Herramientas Lean Manufacturing.

La manufactura esbelta son varias herramientas que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando
lo que no se requiere. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de
Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a
las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.

Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Justo a Tiempo

La fabricacin justo a tiempo significa producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles
y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.

Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de produccin. Es una filosofa industrial
de eliminacin de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras
hasta la distribucin. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Es una
metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la
denominacin de este mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo. las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que debemos de trabajar conjuntamente a
promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto de VALOR AGREGADO.

Valor agregado:

Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma, ajuste o funcin del
producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del Cliente.

Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.

Despus de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y ensearnos a identificar-eliminar

desperdicios.
Desperdicio:

Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando nicamente costos y/o tiempo.
Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raz.

1. La identificacin y entendimiento del desperdicio son elementos clave para definir la causa raz.
2. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los desperdicios.
LOS 7 DESPERDICIOS

1. Desperdicio por Movimientos: Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los operarios
tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para poder efectuar su operacin.

2. Desperdicio por Transportacin: Excesivo movimiento de transportacin de material, entre estaciones de

trabajo, reas de produccin, bodegas, etc.

3. Desperdicio por Correccin: Todo aquel retrabajo, reparacin o correccin realizada al producto por problemas
de calidad; as mismo la sobre inspeccin como efecto de la contencin de problemas en lugar de su
eliminacin.

4. Desperdicio por Inventario: Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

5. Desperdicio por Espera: Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento: Hacer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del

producto.

7. Desperdicio por sobre-produccin: Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto
de lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.
 Kanban

Kanban es una palabra de origen japons que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado hasta convertirse en
seal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de seales, la movilizacin de
unidades a travs de una lnea de produccin mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.

Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento
real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logstico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el sistema ideal por
optimizacin de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para
responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayora de las prcticas
logsticas de vanguardia, gran nmero de casos de xito se fundamentan en la aplicacin de un sistema de flujo
pull.
 Tipos de Kanban

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen bsicamente dos tipos de tarjetas Kanban, estas son:
Kanban de retiro.
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe retirar
del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de producto (pequeos almacenes reguladores
entre procesos).

Kanban de produccin.
Un kanban o tarjeta de produccin especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe
producir.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en cuenta el modelo original de Toyota,
el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas (seales), el tablero se sita de
manera que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posicin normal o habitual. Cada tarjeta est asociada a
un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el contenedor est vaco, la tarjeta deber estar en el
tablero, si en caso contrario, est lleno, la tarjeta deber acompaar al contenedor.

As entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que no quedan piezas en
inventario y es importante producir unidades (zona roja del tablero). Si las tarjetas estn en la zona amarilla o verde
del tablero, significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la produccin, toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor
en el que ir depositando las unidades correspondientes al lote.

Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacn intermedio.

Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el contenedor del almacn
intermedio; una vez consume todas las unidades del contenedor, ubicar la tarjeta que acompaa al mismo, en el
tablero de tarjetas, y devuelve el contenedor totalmente vaco.
 SMED

Una de las tcnicas ms exitosas en la reduccin de los tiempos perdidos por preparacin es la metodologa SMED
(Single Minute Exchange Die - Cambio de matriz en un solo dgito de minuto). Esta metodologa desarrollada por
Shigeo Shingo es de origen japons, y fue implementada por primera vez para Toyota en la dcada de los setenta.
La hiptesis en que se fundamenta el SMED supone que una reduccin de los tiempos de preparacin nos permite
trabajar con lotes ms reducidos, es decir, tiempos de fabricacin ms cortos, lo cual redunda en una mejora
sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en trnsito.

La aplicacin del mtodo SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparacin con la mquina parada (preparacin interna) y la
preparacin con la mquina en funcionamiento (preparacin externa). En el primer caso se hace referencia a
aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la mquina est parada. En el segundo caso se hace
referencia a las operaciones que se pueden realizar con la mquina en marcha.
2. Convertir operaciones internas en externas
Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversin de
actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparacin sobre la
mquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnmero de actividades que constituyen
una conversin de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad

3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposicin de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijacin, etc.)
que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la mquina tras
haberse realizado toda reparacin de los componentes que deben entrar.

4. Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste bsicamente en reducir al mnimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de
procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparacin interna. Uno de los mejores
mtodos de reduccin corresponde a la estandarizacin de las caractersticas de los sistemas de sujecin de los
elementos mviles de las mquinas.
 Las 5S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms

seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses
que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado
las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de
trabajo.

Beneficios de las 5'S

La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar
despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y
sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

JIDOKA
Significa automatizacin con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en la fuente, es no permitir que
pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los procesos tradicionales que realizan inspeccin al final de
la lnea, descartando los productos defectuosos.

Jidoka consta de:

 Andon
Andon es una expresin de origen japons que significa "lmpara" y que se relaciona con el control visual. A su vez
es considerado como un elemento de la filosofa Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas
prcticas de comunicacin utilizadas con el propsito de plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algn
sistema productivo.

En realidad el control visual como tcnica de comunicacin tiene mltiples aplicaciones, quiz las ms importantes
se relacionan con la identificacin de anomalas y despilfarros; y sus principales propsitos consisten en facilitar
tanto la toma de decisiones, como la participacin del personal, proporcionando al mismo, informacin acerca de
cmo su desempeo influye en los resultados, logrando as que pueda tener un mayor control sobre sus metas.
Puede afirmarse entonces que el control visual empodera y motiva al personal a travs de la informacin.
Beneficio trae el control visual

El principal beneficio del control visual radica en el mejoramiento del flujo de informacin relevante, y en la
estandarizacin de la comunicacin.

Tipos de control visual (Andon)

El control visual tiene mltiples mtodos de aplicacin, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden
clasificarse a grandes rasgos en:

Control visual de equipos y espacios.

Control visual de la produccin.
Control visual en el puesto de trabajo.
Control visual de la calidad.
Control visual de la seguridad.
Gestin de indicadores.
A continuacin, se mencionarn algunas de las prcticas de control visual ms utilizadas.

Alarmas
Lmparas decolores (torretas)
Lecciones de un punto LUP
Tableros de informacin
Listas de verificacin
Marcas en el piso
Marcacin de puestos de trabajo
Tableros de resultados
Pirmide de seguridad.
 POKA-YOKE: A PRUEBA DE ERRORES

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los procesos se materialicen en defectos. Su
principal ventaja consiste en que puede considerarse como un recurso de inspeccin al 100% de las unidades del
proceso, lo cual permite retroalimentacin y toma de acciones de forma inmediata, incluso, dependiendo de la
naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida correctiva.
La palabra Poka-yoke proviene de los trminos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Accin de evitar

Su significado literal puede considerarse como "evitar errores inadvertidos"; sin embargo, por muchos aos se ha
considerado como "mecanismo a prueba de tontos", una definicin muy poco ortodoxa.

En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser considerado como un mecanismo (dispositivo)
utilizado para asegurar la produccin de una buena unidad todo el tiempo, o simplemente un mecanismo libre de
fallas, dependiendo del contexto.
 Tipos de Poka-yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart, clasifican a los Poka-yokes de
acuerdo a cuatro tipos:
Poka-yokes fsicos.
Los poka-yokes fsicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la prevencin de errores en
operaciones y productos, mediante la identificacin de inconsistencias de tipo fsico.
Poka-yokes secuenciales.
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para preservar un orden o una
secuencia en particular; es decir que el orden es importante en el proceso, y una omisin del mismo consiste
en un error.
Poka-yokes de agrupamiento.
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits prealistados, ya sea de
herramientas o de componentes, con el propsito de no olvidar ningn elemento que impida una correcta
operacin.
Poka-yokes de informacin.
Los poka-yokes de informacin son mecanismos que retroalimentan al operador o al usuario en tiempo real
con informacin clara y sencilla que permita prevenir errores.
 Principios bsicos de la metodologa Poka-yoke

La principal referencia bibliogrfica de la herramienta Poka-yoke es sin duda alguna Zero Quality Control de Shigeo
Shingo; en ella se establecen tres principios bsicos:

1. Los errores son inevitables, los defectos no lo son.

2. Hay que detectar el error antes de que se convierta en defecto.
3. La mejor herramienta para prevenir un defecto es aquella que logra aislar la fuente del problema.

Para concluir, recuerde que un poka-yoke es un tipo de inspeccin que complementa el Control Estadstico del
Proceso (SPC), y debe utilizarse principalmente para inspeccionar caractersticas lgicas, de igual forma puede
complementarse con todas las herramientas bsicas de calidad.
 TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa de mejora que permite asegurar la disponibilidad y
confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicacin de los conceptos de:
prevencin, cero defectos, cero accidentes, y participacin total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participacin total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento
preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino tambin por el
personal de produccin, un personal capacitado y polivalente.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

Mejoras enfocadas.
Mantenimiento autnomo.
Mantenimiento planificado.
Mantenimiento de calidad.
Educacin y entrenamiento.
Seguridad y medio ambiente.
Hoy en da suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestin Temprana como pilares TPM.
 Balanceo de lnea

El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la produccin, dado
que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la
productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricacin y las entregas parciales de produccin.

El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones del proceso.

Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa consecucin de datos, aplicacin terica,
movimiento de recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo proceso justifica la aplicacin de un
estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir la preparacin de una lnea.
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de
materiales, insumos, piezas y subensambles.
 VSM, Value Stream Mapping

VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el
flujo tanto de informacin como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades
necesarias para eliminarlas, VSM es una de las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy
precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica que se describen continuacin.

1. Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-proceso, teniendo en cuenta
que Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los
procesos.
2. Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones, flujo de material e
informacin.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el flujo de informacin y el flujo
de producto, generalmente cuando no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se
ven como el siguiente ejemplo.
3. Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder disear el estado futuro en
muchas herramientas Lean como Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se debe analizar y responder
las preguntas qu procesos se integran?, cuantos operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu
espacio? y cunto el stock en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por da entre la
cantidad de piezas a producir por da.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto, es la suma de los
tiempos en verde del ejemplo.

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo (WC) entre el Tack time
(TT).
4. Dibujar el VSM futuro
El propsito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios, por eso la implementacin de
un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados
con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella

Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debera ser jalado y en consecuencia y a cuales les falta el respeto por el
FIFO.
5. Plasmar plan de accin e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar plasmados en un plan de accin,
hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso
nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.
 Kaizen

En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar, ya sea en el piso de la fbrica o en
las oficinas de administracin, por tanto cualquier actividad de mejora rpida, puede considerarse como Kaizen sin
embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodologa que permiten ser mas organizados
durante el proceso.

Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologas que no pueden faltar en una organizacin que pretende ser la mejor de
su rea.

Las actividades Kaizen tienen como base la orientacin del valor hacia el cliente, ya que el es quien define lo que es
valor.

Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar desperdicios, minimizarlos y lograr el flujo de
una pieza al ritmo del Takt Time.
Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes pasos:

Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.

Observacin y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.
Anlisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.
Ejecutar los cambios propuestos.
Anlisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos

Mejorar la productividad
Reduccin de los desperdicios.
Reduccin de inventarios en curso
Reduccin de espacio utilizado
Mejorar la calidad
Mejorar el flujo
Supresin de cuellos de botella
Mejorar la integracin del grupo de trabajo
Mejorar la seguridad y la ergonoma para los operarios
Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las siguientes actitudes:

Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.
En vez de explicar el por que algo no se puede hacer, piense en formas de cmo hacerlo.
Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.
Busque la perfeccin buscando el 60% ahora.
Corrija errores localmente de forma inmediata.
Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.
Busque la causa raz de los problemas y luego encuentre la solucin.
Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.
Pruebe y luego valide.
Mida el progreso.
Copie y mejore.
La mejora nunca tiene fin.