Handbuch

Prozessorientiertes
Qualittsmanagement
der AUDI AG

Audi
Qualittssicherung
Audi Vorsprung durch Technik

AUDI AG
85045 Ingolstadt
Deutschland
Qualittsmanagement / Auditierung
I/GQ-61
Telefon: +49 (0)841 89-91263
www.audi.de
Prambel

Der Leitgedanke der Qualitt:

Der Leitgedanke der Qualitt wird durch die Qualitts- Der Leitgedanke der Qualitt ist als gemeinsame Wer-
politik der AUDI AG und die Konzernleitstze ausge- tebasis bei der tglichen Arbeit, im Umgang miteinan-
drckt. der und bei der Vereinbarung von detaillierten Zielen
zur Unternehmensstrategie mit zu bercksichtigen.

Prozessorientiertes Qualittsmanagement:
Prozessorientiertes Qualittsmanagement bedeutet, wicklung auf die Prozesse des Unternehmens
die Prozesse des Unternehmens entlang der Wert- anzuwenden.
schpfungskette zu betrachten und so ezient und
robust zu gestalten, dass diese Prozesse zuverlssig zur Alle Mitarbeiter
Umsetzung des Leitgedankens der Qualitt beitragen. an den Standorten Ingolstadt und Neckarsulm
in allen Geschftsbereichen
Dazu sind die in diesem Handbuch festgelegten Rege- aller Hierarchieebenen
lungen und Qualittsmanagementgrundstze zur beteiligen sich gem ihrer Verantwortung daran
Organisation, Umsetzung und stndigen Weiterent- und tragen zur Zielerreichung bei.

R. Stadler F. Dreves
Vorsitzender des Vorstands Produktion

T. Sigi U. Berkenhagen
Personal- und Sozialwesen Beschaffung

M. Dick P. Schwarzenbauer
Technische Entwicklung Marketing und Vertrieb

A. Strotbek W. Zimmermann
Finanz und Organisation Qualittssicherung / QMB

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 3

Vorwort

Das moderne Verstndnis eines prozessorientierten Qualittsmanagements hat sich aus den Erfahrungen
von zwei Jahrzehnten Anwendung gendert. Stetig steigende Anforderungen in Bezug auf Qualitt und
Zuverlssigkeit knnen nur wirtschaftlich und zuverlssig erfllt werden, wenn ber die klassisch-
betrachteten Qualittsanwender Produktion und Qualittssicherung hinaus alle Unternehmensprozesse
unter dem Leitgedanken der Qualitt vernetzt werden.

Heute geht es um ein gesamtheitliches Qualittsver-
stndnis (Total Quality Management). Alle Unter-
nehmensbereiche sind direkt oder indirekt an der
Erreichung der vereinbarten Qualitt beteiligt. Die
vereinbarten Ziele werden leichter und zuverlssiger
erreicht, wenn sowohl die klassische Produktqualitt
als auch die Qualitt der organisatorischen und techni-
schen Ablufe betrachtet und angemessen geregelt
wird.
Die Betrachtung der Produktentstehung und der
Unternehmensorganisation erfolgt dabei zweckm-
ig entlang der Wertschpfungskette, also entlang
der Prozesse, die den Kundennutzen verwirklichen.
Zur unternehmensweiten Fhrung muss der Qualitts-
gedanke mit in der Unternehmensstrategie verankert
sein. Davon ausgehend werden die operativen Ziele
pyramidenartig ber alle Unternehmensbereiche
herunter gebrochen. Dabei sind insbesondere die Lei-
ter aufgefordert, die Qualitt der von ihnen zu verant-
wortenden Prozesse und Ergebnisse in ihren Verant-
wortungsbereichen abzuleiten und zu definieren.
Jeder Erfolg einer komplexen Struktur, wie sie ein
Unternehmen darstellt, lebt von der Vereinbarung,
Kommunikation und verbindlichen Einhaltung von
Zielen und den umsetzenden Prozessen.
Zur Kommunikation gehrt auch die Dokumentation
dieser Vereinbarungen. Nur auf Basis ausreichend fest-
gelegter Informationen, auf die schnell und zuverls-
sig zurckgegriffen werden kann, knnen die geplan-
ten Modellanlufe beanstandungsfrei bewltigt wer-
den. Es liegt in der Eigenverantwortung der Leiter,
gemessen an ihrer Zielerreichung und mglicher Risi-
ken, fr eine ausreichend festgelegte und dokumen-
tierte Organisation zu sorgen.
Dieses Handbuch ist die Basis fr eine unternehmens-
weite Organisation unter dem Leitgedanken der Qua-
litt. Es ist die Bauanleitung fr das prozessorien-
tierte Qualittsmanagementsystem der AUDI AG und
besteht aus folgenden Elementen:
Die Leiter entwickeln aus den strategischen Zielen
und dem Leitgedanken der Qualitt die operativen
Ziele und definieren damit Qualitt fr ihre Ergeb-
nisse und Prozesse.
Die Organisation erfolgt entlang der Wertschp-
fungskette unter Anwendung der Qualittsmanage-
ment-Grundstze. Der Beschreibungsumfang des
prozessorientierten Qualittsmanagement-Systems
richtet sich nach dem damit verbundenen Nutzen,
gemessen an festgelegten Kriterien.
Regelkreise sind aufzubauen und einzuhalten zur
Erfolgskontrolle und Manahmeneinleitung.
Die Definition von Qualitt und deren Umsetzung ist
im Rahmen der ihnen bertragenen Verantwortung die
Aufgabe aller Leiter und Mitarbeiter, aller Ge-
schftsbereiche, ber den gesamten Lebenszyklus
unserer Produkte.

4
Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 Der Leitgedanke der Qualitt Seite 6

Kapitel 2 Zielvereinbarung im Unternehmen Seite 8

Kapitel 3 Rollen und Verantwortung im prozessorientierten QMS Seite 12

Kapitel 4 Der Aufbau des prozessorientierten QMS Seite 17

Kapitel 5 Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise Seite 26

Kapitel 6 berblick ber den Arbeitsanhang Seite 29

Ablaufdiagramm des
Inhaltsverzeichnisses Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt

Die Kapitel 1 bis 5 spielen dynamisch

2
2

wie folgt zusammen und geben damit Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen

die prinzipielle Funktion des prozess-
orientierten Qualittsmanagement-
Systems (pQM-Systems) 2 2
der AUDI AG wieder.

Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System

Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise

Der Vorstand beauftragt jeden Mitarbeiter der
AUDI AG unter dem Leitgedanken der Qualitt
mit der Anwendung des prozessorientierten Qualitts-
management-Systems (pQM-System). Das Manage-
ment leitet aus der Unternehmensstrategie unter dem
Leitgedanken der Qualitt konkrete Ziele ab und
beauftragt die operative Umsetzung ber das pQM-
System. Gem dem Kapitel Zielvereinbarung im
Unternehmen wird das pQM-System gesteuert und
dessen Wirkung messbar gemacht.
Die Umsetzung des pQM-Systems erfolgt ber die
Ausbung der entsprechenden Rollen und Verant-
wortungen und die Anwendung von vernetzten und
dokumentierten Prozessen. Die Vorgaben dafr sind
im Kapitel Der Aufbau des pQM-Systems beschrie-
ben. Der Erfolg wird ber Wirksamkeitsberprfun-
gen und Nachweise gemessen. Mit Hilfe der Regel-
kreise wird die Zielerreichung bewertet und ggf.
werden korrigierende Manahmen eingeleitet.

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 5


Der Leitgedanke der Qualitt
Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt
Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen
2 2
Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System
2 2
2 2
Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise
Die Qualittspolitik: Audi hchster Qualittsanspruch
Fr unsere Kunden entwickeln und produzieren wir
sportliche, progressive und hochwertige Fahrzeuge.
Mit kundenorientierten Innovationen haben wir den
Anspruch, Erster im Markt zu sein. Die Begeisterung
unserer Kunden ist der Mastab unserer Ideen, unse-
res Handelns und Lernens.
Unternehmensqualittsziele:
Produktivitt
Prozessqualitt
Mitarbeiterzufriedenheit
Alle Mitarbeiter aller Hierarchieebenen denken und
handeln in Prozessen, um gem ihrer Verantwortung
ihren Beitrag zur Zielerreichung zu leisten.
Mit der Orientierung der Organisation an dem Audi
Prozessmodell und mit einem aktiven prozessorien-
6 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 1
1.1 Zweck dieses Kapitels
Der Leitgedanke der Qualitt wird durch
die Qualittspolitik und die Konzernleitstze
ausgedrckt. Als eine gemeinsame Werte-
basis aller Mitarbeiter der AUDI AG erleich-
tert er das Erreichen der strategischen Ziele
des Unternehmens. Durch die Leiter werden
aus der Unternehmensstrategie messbare
Ziele definiert.
Diese Ziele betreffen die zu verantwortenden
Produkte, Dienstleistungen und die zugehri-
gen Prozesse. Im Rahmen der ihnen bertra-
genen Verantwortung ist die Definition von
Qualitt und deren Umsetzung die Aufgabe
aller Leiter und Mitarbeiter aller Geschfts-
bereiche ber den gesamten Lebenszyklus
unserer Produkte.
Wir messen unseren Erfolg an der Erreichung von Pro-
zess- und Geschftsbereichszielen. Sie untersttzen
sich wechselseitig und leiten sich aus den strategi-
schen Unternehmenszielen und den sechs Unterneh-
mensqualittszielen ab.
Kundenzufriedenheit
Produktqualitt
Liefertreue
tierten Qualittsmanagement sichern wir den langfris-
tigen Unternehmenserfolg.
Den acht Leitstzen des VW Konzerns fhlen wir uns
verpflichtet und wir verfolgen diese mit dem fr Audi
formulierten Anspruch.
 Kapitel 1
Die Konzernleitstze der Qualittspolitik
Kundenorientierung
Wir stellen die Erwartungen unserer externen und
internen Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns.
Mastab fr den Erfolg ist dabei die Zufriedenheit der
Kunden mit unseren Leistungen und ihre Loyalitt
gegenber dem Unternehmen.
Ergebnisorientierung
Fr Audi ist wettbewerbsberlegene Qualittsleistung
der Schlssel, um unter Bercksichtigung der Interes-
sen von Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
Lieferanten, Hndlern und der Gesellschaft langfristig
berragende Geschftsergebnisse zu erzielen.
Fhrung und Zielkonsequenz
Wir handeln strukturiert und systematisch aufeinan-
der abgestimmt. Hervorragende Leistungen erreichen
wir durch das Streben nach der wettbewerbsberlege-
nen Automobilen Qualitt sowie durch das Bewusst-
sein und das Engagement unserer Fhrungskrfte und
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Prozessorientiertes Management
Durch konsequente Prozessorientierung und -bewer-
tung gewhrleisten wir schnelle Zielerreichung bei
optimalen Ressourceneinsatz. Entscheidungen wer-
den auf Basis von Fakten und strategischer Ausrich-
tung getroffen.
R. Stadler
Vorsitzender des Vorstands
T. Sigi
Personal- und Sozialwesen
M. Dick
Technische Entwicklung
A. Strotbek
Finanz und Organisation
Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
Unsere Mitarbeiter bestimmen die Qualitt und den
Erfolg unserer Leistungen. Durch aktive Beteiligung
frdern wir qualifizierte und eigenverantwortlich
handelnde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Kontinuierliches Lernen, Innovation
und Verbesserung
Durch Kreativitt und Lernen entwickeln sich alle Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich weiter.
Unser stndiger Verbesserungsprozess grndet auf
gezieltem Methodeneinsatz sowie effektivem Wis-
sensaustausch und misst sich im Vergleich mit den
Besten.
Aufbau von Partnerschaften
Partnerschaftliches Verhalten gegenber unseren
Lieferanten, Hndlern und anderen Organisationen
verschafft uns bestndige Geschftsbeziehungen, die
sich durch beiderseitigen Nutzen auszeichnet.
Verantwortung gegenber der ffentlichkeit
Umwelt- und soziale Kompetenz schaffen Vertrauen
in der ffentlichkeit. Durch schonenden Umgang mit
Ressourcen whrend des gesamten Lebenszyklus
unserer Produkte steigern wir unsere Glaubwrdigkeit
und Wertschtzung.
F. Dreves
Produktion
U. Berkenhagen
Beschaffung
P. Schwarzenbauer
Marketing und Vertrieb
W. Zimmermann
Qualittssicherung / QMB
7

Zielvereinbarung im Unternehmen
Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt
Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen
2 2
Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System
2 2
2 2
Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise
2.2 Die Zielepyramide des Unternehmens
In den Geschftsbereichen werden die Zielvereinba-
rungen in einer Ziele-Pyramide herunter gebrochen.
Durch dieses Vorgehen ist die logische Anbindung der
Ziele auf allen Unternehmensebenen an die strategi-
schen Ziele gegeben:
Aus den strategischen Zielen des Unternehmens
abgeleitet und unter Anwendung des Leitgedanken
der Qualitt (siehe pQMH Kap.1) vereinbart der
jeweilige Leiter seinen Zielbeitrag. Die Vereinbarung
erfolgt fr die zu verantwortende Organisationsein-
heit mit dem jeweiligen Vorgesetzten bzw. fr OE-
bergreifende Prozesse mit dem bergeordneten
Prozessverantwortlichen (gem der pQMH 2.3.1
und 2.3.2).
Weitere Ziele, die zur Leitung einer OE/Gruppe bzw.
der zugeordneten Prozesse notwendig sind, entwi-
ckelt der jeweilige Leiter aus den vereinbarten Zie-
len, dem Leitgedanken der Qualitt und der
Kenntnis der lokalen Situation.
8 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 2
2.1 Zweck dieses Kapitels
Im Folgenden wird ein Mindeststandard zum
Aufbau eines Zielesystems beschrieben. Er
basiert auf der Vorgehensweise Zielverein-
barung im Management, um damit ein un-
ternehmensweit einheitliches Zielesystem
zu gestalten.
Die operative Umsetzung der Unternehmens-
strategie wird durch das nachfolgend be-
schriebene Zielesystem untersttzt. Dazu
werden Zielvereinbarungen und die Prozesse
des Unternehmens verknpft, um Prozesse
und deren Ergebnisse wirksam und wirt-
schaftlich zu regeln.
Die Leiter mssen dabei die Schlssigkeit des zu ver-
antwortenden Zielbeitrages zur nchst hheren und
nchst tieferen Verantwortungsebene herstellen
sowie zu den Prozessen, die diese Ziele mit umset-
zen.
Die Vorgnge innerhalb des Verantwortungsberei-
ches (zu leitende OE und zugeordnete Prozesse) sind
so auszurichten und zu gestalten, dass die verein-
barten Ziele erreicht werden knnen.
Mindestens einmal jhrlich wird zwischen Vorge-
setztem und Mitarbeiter/Gruppe das Mitarbeiter-
gesprch gefhrt. Der Vorgesetzte ist zur Vorberei-
tung dieses Gesprches aufgefordert, den Vorschlag
seines Zielbeitrages fr seine OE und der zugeordne-
ten Prozesse fr das folgende Jahr zu erarbeiten und
diesen mit seinem Vorgesetzten abzustimmen.
Der Grad der Zielerreichung und besondere
Umstnde, die zum Grad der Zielerreichung gefhrt
haben, gehen in die Gesamtleistungsbewertung des
Vorgesetzten bzw. der Gruppe mit ein.
 Kapitel 2
2.3 Der Zielvereinbarungsprozess
Der Zielvereinbarungsprozess beinhaltet im Zeitraum eines Jahres die vier Schritte:
2.3.1 Allgemeine Grundstze bei der Ermittlung, Verfolgung
und Darstellung von Zielen
Ziele und die erbrachten Ergebnisse mssen mess-
bar, zumindest aber beschreibbar sein, um die Ziel-
erreichung zu bewerten und ggf. zu verbessern.
Ziele sind durch den Betroffenen beeinflussbar und
fr ihn erreichbar.
Zielvorgaben die das interne Kunden-Lieferanten-
verhltnis bestimmen, werden mit dem Schnittstel-
lenpartner abgestimmt. Insbesondere sind bei
einem OE-bergreifenden Prozess dessen Ziele mit
den Zielbeitrgen der zuarbeitenden/vernetzten
Prozesse zwischen den Prozessverantwortlichen
abzustimmen. Es ist eine Harmonisierung zwischen
den OE-bezogenen und den prozessbezogenen Zie-
len anzustreben.
Die Ableitung der OE-Ziele aus den Unternehmens-
qualittszielen und den strategischen Unterneh-
menszielen muss plausibel sein.
Die OE-Ziele sind den Prozessen der OE zuzuordnen,
die zur Verwirklichung der Ziele beitragen.
Durch den Vorgesetzten wird veranlasst, dass der
Grad der Zielerreichung in festgelegten, geeigneten
zeitlichen Abstnden ermittelt wird.
Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Durch den Vorgesetzten werden den Beteiligten ihre
Ziele und deren Erfllungsgrad anschaulich und
leicht verstndlich kommuniziert und dargestellt.
Einem Soll-Wert muss ein Ist-Wert gegenber
gestellt sein; (der Grad der Zielerreichung muss
ersichtlich sein), Trends mssen ausgewiesen
werden.
Es muss nachweisbar sein, dass Abweichungen von
den Zielvorgaben analysiert werden, Manahmen
zur Zielerreichung eingeleitet werden und deren
Wirksamkeit berprft wird (Regelkreise siehe auch
pQMH Kap. 5).
Gewonnene Erfahrungen flieen in die Zielermitt-
lung ein.
Die Darstellung der Ziele und deren Erfllungsgrad
sollten soweit mglich in allen Bereichen des Un-
ternehmens formal einheitlich erfolgen. Sie hat den
hier festgelegten Mindeststandard zu bercksichti-
gen.
9

2.3.2 Ziele fr die Prozesse des Unternehmens
Prozesse knnen OE-intern, aber auch OE-bergreifend
oder geschftsbereichsbergreifend ablaufen. Bei
bergreifenden Prozessen wird das Prozessziel oft-
Prozesse sind durch die Prozessverantwortlichen
mit Zielen und Kennzahlen zu hinterlegen. Diese
sind ber die Zielvereinbarung den prozessbeein-
flussenden Mitarbeitern und Verantwortlichen
sowie den strategischen Unternehmenszielen zu
zuordnen (siehe pQMH 2.2).
Das Ziel eines bergreifenden Prozesses wird durch
dessen Prozessverantwortlichen in Abstimmung mit
den Prozessverantwortlichen der
zuarbeitenden/vernetzten Prozesse vereinbart (wei-
tere Aufgaben Prozessverantwortung: pQMH 3.5).
Die Zielerreichungen der zuarbeitenden/vernetzten
Prozesse werden durch die jeweiligen OE-Leiter
berwacht, die Erreichung des bergreifenden Pro-
zessziels durch den dafr zustndigen/benannten
Prozessverantwortlichen. Die Zielbeitrge werden
zwischen den Beteiligten abgestimmt.
Der Verantwortliche fr einen bergreifenden Pro-
zess ist organisationsverantwortlich nicht aber
ergebnisverantwortlich. Es sei denn, ihm wurden
entsprechende Kompetenzen und Verantwortung
ber die Verantwortlichen der zuarbeitenden/ver-
netzten Prozesse bertragen.
Der Prozessverantwortliche verpflichtet sich gegen-
ber Schnittstellenpartnern und Prozessbeteiligten
im Rahmen der ihm bertragenen Kompetenzen
10 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 2
mals durch die Zielerreichung der zuarbeitenden/ver-
netzten Prozesse beeinflut, die von verschiedenen
Leitern verantwortet werden (siehe pQMH 4.3).
Organisationsverantwortlich bedeutet in diesem
Zusammenhang, dass der Prozessverantwortliche
bei den Verantwortlichen der zuarbeitenden/ver-
netzten Prozesse mindestens die folgenden Punkte
einfordert:
- Abstimmung und Beschreibung von Prozessen
nach den Regeln dieses Handbuches
- Abstimmung und entsprechende Bereitstellung
von Ressourcen fr funktionierende Ablufe
innerhalb des Prozessnetzwerkes
- Abstimmung und Festlegung von Zielen fr den
bergreifenden Prozess und den zuarbeiten-
den/vernetzten Prozessen
- Erreichen der einzelnen Zielbeitrge im Rahmen
des bergreifenden Prozessziels und ggf. die
Wirksamkeit des Prozessablaufes zu berwachen
(z.B. interne Audits zu beauftragen), Verbesse-
rungspotenziale aufzudecken und ggf. Korrektu-
ren einzuleiten
(Organisations- bzw. Ergebnisverantwortung) dafr zu
sorgen, dass seine Prozesse verbindlich und zuverls-
sig gelebt werden.
 Kapitel 2

2 2

Prozessziele (

Fhrungsziele (Gesundheitsstand...)

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 11

 Kapitel 3

Rollen und Verantwortung

im prozessorientierten
Qualittsmanagement-System

3.1 Zweck dieses Kapitels

Die Anwendung des pQMS der AUDI AG ist

Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt
eine Gemeinschaftsaufgabe aller Mitarbei-
ter. Fr dessen Aufbau und Weiterentwick-
Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen lung sind im Folgenden spezielle Verantwor-
tungen und Rollen definiert.

2 2
Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System
2 2
2 2

Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise

3.2 Der Vorstand

Unter Mitwirkung des Qualittsmanagementbeauf- Ableitung und Festlegung der Qualittsziele unter
tragten (siehe pQMH 3.4) erfolgt die: Bercksichtigung der strategischen Ziele
Festlegung und Genehmigung der Qualittspolitik Freigabe des Qualitts-Managementhandbuches

3.3 Der Unternehmensentwicklungskreis (UEK)

Im Auftrag des Vorstandes ist der UEK das Entschei- Beauftragung und Monitoring von ausgewhlten
dungs- und ggf. Untersttzungsgremium des Quali- Projekten der unternehmensweiten Prozessorientie-
ttsmanagements. Insbesondere nimmt der UEK im rung
Rahmen des Qualittsmanagements folgende Aufga- Genehmigung Systemauditplan
ben wahr:
Abnahme Managementreview (Bericht zum Status
des pQMS und der QM-Personalstruktur einschlie-
lich dessen Entwicklungsmglichkeiten)

12 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010

 Kapitel 3
3.4 Der Qualittsmanagement-Beauftragte (QMB)
Im Auftrag des Vorstandes nimmt der Leiter der Quali-
ttssicherung der AUDI AG die Aufgaben des Qualitts-
Management-Beauftragten (QMB) der AUDI AG wahr.
Die Position ist dem Geschftsbereich Vorsitzender
des Vorstandes zugeordnet. Der Leiter der Qualitts-
sicherung der AUDI AG berichtet direkt an den Vor-
standsvorsitzenden der AUDI AG und dem Leiter der
Konzernqualittssicherung. Die Aufgaben des Leiters
Qualittssicherung sind in seiner Stellenbeschreibung
festgelegt.
Qualittsbewusstsein und Kommunikation
Initiierung, Mitentwicklung und Kommunikation des
Leitgedankens der Qualitt
unternehmensweite Frderung des Qualittsbe-
wusstseins durch regelmige Informationen, Schu-
lungen und begleitende Beratung der Bereiche
Aufgreifen, Bewerten und Frdern von Qualittsme-
thoden und -techniken insbesondere zur Fehlerver-
meidung
Qualittsmanagementsystem
Fordern und Frdern des Aufbaus, der Anwendung
und der Weiterentwicklung des prozessorientierten
Qualittsmanagement-Systems
Erstellung eines Qualittsmanagement-Handbu-
ches, um den Rahmen fr das unternehmensweit
gltige prozessorientierte Qualittsmanagement-
System festzulegen und weiter zu entwickeln
Die unternehmensweite fachliche Untersttzung der
Umsetzung erfolgt durch die fachlich nachgeordneten
Qualitts- und Prozess-Beauftragten (QPB`s) (siehe
pQMH 3.6) und den Qualittsmanagementbearbeitern
(QMBa`s) (siehe pQMH 3.7).
Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Der QMB stellt zur Umsetzung des Leitgedankens der
Qualitt das Organisationssystem des prozessorien-
tierten Qualittsmanagements zur Verfgung. Um die
bereichsbergreifende Wirkung des prozessorientier-
ten Qualittsmanagement-Systems sicherzustellen,
ben alle Bereiche der AUDI AG die in diesem Hand-
buch festgelegten Rollen, Verantwortlichkeiten und
Regelungen aus. Der QMB initiiert und frdert durch
die Organisationseinheit Qualittsmanagement und
Auditierung die folgenden Aufgaben des Qualitts-
managements.
Definition der notwendigen Qualifikationen, Aufga-
ben und Positionen/Rollen im pQMS und Abstim-
mung mit den Geschftsbereichen
Sicherstellung der Zertifizierung der AUDI AG
berprfung, Optimierung und Berichterstattung
Unternehmensweite Initiierung von berwachungs-
manahmen zur Absicherung der Produkt- und Pro-
zessqualitt und deren Durchfhrung in Abstim-
mung mit den Geschftsbereichen (insbesondere
durch System-, Prozess- und Produktaudits, Analy-
sen, berwachung der QM-Qualifikation)
Initiierung von Verbesserungsmanahmen, Transfer
von best-practice
Hinwirken auf die unternehmensweite Ermittlung,
berwachung und Senkung der Qualittskosten in
allen Produktlebensphasen
Berichterstattung ber die Qualittssituation und
die Wirksamkeit des pQM- Systems
ber Wirksamkeitsberprfungen und Manahmen
wird der Leiter der Qualittssicherung der AUDI AG ,
der auch die Funktion des QMB wahrnimmt durch das
ihn betreffende Berichtswesen der Bereiche und dem
mindestens jhrlich durchgefhrtem Managementre-
view der Organisationseinheit Qualittsmanagement
und Auditierung informiert.
13

3.5 Die Prozessverantwortlichen (PVs) = Mitglieder des
Managements und Leiter im Tarif
Die Prozessverantwortlichen sind fr die Organisation
der ihnen zugeordneten Prozesse verantwortlich. Fr
die Prozesse, fr die sie auch disziplinarische Verant-
wortung besitzen (OE-interne Prozesse) sind sie pro-
Prozesse abstimmen, beschreiben, vernetzen im
Prozessmodell, kommunizieren und kontinuierlich
verbessern (siehe pQMH 4.2)
Nach Freigabeempfehlung des zugeordneten Qua-
litts- und Prozessbeauftragten die ihnen zuge-
ordneten Prozesse in Form von Prozessstandards
durch Unterschrift freigeben (siehe pQMH 4.8).
Prozesse durch Anwendung der QM-Grundstze
auf Fehlervermeidung und - entdeckung auslegen
(siehe pQMH 4.6).
Die Prozessverantwortlichen frdern darber hinaus
fr die von ihnen vertretenen Organisationseinheiten
und Prozesse das pQMS der AUDI AG. Die Aspekte der
qualittsgerechten Organisation sind im Anhang zum
Aufgaben und Verantwortung klar regeln, fr die
Qualifikation der Mitarbeiter sorgen und ausrei-
chende materielle Ressourcen zur Erfllung der
Aufgaben bereitstellen
Qualitts- und Prozess-Beauftragte (siehe pQMH
3.6) und Auditoren (System, Prozess, Produkt) in
geeigneter Anzahl und Qualifikation bereitstellen,
um den Aufbau, die Aufrechterhaltung und Weiter-
entwicklung des pQMS zuverlssig zu ermglichen
Sie nutzen Berichte zum Status und der Entwick-
14 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 3
zess- und ergebnisverantwortlich (siehe pQMH 2.3.2).
Die folgenden Aufgaben werden durch die Prozessver-
antwortlichen initiiert, organisiert und berwacht:
Den Bedarf an Qualitts-Methoden ermitteln und
in Abstimmung mit dem jeweiligen Qualitts- und
Prozess-Beauftragten (siehe pQMH 3.6) auswh-
len und anwenden.
Ziele und Kennzahlen fr die zu verantwortende
Organisationseinheit und Prozesse festlegen
(siehe pQMH Kap. 2).
Festlegung von geeigneten Mess- und Analyse-
Methoden und angemessene berwachung von
Prozessablufen und deren Ziel-
erreichung (siehe pQMH 5.2).
pQMH unter Punkt 3.4 Fhrungskrfte-Ordner
zusammengefat. Dazu nehmen sie insbesondere fol-
gende Aufgaben wahr:
lungsmglichkeiten des pQMS. Diese Berichte wer-
den durch die zustndigen QPB`s erstellt und min-
destens jhrlich im Geschftsbereich vorgestellt
und zur Verfgung gestellt.
Weiterentwicklung des pQMS ber konkrete Pro-
jekte beauftragen und wesentlichen nderungsbe-
darf mit der OE Qualittsmanagement und Audi-
tierung abstimmen
Mitarbeiter ber den Stand der Zielerreichung
informieren und deren Qualittsbewusstsein
durch geeignete Manahmen frdern
 Kapitel 3
3.6 Der Qualitts- und Prozess-Beauftragte (QPB)
Der QPB besitzt die fr Audi festgelegte QM-Ausbil-
dung und Kenntnis der lokalen Situation (ber z.B:
Qualitt, Ablufe, Anlagen/Techniken, Produkte, Per-
sonal). Fr die ihm zugeordneten Organisationseinhei-
Prozessverantwortliche und deren Mitarbeiter zu
QM-Umfngen beraten
prozessorientiertes QM-Wissen und -Verstndnis
in den OE`s koordinieren und frdern
operative Umsetzung, Koordination von Aktivit-
ten und Mitarbeitern, die durch die Prozessverant-
wortlichen mit QM-relevanten Aufgaben betraut
wurden, insbesondere der Qualittsmanagement-
bearbeiter (QMBa`s)
Freigabeempfehlung fr Prozessstandards gegen-
ber PV aussprechen: berprfung der Prozess-
standards auf bereinstimmung mit den Konven-
tionen, Vernetzung der Prozessziele mit dem
Zielesystem, Schlssigkeit mit den vor- und nach
gelagerten Prozessen sowie mit den bergeordne-
ten Prozessen, bereinstimmung mit den Quali-
ttsmanagement-Grundstzen (siehe Anhang).
Die Besttigung erfolgt durch Unterschrift des
zustndigen QPBs auf dem Abstimmprotokoll
3.6.1 Benennung der Qualitts- und Prozess-Beauftragten (QPB)
Die Oualitts- und Prozess-Beauftragten werden von
den Prozessverantwortlichen in Abstimmung mit der
Abteilung Qualittsmanagement und Auditierung
benannt. Um unternehmensweit einen hohen fachli-
chen und einheitlichen Standard zu ermglichen, wer-
ten und Prozesse bernimmt der QPB das Einfordern
und Frdern des pQMS auf fachlicher Ebene. Bezglich
des pQMS und der QM-relevanten Fachthemen nehmen
die QPB`s insbesondere folgende Aufgaben war:
die Aktualisierung der Prozessbeschreibungen zu
monitoren, einzufordern und turnusgem den
zustndigen Prozessverantwortlichen zu berichten
die Ermittlung der Wirksamkeit des Qualittsma-
nagement-Systems ber den jeweils zustndigen
PV veranlassen, z.B. ber interne Audits, anlassbe-
zogene Analysen
die Umsetzung der resultierenden Verbesserungs-
potenziale zu monitoren, einzufordern, und zu
untersttzen
bereichsspezifische Situation zum Stand des pQMS
mit den betroffenen Prozessverantwortlichen und
der OE Qualittsmanagement und Auditierung
abstimmen und mind. jhrliche Berichterstattung
im jeweiligen Geschftsbereich
Aufbau und Weiterentwicklung des pQMS unter
Abstimmung mit den betroffenen PVs und der
Organisationseinheit Qualittsmanagement und
Auditierung
den fr ausgewhlte QM-relevante Fachthemen (z.B:
interne Audits, Prfmittel, statistische Methoden,
Qualittsmethoden) durch den QMB geeignete QPBs
vorgeschlagen.
15

3.7 Festlegung von weiteren Verantwortungen und Befugnissen
und der Qualittsmanagementbearbeiter (QMBas)
Alle Prozessverantwortlichen (= Leiter von Organisati-
onseinheiten) tragen dafr Sorge, dass Verantwortun-
gen und Befugnisse in ihrer zu verantwortenden Orga-
nisationseinheit und den zugeordneten Prozessen
festgelegt und bekannt gemacht werden. Dies erfolgt
durch:
Ttigkeitsbeschreibungen nach ERA, die die grund-
stzlich bei Audi bentigten Ttigkeitsniveaus
beschreiben
Wo zur operativen Leitung einer OE oder zum rei-
bungslosen Ablauf von Prozessen notwendig, sollen
weiterfhrende Beschreibungen (z.B: Stellenbe-
schreibungen; Vorlage durch S-Bereich) erstellt wer-
den. Sie bauen auf den Ttigkeitsbeschreibungen
nach ERA auf und ergnzen/konkretisieren diese hin-
sichtlich der eindeutigen Zustndigkeit und der dazu
angemessenen Kompetenzen/Qualifikation.
Vertreterregelung
Festlegung von Aufgaben und Verantwortungen in
Prozessstandards, Arbeitsanweisungen, Prfanwei-
sungen (gem pQMH 4.5 und 4.7)
16 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 3
In den organisatorischen Einheiten des Unternehmens
werden die spezifischen Aufgaben des Qualittsmana-
gements durch die Qualittsmanagementbearbeiter
(QMBa`s) wahrgenommen, die qualittssichernden
Aufgaben durch entsprechende Fachkrfte.
Die QMBa`s werden durch die Vorgesetzten in ausrei-
chender Anzahl benannt und deren Aufgaben in den
Stellenbeschreibungen/der Aufgabendokumentation
der jeweiligen organisatorischen Einheiten hinterlegt.
Die fachliche Fhrung der QMBas wird untersttzt
durch die Qualitts- und Prozessbeauftragten (QPB`s:
siehe pQMH 3.6).
Insbesondere die Organisationseinheiten der AUDI AG
mit jeweils eigenem Zertifikat sorgen in ihren Berei-
chen dafr, dass die Audi weite Einheitlichkeit des
pQMS aufrechterhalten bleibt und die notwendige Ver-
netzung der Prozesse zwischen den Zertifikatsberei-
chen vorgenommen wird.
 Kapitel 4

Der Aufbau des prozessorientierten

Qualittsmanagements

4.1 Zweck dieses Kapitels

Um die Prozesse des Unternehmens im

Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt
pQMS strukturieren und deren Wechselwir-
kungen klar darstellen zu knnen, werden
Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen die folgenden Regelungen getroffen:

2 2
Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System
2 2
2 2

Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise

4.2 Grundstze zum Aufbau des prozessorientierten

Qualittsmanagementsystems

Zum Aufbau des pQMS stehen die folgenden Grund-
stze und Hilfsmittel zur Verfgung:
Aus den vorgegebenen Zielen, dem Leitgedanken
der Qualitt und der Kenntnis der OE-spezifischen
Situation werden Ziele abgeleitet (siehe pQMH Kap.
2) und damit der Verantwortungsbereich (OE, Team
bzw. der zugeordneten Prozesse) entsprechend
gefhrt.
Die Unternehmensorganisation wird prozessorien-
tiert betrachtet (pQMH 4.3).
Die Beschreibung von Prozessen erfolgt formal ein-
heitlich (pQMH 4.4).
Der Beschreibungsumfang der Prozesse richtet sich
nach dem damit verbundenen Nutzen (pQMH 4.5).
Die Qualittsmanagementgrundstze auf Prozesse
anwenden und dadurch Prozesse weiterentwickeln
(pQMH 4.6).
Verknpfung der Prozesse mit weiteren Anweisun-
gen und Aufzeichnungen (pQMH 4.7)
Einsortierung der Prozesse in das Prozessmodell
(pQMH 4.9)
Grundstze zur Erstellung der Prozessbeschreibung
einhalten
Der Wert der Prozesse liegt in ihrer sorgfltigen
Abstimmung mit den Beteiligten und der persnli-
chen Verpflichtung zur Einhaltung.
Die Prozesse werden im Auftrag der Prozessverant-
wortlichen schriftlich festgelegt und aktualisiert.

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 17


4.3 Die Unternehmensorganisation wird prozessorientiert betrachtet
Die Betrachtung der Unternehmensorganisation
erfolgt nicht nur in den Grenzen einer Organisations-
einheit oder hierarchiebezogen, sondern entlang der
Wertschpfungskette. Das heit, die Verantwortungen
und Unternehmensablufe werden in der Reihenfolge
erfasst, vernetzt und beschrieben, in der sie den Fahr-
zeugwunsch des Kunden bzw. seine Wnsche rund
ums Fahrzeug zunehmend verwirklichen (zum Grad
der Detaillierung: pQMH 4.5).
Durch diese Vorgehensweise werden zwischen allen
Beteiligten am Prozess klare Regelungen getroffen
bezglich:
Voraussetzungen (Input), die bentigt werden.
Verantwortungsumfang und dessen Ergebnis.
notwendiger Detaillierungsgrad einer Handlungen
(siehe pQMH 4.5) und deren Reihenfolge/Vernet-
zung mit anderen Handlungen
zu erbringendes Ergebnis (Output)
Mehrere Prozesse verbinden sich ber Prozessschnitt-
stellen miteinander. Die Schnittstellen bei unter-
schiedlichen Verantwortungsbereichen und/oder fach-
lichen Ttigkeiten mssen so abgestimmt und
koordiniert werden, dass sie als Verbindungsstellen
einen fehlerfreien Ablauf sicherstellen. Dies betrifft
18
Kapitel 4
Diese Prozesse umfassen auch die Schnittstellen zu
externen Dienstleistern und anderen Standorten.
Mehrere Prozessschritte (definierte Verantwortung fr
eine definierte Handlung) verbinden sich durch defi-
nierte Inputs und Outputs zu einem Prozess. Das Pro-
zessmodell der AUDI AG und die darin beschriebenen
Prozesse sind nach diesem Prinzip aufgebaut.
insbesondere erwarteten Input, Prozessziele, Verant-
wortlichkeiten, erwarteten Output. Die Grenzen des
Prozesses (Betrachtungs-Start, Betrachtungs-Ende)
werden entsprechend definiert.
Fr jeden Prozess ist ein Prozessverantwortlicher zu
benennen (siehe pQMH 3.5) und ein Qualitts- und
Prozess-Beauftragter zur Betreuung zu zuordnen
(siehe pQMH 3.6).
Fr jeden Prozess sind Ziele aus den strategischen Zie-
len abzuleiten und mit den Prozessbeteiligen (Prozess-
verantwortlicher und Mitarbeiter mit entsprechendem
Einfluss auf die Prozessqualitt) zu vereinbaren (siehe
pQMH Kap. 2).
 Kapitel 4

Mehrere Prozessschritte fgen sich zum Prozess:

Die Abfolge und Wechselwirkungen (Input/Output- Die prozessorientierte Darstellung zeigt die Anzahl
Fluss) der Prozesse sind bekannt, logisch verknpft der Schnittstellen und den Wechsel der Verantwor-
und beschrieben. tungsbereiche auf. Die prozessorientierte Darstel-
lung liefert damit eine Analyse, um Schnittstellen zu
Mit der Prozessorientierung sind zwei wesentliche Vor- verknpfen und ggf. zu reduzieren.
teile verbunden:
Die Prozesse zur Umsetzung des Kundennutzens
(nicht nur die OE-Sicht) stehen in allen Phasen des
Produktlebenszyklusses im Mittelpunkt der Betrach-
tung.

4.4 Die formale Beschreibung von Prozessen (Konventionen)

Zur unternehmensweit einheitlichen Beschreibung -beratung festgelegt. Die Weiterentwicklung der

von Prozessen sind die entsprechenden Regelungen im Konventionen erfolgt unter Einbeziehung aller
so genannten Konventionenhandbuch unter Federfh- Geschftsbereiche der AUDI AG und des Konzerns.
rung der Organisationseinheit Prozessmanagement/

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 19


4.5 Der Beschreibungsumfang des pQMS richtet sich nach dem Nutzen
Welche Prozesse des Unternehmens sind zu beschreiben?
Das Audi Prozessmodell bietet die Mglichkeit, Pro-
zesse in sechs Detaillierungsgraden, den sogenann-
ten Ebenen 1 bis 6 zu beschreiben (siehe pQMH
4.9.2). Die Prozesse der Ebenen 1 bis 3 des Audi Pro-
zessmodells sind relativ grob strukturiert, mit dem
Ziel, einen berblick ber die Prozesse der AUDI AG
zu geben sowie deren Verknpfung und deren Wech-
selwirkungen zu beschrieben. Diese
Prozesse der Ebene 1 bis 3 werden durchgngig und
unternehmensweit durch die Abteilung Prozessma-
nagement/ -beratung im Auftrag der jeweiligen
Prozessverantwortlichen erstellt und zur Verfgung
gestellt. Anschlieend wird die berfhrung der Pro-
zesse der Ebenen 1 bis 3 in die Form des Prozess-
standards durch die Organisationseinheit Qualitts-
management und Auditierung koordiniert.
Ausgehend von den Prozessen der Ebene 3 beschrei-
ben die Prozessverantwortlichen der Ebenen 4 bis 6
die Prozesse, die zur Erfllung der strategischen und
daraus abgeleiteten Ziele beitragen und ggf. weitere
Prozesse.
Wie detailliert sind die Prozesse zu beschreiben?
Ausgehend von der Logik der Ebene 1 ist das Prozess-
modell unternehmensweit durchgngig mit Prozessen
bis auf die Ebene 3 zu fllen. In den darunter liegenden
Ebenen 4 bis 6 des Prozessmodells sind Prozesse so
weiter zu detaillieren, dass ein reibungsloser, ordnungs-
gemer Ablauf und damit die wirkungsvolle und wirt-
20 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 4
schaftliche Umsetzung der Ziele mglich ist. Fr die not-
wendige Detaillierung muss in der Prozessbeschreibung
ggf. auf weiterfhrende Anweisungen oder Nachweise
verwiesen werden (siehe pQMH 4.7).
Folgende Aspekte knnen die Notwendigkeit beein-
flussen, eine Beschreibung detaillierter oder weniger
detailliert zu halten und sind von den Prozessverant-
wortlichen insbesondere zu bercksichtigen:
die Ausbildung und Erfahrung der Mitarbeiter
die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern, interne
Umbesetzungen
die Komplexitt von Prozessen, die Vielfalt von Auf-
gaben, mehrere disziplinarische Verantwortungen in
einem Prozess
Stressfaktoren wie Termindruck, Notfallsituationen
in der Vergangenheit aufgetretene Beanstandungen
Fehlerkonsequenzen und besonders sicherheitsrele-
vante Themen (Detaillierung przise und angemes-
sen unter Beachtung obiger Punkte, Vorgaben unbe-
dingt einhalten!)
Ferner ist der Detaillierungsgrad des pQMS so zu wh-
len, dass die Vorteile der Standardisierung aber auch
der Individualisierung optimal fr den Verantwor-
tungsbereich (OE und zugeordnete Prozesse) zur Wir-
kung kommen: das organisatorisches Gleichgewicht
zwischen Standardisierung und Individualisierung:
 Kapitel 4
Das organisatorische Gleichgewicht zwischen Standar-
disierung und Individualisierung richtet sich nach den
Gegebenheiten des jeweiligen Prozesses (siehe Punkte
oben). Es ist ein Zustand anzustreben, bei dem der
Regelungsumfang und die Freiheiten so ausgeglichen
sind, dass die Prozesse angemessen stabil sind und
trotzdem die Mglichkeit besteht, zur Erreichung der
Ziele situativ schnell und richtig zu handeln.
Vorteile der Standardisierung:
schont Ressourcen, da es nicht notwendig ist,
Dinge zwei Mal zu erfinden
ermglicht schnelles und zielgerichtetes Arbeiten in
Standardsituationen oder in Notfallsituationen (z.B:
Mglichkeit eines Bandstoppers)
erhht die Stabilitt von Prozessen und senkt damit
die Wahrscheinlichkeit von Beanstandungen
Vorteile der Individualisierung:
ermglicht es, schnell auf unvorhergesehene
Situationen reagieren zu knnen
geht mit Eigenverantwortung und fachlichem
Wissen einher
4.6 Die Anwendung von Qualittsmanagementgrundstzen
Um die Prozesse des Unternehmens unter dem Leitge-
danken der Qualitt aufzubauen bzw. weiter zu entwi-
ckeln, sind die Qualittsmanagementgrundstze des
Anhanges anzuwenden. In ihm sind die Qualittsfor-
derungen der international anerkannten Norm DIN
EN ISO 9001 und des vertiefenden Standards des Ver-
bandes der Automobilindustrie, VDA 6.1. zusammen-
gefasst.
Die Qualittsmanagementgrundstze sind ein verbind-
liches Instrument, um Potenziale zur Weiterentwick-
lung von Prozessen zu erkennen. Fr den nachfolgen-
den Aufbau von Prozessen sind die QM-Grundstze
durch die Erstellerteams (Team aus Fachleuten fr den
Prozess) anwendungsgerecht zu interpretieren. Aus
der Interpretation der QM-Grundstze unter dem
Gesichtspunkt der Nutzenberlegungen aus pQMH 4.5
ist eine prozessspezifische Lsung zu erarbeiten. Die
prozessspezifische Lsung muss den Absichten der
QM-Grundstze mindestens gleichwertig sein.
Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Die Anwendung des organisatorischen Gleichgewich-
tes gemeinsam mit den anderen Regeln dieses Hand-
buches mu zum Aufbau und zur Anwendung eines
angemessenen pQMS fhren. Die zuverlssige Umset-
zung des Leitgedankens der Qualitt ist dadurch
sicherzustellen (siehe pQMH 4.6).
Nachteile durch ein berma an Standardisierung:
erschwert Weiterentwicklungen an vernderte
Rahmenbedingungen, erzwingt unwirtschaftliche
Ablufe und damit Ressourcenverschwendung
Nachteile durch ein berma an Individualisierung:
steigert die Anflligkeit fr Beanstandungen durch
mgliche Mehrdeutigkeiten
fhrt zu Qualittseinbuen, unwirtschaftlichen
Arbeiten (z.B: Mehrfacharbeiten) und damit Res-
sourcenverschwendung
Durch die Analyse, Weiterentwicklung und Dokumen-
tation der Prozesse unter Anwendung der Qualittsma-
nagementgrundstze (siehe Anhang zum pQMH) wird:
die Qualitt der Prozesse und Produkte spezifiziert
und ber Ziele gesteuert
die AUDI AG grundstzlich in die Lage versetzt, die
geforderte Qualitt fr Prozesse und Produkte wie-
derholgenau zu erzielen
Die dokumentierte Organisation der AUDI AG (der
Strukturen und Prozesse) nach den Regeln dieses
Handbuches einschlielich der Qualittsmanagement-
grundstze des Anhanges und die nachweisliche all-
tgliche Anwendung ist Grundlage der Zulassung der
AUDI AG zur Serienproduktion. Die dokumentierte
Organisation und die nachweisliche Anwendung wird
jhrlich durch eine externe, von der AUDI AG unabhn-
gige Zertifizierungsgesellschaft berprft und das
Ergebnis in Berichtform dem Kraftfahrt Bundesamt
mitgeteilt.
21

4.7 Die Dokumentation des pQMS der AUDI AG
Jeder Prozessverantwortliche baut die Organisation
der von ihm zu verantwortenden OE und die ihm zuge-
ordneten Prozesse in angemessener inhaltlicher und
detaillierter Form auf, stimmt Schnittstellen ab und
legt diese Organisation dementsprechend schriftlich
fest. Die Aspekte der qualittsgerechten Organisation
sind im Anhang zum pQMH unter Punkt 3.4 Fhrungs-
krfte-Ordner zusammengefat.
Angemessen bedeutet, dass nach einer Nutzenanalyse
(siehe pQMH 4.5) die Inhalte und der Detaillierungs-
grad der Organisation so festgelegt sind, dass
ein reibungsloser, ordnungsgemer Ablauf und
damit die wirkungsvolle und wirtschaftliche Umset-
zung der Ziele mglich ist
die Zulassung der AUDI AG zur Serienproduktion
nach Richtlinie des europischen Parlaments und
Rates zur Typgenehmigung von Fahrzeugen
(2007/46/EG) erfolgt
Dazu gehrt die Erstellung von Prozessstandards sowie
deren Verknpfung mit weiterfhrenden Dokumenten
(z.B. Modellreihenhandbuch, Dokumente aus Audi-Pro-
duktionssystem, Umweltmanagement, Arbeitssicher-
heit), so dass fr einen ordnungsgemen Arbeitsab-
lauf gesorgt ist. Diese weiterfhrenden Dokumente
werden nach ihrer Funktion in zwei Hauptgruppen
unterschieden:
a) Anweisungen (Anforderungsdokumente): Diese offi-
ziellen Dokumente haben regelnden/spezifizieren-
den Charakter und sind von befugtem Personal
erstellt / fr verbindlich erklrt.
4.7.1 Aktualitt und Widerspruchsfreiheit
der Dokumentation des pQMS
Jeder Prozessverantwortliche ist fr die Aktualitt der
Anforderungsdokumente in seinem Verantwortungs-
bereich zustndig.
Bei der Planung zur Umsetzung von organisatorischen
bzw. technischen nderungen (z.B: Umstrukturierun-
gen, Neuanlufen/nderungen von technischen Anla-
gen) im Unternehmen, ist die Aktualisierung der
betroffenen Regelungen des pQMS mit aufzunehmen
(z.B: Zeiten und Ressourcen fr die Aktualisierung von
Prozessstandards).
22 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 4
b) Aufzeichnungen: Diese offiziellen Dokumente sind
von befugtem Personal erstellt und haben nachwei-
senden Charakter.
Befugtes Personal sind Vorgesetzte bzw. mit der ent-
sprechenden Aufgabe betraute Mitarbeiter (siehe
pQMH 3.5, 3.6 und 3.7).
Zu den Dokumenten mit regelndem Charakter geh-
ren folgende wichtige Gruppen:
- organisatorische Regelungen, z.B: Richtlinien des
Vorstandes, Prozessstandards, Projektplne,
Geschftsordnungen fr Arbeitskreise
- detaillierte Beschreibungen fr einzelne Ttigkei-
ten, z.B: Arbeitsanweisungen
- detaillierte Beschreibungen eines Teils/Produk-
tes oder einer Dienstleistung, z.B: Spezifikatio-
nen, technische Zeichnungen, Lastenhefte
- Anweisungen zur Ergebniskontrolle, z.B: Planung
und Ausfhrung von Prfungen
Aufzeichnungen belegen das Erreichen eines Zieles
bzw. die ordnungsgeme Arbeitsausfhrung oder
Beschaffenheit eines Produktes gem Anweisung,
z.B: Prfprotokolle, Wagenprfkarte, Lieferscheine.
Die Erstellung und Aufbewahrung von Aufzeichnun-
gen ist teilweise gesetzlich gefordert und von
herausragender Bedeutung fr den Nachweis der
erbrachten Qualitt im Produkthaftungsfall.
Jeder Prozessverantwortliche muss sicherstellen, dass
zwischen den von ihm beauftragten/erstellten
Beschreibungen (z.B. Prozessstandards) und den
Dokumenten auf die verwiesen wird, keine Widerspr-
che bestehen (siehe auch Anhang).
Insbesondere mssen nderungen in den Dokumen-
ten, auf die verwiesen wird, dahingehend berprft
werden, inwieweit sie die vom Prozessverantwortli-
chen beauftragten/erstellten Beschreibungen beein-
flussen. Ggf. mssen diese Beschreibungen entspre-
chend aktualisiert werden.
 Kapitel 4
4.8 Die Freigabe von Prozessen
Die Beschreibung eines fachlich abgestimmten Prozes-
ses nach den Konventionen und den Vorgaben dieses
Handbuches ist ein Prozessstandard (siehe Anhang
zum pQMH, Abschnitt 3.2).
Die fachliche und formale Richtigkeit eines Prozess-
standards wird durch das unterschriebene Abstimm-
protokoll der Prozessbeteiligten und dem zustndigen
4.9 Das Audi Prozessmodell und die Grundlagen zu seiner Erstellung
Um die Vielzahl der Prozesse des Unternehmens ber-
sichtlich darzustellen und um deren Wechselwirkung
4.9.1 Das Prozessmodell der AUDI AG (Ebene 1)
Das Prozessmodell der AUDI AG wird von der Abteilung
Prozessmanagement/ -beratung mit den Prozessver-
antwortlichen und der Abteilung Qualittsmanage-
ment und Auditierung abgestimmt und in der aktuel-
len Fassung im Audi mynet unter Audi process web
QPB nachgewiesen. Der QPB legt dem Prozessverant-
wortlichen den Prozessstandard und das Abstimmpro-
tokoll zur Freigabe vor.
Der Prozessstandard wird durch die Unterschrift des
jeweiligen Prozessverantwortlichen freigegeben, d.h.
fr die Anwendung fr verbindlich erklrt.
zu erkennen, werden diese in ein Prozessmodell ein-
sortiert.
unternehmensweit zur Verfgung gestellt.
Der folgende Revisionsstand vom 18.08.2010 stellt
bereits erfasste und beschriebene Prozesse blau dar.
23
 Kapitel 4

Steuerungs- Konzern- Vertriebs- u. Finanzielle Liquiditts- Personal- Informations- Produkt- Produktions- Strategische Unternehmens-
prozesse strategie Marketing- Planung u. steuerung / politik mgmt/Prozess- bewhrung / strategie Beschaung kommunikation
strategie Bericht- Devisen u. Organisa- Qualitts-
erstattung tionsberatung mgmt / Audit

Produktprozess

Fahrzeug- Marktreifes
projektauftrag
Produktprozess Fahrzeug
Produkt

Aggregate Produktionsreifes
Projektauftrag Produktprozess Aggregate
Aggregat

Kundenauftragsprozess

Kunden- Ausgeliefertes
Kundenauftragsprozess Fahrzeug
auftrag Fahrzeug

Leistungs- Teilebedarf CKD-Material

prozesse Programm erzeugt
Kundenauftragsprozess Fahrzeugbaustze
versendet

Kunden- Ausgelieferte
auftrag
Komponenten Komponente

Serviceprozess vor Kunde Marken- und Interessenten- Markt-

Produkt- gewinnung / - management
kommuni- Kunden-
kation bindung

Marktreifes Kunden-
Neuwagen (Kundengewinnung) auftrag
Produkt

Gebrauchtwagen
Ausgeliefertes an Kunden
Gebrauchtwagen
Neufahrzeug ausgeliefert

Ausgeliefertes Zufriedener
Fahrzeug Werkstattservice Kunde

Marktreifes AOT/AOZ
Originalteile und Zubehr
Produkt beim Handel

Unter-
sttzungs- Personal- Rechnungs- Treasury Operatives Recht Allgemeine Beschaung Instand-
wesen wesen Controlling Dienst- Nicht-Serie haltung
prozesse leistungen

Hinweis:
Prozesse, die nur im VW-Konzern stattfinden aber nicht in der AUDI AG sind aus Grnden der bersichtlichkeit nicht im Audi
Prozessmodell aufgefhrt.

24 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010

 Kapitel 4

4.9.2 Erstes Ordnungskriterium des Prozessmodells: die Prozesstypen

d.h. die Einteilung der Prozesse nach ihrer hauptschlichen Funktion:

Definition der Steuerungsprozesse wichtige Wertschpfung erbracht. Leistungsprozesse

Steuerungsprozesse haben initiierenden, anweisenden
und regelnden Charakter fr die Leistungs- und Unter-
sttzungsprozesse. Sie betreffen z.B. die Organisa-
tion/Leitung einer OE, eines Prozesses oder eines Pro-
jektes. Durch sie werden die Planungsvorgaben und
Ziele fr die Leistungs- und Untersttzungsprozesse
kommuniziert und geregelt.
Definition der Leistungsprozesse
In den Leistungsprozessen wird die fr den Kunden
setzen die Anforderung des Kunden und den Unterneh-
menszweck um.
Definition der Untersttzungsprozesse
Untersttzungsprozesse schaffen die Voraussetzung
fr das Funktionieren der Leistungsprozesse (z.B.
Instandhaltung, Ausbildung/Qualifizierung). Sie leiten
sich nicht aus dem Unternehmenszweck ab, unterstt-
zen aber dessen Erfllung.

4.9.3 Zweites Ordnungskriteriums des Prozessmodells:

der Detaillierungsgrad

d.h. das Ma der Informationsverdichtung in der Prozessbeschreibung. Die Prozesse werden mit zunehmen-
den Detaillierungsgrad von oben nach unten in sechs Ebenen fr die unterschiedlichen Informationsdichten
einsortiert.

Das Ebenenmodell
Ebene Gliederungsebenen Unabhngig davon,
1 Das Prozessmodell der AUDI AG orientiert sich daran, wie ein Prozess in
Konzernweiter, wird spezifisch dargestellt und in der zweiten Ebene einer hheren Ebene
vorgegebener weiter untergliedert (top-down-Ansatz).
Ordnungsrahmen Dadurch wird eine Grundstruktur vorgegeben zugeordnet wurde
2 (Ordnungsrahmen) von der ausgehend die Prozesse (Steuerung, Leis-
der nachgelagerten Ebenen einsortiert werden. tung, Unterstt-
Abstimmung gem 4.4 und 3.6:
Freigabe als Prozessstandard

3 Wird durch Prozessmanage- Vernetzungsebenen zung), kann er auf

ment/ -beratung im Auftrag in zwei Detaillierungsstufen. Der Schwerpunkt der der tieferen, detail-
der Prozessverantwortlichen Prozessdarstellung liegt auf der Regelung der Schnitt-
Zunahme der Detaillierung

der AUDI AG unternehmens-
weit einheitlich zur Verfgung
gestellt, zur Anbindung der
Prozessstandards der Ebenen 4.
4
stellen zwischen den Prozessverantwortlichen. Die lierteren Ebene wie-
Prozesse selbst werden verdichtet dargestellt. der in Steuerungs-,
(Verantwortlichkeiten, zusammengefasste Prozesse, Leistungs-, Unter-
deren Voraussetzungen/Ergebnisse werden in ihren
zeitlichen und inhaltlichen Abhngigkeiten/Wechsel- sttzungsprozesse
wirkungen dargestellt) aufgeteilt sein

5 Anweisungsebene
Beschreibung durch die
Prozessschritte werden erstmalig zu Prozessen
Prozessverantwortlichen
zusammengefasst, mit dem Ziel der operativen
der AUDI AG gem
Organisation von Ablufen (ehemals VAs).
erwarteten Nutzen nach
Dies erfolgt unter Abstimmung mit allen Beteiligten.
Vorgaben des pQMH 4.5

Anweisungsebene
Freigabe

6 Detaillierte Beschreibung von Arbeitsablufen, Prf-

lokale

ttigkeiten und Informationen Arbeitsanweisungen,

Prfanweisungen, Formbltter, Checkliste.)

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 25


Wirksamkeitsberprfung
und Regelkreise
Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt
Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen
2 2
Kapitel 3:
Kapitel 4:
Rollen und
Der Aufbau des
Verantwortung
pQM-Systems
im pQM-System
2
2
Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung und Regelkreise
5.2 Grundstze der Wirksamkeitsberprfung
Die Datenerhebung und -analyse fr die Wirksamkeits-
berprfung findet ber den gesamten Produktle-
benszyklus vom Entwicklungsstart bis zum Nutzungs-
ende beim Kunden statt.
Die Wirksamkeitsberprfungen und Berichtswege
werden so aufeinander abgestimmt, dass Doppelpr-
fungen und blinde Flecken vermieden werden. ber
den gesamten Lebenszyklus des Produktes kann somit
die bereinstimmung mit den Sollvorgaben nachge-
26
Kapitel 5
5.1 Zweck dieses Kapitels
Um unser Qualittsversprechen gegenber
unseren Kunden einzulsen und gesetzliche
Anforderungen zu erfllen, werden wir die
entsprechenden Anforderungen erfassen,
Ziele ableiten und fr deren Erreichen sowie
dem Lernen aus Erfahrung Sorge tragen.
Dazu sind die betroffenen Informations-
kreislufe zwischen Zielen und erbrachten
Leistungen zu schlieen. Die dazu anzuwen-
denden Bausteine, die Wirksamkeitsber-
prfungen und das Regelkreisprinzip sind im
Folgenden beschrieben.
wiesen werden bzw. knnen Abweichungen so frhzei-
tig erkannt werden, dass vorbeugende Manahmen
oder Korrekturen mglich sind. Dazu sind zugehrige
Regelkreise nach den folgend beschriebenen Grund-
stzen installiert.
Durch die betroffenen Fhrungs- und Fachkrfte ist
dafr zu sorgen, dass es ermglicht wird, gewonnene
Erfahrungen systematisch in zuknftige Entwicklun-
gen einzubringen.
 Kapitel 5

Die Vielzahl der in der AUDI AG durchgefhrten Wirksamkeitsberprfungen

knnen in folgende 5 berwachungsfelder gruppiert werden:

P Produkte

tP technische Prozesse (Anlagen und Handhabung)

oP organisatorische Prozesse (Aufbau- und Ablauforganisation)

QG Qualifikation und Gesundheit

GF Geschftsergebnisse und Finanzen

Aus der Vielzahl der tatschlich durchgefhrten Wirk- whlt, um beispielhaft zu demonstrieren, wie sie sich
samkeitsberprfungen sind die folgenden ausge- ber den Produktlebenszyklus erstrecken.

Regelkreise

Qualifizierung des Personals:

QG
Ausbildung / Prfung wiederkehrende rztliche Untersuchung
Einstellungstest / Probezeit Mitarbeitergesprch
Quali- / Fleximatrix

Systemaudits oP

Kundenauftrags- Serviceprozesse
Produktprozess
prozess vor Kunde

Qualifizierung ZP-Prfungen GQ Feldbeobachtung

der Teile:
P Produktaudits
P Auswertung von Studien
P
Pilothallenverbau bandintegrierte Prfungen
Bemusterung Werkerselbstprfung Hndleraudits
Absicherungslauf WPK Werkstatttests
oP
APS Werkstattreports
Qualifizierung COP Prfungen
der Entwicklung:
Baumustergenehmigung Produktionsfreigaben
Baumusterfreigabe tP
Prozessaudits
Gesamt-TE-Freigabe Standardisierungsprfungen GQ
EG-Typgenehmigung

Monatsberichte zu den
Qualifizierung GF
tP oP An- / Auslaufkosten
der Lieferanten:
Prozess- / Systemaudits

Regelkreise

Bei der Installation neuer Prozesse ist darauf zu achten:

Einflsse aus den 5 berwachungsfeldern zu kennen
und zu berwachen
Erkenntnisse aus dem gesamten Produktlebenszyklus
zu bercksichtigen und an die richtigen Unternehmens-
stellen zu melden
Regelkreise nach folgendem pQMH 5.3 aufzubauen

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 27


5.3 Aufbau der Regelkreise
Die Wirksamkeitsberprfung und deren Nachweis
erfolgt in allen relevanten Prozessen und Ebenen des
Unternehmens in Regelkreisen. Verantwortlich fr den
Aufbau der Regelkreise sind die Leiter und die mit den
5.3.1 Zielvorgaben festlegen
Die Zielvorgaben werden aus den strategischen Zielen
des Unternehmens abgeleitet. Das Management leitet
daraus gem der jeweiligen Verantwortlichkeit (zu
verantwortende Organisationseinheit und zugeord-
5.3.2 Messung der Zielerreichung und Analyse
Um den Grad der Zielerreichung zu messen und
Grnde fr eine positive oder negative Abweichung zu
analysieren, legt das betroffene Management gem
der jeweiligen Verantwortlichkeit mit den betrauten
Fachkrften die geeigneten Kennzahlen, Intervalle,
5.3.3 Steuerung der Manahmen zur Zielerreichung
Zur Steuerung der Zielerreichung werden die relevan-
ten Aktivitten auf ihre Eignung zur Zielerreichung
bewertet, Verbesserungsmglichkeiten identifiziert,
Manahmen festgelegt und deren Umsetzung und
nachhaltige Wirksamkeit berwacht.
5.3.4 Kommunikation und Berichtswesen in den Regelkreisen
Fr die Wirksamkeitsberprfung des Qualittsmana-
gements gilt:
Fr die genannten berwachungsfelder existieren
entsprechende Berichtswesen zur Zielverfolgung an
die betroffenen Fach- und Managementebenen.
Der aktuelle Stand der Produktqualitt und der
finanziellen Bewertung der Qualittssituation wird
regelmig und bedarfsgerecht an den Vorstand
und den jeweiligen OE-Leiter berichtet.
Systemauditergebnisse und Aktivitten im Rahmen
des prozessorientierten Qualitts-Managements
werden mindestens einmal jhrlich durch die OE
Qualittsmanagement und Auditierung in Form
eines Managementreviews, ber den UEK an den
Vorstand (siehe pQMH 3.2) berichtet. Erforderliche
Inhalte werden mit beteiligten Prozessverantwortli-
chen und QPBs abgestimmt.
28 Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010
Kapitel 5
entsprechenden Aufgaben betrauten Fachkrfte. Die
installierten Regelkreise sind von den betroffenen Mit-
arbeitern der AUDI AG anzuwenden.
nete Prozesse) ihren Zielbeitrag ab und verknpft
diesen mit den zu verantwortenden Prozessen (siehe
Kapitel 2).
Vorgehensweisen und Methoden fest. Im Rahmen von
internen Audits, die von dafr benannten, qualifizier-
ten Systemauditoren durchgefhrt werden, wird das
pQMS berprft.
Insbesondere sind fr die Definition von Manahmen
mgliche Risiken in geeigneter und angemessener
Weise zu ermitteln, zu bewerten und zu bercksichti-
gen. Es soll darauf abgezielt werden, den Transfer der
Erfahrungen und Erkenntnisse in nachfolgenden Ent-
wicklungen und Planungen zu ermglichen.
Um nachzuweisen, dass Ziele und Spezifikationen ein-
gehalten werden, erstellen die verantwortlichen OEs
entsprechende Nachweise. Die Aufbewahrung von
Nachweisen (Aufbewahrungsmethode, -ort, -dauer)
richtet sich nach unternehmensinternen Regelungen
und zutreffenden gesetzlichen Vorgaben.
Die notwendigen Regelungen zum ordnungsgemen
Umgang mit OE-spezifischen Anweisungen und Auf-
zeichnungen (bezglich deren Erstellung, Aktualisie-
rung, Verteilung, Schutz vor irrtmlicher Verwendung,
Aufbewahrung) werden OE-spezifisch schriftlich fest-
gelegt, den Mitarbeitern bekannt gemacht und fr die
Mitarbeiter leicht erreichbar zur Verfgung gestellt.
 Kapitel 6

berblick ber den Arbeitsanhang

6.1 Zweck dieses Kapitels

Das Qualittsmanagement-Handbuch und der Arbeits- den Anwender zum Aufbau des prozessorientierten
anhang Grundstze zur Anwendung bauen aufeinan- Qualittsmanagement-Systems an.
der auf. Ausgehend vom Handbuch leitet der Anhang

6.2 Zusammenhang von Handbuch und sein Anhang

Das prozessorientierte Qualittsmanagement-Handbuch der AUDI AG

Kapitel 1: Der Leitgedanke der Qualitt Ziel:

Kapitel 2: Zielvereinbarung im Unternehmen Der Unternehmensauftrag zum prozess-
Kapitel 3: Rollen und Verantwortung im pQMS orientierten Qualittsmanagement-System
Kapitel 4: Der Aufbau des prozessorientierten und die zugehrige Basis-Organisation wird
QM-System festgelegt.
Kapitel 5: Wirksamkeitsberprfung
und Regelkreise

Arbeitsanhang: Grundstze zur Anwendung

1. Kurzanleitung zur QM-gerechten Ziel:

Prozessgestaltung Dieser fachliche Teil leitet zur Erfassung und Ent-
wicklung der Prozesse an und erklrt die zertizie-
2. Die Qualittsmanagementgrundstze rungsrelevanten Qualittsmanagementgrundstze.

3. Untersttzende Dokumentation fr das Ziel:

Qualittsmanagement-System Dieser fachliche Teil ist eine Kurzerklrung der QM-
Dokumente, die zum Aufbau des pQMS bentigt
werden.

4. Begriffserklrungen Ziel:
Begriffe werden erklrt und es wird auf die jeweilige
Fundstelle im pQMH verwiesen.

5. Anlagen Formbltter zur Prozessanalyse

Herausgeber: GQ-61, Qualittsmanagement und Auditierung; Revisionsdatum: Oktober 2010 29

AUDI AG
85045 Ingolstadt
Deutschland
Qualittsmanagement / Auditierung
I/GQ-61
Telefon: +49 (0)841 89-91263
www.audi.de

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