La mente tica 14) Gardner, H. (2007).

La mente tica en
Harvard Business Review, pp. 35-38.
Una conversacin con el psiclogo Howard Gardner

No basta con propugnar estndares altos. Para estar a su altura -y para ayudar a otros a
hacer lo mismo- es necesaria una mentalidad tica que le permita practicar sus principios
consistentemente.

S
I USTED EST AL FRENTE DE UNA
GRAN EMPRESA, no espere agra-
darle al pblico- Los abultados
paquetes de compensacin de
los ejecutivos, las continuas rondas de
despidos y el recuerdo de faltas ticas
en empresas como Enron, WorldCom
y Hewlett-Packard han exaltado la ani-
madversin pblica haca los ejecutivos
corporativos como nunca antes. Una
encuesta de Roper realizada en 2005 en
Estados Unidos revel que 72% de los
encuestados crea que la iniquidad era
algo generalizado en la industria. Slo
2% opin que los lderes de las grandes
empresas eran "muy confiables" (una
disminucin respecto de 3% en 2004)
y el patrn "no est mejorando'1, segn
Kathy Sheehan, vicepresidenta snior de
GFK Roper Consulting en Nueva York.
Mientras tanto, el pblico exige cada vez
ms que las empresas traten mejor a sus
empleados, a sus comunidades y al medio
ambiente.
Ahora, ms que nunca, es tarea de
los lderes de negocios recomponer sus
relaciones con clientes y empleados asu-
miendo una actitud tica, dice Howard
Gardner, quien es John H. and Elisabeth
A. Hobbs Professor de Cognicin y Edu-
cacin en Harvard Gradate School of
Education en Cambridge, Massachusetts-
Gardner es un influyente psiclogo cog-
nitivo y educacional, no un experto en
tica propiamente tal. Pero como psic-
logo, cree que su primera responsabilidad
es comprender cmo se desarrollan, o no
se desarrollan, las capacidades morales
y ticas. Sus reflexiones sobre cuestiones
ticas tienen bases profundas y un largo
alcance. En su influyente libro publicado
en 1983, Estructuras de la mente: la teora

34 Harvard Business Review I Marzo 2007

de las inteligencias mltiples, plante su
teora de que los individuos poseen no
una, sino mltiples variedades de inte-
ligencia: lingstica, lgico-matemtica,
espacial, corporal-cinestsica, musical,
nterpersonal e intrapersonal. La teora,
que Gardner contina perfeccionando,
ha encontrado amplia aceptacin en la
comunidad educativa, y docentes de todo
el mundo adaptan sus clases a los distin-
tos tipos de inteligencia.
Gardner se involucr personalmente
en los asuntos ticos cuando observ
cmo sus ideas eran adoptadas por los
educadores: algunas escuelas y autorida-
des sostenan que ciertos grupos raciales
y tnicos carecan de inteligencias espec-
ficas. Como fundador de la teora, sinti
la obligacin de denunciar tales inter-
pretaciones distorsionadas de su trabajo.
Posteriormente, cuando enseaba un
curso en Harvard llamado "Mente, cere-
bro y educacin", comenz a pensar nue-
vamente en dilemas ticos, tales como
los que conllevan las pruebas genticas
y cerebrales, y en si resulta aconsejable
compartir con los padres los resultados
alarmantes de esas pruebas, en especial
cuando no existe un tratamiento com-
probado.
Los descubrimientos centrales de
Gardner sobre la mente tica son el re-
sultado de ms de doce aos estudiando
a profesionales activos. Desde 1995, l y
sus equipos de investigadores en cuatro
universidades han estudiado las formas
en que las personas aspiran a hacer un
buen trabajo; esto es, un trabajo de alta
calidad que sea importante para la socie-
dad, mejore las vidas de otros y se realice
de manera tica. Los investigadores tam-
bin han observado directamente cmo
el buen trabajo es erosionado por fuer-
zas culturales, econmicas y tecnolgicas
(para ms sobre este proyecto a largo
plazo, visite www.goodworkproject.
com). En su nuevo libK>,FiveMindsfor the
Future (que ser publicado por Harvard
Business School Press en 2007), Gardner
reflexiona sobre lo que se necesita para
desarrollar una mentalidad tica- En esta
entrevista con la editora snior de HBR
Bronwyn Fryer, Gardner expone sus ideas
acerca de qu deben hacer los ejecutivos
para desarrollar y mantener estndares
altos, tanto para s mismos como para sus
organizaciones.
Qu es una mente tica? gunta: "Qu tipo de persona, trabajador
AI pensar en la mente como un conjunto
de capacidades cognitivas, es til diferen-
ciar entre la mente tica y las otras cuatro
mentes que necesitamos cultivar especial-
mente si deseamos prosperar como indi-
viduos, como comunidades y como espe-
cie. La primera de estas mentes, la mente
disciplinada, es la que adquirimos al dedi-
carnos a algo de manera disciplinada en
el colegio. Con el tiempo, y con suficiente
entrenamiento, obtenemos experticia en
uno o ms campos: nos hacemos exper-
tos en gestin de proyectos, contabilidad,
msica, odontologa, y as sucesivamente.
Un segundo tipo de mente es la mente
sintetizadora, que puede inspeccionar
Una persona con
una mente tica se pregunta:
"Si todos los trabajadores
en mi profesin... hicieran lo
que yo hago, cmo
sera el mundo?"
una amplia gama de fuentes, decidir qu
es importante y digno de atencin, y or-
denar esa informacin de forma que sea
coherente para uno y los dems. [Para
ms sobre la mente sintetizadora, vea "La
lista HBR: Ideas innovadoras para 2006"
(Febrero 2006)]. Un tercer tipo de mente,
la mente creadora, busca nuevas ideas y
prcticas, innova, corre riesgos, descubre.
Si bien cada una de estas mentes ha sido
valiosa por mucho tiempo, todas son
esenciales en una poca en la que nos
vemos inundados de informacin y en la
que todo lo que puede automatizarse se
automatiza.
Existe aun otro tipo de mente, no tan
puramente cognitiva como las primeras
tres, que es la mente respetuosa: el tipo
de mente que trata de comprender y for-
mar relaciones con otros seres humanos.
Una persona con una mente respetuosa
disfruta estando expuesta a distintos tipos
de personas. Aunque no las perdona a
todas, les da el beneficio de la duda.
Una mente tica ampla el respeto
por los dems hacia algo ms abstracto.
Una persona con una mente tica se pre-
y ciudadano quiero ser? Si todos los tra-
bajadores en mi profesin adoptaran mi
mentalidad, o si todos hicieran lo que yo
hago, cmo sera el mundo?".
Es importante aclarar la distincin
entre la mente respetuosa y la mente
tica, porque damos por sentado que al-
guien que es respetuoso es tico, y vice-
versa. Creo que se puede ser respetuoso
sin comprender por qu: cuando nio,
uno pudo haber respetado a sus padres y
abuelos porque as se lo ensearon. Pero
los conceptos y comportamientos ticos
exigen cierta capacidad para ir ms all
de nuestra experiencia como personas
individuales. Una vez que se ha desarro-
llado una mente tica, uno se convierte
en algo ms parecido a un espectador im-
parcial del equipo, la organizacin, la ciu-
dadana, el mundo. Y podra ser necesa-
rio sacrificar el respeto por otra persona
si su papel como ciudadano o trabajador
lo llama a realizar un control de daos
para proteger una idea o una institucin
en la que cree.
Quienes hacen una denuncia tienen
mentes ticas. Muchas personas podran
sorprender a un alto ejecutivo en una ac-
titud poco tica, pero no harn nada al
respecto porque quieren conservar sus
empleos y porque sienten que deben res-
petar a su jefe. Alguien que denuncia se
aparta de esas preocupaciones y consi-
dera la naturaleza del trabajo y de la co-
munidad en un sentido mas amplio. Da
un salto mental por sobre las actividades
del da a da; su lealtad est con su lugar
de trabajo o con la profesin. Acta tica-
mente aun cuando ello pueda costarle su
relacin de respeto con su supervisor y,
en ltima instancia, su empleo y su rela-
cin con sus colegas. Es capaz de hacerlo
porque su propio bienestar momentneo
es menos importante que la misin ms
amplia que ha resuelto apoyar.
Suena como si la mente tica estuviera
fundamentalmente ms enfocada en la
comunidad que cualquiera de las otras
cuatro mentes. Si esto es cierto, cmo
se desartilla la mente tica?
Marzo 2007 I Harvard Business Review 35
OTRA VOZ I La mente tica

Una orientacin tica comienza en el personas a su alrededor hacen trampa en entonces el mercado est destruyendo
hogar, donde los nios observan si sus los exmenes, podra suponer que hacer los mismos valores de los que depende
padres se enorgullecen de su trabajo, si trampa es el precio del xito, o quizs lo en el largo plazo". La confianza en las
"juegan limpio", si otorgan el beneficio haga porque "todos lo hacen". Usted po- empresas se ve socavada; los individuos
de la duda o son intolerantes, y as suce- dra incluso llegar a pensar que el com- desconfan unos de otros. Reggio Emilia
sivamente. Los nios absorben los valo- portamiento tico es un lujo. Un trabajo parece estar a aos luz de distancia.
res religiosos y polticos de sus padres. A que publicamos en 2004 revel que los
medida que crecen, sus pares tienen una profesionales jvenes, si bien declara- Cree que es ms difcil para las per-
influencia enorme, especialmente en Es- ban tener una comprensin y el deseo sonas de negocios adoptar una mente
tados Unidos. Igualmente influyente es de hacer un buen trabajo, sentan que tica que para otros profesionales?
el comportamiento de una comunidad deban alcanzar el xito por cualquier S, porque estrictamente hablando, los
sobre sus ciudadanos. Se cuida a los j- medio. Nos dijeron que, una vez que hu- negocios no son -y nunca han sido- una
venes y los ancianos? Ms all de los ser- bieran dejado una marca, slo entonces se profesin. Las profesiones se desarrollan
vicios bsicos, existen eventos culturales convertiran en trabajadores ejemplares. a lo largo de grandes perodos de tiempo
y sociales en los que se pueda participar A medida que los jvenes de hoy in- y gradualmente establecen un conjunto
y aprender? Toman parte los padres en gresan al mundo de los negocios, la de mecanismos de control y sanciones
estas actividades "aglutinadoras" y espe- tentacin de evadir la tica es cada vez para aquellos que violan el cdigo. Los
ran que sus hijos tambin lo hagan? mayor. Vivimos en una poca de intensa verdaderos profesionales, ya sean docto-
Mi ejemplo favorito de una comuni- presin sobre los individuos y las orga- res, abogados, ingenieros o arquitectos,
dad tica es una pequea ciudad llamada atraviesan un extenso entrenamiento y
Reggio Emilia, en el norte de Italia. Ade- obtienen una licencia. Si no actan segn
mas de proporcionar servicios de alta En los negocios, es fcil los estndares reconocidos, pueden ser ex-
calidad y beneficios culturales a sus ha- desviarse del camino pulsados de su gremio profesional. Ade-
bitantes, la ciudad cuenta con excelentes ms, el rol de mentor es un componente
correcto, porque los
centros para infantes y nios en edad aceptado en las profesiones reguladas: un
preescolar. Los nios se sienten cuida- estndares profesionales interno de medicina trabaja bajo un re-
dos por la comunidad. De manera que, son una opcin vocactonal, sidente jete o un mdico titular, que en
cuando crecen, devuelven esa preocu- no una parte del territorio. parte cumplen la funcin de guas ticos.
pacin cuidando de los dems. Se con- Pero en los negocios no existe este mo-
vierten en buenos trabajadores y buenos delo; no se necesita una licencia para ejer-
ciudadanos. El tono ya ha sido fijado a un nizaciones por tomar atajos, perseguir cer. Los nicos requisitos son ganar dinero
nivel tan alto que es muy difcil encon- sus propios intereses y olvidarse de los y no violar la ley. Aunque se comience con
trar un trabajo deshonesto; es decir, un efectos de su comportamiento sobre los altos estndares ticos personales, es fcil
trabajo cualitativa o ticamente daado. dems. Adicionalmente, muchas per- desviarse del camino correcto, porque los.
En tales casos, la accin tica adoptada sonas de negocios han interiorizado la estndares profesionales son una opcin
por la comunidad consiste en marginar creencia de Milton Friedman de que si vocadonal, no una parte del territorio.
al trabajador deshonesto (en la prctica, dejamos que las personas persigan sus Ciertamente existen personas de nego-
cuando no por ley) para que no socave intereses y permitimos que los procesos cios que actan profesionalmente y que
las costumbres de la sociedad. Esta pos- del mercado operen libremente, las con- se sienten obligadas a servir a sus clientes,
tura funciona mientras todos crean que secuencias morales y ticas positivas lle- empleados y comunidades. Las empre-
todos ganan. garn por arte de magia. Yo no soy quin sas tambin pueden adoptar voluntaria-
/ l U i : ' :> para cuestionar en trminos absolutos el mente una responsabilidad social corpo-
Qu se interpone en el camino dla' poder y los beneficios del mercado. Pero rativa. Pero no existen castigos si eligen no
mente tica? los mercados son amorales; la lnea entre hacerlo. Algunos economistas sostienen
Por desgracia, aunque uno haya crecido disfrazar ganancias y cometer un fraude que es ilegtimo para las empresas desti-
con un fuerte sentido tico, el mal com- no siempre est clara. El rabino superior nar sus utilidades a cualquier cosa que no
portamiento de otros puede socavarlo. del Reino Unido, Jonathan Sacks, lo ex- sea los bolsillos de los accionistas.
Un estudio realizado recientemente por pres muy bien: "Cuando todo lo que es
Duke University descubri que 56% de importante puede ser comprado y ven- Dira usted que el trabajo deshonesto
los estudiantes que cursan una maestra dido, cuando los compromisos pueden es contagioso, del mismo modo en
en administracin de empresas en EE.UU. romperse porque ya no nos resultan ven- que el estado emocional de un lder
admite hacer trampa en los exmenes: tajosos, cuando comprar es la salvacin afecta a los dems, como ha observada
el porcentaje ms alto entre grupos de y los eslganes publicitarios pasan a ser Daniel Goleman?
estudiantes de posgrado. Si usted es un nuestra letana, cuando nuestro valor se Los empleados ciertamente escuchan le
alumno de MBA muy ambicioso y las mide por cuanto ganamos y gastamos, que dicen sus lderes,y observan an mas

36 Harvard Business Review I Marzo 2007

detenidamente lo que sus lderes y cole-
gas hacen. Se sienten psicolgicamente
motivados o presionados para imitar el
mal comportamiento que ven en sus l-
deres y en otros que "se salen con la suya".
Por otro lado, los lderes que sirven como
modelos de comportamiento tico, espe-
cialmente cuando lo hacen a pesar de las
tentaciones del mercado, inspiran a sus
empleados a hacer lo mismo y logran as
beneficios para sus empresas en el largo
plazo. Aunque trillado, el ejemplo de
James Burke, CEO de Johnson & John-
son, sigue siendo til. Cuando Burke re-
tir inmediatamente del mercado todos
los productos Tylenol durante el pnico
de los aos 8o, ejemplific lo que es ac-
tuar ticamente de cara a la adversidad.
Al final, su empresa se benefici: veinti-
cinco aos despus, Johnson & Johnson
ocupa el primer lugar en el ranking de
reputacin corporativa entre empresas
de gran tamao.
Es de suma importancia determinar
si los diversos grupos de inters en el tra-
bajo estn en armona o en conflicto, y si
quienes son modelos a seguir se sienten
cmodos con los papeles que desempe-
an. Cuando todos estn enfocados en
lo mismo, es ms fcil hacer un buen tra-
bajo. Por ejemplo, a finales de los aos
90, nuestros estudios demostraron que
los genetistas en Estados Unidos no te-
nan mayores problemas para hacer un
buen trabajo porque todos estaban enfo-
cados en los mismos objetivos de mejorar
la salud y prolongar la vida. Descubrimos
que los periodistas tenan ms dificulta-
des para hacer un buen trabajo, porque su
deseo de informar objetivamente sobre
los hechos ms importantes chocaba con
el deseo del pblico por sensacionalismo
y con la presin de los directores de los
medios por generar dinero a travs de la
publicidad y evitar las controversias.
Entonces, la verdadera prueba de la
fibra tica de una persona -o de una
empresa- se produce cuando existen
presiones intensas. Cmo se pueden
enfrentar esas presiones?
Bueno, si usted es un lder, la mejor ma-
nera de no perder el rumbo tico es creer
que ello es fundamental para el bienestar
de su organizacin. Qu est tratando
de lograr? Cules son sus metas, en el
sentido amplio de hacer el bien en el
mundo? Una vez que comprenda estos
factores, usted debe declarar sus creen-
cias inquebrantablemente desde el prin-
cipio y vincular las recompensas y sancio-
nes a su cumplimiento.
Cuando todo va bien, es ms fcil
someternos a nosotros mismos y a los
dems a estndares elevados; los costos
no son evidentes. Pero cuando las cir-
cunstancias nos tientan a abandonar
esos estndares, debemos practicar una
rigurosa autohonestidad. En realidad, ser
tico significa no engaarse a s mismo
ni a los dems. Yo recomiendo mirarnos
al espejo cada cierto tiempo, sin bajar la
vista, y preguntamos si estamos proce-
diendo de una manera que aprobamos.
Las preguntas que deben plantearse son:
"Estoy siendo un buen trabajador? Y si
no, qu puedo hacer para serlo?".
Tambin creo que los individuos au-
mentan sus posibilidades de hacer un
buen trabajo cuando se toman un tiempo
y aprovechan la oportunidad de reflexio-
nar sobre sus misiones formuladas en tr-
minos amplios, para determinar si estn
avanzando hacia su realizacin. Hay
una excelente historia -posiblemente
inventada- acerca de James Bryant Co-
nant, ex presidente de Harvard. Cuando
le ofrecieron la presidencia, dijo: "Estoy
encantado de aceptar, pero no puedo
trabajar los mircoles, porque debo ir a
Washington". El comit de contratacin
accedi a esta condicin. En realidad, Co-
nant no iba a Washington los mircoles,
sino que se tomaba un tiempo para estar
tranquilo y leer. Senta que necesitaba un
da a la semana para estar solo con sus
pensamientos. Todos los ejecutivos debe-
ran ser capaces de tomar distancia para
reflexionar y pensar en la naturaleza de
su trabajo, desarrollar nuevos proyectos
o solucionar problemas.
Otra manera de mantenerse en la
senda tica es someterse a lo que yo
llamo "inoculaciones positivas peridi-
cas". stas ocurren cuando uno conoce
a individuos o tiene experiencias que lo
obligan a analizar lo que est haciendo o
a fijar un buen ejemplo para los dems.
Una persona de negocios podra ser ino-
culada por el modelo de Aaron Feuers-
tein, el dueo de Malden Mills que si-
gui pagando a sus empleados incluso
despus de que la fbrica se incendiara.
La accin de Feuerstein podra inspirar a
un lder a hacer algo beneficioso para sus
empleados, como darles la oportunidad
de adquirir una habilidad deseada. Otro
Marzo 2007 I Harvard Business Review 37
OTRA VOZ I La mente tica
tipo de inoculacin -llammosla "antivi-
ral"-permite extraer lecciones objetivas
a partir de instancias de trabajo desho-
nesto. Por ejemplo, cuando Arthur An-
dersen cay en bancarrota luego del es-
cndalo de Enron, los auditores de otras
firmas hicieron un profundo examen de
sus propias prcticas.
Paro todos somos susceptibles al au-
toengao. Ciertamente, se necesita
una medida ms objetiva de las cosas
que uno mismo.
S, y por eso es importante consultar a
otros individuos informados y sinceros.
Dos consultores valiosos podran ser su
propia madre -"Si ella supiera todo lo
que hago, qu pensara?"- y la prensa.
Michael Hackworth, el cofundador y pre-
sidente de Cirrus Logic, utiliza este ter-
mmetro personal: sostiene que no hara
nada de lo que pudiera avergonzarse si
fuera publicado en un peridico al da
siguiente. Incluso si el precio de las accio-
nes cae transitoriamente, l sabe que su
honestidad frente al espejo construye su
credibilidad en el largo plazo.
Idealmente, los lderes de negocios de-
beran contar con tres tipos de consejeros
que estn preparados para hablarle a su
poder con la verdad. Primero, necesitan
un asesor de confianza dentro de la orga-
nizacin. Segundo, necesitan'el consejo
de alguien completamente extemo a la
organizacin, preferentemente un viejo
amigo que sea su par. Tercero, necesitan
un consejo de administracin genuina-
mente independiente. Si usted realmente
presta atencin a estas tres fuentes de in-
fonnacin y acta con base en lo que le
dicen, no puede desviarse demasiado de
la senda correcta. George W. Bush es un
ejemplo de un lder que ha carecido -o al
menos se ha desentendido- de esta clase
de feedback honesto. Franklin D. Roose-
velt lo buscaba con regularidad y fue un
presidente mucho ms eficaz.
Existe un mtodo para que las em-
presas puedan separar la paja del trigo
cuando contratan o promueven a al-
guien?
Sera mucho ms razonable aceptar
en las escuelas de negocios a personas
que jams consideraran hacer trampa
38 Harvard Business Review I Marzo 2007
-y hay personas as- que pretender que Junto con la obtencin de autoridad y
a los 30 aos, cuando buscan su propio madurez llega la obligacin de controlar
provecho, los personajes resbaladizos se lo que hacen nuestros pares y, si es nece-
conviertan en paradigmas de responsabi- sario, de pedirles cuentas. Como declar
lidad. Dicho eso, no existe sustituto para el dramaturgo francs del siglo 17 Jean-
las recomendaciones orales detalladas, Baptiste Molire:"No slo somos respon-
matizadas y confidenciales de individuos sables de lo que hacemos, sino tambin
que conocen bien a los candidatos y que de lo que dejamos de hacer". k--t'
sern francos. Yo no confo demasiado No es fcil confrontar a los individuos
en las cartas escritas o en los resultados que rompen las reglas, pero es esencial si
de las pruebas psicolgicas. Una sola en- se quiere tener una organizacin efica,
trevista tampoco es de gran ayuda. Uno ya sea una familia o una empresa Fortune
de mis colegas dice que "se necesitan 500. Existen dos factores que facilitan las
diez almuerzos", y creo que tiene algo cosas. Primero, es necesario creer firme-
de razn. mente que lo que se est haciendo es
Tambin podra preguntarle a una per- positivo para la organizacin. Segundo,
sona joven acerca de sus mentores. Nues- no hay que esperar a que los compor-
tamientos sean groseros. Tan pronto
como usted -u otros- adviertan seales
S usted no est de alerta, deben confrontarlas, no de un
dispuesto a renunciar o ser modo acusatorio, sino con el nimo de
despedido por defender conocer los hechos. S una persona ya ha
aquello en lo que cree, sido advertida o aconsejada, es mucho
ms fcil tomar medidas la prxima vez
entonces no es un trabajador, que se identifique una falta.
y mucho menos un En cuanto a confrontar a sus supe^
profesional. Es un esclavo. ores, si hacerlo es imposible, entonces
uno no est en la organizacin correcta.
Desde luego, es til consultar con otros
tros estudios muestran que, en general, y asegurarse de que sus percepciones no
muchos jvenes profesionales carecen estn equivocadas. Pero si usted no est
de relaciones profundas con mentores en dispuesto a renunciar o ser despedido por
posiciones de autoridad. Esto contrast defender aquello en lo que cree, entonces
con los profesionales veteranos, que no es un trabajador, y mucho menos un
mencionaron a mentores y modelos de profesional. Es un esclavo. Felizmente, al
conducta importantes para ellos. Enton- menos en Estados Unidos, la mayora de
ces, yo podra preguntar: "Quin le ha las personas tiene algunas alternativas de
influenciado en cultivar un determinado lugares para trabajar.
clima moral, y por qu?". La influencia de En ltima instancia, es necesario deci-
los antimentores -modelos de conducta dir de qu lado se est. Existen muchsi-
potenciales que tratan mal a sus emplea- mas maneras en las que el mundo podra
dos o que exhiben comportamientos que avanzar haca una realidad positiva de
otros no querran imitar- y la falta de salud y mejor calidad de vida para todos,
mentores es algo que subestimamos en o descender hacia una pesadilla de po-
nuestros estudios. Los modelos de con- breza, enfermedad, desastre ecolgico e
ducta negativos pueden ser ms podero- incluso, guerra nuclear. Si usted est en
sos de lo que se reconoce habitualmente. una posicin de contribuir a inclinar la
Por supuesto.es necesario prestar mucha balanza, est en la obligacin de hacer
atencin a qu rasgos son considerados lo correcto consigo mismo, con sus hijos,
positivos y cules son criticados. A veces con sus empleados, con su comunidad y
las respuestas son sorprendentes. con el planeta. 5
Qu ocurre si uno est en una posi- Reimpresin R0703B-E
cin de hablar con franqueza a los lde- Para pedidos, vea pgina 107 ,'
res? Cmo se prepara para esa tarea? o www.hbral.com