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INTRODUCCIN
ANTECEDENTES HISTRICOS
Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En esta empresa se estudi
el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento y productividad de los
trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962,
como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, buscando el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge despus de la teora del
comportamiento, pero con un enfoque sistemtico.
El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan:
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que
complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones,
algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y, por tanto,
tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista
de lo que es esencia una definicin.
Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias,
tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una
excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de
excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos
procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema
orgnico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado
y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema,
utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".
Sin embargo, varios autores concurren en que el desarrollo organizacional se define como
aquellas actuaciones dentro de la organizacin destinadas a aumentar su eficacia, y dan mrito
a la definicin elaborada por Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad. Segn
Warren Bennis, la teora del desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos.
a) El D.O. debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren
a optimizar la interaccin entre personas y grupos para un constante perfeccionamiento y
renovacin de sistemas abiertos tcnicos, econmicos y administrativos.
b) El D.O. requiere:
Visin global de la empresa.
Enfoque de sistemas abiertos.
Compatibilizacin con las condiciones de medio externo.
Contrato consciente y responsable de los directivos.
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas).
Institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
c) El D.O. implica:
Valores realsticamente humansticos.
Adaptacin, evolucin y/o renovacin; cambios que, aunque fueran tecnolgicos,
econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis
modificaciones de hbitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez diagnosticada
la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales que pueden o no
utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos objetivos, destacan los
siguientes:
Ahora bien, para logra el xito en la implantacin del desarrollo organizacional, se requiere que
se den las siguientes condiciones:
1) Que la organizacin est bajo cierta presin interna o externa para conseguir los cambio
requeridos.
2) Contar con la orientacin de un consultor externo.
3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolucin de los problemas.
4) No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o productos de la
compaa.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos,
diagnstico organizacional e intervencin.
Motivacin: los subordinados deben contar con un grado de motivacin bastante amplio para
poder involucrarse en los cambios organizacionales, un personal motivado y comprometido
facilita la realizacin de las actividades diarias y el cumplimiento de los objetivos organizacionales
e individuales.
MODELOS DE DO
Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; Modelo de D.O. de Lawrence
y Lorsh; y Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O.. Estos
autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual
y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:
1) Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad.
Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras,
sistemas, etc.)
2) Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes;
3) Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).
Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico que ofrezca nuevas
alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y se les puede clasificar
en forma apropiada como tericos de la contingencia. Argumentan que toda organizacin, al ser
un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la que se encuentra.
El xito de la misma depender del grado en que pueda adaptar su estructura, su poltica y dems
caractersticas al tipo de situacin en la que est inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables
situacionales tales como tecnologa, cultura, medio ambiente, etctera.
La Teora de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos
cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinmico interno externo.
Segn este enfoque, la relacin entre la organizacin y su entorno inmediato es nicamente de
carcter adaptativo; de ello se desprende que el modelo ptimo de organizacin est sujeto al
entorno con el que se relaciona.
Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el
hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual
el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la
organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:
1. EFICACIA GERENCIAL
2. ESTILOS GERENCIALES
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado
hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.).
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la
exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin
integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales que
constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
bsicos.
De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no
es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms
apropiado a la situacin.
Desventajas
El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.
No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones.
El definir problemas despierta expectativas de solucin y por tanto ansiedad en los
empleados.
Puede provocar conflictos interpersonales.
CONCLUSIONES