FILOSOFA LEAN

CONSTRUCTION
Filosofa Lean Construction

INTRODUCCIN

L
a filosofa Lean Construction est orientada hacia la administracin de la
produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin
de las actividades que no agregan valor.

En pocas en las que la construccin es un componente significativo en la

economa del pas, el uso de nuevas ideas y tecnologas aportan al crecimiento
de la actividad, contribuyendo al crecimiento del pas en aspectos econmicos,
sociales y comerciales.

La filosofa Lean Construction introduce conceptos que cambian el marco

conceptual de la administracin del mejoramiento de la productividad y
enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.

Gracias a esta filosofa se ha creado y perfeccionado herramientas para la

reduccin de prdidas en obra, tales como la planificacin y control de obra.

Direccin Acadmica

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Filosofa Lean Construction

INDICE

INTRODUCCIN........................................................................................................... 3

01 FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION...............................................................11

DESARROLLO HISTRICO DE LA FILOSOFA LEAN........................................................................11

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA LEAN.............................................................................................15

LEAN CONSTRUCTION APLICADO A OBRAS.................................................................................17

COMPARACIN ENTRE CONSTRUCCIN LEAN Y CONSTRUCCIN CONVENCIONAL......................20

DEFINICIN DEL CONCEPTO DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL..................21

CADENA DE VALOR....................................................................................................................21

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR..............................................................................................23

INTRODUCCIN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT (CM)...........................................................25

EL GERENTE DE CONSTRUCCIN................................................................................................26

ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE..............................................................29

BIBLIOGRAFA..............................................................................................................31

RELACIN DE LECTURAS........................................................................................33
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Filosofa Lean Construction

COMPETENCIA DEL MDULO

Conocer en forma general la filosofa Lean Construction y sus aplicacio-

nes.

Conocer el aporte de la planificacin Lean en una obra de construccin

y el rendimiento de los recursos y tiempos.

CONTENIDOS

Filosofa Lean Construc-

01 tion

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Filosofa Lean Construction

Filosofa Lean Construction

01

Desarrollo
Histrico
Filosofa Lean

Introduccin
al Principios de
Construction la Filosofa
Management Lean

Filosofa Lean
Construction
Definir la
cadena de Lean
valor y Construction
eliminar los aplicado a
pasos que no obras
agregan valor
Definicin del
concepto de
valor desde la
perspectiva
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del usuario
final

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Filosofa Lean Construction

FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION

DESARROLLO HISTRICO DE LA FILOSOFA LEAN

A
l finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos
una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de
masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace
necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado
del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra
generar un mercado de masas para la gran produccin acumulada.

En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo

se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las
mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena
de montaje) quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su
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realizacin.

Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas de

medicin de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una
cadena regulada de produccin. Las reglas generales para eliminar el trabajo
sobre asignado y la escala de produccin cambian por completo.

11
 Filosofa Lean Construction

En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos

muertos del taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada
de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una
importante parcelacin de la ejecucin, una mxima de la subdivisin del
trabajo. Aqu la produccin de partes estandarizadas y en grandes cantidades
se convierte en la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin
en masa, y una combinacin de aumento de Productividad y de intensidad de
trabajo.

Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones

de produccin en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es
de sus mercados, gener grandes estructuras burocrticas; rgidas, pesadas,
previsibles, que respondan totalmente a dichos mercados, sin embargo, a
fines de los 60s el modelo empez a erosionarse con la ostensible disminucin
de Productividad. Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio
siglo de Taylorismo y Fordismo se volvi natural esperar que cada ao un
obrero produjera ms que el ao precedente y no se encontraba la causa
para constatar que ese crecimiento disminua, pero la productividad en el
ingenio humano, no pueden ser explotados por los mtodos taylorianos; los
del embrutecimiento, los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin
de turnos de trabajo de una forma definitivamente repetitiva. El modelo
llegaba a su lmite y habra que readecuarlo, y justamente en las innovacio-
nes que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo, se
encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrtica de
la produccin en masa, aunque el problema de reactivacin econmica an
no se resuelva. Aqu hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en
la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos
modelos de productos.

Por tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmen-

te competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al
sistema de produccin en serie, el aporte principal de Toyota es haber generado
un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a
bajos costos y volmenes limitados de productos bien diferenciados2 . Su
fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el mtodo esta-
dounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un
mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades cons-
tantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras
que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos
modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr
ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economas
de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del

12
Filosofa Lean Construction

proceso de trabajo implic, el principio de costo mnimo o fbrica mnima,

que aduce a la reduccin de stocks, materiales, equipos, espacios y trabaja-
dores y se complementa con el principio de fbrica flexible sustentada en la
flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin para
lograr un flujo continuo y pronta atencin a la demanda. El resultado es un
nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera transparente y flexible, sus pilares son
la produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace
el trmino Lean que ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo,
ligero, flexible u otros muchos trminos afines, tales como; pobre, magra o
sin prdidas.

Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las

presiones competitivas y aumentan el inters por encontrar la forma organi-
zacional y la estrategia adecuada para lograr ventaja competitiva. Las carac-
tersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas (Womack J.P., Jones
D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los
trminos siguientes:

1. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas y

la implantacin del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista
reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos
movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria,
menos sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos traba-
jadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a
utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula
tambin la relacin con el cliente final y los programas de produccin
que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad
y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.

2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino

dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en
proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta
red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recproca trans-
parencia y contratos a largo plazo.

3. La participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que

presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la
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cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que

se manifiesta en la multi-especializacin de los trabajadores , en la
decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan
anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colabo-
racin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de
innovaciones tecnolgicas.

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 Filosofa Lean Construction

4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos,

se basa en el concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms
rpida y econmica cuanto ms prximo se est al momento en que se
ha detectado el defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora
al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles
posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como
una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certifica-
cin de la calidad del material o de la prestacin efectuada.

Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del
proceso de produccin est sujeto a discusin y experimentacin de posibles
soluciones. Finalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales
por innovacin y produccin de alta calidad de la produccin en lugar de
incentivos para produccin individual. El control debe ser por autorregula-
cin, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones
tcnicas y controles de calidad posteriores a la ejecucin.

En la dcada del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela

sistematiz los conceptos ms avanzados de la administracin moderna( Ben-
chmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con
la Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos
clsicos de programar y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de
Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).

Lean Construction acepta la produccin de la Ohno criterios de diseo del

sistema como un nivel de perfeccin.

La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de fabricacin

debido a la creencia de que la construccin es diferente. Los fabricantes hacen
las partes que intervienen en los proyectos, pero el diseo y construccin de
proyectos singulares y complejos en entornos de gran incertidumbre en gran
tiempo y la presin programacin es fundamentalmente diferente de hacer
las latas.

Lean la produccin invita a una mirada ms cercana. Ciertamente, el objetivo

de una entrega de una reunin del proyecto requisitos especficos del cliente
en tiempo cero suena como el objetivo para cada proyecto, y las pruebas
de residuos en trminos de Ohno es abrumadora. Residuos de construc-
cin y fabricacin surge de la misma actividad centrada en el pensamiento,
Mantenga la presin intensa para la produccin de cada actividad, porque la
reduccin del coste y la duracin de cada paso es la clave para mejora. Ohno
saba que haba una mejor manera de disear y hacer las cosas.

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Filosofa Lean Construction

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA LEAN

La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia

prima al producto final. En este flujo, el material es procesado dentro de
este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos
de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrn-
secamente diferentes representa la visin de conversin de produccin;
la inspeccin, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de
produccin.

En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin:

esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es
atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la
motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as como la
cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades
de conversin se entrelazan entre si.

Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las
actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo
transformada en un producto final. As, el mejoramiento de actividades de
flujo principalmente debera ser enfocado en su reduccin o eliminacin,
mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes.

La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del

proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,
buscando la reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad,
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apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de
controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo
del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en
reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a
optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de conversin).

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 Filosofa Lean Construction

Comparacin entre diferentes tipos de produccin

La filosofa de produccin propone los siguientes principios:

Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas).

Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica

de los requerimientos del cliente.

Reducir la variabilidad

Reducir el tiempo del ciclo.

Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad

de conciliar informacin y uniones.

Incrementar la transparencia en los procesos.

Enfocar el Control del proceso al proceso completo.

Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin

Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

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Filosofa Lean Construction

LEAN CONSTRUCTION APLICADO A OBRAS

La produccin Lean es un sistema de produccin que elimina los pasos inne-

cesarios, alineando todas las actividades en un flujo continuo, recombinando
las tareas de equipos funcionales dedicados a esas actividades y esforzndo-
se continuamente por mejorar. Las compaas pueden desarrollar y distribuir
productos con la mitad del esfuerzo, espacio, herramientas, tiempo y costo
total. Este nuevo modelo conceptual de produccin corresponde a una sntesis
y generalizacin de diferentes modelos surgidos en varios campos, dentro de
los cuales destacan Just in Time y Total Quality Management.

El nuevo concepto de produccin puede ser definido de la siguiente forma.

La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde las materias

primas hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado (trans-
formado), inspeccionado, permanece en espera o en movimiento. Estas
actividades son inherentemente diferentes. El procesamiento representa el
aspecto de transformacin de la produccin, en cambio, la inspeccin, el
movimiento, y la espera representan el aspecto de flujo de la produccin.

Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por tiempo, costo y valor. El
valor de un producto se puede determinar slo en referencia al cliente y a las
metas de produccin que satisfacen las necesidades del cliente, oponindose
al modelo de transformacin, donde subprocesos internos de produccin se
definen antes que el cliente.

Esquema Conceptual de Produccin Lean

En la mayora de los casos, slo las actividades de procesamiento son trans-

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formaciones de tamao o sustancia, montaje y desmontaje.

As, la nueva conceptualizacin implica una visin dual de produccin, que

consiste en transformaciones y flujos. La eficiencia de la produccin es
atribuible a la eficiencia de las actividades de transformacin y a la eficiencia
de los flujos de actividades (a los que pertenecen las actividades de transfor-

17
 Filosofa Lean Construction

macin). Todas las actividades implican costos y consumen tiempo, pero es

importante distinguir aquellas actividades que agregan valor y las que no lo
hacen:

Actividades que agregan valor: aquellas actividades que transforman

materiales o informacin hacia lo que es requerido por el cliente.
(Actividades de tono ms obscuro en la figura).

Actividades que no agregan valor: aquellas actividades que consumen

recursos, tiempo y espacio, y que no agregan valor.

Produccin Lean: Enfoque en la reduccin de las actividades que no agregan valor al

producto

As, el mejoramiento del flujo de actividades debe ser enfocado en la reduccin

o eliminacin de las actividades que no agregan valor al producto.

Los conceptos de Transformacin, Flujo y Valor de produccin, no son al-

ternativas excluyentes o teoras de produccin competidoras, sino ms bien
parciales y complementarias. Cada una de stas se focaliza en un cierto
aspecto del fenmeno de produccin: el concepto de transformacin en la
transformacin para generar valor; el concepto de flujo en las actividades que
no agregan valor; y el concepto de generacin de valor se centra en el control
de la produccin desde el punto de vista del cliente.

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Filosofa Lean Construction

Transformacin, flujo y valor integrados

Para lograr las metas de produccin, los tres conceptos deben estar en forma
balanceada y sus interacciones controladas para evitar anomalas. Evidente-
mente, un sistema de produccin donde los principios de los tres conceptos
han sido implementados en todos los niveles de administracin tendr
mejores desempeos que uno donde los conceptos han sido implementados
en menor forma.

Es ms fcil lograr un balance entre las distintas visiones, si se conocen la

interaccin existente entre stas.

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Interacciones entre TFV

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 Filosofa Lean Construction

Una reunin de los tres conceptos facilita encontrar principios o mtodos

genricos, aplicables a cada uno de ellos, adems de tener una mejor definicin
de cada concepto y sus implicancias. Koskela (1992), explica que los flujos de
procesos podrn ser diseados, controlados y mejorados, con un conjunto de
principios heursticos que han evolucionado en varios subcampos de la nueva
filosofa de produccin. Estos son:

1. Reducir la porcin de las actividades que no agregan valor.

2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica

de los requerimientos del cliente.

3. Reducir la variabilidad.

4. Reducir el tiempo de ciclo.

5. Simplificar mediante minimizacin de pasos, partes y vnculos entre

ellos.

6. Incrementar la flexibilidad en los procesos.

7. Incrementar la transparencia en los procesos.

8. Enfocar el control en los procesos completos.

9. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

10. Mejorar el flujo de balance mediante el mejoramiento de la transforma-

cin.

11. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

Comparacin entre construccin Lean y Construccin Convencional

Dentro de la produccin Lean, las actividades que no agregan valor son

expresamente identificadas. Es posible iniciar la reduccin significativa de
los costos de las actividades que no agregan valor, a travs de la medicin
y la aplicacin de los principios para el mejoramiento del control de flujo
propuestos por Koskela (1992), enunciados anteriormente. Las actividades
que agregan valor son mejoradas a travs del mejoramiento continuo interno
y un mejor uso del equipamiento existente. Slo despus de que este mejo-
ramiento se realiza, se podran considerar inversiones en nuevas tecnologas.

Se debe considerar que la implementacin de nuevas tecnologas es ms

fcil si existe produccin sin prdidas, ya que requerira de menor inversin
y existira un mejor control de la produccin. Por ello, despus de la fase
inicial, el incremento de eficiencia debido a tecnologa en las actividades que

20
Filosofa Lean Construction

agregan valor, puede ser ms rpido en un ambiente de produccin Lean

que en la produccin tradicional. Cabe destacar que la implementacin de
tecnologa, como agente de cambio, puede ser un motor clave para alcanzar
la Produccin Lean.

Comparacin de actividades que no agregan valor bajo la produccin convencional y

sin prdidas

DEFINICIN DEL CONCEPTO DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL

USUARIO FINAL

El valor desde la perspectiva de un usuario final es sinnimo de calidad,

sumado a la imagen transmitida y a las relaciones logradas; es decir la mezcla
nica de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece
a ese usuario final o cliente.

El Lean Construction ve el valor como una oportunidad de mejorarlo, agregando

valor a un objeto, mediante los procesos para obtener un producto o servicio
final que tiene beneficiarios a diferentes niveles; se beneficiario final ver
el resultado del trabajo; y la idea de aplicacin del Lean Construction ,es
la mejora de la calidad de la produccin y mejorar el rendimiento de los
recursos, y eso se ver reflejado en el valor final.
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CADENA DE VALOR

En la construccin no se puede hacer una cadena de valor de todo el proyecto

en global, debido en gran parte y como se ha comentado con anterioridad a
la gran complejidad de la misma y al gran nmero de actividades diferentes
que se necesita para ejecutar un proyecto.

21
 Filosofa Lean Construction

Segn un estudio de Picchi, si se quiere utilizar el concepto de la cadena de

valor de forma eficiente en la construccin hemos de dividir todo el proceso
en 4 grupos diferentes:

Grupo Administrativo,

Grupo del diseo,

Grupo de trabajo en la obra,

Grupo de aprovisionamiento.

El flujo en el grupo administrativo se asocia al flujo de cash o liquidez, el

concepto de flujo en el diseo se asocia al concepto de diseos claros y
que se puedan construir, el grupo de trabajo en la obra se asocia al flujo de
actividades ejecutadas y el flujo del grupo de aprovisionamiento se asocia al
flujo de la transformacin de las materias primas hasta que llegan al cliente.

Relacin entre los diferentes flujos

Como conclusin Picchi escribi en su estudio que el tipo de material es el

factor ms influyente en los diferentes flujos de la construccin. Para llegar
a esta conclusin el autor se basa en que los diferentes materiales utilizan
diferentes tecnologas y por eso necesitan diferentes procesos, diferentes
procedimientos de construccin diferentes proveedores y subcontratistas.

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Filosofa Lean Construction

Mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor, es un proceso simple, que consiste en observar

de forma directa los flujos de informacin y de materiales cuando estos
ocurren, resumirlos e intentar visionar un estado futuro mejor y aplicarlo para
mejorar la productividad del proceso constructivo.

La mayor finalidad del mapeo de la cadena de valor es poder implementar la

filosofa Lean en aquel proceso del cual se est haciendo la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta para usar la filosofa Lean
pero no una receta, es como tener un lpiz para escribir, teniendo el lpiz se
puede escribir pero ste no dir ni qu escribir ni cmo escribir.

El primer paso para hacer el mapeo de una cadena de valor eficiente, es definir
el producto o la familia de productos que se quieren mejorar. El segundo paso
es dibujar, con la ayuda de unos s iconos estandarizados, un mapa que defina
como se estn haciendo las cosas en la actualidad. El tercer paso es dibujar el
mapa de cmo debera ser el proceso una vez que se hayan eliminado todas
las ineficiencias. Este mapa es el que se deber tomar como base para poder
producir los cambios requeridos en el sistema.

1. Eleccin del producto o de la familia que se quiere mejorar:

Para empezar con el mapeo de la cadena de valor se ha de escoger un

producto o una familia especfica que se quiera mejorar. Para poder
escogerlo se ha de conocer las diferentes unidades de obra que forman
nuestro proyecto, para ello se tiene que estudiar qu pasar con las
materias primas desde que entran en la obra hasta que se convierten en
los diferentes productos finales que juntos formaran el producto final.

La familia de productos normalmente se compone por un grupo de

productos variados que han pasado por actividades similares y que han
usado maquinaria similar.

2. Mapear el estado actual

a. Mapeo del flujo fsico

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Una vez que se tiene claro cul es el producto o la familia que se

quiere mejorar, se puede dibujar el mapa del estado actual. El primer
paso para poder dibujar el mapa del estado actual es darse un paseo
ya sea de forma real o de forma imaginaria por todo el recorrido que
sufre las materias primas hasta que se convierten en el producto final

23
 Filosofa Lean Construction

a mejorar, en el paseo hemos de documentar:

Las acciones que se realizan para producir el producto.

Las instalaciones donde se produce el proceso constructivo del

producto

Las condiciones de transporte de los diferentes materiales.

Todas las acciones administrativas relacionadas con el producto.

Tiempo requerido para producir el producto final.

Un clculo sencillo y que resulta bastante significativo es comparar el

tiempo total que se necesita para producir el producto y compararlo
con la suma del tiempo actual de las actividades que generan valor,
para poder saber si las actividades generan valor o no, se ha de pensar
como el cliente y preguntarse a uno mismo si el cliente debera pagar
menos dinero por el producto o ser menos feliz con el producto si una
actividad y el tiempo correspondiente a esta actividad no existiera.

El siguiente paso para poder mapear el estado actual es incluir el

transporte de las diferentes materias primas, ya sea de las materias
primas que llegan desde fuera de la obra o de las que se mueven entre
los distintos acopios dentro de la propia obra, los transportes pueden
ser barco, tren, camino, avinLa frecuencia de los diferentes modos
de transporte ha de ser incluida. Tambin se incluir informacin
adicional: La distancia en quilmetros, la cantidad de materia trans-
portada en los diferentes medios de transporte y el porcentaje de
entregas defectuosas segn los requerimientos del cliente.

Finalmente se dibujar debajo del mapa dos lneas, una que indique
el tiempo que necesita cada actividad para realizarse, y otra que
dibujar la parte del tiempo que genera valor en el producto final.
Estas lneas empezarn en el 0 y sern lneas de tiempo absoluto o
sea que irn aumentando conforme vayan pasando por debajo de los
diferentes iconos (transporte, actividades) que vaya acumulando
tiempo.

b. Mapeo del flujo de informacin.

Despus de mapear el flujo fsico del producto, se necesita mapear

el flujo de informacin, el flujo de informacin que se dibujar
en el mapa es la frecuencia de las ordenes (diarias, semanales,
mensuales) y tambin como la informacin se transmite entre los
diferentes agentes. (Telfono, e-mail, fax).

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Filosofa Lean Construction

3. Anlisis del Mapa del estado actual

El mapa del estado actual ser de mucha ayuda porque ensea cual es
el proceso real de la produccin. Su anlisis permitir identificar los
diferentes despilfarros, y sugerir cambios en las acciones para mejorar
el flujo actual o para crear un nuevo flujo mejor que el actual. Este nuevo
flujo producir lo mismo en menos tiempo, con una calidad mayor y con
menor coste.

4. Mapeo del estado futuro.

El mapeo del estado futuro es el ltimo paso en el Mapeo de la cadena

de Valor, este mapa es el resultado del anlisis del mapa del estado
actual, mejorado con las proposiciones cogidas del anlisis. Este mapa
se dibuja como el estado ideal, que en teora es la mejor manera en
la que podemos transformar nuestro proceso de construccin actual.
La meta es mostrar a la compaa donde se tienen desperdicios en el
proceso de construccin y de qu forma stos pueden ser atacados y en
la mayora de los casos eliminados.

Hay que tener en cuenta que no se puede pasar del estado actual al
estado ideal en un da ya que las mejoras no se pueden implementar
todas a la vez, sino que se ha de ir mejorando el proceso constructi-
vo poco a poco empezando por las reas que ms difieren de los dos
mapas e intentando que los dos mapas se vayan asemejando cada vez
ms de forma continua.

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 Filosofa Lean Construction

INTRODUCCIN AL CONSTRUCTION MANAGEMENT (CM)

Construction Management es un nuevo apartado de conocimientos y especia-

lizacin para aquellos profesionales dedicados a la construccin y que lideran
proyectos. El Construction Management utiliza tcnicas especializadas de
gestin de proyectos para supervisar la planificacin, diseo y construccin
de un proyecto, desde su inicio hasta su fin. El propsito de CM es controlar
el tiempo, el costo y la calidad de un proyecto. Es compatible con todos los
sistemas de entrega de proyectos, ya sea por contrata o administracin directa,
en el sector pblico o privado. Cada proyecto de construccin cuenta con
una cierta cantidad de Construction Managers. Sin embargo, los gerentes de
construccin profesionales, suelen estar reservados para proyectos de largo
plazo, de gran escala, de alto presupuesto (inmobiliarios, comerciales, in-
fraestructura de transporte, instalaciones industriales, infraestructura militar,
entre otros.). No importa el ajuste, la responsabilidad de un Gerente de Cons-
truccin es para el propietario, y para un proyecto exitoso

El gerente de construccin

Un gerente de construccin debe tener la capacidad de manejar la seguridad

pblica, la gestin del tiempo, la gestin de costos, la gestin de la calidad,
la toma de decisiones, las matemticas, los dibujos de trabajo y los recursos
humanos.

Sus funciones son:

1. Especificacin de los objetivos y planes del proyecto, incluyendo

delineacin del alcance, presupuesto, programacin, establecimiento de
requisitos de desempeo y seleccin de los participantes del proyecto.

2. Maximizar la eficiencia de los recursos mediante la adquisicin de mano

de obra, materiales y equipos.

3. Implementar diversas operaciones a travs de una adecuada coordina-

cin y control de la planificacin, diseo, estimacin, contratacin y
construccin en todo el proceso.

4. Desarrollo de comunicaciones y mecanismos eficaces para resolver

conflictos.

La Construction Management Association of America (CMAA) dice que las

120 responsabilidades ms comunes de un Gerente de Construccin caen en
las siguientes 7 categoras: Planificacin de Gestin de Proyectos, Gestin de
Costos, Gestin del Tiempo, Gestin de Calidad, Administracin de Contratos,

26
Filosofa Lean Construction

Gestin de la Seguridad y Prctica Profesional CM. La prctica profesional del

CM incluye actividades especficas, como la definicin de las responsabilida-
des y la estructura de gestin del equipo de gestin del proyecto, la organi-
zacin y liderazgo mediante la implementacin de controles del proyecto,
la definicin de roles y responsabilidades, el desarrollo de protocolos de
comunicacin y la identificacin de elementos de diseo y construccin del
proyecto que puedan dar lugar a disputas y reclamaciones.

Ver la Lectura 1:

Introduccin a la Filosofa Lean Construction.

Ver la Lectura 2:

Implantar Lean Construction.

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Filosofa Lean Construction

ACTIVIDADES DE AUTOAPRENDIZAJE

1. Segn la Lectura 1. Cmo aplicara la filosofa Lean Construction en el

centro en el que labora?

2. Las compaas pueden desarrollar y distribuir productos con la mitad

del esfuerzo, espacio, herramientas, tiempo y costo total?

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Filosofa Lean Construction

BIBLIOGRAFA

1. FERRY G. (2001). Principios de Administracin 26 reimpresin. CECSA,

Mxico, D.F.

2. IBARRA, LUIS (2011) Lean Construction

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Filosofa Lean Construction

RELACIN DE LECTURAS

Lectura 1:

INTRODUCCIN AL LEAN CONSTRUCTION.

Lectura 2:

IMPLANTAR LEAN CONSTRUCTION.

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