Peti Mailsac

I
UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y DE INGENIERIA CIVIL
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
PROYECTO DE TESIS:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE

LA INFORMACIN EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA
EMPRESA MAILSAC.
Autores : - Rojas Fernandez Nahum
- Carrion Arevalo Saul
- Or Pinedo, Roberto
Asesor : Ing. Mg. Jorge Luis Hilario Rivas
PUCALLPA PER
2012
II
Planeamiento Estratgico De Tecnologias De La Informacin En La
Toma De Decisiones De La Empresa Mailsac.
POR: LOS AUTORES
APROBADO:
Ing. ..
Ing.
Ing.
ASESOR:
Mg Jorge Luis Hilario Rivas
III
DEDICATORIA:
A nuestros queridos padre por ser nuestros
protectores, por su esfuerzo, porque no descansaron
hasta ver culminado nuestras aspiraciones y lograr
alcanzar nuestras metas. A ellos les damos nuestra
gratitud y admiracin por ser los mejores padres del
mundo.
Los Autores.
IV
AGRADECIMIENTO:
Nuestro mayor reconocimiento a la comunidad cientfica
de la Universidad Nacional de Ucayali.
Al Ing. Mg. Jorge Luis Hilario Rivas por su
asesoramiento y valiosas recomendaciones en el
desarrollo de la tesis.
V
CONTENIDO
CARATULA I
APROBACION Y FIRMA DEL JURADO DE TESIS II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
CONTENIDO V
INDICE DE FIGURAS IX
RESUMEN X
ABSTRAC XI
INTRODUCCION XII
CAPITULO I ............................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 1
1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA ......................................... 2

1.1.1. Formulacin del Problema................................................... 4
1.1.2. Justificacin........................................................................ 11
1.1.3. Objetivos de la investigacin ............................................ 15
CAPITULO II ............................................................................................ 17
MARCO TEORICO .................................................................................. 17
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................ 17
2.2. PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN ............. 26

2.2.1. Planeamiento ...................................................................... 26
2.2.2. Planeamiento Estratgico .................................................. 35
2.2.3. Toma de Decisiones ........................................................... 56
2.2.4. Planeamiento Estratgico de Tecnologa de
Informacin ......................................................................... 60
2.2.5. Gestin del Conocimiento ................................................. 83
2.2.6. Ingeniera de la Informacin ................................................. 96
VI
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS ..................................... 113
CAPITULO III ......................................................................................... 122
METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS ....................................... 122
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN .......................................... 122
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN .............................................. 122
3.3. MTODOS DE INVESTIGACIN ............................................... 123
3.4. HIPTESIS, VARIABLES Y OPERACIONALIZACIN DE LAS

VARIABLES ................................................................................ 123
3.4.1. HIPTESIS.................................................................................. 123
3.4.2. VARIABLES ................................................................................ 125
3.5. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ........................ 125
3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL TRATAMIENTO DE

DATOS
129
CAPITULO IV......................................................................................... 130
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL .................................................... 130
4.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.............................................. 130
4.2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA ........................... 132
4.3. DIAGRAMA DE ACCIN DE LA ORGANIZACIN ACTUAL .... 133
4.4. LUGARES GEOGRFICOS DE LA EMPRESA ......................... 134
4.5. CLIENTES Y PRODUCTOS ........................................................ 137

4.5.1. Clientes.............................................................................. 137
4.5.2. Productos .......................................................................... 137
4.5.3. Anlisis de la cartera de Negocios ................................. 139
4.5.4. Matriz de Priorizacin de Unidad Estratgica de Negocio .. 139
4.6. DIAGNOSTICO ESTRATGICO ................................................. 140

4.6.1. Descripcin de la Unidad Estratgica de Negocio ........ 140
VII
4.6.2. Diagrama de contexto: Stakeholders Internos y
Externos ............................................................................ 142
4.7. ANLISIS INTERNO ................................................................... 147

4.7.1. Organigramaactual de la Unidad Estratgica de
Negocio ............................................................................. 147
4.7.2.Lugares Geogrficos de la Unidad Estratgica de
Negocio ............................................................................. 148
4.7.3. Diagrama de Descompocisin de Lugares Geogrficos
para la Unidad Estratgica de Negocio .......................... 149
4.7.4. Planos de Distribucin ..................................................... 150
4.7.5. Cadena de Valor ............................................................... 153
4.7.6. reas funcionales actuales y funciones ......................... 154
4.7.7. Data subjects actuales y sus entidades ......................... 160
4.7.8. Subsistemas de informacin actuales............................ 161
4.7.9. Tecnologas actuales ....................................................... 162
4.7.10. Matriz para perfil de reas funcionales (PAF) ................ 164
4.7.11. Factores claves de xito internos ................................... 170
4.7.12. Matriz EFI para perfil de reas funcionales .................... 172
4.7.13. Matriz Unidades Organizacionales vs Factores Claves de
xito internos .................................................................... 174
4.8. ANLISIS EXTERNO .................................................................. 176

4.8.1. Anlisis del entorno competitivo .................................... 176
4.8.1.1. Competidores ..................................................... 176
4.8.1.2. Clientes Mayoristas ............................................ 177
4.8.1.3. Proveedores ........................................................ 178
4.8.1.4. Organismos Gubernamentales ......................... 180
4.8.1.5. Entidades Financieras, AFPs y Seguros .......... 180
4.8.1.6. Medio Ambiente .................................................. 181
4.9.2. Matriz POAM para fuerzas competitivas......................... 182

4.9.3. Factores claves de xito externo .................................... 184
4.9.4. Matriz EFE para fuerzas competitivas ............................ 186
4.9.5. Matriz comparativa de valores EFE y EFI ....................... 188
4.9.6. Tendencias Tecnolgicas ................................................ 189
4.10. ANLISIS DOFA ......................................................................... 193

4.10.1. Fortalezas_Debilidades vs Oportunidades_Amenazas,
Fortalezas_Oportunidades vs Debilidades_Amenazas 193
4.10.2. Horizonte de Tiempo ........................................................ 194
CAPITULO V.......................................................................................... 195
PROPUESTA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE

TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA EMPRESA MAILSAC 195
5.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ..................................... 195

5.1.1. Visin ................................................................................. 195
5.1.2. Misin ................................................................................ 196
VIII
5.1.3. Propsito ........................................................................... 197
5.1.4. Objetivos estratgicos para la Unidad Estratgica de
Negocio ............................................................................. 197
5.1.5. Cadena de valor propuesta para la Unidad Estratgica de
Negocio: MAILSAC Pucallpa Produccin................. 198
5.1.6. Matriz de reas funcionales propuestas vs stakeholders
propuestos ........................................................................ 199
5.1.7. Data subjects propuesta y sus entidades ...................... 200
5.1.8. Organigrama propuesto: corporativo y para laUnidad
Estratgica de Negocio .................................................... 201
5.1.9. Obejtivos Estratgicos por unidad organizacional ......... 202
5.1.10. Factores criticos de xito ................................................ 203
5.1.11. Sistema de soporte para la toma de decisiones (DSS) . 205
5.1.12. Sistema de soporte para ejecutivos ............................... 206
5.1.13. Estrategias utilizadas: basica y de apoyo ...................... 207
5.2. PLAN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN ........................ 210

5.2.1. Matriz de tecnologas de Informacin vs componentes
FODA ................................................................................. 210
5.2.2. Matriz de tecnologasde informacin vs valores
estratgicos deseados ..................................................... 214
5.2.3. Eleccin de las tecnologas de informacin necesarias 218
5.2.4. Arquitectura de las tecnologas de informacin ............ 221
5.2.5. Modelo ENTIDAD RELACIN ....................................... 223
5.2.6. Matriz FUNCIN vs DATA SUBJECTS AGRUPAMIENTO
INICIAL DE LAS REAS DEL NEGOCIO ......................... 229
5.2.7. Matriz FUNCIN vs DATA SUBJECTS INTEGRACIN DE
LOS SUBSISTEMAS ......................................................... 230
5.2.8. Modelo de redes: Intranet ................................................ 231
5.2.9. Modelo de redes: Extranet ............................................... 232
5.2.10. Priorizar el anlisis del rea del negocio........................ 233
CAPTULO VI......................................................................................... 235
EVALUACIN DE LA PROPUESTA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA
MAILSAC ............................................................................................... 235
6.1. Etapa 1: Revisin de dimensiones claves de la gestin

organizacional ............................................................................ 235
6.2. Etapa 2:Anlisis de la contribucin a la calidad y eficacia del

sistema de cooperacin ............................................................ 239
CAPITULO VII........................................................................................ 245
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 245
7.1. CONCLUSIONES ........................................................................ 245
IX
7.2. RECOMENDACIONES................................................................ 246
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 247
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama Actual de la Empresa ............................................................. 18
Figura 2: Conceptos Fundamentales del Modelo ........................................................ 65
Figura 3: Evolucin de las Estarategias de Negocios. ................................................ 67
Figura 4: Planeamiento Estratgico de Negocios. ...................................................... 71
Figura 5: Niveles de Planeamiento Estratgico........................................................... 73
Figura 6: Actividades de Cadena de Valor .................................................................. 78
Figura 7: Ciclos de Cadena de Valor Interna .............................................................. 79
Figura 8: Desarrollo de Estrategias ............................................................................. 81
Figura 9: Conversin del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento . ...................... 87
Figura 10: Inteligencia Artificial y la Ingenieria del Conocimiento ............................... 89
Figura 11: Cadena de Valor del Conocimiento ........................................................... 94
Figura 12: Modelo de Empresas, Datos y Procesos ................................................... 97
Figura 13:Sistema de Informacin Corporativo ........................................................... 99
Figura 14: Modelo de Empresa ................................................................................ 101
Figura 15: Etapas MIRE ............................................................................................ 108
Figura 16: Alineamiento de las TI/SI ......................................................................... 109
Figura 17: Integracin de SI y TI ............................................................................... 110
Figura 18: Enfoque Sistmico ................................................................................... 112
Figura 19: Sistematizacin que facilita la ordenacin del anlisis ............................. 236
Figura 20: Revisin de dimensiones clave de la gestin organizacional ................... 238
Figura 21: Sistema de Cooperacin .......................................................................... 240
Figura 22: Contribucin de la organizacin a la Eficacia y Calidad del Sistema ........ 242
Figura 23: Resultado criterio Gestin orientada a resultados.................................. 242
X
Figura 24: Patrn de cooperacin de una organizacin ............................................ 244
RESUMEN
POR: BOLLET SHERON, FRANK.
El objetivo de la investigacin fue conocer como el planeamiento estratgico de
tecnologa de la informacin mejora la toma de decisiones en la empresa MAILSAC,
para ello se realizaron las siguientes acciones: Diagnosticar la situacin de MAILSAC
para establecer los aspectos organizativos; Identificar las Unidades Estratgicas de
Negocio que posee la empresa; Seleccionar a la Unidad Estratgica de Negocio
sobre el cual se utiliza la matriz de priorizacin; Analizar las actividades
empresariales sobre la Unidad Estratgica de Negocio aplicando la cadena de valor;
Planear un direccionamiento estratgico, apoyado en TI a la Unidad Estratgica de
Negocio seleccionada; Identificar las tecnologas actuales dentro de la organizacin,
para proponer nuevas TI que ayuden en los procesos de negocio; Desarrollar el uso
de la informacin oportuna en la toma de decisiones de los directivos en la
organizacin; y Proponer un PETI a los directivos de la organizacin para ser
implementado en el corto plazo; el tipo de investigacin fue aplicada y el nivel de
investigacin fue descriptivo. Los mtodos de investigacin aplicados fueron: Mtodo
Analtico Sinttico, Mtodo Comparativo, Mtodo Descriptivo Explicativo y el
Mtodo Inductivo Deductivo. Los resultados muestran que se gener mayor
rentabilidad al negocio a travs del uso eficiente de las tecnologas de informacin.
Palabras Claves: Planeamiento, Informacin y Decisiones.
XI
ABSTRAC
The objective of the research was to understand how the strategic planning of
information technology improves decision making in the company MAILSAC, for
it took place the following Diagnosing MAILSAC situation to establish the
organizational aspects; Identify Strategic Business Units held by the company;
Selecting the Strategic Business Unit on which you use the prioritization matrix,
analyze business activities on applying Strategic Business Unit the value chain;
Planning a strategic direction, supported by IT strategic Business Unit selected
Identify current technologies within the organization, to propose new IT help in
business processes, develop the use of your information in the decision making
of managers in the organization, and propose a PETI to the directors of the
organization to be implemented in the short term, the kind of research was
applied and the level of research was descriptive. The research methods
Keywords: Planning, Information and Decisions.
XII
INTRODUCCIN
La Empresa MAILSAC. tiene como fin brindar productos de calidad al sector
construccin, asegurando a sus clientes calidad, seguridad y puntualidad.La
cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.
Hoy en da, las empresas que trabajan con una visin de futuro, son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y
mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de
aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un
entorno altamente cambiante.
XIII
Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el
propsito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios
para la organizacin y as promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin,
lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus
procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin como un elemento
clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un
proceso de globalizacin y competitividad.
En el presente proyecto indicamos cuales son las caractersticas
organizacionales, problemtica, su situacin actual con respecto a la tendencia
del mercado a travs de un Planeamiento Estratgico de Tecnologa de
informacin y las recomendaciones sugeridas del caso.
Por consiguiente, la presente investigacin est estructurada en siete captulos
que se presentan a continuacin:
El Captulo I: Planteamiento del Problema, donde identificamos el problema
que se convierte en un objeto de reflexin sobre el cual se percibe la necesidad
de investigar y planteamos los objetivos respectivos.
El Captulo II: Marco Terico, embarcamos la investigacin a conocimientos
existentes y asumimos una posicin frente a ello.
El Captulo III: Metodologa y Tcnicas Utilizadas, formulamos la hiptesis,
respondindonos a la formulacin del problema de investigacin y
operacionalizamos las variables de investigacin.
XIV
El Captulo IV: Diagnostico Organizacional, la caracterizacin actual de la
organizacin.
El Captulo V: Propuestas del Planeamiento Estratgico de Tecnologas de
Informacin para MAILSAC.
El Captulo VI: Evaluacin de la propuesta del Planeamiento Estratgico de
Tecnologas de Informacin para MALSAC.
Captulo VII: Conclusiones y Recomendaciones, realizamos un compendio de
las conclusiones y recomendaciones de la investigacin.
XV
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
16
1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
Maderas Industriales y Laminadas SAC es una empresa que no solo
se preocupa por su crecimiento; sino que tambin en el bienestar de
su regin, es por eso que constantemente organiza, apoya e impulsa
campaas de tipo social, educativas y deportivas con las cuales se
busca dar a la poblacin la posibilidad de superarse en distintos
mbitos. Esta comprometido con el medio ambiente. Es por eso que
MAILSAC es una empresa seria, comprometida tanto con sus clientes,
como con sus colaboradores, garantizando as no solo la excelente
calidad de sus productos sino que tambin el compromiso y cuidado
con la sociedad y el medio ambiente. El mundo de hoy, demanda que
las organizaciones enfrenten nuevos retos, estos retos estn
caracterizados por rpidos cambios en la tecnologa, la competencia,
las necesidades de los clientes y la forma de cmo la gerencia
administra la organizacin.
MAILSAC., ha venido experimentando un moderado pero sostenido
crecimiento y aumento de su participacin en el mercado regional y
nacional, por ende la problemtica tiene su gnesis en la unidad de
negocio de produccin ya que adolece de una inadecuada toma de
decisiones que le permita formular, evaluar y controlar los
presupuestos de produccin de cada producto.
17
Figura 1: ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
18
1.1.1. Formulacin del Problema
El xito de las empresas siempre ha estado en la creacin
de alguna ventaja competitiva lo que involucra el
establecimiento de excelencia en precio, producto o
servicio.
La planeacin estratgica de tecnologas de informacin
es un proceso que permite garantizar el desarrollo
eficiente, viable y sistemtico; alinear las acciones y
hacerlas consistentes unas con otras; planear la
asignacin de recursos; sentar las bases para controlar
proyectos, equilibrar costos y beneficios. Principalmente
se hace cargo del establecimiento de una concordancia
entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI,
creando una ventaja estratgica y otra competitiva.
El planeamiento estratgico de tecnologas de
informacin es un proceso de desarrollo de un plan para
la aplicacin de sistemas de informacin y uso de los
recursos informticos en la empresa, por lo tanto el
planeamiento da respuesta a las necesidades operativas
y gerenciales de la empresa brindando la disponibilidad
de la informacin al alcance de la alta gerencia, para
brindar apoyo a la toma de decisiones, ayudando de esta
manera a alcanzar los objetivos del negocio, teniendo en
19
cuenta la relacin costo beneficio que es muy relevante
en la misma, es por ello que la empresa en ocasiones se
realiza una inadecuada toma de decisiones, porque no se
define como utilizar la informacin y la tecnologa a fin de
obtener ventajas competitivas.
La empresa cuenta con una amplia cartera de negocios,
pero debido a la inexistencia de un planeamiento
estratgico de informacin las unidades estratgicas del
negocio no se encuentran identificadas apropiadamente,
y por lo mismo no se tiene una priorizacin adecuada de
la misma y mucho menos una cadena de valor apropiada
para cada UEN que defina las actividades genricas que
se realizan dentro de la organizacin para la produccin
de a nivel de UEN, lo cual conlleva a no saber qu
productos son los ms solicitados en el mercado y por
tanto afectan la toma de decisiones que generen
competitividad a la empresa.
Por ello, se intenta plantear un enfoque estratgico en
base a una UEN seleccionada a travs de una matriz de
priorizacin, la cual nos conllevara a obtener y procesar
informacin sobre el entorno con el fin de encontrar en
dicha UEN las oportunidades y amenazas, as como las
debilidades y fortalezas, creando una visin
computarizada de la estructura organizacional. Lo que
20
conllevara a la disminucin de los errores en la etapa de
produccin llevando un planeamiento ordenado de la
produccin, elaborando de esta manera productos
competitivos de acorde al mercado, lo cual genera mayor
satisfaccin del cliente y mayor rentabilidad en costo
beneficio para la empresa.
La empresa cuenta con sistemas de informacin, pero
estos no estn integrados entre s, lo cual conlleva a que
la informacin no est disponible en el momento oportuno
y que recae en un proceso inadecuado de toma de
decisiones, ya que tiene que revisar varios informes o
reportes por separado y ello es engorroso, y tambin esto
puede provocar errores en el proceso de toma de
decisiones.
Con el planeamiento estratgico de tecnologa de
informacin para la mejora de la unidad estratgica de
negocio de produccin en la empresa MAILSAC, se
pretende que quienes tomen decisiones en la empresa
obtengan, procesen y analicen la informacin pertinente,
interna y externa, para que evalen la situacin actual de
la empresa, as mismo el nivel de competitividad de la
misma con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la empresa.
21
Tambin se pretende definir la misin a largo plazo, la
cual no est establecida ms que a corto plazo, al igual
que las estrategias para alcanzar la misin, a travs del
anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, lo cual supone una participacin activa de los
actores.
Formulacin del Problema General
De qu manera el planeamiento estratgico de
tecnologa de informacin mejora la Toma de Decisiones
en la empresa MAILSAC?
Formulacin de Problemas Especficos
1. Es importante tener un diagnostico situacional de la
Empresa MAILSAC para establecer los aspectos
organizativos?
2. De que manera se identifica las Unidades
Estratgicas de Negocio que posee la empresa?
3. Cmo identificar las tecnologas actuales dentro de
la organizacin, para proponer nuevas TI que ayuden
en los procesos de negocio?
22
4. Sera importante desarrollar el uso de la informacin
oportuna en la toma de decisiones de los directivos
en la organizacin?
5. Es necesario proponer un PETI a los directivos de la
organizacin para ser implementado en el corto
plazo?
1.1.2. Justificacin
Justificacin Terica.- Maderas Industriales y
Laminadas SAC una de las empresas ms grandes de
fabricacin de triplay de la regin de Ucayali, es por ello
que necesita tener una mejor administracin y control de
la informacin que esta maneja, lo cual es complejo y
necesario, se requiere obtener un mecanismo de toma
de decisiones en base a la informacin obtenida.
En los ltimos aos, las grandes y medianas empresas
han tendido a mejorar la rentabilidad de su gestin ya sea
a partir de la reduccin de costos por diferentes medios o
mejorando el aprovechamiento de sus activos, para lo
cual buscan: optimizar sus procesos de negocio, revisar
y actualizar polticas de adquisicin en la compaa,
automatizar los procesos manuales, entre otros.
Cuando se utilizan las tecnologas de informacin de
acuerdo a las necesidades de corto plazo del

23
departamento de informtica o de algunas reas de
negocio, sin tener en cuenta la visin, misin y estrategias
que la alta direccin quiere implementar en el negocio,
dichas iniciativas de TI no llegan a entregar los beneficios
estimados en un principio, originando as un quiebre en
las expectativas de todas las partes interesadas (alta
direccin, gerencias del negocio, gerencia de informtica,
etc.).
De ah la importancia de contar con un plan maestro, es
decir, un Planeamiento Estratgico de Tecnologas de
Estratgico de Tecnologas de Informacin es un
conjunto de definiciones tecnolgicas e iniciativas de TI
que deben soportar la visin, misin y estrategias que el
negocio tiene para un horizonte de tiempo definido,
creemos que la razn de ser de las tecnologas de
informacin es el negocio mismo y por ende ambas
perspectivas (negocio y tecnologa) deben estar
alineadas y contar con mecanismos para facilitar ste
alineamiento.
El Plan Estratgico de TI, debe servir de herramienta para
acompaar a la alta direccin en la programacin de
inversiones en iniciativas de TI por cada paso estratgico
realizado en el negocio, conocer el impacto de las
iniciativas de tecnologa en el negocio, tener una idea
24
clara del beneficio tangible e intangible a obtener y una
aproximacin de los costos y plazos para cada iniciativa.
Justificacin Metodolgica.- Se expone la idea de
contribuir con el control de desarrollo de los procesos
administrativos de la empresa MAILSAC a partir de la
utilizacin del planeamiento estratgico de tecnologas de
informacin, aplicando el anlisis de: el organigrama de
la empresa, la cadena de valor actual, los DataSubjects
actuales, las tecnologas actuales que posee,
proponiendo a su vez unos nuevos para de esta manera
alinear las estrategias de tecnologas de informacin con
las estrategias del negocio. De igual manera se analizara
la matriz DOFA y los subsistemas actuales de la empresa
los cuales deben estar orientados a la integracin.
Justificacin Prctica.- La motivacin de carcter
prctico para realizar la Investigacin se debe, por una
parte, a la necesidad de adecuar las formas de generar y
difundir el conocimiento a los cambios sociales y
tecnolgicos que se estn produciendo en los pases
desarrollados y, por otra, a la necesidad de encontrar las
condiciones para incorporar la TI.
Por ende los resultados favorecern a la Empresa, por lo
general, existen algunas caractersticas que son crticas

25
para establecer la calidad de los productos. Normalmente
se realizan mediciones de estas caractersticas y se
obtienen datos numricos. Si se mide cualquier
caracterstica de calidad de un producto, se observar
que los valores numricos presentan una fluctuacin o
variabilidad entre las distintas unidades orgnicas de la
Industria.
Por ende el planeamiento estratgico de tecnologa de
informacin propuesto ser de ayuda para la toma de
decisiones en la unidad estratgica de negocio de
Maderas Industriales y Laminadas SAC, este
proporcionar las siguientes expectativas:
1. Identificar y establecer el modelo de
gestin integrado.
2. Elaborar e implementar proyectos de las
estrategias para mejorar la rentabilidad de
la empresa.
3. Implementar tecnologas de informacin
para apoyar a la productividad, eficiencia de
actividades.
4. Efectividad de Marketing y Ventas.
5. Crecimiento paralelo a la demanda del
mercado.
26
6. Abastecimiento de materia prima y
suministros lo cual es esencial para la
produccin.
7. Eficiencia en el proceso de produccin lo
permite aumentar los productos.
8. Los embates de la naturaleza no afectan el
proceso de abastecimiento y distribucin.
9. Firma de convenios con los proveedores
internacionales.
10. Capacitacin de todo el personal.
11. Adquisicin de nuevas tecnologas de
informacin y operacional.
1.1.3. Objetivos de la Investigacin
Objetivo General:
Conocer como el planeamiento estratgico de tecnologa
de la informacin mejora la unidad estratgica de negocio
de produccin de Galvanizadora Peruana S.A.
Objetivos especficos:
1. Diagnosticar la situacin de Maderas Industriales y
Laminadas SAC para establecer los aspectos
organizativos.
27
2. Identificar las Unidades Estratgicas de Negocio que
posee la empresa.
3. Identificar las tecnologas actuales dentro de la
organizacin, para proponer nuevas TI que ayuden
en los procesos de negocio.
4. Desarrollar el uso de la informacin oportuna en la
toma de decisiones de los directivos en la
organizacin.
5. Proponer un PETI a los directivos de la organizacin
para ser implementado en el corto plazo.
28
CAPITULO II
MARCO TEORICO
29
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
(ARO DIAZ, CASTEEDA ALAYA, ULLOA VASQAUEZ,
VILLANUEVA RODRIGUEZ, 2010). Este plan estratgico
permitir profundizar en la necesidad de la organizacin de optar
como poltica para el logro de la excelencia en su gestin los
siguientes aspectos:
a) La dinmica del entorno requiere de la unidad de negocios
adaptada al cambio de las Tecnologas y Sistemas de
Informacin estn en el centro de las estrategias de negocio
b) Las estructuras de las tecnologas de la informacin deben
de responder a los objetivos estratgicos de la unidad de
negocio.
c) La cultura de atencin al cliente y la satisfaccin de sus
expectativas son objetivos fundamentales
Con esta investigacin se lleg a las siguientes conclusiones: El
procedimiento aplicado de la metodologa Planeamiento
Estratgico de Tecnologa de Informacin permiti disear el
direccionamiento estratgico a nivel de UEN Transporte de
Pasajeros de la Empresa EMTRAFESA Trujillo.
Que la informacin es un valor que se transforma en un factor
crtico de xito, gracias a ella se pueden tomar decisiones que
van a repercutir en las diversas unidades y departamentos para
apoyar la estrategia de la organizacin.
30
(LOAYZA OJEDA, ORTIZ SNCHEZ, OLIVO VALENZUELA,
& CHANG BECERRA, febrero de 2006). Este Plan Estratgico
permitira a los distintos actores comprometidos en la actividad
cafetalera nacional determinar las mejores estrategias que se
deben implantar para evitar ser afectados por la volatilidad de
los precios del caf.
Es en este contexto donde radica la importancia del plan
estratgico y hacia donde est dirigido este trabajo con el cual
pretendemos proporcionar a la opinin pblica y los distintos
actores interesados, las herramientas necesarias para identificar
y gerencia sus fortalezas y debilidades, y a la vez, enfrentar los
retos impuestos por el entorno para responder adecuadamente
a las oportunidades y amenazas, anticipndose y monitoreando
los cambios que se pueden producir.
La formulacin del presente Plan Estratgico permitir identificar
un abanico de estrategias, las que adecuadamente
seleccionadas y evaluadas contribuirn al proceso de toma de
decisiones estratgicas de la alta direccin que les sirvan no
slo para la coyuntura actual, sino que estableciendo
suposiciones e imprimiendo algunos cambios en las diferentes
variables, permitir tambin la evaluacin de escenarios futuros.
Con esta investigacin se lleg a las siguientes conclusiones:
31
La cadena de valor cafetalera nacional se ve afectada
por la presencia de sucesivas instancias, las mismas
que restan competitividad y contribuyen al
encarecimiento del producto final. La fragmentacin y
falta de integracin entre los productores, afectan
seriamente la posibilidad de lograr un directo y mutuo
beneficio entre productor y comprador final para la
comercializacin del producto.
Ms aun, no se ha tenido la capacidad de contrarrestar
esta crisis estructural con policitas publicas estratgicas
que consideren las condiciones particulares que presenta
el sector cafetalero nacional, y que tome en cuenta que el
mercado es altamente especulativo, que manipula los
precios a la baja, la sobreoferta, la menor demanda y las
existencias de inventarios. En este marco, se ha
propuesto las estrategias necesarias para el
fortalecimiento del sector e impulsar mejores polticas de
fomento que consideren asistencia tcnica y crdito, as
como fortalecer y promover un mayor consumo en el
mercado interno, consolidar y agrupar a los productores
en cooperativas agrarias, agregar valor al producto final,
promover la diversificacin de cultivos y asegurar una
calidad uniforme del caf.
32
Estas estratgicas permitirn definir conceptos tales
como alianzas estratgicas, la existencia de una
cooperacin integral entre actores pblicos, privados y
comunitarios que permitan el desarrollo, fortalecimiento
y proteccin del sub sector cafetalero peruano.
(COCK, GILLEN , ORTIZ , & TRUJILLO , 2004).El
planeamiento estratgico elaborado del sector textil exportador
del Per, tiene como objetivo lograr un documento acadmico
bien preparado en forma objetiva e independiente, sustentada
en una visin del sector que sea reconocido como lder mundial
en la confeccin de prendas de vestir de alto valor agregado.
Para ello se utiliza como marco terico las herramientas de la
administracin estratgica, ampliamente conocidas como el
Planeamiento estratgico y su proceso estratgico, Cadena de
valor, las Cinco fuerzas Competitivas, Benchmarking, Cultura
organizacional, entre otras.
El presente estudio, realiza un planeamiento estratgico del
sector textil exportador del Per, con el objeto de identificar y
evaluar las estrategias que le permitan mantener sus ventajas
competitivas, diversificar la oferta y con un alto valor agregado.
Adicionalmente, el sector textil exportador del Per contribuye al
crecimiento de la economa del pas.
Existen tambin amenazas que en el largo plazo pueden
eliminar las ventajas competitivas del sector. La produccin de

33
algodn es insuficiente para satisfacer la demanda, y es
necesario realizar inversiones para evitar que la calidad de la
fibra se deteriore. La inadecuada e ineficiente infraestructura
portuaria y vial confirma lo impostergable de la puesta en
marcha de un ambicioso y rpido programa de concesiones.
Esta investigacin lleg a la siguiente conclusin: Este sector
tiene gran capacidad para incrementar puestos de trabajo,
insistiendo en su organizacin como cadenas productivas
(clusters) y en la oferta del paquete completo (Full package) es
decir, ofertando una confeccin que tiene la ventaja de generar
materia prima con alto valor agregado, circunstancia que es
poco comn en los productos peruanos de exportacin.
( NAJARRO BELLIDO & FIGUEROA ORBEGOSO, 2005).La
presente investigacin se realiz debido a la necesidad que
tiene la institucin de ajustarse rpidamente a los cambios
drsticos en el ambiente econmico y tecnolgico, hace
necesario que la administracin tenga informacin disponible,
oportuna y actualizada para poder tomar las decisiones
efectivamente, esperando que la tecnologa informtica les
ayude a mejorar sus servicios acadmicos y administrativos.
Para elevar la ventaja competitiva y contar con una planificacin
de los recursos informticos proponemos desarrollar el PETI.
34
El uso estratgico de TI (Hardware, Software y Comunicaciones)
para la creacin de una ventaja estratgica y competitiva, es un
factor crtico de xito en las organizaciones.
La actividad crtica para llevar a cabo esta tarea, est
relacionada con el establecimiento de una adaptacin continua
de la TI a la estrategia de negocios y al modelo de la
organizacin como un todo.
El PETI aborda este problema. Tiene correspondencia con todas
las actividades de planeacin, que identifican oportunidades de
TI para soportar la estrategia de negocios y las actividades
operacionales. Formalmente est relacionada con la creacin de
un plan de transformacin, que va desde el estado actual en que
se encuentra la organizacin, hasta su estado final esperado de
automatizacin, con el propsito de alcanzar la estrategia de
negocios y crear una ventaja competitiva.
Se lleg a las siguientes conclusiones: La implementacin de un
Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin PETI por parte
de la ZONAL LIMA-CALLAO, ha conllevado a la variacin de las
estrategias de negocios en componentes operativos y de
Tecnologa de Informacin (TI), como son renovacin de las
Salas de Computo, uso de nuevos sistemas, cambios en los
procesos operativos y el manejo estratgico de la informacin
dentro de la Escuela Superior Privada de Tecnologa (EST).
35
Uno de estos cambios es la incorporacin del nuevo Sistema de
Informacin (SINFO) a nivel nacional. Este sistema ser ms
duradero pues se plane en base a los procesos de negocio, y
es parte de un proceso continuo de transformacin para lograr
una mayor competitividad en el mercado de acuerdo a la visin
planteada por parte de la institucin. Pero, al SINFO an le falta
mejorar algunos aspectos para poder convertirse en una
solucin totalmente optima (no realiza la elaboracin de
Nominas, Actas, Records Acadmicos, etc.), lo cual est en
revisin.
Todos estos cambios son factibles como consecuencia de la
definicin de la estructura de la organizacin y el manejo de los
recursos humanos en TI (hardware, software, comunicaciones).
( Dr. IVN OSPINA, 2008).Con el propsito de establecer una
estandarizacin bsica de control y una mayor eficacia e
impacto del Control Interno, el Gobierno Nacional con ocasin
de la cooperacin internacional con la Agencia de los Estados
Unidos para la Cooperacin Internacional (USAID), y su
operador en Colombia Casals&Associates Inc., dentro del
Programa de Fortalecimiento de la Transparencia y Rendicin
de Cuentas en Colombia promovi la implementacin de un
modelo de control interno, el cual unifica criterios de control en
el Estado Colombiano.
36
Dicho modelo, denominado Modelo Estndar de Control Interno
propone una estructura aplicable a todas las Entidades,
respetando las caractersticas propias de cada una, utilizando
un lenguaje comn para coadyuvar en el cumplimiento de sus
objetivos y el cumplimiento de los principios que rigen la funcin
pblica.
Establecer los lineamientos para el desarrollo de los sistemas de
informacin de la Administracin Central Municipal para
garantizar la adecuada administracin de los recursos
tecnolgicos, infraestructura de datos y comunicaciones en la
Administracin Municipal.
Se lleg a que Con base en las propuestas y objetivos del Plan
de Desarrollo para el Municipio de Santiago de Cali, 2008-2011
y tomando en cuenta las polticas nacionales en materia de
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin como el Plan
Nacional de TIC, la estrategia de Gobierno en Lnea del
Ministerio de Comunicaciones, el componente de informacin de
la poltica Visin 2019 del DNP y el Plan Nacional de Desarrollo
vigente, se ha estructurado el Plan de Accin para materializar
el presente Plan Estratgico bajo 4 ejes fundamentales:1)
Inclusin Digital y Apropiacin de TIC, 2) Interaccin Estado-
Ciudadano a travs de las TIC, 3) Optimizacin de la Gestin
Municipal y 4) Modernizacin Plataforma Tecnolgica.
37
(MAQUERA ATENCIO , 2003). El punto tratado corresponde a
la aplicacin del PETI Planeamiento Estratgico de la
Tecnologa de la Informacin, trabajo que tiene por finalidad, dar
algn punto base del negocio, misin, visin, metas, objetivos,
fuerzas, amenazas, oportunidades, debilidades en la diferente
reas del Instituto acadmico, tecnolgico y humano como
tambin se muestra los grficos y cuadros del anlisis,
modelamiento empresarial, Plan de desarrollo informtico y
costo -beneficio. Para que sea competitiva a nivel provincial.
Al desarrollar el presente Trabajo monogrfico se ha enfocado
en una aplicacin del PETI y Su xito radicara en proveer una
adaptacin continua de la TI a las estrategias de negocios y al
modelo de la organizacin como un todo pero tambin he
desarrollado se ha desarrollado un caso prctico.
En el modelamiento empresarial, la arquitectura tecnolgica, la
estructura de la organizacin informtica y las prioridades de los
sistemas, entre los mdulos ms relevantes. Esto permitir al
ISTP CHANCAY a empresa soportar los cambios en el entorno
y reorganizar su estructura interna de manera natural.
La naturaleza del proceso metodolgico establece una relacin
estrecha entre ejecutivos de negocio, usuarios administrativos y
expertos en TI, hacindolos corresponsables en el proceso de
planeacin.
38
La actividad conjunta que permite reposicionar la funcin
informtica dentro de la organizacin, asegurando la integracin
de la TI dentro de instituto.
Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y
planes del ISTP CHANCAY, lo que establece una coordinacin
estrecha con la direccin y administrativos. El modelo de la
organizacin se desarrolla independientemente de conceptos
computacionales, incorporando a ejecutivos y usuarios en el
proceso de planeacin. Distingue entre la arquitectura de
informacin y la arquitectura de TI, siendo la informacin y la TI
dos recursos estratgicos diferentes.
Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lgica
del modelo de la organizacin (modelo operativo y arquitectura
de informacin), determinando el papel de la TI en la
transformacin de Institucin y por ello es bastante notorio la
creacin de sistema de matrcula e inventario.
La administracin de costo-beneficio manifiesta las
oportunidades y amenazas de incorporar TI, lo que evita
posibles desengaos.
2.2. PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.2.1. Planeamiento
(VILLALOBOS CABA , 2006). Expresa que: La
Planeacin es una de las funciones principales de un
39
director o administrador de operaciones. Los
administradores de operaciones intentan determinar la
mejor manera de cumplir con la demanda pronosticada al
ajustar tasa de produccin, niveles de mano de obra,
niveles de inventario, trabajo extra, tasas de
subcontratacin y otras variables controlables. El objetivo
del proceso es el de minimizar los costos durante el
perodo de planeacin. Otros objetivos pueden ser el de
minimizar la fluctuacin en la fuerza de trabajo o los
niveles de inventario, u obtener cierto estndar en el
desempeo del servicio.
Significado de Planeacin
La planeacin es proceso de definicin de la cantidad y
cronologa de la produccin sobre un rango de tiempo
determinado, ajustando la tasa de produccin, empleo,
inventarios, horas extras, subcontratacin y otras
variables controlables.
Dentro de los objetivos de la planeacin se contempla el
responder a las demandas irregulares del mercado,
mediante una utilizacin efectiva de los recursos de la
organizacin. Por supuesto, las demandas no siempre
pueden satisfacerse y los planeadores deben balancear
la variabilidad de la demanda contra la disponibilidad ms
estable de capacidad.
40
La jerarqua de la planeacin se enlaza con planes a
corto, mediano y largo plazo:
o Planeacin a corto plazo: definidos a periodos de
tres (3) meses y comprenden:
- Programacin detallada de trabajos y rdenes
- Centros de trabajo alternativos
- Programacin de despachos
- Programacin de horas extras (por
administracin de bajo nivel)
o Planeacin a mediano plazo: definidos para
perodos de ms de tres meses hasta dieciocho
meses y comprenden:
- Establecimiento de los niveles de empleo,
inventarios, planes de horas extras,
subcontratacin y menor capacidad de cambio (por
administracin de nivel medio)
- Anlisis de planes de operacin
- Planeacin de ventas
- Planeacin y presupuesto de produccin
o Planeacin a largo plazo: para perodos de ms
de 18 meses a tres aos y comprenden:

41
- Adiciones a la capacidad adicional
- Localizacin
- Planes de nuevos productos
- Gastos de capital
- Expansin de capacidad
- Proceso de decisiones (por administracin de alto
nivel)
o Planeacin Agregada: Es el conjunto de tcnicas
y estrategias utilizadas para establecer las metas
de produccin para el futuro. Consiste en utilizar de
la mejor manera los recursos humanos y fsicos.
La planeacin es una de las funciones prioritarias de
cualquier director de operaciones en una organizacin. La
planeacin agregada se relaciona con la determinacin
de la cantidad y el tiempo de la produccin para un
horizonte de tiempo inmediato, generalmente de tres a
dieciocho meses de anticipacin a lo sumo.
En este caso se busca determinar la mejor forma de
cumplir con los requerimientos de la demanda estimada
al ajustarse ya sea las tasas de produccin, los niveles de
inventario, las asignaciones de mano de obra, el trabajo
en tiempo extra, los niveles de subcontratacin y otras
42
variables controlables. El objetivo es minimizar los costos
en la etapa de planeacin. Otro objetivo puede ser el de
minimizar las variaciones en la fuerza de trabajo o los
niveles de inventario u obtener un estndar de
desempeo de un servicio.
(LIC. MEJIA CALDERA, 2004). La Planeacin es la
funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempo y
nmeros necesarios para su realizacin. Podemos
considerar a la planeacin como una funcin
administrativa que permite la fijacin de objetivos,
polticas, procedimientos y programas para ejercer la
accin planeada.
Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:
1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir,
procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y
correctivos.
3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o
varias veces.
43
En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de
estrategia inicial, definindola como la determinacin de
las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr dichas metas.
El pensamiento estratgico de empresas es la
coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar
hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
Planear es sin duda de las actividades caractersticas del
mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria
ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenmenos econmicos,
polticos, sociales y tecnolgicos.
La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de
sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en
primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad
presente, para despus proyectarla, diseando
sealando escenarios de los cuales se busca finalmente
obtener el mayor provecho.
Tipos de planeacin
Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino
una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la
44
planeacin por s misma pueden ser empleados en el
aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeacin personalizada. Parte del enfoque
analtico de los acontecimientos y de las acciones que
intervienen en la persona humana como origen y punto
de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee
cualidades derivadas de la herencia, la educacin
familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica,
la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo
Domnguez Corona, se traducen en recursos para su
desenvolvimiento personal.
2. Planeacin operativa. La planeacin operativa se
refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una
de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms
sobresalientes de la planeacin operacional son: da
dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los
jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y
reglas definidas con toda precisin; cubre perodos
reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es
un proceso que sienta las bases de una actuacin
45
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de
toma de decisiones, identifica cursos de accin
especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los
resultados e involucra a los agentes sociales y
econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad
total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales.
4. Planeacin sistmica. Ricardo Guerra Quiroga
menciona que las relaciones del hombre con la sociedad
y el entorno pueden ser identificadas en trminos de
sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y
en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo
de sistema se intenta definir el sistema identificando las
partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones
o interacciones.
(VALENCIA RODRIGUEZ, 2005). La planeacin es el
proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y
cmo ha de hacerse.
La planeacin coordina las actividades de la organizacin
hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos.
Existe una pequea posibilidad de que estas actividades
puedan coordinarse sin planeacin (tal posibilidad en
ocasiones resulta elevada, debido a la variabilidad de las
46
personas y objetivos en el que la actividad no planeada
haya de ser al azar, no funcional o no dirigida hacia
objetivos organizacionales).
Durante aos los estudiosos de la administracin, han
subrayado cuales son los diferentes propsitos de la
planeacin:
Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre
que rodea a las condiciones de las organizaciones
y aclarando consecuencias de una accin
administrativa en este sentido.
Proveer informacin sobre las condiciones de un
curso de accin propuesto, de manera que el factor
de riesgo sea conocido y fijado como una
probabilidad.
Elevar el nivel de xito organizacional.
Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la
organizacin.
Ayudar a la organizacin a alcanzar objetivos.
La planeacin no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece
las bases para determinar con precisin el grado de
riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos
47
que influyen en el xito o fracaso de un plan, menor es el
grado de riesgo.
(REYES PONCE, 2004).La Planeacin consiste en fijar el
curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo. La
secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias
para realizarlo.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran las
cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale
a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura
accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy para
decidir las acciones que deben hacerse en el futuro
Su importancia
Planear es tan importante como hacer porque:
La eficiencia, obra de orden, no puede venir del
acaso, de la improvisacin.
As como en la parte dinmica lo central es dirigir.
2.2.2. Planeamiento Estratgico
48
(Oz, 2008).El Planeamiento Estratgico es un concepto
que data de mediados del siglo XX, como una
herramienta administrativa de la alta direccin de las
empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan
Estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas
que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos.
(Applegate, 2004).La Planeacin estratgica formal fue
introducida en 1950, en algunas de las empresas
comerciales ms importantes de aquel tiempo,
denominndolo sistema de planeacin a largo plazo.
Hasta ese entonces era predominante la direccin y
planeacin de tipo operacional, la cual se centraba en la
gestin de reas especficas, resolviendo problemas a
corto plazo.
El Planeamiento Estratgico. se define como un proceso
y un instrumento: proceso, porque constituye un conjunto
de acciones que comprometen al personal de una Entidad
en la bsqueda de claridades respecto a las estrategias a
adoptar para llegar a la Visin de la organizacin,
teniendo en cuenta el potencial institucional actual y
futuro. Como instrumento: constituye un marco
conceptual que orienta a la gestin institucional con el
objeto de llegar a realizar la visin de la Entidad, en el
cual se plasma el Plan Estratgico Institucional.
49
(LIC. MEJIA CALDERA, 2004).Planeacin Estratgica
es una planeacin de tipo general, est orientada al logro
de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene
como objetivo general la gua de accin misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que
se orientan para la consecucin de dichos objetivos.
Sus caractersticas son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles
jerrquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la
organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con
respecto a otros tipos de planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms
largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un
plan ms estratgico.
5. Su parmetro es la eficiencia.
Cuando nos referimos al proceso de planeacin,
hablamos de un procedimiento formal para generar
resultados articulados en la forma de un sistema
integrado de decisiones; de la descomposicin de un
50
proceso en pasos claros y articulados, asociado a un
proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se
diga en contra, la planeacin en lo general y ms
especficamente la planeacin estratgica, no significa
pensar estratgicamente, sino pensar en forma
racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las
estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha
sido la planeacin estratgica para las organizaciones:
La planeacin estratgica surge formalmente a
mediados de los aos sesenta auspiciada por el
libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
En la planeacin estratgica los administradores
hacen coincidir los recursos de la organizacin con
sus oportunidades de mercado a un largo plazo
(Stanton, 1994).
La planeacin estratgica incluye liderazgo,
conocimiento organizacional, competencia,
estructura de la empresa, as como la formulacin
de estrategias maestras fundamentadas en su
aplicacin temporal.
Aunque el concepto de planeacin estratgica y su
aplicacin han cambiado con el paso del tiempo, la
idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial
del proceso de planeacin, se transform en

51
"Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y
Tcticas" se observan ahora como las
consecuencias operativas de la "Misin" y la
formulacin del plan estratgico se ha hecho cada
vez ms complejo.
Lo indispensable para entender la funcin de la
planeacin estratgica es la conceptualizacin de la
estrategia en su sentido ms amplio, al respecto
Greg Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se
refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos
para lograr objetivos a largo plazo.
La estrategia vista desde una ptica global, integra
una serie de conceptos y acciones que se inician
con el establecimiento de metas y objetivos, as
como la traduccin de los planes en programas y el
monitoreo para asegurar el cumplimiento de los
objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y
de mostrar una lnea para el empleo general de los
recursos (Robert Grosse, 1992).
La clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las
estrategias definidas como genricas, agrupadas en
cinco apartados son:
1. La ubicacin del negocio medular que incluye las
estrategias en las etapas de operacin y las industriales.

52
2. La diferenciacin del negocio medular que contiene
las estrategias para las reas funcionales, las de
diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo,
apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las
estrategias de alcance sin segmentacin, las de
segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido.
3. La elaboracin del negocio medular con estrategias
de penetracin, desarrollo de mercado, expansin
geogrfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de
cadena de integracin, diversificacin, entrada y control,
as como combinadas de integracin - diversificacin y
de retirada.
5. La reconsideracin del negocio medular con las
estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin
del negocio y reubicacin medular.
La mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la
organizacin, podr ser de cualquier tipo, pero para ser
exitosa deber tomar en cuenta su especificidad
temporal y espacial.
Objetivo de la Planeacin Estratgica.
El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr
el mximo provecho de los recursos internos
53
seleccionando el entorno donde se han de desplegar
tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.
Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado
que la empresa pueda atender mejor que los posibles
competidores, donde, por lo tanto, la aplicacin de los
recursos resulte ms provechoso que en otras
circunstancias.
(ARNOLETTO EDUARDO, 2008). Expresa que la
planificacin estratgico-situacional parte de algunos
principios bsicos, que es interesante resear y
comentar aqu:
1. PLANIFICA QUIEN GOBIERNA.- La planificacin no
es una pura funcin tcnica. Sin duda hay que contar
con un equipo tcnico, que elabore los datos y procese
las opciones, pero en ltima instancia planifica quien
preside la accin. Este principio afirma la idea de la
planificacin como funcin tpicamente gerencial.
2. SE PLANIFICA DESDE DENTRO Y CON OTROS.-
El planificador est inmerso en la realidad planificaday
coexiste con otros que tambin planifican y actan. No
se planifica en solitario, desde afuera y desde la
omnipotencia. Esto aumenta el valor de la gestin
participativa, en cuanto ella permite integrar a la
planificacin a varios actores.
54
3. CADA ACTOR TIENE SU EXPLICACIN DEL
TEMA.- Si hay varios actores, hay varias explicaciones
de la realidad, elaboradas desde diversos puntos de
vista, condicionados por diversos intereses. Nadie
puede arrogarse la posesin de la verdad.
Como sabemos, la nica forma de aproximarse a una
visin ms integral de los hechos es la interaccin
comunicativa, que si bien no permite construir una
versin "objetiva" al menos permite llegar a una
comprensin "intersubjetiva", lo cual es, precisamente,
uno de los principales objetivos de la gestin
participativa.
El reconocimiento de este principio es la base de la
necesaria flexibilidad en la gestin participativa (que es
esencialmente interactiva) de las organizaciones,
orientadas hacia la realizacin de fines compartidos por
diversos actores sociales.
4. PLANIFICACIN NO ES IGUAL A "DEBER SER".- La
definicin del "deber ser" de una situacin es slo una
parte del proceso de planificacin, que debe luego
articularse con el "poder ser", en base al cotejo con los
recursos disponibles, para orientarse en definitiva hacia
el "hacer". Aqu podemos anotar que la gestin
participativa, por un conocido efecto de la dinmica
55
grupal, refuerza el compromiso de los participantes en
la accin.-
5. LA PLANIFICACIN APUNTA AL FUTURO PERO
SE REFIERE AL PRESENTE.- El futuro define la
orientacin general de la accin pero solo se puede
actuar desde el presente.
Por ello, la planificacin es, en ltima instancia, un juicio
de realidad en el momento de la accin, sin duda
cargado de sentido escatolgico pero que no configura
una prediccin.
6. LAPLANIFICACIN DISMINUYE LA
INCERTIDUMBRE. Toda planificacin - como toda
decisin - se toma en condiciones de incertidumbre y a
la vez procura reducir la incertidumbre. En el caso de la
planificacin, ello se basa principalmente en la
obtencin y el procesamiento de la informacin que
permite construir una buena explicacin de la situacin
de partida y en la construccin de adecuados escenarios
futuros, con alternativas viables de accin. La gestin
participativa, al integrar variados puntos de vista,
permite realizar mejor ambos casos.
7. LA SITUACIN ES UNA APRECIACIN GLOBAL
PARA ACTUAR.- El concepto de situacin, como
apreciacin global de la realidad presente para actuar

56
sobre ella, expresa la complejidad de la realidad a
modificar de una manera inteligible, y manifiesta a la vez
la subjetividad de toda explicacin. Solo la interaccin
comunicativa (al generar un enfoque intersubjetivo)
permite superar en parte la inherente subjetividad.
Como ya hemos dicho, en una de sus dimensiones, la
gestin participativa es interaccin comunicativa.
8.NINGUN ACTOR TIENE EL MONOPOLIO
PLANIFICADOR.- Todos los actores sociales relevantes
planifican sus futuras acciones, y esa diversidad de
planes genera, o puede generar, conflictos, que
refuerzan el carcter aleatorio de las trayectorias de
accin y sus resultados, mientras una buena parte de
las energas sociales se disipa en confrontaciones sin
beneficio directo para los fines propios del sistema. La
gestin participativa no elimina la confrontacin pero la
resuelve en las etapas iniciales de la planificacin, a un
menor costo energtico y temporal, el que, por otra
parte, resulta recuperable luego por el mayor
compromiso con la accin que produce en los actores
intervinientes.
9. LA PLANIFICACIN ESTRATGICO-SITUACIONAL
ES DEMOCRTICA Y DESCENTRALIZADORA.- La
planificacin estratgico-situacional es democrtica en
57
cuanto reconoce el pluralismo de actitudes, enfoques e
intereses y su legitimidad, y en cuanto busca la
participacin activa de los diversos actores sociales. Es
descentralizadora en cuanto busca que el poder de
decisin y accin se ubique lo ms cerca posible de los
efectores del sistema. Ambos rasgos marcan
claramente su afinidad con la gestin participativa.
Sobre la base de estos principios, la planificacin
estratgico-situacional se estructura en cuatro
momentos, que no son etapas sino aspectos de una
cadena continua en la cual los cuatro coexisten durante
la vida del plan, y donde cada uno se apoya en los otros
y predomina en forma alternada: - el momento
explicativo;
- el momento normativo;
- el momento estratgico;
- el momento tctico-operativo.
El momento explicativo del planeamiento estratgico.
Es el momento en el cual predomina el FUE, el ES y el
TIENDE A SER. En l se utiliza el concepto de
SITUACION, que expresa la complejidad de la realidad a
modificar, y que se estructura a partir de la elaboracin de
un EXPLICADO, que es la descripcin del problema (en
58
definitiva es un juicio sobre la realidad como discrepancia
entre el ser y la necesidad de ser); y de la elaboracin de
un EXPLICANDO, que es una visualizacin de la red de
nudos explicativos sobre los cuales se ejercern
posteriormente las acciones planificadas.
El momento normativo del planeamiento estratgico.
El momento normativo es el momento del diseo de la
planificacin. Es el momento donde predomina el "debe
ser" de las situaciones en consideracin.
Las gerencias son quienes definen los objetivos de
mediano plazo, que se refieren al COMO, CUANDO,
DONDE, QUIEN, objetivos que hacen de nexo entre el
nivel macro y el nivel micro y que presentan las siguientes
caractersticas:
- son formalizados por una gerencia.
- estn basados en una misin.
- son necesarios para cumplir esa misin.
- son especficos de un rea.
- tienen un plazo determinado de cumplimiento.
- pueden expresarse en forma cuantificada, para
su control y manejo.
59
- se relacionan con lo micro y lo macro.
Las metas, por su parte, son objetivos de corto plazo y de
nivel micro y son generalmente definidos por las jefaturas
o por los mismos operadores.
Todo este sistema de misiones, objetivos y metas debe
contemplar y tener en cuenta una serie de
requerimientos:
- las necesidades polticas de la misin.
- la coordinacin inter-reas.
- los requerimientos tcnicos a satisfacer.
- los recursos reales existentes.
- los recursos potenciales a desarrollar.
- la identificacin de objetivos sustitutos.
- las posibilidades de concrecin.
El momento normativo abarca tambin el diseo de las
operaciones, acciones y sub-acciones previstas para
llevar adelante el plan. Una operacin es una unidad
bsica del plan que asigna recursos y articula acciones
para un objetivo determinado. Es modular y admite
agregaciones y desagregaciones, para preservar a la vez
60
la direccionalidad general del plan y la flexibilidad de su
ejecucin.
El momento estratgico del planeamiento
estratgico.
El momento estratgico articula el "deber ser" de la
situacin problemtica con su "poder ser" en funcin de
los recursos disponibles y los plazos a cumplir. La
planificacin es orientacin para la accin, y por lo tanto
la viabilidad del plan est presente en todos los
momentos, pero evidentemente en el momento
estratgico es la preocupacin dominante.
Teniendo en cuenta la diversidad de actores que
intervienen en toda situacin problemtica de cierta
entidad social y los diversos posicionamientos de sus
respectivos intereses y pticas, cabe considerar la
viabilidad de varias estrategias posibles:
COOPTACIN: Es una estrategia viable cuando no hay
intereses marcadamente contrapuestos sino ms bien
indiferencia o neutralidad. Esas actitudes pueden ser
frecuentemente superadas por medio de procesos de
motivacin o persuasin.
61
COOPERACIN: Es una estrategia viable cuando los
distintos actores tienen diferentes intereses en la
situacin problemtica pero se necesitan mutuamente
para satisfacerlos. Puede entonces encararse la
realizacin del plan como un proceso de convergencia.
COOPERACIN y CONFLICTO: Es una estrategia viable
cuando en la complejidad de la situacin-problema,
algunos temas son convergentes en cuanto a la
realizacin de los intereses de los actores, y otros son
contrapuestos y deben ser compatibilizados por va
transaccional. En estos casos mixtos, la presencia de
posibilidades de cooperacin refuerza y facilita la
resolucin de los conflictos.
CONFLICTO NEGOCIABLE: Es una estrategia viable
cuando los intereses de los actores sociales son
antagnicos pero el anlisis racional de la situacin indica
que la alternativa de la confrontacin directa es ms
costosa que la alternativa de la negociacin. En este
caso, una ms ajustada apreciacin de la situacin puede
llevar a evolucionar hacia una estrategia de cooperacin
y conflicto.
CONFRONTACIN: Esta estrategia es viable cuando los
intereses son claramente opuestos e irreconciliables y
requieren una mediacin poltica para su resolucin. El
62
arte negociador en este caso consiste en encontrar, si es
posible, intereses que puedan ajustarse por va
transaccional, con lo que la estrategia puede evolucionar
hacia el conflicto negociable o hacia la
cooperacin/conflicto.
Estas estrategias son diversas modalidades de
interaccin grupal que tienen muchos puntos de contacto
con la gestin participativa.
El problema de la viabilidad del programa direccional se
analiza operacin por operacin, dentro de la estructura
modular del mismo. La viabilidad de una operacin se
resuelve respondiendo afirmativamente a preguntas tales
como:
- podemos decidir su ejecucin?
- podemos hacer que opere eficazmente?
- podemos hacer que tenga una duracin suficiente?
Las dimensiones de la viabilidad son:
- Poltica: relacin de fuerzas.
-Econmica: recursos y consecuencias econmicas
de la accin.
- Institucional: capacidad de ejecucin.
63
Hay tambin una cuarta dimensin, de sntesis, que
interrelaciona las tres anteriores para articular
direccionalidad con viabilidad.
El momento tctico del planeamiento estratgico.
El momento tctico-operativo se refiere principalmente al
hacer. Consta de dos sub momentos:
- La evaluacin de la coyuntura: Es un juicio de
realidad que se hace ante cada operacin, para
captar las circunstancias del contexto y evaluar la
direccionalidad del proceso en curso.
- La resolucin operativa: Es una pre-evaluacin de
los impactos de las acciones en la coyuntura
evaluada. Se busca concentrar el esfuerzo en los
objetivos estratgicos, manteniendo una flexibilidad
tctica.
Desde el punto de vista que nos interesa, en este
momento, que es el momento de la accin, interesan
sobre todo los modos y sistemas de direccin:
- PLANIFICACIN COYUNTURAL: Centrada en las
operaciones estratgicas, en conexin con el
soporte de las decisiones.
64
- GERENCIAMIENTO POR OPERACIONES: Es un
sistema de direccin y administracin por
objetivos, por mdulos de accin correspondientes
a los mdulos del plan.
- PETICIN Y RENDICIN DE CUENTAS: Es un
sistema de direccin basado en informes de los
niveles inferiores sobre acciones crticas.
- PRESUPUESTO POR PROGRAMAS: Es la
asignacin formal de recursos presupuestarios a
los mdulos del programa.
- DIRECCIN DE EMERGENCIAS: Es la direccin
que, ante situaciones crticas, se maneja con
criterios de eficacia, con gran discrecionalidad en
el manejo de los recursos.
Por una parte, podemos decir que en este momento de la
accin, de la direccin de la accin, hay una fuerte
tendencia concentradora de la conduccin, por lo que en
general merma la dinmica de la gestin participativa.
Pero por otra parte, en un enfoque actual, es el momento
de la descentralizacin, que implica delegacin de
funciones, donde se evidencia el nivel de compromiso en
la accin, producto de la anterior dinmica grupal en la
preparacin del plan.
65
La planificacin es necesidad y tarea de toda
organizacin, y funcin de todo gerente, en escala acorde
con su nivel jerrquico y rea de responsabilidad. En el
caso especfico de las organizaciones de salud, sus
funciones son las siguientes:
- Identificar las necesidades de salud;
- Identificar las prioridades de accin;
- Dialogar con la poblacin para ajustar prioridades.
- Orientar los recursos y las actividades, para resolver
primero los problemas prioritarios;
- Reajustar permanentemente la accin de acuerdo a
las variaciones del contexto;
- Evaluar los procesos y el impacto de las acciones.
Una condicin que se considera altamente deseable para
el ejercicio de la planificacin en materia de salud (lo que
no obsta para que siga siendo en la mayora de los casos
slo una propuesta ideal, carente de concrecin) es
facilitar y promover la participacin social en todos sus
momentos.
Dichos momentos (que son como fases de un proceso
continuo en el que estn todos presentes aunque no con
66
la misma intensidad o prioridad en cada tiempo) pueden
sintticamente enumerarse como sigue:
- Diagnstico de situacin;
- Seleccin de prioridades;
- Identificacin de actividades;
- Cuantificacin de actividades;
- Estimacin de recursos necesarios;
- Balance entre los recursos requeridos y los
disponibles
- Negociacin para la aprobacin del programa
- Preparacin para la ejecucin del programa
- Desagregacin
- Desconsolidacin
- Calendario;
- Adiestramiento;
- Divulgacin.
- Control de la ejecucin: - Cuantitativo;
- Cualitativo.
67
(ORDAZ, VELIA, & SALDAA GARCIA, 2005). Como
tendencia general en la planeacin actual se encuentra la
planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene
elementos que pudiesen hacer que se considere de ella
un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al
enfoque de la direccin, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un
plan debe operacionalizarse(elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y
adems hace nfasis en la efectividad del mismo
(finalidad de todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin
estratgica no puede estar separada de funciones
administrativas como: la organizacin, direccin,
motivacin y control. Adems, este tipo de
planeacin est proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa.
Este tipo de planeacin se concibe como el
proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacin, sobre los recursos que sern
utilizados, y las polticas generales que orientarn
la adquisicin y administracin de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
68
Otro elemento fundamental dentro de la
planeacin estratgica es que su parmetro
principal es la efectividad. Fernndez Gell
considera que los instrumentos de su evaluacin
ms utilizados en la Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso
de los programas y proyectos estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de
impacto de la puesta en marcha de las actuaciones
del Plan Estratgico sobre el desarrollo
socioeconmico de la ciudad.
(Mandado, 2005). Aspectos Bsicos del Plan
Estratgico de SI, Seala:
Los conceptos claves que estn contenidos en el
Plan Informtico deben apuntar a resolver los
problemas detectados como ms relevantes en el
diagnstico.
Los contenidos relevantes del Plan se resumen en:
A. Consolidar la Plataforma de Sistemas de
Informacin, para que apoyen
69
completamente los procesos de negocio, de
acuerdo con las necesidades de las reas y
Unidades usuarias de la Informacin.
B. Orientar a la Unidad de informtica hacia
una organizacin y cultura basada en el
servicio al cliente, lo que implica asegurar
una coordinacin adecuada, una buena
comunicacin y un mecanismo participativo
de priorizacin de los proyectos.
(Luecke, 2004). Propsito y Beneficios del
Planeamiento Estratgico, Menciona:
A. Establecer el propsito y los objetivos
B. Determinar direccin y prioridades
C. Proveer un marco de accin para el
desarrollo de polticas y toma de decisiones
D. Ayudar a la efectiva asignacin y uso de
recursos
E. Sealar temas crticos y riesgos, as como
las fortalezas y oportunidades.
Beneficios:
70
Mayor confianza por parte de la organizacin a la que
pertenece.
Mejor prospecto financiero
Mejora la moral y motivacin del personal
Mejora las relaciones laborales y el espritu de equipo.
Mejora la satisfaccin del cliente.
Incremento de servicios efectivos y relevantes.
2.2.3. Toma de Decisiones
(Rodrguez, 2006). Para algunos autores, como George
Terry, el verdadero trabajo de la alta direccin (directores
profesionales, empresarios e inversionistas) est en la
toma de decisiones y, por tanto, la escuela decisional es
la que ms contribuye a la formacin del alto directivo; las
decisiones corresponden a cada situacin e individuo, es
decir, son casusticas y situacionales, por lo que no hay
ninguna frmula mgica para tomar las correctas. Ortega
y Gasset, filsofo espaol, en la Rebelin de las masas,
sentencia al lector: "T y tu circunstancia", para sealar
que no hay filsofo, pensador, autoridad, teora, etc., que
le ensee a uno lo que tiene que hacer.
Segn l, nos corresponde a cada uno tomar tanto las
decisiones como los riesgos. Sabemos por otro filsofo,
71
Francis Bacon, que "saber es poder"; es decir, si
investigamos, estudiamos y analizamos la informacin
disponible, y lo sumamos a la experiencia, la certeza
aumenta.
Ya hemos dicho que finalmente la organizacin es un
sistema de informacin, y que, si est bien estructurado,
quienes estn en la alta direccin tendrn una
informacin integral de todas las reas de la empresa,
incluso el ambiente, lo cual enriquece el proceso de la
toma de decisiones. El director de una empresa tiene
informacin privilegiada sobre aspectos formales e
informales. Si quien ocupa un puesto directivo aade los
siguientes elementos: experiencia, inteligencia,
creatividad, prudencia y sensibilidad, sus decisiones
tendern a ser correctas, porque se enriquece su facultad
intuitiva.
El proceso de decisiones no consiste slo en detectar lo
correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo, es decir, qu
debe hacerse, sino tambin cmo y cundo hacerlo.
Cada fase implica otros factores: mentales,
administrativos y/o polticos.
El qu permite, adems, priorizar, distinguir lo importante,
trascendental y estratgico de lo que no lo es. La
direccin, as como recibe informacin privilegiada,
72
tambin recibe informacin "basura", o secundaria, til
para otros niveles o momentos; de ah la importancia que
el directivo sepa delegar o esperar.
El cmo y el quin establecen la forma de elegir a quin
o a quines involucrar, comprometerlos para escuchar los
pros y contras, y lograr su coordinacin, pues las
decisiones pueden ser buenas pero ejecutarse mal por
errores de coordinacin. El estilo es el cmo forma en
que se transmiten las decisiones, lo que determina su
xito. -"Las decisiones tambin tendrn xito si se
ejecutan en los momentos administrativo polticos
adecuados; una decisin acelerada o retrasada puede
significar el fracaso. Detectar el momento (el cundo) y
guardar con sigilo la decisin es clave, pues de otra forma
se alteran los comportamientos y se afecta el resultado
deseado.
El qu, el cmo y el cundo tienen que ver con la frase
coloquial: "Hay que saber medirle el agua a los camotes."
La toma de decisiones es contingente, de ah que los
directivos se valgan tanto de clculos econmico-
financieros como de su intuicin, producto de su
conocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de
su atencin a los asuntos mdula de la empresa. Hoy se
73
sabe que los mejores directivos son calculadores y muy
intuitivos.
LA AUTORIDAD Y LA TOMA DE DECISIONES
La autoridad y la toma de decisiones son un binomio y
corolario, es decir, las buenas decisiones fortalecen la
autoridad porque "son el reflejo de una voluntad firme que
sabe lo que quiere, estn en la mente del directivo y obran
como fuerza positiva que se transmite a los colaboradores
como energa que emociona, que desarrolla su iniciativa
y acrecienta su espritu creador y su confianza en misin
de la empresa.
Al contrario, si la autoridad es indecisa, la fuerza acta
negativamente como confesin tcita de incapacidad
para obrar y refleja falta de visin clara de la situacin o
temor para afrontarla responsabilidad de lo que vendr
despus; pero en cualquiera de los casos, las
consecuencias son por igual funestas porque siembran
desconfianza en el grupo de colaboradores y ahoga toda
iniciativa".
Cuando la autoridad acta continuamente bien se dice
que hay oficio, es decir, habilidad y arte en el desempeo;
por ejemplo, cuando nos referimos a un excelente director
decimos: "fulano tiene mucho oficio".
74
2.2.4. Planeamiento Estratgico de Tecnologas de
Informacin
(CLEMPNER GUTIERREZ TORRES, 2000). En esta
nueva economa, ms que nunca, la informacin juega un
papel fundamental en las organizaciones. La habilidad
para capitalizar este valor se transforma en un factor
crtico de xito. Esto obedece a que las organizaciones
podrn triunfar slo en la medida que sean capaces de
incorporar informacin estratgica dentro del Web. Como
resultado, se ha generado una necesidad creciente por
administrar la incorporacin de TI, para mejorar el soporte
de las actividades de negocio.
La Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin
(PETI) se ocupa de esa tarea. Es un proceso que permite
garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemtico;
alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con
otras; planear la asignacin de recursos; sentar las bases
para controlar los proyectos, y equilibrar costos y
beneficios. Principalmente se hace cargo del
establecimiento de una concordancia entre las
estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando
una ventaja estratgica y otra competitiva.
El uso estratgico de TI (hardware, software y
comunicaciones) para la creacin de una ventaja
75
estratgica y competitiva, es un factor crtico de xito en
las organizaciones. La actividad crtica para llevar a cabo
esta tarea, est relacionada con el establecimiento de una
adaptacin continua de la TI a la estrategia de negocios y
al modelo de la organizacin como un todo.
La PETI aborda este problema. Tiene correspondencia
con todas las actividades de planeacin, que identifican
oportunidades de TI para soportar la estrategia de
negocios y las actividades operacionales. Formalmente
est relacionada con la creacin de un plan de
transformacin, que va desde el estado actual en que se
encuentra la organizacin, hasta su estado final esperado
de automatizacin, con el propsito de alcanzar la
estrategia de negocios y crear una ventaja competitiva.
La efectividad de dicha aproximacin depende
ampliamente del establecimiento de un mecanismo de
planeacin estratgica, capaz de representar e integrar el
dominio del problema de manera natural y elegante. En la
literatura han sido reportados esfuerzos relacionados,
desde los setenta hasta la fecha, sin resultados
contundentes. Pocos mtodos soportan dichas
restricciones. Los que lo intentan hacer establecen una
concordancia incoherente entre la estrategia de negocios,
el modelo de la organizacin y los requerimientos de TI.
76
Los modelos y tcnicas tradicionales de PETI consideran
dominios de aplicacin idealizados, en los que el
comportamiento del mundo real es descrito a travs de
conceptos estticos y equilibrados. Las entidades que
componen el dominio de aplicacin son tratadas como
perfectamente racionales, interactan solas en el entorno
y no consideran experiencias anteriores. Adems, son
predecibles los efectos de cambio en diferentes
escenarios del entorno, y es consistente y completa la
informacin para la toma de decisiones y acciones
correctivas. Estas suposiciones sobre la planeacin
aseguran que, sin importar lo que pase, los planes podrn
ser ejecutados y las metas, alcanzadas exitosamente.
Como resultado, planes fabulosos son construidos para
mundos de juguete.
Sin embargo, en el mundo real no existen dichas
suposiciones. Los dominios de aplicacin son
representados por entornos dinmicos, impredecibles e
irracionales. Los hechos para la solucin de problemas
estn tipificados por la incertidumbre. La informacin es
imprecisa, incompleta y contradictoria. La secuencia de
acciones, necesaria para alcanzar los objetivos, est en
concordancia con un conjunto de estrategias que pueden
sufrir cambios inesperados. El xito de ejecucin de un
plan no est garantizado.
77
Esto ha motivado el desarrollo de un modelo de PETI, que
cuenta con la potencialidad de expresin y el formalismo
necesario para llevar a cabo esta tarea. Al mismo tiempo,
contribuyen a cerrar la brecha que existe entre las
visiones de negocio, la organizacional y TI.
(CLEMPNER & GUTIERREZ TORRES, 2001). El modelo
PETI tiene como objetivo proveer un marco para
administrar y proyectar los cambios internos y externos
que ocupan un lugar en el entorno. Considera un dominio
de aplicacin dinmico, que integra las visiones
estratgicas de negocio/organizacional, con la visin
estratgica de Tecnologa de Informacin en una
percepcin.
En este modelo, el mundo real est compuesto
porentidades relacionadas unas con otras, que, bajo la
generacin de eventos, cambian el comportamiento del
entorno. La concepcin del modelo est basada en tres
conceptos fundamentales como se muestra en la Figura
2: interaccin, adaptacin y evolucin.
El concepto de interaccin es propuesto para incorporar
o rechazar hechos relacionados con las condiciones del
entorno. En nuestro modelo, el mundo real es un sistema
de interacciones entre entidades (empresas,
proveedores, consumidores, gobierno, organismos,
78
etctera). Las entidades toman posiciones estratgicas
particulares, jugando papeles diferentes. Las
interacciones son establecidas por la interrelacin entre
los roles que cada entidad tiene en el dominio de
aplicacin. El comportamiento del entorno es inducido por
la interaccin entre entidades.
La ocurrencia de un incidente (creencias, reacciones del
mercado u otros), que cambia las condiciones del
entorno, es llamado evento. Cada entidad tiene la opcin
de considerar el suceso de un evento, e incorporar o
rechazar hechos relacionados con los cambios en las
condiciones del entorno. La aceptacin o el rechazo
dependen de los intereses de cada entidad. Ejemplos de
condiciones que pueden ser aceptadas o rechazadas,
son: cambios en los planes econmicos, creencias
polticas, tendencias tecnolgicas nuevas y crecimiento
en las tasas de inters, entre otras.
Figura 2: Conceptos fundamentales del Modelo
79
Fuente. Gutierrez Torres, Clempner . Administracin y Ejecucin
de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin.
Cabe hacer notar que el concepto de interaccin ha sido
ampliamente reconocido en la literatura. Las ideas de
Bertrand establecen que una organizacin es un sistema
social de interacciones entre entidades, restringido por
normas y expectativas compartidas.
El concepto de adaptacin es introducido para incorporar
estrategias de negocio. Dos mtodos diferentes son
propuestos para llevar a cabo esta tarea. Por un lado, se
utiliza un mtodo de inferencia, que toma como materia
prima los hechos relacionados con las condiciones del
entorno y genera estrategias de negocio nuevas. Por otro
lado, el modelo utiliza una base de casos anteriores
(CBR), que permite la incorporacin de estrategias de
negocio ya probadas en condiciones similares del
entorno, por la misma entidad o por otras. Cada caso es
soportado por un conjunto de antecedentes acerca de las
condiciones del entorno. La recuperacin de casos se
lleva a cabo estableciendo una asociacin directa, entre
la base de hechos de condiciones del entorno y los
antecedentes en la base de antecedentes de casos
anteriores.
80
La estrategia de negocios es el medio por el cual una
empresa determina su curso de accin futuro.
La estrategia de TI es un conjunto de lineamientos
estratgicos, establecidos para relacionar el desarrollo
del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio
y el comportamiento de la organizacin.
El modelo de TI se concentra en la construccin de la
arquitectura y estructura de TI, que establece un marco
para la especificacin de las aplicaciones y la integracin
de la informacin. El modelo de planeacin est
relacionado con la creacin de un plan; las prioridades
para desarrollar dicho plan; un anlisis costo/beneficio, y
un estudio de administracin del riesgo.El proceso de
transformacin se identifica con una pirmide inversa
como se muestra en la Figura 3, en la que las estrategias
de negocio representan los "axiomas" del arquetipo de la
organizacin. Estos axiomas son principios
fundamentales considerados como verdaderos, en virtud
de que son congruentes con la realidad del entorno. En
todo caso, la PETI trata de estar en contacto con el
mundo que la rodea, para dar a su construccin la mayor
coherencia lgica posible (en contraste con la definicin
de los axiomas matemticos, que tratan de alejarse de la
realidad). Ntese que la estrategia de negocios impacta
81
directamente en la generacin o seleccin de un plan. Por
esta razn la estrategia de negocios puede ser vista como
una condicin especial sobre el proceso de PETI.
Figura 3: Evolucin de las Estrategias de Negocio
Fuente. Gutierrez Torres, Clempner . Administracin y
Ejecucin de un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin.
Las proposiciones de la organizacin (estrategia de TI,
modelo de la organizacin, modelo de TI y modelo de
planeacin) se deducen a partir de los axiomas, mediante
un mtodo lgico de inferencia. Por consiguiente, toda
proposicin es correcta o verdadera si se puede deducir
82
a partir de los axiomas.Esta definicin concuerda con el
hecho de que la eficiencia de una empresa y el uso
efectivo de la TI, depende de la correspondencia que
existe con las estrategias de negocios. Si las estrategias
de negocios fuesen incompatibles con suestructura fsica
y sus capacidades de TI, el funcionamiento de sus reas
funcionales sera deficiente.
Determinar que una proposicin organizacional es
verdadera, se reduce a entender si los axiomas que la
sustentan son congruentes con la realidad. En nuestro
entorno, la certeza de las proposiciones se apoya en
definiciones evolutivas. Los axiomas organizacionales no
son absolutos, sino que evolucionan con los cambios
internos y externos del entorno.La interdependencia entre
los componentes del modelo se establece a travs de una
integracin vertical y horizontal, creada por una referencia
cruzada bidireccional. Esta condicin da como resultado
un proceso de planeacin dinmico, en el que cada
componente est en concordancia con todos los dems,
y evoluciona con los cambios del entorno.
Desafo del Planeamiento Estratgico
(Mandado, 2005).Las acciones que emprenden las
empresas deben estar diseadas para ayudarles a lograr
competitividad estratgica y rendimientos superiores al
83
promedio. La competitividad estratgica se logra
cuando una empresa formula e implanta con xito una
estrategia para la creacin de valor. Cuando una
compaa no puedan duplicar los beneficios o la
consideran demasiado costosa para imitar, esta empresa
cuenta con una ventaja competitiva sostenida o
sostenible (que de ahora en adelante llamaremos
competitiva solo cuando cesan o fracasan los esfuerzos
de otras empresas de otras empresas por imitar su
estrategia.
Al lograr la competitividad estratgica y aprovechar con
xito su ventaja, una empresa puede alcanzar su objetivo
principal: obtener rendimientos sobre la inversin
superiores al promedio. Los rendimientos superiores al
promedio son aquellos que exceden los que un
inversionista espera obtener de otras inversiones con
riesgos similares. El riesgo es la incertidumbre de un
inversionista acerca de las ganancias o perdidas
econmicas que genero una inversin en particular. Las
empresas que no tienen una ventaja competitiva o que no
compiten en una industria atractiva obtienen, en el mejor
de los casos, solo rendimientos promedio. Los
rendimientos promedio son aquellos que equivalen a
los que un inversionista espera obtener de otras
inversiones con un riesgo similar. A largo plazo, la
84
incapacidad para obtener por los menos rendimientos
promedio da como resultado el fracaso el cual ocurre
debido a que los inversionistas.
El Planeamiento Estratgico de Negocios y el Resto
de Disciplinas
(Mandado, 2005).Manifiesta que:
Es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin
hacia el futuro.
Es un proceso mediante el cual una organizacin
define su misin de largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Supone la participacin activa de los
actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores
crticos de xito, su revisin, su monitoreo,
evaluacin y ajustes peridicos para que se
85
convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Esta definicin implica que la administracin
estratgica pretende integrar la administracin, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de la
organizacin.
Figura 4: Planeamiento Estratgico de Negocios
86
Fuente. Mandado, Enrique. La Innovacion Tecnolgicaen las
Organizaciones.
Diagnostico Estratgico:
Diagnostico interno.
Diagnostico externo.
Direccionamiento Estratgico:
Misin
Visin
Cadena de valor propuesta
Objetivos
Funciones
Metas
Procesos
Nuevo organigrama
Tres Perspectivas de la Estrategia: Corporativa, de
Unidad de Negocios y Funcional
La propuesta que se detalla a continuacin considera
aspectos de las tres perspectivas, dando mayor nfasis a
la perspectiva de la unidad estratgica de negocios (UEN)
y adems combina las tcnicas y metodologas
mencionadas anteriormente.
87
Fuente. Applegate, Lynda. Estrategia y Gestion de la Informacion Corporativa
La propuesta que se detalla a continuacin considera
aspectos de las tres perspectivas, dando mayor nfasis a
la perspectiva de la unidad estratgica de negocios (UEN)
y adems combina las tcnicas y metodologas
mencionadas anteriormente.
Anlisis FODA
88
(Oz, 2008).FODA es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin que se posea sobre una organizacin, sea
sta institucin o empresa. Tambin sirve a nivel
personal.
Es til para examinar las:
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS.
Representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio o
institucin (personal) y el entorno en el cual ste
compite.
Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en diferentes
unidades de anlisis tales como producto-mercado,
lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc.
Las conclusiones obtenidas pueden ser de utilidad en
el anlisis de mercado y en las estrategias de
mercadeo que se diseen y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
Debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el xito de su negocio.
89
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Descomposicin FODA
(Oz, 2008).
LA PARTE INTERNA:
Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn
grado de control. Fortalezas y Debilidades.
LA PARTE EXTERNA:
Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos
poco o ningn control directo. Oportunidad y
Amenazas.
Anlisis Externo
(Oz, 2008).Son los factores externos que indirecta o
potencialmente condicionan el comportamiento de la
organizacin e influyen sobre el desarrollo de sus
90
actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin
con su entorno, identificando los aspectos negativos
llamados amenazas.
El entorno indirecto est conformado por variables de
orden econmico, sociocultural, poltico legal,
tecnolgico.
Oportunidades
(Porter, 2005). Factores o situaciones presentes en el
entorno de la organizacin y que pueden generar
acciones que favorezcan el desarrollo de la organizacin,
si se decide aprovecharlas.
Posibilidades que ofrece el entorno de la organizacin
que pueden ser aprovechadas para lograr materializar
con xito su misin.
Amenazas
(Porter, 2005).Dificultades y obstculos que pueden
entorpecer la capacidad de respuesta de la organizacin.
91
Restricciones que presenta el entorno para la
materializacin del propsito institucional y sobre los
cuales la organizacin tiene escaso o nulo control.
Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
(Porter, 2005).Es una herramienta para determinar la
posicin estratgica externa. Consiste en listar las
oportunidades y amenazas del entorno y determinar la
importancia relativa de cada una para el desempeo de
la unidad de informacin, asignacin dentro de un rango.
Anlisis Externo
(Porter, 2005).Consiste en evaluar la situacin presente
de la organizacin para identificar las fortalezas o
aspectos que contribuyen positivamente a la gestin y las
debilidades o aspectos negativos que obstaculizan el
adecuado desempeo de la organizacin.
Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y
estrategias de la organizacin; asimismo aspectos tales
como los recursos humanos, recursos tecnolgicos,
recursos econmicos, infraestructura y equipos,
productos y servicios, procesos, cultura organizacional.
Cadena de Valor
(Porter, 2005).Es una herramienta que separa las
actividades estratgicas ms relevantes de una
92
organizacin, para poder entender el comportamiento de
los costos y las fuentes existentes y potenciales de
diferenciacin.
Figura 6: Actividades de Cadena de Valor
Fuente. Porter, Michael. Ventaja Competitiva.
La cadena de valor considera actividades primarias y
actividades de apoyo, cada una de stas de no ser bien
administrada, puede dar origen a imperfecciones en la
gestin de la organizacin adems de su rea respectiva;
por lo que este anlisis permitir tomar las acciones
necesarias para superarlas y poder competir en el
entorno. De la cadena de valor se obtiene las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
93
Figura 7: Ciclos de Cadena de Valor Interna
CICLO
CICLO DE CICLO DE SERVICIO
INNOVACIN OPERACIONES POST-VENTA
S
E
C
R I
V
I C
I C
D R
I CREA LA
E E
ENTREGA NECESIDADES
N CONSTRUYE A
n IDENTIFICA OFERTA
LOS
LOS SERVICIO DEL CLIENTE
T L
EL DE PRODUCTOS AL SATISFECHAS
g I PRODUCTOS Y A
MERCADO PRODUCTOS Y CLIENTE
. F SERVICIOS O
Y SERVICIOS SERVICIOS
I F
C E
A R
E T
L A
Fuente:Porter, Michael. Ventaja Competitiva.
Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
(Porter, 2005).Herramienta que se aplica para determinar
la posicin estratgica interna. La matriz EFI, resume
fortalezas debilidades de la unidad de informacin y
determina la importancia relativa de cada una para el
desempeo de la Unidad de Informacin.
El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con
la diferencia que las oportunidades y amenazas se
reemplazan por las fortalezas y debilidades.
94
Estrategia
(Porter, 2005).La Estrategia crea una direccin para la
organizacin en base a sus diversos objetivos y orienta la
movilizacin de recursos, empleados para mover a la
organizacin hacia estos objetivos.
(McLEOD, 2010). Estrategia es el patrn de objetivos,
propsitos, o metas y polticas y planes principales para
alcanzar estas metas, enunciados de tal manera que
definan en cul negocio est o debera estar la empresa
y la clase de empresa que es o debera ser.
La formulacin de estrategia requiere que los decisores
armonicen lo siguiente: las oportunidades en el entorno,
fortalezas y debilidades de la empresa, valores
personales de los ejecutores claves, expectativas ms
amplias de la sociedad respecto a la empresa.
Desarrollando las Estrategias
(McLEOD, 2010). Seala:
La Estrategia responde a la pregunta Cmo
hacemos para alcanzar nuestros objetivos?
Identifique, evale y seleccione estrategias
alternativas.
95
Siempre mantenga en la mira las necesidades del
mercado y a los competidores.
Las estrategias tienen que responder a las
capacidades y habilidades de la organizacin;
aproveche sus fortalezas.
En ocasiones, sin embargo, una estrategia exigir
una inversin para captar nuevas capacidades y
habilidades.
El desarrollo e implementacin de estrategias son
tanto continuas como simbiticas.
Figura 8: Desarrollo de Estrategias
Fuente.Oz, Effy. Administracion de los Sistemas de
Informacion.
96
La Estrategia DA (Mini-Mini).En general, el objetivo
de la estrategia DA (Debilidades -vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Una institucin que estuviera enfrentada slo con
amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situacin totalmente precaria. De
hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia,
DO (Debilidades -vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el
medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).Esta estrategia FA
(Fortalezas -vs-Amenazas), se basa en las fortalezas
de la institucin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar
las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que
una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar
97
amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin
le agradara estar siempre en la situacin donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia
FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales
instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios
2.2.5. Gestin del Conocimiento
(NONAKA & TAKEUCHI, 1995). En los ltimos aos el
trmino Gestin del Conocimiento ha empezado a
utilizarse como metodologa que permita sacar una
ventaja sobre nuestros inmediatos competidores en
cualquiera sea el sector de nuestra organizacin, en una
economa donde la nica certeza es la incertidumbre, la
nica fuente segura de ventaja competitiva es el
conocimiento y de esto cada vez son ms las empresas
que se dan cuenta.
De este forma surge la imperiosa necesidad de capturar,
administrar, almacenar, transferir y difundir el

98
conocimiento de nuestra organizacin y el entorno que la
rodea para que la organizacin sea capaz de integrar
eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y
la toma de decisiones se pueda describir como una
organizacin inteligente.
La organizacin inteligente posee informacin y
conocimiento que le otorgar una ventaja especial, es
aqu donde las Tecnologas de Informacin juegan un rol
crucial, teniendo entre sus principales tareas el manipular
y administrar el conocimiento de forma ms productiva,
por lo tanto, es necesario analizar y estudiar cul de las
Tecnologas de Informacin se adapta y ofrece las
mejores prestaciones.
En este sentido el presente trabajo pretende analizar las
caractersticas, procesos, y funcionamiento de una de las
Tecnologas de Informacin que mejor adaptacin y
beneficios podra tener en la Gestin del Conocimiento.
La Ingeniera del Conocimiento ser la base para derivar
en herramientas con mayor grado de eficiencia, como los,
KnowledgeBasedSystem (Sistemas Basados en
Conocimiento), por lo tanto analizaremos cmo y en base
a qu modelo es que est tecnologa interacta con la
Gestin del Conocimiento y de qu forma nos permite
99
alcanzar el objetivo de transformar a la organizacin en
una organizacin inteligente.
Gestin del conocimiento
Sera importante comenzar definiendo al conocimiento en
el marco de la explicacin de fondo de la Gestin del
Conocimiento. [Nonaka and Takeuchi, 1995], definen al
conocimiento como, La creencia en una verdad
justificada, esto quiere decir que si se cree en una
propuesta de conocimiento sta solo puede ser justificada
por hechos, siendo est definicin a mi juicio una de las
de mayor peso.
La Gestin del Conocimiento se ha convertido en uno de
los principales, sino es el principal, recurso en las
organizaciones, y como tal su explotacin y el provecho
que se puede llegar a tener, de saber administrarlo
eficientemente en favor de los beneficios de nuestra
organizacin, son innumerables.
Tambin es importante entender que la Gestin del
Conocimiento es ms que su simple administracin en un
entorno determinado, se trata tambin por ejemplo de
utilizar este recurso para crear nuevo conocimiento,
100
involucrar en la planificacin de cual ser entre los
objetivos y la estrategia de la organizacin, realizar
estudios del impacto que tendra est interconexin en
toda la organizacin, proporcionar herramientas de
control y seguimiento para protegerlo en la difusin.
Por esta razn es importante no solo quedarse en el
hecho de gestionar el conocimiento, sino de tomar en
cuenta tambin los detalles que involucrarn su
identificacin, interpretacin, procesamiento,
almacenamiento y difusin. Al tener en cuenta estos y
muchos ms aspectos se podra obtener una clara
ventaja competitiva en el mercado.
Relacin entre Tecnologa de Informacin y Gestin
del Conocimiento
Dentro de la relacin Gestin del Conocimiento y
Tecnologas de Informacin existe un nexo que permite
trabajar bajo un mismo objetivo, en este sentido el punto
de clave de todo este entorno es el conocimiento y todo
lo que involucra a su administracin.
Algunos investigadores se han dedicado a describir y
clasificar diferentes tipos de conocimiento como
[Spender, 1996], [Alavi and Leidner, 1999], pero entre los
que ms repercusin tuvieron estn Nonaka y Takeuchi,
que distinguen el conocimiento entre tcito y explcito. El

101
conocimiento es explcito si puede ser transferido de un
individuo a otro usando algn tipo de sistema de
comunicacin formal, siendo ste generable y codificable.
Por otro lado el conocimiento tcito es visto como
conocimiento poco codificado y est profundamente
arraigado en nuestra experiencia y nuestros modelos
mentales.
De acuerdo con esta teora existen cuatro formas de
conversin de conocimiento que surgen cuando el
conocimiento tcito y el explcito interactan [Nonaka and
Takeuchi, 1995]. Este proceso dinmico de creacin de
conocimiento hace posible que el conocimiento se
desarrolle a travs de un ciclo continuo y acumulativo de
generacin, codificacin y transferencia (la llamada
espiral de creacin del conocimiento).
Figura 9: Conversin del Conocimiento y la
Espiral del Conocimiento
102
.
Fuente.Ortiz Chaparro, Francisco. La Productividad como un
proceso de Socializacin del Conocimiento
De esta forma a travs de la espiral del conocimiento
surge la necesidad de un vnculo entre las Tecnologas
de Informacin, como herramientas de la Gestin del
Conocimiento. La relacin consiste en utilizar
Tecnologas de Informacin especficas que permitirn
generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el
conocimiento como procedimientos fundamentales para
la concepcin de la administracin del mismo.
Por ltimo el nuevo desafo de la Gestin del
Conocimiento est en aumentar las oportunidades de
innovacin y solo se lograr cuando las Tecnologas de
Informacin y la creatividad humana se junten [Carvalho
and Ferreira, 2001], est es una ms de las razones que
103
demuestra que las Tecnologas de Informacin tiene una
conexin directa con la Gestin del Conocimiento.
Ingeniera del Conocimiento
La Ingeniera del Conocimiento es una rama ms de la
Inteligencia Artificial, siendo una de las disciplinas
emergentes que naci en la era del conocimiento. Este
tipo de sistemas empezaron a desarrollarse en la dcada
de los setenta con los sistemas basados en conocimiento
y Sistemas Expertos. La figura No. 10 muestra est
estrecha relacin.
La Ingeniera del Conocimiento tradicionalmente se ha
relacionado con sistemas de software en donde el
conocimiento y razonamiento juegan un papel muy
importante.
Sin embargo recientemente la Ingeniera del
Conocimiento se ha ampliado para ser usado en la
Gestin del Conocimiento, la modelacin de empresas y
los procesos de reingeniera del negocio.
Figura 10: Inteligencia Artificial y la Ingeniera del
Conocimiento.
104
Fuente: Ortiz Chaparro, Francisco. La Productividad como un proceso de
Socializacin del Conocimiento.
Teniendo en cuenta el uso que se le puede llegar a dar a
esta rama es conveniente tener bien clara la definicin de
la Ingeniera del Conocimiento para obtener el mayor
provecho en su implementacin. As se entiende por
Ingeniera del Conocimiento a la disciplina que permite
construir sistemas inteligentes mediante la deduccin de
conocimientos, teniendo como procesos centrales la
adquisicin, representacin, manipulacin y validacin de
ste.
Tomando en cuenta est definicin analicemos con ms
detalle cada una de sus procesos.
Adquisicin del Conocimiento
105
Para hablar de este proceso es importante tener en
cuenta que la Ingeniera del Conocimiento divide el
conocimiento en dos tipos:
Fuente de conocimiento esttica
Estamos hablando de todo aquel conocimiento que es
tangible a nosotros, bajo estas caractersticas estaramos
hablando del Conocimiento explcito desde el punto de
vista de Nonaka y Takeuchi.
Fuente de conocimiento dinmica
Este tipo de conocimiento tiene caractersticas de
variabilidad, cambiante, basado en la experiencia, por
ende se estara hablando del Conocimiento Implcito
segn Nonaka y Takeuchi.
A. Adquisicin del Conocimiento esttico o explcito
El propsito es que tanto el ingeniero del conocimiento,
encargado del sistema a desarrollar, y el experto del
dominio puedan utilizar el mismo vocabulario, es
importante que ambos se interioricen y conozcan ms
acerca del conocimiento del otro, por ejemplo adquirir
conocimientos sobre el dominio del experto en el caso del
106
ingeniero del conocimiento y sobre los sistemas basados
en la ingeniera del conocimiento en el caso del experto.
Como el conocimiento que se trata de adquirir es de tipo
esttico se puede utilizar la combinacin de libros,
revistas, etc. y la internalizacin de estos midiendo el
grado de asimilacin, comprensin y aprendizaje del
dominio del otro.
B. Adquisicin del Conocimiento dinmico o tcito
Este trabajo se lleva a travs del dilogo entre el ingeniero
del conocimiento y el experto, ambos deben ser capaces
de expresar el conocimiento, tanto profundo como
superficial que se puede llegar a tener acerca del dominio.
Por otro lado es tambin importante en este tipo de
adquisicin precisar los procesos mentales que el experto
realiza con su conocimiento con el fin de llegar a una
conclusin. Con la anterior adquisicin se lleg a tener las
bases conceptuales sobre el dominio, es ahora cuando
se tiene que comprender la forma en que el experto llega
a manejar su conocimiento, en este sentido se quiere
asociar un conocimiento explicativo a cada una de las
acciones o razonamientos que utiliza el experto. Por otro
lado, el conocimiento que se trata de adquirir es dinmico
y existen diferentes estrategias para codificarlo, como,
entrevistas directas o formales, observaciones del trabajo
107
real del experto y cuestionarios, lo que se quiere es que
haya una sociabilizacin yinternalizacin del
conocimiento. Finalmente no se olvide que uno de los
objetivos de la adquisicin es hacer computable el
conocimiento de los expertos y de todas las fuentes
necesarias.
Representacin del Conocimiento
Este proceso consiste en tomar el conocimiento explcito
y tcito adquirido para llevarlo a una forma entendible por
las personas que vayan a utilizarlo, por entendible
asumimos que este conocimiento se estructure y
formalice para que el sistema que vaya a procesarlo lo
haga bajo el mismo modelo que lo hara el experto del
dominio.
El conocimiento puede representarse mediante diversas
metodologas, como es el caso de redes semnticas,
marcos, conjuntos condicionales, etc. El presente trabajo
no entrar en detalle a ver como cada una de estas
herramientas realizan este proceso. Lo primordial es
entender que este proceso permite la construccin de la
base de conocimientos del sistema.
Manipulacin y Validacin del Conocimiento
108
Lo ms importante de este proceso es el conocimiento
que se adquiri del experto, de las diversas fuentes y de
la representacin de este, sean iguales a la realidad. Con
esto se quiere decir que todo el trabajo que vaya hacer el
sistema sea igual al que hara un experto.
Por lo tanto es importante antes de empezar a utilizarlo
hacer las validaciones pertinentes, pruebas y
manipulacin del conocimiento para evitar el mal manejo.
Anlisis de la Ingeniera del Conocimiento en base al
Modelo de Nonaka
Para analizar la Ingeniera del Conocimiento en base a
Nonaka es importante ver cul es la cadena de valor del
conocimiento, base del anlisis de este trabajo. Con la
explicacin de la Figura 11 tenemos que entender que el
conocimiento pasa por un ciclo generativo y la utilizacin
de un nuevo conocimiento no es ms que el inicio de
creacin de ms conocimiento.
Figura 11: Cadena de Valor del Conocimiento.
109
Fuente: Nonaka & Takeuchi, h. The knowledge Ccreating
Company. How. Oxford University Press.
Basndonos en esta aseveracin se puede analizar
quetanto el modelo que plantea Nonaka y Takeuchi y las
caractersticas de la Ingeniera del Conocimiento tienen
una estrecha relacin y existe un interconexin entre
ambas que hace posible que su acoplamiento an sea
ms eficiente de lo esperado.
En este sentido [Nonaka and Takeuchi, 1995] proponen
cinco fases para el proceso de creacin del conocimiento:
compartir conocimiento tcito, crear conceptos, justificar
conceptos, construir un arquetipo y nivelacin transversal
del conocimiento y a stos se une el proceso de
conversin del conocimiento, para hacer ms robusta an
a esta metodologa.
Ahora veamos cmo es que se conjunciona la Ingeniera
del Conocimiento a todos estos procesos, para ser una
herramienta que permita obtener una ventaja competitiva.
110
Tanto la adquisicin del conocimiento esttico como
dinmico formarn la base de conocimientos del sistema
y se entiende que dicha base contendr todo el
conocimiento posible sobre un dominio en particular.
Precisamente la base de conocimientos ser el punto de
inicio para la generacin y asimilacin de ms
conocimiento por parte del sistema, de esta forma se
puede asumir que la creacin, almacenamiento, difusin,
utilizacin y reutilizacin del conocimiento.
Como se mostraba en la cadena de valor, entrar en un
ciclo continuo, donde cada vez se requerir nuevamente
adquisicin de conocimiento para que este sea
almacenado en nuestra base de conocimientos.
Esto llevara a que cada vez que se cree nuevo
conocimiento, adems de que el sistema lo almacene,
este se depure utilizando diversos criterios de
razonamiento y sea difundido para que sea utilizado para
activar nuevas oportunidades de innovacin en algn otro
subdominio, siendo el antiguo conocimiento el motivante
para su reutilizacin.
111
2.2.6. Ingeniera de la Informacin
(MARTIN, 1990). La Ingeniera de la informacin son una
serie de tcnicas automatizadas integradas en las cuales
se construyen modelos de empresas, datos y procesos,
de una manera, basadas en un amplio conocimiento y
usadas para crear y mantener los sistemas de
procesamientos de datos. La Ingeniera de la Informacin
(IE) a veces ha sido definida como: una serie de
disciplinas automatizadas hechas para la totalidad de una
organizacin, para darle la informacin oportuna a las
personas adecuadas, en el tiempo adecuado. As como
la Ingeniera del Software se practica de una manera
ligeramente diferente en cada organizacin, de la misma
manera hay diferentes variaciones en el tema de la
ingeniera de la informacin.
La IE no debera ser vista como una metodologa rgida,
ms bien, como se ve a la Ingeniera del Software, como
una clase genrica de metodologas. La metodologa
debe ser formal, computarizada y aceptada por parte de
la empresa que utiliza la ingeniera de la informacin. En
el procesamiento de datos tradicional, los sistemas
separados se construyeron independientemente. Los
sistemas usualmente eran incompatibles unos con otros,
tenan data incompatible, y se podan unir con mucha
112
dificultad. Algunas empresas tenan cientos de cientos de
aplicaciones de computadoras incompatibles y todas eran
costosas y difciles de mantener. Estos sistemas, con
frecuencia, son innecesariamente redundantes y
costosos, y no se poda extraer de ellos la informacin
necesaria para un control administrativo completo.
Figura 12: Modelos de Empresas, Datos y Procesos
Fuente.Martin, J. Information Engineering, Book II: Planning &
Analysis.New Jersey: Englewood Clifts.
Con la ingeniera de la informacin se crearon planos
ymodelos de alto nivel y aparte se construyeron sistemas
que encajaban con estos planos y modelos. Son
particularmente importantes los modelos de datos
comerciales. Estos modelos constituyen un marco
referencial que es representado en una computadora.
Sistemas desarrollados separadamente encajan en este
marco referencial. El marco referencial ms externo est
relacionado con el planeamiento estratgico: enfocado en
113
cmo la tecnologa puede ayudar a la empresa a ser ms
competitiva o alcanzar mejor sus metas.
El marco referencial dentro de ste, llamado
administracin de datos, modelos de datos, y modelos de
procesos. Los modelos de datos y procesos de un rea
comercial se crean independientemente de cualquier
aplicacin especfica de esa rea. Muchas de las
aplicaciones de computadoras sern diseadas y
construidas, y esto ser hecho con herramientas
computarizadas, que las hacen encajar en el marco
referencial. Equipos diferentes, en lugares diferentes, a
horas diferentes, construirn sistemas que se enlacen
con el marco referencial computarizado.
La Pirmide
Para representar a un sistema de informacin corporativo
es til dibujar una pirmide. En la parte ms alta est el
planeamiento estratgico. Esto necesita estar firmemente
alineado al planeamiento estratgico del negocio mismo.
El siguiente nivel es el anlisis. Se construye un modelo
de los datos, fundamental, y de los procesos necesarios
para que la empresa opere. De este anlisis se determina
la necesidad de sistemas. El tercer nivel habla sobre el
diseo del sistema y el ltimo sobre la construccin de los
sistemas.
114
Figura 13: Sistema de Informacin Corporativo
115
En el lado izquierdo de la pirmide est la data, y en el
lado derecho las actividades.
Tanto la data como las actividades vienen de un alto nivel,
desde un punto de vista orientado a la administracin en
lo alto, a una implementacin completamente detallada
en la base. En lo alto de la pirmide debe haber una
estrategia preocupada por las oportunidades estratgicas
que existen, para hacer a la empresa ms competitiva.
Debe haber una estrategia que se relacione con el futuro
tecnolgico y cmo puede afectar ste al negocio, a sus
productos o servicios, a sus metas y los factores crticos
de xito.
Esto es muy importante porque la tecnologa cambia
rpidamente. Toda empresa se ve afectada por el
creciente poder de la tecnologa, inclusive algunas
organizaciones se ven afectadas drsticamente. En lo
alto de la pirmide tambin deben encontrarse
estrategias para el despliegue y el manejo de la ingeniera
de la informacin y una red de comunicacin corporativa,
ambos unidos a la disponibilidad y adopcin de nuevas
ideas. El planeamiento de alto nivel necesita guiar y
116
priorizar los gastos en computacin para que el
departamento de sistemas de informacin ( IS) pueda
contribuir a los objetivos corporativos, lo ms
eficientemente posible. La ingeniera de informacin
aplica una disciplina de ingeniera a todas las facetas y
niveles de la pirmide, lo que da como resultado una
implementacin oportuna de sistemas de alta calidad,
basados en los planes comerciales de la empresa. Una
disciplina como la ingeniera necesita de tcnicas
formales. Estas se implementan con herramientas
computarizadas, que guan y ayudan a los planificadores,
analistas e implementadores. Ya que las herramientas
imponen una formalidad a todas las etapas, stas
deberan ser diseadas para maximizar la velocidad con
la que los sistemas pueden ser construidos y la facilidad
con la que pueden ser modificados.
Las disciplinas de la ingeniera de la informacin no son
prcticas sin las herramientas automatizadas. En un largo
perodo de tiempo se recolecta una gran cantidad de
conocimientos sobre la empresa y sus sistemas, ste se
actualiza constantemente. Esto requiere de un almacn
computarizado muy amplio con una gran habilidad para
cruzar datos y coordinar el conocimiento. Es importante
saber que hay una lnea de separacin, imperceptible,
entre las herramientas usadas en cada parte de la
117
pirmide.La informacin recolectada en lo alto de la
pirmide debera ser usada automticamente, mientras
los analistas e implementadores llevan la informacin a
los niveles ms detallados.
La Confusin en el Procesamiento de Datos
Figura 14: Modelo de Empresa
Los trminos sistema de misin crtica y sistema
estratgico, se han vuelto populares. Hay muchos
ejemplos de corporaciones que crecen ms rpido que su
competencia porque tenan mejores sistemas de
informacin. En algunos casos se ha visto a
corporaciones que han sido sacadas del negocio por
competidores que contaban con mejores recursos. Como
la computacin se vuelve crtica para los empujes
competitivos, entonces sevuelve vital el desarrollar
118
rpidamente aplicaciones y tambin ser capaces de
modificarlas rpidamente. Muchas de las necesidades de
los empujes competitivos de hoy requieren de
aplicaciones de software mucho ms integradas y
complejas que el pasado. Es necesario construir, en poco
tiempo y a poco costo, aplicaciones que sean complejas
en alto grado, de alta calidad, y que verdaderamente
satisfagan las necesidades de los usuarios finales. Estas
aplicaciones deben dar la posibilidad de modificarlas fcil
y rpidamente.
La Necesidad de Herramientas de Poder
No sera posible construir las ciudades de hoy en da o
los microchips o un avin jet sin las herramientas de
poder. Nuestra civilizacin depende de las herramientas
de poder sin embargo, las aplicaciones del poder de
computacin frecuentemente se hacen por mtodos
manuales. El diseo de aplicaciones de computadora
integradas de una empresa moderna no es menos
complejo que el diseo de un microchip o el de un avin
jet. El tratar de realizar este diseo por mtodos manuales
es complicado. El uso de las herramientas de poder
cambia todos los mtodos de construccin. Ahora que
existen esas herramientas, sera bueno que se revisaran
y mejore todo el proceso de desarrollo de aplicaciones.
119
Las herramientas de poder avanzadas nos llevan a la
necesidad de una disciplina como la ingeniera.
Es importante entender que, como en otras industrias, las
herramientas de poder no solo cambian los mtodos de
construccin sino, tambin, lo que se debe construir. No
es prctico construir manualmente sistemas de software
muy complejos cuando estos sistemas pueden cambiar
rpidamente. Hay un lmite para los mtodos manuales.
Hoy en da podemos observar la extensin de las
aplicaciones de computadoras construidas por el uso de
generadores de cdigos, de lenguajes sin
procedimientos, las herramientas I- CASE, la tecnologa
basada en el conocimiento y motores de inferencia. Para
mantenerse competitivas en el futuro, las organizaciones
dependern de las herramientas de poder para los
sistemas de ingeniera de la informacin. Las
metodologas de procesamiento de datos de las
organizaciones eficientes deben abarcar varios aspectos
nuevos de la tecnologa del desarrollo: generadores de
aplicacin, herramientas I - CASE, lenguajes de cuarta
generacin, centros de informacin, administracin de
datos, diseo de datos, bases de conocimiento, motores
de inferencia, produccin de prototipos, planificacin de
informacin estratgica, diseo del negocio,
automatizacin de los procesos de sistema de diseo,
120
involucrar a los usuarios finales en el diseo y en la
produccin del prototipo, y lo ms importante, la
participacin de la alta gerencia en la determinacin de
prioridades y la definicin de las necesidades de
informacin. La ingeniera de la informacin convierte
estas importantes propuestas de la construccin de
sistemas en una metodologa integrada. La metodologa
que describimos en este fascculo, no pudo haber existido
antes de 1985 porque depende de las herramientas
automatizadas que requieren de los grficos trazados con
bits, del mouse y la ventana de una computadora
personal muy poderosa, unidos a la base centralizada del
procesamiento de datos.
Las Cuatro Etapas de la Ingeniera de la Informacin
Etapa 1. Planeamiento de la Estrategia de la
Informacin, en casi todas las empresas toma de tres a
nueve meses. Se logra por medio de un pequeo equipo
que estudia la empresa y que se entrevista con la
administracin. La planeacin de la estrategia de la
informacin requiere de un compromiso de alta gerencia.
Una de las principales preocupaciones es la del uso
estratgico de la tecnologa: Cmo se puede usar la
computacin para hacer a la empresa ms competitiva?.
Los resultados son muy interesantes y estimulantes para
121
la alta gerencia, porque ella se preocupa de cmo la
tecnologa se puede usar como arma contra la
competencia. Las representaciones diagramadas de la
empresa retan a la administracin a pensar en sus
estructuras, metas, la informacin necesaria y los
factores crticos de xito. Los procesos de planeacin de
estrategias de informacin frecuentemente dan como
resultado la identificacin de los problemas
organizacionales y operacionales, as como sus
soluciones.
Etapa 2: Anlisis de un rea del Negocio, se hace
separadamente en cada rea del negocio. Un tpico
anlisis de rea demora aproximadamente seis meses,
dependiendo de la extensin del rea seleccionada.
Varios estudios para diferentes reas del negocio se
pueden hacer simultneamente por diferentes equipos. El
anlisis del rea del negocio no trata de disear sistemas,
slo trata de entender y modelar los procesos y los datos
requeridos para manejar el rea del negocio estudiada.
Etapa 3: Diseo de Sistemas, los cuales cambian
drsticamente cuando se usan las herramientas de
automatizacin del diseo. Con estas herramientas, el
trabajo de diseo se acelera porque el diseo se crea en
una pantalla de computador en lugar de en una mesa de
122
dibujo con lpices y plantillas plsticas. El diseador
puede editar constantemente el diseo, aadindole o
cambindole bloques o uniones, cortando o pegando,
agrandando los detalles. La computadora nos provee de
detalles acerca de la data y los procesos, gua al
diseador y verifica el diseo mediante chequeos
integrales. Las herramientas refuerzan al diseador para
crear un diseo bien estructurado.
Las herramientas deben requerir diseos que provean
una base para la generacin de cdigos.
Etapa 4: Construccin. Despus que la computadora ha
construido sistemas empleando generadores de cdigos
y algunas veces lenguajes de cuarta generacin o
herramientas que apoyan a las decisiones, entonces
viene la construccin. Es importante notar que el proceso
de ingeniera de la informacin en cuatro etapas descrito
aqu, requiere que se pase ms tiempo planeando y
diseando que en la ejecucin. En los sistemas
tradicionales de desarrollo, el tiempo y el esfuerzo se
inclinan fuertemente hacia la codificacin. Esto crea el
problema de " la gallina y el huevo", haciendo que los
profesionales del IS se involucren an ms en la
acumulacin o atraso en el desarrollo.
123
Se forma un crculo vicioso en el que un planeamiento
pobre alimenta un diseo inadecuado, dando como
resultados sistemas que no satisfacen las necesidades
del negocio y que requieren de ms revisiones y
mantenimiento (como ms codificacin).
La falta de herramientas automatizadas para el desarrollo
de sistemas ha agravado este problema. Un objetivo
clave de la ingeniera de la informacin es el imponer
reglas o anlisis y diseos que sean los suficientemente
formales para dirigir a una computadora hacia la
generacin de cdigos.
El desarrollo de sistemas por medio de la disciplina de la
ingeniera de la informacin ataca el problema de la
acumulacin o atraso desde dos direcciones: Planear, y
que de todas maneras d como resultado un mejor
sistema que requiere de menos revisiones y
mantenimiento, y un adelanto en la aplicacin del poder
del cmputo para la generacin de cdigos.
Los sistemas construidos bajo la disciplina de la
ingeniera de la informacin, despus, deberan seguir
desarrollando junto con las necesidades del negocio, de
una manera continua.
(Gamboa, 2004). Metodologa Integradora de los
Recursos de la Informacin, Se define como la

124
aplicacin de un conjunto de tcnicas sistmicas
formales, basadas en la ingeniera de la informacin,
para: planificar, analizar, disear, construir, implementar
y auditar sistemas de informacin en la empresa como un
todo o en un sector principal de la empresa.
Figura 15: Etapas MIRE
Fuente. Gamboa, Javier. Integracion del Planeamiento
Estrategico de Negocios con las Tecnologias y Sistemas de
Informacion.
(Gamboa, 2004). Alineamiento de las TI/SI con la
Estrategia Empresarial, las estrategias del negocio definen
las necesidades de informacin (Sistemas de Informacin) y
estas a su vez las necesidades de Tecnologas de
Informacin (TI), las cuales mediante su progresiva
implantacin amplan el modelo mental en la elaboracin del
125
Planeamiento Estratgico del Negocio y en la definicin de
nuevas necesidades.
Las TI son un medio de apoyo para la implantacin de los SI,
los cuales a su vez ayudaran en el cumplimiento de las
estrategias del negocio.
Figura 16: Alineamiento de las TI/SI
Fuente. Gamboa, Javier. Integracion del Planeamiento Estrategico
de Ngocios con las Tecnologias y Sistemas de Informacion.
(Luecke, 2004). Integracin (Alineamiento) de SI y TI
Es importante que las empresas integren los SI a travs
de plataforma que con un solo movimiento repercuten en
otros departamentos de la empresa.
126
As por ejemplo una orden de produccin implica la orden
de compra de materiales al proveedor, descontar de los
materiales disponibles el inventario, generar informacin
de costos, generar una cuenta por pagar y finalmente
descontar el flujo efectivo cuando esta orden de
materiales sea pagado en el futuro, todo esto integrado
simultneamente, haciendo consultas, capturas y
finalmente arrojando reportes para la toma de decisiones.
Figura 17: Integracin de SI y TI
Fuente.Luecke, Richard. Desarrollar la Gestin de la
Informacin Corporativa.
127
La alineacin del Plan Estratgico de Sistemas con el
Plan Estratgico Empresarial para un periodo
establecido, indica la relacin para asegurar las
condiciones para que se cumplan las metas de cada
Unidad de Negocios.
(Luecke, 2004). El Rango de Estudio, En la mayora de
empresas la MIRE(Alcance de la Metodologa
Integradora de los Recursos de Informacin) la
informacin debe basarse en la empresa entera. Existen
excepciones a esto. A menudo el rango de un estudio de
MIRE es algo menor que la empresa entera. Esto
usualmente se debe a las siguientes consideraciones:
La empresa parece demasiado grande y
compleja.
La empresa es multinacional y es difcil
coordinar un estudio en muchos pases.
Se relacionan diferentes subsidiarias con
negocios o mercados fundamentalmente
diferentes.
Si esta es demasiado grande para estudiarse, es
demasiado grande para manejarse. El estudio general de
una gran corporacin rpidamente recomendara la
fragmentacin del estudio por razones prcticas, pero los
128
fragmentos separados debern ser coordinados con un
estudio general.
Figura 18: Enfoque Sistmico
Fuente:Applegate, Lynda. Estrategia y Gestion de la
InformacionCorporativa
129
(Applegate, 2004). Consultor Externo A menudo es difcil
para los administradores que pertenecen a la empresa el
tomar un punto de vista aislado. La necesidad de alejar o
reemplazar ciertos procedimientos actuales usualmente
esta lejos del alcance de las personas involucradas con
esos procedimientos. Consultores externos inteligentes
pueden ver los problemas de la organizacin con claridad
y pueden ser altamente ingeniosos para sealar nuevas
oportunidades. El staff interno tiene una experiencia
esencial de la empresa y de cmo esta opera. A menudo,
el IRSP se desarrolla mejor con un equipo de dos
personas, siendo uno el consultor externo hbil y
experimentado con la metodologa y el otro una persona
interna que conoce bien la empresa y que mantiene una
buena armona con la alta administracin.
2.3. Definicin de Trminos Bsicos
Empresa
Unidad econmico-social, con fines de lucro.
Organizacin
Es la estructura de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los

130
elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados
Planeamiento
Implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con
las acciones requeridas para concluirse exitosamente.
Estratgia
Plan ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima
en cada momento.
Planeamiento Estratgico
Es el esfuerzo sistmico y ms o menos formal de una
compaa para establecer propsito, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados.
Unidad
Permite nombrar a la propiedad de todo ser que
implica que ste no puede dividirse sin que su esencia
se destruya o altere.
Informacin
131
Conjunto organizado de datos, que constituye un
mensaje sobre un cierto fenmeno o ente.
Negocio
Se trata de la ocupacin, el trabajo o el quehacer que
se realiza con fines lucrativos.
Operacionalizacin
Significa definir las variables para que sean medibles
y manejables, definir operativamente.
Objeto
Manifestacin concreta de una abstraccin.
Tecnologia
Aplicacin de los conocimientos, mtodos o
instrumentos de la ciencia para propsitos prcticos
como los de la industria, el comercio, etc.
Produccin
Es la accin de producir, a la cosa producida, al modo
de producirse o a la suma de los productos del suelo o
de la industria.
Variables
132
Las variables son estructuras de datos que, como su
nombre indica, pueden cambiar de contenido a lo largo
de la ejecucin de una investigacin.
rea funcional
Conjunto de actividades realizadas por las personas
que tienen asignado un objetivo de la produccin y
explicitan una funcin del sistema organizativo. Las
reas funcionales se dividen en reas "staff" (personal,
administracin...) y reas "en lnea" (diseo,
produccin...)
Join Venture
Nombre que se da en el mundo de los negocios a la
asociacin entre compaas para llevar a delante un
emprendimiento.
Cadena de valor
Concepto desarrollado por Michael Porter donde
establece una forma para clasificar los procesos de
una compaa en dos grupos: unos primarios y unos
de soporte. En el grupo de procesos primarios se
encuentran los procesos de logstica hacia adentro,
operaciones, logstica hacia afuera, mercadeo, y
servicio post-venta. En el grupo de procesos de
soporte se encuentran procesos de administracin,
133
gestin de tecnologa, gestin del recurso humano y
gestin de compras y adquisiciones. El valor se agrega
en la medida en que cada proceso se hace ms
productivo.
Data Subject
Persona a la que se refieren los datos personales.
Todos somos data subjects (Datos personales
informacin sobre las personas (por ejemplo, nombre
y apellidos, direccin, nmero del telfono, pero
tambin imgenes, etc.).Se utilizan en muchos
aspectos de la vida diaria, por ejemplo al darse de alta
en una biblioteca, al apuntarse o gimnasio, abrir una
cuenta corriente, etc.) .
Estrategia
La estrategia es un marco conceptual a travs del cual
la organizacin puede permanecer en el tiempo,
facilitndole la adaptacin a un medio cambiante.
La gestin estratgica es la gestin del cambio hacia
el logro de ventajas competitivas.
Informacin
En sentido general, la informacin es un conjunto
organizado de datos procesados, que constituyen
134
un mensaje que cambia el estado de conocimiento del
sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
Extranet
Una extranet es una red privada que usa los protocolos
de Internet y el sistema pblico de telecomunicaciones
para compartir, de modo seguro, parte de la
informacin de un negocio o las operaciones con
proveedores, vendedores, socios, clientes u otro tipo
de negocios.
Una extranet requiere seguridad e intimidad. Por tanto
se hace necesaria la administracin de una firewall o
pared de fuego en el servidor, la emisin y uso de
certificados digitales o medios similares para
autentificar al usuario, y la encriptacin de mensajes.
Intranet
Es una red interna en una empresa u organizacin
que, usando tecnologas de Internet, permite a sus
integrantes buscar y compartir informacin muy
fcilmente. Es como una versin privada del WWW de
Internet pero disponible solamente a los usuarios de la
red.
Una Intranet es una red de rea Local o Extensa, ya
sea cableada, inalmbrica o distribuida, en la que los
135
usuarios pueden acceder a los recursos de Forma
Natural, inmediata y sin distincin de situacin
geogrfica, utilizando herramientas estndar y
multiplataforma.
Gestin
Proceso que desarrolla actividades productivas con el
fin de generar rendimientos de los factores que en l
intervienen. Diligencia que conduce al logro de un
negocio o satisfaccin de un deseo.
Matriz DOFA
DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. Como mtodo
complementario del perfil de reas funcionales (PAF),
de la Matriz EFI, del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y de la Matriz EFE,
ayuda a determinar si la organizacin est capacitada
para desempearse en su medio. Mientras ms
competitiva en comparacin con sus competidores
est la empresa mayores probabilidades tiene de xito.
El anlisis DOFA, as como otras tcnicas de
formulacin de estrategias integra una etapa
136
intermedia (mixta) entre el diagnstico estratgico y el
direccionamiento estratgico.
El anlisis DOFA est diseado para ayudar al
estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio (oportunidades y amenazas) y
las capacidades internas (fortalezas y debilidades) de
la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin
formular estrategias especficas para aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades,
utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas.
Misin
Es la formulacin clara y explcita de los propsitos de
la organizacin, los actores y logros que espera
alcanzar; que la distingue de otros negocios en cuanto
al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de
esos propsitos.
Objetivos del negocio
Son los resultados globales que la organizacin espera
alcanzar en la operacionalizacin de su misin y visin.
Sistema de informacin
137
Es un conjunto de elementos que interactan entre s
con el fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio. El equipo computacional:
el hardware necesario para que el sistema de
informacin pueda operar. El recurso humano que
interacta con el Sistema de Informacin, el cual est
formado por las personas que utilizan el sistema. Un
sistema de informacin realiza cuatro actividades
bsicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y
salida de informacin.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual
se realiza una eleccin entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida, estas
se pueden presentar en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin), etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la
forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema
138
actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).
Unidad estratgica de negocio
Es una unidad estratgica de negocio, en adelante
UEN, del siguiente modo: es una unidad u rgano
empresarial, compuesta por uno o ms productos muy
determinados, que tienen un mercado bsico comn,
muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas
las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o
varios competidores identificables.
Visin
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que una empresa quiere y espera ser en el futuro.
Seala el camino que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado
de la organizacin en el futuro.
CAPITULO III
METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN
TIPO DE INVESTIGACIN
139
El tipo de investigacin es APLICADA, porque se utilizaron
conocimientos ya existentes con la finalidad de analizar el problema.
NIVEL DE LA INVESTIGACIN
El nivel de investigacin es la DESCRIPTIVA, que nos ayud a
recolectar los datos necesarios de hechos, eventos y situaciones que
ocurridos y se trataron de medir estos eventos con la mxima precisin.
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN
Un diseo de investigacin es el plan bsico que gua las fases de
recoleccin de datos del proyecto de investigacin. Especifica el tipo
de informacin que se recolectaron, las fuentes de datos y el
procedimiento de recoleccin de datos, (Kinnear & Taylor, 1993).
El diseo de investigacin es de corte cualitativo-cuantitativo con un
diseo descriptivo de tipo transaccional, ya que se realiz una sola vez
dentro de un tiempo determinado. El tipo de muestro aplicado es no
probabilstico por conveniencia ya que solo se aplic la herramienta
ESTELA a la alta direccin o gerencia.
GE: X ------- O1
MTODOS DE INVESTIGACIN
Los mtodos empleados en la presente investigacin fueron:
- Mtodo Analtico - Sinttico: Permiti precisar las posibles
causas y soluciones de la problemtica planteada.
140
- Mtodo Comparativo: Permiti establecer semejanzas y
diferencias de las metodologas utilizadas.
- Mtodo Descriptivo - Explicativo: Permiti lograr una mejor
comprensin de la realidad.
- Mtodo Inductivo - Deductivo: Permiti determinar la
particularidad de la problemtica a travs del razonamiento
mental; as mismo de analizar la particularidad, a todos los
problemas que se presentaron en el estudio.
3.3. HIPOTESIS, VARIABLES Y OPERACIONALIZACIN DE LAS
VARIABLES
3.3.1. Hiptesis
Hiptesis General:
El planeamiento estratgico de tecnologa de la
informacin mejora la toma de decisiones en Maderas
Industriales y Laminadas SAC
Hiptesis Especficos:
1. Es importante diagnosticar la situacin de Maderas
Industriales y Laminadas SAC para establecer los
aspectos organizativos
141
2. Es necesario identificar las unidades estratgicas de
negocio que posee la empresa
3. Es necesario identificar las tecnologas actuales
dentro de la organizacin, para proponer nuevas TI que
ayuden en los procesos de negocio
4. Sera relevante desarrollar el uso de la informacin
oportuna en la toma de decisiones de los directivos en la
organizacin
5. El proponer un PETI a los directivos de la organizacin
para ser implementado en el corto plazo
3.3.2. Variables
- Variable Independiente
Planeamiento Estratgico de Tecnologa de la
Informacin
- Variable Dependiente
Toma de Decisiones.
- Variable Interviniente
Maderas Industriales y Laminadas SAC
Unidad de Anlisis
Maderas Industriales y Laminadas SAC
142
3.4. Operacionalizacin de las Variables
Variable Independiente: Indicadores de Tecnologa de la
Informacin
Dimensiones Variable Indicadores Peso
X1 Nmero de ordenadores
X2 Nmero de servidores
X3 Nmero de impresoras
Hardware X4 Nmero de laptops
X5 Nmero de routers
X6 Nmero de switch
X7 Nmero de telfonos
X8 Nmero de Windows XP SP3
X9 Nmero de Windows 7
X10 Nmero de Windows Server 50%
2008 R2 Enterprise SP1.
X11 Nmero de Windows Server
2003 R2 Standard Edition SP2.

Software
X12 Nmero de MS SQL Server
2000.
X13 Nmero de MS Officce 2007
X14 Nmero de MS Officce 2010
X15 Nmero deCorelDRAW
Graphics Suite X5.
143
Dimensiones Variable Indicadores Peso
X16 Nmero de AutoCAD 2011
X17 Nmero de Power Builder 11.5
X18 Nmero deGroupShield 7.0.2
for Microsoft Exchange 2010
X19 Nmero deISA Server 2004
X20 Nmero de VirusScan
Enterprise ver. 8.7i
X21 Numero de Lnea de Corte
X22 Numero de Lnea de
Galvanizado
X23 Numero de Lnea de
Corrugado
X24 Numero de Maquinarias

Maquinaria
Claveras
X25 Numero de Horno de
Recocido
X26 Numero de Lnea de PVC
X27 Numero de Camiones
X28 Numero de Carretillas
elevadoras de carga
144
Variable Dependiente Indicadores: Toma de Decisiones
Grado de satisfaccin de los clientes

Y1
(%)
Tiempo de procesamiento de la
No Y2
informacin (seg.)
financieros
Tiempo de generacin de reportes
Y3
(seg.)
Y4 Grado de calidad del producto (%)
Productos terminados por lnea en
Y5 stock (cajas, planchas, cientos o
paquetes)
Y6 Unidades de repuestos en almacn
Y7 Unidades de insumos en almacn 50%
Pago a proveedores por

Y8
prestaciones de servicios (S/.)
Cantidad de materiales ingresados al

Financieros
Y9 rea de produccin (m2 , pies o
paquetes)
Cantidad de productos terminados
Y10 de procesar en el rea de produccin
(m2, pies o paquetes)
Pago a proveedores por
Y11 mantenimiento de maquinarias por
reas (S/.)
145
TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL TRATAMIENTO DE DATOS
Para la investigacin realizada se utilizaron las siguientes
tcnicas:
La Encuesta. Tcnica que permiti elaborar en funcin del
problema planteado, la hiptesis y las variables
identificadas, la informacin necesaria para validar el
presente trabajo de investigacin
La Entrevista. Tcnica que permiti conocer la opinin de
los actores involucrados en la produccin de PVC, clavos
y calaminas.
Observacin. Observaremos en la realidad que hechos
cientficos son relevantes para esta investigacin.
Bsqueda en Internet. A travs de este servicio permiti
recopilar informacin de las teoras existentes relacionadas
al tema de investigacin y afianzar los resultados
obtenidos.
146
CAPITULO IV
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
4.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
La Empresa MAILSAC. tiene como fin brindar productos de calidad al sector
construccin, asegurando a sus clientes calidad, seguridad y puntualidad.La
cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.
Hoy en da, las empresas que trabajan con una visin de futuro, son
responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin
y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de
aprender. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
4.2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
4.3. DIAGRAMA DE ACCIN DE LA ORGANIZACIN ACTUAL
147
Este plan de accin esta comprendida en actividades de largo y de corto
plazo, que comprometan a la totalidad de la empresa y a cada una de las
reas involucradas en el Plan, pero as mismo estan diseados como un
camino nico hacia un objetivo predeterminado.
Al enfrentar una decisin, la empresa estar bien informado, con el

conocimiento suficiente acerca del negocio, de su capacidad competitiva, de
la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas del mercado
y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son
expresiones emocionales de lo que pas, la informacin histrica, es el
recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro. Las
decisiones de hoy, deben ser la aplicacin o ejecucin de un plan y no la
expresin de mi voluntad como dueo.
148
4.4 ANLISIS DOFA
MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que la
factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras
palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el
logro del propsito, solo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades
que lo permitan.
149
Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Calidad del servicio y del producto 1. Los ingresos operacionales son utilizados en gran parte en el
2. Propiedad Instalada adecuada para la prestacin de los costo de venta.
servicios de MAILSAC 2. No existen conceptos claros sobre los principios de
3. Portafolio de productos administracin en sus dirigentes.
4. Administracin del cliente 3. Bajo posicionamiento
5. Precios competitivos 4. Inconformidad de los empleados
6. Tecnologa de punta en maquinaria y equipos 5. Deficientes estrategias en promocin y publicidad
7. Amplio conocimiento de los proveedores 6. Exceso de confianza de los empleados
OPORTUNIDADES (F1O3): aprovechar que se cuenta con un producto y servicio (D2O4): aprovechar las capacitaciones que existen actualmente
1. Apoyo gubernamental para financiacin e de excelente calidad, acompaado de la excelente ubicacin para que los empleados conozcan principios claros sobre
inversin en la empresa. de MAILSAC para captar nuevos clientes. administracin y desempeen un mejor servicio.
2. Nuevos tratados a nivel comercial (F2O1): obtener los crditos y los beneficios a nivel (D3O2): aprovechar los nuevos tratados comerciales que
3. Excelente ubicacin de las sedes de MAILSAC gubernamental para mejorar la propiedad y la capacidad llegaran al pas para posicionar la empresa, con mejores ideas
4. Capacitacin a los empleados para prestar un instalada de la empresa. y nuevos servicios.
buen servicio al cliente (F3O6): por medio de los convenios empresariales lograr (D4O4): brindar espacios de capacitacin y mejor trato de los
5. Leyes que establecen y regulan los servicios mejores y competitivos precios. empleados para que se sientan tranquilos y desempeen mejor
de la empresa (F7O6): por medio de convenios empresariales obtener nuevos sus labores en la empresa.
6. Convenios empresariales y mejore proveedores. (D5O3): aprovechar la excelente ubicacin de los puntos de
(F6O4): por medio de la capacitacin a empleados, lograr que MAILSAC, con el fin de generar estrategias de promocin y
estos conozcan y manejen las tecnologas de punta en publicidad que lleguen al pblico masivo de la empresa.
maquinaria y equipos.
AMENAZAS (F1A4): utilizar la calidad del servicio y del producto para atraer (D5A3): lanzar una campaa publicitaria que permita obtener un
1. Empresas existente con fuerte poder de aquellos clientes que utilicen los productos sustitutos (como reconocimiento en el mercado y as ser menos sensibles a la
negociacin y excelente capacidad instalada lo es la venta de minutos informal, entre otros) y que adems entrada de nuevas firmas al mercado.
2. Alta concentracin de competidores de buen precio, busquen calidad (D3A3): utilizar la calidad del producto para consolidarse en el
3. Productos sustitutos. (F3A3): utilizar el amplio portafolio de productos para crear un mercado como una empresa que adems de bajos precios,
4. El no aprovechamiento y utilizacin de nuevas distintivo y as, contrarrestar las principales fortalezas de la ofrece excelente calidad.
tecnologas en sistemas de informacin competencia, (F4A3): desarrollar una base firme de
conocimiento del cliente para tener una ventaja competitiva
frente a las nuevas empresas que ingresen al sector.
150
CAPITULO V
PROPUESTA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE

TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA EMPRESA MAILSAC
5.1.1. Visin
Ser una gerencia estratgica que promueve el uso de las TIC para lograr
la eficiencia y excelencia re dentro de la organizacin, siendo reconocidos
conocidos como altos contribuyentes al desarrollo del optimizando
procesos y perfeccionando la gestin de la informacin conocimiento y el
conocimiento. .
5.1.2. Misin
Ser el motor para el desarrollo SEDAPAL tecnolgico de SEDAPAL, , colaborando

a la optimizacin de los procesos de negocio mediante el uso adecuado de las
comunicaciones tecnologas de informacin y comunicaciones; ; brindando
servicios y soluciones efectivas, asegurando la correcta gestin de la informacin
conocimiento y el conocimiento, , bajo un control ptimo del uso de recursos
financieros, tcnicos y humanos.
5.1.4. Objetivos estratgicos para la Unidad Estratgica de

Negocio
A continuacin se presentan estrategias que se plantean para desarrollar en la
empresa MAILSAC.
Como se dio a conocer anteriormente en las matrices realizadas,
existen estrategias claves, tales como:
1
Promocionar servicios que sean atractivos y de bajos costos para la
comunidad
Realizar seguimiento a empresas o personas que estn prestando
servicios similares al de MAILSAC y as hacer benchmarking sobre estos.
Ofrecer nuevos productos y servicios de buena calidad y servicio
oportuno.
Propender por mejores adecuaciones en los locales de MAILSAC que
permitan brindar mayor comodidad a nuestros clientes.
Continuar con investigaciones de este tipo que permitan el control sobre
las actividades encaminadas a obtener mayor competitividad para la
empresa MAILSAC.
MATRIZ MCPE
Alternativa 1: Crear una estrategia diferenciadora, en donde se incluyan nuevos
servicios y productos con valor agregado en la atencin al cliente.
Alternativa 2: Desarrollar estrategias de mercado en donde se puedan
establecer precios competitivos y alianzas estratgicas, en la situacin actual de
la empresa.
2
Matriz MCPE
Factores crticos para el xito Peso Estrategias alternativas
alternativa 1 alternativa 2
OPORTUNIDADES CA TCA CA TCA
Apoyo gubernamental para financiacin 0,15 4 0,6 4 0,6

e inversin de la empresa.
0,15 4 0,6 4 0,6
Nuevos tratados a nivel comercial
0,05 1 0,05 2 0,1

Excelente ubicacin
Capacitacin a los empleados para 1 0,05 1 0,05

prestar un buen servicio al cliente 0,05
- - 1 0,05
Leyes que establecen y regulan los 0,05
servicios de la empresa
0,15 2 0,3 4 0.6

Convenios empresariales
AMENAZAS
0,05 2 0,1 3 0,15

Licencias de funcionamiento para
cibercafs, Decreto 1794
Empresas existente con fuerte poder de

negociacin y excelente capacidad 0,15 4 0,6 4 0,6
instalada
0,10 3 0,3 3 0.3
Alta concentracin de competidores
Productos sustitutos (Venta de 0,10 1 0,1 3 0,3

minutos)
El no aprovechamiento y utilizacin de
nuevas tecnologas en sistemas de 0,05 - - - -
informacin
FORTALEZAS.
0,15 4 0,6 4 0,6

Calidad del Servicio y del producto
0,15 2 0,3 3 0,45
Propiedad instalada adecuada
0,15 4 0,6 4 0,6
Portafolio de productos
0,10 3 0,3 3 0,3
Administracin del cliente
0,10 4 0,4 3 0,3
Precios competitivos
0,10 1 0,1 2 0,2
Tecnologa de punta en maquinaria y
equipos
0,05 - - - -
Amplio conocimiento de proveedores.
DEBILIDADES
3
Los ingresos operacionales son 0,1 2 0,2 2 0,2
utilizados gran parte en el costo de
venta.
No existen conceptos claros sobre los 0,10 2 0,2 4 0,4
principios de administracin en sus
dirigentes
0,05 3 0,15 4 0,2
Bajo posicionamiento
0,05 - - - -
Inconformidad en los empleados.
0,05 - - - -
Deficientes estrategias en promocin y
publicidad
0,05 - - - -
Exceso de confianza de los empleados
TOTAL 5,55 6,60
9.1.1 Anlisis De Los Datos Matriz MCPE. De acuerdo a lo observado en la
tabla de la matriz MCPE en la etapa de decisin, claramente y por el valor
sopesado, que la mejor estrategia es la N 2. La cual habla de Desarrollar
estrategias de mercado en donde se puedan establecer precios competitivos y
alianzas estratgicas, en la situacin actual de la empresa. Esto representado
por un valor de 6.60 puntos, en el Total de Calificaciones del Atractivo y que la
define como la ms aceptable.
4
CAPITULO V1
6.1 CONCLUSIONES
Con la informacin obtenida se puede concluir que dicha investigacin de
manera abierta genera segn los propietarios de la empresa MAILSAC,
confianza en el desarrollo de estrategias de mercado en donde se puedan
establecer precios competitivos y alianzas estratgicas, en la situacin actual de
la empresa.
Partiendo de estas nuevas estrategias se piensa dar curso desde
la entrega de este documento, a las recomendaciones dadas. Esperando as el
logro mismo de los objetivos trazados en su contexto.
La estrategia que MAILSAC va orientada hacia el logro de alcanzar
alianzas estratgicas, estrategias de precios y dems alternativas que permitan
ser fuertes frente a este gran mercado.
El futuro depende de este proceso el cual se ha manejado de
manera precisa, consciente de las ventajas y desventajas que se pueden hallar
dentro del negocio y del mercado.
Esta investigacin ha generado una propuesta de
Direccionamiento Estratgico para la empresa, siendo de gran ayuda para que
sea competitiva dentro del mercado de los servicios de telecomunicaciones,
abrindole las puertas y conducindola hacia un nuevo horizonte, brindando un
mejor servicio.
Es importante destacar tambin la manera en que este plan de
direccionamiento ha sido planteado y controlado, primeramente identificando las
fortalezas y debilidades que internamente afectan a MAILSAC y tambin los
5
factores externos que constituyen las oportunidades y amenazas del sector las
cuales de cierta forma impedan la posibilidad de alcanzar nuevas metas.
Se obtuvo informacin de la competencia, la cual es una de
nuestras fuertes amenazas (LA 14 y CIBERMATRIX), se analiz el tipo de
mercado que manejan estas empresas, ayudando a identificar el nuestro y a
comenzar a explorar las cualidades y los beneficios con que cuenta
GLOB@LNET al momento de salir al mercado a competir.
Para la empresa la estrategia planteada en la matriz MCPE es parte
esencial en este proceso de competitividad que se desea dentro del mercado de
Santiago de Cali, al cual estn dirigido los servicios de la organizacin, para ello
se tom en cuenta y se analizaron las propuestas y el proceso de cmo crear las
estrategias dentro del entorno interno y estrategias para ser utilizadas en el
entorno externo, esto hace parte de la investigacin que se realiz con ayuda de
los principios de la administracin de FRED R, David, Conceptos de
Administracin Estratgica.
Tambin se puede concluir que hay ausencia de control sobre la
promocin y publicidad de la empresa, esto hace ms difcil el poder ser
competitivo y asequible a los posibles clientes que pueda llegar a ganar la
empresa dentro de este mercado.
6
6.2 RECOMENDACIONES
De acuerdo a la informacin obtenida en la realizacin de las diferentes matrices,
en cada una de las etapas decisivas administrativamente en la planeacin
estratgica de cualquier organizacin, se puede recomendar que:
MAILSAC debe ser proactiva en los procesos administrativos consignados
en este documento, logrando su total realizacin y en la mejor manera
posible.
Propender por el cumplimiento de sus nuevos valores corporativos que como
tal la llevaran al logro de grandes objetivos en el trascender de sus
actividades.
Ofrecer dentro de sus servicios de valor agregado en la comunidad, la
efectiva respuesta a los mismos, enmarcada dentro de esta planeacin
estratgica.
Tener en cuenta la buena calidad de los servicios ofrecidos, y el saber
prestarlos al cliente de manera adecuada, esto har que la empresa
GLOB@LNET, alcance los objetivos propuestos para lograr ser ms
competitivo dentro del mercado de Santiago de Cali.
Realizar una buena publicidad donde se den a conocer los productos y
servicios, realizar descuentos, para de esta forma hacer que los clientes y
7
todos los interesados se acerquen a conocer con un poco ms de la empresa
y los servicios que ofrece.
8
6.3 BIBLIOGRAFA
lvarez Ortiz, K. C. Metodologas propuestas para la implantacin de la
Planeacin Estratgica por medio del Direccionamiento Estratgico
en las empresas tesis indita de Pregrado Administracin de
empresas) Universidad Del Rosario Bogot. (03-dic-2009).
Drucker, P. La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas. Bues Aires: El
Ateneo, 1992. 549 p.
FRED R, D., Conceptos de Administracin Estratgica, 2003: El objetivo de esta
edicin fue crear el texto sobre negocios ms actual y mejor escrito
en el mercado. Se trata de un libro emocionante y valioso tanto para
los estudiantes como para los profesores. Los casos de esta nueva
edicin representan la compilacin ms actualizada incluida en un
texto sobre administracin de negocios.
MEJA OSORIO, G. M.. Direccionamiento Estratgico, un modelo de
direccionamiento estratgico basado en herramientas estadsticas
aplicado a la empresa Brenntag Colombia S.A (tesis indita de
Especializacin en Alta Gerencia con nfasis en Calidad)
Universidad de Antioquia (13-jul-2005).
MINTZBERG, H. El proceso estratgico. Madrid: Prentice Hall, 1999. 688 p.
MONTOYA RESTREPO, I. A.; MONTOYA RESTREPO, L. A. El
direccionamiento estratgico y su aplicacin en los sistemas
9
complejos y en la gerencia ambiental. Politcnico Grancolombiano.
Enero 01, 2003.
PINEDA MORENO, D. y CAJIAO GALVN, G. A. (Direccionamiento estratgico
para la empresa del sector de Artes Grficas y del Subsector
Impresos Caso: Gente Nueva Editorial PONTIFICIA
UNIVERSIDAD JAVERIANA BOGOT, noviembre 12 de 2008.
PORTER, M.. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires: The Free
Press, 1990. 1025 p.
SERNA, H.. Gerencia estratgica. Planeacin y gestin. Bogot: 3R Editores,
1999. 385 p.
Web grafa:
http://www.cali.gov.co/publico2/gobierno/dagmaweb/comuna7.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/
cap2lecc2.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/glosadm.htm
http://www.mercgfk.com/glosario.php
http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-Bcg-Grupo-Consultor-De-
Boston/334903.html
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm
10
http://www.google.com.co/search?hl=es&rlz=1W1ADSA_es&defl=es&q=define:I
nnovaci%C3%B3n&sa=X&ei=TeS- TLqmKcOB8gacwaG9Bg&ved=0CBQQkAE
http://es.wikipedia.org/wiki/Fidelizaci%C3%B3n
http://www.mailxmail.com/curso-manual-cajero/manual-cajero-producto-
mercaderias
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2000/ley_0555_2000.
html
11

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I

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS Y DE INGENIERIA CIVIL

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE

Autores : - Rojas Fernandez Nahum

- Carrion Arevalo Saul

Asesor : Ing. Mg. Jorge Luis Hilario Rivas

POR: LOS AUTORES

A nuestros queridos padre por ser nuestros

protectores, por su esfuerzo, porque no descansaron

hasta ver culminado nuestras aspiraciones y lograr

alcanzar nuestras metas. A ellos les damos nuestra

gratitud y admiracin por ser los mejores padres del

Nuestro mayor reconocimiento a la comunidad cientfica

de la Universidad Nacional de Ucayali.

Al Ing. Mg. Jorge Luis Hilario Rivas por su

asesoramiento y valiosas recomendaciones en el

APROBACION Y FIRMA DEL JURADO DE TESIS II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 1

1.1. FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA ......................................... 2

MARCO TEORICO .................................................................................. 17

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................ 17

2.2. PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN ............. 26

CAPITULO III ......................................................................................... 122

METODOLOGA Y TCNICAS UTILIZADAS ....................................... 122

3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN .......................................... 122

3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN .............................................. 122

3.3. MTODOS DE INVESTIGACIN ............................................... 123

3.4. HIPTESIS, VARIABLES Y OPERACIONALIZACIN DE LAS

3.4.1. HIPTESIS.................................................................................. 123

3.4.2. VARIABLES ................................................................................ 125

3.5. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES ........................ 125

3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL TRATAMIENTO DE

CAPITULO IV......................................................................................... 130

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL .................................................... 130

4.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.............................................. 130

4.2. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA ........................... 132

4.3. DIAGRAMA DE ACCIN DE LA ORGANIZACIN ACTUAL .... 133

4.4. LUGARES GEOGRFICOS DE LA EMPRESA ......................... 134

4.5. CLIENTES Y PRODUCTOS ........................................................ 137

4.6. DIAGNOSTICO ESTRATGICO ................................................. 140

4.7. ANLISIS INTERNO ................................................................... 147

4.8. ANLISIS EXTERNO .................................................................. 176

4.9.2. Matriz POAM para fuerzas competitivas......................... 182

4.10. ANLISIS DOFA ......................................................................... 193

CAPITULO V.......................................................................................... 195

PROPUESTA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE

5.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ..................................... 195

5.2. PLAN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN ........................ 210

CAPTULO VI......................................................................................... 235

EVALUACIN DE LA PROPUESTA DEL PLANEAMIENTO

6.1. Etapa 1: Revisin de dimensiones claves de la gestin

6.2. Etapa 2:Anlisis de la contribucin a la calidad y eficacia del

CAPITULO VII........................................................................................ 245

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 245

7.1. CONCLUSIONES ........................................................................ 245

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 247

Figura 1: Organigrama Actual de la Empresa ............................................................. 18

Figura 2: Conceptos Fundamentales del Modelo ........................................................ 65

Figura 3: Evolucin de las Estarategias de Negocios. ................................................ 67

Figura 4: Planeamiento Estratgico de Negocios. ...................................................... 71

Figura 5: Niveles de Planeamiento Estratgico........................................................... 73