TEORIA DE DEMING (MEJORA CONTINUA)

Biografa de modelo de mejora contina

El modelo fue desarrollado por Stewart y perfeccionando por Deming

naci el 14 de octubre de 1900 en city lowa su padre un abogado luchador
perdi la demanda judicial en Powell Wyoming lo hizo mudar a la familia
cuando deming tena 9 aos.

El modelo por el doctor deming fue el primer experto en calidad

norteamericano que sealo la calidad en forma metdica a los japoneses
entre las mayores aportes realizados por deming as como el ciclo she
wart conocido tambin como PDCA planifique, haga, verifique, acte .

El doctor deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn

donde 1950 se dedico a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus
conceptos y metodologa de gerencia de calidad.

Los 14 principios de deming

1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios deming sugiere una nueva y radical
definicin de la funcin de una empresa ms que hacer dinero mantenerse en el negocio y brindar empleo.

2. Adaptar la nueva filosofa hoy en da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptica necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sea inaceptables.

3. No depender ms de la inspeccin masiva la calidad no proviene de las inspeccin si no de mejora del

proceso.

4. Acabar con la prctica de adjuntar contratos de compras basndose exclusivamnte el precio los
departamentos de compras suelen funcionar siguindola la orden de buscar al proveedor de precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicios lo mejor es un esfuerzo de
una sola vez.

6. Instruir la capacitacin en el trabajo los trabajadores estn obligados a seguir instrucciones intangibles
no pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.

7. Instruir el liderazgo los lderes establecen la unidad de propsitos y la orientacin de la organizacin.

8. Desterrar el temor muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin aun cuando no
comprendan cual es su trabajo.
9. Derribar las barreras que hoy entre reas de staff muchas veces los departamentos de las unidades de la
empresa compiten en obtener metas que chocan.

10. Eliminar los temas las exhortaciones y las metas de producir para la fuerza laboral estas cosas nunca le
ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
temas.

11. Eliminar las cuotas numricas la persona por conversar el empleo cumple la cuota a cualquier costo sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12. Derribar sus barreras que impiden el sentimiento de orgullo que producen un trabajo bien hecho agente
desea ser un bien trabajo y le mortifica no poder hacerlo muchas cosas obstaculizar un buen desempeo.

13. Establecer una vigorosa programa de educacin y entonamiento tanto la administracin como la fuerza
laboral tendi que instruirse en los nuevos mtodos entre ellas en el trabajo en equipo y (elc) las tcnicas
dsticas.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin para llevar a cabo la misin de la calidad se necesitara un
grupo especial del acta administracin con un plan de accin.

PETER DRUCKER (TEORA NEOCLSICA)

PETERDRUCKER (1909-2005)

BIOGRAFA

Naci en Viena en 1909. Estudi Derecho en Alemania, luego se mud a Inglaterra

para escapar del nazismo y ms tarde a Estados Unidos, era un humanista con
formacin muy slida en derecho y en filosofa poltica desde su Austria natal y la
Alemania en la que se gradu. l se consideraba un ecologista social, no es mala
definicin, le interesaba la historia, la economa y sobre todo el individuo y su
libertad, su capacidad para crear y para cooperar.

FUNDAMENTOS DE LA TEORA

Llamada tambin escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los
conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que actualmente es ms usada en casi todas las
organizaciones a nivel mundial.

Drucker, Fue el primero en dejar claro que 'no business without a customer' (no hay negocios sin un cliente).
Y aunque suene polmico, los expertos aseguran que no se identificaba con el sistema, porque no regulaba
su vida de acuerdo con los patrones de 'don dinero', viva en los suburbios y dedicaba buena parte de su
tiempo, y de forma gratuita, a las organizaciones sin nimo de lucro. El pensamiento de Drucker, dej claro
que prevalecen las personas sobre el capital y las mercancas, y que los trabajadores deben ser tratados
como recursos, no como costos.
Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en The Practice of
Management:

Solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los
crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen
incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho,
puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de
una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de negocios la convierten en una demanda
efectiva hay un cliente, un mercado".

Explic lo que debe saber todo gerente. "Siempre hago las tres mismas preguntas, ya se trate de una
empresa, una iglesia o una universidad. Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa

la primera pregunta es: Cul es su negocio? Qu trata de conseguir? Qu lo hace diferente?

La segunda pregunta es: Cmo define los resultados? Y esa es una pregunta muy difcil, ms en algo no
comercial que comercial

Y la tercera pregunta es: Cules son sus competencias centrales? y, qu tienen que hacer con los
resultados?.

James Champy, autor del libro "Gestin de la reingeniera"

James Champy, uno de los "padres" de los procesos de reingeniera de negocio,

ha sido el principal ponente escogido por IBM para el seminario "Reingeniera
de la direccin de empresas" celebrado en Madrid. En su visita a nuestro pas,
James Champy, autor del libro "Gestin de la reingeniera" y Presidente
Consejero Delegado de CSC Index, ha resaltado el miedo y el escepticismo que
suscitan los procesos de reingeniera cuyo objetivo principal es modificar el
modo de trabajo de las corporaciones. James Champy tambin ha destacado la
importancia que tienen las comunicaciones en estos procesos que permiten
crear empresas virtuales ms competitivas, con puestos de trabajo mejores,
aunque en un nmero menor.

El empleo del trmino reingeniera de negocio ha llegado a provocar sensaciones que van desde la confusin,
al escepticismo o al miedo. Para James Champy, uno de los creadores de este concepto, la reingeniera de
negocio es "un proceso centrado en modificar el modo de trabajo de una empresa con el fin de incrementar
de forma radical la velocidad, el coste, la calidad y la cuota de mercado de las corporaciones". Bsicamente,
"las compaas que realmente hacen reingeniera crean mejores trabajos, aunque tengan que reducir el
nmero de estos". Sin embargo, lo que ocurre normalmente, es que se produce una confusin de trminos y
se identifica reingeniera con downsizing.
"Es importante que las compaas y los directivos se den cuenta de que existe una gran diferencia entre
downsizing y un cambio en la naturaleza del modo de trabajo que, es lo que hace la reingeniera."

James Champy no atribuye el escepticismo que suscitan los proyectos de reingeniera a esta ltima, sino al
hecho de que "la mayor parte de las empresas no estn haciendo reingeniera sino downsizing y esto hace
que las compaas queden con un nmero menor de empleados que tienen que realizar ms trabajo. A esto
se suma el hecho de que los directivos hemos intentado poner en marcha muchos enfoques y muchas
tcnicas para el cambio. La mayora de ellas no han funcionado y por eso la gente piensa que esos planes
durarn un ao o dos y luego no funcionarn. Tambin hay miedo, un miedo legtimo, porque todos estos
cambios sugieren un desplazamiento de las personas. Pero no creo que eso sea culpa de la reingeniera sino
ms bien de la situacin actual de la industria. Creo que parcialmente existe la sensacin de desencanto
porque la empresa no ha explicado hacia donde se dirige y si el trabajador no sabe que existe un futuro
mejor no aceptar este cambio. Si la empresa no tiene claro hacia donde va, los trabajadores no
comprendern la necesidad real de que se realice el cambio. La empresa debe definir la razn por la que hay
que hacer estos cambios y debe crear una nueva visin para el futuro, con el fin de que las personas tengan
un contexto para comprender lo que ocurre. El trabajador tiene tambin que entender qu supone este
cambio en su vida".

Las tecnologas de la informacin tienen una importancia muy significativa en los procesos de reingeniera.
Entre estas tecnologas, James Champy resalta el papel sobresaliente de "las herramientas relacionadas con
las comunicaciones, ya que estn sustituyendo la antigua infraestructura de la empresa por redes de
trabajo".

En cuanto a las medidas que pueden tomar los gobiernos para disminuir el nmero de personas que son
desplazadas tras la realizacin de estos proyectos, James Champy opina que "el gobierno tiene que estar
preparado para comprender que va a haber cada vez ms personas descolocadas y que esto supondr un
aumento de los costes ya que tendr que hacerse cargo de estos trabajadores. En segundo lugar, hay que
ampliar la cobertura de, lo que en Estados Unidos se conoce como "red de seguridad", porque ahora las
personas se vern descolocadas por unos perodos de tiempo ms largos que los que se experimentaban
hasta ahora. Algunos gobiernos intentan que estos cambios se realicen ms despacio, pero esta estrategia lo
que hace es crear empresas que no son competitivas. Lo que el gobierno debe hacer es encontrar maneras
de fomentar la creacin de negocios para que haya oportunidades de riqueza y crecimiento. Creo que la
mayora de los gobiernos no desean asumir realmente lo que ocurre y no adoptan las medidas adecuadas".

En cuanto a la respuesta de las empresas frente a estos proyectos, James Champy ha manifestado que
"actualmente, hay muy pocas empresas que realmente estn deseando cambiar. Las corporaciones se ven
impulsadas a hacer procesos de reingeniera por miedo o por visin de futuro. Aunque la mayor parte de
ellas se mueven por el miedo. Las empresas van adelgazando, cada vez hay menos personas que trabajan
permanentemente en la corporacin que, poco a poco, va tomando un carcter ms virtual. El futuro es el
outsourcing y esto puede crear muchas empresas porque mientras que unas compaas tendrn menos
gente trabajando en ellas, otras, las que suministran estos servicios crecern. Es lo que yo he llamado la
organizacin virtual, lo estimulante de esto es que ser muy fcil crear una empresa porque se necesitarn
menos recursos".
Proyectos de reingeniera realizados dentro de IBM

James Champy considera que "IBM est llevando a cabo muchos proyectos de reingeniera, de hecho est en
un sector que requiere que todas las compaas realicen reingeniera de forma continua porque la industria
est cambiando y ninguna empresa puede depender de la realizacin de cambios lentos. Pienso que existi
un momento para IBM en el que los verdaderos cambios estaban relacionados con los costes y el downsizing,
modificaciones necesarias para seguir en el mercado".

James Champy tambin ha querido hacer hincapi en la diferencia entre proyectos de reingeniera y de
calidad total. "Ambos son procesos de gestin. La calidad total es un proceso desde abajo hasta arriba, muy
participativo y se basa en la suposicin de que si tienes grandes cantidades de personas que estn pensando
en los planteamientos de calidad, con el paso del tiempo se incrementar el rendimiento. La reingeniera
asume que los negocios necesitan cambios rpidos y la nica forma de solucionar estos asuntos es comenzar
con un diseo totalmente nuevo con una visin impulsada desde arriba a abajo".

Reingeniera de negocio: la visin de James Champy

- La reingeniera de negocio es un proceso centrado en la modificacin del modo de trabajo de las compaas
con el fin de incrementar radicalmente la velocidad, los costes, la calidad y la cuota de mercado de las
empresas

- La reingeniera provoca miedo y escepticismo. Esto no se debe a la reingeniera en s, sino a la situacin

actual de las empresas que normalmente no hacen reingeniera sino proyectos de downsizing

- Estas modificaciones harn que cada vez haya ms personas desplazadas de sus empleos por perodos de
tiempo mayores a los experimentados hasta ahora

- La reingeniera crea mejores puestos de trabajo, aunque reduce el nmero de stos. El futuro se dirige
hacia la creacin de empresas virtuales con pocos empleados trabajando de forma permanente en las
corporaciones. Esto facilitar la creacin de las empresas ya que se necesitarn menos recursos

- Es necesario implicar a los trabajadores en el proceso ya que si la empresa no tiene claro hacia donde se
dirige, los empleados no comprendern la necesidad real de que se realice el cambio

Inversiones de los proyectos de reingeniera

Outsourcers 6%

Herramientas de sobremesa para usuario final 14%

Desarrollos cliente/servidor 14%

Aplicaciones workflow 16%

Herramientas de gestin cliente/servidor 16%

Reciclaje de conocimientos