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TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

El Desarrollo Organizacional (DO) es el medio ms frecuentemente utilizado por las


organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente
competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a
vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos
organizacionales y de los objetivos personales de quienes la conforman. Actualmente se
reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los objetivos y por
consiguiente, del xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez ms importante
profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de las
personas.

ANTECEDENTES HISTRICOS

Los autores Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki sitan el origen del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, con el estudio de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company en los Estados Unidos. En esta empresa se estudi
el efecto que las condiciones laborales tenan sobre el rendimiento y productividad de los
trabajadores. Sin embargo, se considera que el movimiento como tal, surge a partir de 1962,
como un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organizacin y el ambiente, buscando el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. El DO surge despus de la teora del
comportamiento, pero con un enfoque sistemtico.

El origen del DO se atribuye a una serie de factores entre los cuales destacan:

a) La relativa dificultad al intentar sistematizar los conceptos de diversas teoras administrativas


debido a que tenan enfoques diferentes y en ocasiones, entraban en conflicto con las dems
teoras.
La teora clsica, propuesta por Taylor y por Fayol.
La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo.
La teora de la burocracia, propuesta por Weber.
La teora estructuralista.
La teora del comportamiento.
b) Una profundizacin en el estudio acerca de la motivacin humana y su interferencia dentro
de la dinmica de las organizaciones.
c) La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de 4 laboratorio sobre comportamiento de grupos.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del N.T.L. en el que se exponen
sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin
dentro de las organizaciones.
e) La magnitud y cantidad de cambios alrededor del mundo como el aumento del tamao de
las organizaciones, creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa
moderna.
f) La fusin de dos tendencias: estudio de la estructura y estudio del comportamiento humano
en las organizaciones.
Inicialmente, el DO se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos,
despus pas a la administracin pblica y por ltimo, a todos los diferentes tipos de
organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos de acuerdo a los
diferentes niveles organizacionales. Los modelos utilizados en el DO involucran principalmente,
una serie de tcnicas de diagnstico y accin, habilidades interpersonales y gerenciales.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que
complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones,
algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y, por tanto,
tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista
de lo que es esencia una definicin.

Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias,
tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una
excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de
excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos
procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema
orgnico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado
y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema,
utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".

Sin embargo, varios autores concurren en que el desarrollo organizacional se define como
aquellas actuaciones dentro de la organizacin destinadas a aumentar su eficacia, y dan mrito
a la definicin elaborada por Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad. Segn
Warren Bennis, la teora del desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos.

CONCEPTUALIZACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los conceptos operacionales o la filosofa laboral ms adecuados para la explicacin de la


definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene
inclusive ciertas premisas y valores:

a) El D.O. debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren
a optimizar la interaccin entre personas y grupos para un constante perfeccionamiento y
renovacin de sistemas abiertos tcnicos, econmicos y administrativos.

b) El D.O. requiere:
Visin global de la empresa.
Enfoque de sistemas abiertos.
Compatibilizacin con las condiciones de medio externo.
Contrato consciente y responsable de los directivos.
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas).
Institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

c) El D.O. implica:
Valores realsticamente humansticos.
Adaptacin, evolucin y/o renovacin; cambios que, aunque fueran tecnolgicos,
econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis
modificaciones de hbitos o comportamientos.

d) El D.O. no es (no debe ser):


Un curso o capacitacin.
Solucin de emergencia para un momento de crisis.
Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin.
Intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales.
Iniciativa sin continuidad en el tiempo.
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso
de los ejecutivos responsables.
Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a
costa de otras personas.
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1) Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo


para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2) Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales.
3) Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean
un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4) Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute
tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o sea la mejora organizacional por
medio de la investigacin y del diagnstico de los problemas y de la accin necesarios para
resolverlo.
5) Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de
capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
6) Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como
discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para
cooperacin.
7) Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las
personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a
comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.
8) Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario,
es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmtico, adapta las acciones
para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron.
9) Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio
planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier
circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.
10) Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia
es fundamental en las interacciones.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional debe surgir a partir de objetivos especficos una vez diagnosticada
la situacin que se busca mejorar. Sin embargo, existen objetivos generales que pueden o no
utilizarse dependiendo de cada situacin en particular. Entre estos objetivos, destacan los
siguientes:

a) Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos con el fin de potencializar


el espritu de equipo y la integracin de todos los involucrados.
b) Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal
que la conforma.
c) Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin.
d) Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivacin y
lealtad a la empresa.
e) Desarrollar las potencialidades de los individuos en las reas tcnicas, administrativas e
interpersonales.
f) Establecer un clima de confianza.
g) Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para de
esta manera diagnosticar y solucionar problemas.

APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La aplicacin del desarrollo organizacional se da principalmente cuando existen necesidades


reales de cambio, las modificaciones se requieren en cualquier organizacin para avanzar y no
estancarse. Es difcil aceptar los cambios, y para ello se aplica el desarrollo organizacional. En ese
sentido, las siguientes son algunas de las causas en las cuales se puede aplicar el desarrollo
organizacional:

Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervencin es


aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes formas de
ser y pensar de los colaboradores, con el propsito de lograr los objetivos organizacionales.
Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de
enriquecer cada una de las partes que conforman a la empresa.
Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre grupos: la aplicacin aqu busca
optimizar el vnculo estrecho que debe existir entre cada una de las unidades administrativas,
aunque stas tengan funciones diferentes, siempre existir una relacin entre todas.

Ahora bien, para logra el xito en la implantacin del desarrollo organizacional, se requiere que
se den las siguientes condiciones:

1) Que la organizacin est bajo cierta presin interna o externa para conseguir los cambio
requeridos.
2) Contar con la orientacin de un consultor externo.
3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolucin de los problemas.
4) No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o productos de la
compaa.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos,
diagnstico organizacional e intervencin.

1) Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms


difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms
importantes.
2) Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas.
Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin
de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.
3) Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la
sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del D.O.
que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la
fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir
en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.
4) Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El
resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos
diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un
momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.

Adems, para realizar un programa de desarrollo organizacional es necesario cubrir ciertos


requisitos:

Orientacin al problema: Consiste en el aprendizaje del personal y los equipos de trabajo,


aprovechando la experiencia en la solucin de conflictos.

Motivacin: los subordinados deben contar con un grado de motivacin bastante amplio para
poder involucrarse en los cambios organizacionales, un personal motivado y comprometido
facilita la realizacin de las actividades diarias y el cumplimiento de los objetivos organizacionales
e individuales.

MODELOS DE DO

Los modelos de D.O. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de


comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos,
estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.

Los principales modelos son:

Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y Mouton; Modelo de D.O. de Lawrence
y Lorsh; y Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O.. Estos
autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual
y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben
ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.

La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las
organizaciones:

1) Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad.
Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras,
sistemas, etc.)
2) Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial: tanto su
funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones
aceleradas e incesantes;
3) Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos
disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio el cambio sistemtico que ofrezca nuevas
alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y se les puede clasificar
en forma apropiada como tericos de la contingencia. Argumentan que toda organizacin, al ser
un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situacin en la que se encuentra.

El xito de la misma depender del grado en que pueda adaptar su estructura, su poltica y dems
caractersticas al tipo de situacin en la que est inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables
situacionales tales como tecnologa, cultura, medio ambiente, etctera.

La Teora de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos
cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinmico interno externo.
Segn este enfoque, la relacin entre la organizacin y su entorno inmediato es nicamente de
carcter adaptativo; de ello se desprende que el modelo ptimo de organizacin est sujeto al
entorno con el que se relaciona.

c) TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL, DE REDDIN

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el
hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual
el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la
organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL

La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; es


decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente
hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una
funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que
obtiene.

2. ESTILOS GERENCIALES

El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est compuesto


por dos elementos bsicos:

Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente orientado
hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.).

En la figura que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:

Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por la
exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin hacia las
relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la orientacin
integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden tener un
equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales que
constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
bsicos.
De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no
es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms
apropiado a la situacin.

3. HABILIDADES GERENCIALES BSICAS

La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:

Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones.


Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas
y diagnosticadas.
Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de
modificar una situacin que necesita ser modificada.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Ventajas

Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo.


Es participativo.
La gente se siente comprometida con las soluciones.
Da una estructura lgica a la problemtica.
Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.
Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo
rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la
organizacin

Desventajas
El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas.
No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones.
El definir problemas despierta expectativas de solucin y por tanto ansiedad en los
empleados.
Puede provocar conflictos interpersonales.

CONCLUSIONES

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus


miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas
por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita
la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que, en el actual entorno
cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a
las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la
organizacin.

El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin,


simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le
debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en
consecuencia, para el logro de los objetivos organizacionales.

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