremos, puede ser que cancelar el trato, como dos
empresas de transporte industriales hicieron recientemente. El adquirente entiende que la incompatibilidad plantea un obstculo demasiado grande
para el rendimiento y persigui otras oportunidades.
El resultado de una evaluacin de la compatibilidad es generalmente menos grave e informa a la planificacin de un enfoque dirigido a la evolucin de las prcticas de
gestin que producen conflicto cultural. Los lderes de las sociedades que se fusionan tienen dos opciones de intervencin: las intervenciones de integracin estndar e
intervenciones culturales adaptados.
intervenciones de integracin estndar se aplican en cualquier fusin. Ellos tienden a centrarse en la estructura de la integracin y la alineacin del equipo en la
parte superior la forma en que hacemos las cosas aqu. Como lderes manejan estas intervenciones influye en la cultura de la organizacin, ya que sus acciones
demuestran una fuerte intencin cultural.
Tome diseo de la organizacin, por ejemplo.
Un proceso ampliamente inclusivo, donde la alta gerencia simplemente proporciona los principios de diseo y
mltiples los niveles de gestin a desarrollar el diseo, las seales de liderazgo orientado hacia el consenso. Un
proceso de arriba hacia abajo, donde los lderes de
alto rango disear toda la organizacin con poca participacin de los dems, seales de una cultura de
liderazgo-comando y control.
evaluacin y seleccin de talento ofrece otro ejemplo. Los criterios utilizados - mtricas de rendimiento dura o parmetros ms subjetivos como la
disposicin de los empleados para colaborar con los colegas - dan forma a la cultura de la organizacin en el futuro.
Ninguna cultura es correcto, y diferentes opciones de adaptarse a diferentes circunstancias. Pero las opciones deben aplicar de forma coherente por lo que la
alineacin del equipo puntero alrededor de opciones culturales es una intervencin estndar de integracin crtico. A menos que los principales lderes son excelentes
modelos a imitar, el resto de la organizacin no se internaliza el cambio.
intervenciones culturales adaptadas frente a los resultados especficos del anlisis de afuera hacia adentro y se centran en el cambio de comportamientos dirigidos.
Muchas de las acciones de la organizacin pueden influir en cada elemento fundamental de la cultura. Por ejemplo, ms de una docena de intervenciones pueden
afectar a la gestin de la rendicin de cuentas dentro de una empresa.
En la fusin de las dos empresas de consumo, donde la evaluacin de la compatibilidad de la organizacin Marcados rendicin de cuentas como un
problema, el adquirente (empresa B) decidi llevar a su fuerte espritu de medicin del desempeo de la nueva compaa.
La creacin de funciones del Gestor regionales con amplios derechos de decisin y estricta rendicin de cuentas de prdidas y ganancias empuj la rendicin de
cuentas mucho ms baja en la organizacin de la empresa A haba hecho, el envo de un mensaje cultural claro a los empleados. Los lderes empresariales hicieron
un tema de la rendicin de cuentas en la mayora de las comunicaciones de primer equipo desde el inicio del proceso de integracin. Y la compaa llev a cabo la
formacin - para todos los empleados, pero dirigido a los ex empleados de la compaa A - en la forma de evaluar el rendimiento, llevar a cabo un dilogo
rendimiento, y entregar una evaluacin de desempeo.

En otro ejemplo, la fusin de dos compaas farmacuticas descubrieron importantes diferencias en el impacto del estilo de liderazgo en la toma de
decisiones durante la planificacin de la integracin. La nueva compaa incrustado derechos de toma de decisiones y reglas en los procesos de
gobierno de alto nivel y destac los cambios en los principales comits de empresa como una seal de cambio cultural ms amplio.
En ltima instancia, estas opciones tienen un impacto mucho mayor en la cultura de una empresa fusionada que cualquier nmero de grupos de discusin o
declaraciones de misin pueden lograr por s solos. Pero cualquiera que sea intervenciones una empresa elige, los lderes deben hacer que se refuerzan
mutuamente. De lo contrario, las seales contradictorias niegan el impacto deseado.
intervenciones culturales tambin deben ser tejidas en el esfuerzo de integracin ms grande. Con demasiada frecuencia, las empresas se acercan a la cultura como
una actividad separada de integracin, recursos humanos impulsada. Con frecuencia, esto hace que los empleados de lnea de resistir los esfuerzos culturales,
percibirlas como una distraccin del verdadero trabajo, orientado a los valores de captura de la integracin. Tejiendo la cultura en las actividades de integracin de
ncleo como el diseo de la organizacin, las comunicaciones y captura de valor, los lderes prevenir estas objeciones.
Pensando en los conflictos culturales y oportunidades en trminos de prcticas de gestin de la cultura hace ms fcil de definir, identificar y abordar. Los
gerentes deben hacer uso de herramientas que pueden ayudar a realizar estas tareas, si un anlisis de afuera hacia adentro que las superficies de las
cuestiones culturales, incluso antes de trato cercano o un estudio ms a fondo, afinarse OHI.
Estas herramientas ofrecen una manera sistemtica para diagnosticar y tratar asuntos culturales en una fusin. Cada accin de integracin, desde el
anuncio de combinacin, tiene impacto en la cultura de la empresa y por lo tanto valor. Los ejecutivos necesitan entender la compatibilidad cultural de las
empresas que planean fusionar lo ms pronto posible.

48
La apertura de la Aperture 3:
Una perspectiva de McKinsey en la bsqueda de sinergias
y priorizar
Por Oliver Engert, Eileen Kelly, y Rob Rosiello
empresas de mejores prcticas explorar toda la gama de oportunidades para lograr el mximo valor de cada fusin. Toman la visin amplia asignada
en el marco de McKinsey para identificar, cuantificar, priorizar y capturar las sinergias y valor.
Exhibicin 1
Pero estas empresas tambin se dan cuenta de que las oportunidades de creacin de valor difieren segn el tipo de trato, y adaptar su bsqueda de sinergias en
consecuencia.
50
Seis tipos de trato y sus oportunidades para crear valor
McKinsey ha identificado seis tipos de trato. Cada uno requiere preguntas diferentes para localizar sus ms probables sinergias:
Mejorar el rendimiento de la empresa objetivo. El comprador aprovecha sus capacidades superiores para mejorar la Las
operaciones de destino.
- Qu capacidades superiores no poseen el comprador?
- Cmo puede el comprador transferir estas capacidades a la meta?
Consolidar para eliminar el exceso tapa industria una ciudad. La compaa combinada racionaliza
comercializacin para aumentar la eficiencia, la prioridad (por ejemplo, los esfuerzos de I + D) iniciativas, aprovecha las economas de escala (por ejemplo, la
espalda de consolidacin de oficina), y cortes por encima de la duplicacin.
- Dnde hay exceso de solapamiento en el modelo de funcionamiento?
Crear acceso a los mercados para los productos. La compaa combinada utiliza sus capacidades existentes y capacidad para
vender a travs de nuevos mercados o geografas con mayor eficacia.
- Qu ventajas entrada en el mercado hace que el comprador o el objetivo tienen (por ejemplo, acceso de canal)?
- Cmo afectar a los recursos adicionales de ventas?
Adquirir capacidades o tecnologas rpidamente. El comprador aprovecha las capacidades del objetivo, ganando el
acceso a los conocimientos o tecnologas con mayor rapidez de lo que poda en el local.
- Qu habilidades o tecnologas tiene el objetivo?
- Cmo puede el comprador aprovechar estas capacidades?
Recoger y desarrollar ganadores temprano. El comprador proporciona recursos a objetivos prometedores.
- Qu objetivo tiene que tener xito? Cules son los riesgos?
- Qu capacidades tiene el comprador tiene que pueden ayudar al objetivo de tener xito?
Transformar el comprador y el objetivo. Un acuerdo que cambiar la industria transforma la compaa combinada en una superior de la compaa.
- La cantidad de transformacin es el comprador dispuesto a emprender? - Qu oportunidades especfica creara
transformacin?
- Qu desafos especficos podra interrumpir los negocios durante la transformacin?
Por desgracia, muchas empresas e industrias, uno piensa slo en sus tipos ideales tradicionales, que saben cmo seguir, y dejan dinero sobre la mesa
como resultado. Las compaas farmacuticas, por ejemplo, normalmente se fusionan para la consolidacin de la industria o la adquisicin rpida de las
capacidades o tecnologas. Abrir la apertura y la exploracin de ofertas de transformacin menos tradicionales podran descubrir nuevas oportunidades
para crear valor.

Las oportunidades de sinergia de mayor prioridad por tipo de contrato
Para fomentar el pensamiento ms amplio, McKinsey ha mapeado oportunidades de sinergia por tipo de contrato. El grfico muestra las sinergias ms
probables, y por lo tanto ms alta prioridad, en cada tipo de trato. Como era de esperar, las oportunidades en la categora combinada de creacin de
valor son las ms comunes, pero su enfoque se extiende mucho ms all del costo.
52
Por supuesto, cualquier empresa contemplando una fusin debe explorar todas sus oportunidades de sinergia, pero el mapeo puede proporcionar un buen punto
de partida para el establecimiento de prioridades.
A medida que las empresas buscan a las fusiones de beneficios ms all de la escala o la reduccin de costes, es necesario tener en cuenta una gama
ms amplia de oportunidades - ms tipos de ofertas y ms fuentes de sinergias. El mapeo de McKinsey puede ayudarles a sopesar y equilibrar las
oportunidades para crear el mximo valor de una fusin.

Una perspectiva de McKinsey en las oportunidades y desafíos de una nueva generación de fusiones y adquisiciones

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Una perspectiva de McKinsey en las oportunidades y desafíos de una nueva generación de fusiones y adquisiciones

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

de junio de 2010

Ms all de la prevencin de riesgos: Una

persona que ha investigado las tasas de xito de fusin sabe que

aproximadamente el 70 por ciento de las fusiones fracasan.

Una gua prctica para la captura de sinergias y creacin de

31 gestin de la integracin de prxima

35 La integracin de las operaciones de venta en una fusin:

41 La evaluacin de compatibilidad cultural:

visin se estrecha rpidamente a costar.

revolucionario, especialmente para las empresas que obtienen tres

Una perspectiva de McKinsey en cuatro pasos esenciales No se

Una perspectiva de McKinsey en conseguir prctica sobre la cultura en

corporativa en la captura de valor a partir de M & A.

Una perspectiva en McKinsey hallazgo y las sinergias

Una nueva generacin de M & A:

acuerdo ambicioso con xito.

rendimiento de una adquisicin 30-100 por ciento.

puede no tener nada que ver con la capacidad de poseer.

Antiguo y nuevo enfoques para la integracin

para mejorar y ampliar su debida diligencia.

reparto se concentran en la combinatoria a expensas de la transformacin.

Ms profundas, las habilidades de integracin ms fuertes y compromiso de la direccin intensa

anlisis riguroso y gestin de la integracin que superan la capacidad de muchas empresas y M

ambas fuentes de transformacin y combinadas de valor.

encuesta de M & A profesionales.

anlisis riguroso del valor potencial de la fusin

superan las estimaciones de diligencia debida por 30-150 por ciento.

Esta visin ms amplia requiere la consideracin de tres capas de creacin de valor:

funciones especficas, procesos, o unidades de negocio.

ahorros en los costos de captura mediante la eliminacin de redundancias y la mejora de la eficiencia

cruzada carteras, geografas, segmentos de clientes, y los canales).

fundamentales: la comprensin de ambas culturas y proporcionando la cantidad y el tipo de liderazgo.

Necesidad de una mayor atencin a la cultura

Sus ltimos fusiones tener sustancialmente beneficiado

Las cuestiones culturales y de liderazgo

integracin de ambas culturas

mala eleccin de destino falta de 9

conciliar las diferencias importantes.

Un mejor enfoque para la integracin de ventas

prominentes rpidamente para tomar impulso y generar confianza interna en la fusin.

Necesidad de mejorar la integracin de las capacidades de ventas

En qu rea funcional ves la mayor necesidad de mejora en trminos de integracin de habilidades

cadena de ventas / comercializacin diecisis

Otros, por favor especifique Operaciones / 4

hacer frente a los riesgos inevitablemente asociadas con tales ambiciones.

Ms all de la prevencin de riesgos:

captura de sinergias y creacin de valor.

diligencia debida defectuoso

Porcentaje de encuestados (n = 83)

ha n sido sus nmeros de d iligencia d ebida?

Cerca de la evaluacin original Qu precisin

quedando el mercado y su principal competidor.

Comprometerse plenamente a los esfuerzos de transformacin dirigidos.

verdadero xito de los meramente promedio.

- menudo underplaying fuentes ms complejas, ms rentables de valor.

representan un enorme potencial para el funcionamiento de la brecha.

que hacen un extraordinario rendimiento posible y econmicamente viable.

verdaderamente transformacional para capitalizar.

bienes de consumo fusin recientes

sinergia Transformacin Total

FUENTE: McKinsey Fusin prcticas de gestin

de alto margen en todos los mercados.