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Supply Chain Management

Beiträge zu Beschaffung und Logistik

Herausgegeben von M. Eßig, Neubiberg, Deutschland W. Stölzle, St. Gallen, Schweiz
Herausgegeben von
M.
Eßig, Neubiberg, Deutschland
W.
Stölzle, St. Gallen, Schweiz

Industrielle Wertschöpfung wird immer komplexer. Der steigende Wettbewerbs- druck zwingt zu differenzierten Angeboten, gleichzeitig nimmt der Kostendruck zu. Unternehmen können diesen gestiegenen Anforderungen nur gerecht werden, wenn sie neben der Optimierung eigener Produktion besonderen Wert auf die Gestaltung effektiver und effizienter Netzwerke legen. Supply Chain Management befasst sich mit unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsaktivitäten von der Rohstoff- gewinnung bis zur Endkundendistribution. Die Schriftenreihe sieht sich dabei besonders den lange vernachlässigten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Beschaffung und Logistik verpflichtet, die als Treiber des Supply Chain Management gelten.

Herausgegeben von Prof. Dr. Michael Eßig Universität der Bundeswehr München Professur für Materialwirtschaft und Distribution

Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Universität St. Gallen Lehrstuhl für Logistikmanagement

Sandra Meta Tandler

Supply Chain Safety Management

Konzeption und Gestaltungsempfeh- lungen für lean-agile Supply Chains

Sandra Meta Tandler Supply Chain Safety Management Konzeption und Gestaltungsempfeh- lungen für lean-agile Supply Chains
Sandra Meta Tandler Supply Chain Safety Management Konzeption und Gestaltungsempfeh- lungen für lean-agile Supply Chains

Sandra Meta Tandler Materialwirtschaft & Distribution Universität der Bundeswehr München Neubiberg, Deutschland

Dissertation Universität der Bundeswehr München, 2013

ISBN 978-3-658-03566-2 DOI 10.1007/978-3-658-03567-9

ISBN 978-3-658-03567-9 (eBook)

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V

Geleitwort

Zunehmende Arbeitsteilung wirkt positiv – spätestens seit dem berühmten Stecknadelbei- spiel des Adam Smith ist das weitgehend unstrittig. Allerdings gibt es diese Produktivi- tätsvorteile - wie immer in der Ökonomie - nicht zum „Nulltarif“. Zunehmende Arbeits- teilung erfordert nicht nur zunehmende Koordination und zieht damit steigende Transak- tionskosten nach sich. Auch im Rahmen der Internationalisierung sowie durch weitere Spezialisierung der beteiligten Unternehmen werden Wertschöpfungsketten immer komp- lexer und damit störungsanfälliger.

Spektakuläre Beispiele für solche Störungen sind bspw. Naturkatastrophen, welche für ganze Branchen wichtige Werke arbeitsunfähig machen. Aber auch „kleinere“ Störungen, beginnend beim simplen Autobahnstau in bestandsarmen Just-in-Time-Verbindungen führen dazu, dass die Lieferfähigkeit des Endproduktes zumindest eingeschränkt wird.

Unternehmenspraxis und Wissenschaft haben in den letzten Jahren erkannt, dass diese Störungsanfälligkeit verbessert werden muss. Ergebnis waren die in den letzten Jahren extrem populären Supply Chain-Risikomanagementansätze. Hier wird erstmals systema- tisch untersucht, welche Versorgungsrisiken existieren und wie ihnen begegnet werden kann – inklusive der Alternative, diese Risiken bewusst (!) einzugehen.

Vorliegende Arbeit greift diese vorhandenen Ansätze auf und entwickelt sie systematisch weiter. Zum einen wird deutlich, dass es eine Vielzahl von Partialkonzepten gibt, die das Thema Versorgungssicherheit aber i.d.R. nicht umfassend untersuchen: Ein Beispiel ist die Unterscheidung zwischen Sicherheit vor bewusst herbeigeführten Störungen bspw. Terroranschlägen (englisch „Security“) und Sicherheit vor zufälligen Störungen, bspw. Naturkatastrophen (engl. „Safety“). Diese Unterscheidung ist wichtig, um geeignete Maßnahmen herzuleiten; nicht aber aus Sicht des Leistungsempfängers: Für den Kunden ist die Ursache des Lieferengpasses irrelevant, entscheidend ist, dass das Produkt nicht zur Verfügung steht. An dieser Stelle führt der Supply Chain Safety Management-Ansatz dieses Buches Partialursachen zu einem umfassenden Störungsmanagement zusammen („Integrationsperspektive“).

VI

Andererseits wird häufig davon ausgegangen, dass Maßnahmen zur Erhöhung der Ver- sorgungssicherheit für alle Arten von Supply Chains geeignet sind. Tatsächlich wissen wir aber spätestens seit Fishers „What is the right supply chain for your product?“, dass spezi- fische Strukturierungen der Wertschöpfungskette in Abhängigkeit der Produkteigenschaf- ten erforderlich sind. Diesen Aspekt greift das Buch mit seiner Orientierung an lean- agilen Supply Chains ebenfalls auf („Differenzierungsperspektive“).

Besonders erfreulich ist, dass im Rahmen dieser Arbeit sowohl konzeptionelle Grundla- genarbeit geleistet wird, als auch empirische Befunde gewonnen und ausgewertet sowie konkrete Gestaltungsempfehlungen abgegeben werden. Es finden sich nicht nur für die Fachwissenschaft wesentliche Impulse zur Weiterentwicklung der Versorgungssicherheit von Supply Chains, auch für den an einer Vertiefung interessierten Praktiker lassen sich konkrete Managementansätze ableiten. Ich wünsche dieser Arbeit daher eine weite Ver- breitung!

Michael Eßig

VII

Vorwort

„Sie wissen schon, dass eine Dissertation nicht vergleichbar ist mit einer Diplomarbeit?“ Diese Frage stellte mir mein Doktorvater Prof. Michael Eßig am 13. Dezember 2007 im Rahmen meines Vorstellungsgesprächs an seiner Professur für Materialwirtschaft & Dist- ribution an der Universität der Bundeswehr – motiviert, wie ich zu dem damaligen Zeit- punkt aufgrund meiner sehr gut bewerteten Diplomarbeit war, bejahte ich ohne zu zögern. Das war der Beginn meiner Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin am 1. Februar

2008.

Rückblickend kann ich sagen, dass mir damals nicht wirklich die Qualität des „Großpro- jekts“ Dissertation bewusst war. Gleichzeitig bin ich überzeugt davon, dass zumindest für mich dieses Maß an intrinsischer Motivation nötig war, um ein Thema über mehrere Jahre bearbeiten und erforschen zu können. Trotz der zahlreichen Momente der Selbstzweifel, die unkalkulierbar die Momente der Euphorie ablösten, bin ich froh, diesen Schritt gegan- gen zu sein und die geleistete Arbeit der letzten Jahre mit diesem Buch nun auch selbst begreifen zu können. Geholfen haben mir in dieser Zeit die vielen Gespräche mit meinem Doktorvater, der mich stets bestärkt und mich auf eine äußerst positive Art gefördert und gelenkt hat. Prof. Eßig als Doktorvater sowie generell als Vorgesetzten im Rahmen der Lehrstuhl- und Projektarbeit erleben zu dürfen, sehe ich als hohes Privileg, das sicher nicht jeder Dokto- rand erfährt. In diesem Kontext richtet sich mein Dank ebenfalls an Frau Prof. Eva-Maria Kern, die Zweitgutachterin meiner Dissertation, an Herrn Dr. Stephan Klein-Schmeink, meinem anfänglichen Projektleiter auf Seiten der g.e.b.b. Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH, sowie an die Kollegen der Professur. Danken möchte ich schließlich all den Menschen in meinem privaten Umfeld, die produk- tive, ideenreiche Phasen mit mir geteilt bzw. mich in schwierigen Phasen aufgefangen haben und nie müde wurden, mich zu bestärken und zu motivieren – vordergründig nen- nen möchte ich hier an dieser Stelle meinen Opa Harald Tandler, meine Mama Katharina Tandler sowie meine Freundinnen Carola Wankerl, Daniela Gonaus und Ulrike Polivka.

Sandra Meta Tandler

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

V

Vorwort

VII

Inhaltsverzeichnis

IX

Abbildungsverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis

XVII

Symbolverzeichnis

XXI

1

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements für lean-agile

 

Supply Chains

1

1.1

 

Problemstellung

1

1.2

Ziel und Aufbau der Arbeit

7

 

1.3

Methodik der Arbeit

12

2

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von spezifischen Supply Chain-Typen

15

 

2.1

 

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

15

2.1.1

 

Entwicklung eines Bezugsrahmens

15

2.1.2

Zwischenfazit: Stand der Forschung und Konkretisierung der

 

Forschungsfragen

30

2.2

 

Analyse und Abgrenzung der vorherrschenden Konzepte

31

2.2.1

 

Entwicklung eines Analyserasters

31

2.2.2

Konzepte auf Unternehmensebene

36

2.2.3

Konzepte auf informationstechnologischer Ebene

55

 

2.2.4

Konzepte auf Supply Chain-Ebene

59

2.2.5 Konzepte auf gesellschaftlicher Ebene

77

 

2.2.6

 

Gegenüberstellung der Konzepte

82

2.3

 

Zwischenfazit: Stand der Forschung

89

3

Dimensionen eines Supply Chain Safety Management-Konzepts für

lean-agile Supply Chains

93

3.1 Vorüberlegungen

93

 

3.2

 

Dimension I: Vernetzung von Unternehmen

94

X

Inhaltsverzeichnis

3.2.1 Erkenntnisgegenstand Supply Chain 94 3.2.2 Grundidee des SCM 98 3.2.3 Ziele des SCM 99
3.2.1
Erkenntnisgegenstand Supply Chain
94
3.2.2
Grundidee des SCM
98
3.2.3 Ziele des SCM
99
3.2.4
Ansätze zur Strukturierung des SCM
107
3.2.5
Steuerungsebenen des SCM
116
3.2.6
119
3.2.7
Institutionelle Einordnung von Supply Chains
Interdependenzen als Ausgangspunkt der Unsicherheiten von Supply Chains
auf institutioneller Ebene
126
3.2.8
Koordination als Lösungsansatz zur Überwindung der Interdependenzen
132
3.3
137
3.3.1
Dimension II: Spezifische Supply Chain-Typen
Strategie als Ausgangspunkt zur Erklärung von spezifischen Supply Chain-
Typen
137
3.3.2
Strategische Ausgestaltung von Supply Chains
147
3.3.3
3.3.4
Strategische Einordnung von hybriden Wettbewerbsstrategien
Unvereinbarkeit als Ausgangspunkt der Unsicherheit von hybriden
164
3.3.5
Wettbewerbsstrategien
Exkurs: Fähigkeit zur kontextuellen Ambidexterität als Ausgangspunkt für
166
die Einordnung und Abgrenzung des lean-agilen Supply Chain-Designs
169
3.3.6
3.3.7
Entkopplung als Lösungsansatz zur Überwindung der Unvereinbarkeit
Exkurs: Zur Anwendbarkeit von naturwissenschaftlichen Ansätzen in den
173
Wirtschaftswissenschaften
184
3.4
192
3.4.1
Dimension III: Unsicherheit
Inkonsistenzen bzgl. der Koordination als Ausgangspunkt für Unsicherheiten
in lean-agilen Supply Chains
192
3.4.2
Sicherheit vs. Unsicherheit
195
3.4.3
206
3.4.4
Unsicherheitsreduktion in lean-agilen Supply Chains
Maßnahmen zur Überwindung der Unsicherheit: Das Konzept der
 

Schwachen Signale

210

3.5

Zwischenfazit

216

4

Zusammenführung der Erkenntnisse: Konzept des Supply Chain Safety Managements zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von lean-agilen

Supply Chains

219

4.1

Supply Chain Safety

219

Inhaltsverzeichnis

XI

4.2 Supply Chain Safety Management

5

5.1

5.2

5.3

5.4

Empirische Überprüfung Problemdefinition Forschungsdesign Vorbereitung Datensammlung Exkurs: Psychometrische Risikoforschung Datenanalyse

Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Management-

5.5

5.6

6

230

233

236

247

250

258

252

233

 

Konzepts für lean-agile Supply Chains

269

6.1 Vorüberlegungen

269

6.2

Die Sozialpsychologie des Organisierens nach Weick (1985)

273

6.3

Gestaltungsempfehlungen für die Phase des Enactments

277

 

6.3.1

 

Vorüberlegungen

277

6.3.2

Herausbildung einer Supply Chain Safety-Initiative

283

6.3.3

Zusammensetzung der Supply Chain Safety-Initiative

287

6.4

Gestaltungsempfehlungen für die Phase der Selection

292

6.4.1

 

Vorüberlegungen

292

6.4.2

Entwicklung eines Lean-/Agilitäts-Portfolios

297

6.4.3

Rückkopplungsmechanismus der Phasen Selection und Enactment

305

6.4.4

Abstimmungsprinzipien bei der Entwicklung des Lean-/Agilitäts-Portfolios

307

6.5

Gestaltungsempfehlungen für die Phase der Retention

317

6.5.1

 

Vorüberlegungen

317

6.5.2

Koevolutionäre Anpassung der Soll-Struktur von lean-agilen Supply Chains

 

auf Akteursebene

322

6.5.3

 

Der Rückkopplungsmechanismus der Phasen Retention-Selection

327

6.5.4

Der Rückkopplungsmechanismus der Phasen Retention-Enactment und

6.5.5

Retention-Selection Implikationen für die Ableitung eines sicherheitsgerichteten

328

 

Kennzahlensystems von lean-agilen Supply Chains

336

7

Zusammenfassung und Ausblick

343

7.1

Beitrag der Arbeit zum theoretischen Wissenschaftsziel

343

XII

Inhaltsverzeichnis

7.2

Beitrag der Arbeit zum praktischen Wissenschaftsziel

347

7.3

Kritische Würdigung und Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf

349

Literaturverzeichnis

351

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1:

Aufbau der

11

Abb. 2.1:

Gewichtung der selektierten Artikel in Abhängigkeit der betrachteten

Konzepte

26

Abb. 2.2:

Einordnung der Konzepte und Nachweis der Existenz der

Forschungslücke

92

Abb. 3.1:

Struktur einer Supply

96

Abb. 3.2:

Management einer Supply Chain auf

119

Abb. 3.3:

Interdependenzen in der betriebswirtschaftlichen

127

 

Abb. 3.4:

Interdependenzen in Supply Chains

132

Abb. 3.5:

Interdependenzen, Auswirkungen und Art der

136

Abb. 3.6:

Grundmodell der

140

Abb. 3.7:

Grundmodell der Kontingenztheorie, erweitert um die Überlegungen

zum Konzept der strategischen

146

 

Abb. 3.8:

Zeitliche und/oder räumliche Entkopplung von lean-agilen Supply Chains. 154

Abb. 3.9:

Stuck-in-the-middle-Position

167

Abb. 3.10: Hybride Wettbewerbsstrategien

strategischer Ebene

169

Abb. 3.11: Zusammenhänge der Thermodynamik

187

Abb. 3.12: Betriebswirtschaftliche Charakterisierung von Hybridformen

191

Abb. 3.13: Verortung von lean-agilen Supply Chains auf institutioneller und auf

193

Abb. 3.14: Abgrenzung von Sicherheit, Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit

198

Abb. 3.15: Bestimmung des optimalen Sicherheitsgrads

204

Abb. 3.16: Bezugsrahmen eines Konzepts zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von lean-agilen Supply

218

 

Abb. 4.1:

Systematisierung von

225

Abb. 4.2:

Konzept des Supply Chain Safety

229

Abb. 5.1:

Entwicklung des Fallstudienprotokolls

250

Abb. 6.1:

Zu lösende Probleme zugunsten der Implementierung eines Supply Chain

Safety Management-Konzepts für lean-agile Supply

276

 

Abb. 6.2:

Herausbildung einer Supply Chain Safety-Initiative in t 1

284

Abb. 6.3:

Herausbildung einer Supply Chain Safety-Initiative in t 2

285

Abb. 6.4:

Herausbildung einer Supply Chain Safety-Initiative in t 3

287

Abb. 6.5:

Zusammensetzung der Supply Chain Safety-Initiative in der Phase des

 

292

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6.6:

Beziehung von Exploitation und Exploration

295

Abb. 6.7:

Entwicklung eines

299

Abb. 6.8:

Formen der Anpassung der Struktur von Supply Chains

304

Abb. 6.9:

Zusammensetzung der Supply Chain Safety-Initiative in der Phase der

Selection

307

Abb. 6.10: Hierarchie-/Heterarchie-Kontinuum der Supply Chain

310

Abb. 6.11: Koevolution von Supply Chain und Supply Chain Safety

319

Abb. 6.12: Zusammensetzung der Supply Chain Safety-Initiative in der Phase der Retention

321

Abb. 6.13: Einflussfaktoren und Art der Anpassung der Struktur einer Supply

325

Abb. 6.14: Anreizmodell zur sicherheitsgerichteten Steuerung von lean-agilen Supply

334

Abb. 6.15: Kontrolle als Voraussetzung und Wirkung von

338

Abb. 6.16: Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Management- Konzepts für lean-agile Supply

339

Abb. 6.17: Rollen, Funktionen und Zusammenwirken der Supply Chain Safety-

341

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Abgrenzungsbedürftigkeit von

16

Tab. 2.2:

Abgrenzungsfähigkeit von Konzepten

19

Tab. 2.3: Merkmale zur Abgrenzung von

23

Tab. 2.4: Raster zur Analyse und Abgrenzung der

32

Tab. 2.5: Gegenüberstellung der

83

Tab. 3.1:

Übersicht über einige ausgewählte SCM-Definitionen

108

Tab. 3.2: Unterscheidung von Supply Chain-Designs auf Basis nachfragespezifischer Merkmale

149

Tab. 3.3: Zusammenfassende Darstellung der bislang vorliegenden Arbeiten.159

Tab. 3.4: Definitionen von lean-agilen Supply Chains in der

174

Tab. 3.5:

177

Tab. 3.6: Verständnis von lean-agilen Supply Chains in der

180

Tab. 3.7: Hybrid-Begriff in der

181

Tab. 3.8: Systematisierung von

201

Tab. 5.1: Qualitative Risikomerkmale und ihre Wirkungen auf die Risikowahrnehmung

256

Tab. 5.2: Verteilung der Indikatoren auf die Dimensionen des

259

Tab. 5.3: Inkonsistenzen am Beispiel der untersuchten Defence Supply

265

Tab. 5.4:

Im Zuge der Fallstudie eingesetzte Techniken

267

Tab. 6.1:

Merkmale von Exploration und Exploitation

294

Tab. 6.2: Approval-Voting am Beispiel von strategischen Maßnahmen des Quadranten I

312

Tab. 6.3: Borda-Regel am Beispiel von strategischen Maßnahmen des Quadranten I

315

Tab. 6.4: Vorgehen bei der Entscheidung über die

316

Abkürzungsverzeichnis

XVII

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

Anm.

Anmerkung

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

BAAINBw

Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der

BCM

Bundeswehr Business Continuity Management

BCP

Business Continuity Planning

Bd.

Band

BMVg

Bundesministerium der Verteidigung

bspw.

beispielsweise

Bw

Bundeswehr

BWB

Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung

bzgl.

bezüglich

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CM

Crisis Management

CC

Crisis Communications

d.h.

das heißt

DM

Disaster Management

DP

Decoupling Point

DRP

Disaster Recovery Planning

EM

Emergency Management

et al.

et alteri

etc.

et cetera

EvM

Event Management

f.

folgende

FEMA

Federal Emergency Management Agency

ff.

fortfolgende

FM

Fehlermanagement

FMEA

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse

Fn

Fußnote

g.e.b.b.

Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH

GG

Grundgesetz

XVIII

Abkürzungsverzeichnis

ggfs.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

IM

Incident Management

ISAF

International Security Assistance Force

IT

Informationstechnologie

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

i.V.m.

in Verbindung mit

JN

Journal

Kap.

Kapitel

KM

Krisenmanagement

LogZBw

Logistikzentrum der Bundeswehr

MbE

Management by Exception

Mio.

Million

Mrd.

Milliarden

NATO

North Atlantic Treaty Organization

OPAC

Online Public Access Catalogue

PC

Personal Computer

PM

Problem Management

RM

Risikomanagement

RPZ

Risikoprioritätszahl

S.

Seite

SASPF

Standard-Anwendungs-Software-Produkt-Familien

SCA

Supply Chain Agility

SCCM

Supply Chain Crisis Management

SCCo

Supply Chain Continuity Management

SCDiM

Supply Chain Disruption Management

SCDM

Supply Chain Disaster Management

SCEM

Supply Chain Event Management

SCF

Supply Chain Flexibility

SCM

Supply Chain Management

SCOR

Supply Chain Operations Reference

SCR

Supply Chain Resilience

SCRo

Supply Chain Robustness

SCRM

Supply Chain Risk Management

Abkürzungsverzeichnis

XIX

SCS

Supply Chain Security

SCUM

Supply Chain Uncertainty Management

SCV

Supply Chain Vulnerability

SIPRI

Stockholm International Peace Research Institute

SKUKdo

Streitkräfteunterstützungskommando

SM

Sicherheitsmanagement

sog.

sogenannte/r

Sp.

Spalte

SRM

Supply Risk Management

StM

Störungsmanagement

Tab.

Tabelle

TCO

Total Cost of Ownership

TQM

Total Quality Management

T&T

Tracking & Tracing

u.a.

unter anderem

UM

Uncertainty Management

UNDP

United Nations Development Programme

US

United States

USA

United States of America

u.U.

unter Umständen

Vgl.

Vergleiche

VHB

Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft

vs.

versus

Y2K

Jahr 2000-Problem

z.B.

zum Beispiel

Symbolverzeichnis

XXI

Symbolverzeichnis

A Auftretenswahrscheinlichkeit

B Bedeutung

E Entdeckungswahrscheinlichkeit

H echte Hybridform

n

RE

RK

RS

t

Anzahl Unternehmen Rückkopplung Retention-Enactment Risikokategorie Rückkopplung Retention-Selection Zeitpunkt des Vorherrschens von Verdrängungseffekten zwischen Ex- ploration und Exploitation Zeitpunkt des Vorherrschens von Verstärkungseffekten zwischen Ex- ploration und Exploitation bzw. Zeitpunkt von Fall 1 der Herausbildung einer Supply Chain Safety- Initiative Zeitpunkt des Vorherrschens von Verdrängungseffekten zwischen Ex- ploration und Exploitation bzw. Zeitpunkt von Fall 2 der Herausbildung einer Supply Chain Safety- Initiative Zeitpunkt von Fall 3 der Herausbildung einer Supply Chain Safety- Initiative

t

o

1

t

2

t

3

Z Zwischenform

1

1 Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements für lean-agile Supply Chains

1.1 Problemstellung

Unsicherheiten sind nicht neu, sondern bereits seit jeher unmittelbar mit be- triebswirtschaftlichem Handeln verbunden. 1 Diese kommen darin zum Ausdruck,

durch eigene Entscheidungen, durch Entscheidungen Dritter sowie

durch Einwirkungen der Umwelt negative Konsequenzen für das Unternehmen herbeigeführt werden können.“ 2 Unsicherheiten bilden damit ein charakteristi- sches Merkmal des Erfahrungsgegenstands der Betriebswirtschaftslehre. Un- geachtet der Notwendigkeit zur unternehmensinternen Auseinandersetzung mit Unsicherheiten bewirkt die zunehmende, durch Outsourcing-Aktivitäten herbei- geführte Arbeitsteilung 3 darüber hinaus, dass Unternehmen einen Teil ihrer wirt- schaftlichen Unabhängigkeit aufgeben. 4 Diese stehen dadurch mit anderen Un- ternehmen in einem Verbund, welche deren wechselseitige Abhängigkeit be- gründet: 5 „Die Freiheit des einzelnen Unternehmens hört dort auf, wo die Frei- heit eines anderen Sozialgebildes beginnt.“ 6 Interdependenzen als Ausdruck der begrenzt wirtschaftlichen Selbstständigkeit bilden damit ein weiteres charakteris- tisches Merkmal des Erfahrungsgegenstands der Betriebswirtschaftslehre. 7 Un- ternehmen stehen demnach vor zwei Herausforderungen, welche diese zu bewäl- tigen haben. Dies liegt in dem für Unternehmen charakteristischen Sicherheits- streben begründet, welches sich in der übergeordneten Zielsetzung der Sicherung

dass „[

]

1 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 27, S. 31. In der Literatur wird für die Be- schreibung von Unsicherheiten zumeist der Risikobegriff verwendet. Die beiden Begriffe stehen zueinander in einem Über-/Unterordnungsverhältnis, demzufolge Unsicherheiten Aspekte von Risiken sowie von Ungewissheiten einschließen. Der vorliegenden Arbeit wird dieses Verständnis zugrunde gelegt und im Folgenden al- lein der Unsicherheitsbegriff gewählt. Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.4.2.

2 Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 30f.

3 Schätzungen zufolge kaufen Unternehmen gegenwärtig durchschnittlich 50% bis 80% ihrer Wertschöpfung zu. Vgl. Dust (2011), S. 189.

4 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 30.

5 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 30.

6 Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 30.

7 Für eine ausführliche Diskussion der Arten von Interdependenzen vgl. Kap. 3.2.7.

S. M. Tandler, Supply Chain Safety Management, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-03567-9_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

2

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

der Existenz dieser konkretisiert 8 und insbesondere durch die untergeordneten Zielsetzungen der Sicherung des Unternehmenspotentials sowie der Sicherung der Liquidität realisiert werden. 9 Unternehmen bedürfen daher der Entwicklung und Adaption von Konzepten, 10 welche diese angesichts der ihnen obliegenden Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung als letztem charakteristischen Merkmal des Erfahrungsgegenstands der Betriebswirtschaftslehre zu einer erhöhten Versor- gungssicherheit befähigt. 11 Einerseits hat sich diesbezüglich in Wissenschaft wie in praxi eine Vielzahl und Vielfalt an Konzepten herausgebildet, welche das Management von Unsicher- heiten zum Gegenstand haben. Beispielhaft seien das Risikomanagement, das Krisenmanagement und das Sicherheitsmanagement genannt. 12 Derartigen Kon- zepten kann eine Auseinandersetzung mit dem Management von unternehmens- internen und -externen Unsicherheiten zugesprochen werden. Andererseits hat sich mit dem Supply Chain Management (SCM) 13 ein Konzept herausgebildet, welches das Management von Interdependenzen zum Gegenstand hat. Die resul- tierende unternehmensübergreifende Vernetzung der Material-, Informations- und Finanzmittelflüsse, 14 welche die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnis- sen des Endkunden 15 bei gleichzeitiger Realisierung von Wettbewerbsvorteilen

8 Vgl. Götze/Mikus (2007), S. 31f.

9 Vgl. Heinen (1966), S. 59ff., der daneben noch das Streben nach Gewinn, Umsatz, Wirtschaftlichkeit, Unabhängigkeits- und Verteidigung, Prestige und Macht sowie ethische und soziale Bestrebungen und sonstige Zielvorstellungen unterscheidet.

10 Bei einem Konzept handelt es sich um die meist induktiv gewonnene, systemati- sche Interpretation von Erfahrungen. Diese werden mitunter mit einem Handlungs- wissen verbunden und unter einem generalisierten Begriff zusammengefasst. Vgl. Stölzle (1999), S. 16.

11 Der Versorgungssicherheitsbegriff kann als Konkretisierung des Sicherheitsbegriffs verstanden werden, welcher speziell die Aufgabe von Supply Chains der Fremdbe- darfsdeckung zum Ausdruck bringt. Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 29.

12 Vgl. zu den Konzepten im Einzelnen die Ausführungen in Kap. 2.2 und hier im Speziellen Kap. 2.2.2.

13 Das SCM wurde erstmals von den beiden Unternehmensberatern Oliver/Webber (1982) begrifflich erwähnt und findet bereits seit den frühen 1980er Jahren in Wis- senschaft und in praxi eine große Beachtung. Vgl. Oliver/Webber (1982), S. 64.

14 Vgl. Croom/Romano/Giannakis (2000), S. 69.

15 Vgl. u.a. Konrad (2005), S. 83; Pfohl (2000), S. 9; Bechtel/Jayaram (1997), S. 20.

Problemstellung

3

(Kosten-, Nutzen- und Zeitvorteile 16 ) erlauben soll, gestaltet sich in Form einer Supply Chain. 17 Ungeachtet dieser beiden isoliert voneinander vollzogenen Ent- wicklungslinien können in jüngerer Zeit insbesondere Versuche für eine integ- rierte Betrachtung der beiden Herausforderungen der Bewältigung von Un- sicherheiten sowie von Interdependenzen festgestellt werden. Beispielhaft seien hier das Supply Chain Risk Management, das Supply Chain Event Management und Supply Chain Security genannt. 18 Derartigen Konzepten kann der Anspruch zugesprochen werden, neben unternehmensinternen und -externen Unsicherhei- ten im Sinne des Netzwerkparadigmas darüber hinaus auch Supply Chain- interne, d.h. in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit begründet liegende Unsicherheiten zu bewältigen. 19 Konzepte sind danach weniger starre Gebilde; vielmehr entwickeln sich diese im Laufe der Zeit. Diese vollzieht sich, indem bestehende Konzepte weiterentwickelt, durch neuartige Konzepte ergänzt oder gar abgelöst werden. 20 Gleichwohl muss die Eignung der gegenwärtig in Wissenschaft und in praxi angebotenen Konzepte kritisch hinterfragt werden. So verzeichneten einer Studie des Business Continuity Institute (2011) zufolge 85% von insgesamt 550 befrag- ten Unternehmen in 2011 mindestens eine Störung. 21 Allein 40% der analysierten Störungen hatten ihren Ursprung innerhalb der Supply Chain auf einer dem Tier 1 Lieferanten nachgelagerten Stufe. Die Störungen resultierten dabei aus ver- schiedenen Formen von Unsicherheiten – darunter Naturkatastrophen (51%), Störungen in der IT (41%) und im Transportnetzwerk (21%), Qualitätsverluste (15%) sowie Lieferanteninsolvenzen (11%). 22 Nachfolgend seien einige Beispie- le aus der Praxis genannt:

16 Vgl. Konrad (2005), S. 83.

17 Hierbei handelt es sich um ein netzwerkartiges Geflecht von mehreren Unterneh- men. Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.2.1.

18 Vgl. zu den Konzepten im Einzelnen die Ausführungen in Kap. 2.2 und hier im Speziellen Kap. 2.2.4.

19 Vgl. Christopher/Peck (2004), S. 4ff.

20 Vgl. Hofmann (2002), S. 6.

21 Vgl. dazu im Folgenden Business Continuity Institute (2011), S. 3.

22 Vgl. Business Continuity Institute (2011), S. 3.

4

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

Der Schweizer Raffineriebetreiber Petroplus geriet Ende Dezember 2011 in massive Schwierigkeiten, nachdem Banken geplante Kredite in Höhe von 730 Mio. Euro eingefroren hatten und Petroplus kein Rohöl mehr kaufen konnte. Ende Januar 2012 beantragte Petroplus schließlich Insolvenz für die von ihm betriebenen Raffinerien in der Schweiz sowie in Großbritannien, Belgien, Frank- reich und Deutschland. Die Folgen der Insolvenz sind sowohl auf Beschaffungs- wie auch auf Absatzseite zu spüren: Einerseits ist Petroplus mit 49% des ge- samten Inputs ein bedeutsamer Käufer von süßem Öl. Die Insolvenz bewirkt somit eine höhere Verfügbarkeit dieses Öls auf dem Markt, was einen preissen- kenden Effekt erwarten lässt. Andererseits ist Petroplus mit 50% seines gesamten Outputs ein bedeutsamer Produzent von Destillaten wie Diesel, Flugpetrol und Gasoil. Dies entspricht einem Anteil am gesamten europäischen Ausstoß an Destillaten in Höhe von 5%. Die Insolvenz könnte Analysten der Bank of Ame- rica zufolge zu einem Schock auf dem Markt führen. Demgegenüber verzeichne- te der japanische Kamera- und Objektivhersteller Nikon in 2011 Produktionsaus- fälle und in der Folge Lieferengpässe, da Überschwemmungen in Thailand Schäden an einem hiervon betroffenen, im Rojana Industrial Park in Ayutthaya ansässigen Zulieferwerk herbeiführten. In einer Stellungnahme vom Dezember 2011 schätzte Nikon seine Umsatzeinbußen auf umgerechnet ca. 618 Mio. Euro bzw. seine Betriebseinkommenseinbußen auf ca. 238 Mio. Euro und rechnete mit einer Wiederherstellung der normalen Produktion zum Ende des 1. Quartals 2012. Ein anderes aktuelles Beispiel findet sich bei dem Technologiekonzern Siemens AG. Dieser konnte aufgrund von Problemen mit einem Zulieferer bei der Zugsicherheitstechnik und damit verbundenen Zulassungsproblemen die von der Deutschen Bahn AG bereits bestellten und bezahlten 16 Züge vom Typ ICE 3 nicht fristgerecht liefern. Siemens AG sowie die Deutsche Bahn AG verstän- digten sich daher auf eine Entschädigung in Form eines Gratis-ICE im Wert von rund 30 Mio. Euro. Das Entgegenkommen begründete sich aus den millionen- schweren Vertragsstrafen, die bei einer derart massiven Lieferverzögerung an- dernfalls fällig geworden wäre. Die Beispiele verdeutlichen nicht nur, dass Unternehmen jeder Branche ver- schiedenartigen Unsicherheiten in Supply Chains unterliegen, welche im Falle

Problemstellung

5

ihres Eintritts mit teils immens hohen finanziellen Schäden verbunden sind. Vielmehr legen diese die Schlussfolgerung nahe, dass die gegenwärtig in der Supply Chain-Literatur angebotenen Konzepte zugunsten der Bewältigung von Unsicherheiten zu kurz greifen. Es können hierfür zwei mögliche Aspekte ange- führt werden: Einerseits begründen die partielle Entwicklung und Anwendung von Konzepten in Supply Chains den Bedarf des parallelen Einsatzes mehrerer Konzepte. 23 Damit verbunden ist eine isolierte Ausrichtung auf Teilziele, welche eine ganzheitliche Perspektive vermissen lassen und infolge der Nichtberück- sichtigung von möglichen negativen wie positiven Wechselwirkungen eine um- fassende Bewältigung von Unsicherheiten letztlich verwehren. 24 Dies legt die Forderung nach einer Zusammenführung der bisher partiell bzw. isoliert einge- setzten Konzepte in Form eines ganzheitlich-integrativen, auf die Erhöhung von Versorgungssicherheit ausgerichteten Konzepts nahe. 25 Dieses ist charakterisiert durch dessen Fähigkeit zur ganzheitlichen Analyse, Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Supply Chains. 26 Andererseits bedürfen Konzepte einer kontinuierlichen Anpassung an die sich im Laufe der Zeit ändernden gesellschaftlich-sozialen, technologischen oder öko-

nomischen Rahmenbedingungen. 27 „Denn eine der zentralen Aufgaben [

] ist es,

gesellschaftlichen, ökonomischen und technologischen Fortschritt zu erkennen und in zukunftsweisende Richtungen und Maßnahmen umzusetzen, um so nicht nur das Überleben, sondern auch die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern.“ 28 Konkret bedeutet das, dass die gegenwärtigen Konzepte in einer

23 In der Regel kommen bis zu 14 Konzepte parallel zum Einsatz. Vgl. Rigby (2001), S. 141.

24 Vgl. Hofmann (2002), S. 21.

25 Ein ganzheitlich-integratives Konzept ist daneben durch das Vorliegen der folgen- den Merkmale charakterisiert: (1) Problemorientierung und Beantwortung von praktisch relevanten Fragestellungen; (2) Reflexion der Meinungen neuester Er- kenntnistheorien; (3) pädagogisch zweckmäßige/r Aufbau und Ausgestaltung; (4) Berücksichtigung des Verantwortungsprinzips und (5) Förderung der nachhaltigen Entwicklung der Wirtschaft. Vgl. Theile (1996), S. 93f.

26 Vgl. Hofmann (2002), S. 21.

27 Vgl. Hofmann (2002), S. 8f.

28 Hofmann (2002), S. 9 i.V.m. der dort zitierten Literatur.

6

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

Zeit und unter Einbezug von Annahmen entwickelt wurden, welche so in der Realität nicht mehr vorzufinden sind und dieser entsprechend nicht mehr gerecht werden. 29 Christopher/Holweg (2011) führen hierzu aus, dass Supply Chains sich zwar auch in der Vergangenheit bereits Unsicherheiten (bspw. in Form eines Ölschocks) ausgesetzt sahen; jedoch ließ sich für diese jeweils nach einer gewis- sen Zeit die Rückkehr zu einem Zustand der Stabilität beobachten. Gerade diese Möglichkeit ist heutzutage nicht mehr gegeben – vielmehr bewegen sich Supply Chains in einem turbulenten Umfeld. Dieses ist gekennzeichnet durch eine sich in zunehmend kürzeren Zyklen vollziehende Abfolge von Phasen einer ver- gleichsweise geringen Unsicherheit sowie von Phasen einer vergleichsweise hohen Unsicherheit. Mit der Konstruktion des sog. Supply Chain Volatilitätsin- dex’ wird diesbezüglich der empirische Nachweis erbracht. 30 Unter diesen geän- derten Rahmenbedingungen erweist sich, da diese kaum realisierbar ist, das Streben nach Stabilität somit nicht länger als geeignete Zielgröße von Supply Chains. Entsprechend muss auch die Idealvorstellung einer einseitigen strategischen Ausrichtung von Supply Chains auf das Ziel der Effizienz oder der Effektivität kritisch hinterfragt werden. 31 So ist eine auf das Effizienzziel der Kostenführer- schaft ausgerichtete Strategie mit der Adaption eines lean Supply Chain-Designs verbunden. 32 Dieses ist in erhöhtem Maße anfällig gegenüber Störungen und bedarf daher eines Umfelds, welches sich durch eine geringe Unsicherheit aus- zeichnet. Demgegenüber ist eine auf das Effektivitätsziel der Leistungsdifferen- zierung ausgerichtete Strategie mit der Adaption eines agilen Supply Chain- Designs verbunden. Dieses erfordert jedoch in erhöhtem Maße finanzielle Auf-

29 Vgl. Christopher/Holweg (2011), S. 64.

30 Dieser enthält all diejenigen Parameter – hierzu zählen die Wechselkurse Eu- ro/britisches Pfund sowie US-Dollar/britisches Pfund, der Basiszinssatz der briti- schen Clearingbanken, die Weltmarktpreise für Rohöl, Gold und Kupfer, der Vola- tilitätsindex VIX sowie der Transportkostenindex Baltic Dry – über einen Zeitraum von 1970 bis einschließlich 2010, welche im Falle von Schwankungen als Indikato- ren für potentielle Störungen von Supply Chains erachtet werden. Vgl. hierzu eine entsprechende Übersicht bei Christopher/Holweg (2011), S. 67.

31 Vgl. dazu ausführlich Kap. 3.3.1.

32 Vgl. zu Supply Chain-Designs ausführlich Kap. 3.3.2.

Ziel und Aufbau der Arbeit

7

wendungen und ist daher ausschließlich für ein Umfeld geeignet, welches sich durch eine hohe Unsicherheit auszeichnet. Weder die einseitige strategische

Ausrichtung auf das Effizienz- oder das Effektivitätsziel noch die damit verbun- dene einseitige Adaption eines lean oder eines agilen Supply Chain-Designs

können, da „[

]“ 33 , in einem

derartigen turbulenten Umfeld als adäquat erachtet werden. Vielmehr bedarf es einer beidseitigen strategischen Ausrichtung auf das Effizienz- und das Effektivi- tätsziel. Dieses bedingt die Adaption eines lean-agilen Supply Chain-Designs, welches im Sinne einer strategischen Erneuerung befähigt ist, Phasen einer ver-

gleichsweise geringen Unsicherheit effizient auszuschöpfen sowie Phasen einer vergleichsweise hohen Unsicherheit effektiv zu bewältigen.

]

(A)ny competitive advantage is temporary [

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Vor dem Hintergrund der in Kapitel 1.1 skizzierten Problemstellung ist es das übergeordnete Ziel dieser Arbeit, lean-agile Supply Chains in einem von Unsi- cherheiten gekennzeichneten Umfeld zu einer erhöhten Versorgungssicherheit zu befähigen. Lean-agile Supply Chains können damit als das zentrale Analyseobjekt der Ar- beit identifiziert werden. Gemäß dem Verständnis des Erfahrungsgegenstands der Betriebswirtschaftslehre stellen diese ein in der Realität beobachtbares Phä-

nomen dar, „[

auf die sich betriebswirtschaftliche Beschreibungen, Erklärun-

gen, Prognosen und Gestaltungen letztlich beziehen.“ 34 Der Einordnung der Betriebswirtschaftslehre in den Bereich der Realwissenschaften wegen 35 werden im Rahmen dieser Arbeit zwei Wissenschaftsziele verfolgt, 36 welche aus der übergeordneten Zielsetzung abgeleitet werden und zugleich einen Beitrag zu- gunsten der Realisierung dieser leisten. Einerseits ist die Motivation zur Lösung der skizzierten Problemstellung Aus-

druck eines Erkenntnisinteresses und dem daraus resultierenden Bestreben nach

]

33 Vgl. Christopher/Holweg (2011), S. 80.

34 Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 38.

35 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 26.

36 Vgl. dazu im Folgenden Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 83ff.

8

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

Erkenntnisfortschritt und -wachstum. Dies schlägt sich in der Wissenschaft in einem kognitiven Wissenschaftsziel nieder. Mit Blick auf die übergeordnete Zielsetzung ist dieses in der Entwicklung eines ganzheitlich-integrativen Kon- zepts im Sinne eines Supply Chain Safety Managements zur Erhöhung der Ver- sorgungssicherheit von lean-agilen Supply Chains zu erachten. Hierfür sind in Anlehnung an Bea/Friedl/Schweitzer (2004) leistungsfähige theoretische An- sätze gefordert, mit deren Hilfe der in der Problemstellung skizzierte Sachverhalt faktisch erklärt sowie auf seine Ursachen zurückgeführt werden kann. 37 Konkret bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit den gegenwärtigen Konzepten mit Blick auf deren partielle Entwicklung bzw. isolierte Anwendung. Die Ent- wicklung eines Supply Chain Safety Management-Konzepts wird demnach erst durch die Identifikation einer entsprechenden Forschungslücke gerechtfertigt. Ebenso bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Analyseobjekt, welche die Erarbeitung der charakteristischen und gegenüber lean sowie agilen Supply Chains abzugrenzenden Eigenschaften von lean-agilen Supply Chains zum Gegenstand hat. Erst diese begründen die Entwicklung eines Supply Chain Safety Management-Konzepts für diesen spezifischen Supply Chain-Typ. Im Fokus stehen entsprechend die Fragestellungen „Was geschieht?“ und „Warum geschieht es?“. Es ergeben sich somit zwei zentrale Forschungsfragen, welche einen Beitrag zugunsten des kognitiven Wissenschaftsziels leisten sollen:

(1) Warum bedarf es der Entwicklung eines Supply Chain Safety Management- Konzepts zur Erhöhung der Versorgungssicherheit? (2) Warum bedarf es der Entwicklung eines speziell auf die Erhöhung der Ver- sorgungssicherheit von lean-agilen Supply Chains ausgerichteten Supply Chain Safety Management-Konzepts? Andererseits ist die Motivation zur Lösung der skizzierten Problemstellung Aus- druck eines Gestaltungsinteresses. Dieses schlägt sich in der Wissenschaft in einem praktischen Wissenschaftsziel nieder. Mit Blick auf die übergeordnete Zielsetzung ist dieses in der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen zuguns- ten der Erhöhung der Versorgungssicherheit von lean-agilen Supply Chains zu

37 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 86f.

Ziel und Aufbau der Arbeit

9

erachten. Hierfür sind in Anlehnung an Heinen (1992) Verhaltensregeln bzw. Handlungsweisen zu formulieren, welche einen Beitrag zugunsten der Bewälti- gung des in der Problemstellung skizzierten Sachverhalts im Hinblick auf dies- bezügliche Möglichkeiten des aktiven Handelns sowie der aktiven Gestaltung leisten. 38 Konkret bedarf es der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Managements, welche Supply Chains zu einer beidseitigen strategischen Ausrichtung befähigen und zugleich Maßnahmen zugunsten des Managements der auf diese einwirkenden Unsicherheiten beinhalten. Im Fokus steht entsprechend die Fragestellung: „Was ist zu tun?“. Zugunsten der Beant- wortung des praktischen Wissenschaftsziels ergibt sich eine wesentliche For- schungsfrage:

(3) Welche Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Managements können für die Erhöhung der Versorgungssicherheit in lean-agilen Supply Chains abgegeben werden? Die übergeordnete Zielsetzung, die daraus abgeleiteten Wissenschaftsziele sowie die resultierenden Forschungsfragen bilden die Grundlage für den Aufbau der Arbeit. Diese untergliedert sich in sieben Kapitel:

Das einleitende erste Kapitel dient der Einführung in die Problemstellung und der Begründung der Motivation zur diesbezüglichen wissenschaftlichen Ausei- nandersetzung. Es werden daneben die Ziele, der Aufbau sowie die der Arbeit zugrunde gelegte Forschungsmethodik vorgestellt. Das zweite Kapitel dient der Herleitung des Bedarfs für die Entwicklung eines Supply Chain Safety Manage- ment-Konzepts zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von spezifischen Supp- ly Chain-Typen. Diese erfolgt auf Basis einer umfassenden Analyse der gegen- wärtig vorherrschenden Konzepte zum Management von Unsicherheiten in der SCM-Literatur, welche einen Beitrag zugunsten der Beantwortung der ersten Forschungsfrage leistet. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Abgrenzung von lean-agilen Supply Chains als spezifischem Supply Chain-Typ und Analyse- objekt der Arbeit sowie der Vermittlung der diesbezüglichen theoretischen Grundlagen. Es wird hierdurch ein Beitrag zugunsten der Beantwortung der

38 Vgl. Heinen (1992), S. 26.

10

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

zweiten Forschungsfrage geleistet. Die in diesen beiden Kapiteln gewonnenen Erkenntnisse werden im vierten Kapitel zu einem ganzheitlich-integrativen Kon- zept im Sinne des Supply Chain Safety Managements zur Erhöhung der Versor- gungssicherheit von lean-agilen Supply Chains zusammengeführt. Dieses spie- gelt das kognitive Wissenschaftsziel der Arbeit wider. Das fünfte Kapitel dient der empirisch-induktiven Überprüfung der zweiten und im dritten Kapitel bereits theoretisch-deduktiv beantworteten Forschungsfrage. Es legt somit den Grund- stein für einen praktischen Handlungsbedarf im Sinne der Entwicklung von konkreten Gestaltungsempfehlungen eines Supply Chain Safety Managements. Diese sind Gegenstand des sechsten Kapitels, welches damit das praktische Wis- senschaftsziel der Arbeit widerspiegelt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit im siebten Kapitel ab. Es werden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst sowie eine kritische Würdigung im Hinblick auf mögliche Limitationen der Arbeit bzw. ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf vorgenommen.

Ziel und Aufbau der Arbeit

11

Ziel und Aufbau der Arbeit 11 Abb. 1.1 : Aufbau der Arbeit.

Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit.

12

Bedeutung eines Supply Chain Safety Managements

1.3 Methodik der Arbeit

Die Beantwortung der Forschungsfragen, welche der Arbeit zugrunde liegen, bedingt die Auswahl geeigneter Forschungsmethoden. Diese sind essentiell im Hinblick auf die Gewinnung sowie Überprüfung von Erkenntnissen 39 und be- stimmen das Niveau dieser. Der Realwissenschaft, in der die Arbeit einzuordnen ist, stehen hierfür insbesondere theoretisch-deduktive und empirisch-induktive Forschungsmethoden zur Verfügung. 40 Empirisch-induktive Forschungsmetho- den zeichnen sich dadurch aus, dass diese auf der Basis der Beobachtung von Einzeltatbeständen die Ableitung von allgemeinen Aussagen erlauben. 41 Voraus- setzung hierfür ist im Sinne einer vollständigen Induktion, dass alle Einzeltat- bestände einer Beobachtung unterzogen werden, was in praxi kaum realisierbar erscheint. 42 Entsprechend sind Arbeiten, denen eine empirisch-induktive For- schungsmethode zugrunde liegt, stets mit Limitationen verbunden und daher um theoretisch-deduktive Forschungsmethoden zu ergänzen. Diese zeichnen sich demgegenüber dadurch aus, dass bereits bewiesene Gesetzmäßigkeiten oder Regeln genutzt werden, um damit Einzeltatbestände zu erklären. Voraussetzun- gen hierfür sind die Widerspruchsfreiheit, Vollständigkeit und Unabhängigkeit der zugrunde liegenden Prämissen sowie die Logik und Richtigkeit der durchge- führten Schlussfolgerungen. 43 Die Arbeit ist charakterisiert durch eine Kombination beider Forschungsmetho- den, wobei der Schwerpunkt auf die theoretisch-deduktive Forschungsmethode gelegt wird. Die Anwendung dieser erfolgt in Anlehnung an das diesbezügliche Verständnis, eine logische Ableitung von Aussagen aus Grundaussagen vorzu- nehmen, 44 in den Kapiteln 2 und 3 und dient dem kognitiven Wissenschaftsziel der Arbeit. Die theoretisch-deduktive Forschungsmethode leistet damit einen Beitrag zugunsten der Ableitung der charakteristischen und gegenüber lean und

39 Vgl. Heinrich (2001), S. 97.

40 Vgl. Borchert/Goos/Strahler (2004), S. 9.

41 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 70.

42 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 72; Borchert/Goos/Strahler (2004), S. 11.

43 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 73.

44 Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer (2004), S. 71.

Methodik der Arbeit

13

agilen Supply Chains abzugrenzenden Eigenschaften von lean-agilen Supply Chains und begründet die Relevanz eines spezifischen Supply Chain Safety Management-Konzepts. Entsprechend der Forderung nach leistungsfähigen theo- retischen Ansätzen erfolgt hierfür der Rückgriff auf einen Multitheorienansatz. Demgegenüber wird mit der Anwendung der empirisch-induktiven Forschungs- methode die Intention verfolgt, den theoretisch-deduktiv hergeleiteten Erkenn- tnistatbestand auch empirisch nachzuweisen und zu erklären. Zwar stehen hierfür grundsätzlich verschiedene Forschungsmethoden zur Verfügung; deren Eignung wird jedoch letztlich determiniert durch die Forschungsfrage. 45 Des dieser zu- gesprochenen, explanatorischen Charakters wegen wird der empirisch- induktiven Forschungsmethode eine Fallstudie in Ausprägung der Aktionsfor- schung zugrunde gelegt. Diese hat zum Gegenstand, anhand eines realen Phä- nomens in Form einer lean-agilen Supply Chain die charakteristischen und gege- nüber lean und agilen Supply Chains abzugrenzenden Eigenschaften dieser zu erklären. Der Schwäche der empirisch-induktiven Forschungsmethode, welche durch die Wahl der Fallstudienmethodik noch verstärkt wird, wird in der vorliegenden Arbeit auf drei Wegen begegnet: Erstens wird im Rahmen von Kapitel 5 mit der psychometrischen Risikoforschung ein Ansatz inkludiert, welcher die in der empirischen Überprüfung angestellten Beobachtungen theoretisch erklärt. Zwei- tens wird im gesamten Prozess eine erhöhte Aufmerksamkeit auf die Einhaltung und Gewährleistung von Gütekriterien und Techniken zur Erhöhung der Qualität der Fallstudie gelegt. Drittens wird die empirisch-induktive Forschungsmethode allein zur Erklärung eines theoretisch-deduktiv abgeleiteten Einzeltatbestands herangezogen. Die Gestaltung, welche Gegenstand von Kapitel 6 ist, erfolgt damit letztlich wieder unter Anwendung der theoretisch-deduktiven For- schungsmethode.

45 Vgl. Ellram (1996), S. 98.

15

2

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von spezifischen Supply Chain-Typen

2.1

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

2.1.1

Entwicklung eines Bezugsrahmens

Die im Zuge dieser Arbeit unternommene Literaturanalyse dient der Identifikati- on und Analyse von Konzepten, welche konkret das Management von Unsicher- heiten für spezifische Supply Chain-Typen (hier in der Ausprägung von lean- agilen Supply Chains) zum Gegenstand haben. Unter Anwendung der Technik des Schneeballsystems 46 können insgesamt 15 Konzepte, welche gegenwärtig in der Literatur vorherrschen, identifiziert werden. Dies sind neben Risikomanage- ment und Supply Chain Risk Management die Konzepte Business Continuity Management, Disaster Management, Emergency Management, Failure Manage- ment, Incident Management, Krisenmanagement, Problem Management, Sicher- heitsmanagement, Störungsmanagement, Supply Chain Event Management, Supply Chain Security, Supply Risk Management und Unsicherheitsmanage- ment. Die diesbezüglich unternommene Grobanalyse der hierzu vorliegenden Literatur lässt dabei Rückschlüsse dahingehend zu, dass die identifizierten Kon-

46 Hierbei handelt es sich um ein heuristisches Verfahren, welches – ausgehend von einem für das Thema der Arbeit relevanten Buch oder Aufsatz sowie des darin enthaltenen Literaturverzeichnisses die Identifikation von Literaturquellen erlaubt, welche ihrerseits zu weiteren Quellen führen. Vgl. Ebster/Stalzer (2008), S. 45. Wesentliche Grundlagen sind die Datenbank Online Public Access Catalogue (OPAC) sowie die Websites books.google.de und books.google.com, in denen je- weils die Suchbegriffe Risiko (Risk) und Risikomanagement (Risk Management) sowie Supply Chain Risiko (Supply Chain Risk) und Supply Chain Risikomanage- ment (Supply Chain Risk Management) abgefragt werden. Die Ableitung der ge- nannten Suchbegriffe erfolgt anhand der beiden Konzepte Risikomanagement und Supply Chain Risk Management und resultiert aus der Beobachtung, dass es sich hierbei um die in Wissenschaft und Praxis wohl populärsten Konzepte zum unter- nehmensinternen bzw. -übergreifenden Management von Unsicherheit handelt. Dies resultiert in die Identifikation von Monographien bzw. Sammelbänden – dar- unter Zsidisin/Ritchie (Hrsg., 2008), Brindley (Hrsg., 2004) oder Götze/Hensel- mann/Mikus (Hrsg., 2001). Die Technik des Schneeballsystems berücksichtigend, liefern die hier exemplarisch genannten Quellen die Identifikation weiterer Arbeiten (Monographien, Sammelbände und Zeitschriftenartikel).

S. M. Tandler, Supply Chain Safety Management, Supply Chain Management, DOI 10.1007/978-3-658-03567-9_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

16

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts

zepte Unterschiede aufweisen. So findet sich in der Literatur eine Fülle an ent- sprechenden Aussagen wieder, in denen explizit darauf Bezug genommen wird. Autry/Sanders (2008) zufolge handelt es sich etwa bei supply chain security und

two related, although discrete, topics addressed by the

dearth of publications to date focused on security-related issues. Terminologies pertaining to either security or risk have been used somewhat interchangeable. However, recent research is emerging that identifies these constructs as being

distinctly different.“ 47 Mitroff (2005) konstatiert demgegenüber, dass „Crisis management is not risk management (RM), business continuity planning (BCP), or crisis communications (CC). While RM, BCP, and CC are important, they are only parts of the total CM process.“ 48 Die exemplarisch aufgeführten Aussagen zeigen damit grundsätzlich einen Bedarf zur Analyse der identifizierten Konzep- te im Hinblick auf die zwischen ihnen vorherrschenden Unterschiede auf – je- doch ohne diese näher zu konkretisieren. In diesem Kontext kann daher allge- mein von einer Abgrenzungsbedürftigkeit gesprochen werden:

supply chain risk um „[

]

Tab. 2.1: Abgrenzungsbedürftigkeit von Konzepten.

Autor

Aussage

 

Autry/Sanders (2008), S. 309.

„Supply chain security and supply chain risk are two related, although discrete, topics addressed by the dearth of publications to date focused on security-related issues. Terminologies pertaining to either security or risk have been used somewhat interchangea- ble. However, recent research is emerging that identifies these constructs as being distinctly different.“

Canton (2007),

„Understanding the qualitative differences between emergencies

and disasters and between disasters and catastrophes is a major first step in the development of realistic emergency planning.“

S.

52.

Chartered Ma-

„Business Continuity Management includes Crisis Management

nagement Institu-

[

],

Disaster recovery

, Business recovery

and Contingen-

te (2002).

cy planning

.“

Coppola (2011),

„There is an important distinction between an event and a disaster.

Not all adverse events are disasters, only those that overwhelm response capacity.“

S.

25.

47 Autry/Sanders (2008), S. 309.

48 Mitroff (2005), S. 205.

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

17

Financial Times (2004), S. 307.

„Effective supply chain risk management embraces elements of supply chain management, corporate risk management, and busi- ness continuity planning.“

Fürst/Sattelberge r/Heil (2007), S.

13.

„In der betriebswirtschaftlichen Praxis und Literatur werden oft ähnliche Begriffe im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen

verwendet, die inhaltlich scharf voneinander abzugrenzen sind. Es geht dabei um die Begriffe Katastrophe, Störung und Konflikt.“

Gulachek (2005),

„Business continuity planning (BCP) is closely associated with

disaster recovery planning (DRP), but BCP covers a broader scope.“

S.

2.

Gundel/Mülli (2009), S. 5.

„Streng genommen ist die Betrachtung der operativen Risiken im Rahmen der Unternehmenssicherheit deshalb ein untergeordneter Aspekt des Risikomanagements.“

Guthrie-Harrison (2002), S. 88.

„Crisis Management will best complement Anm.: Business continuity at its various levels, while providing equivalent escala- tion and direction routes.“

Heath (2008), S.

BCM fits under the umbrella of CM activities as the impor-

49.

tant component called recovery management.“

 

Heath (2008), S.

, BCM and CM efforts can be seen as complementary.“

51.

Herbane/Elliott/

„Crisis management (CM) can be considered the roots of BCM, establishing its core assumptions. Disaster recovery planning (DRP) can be considered to be a less socio-technical predecessor

Swartz (2004), S.

438.

to BCM: the differences between them highlight how approaches to planning for crisis recovery have developed in recent decades.“

Kaye/Graham (2006), S. 10.

„BCM is

for it to be effective, it must be an effective man-

agement process – as part of risk management

.“

Köhler (2006), S.

„Man kann also sagen, dass die Arbeit des Continuity Manage- ment dort einsetzt, wo die Tätigkeiten des Availability Manage- ment nicht mehr greifen und eine langanhaltende Störung meist

142.

aus einem Desaster oder Elementarschaden

dazu führt, dass

bestimmte Geschäftsprozesse einer Firma nicht mehr durchgeführt werden können.“

Mitroff (2005),

„Crisis management and risk management (RM), business conti- nuity planning (BCP), or crisis communications (CC). While RM,

S.

205.

BCP, and CC are important, they are only parts of the total CM process.“

Moder (2008), S. 27 und die dort zitierte Literatur.

„Supply Chain Risk Management besteht aus den drei Systembe-

standteilen Supply Risk Management

, firmeninternes (tradi-

tionelles) Risk Management

und Marketing Risk Management

 

.“

18

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts

Autor

Aussage

Moore/Lakha (2006), S. 110.

„BCM is not the same as Disaster Recovery, Emergency Man- agement, Disaster/Crisis Management or Contingency Manage- ment. All of these different approaches are dimensions of ‚Major

Incident Management’

.“

Moore/Lakha (2006), S. 110.

„A Disaster and Emergency is not the same thing, otherwise there would be little reason to have two concepts.“

Müller (2010), S.

„Dies zeigt, dass BCM keine autarke Insellösung, sondern integra-

35.

ler Bestandteil des Sicherheitsmanagements ist.“

Norrman/Lind-

„A concept, sometimes seen as part of Risk Management and sometimes vice versa, is Business Continuity Management

roth (2004), S.

22.

(BCM).“

Peck (2006), S.

131.

„Risk and uncertainty are terms that in practice are often used

interchangeable, but in the technical sense they are two quite different concepts.“

 

„However, noted experts

emphasize crisis management as the

Shaw (2005), S.

unifying structure and term for strategic business protection,

3.

response and recovery and include business continuity as one of many supporting functions.“

Töpfer (2009), S.

„Krisenmanagement steht in engem inhaltlichen Zusammenhang zu Risikomanagement und Qualitätsmanagement und wird vor

180.

allem dann benötigt, wenn in diesen beiden Bereichen erhebliche Defizite auftreten.“

Waters (2011), S.

87.

„[…] SCRM has a series of more immediate goals that include:

[…] embedding risk management within the function of supply chain management; […].“

Waters (2011), S.

„This kind of planning is often associated with severe conse- quences – such as the catastrophic failure of some part of a supply chain – often causing crises or emergencies. So the approach has

215.

become known by different names, notably ‚emergency planning‘, ‚disaster recovery‘ and the more positive ‚business continuity management‘ (BCM).“

Demgegenüber finden sich in der Literatur einige weitere Aussagen, welche explizite Unterscheidungsmerkmale zwischen den vorherrschenden Konzepten benennen und somit auf deren Abgrenzungsfähigkeit schließen lassen. Die nach- folgende Tabelle gibt einen Überblick über einige Aussagen und stellt die hierfür relevanten Satzfragmente durch entsprechende Betonung heraus:

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

19

Tab. 2.2: Abgrenzungsfähigkeit von Konzepten.

Autor

Aussage

 

Ahrendts/Marton (2008), S. 11.

„Das Problemmanagement löst aufgetretene Probleme, das Krisenmanagement hingegen beschäftigt sich mit eingetrete- nen „Krisen“, also schwerwiegenden Problemen in einem Projekt.“

Angermeier (2005),

„Der Unterschied zwischen Risikomanagement und Krisenma- nagement besteht in erster Linie darin, dass Risikomanagement versucht, möglichst quantitative Aussagen über bekannte und zu erwartende Risiken zu treffen und möglichst genaue Sze-

S.

208

narien vorzubereiten, mit denen bei Eintritt eines Risikos reagiert werden kann. Krisenmanagement hingegen ist eher als projektbegleitendes Frühwarn- und Feuerwehrsystem zu ver- stehen, das sich auf unerwartete Gefährdungen des Projekt- ergebnisses konzentriert.“

Baumgärtner (2008),

„Krisen können Ergebnis fehlenden oder gescheiterten Risi- komanagements sein, müssen es aber nicht, wenn ihr Eintreten nach ‚vernünftigen’ Maßstäben völlig unvorhersehbar und

S.

44.

somit kein zweckgerichtetes Risikomanagement möglich war. Es liegt nahe, die Trennlinie Risiko- und Krisenmanagement an den Zeitpunkt des Kriseneintritts zu legen.“

Boerse (2007), S.

17.

„Während das operationelle Risikomanagement auf die Stör-

quellen fokussiert ist, versucht BCM eine Störung des Voll- zugsprozesses zu vermeiden.“

 

„Die

Notfallsituation

muss

gegenüber

einer

gewöhnlichen

Brühwiler (1980), S.

Krisensituation abgegrenzt

werden.

Der

Begriff

der

Krise

 

139

weicht sowohl inhaltlich als auch zeitlich von demjenigen des

 

Notfalls ab.“

 

Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophen- hilfe (2005), S. 5.

„Der Unterschied zwischen Risiko und Gefahr besteht darin, dass die Gefahr eine mögliche Ursache für einen Schaden darstellt, während das Risiko die Eintrittswahrscheinlichkeit mit einbezieht.“

Canton (2007), S.

„The disaster is immediate

The real crisis is the long-

313f.

term impact of the disaster on the community.“

 

Charters (2011), S.

„In many ways risk management and BCM are overlapping and some argue that to develop Business Continuity Plans is

136.

the risk management action to take for risks of low probabili-

ty

but whose impact is a business failure.“

 

20

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts

Autor

Aussage

 

Closs/McGarrell (2004), S. 8.

„Supply chain security is defined as the prevention of conta- mination, damage, or deconstruction of any supply chain assets or products. By contrast, supply chain risk is defined as the likelihood or chance of supply chain outcomes being suscepti-

ble to disruption

.“

Dreyer/Dreyer/Obie glo (2001), S. 8.

„Im Unterschied zur Krise birgt das Risiko zwar immer ein verschieden hohes Gefährdungspotential in sich, eine konk- rete Betroffenheit liegt jedoch nicht vor.“

 

Eine Unternehmenskrise führt demnach ohne Durchfüh-

rung von Gegenmaßnahmen am Ende immer zur Insolvenz. Vor allem die ersten beiden Aspekte 49 liefern den Unterschied

zu dem Begriff

 

Weiterhin beschäftigt sich das

Gietl/Lobinger (2006), S. 9f.

Risikomanagement im Gegensatz zum Krisenmanagement auch mit plötzlich und unvorhersehbar auftretenden Ereig- nissen (Naturereignisse) und bewertet diese im Vorfeld.“

Gundel/Mülli (2009), S. 216.

„Wesentlicher Unterschied zwischen Notfall- und Krisenma- nagement ist, neben der zugrunde liegenden Ereignisentwick- lung, dass Krisenmanagement einen deutlich proaktiven Charakter hat, Notfallmanagement hingegen rein reaktiv ist.“

Herba-

„BCM tends to be business-centric (the organisation, custom- ers, suppliers, etc.) whilst crisis management tends to be socio- centric (government, public bodies, local community, etc.). Each has associated techniques for the risk analysis and plan-

ne/Elliott/Swartz

(2004), S. 438.

ning

.“

 
 

Wird der jeweilige Gehalt betrachtet, so geht Krisenma-

Jossé (2004), S. 80.

nagement von den möglichen Auswirkungen – eben den Krisen – bzw. deren Vermeidung aus, während Risikomana- gement von deren möglichen Ursachen – der unsicheren Entscheidungssituation – ausgeht.“

 

„Im Gegensatz zum Incident Management wird beim Problem

Köhler (2006), S.

Management

versucht,

proaktiv

Fehler

eines

Systems

zu

82.

beseitigen, damit diese nicht mehr reaktiv beim Incident Management anfallen.“

Martin/Bär (2002),

„Allgemein formuliert kann man Krisenmanagement als den Umgang mit Unternehmenskrisen und das Risikomanage- ment als Umgang mit unternehmerischen Risiken bezeich- nen.“

S. 28.

49 Hierbei handelt es sich um die Bedrohung überlebenskritischer Ziele (z.B. Erzie- lung eines Mindestgewinns) sowie um das zeitraumbezogene Auftreten von Krisen.

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

21

 

„Das

Risikomanagement

ist

vom

Krisenmanagement

Mikus (2001), S. 11.

abzugrenzen, das der Bewältigung überlebenskritischer Situationen dient. Im Gegensatz dazu wird mit dem Risiko- management angestrebt, schon das Eintreten derartiger Situationen zu verhindern. Außerdem bezieht das Risikoma- nagement auch Risiken ein, die nicht zu einer Krise führen.“

Moder (2008), S.

46f.

„Die reaktive Dimension wird daher häufig auch nicht mehr zum Risikomanagement gezählt, sondern mit dem Terminus

des Krisenmanagement belegt

 

.“

 

„Während das Risikomanagement von den Risiken ausgeht und der Risikostratege entsprechend entscheidet, für welche

Müller (2005a), S.

53.

Risiken welche Sicherheitsmaßnahmen ergriffen werden, geht das Sicherheitsmanagement von den Sicherheitsanforderun- gen aus.“

Müller (2005a), S.

„Risikomanagement ermittelt die Risiken, macht sie transpa- rent, verfolgt sie und steuert sie durch risikomindernde Maß- nahmen auf das angestrebte Risikoniveau. Sicherheitsmana-

55f.

gement

ermittelt

das

Sicherheitsniveau,

verfolgt

es

und

steuert es durch sicherheitssteigernde Maßnahmen auf das

geforderte Sicherheitsniveau.“

 
 

„Krisenmanagement

bezieht

sich im Gegensatz zu beiden

Müller (1982), S. 36.

genannten Aufgabengebieten Anm.: Hierbei handelt es sich um Katastrophen- bzw. Sicherheits-Management weder auf versicherbare noch auf durch sicherheitstechnische Maßnah- men abwendbare und zudem ausschließlich existenzbedrohen- de Gefahren für die Unternehmung.“

 

, we have put BCM as a later and more refined process

Norrman/Lindroth (2004), S. 21.

step than risk management in our framework

We keep

them separate, since risk management is more focused on how to reduce risks and uncertainties, whereas BCM is focusing on how to handle the incidents once they appear.“

 

„Das

systematische

Risikomanagement

lässt

sich

mit

der

Proff (2007), S. 37.

Entscheidungstheorie begründen

, das systematische

Krisenmanagement mit der Theorie der Anpassung

.“

Proff/Proff (2008),

„Das systematische Risikomanagement versucht, vorhersehba- re Umfeldveränderungen schon im Vorfeld aufzudecken und abzuschätzen, das systematische Krisenmanagement wiederum versucht, beim Eintreten unvorhersehbarer Ereignisse flexibel und schnell zu reagieren.“

S. 76.

22

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts

Autor

Aussage

Shaw (2005), S. 3.

„Crisis Management and BCM Business Continuity Manage- ment are not seen as mutually exclusive albeit that they can of necessity stand alone based on the type of event.“

Sitt (2003), S. 169.

„Die drei Begriffe Anm.: Hierbei handelt es sich um Notfall- Management, Ereignisbewältigung und Krisen-Management unterscheiden Situationen anhand von Auslöser/Ursache, Umfang des Ereignisses und Art der Vorgehensweise.“

Victor/Günther (2005), S. 2.

„Um dies zu erreichen, versucht das Problem Management anders als es im Incident Management der Fall ist – die Wur- zeln der Ursachen zu ergründen und […] die Situation zu bereinigen oder zu verbessern und Auswirkungen auf die Geschäftsaktivitäten zu vermeiden. In diesem Sinne hat das Problem Management sowohl aktive als auch proaktive Aspek- te. Den reaktiven Aktivitäten auf Störungen aus dem Incident Management stehen proaktive und vorbeugende Maßnah- men […] gegenüber.“

Wagner/Bode (2008), S. 310.

„Depending on its severity, other terms might be applied, such as, glitch, disturbance, accident, disaster, or crisis.“

Waters (2011), S.

216.

„Although views differ, the consensus is that risk management

responds to specific identified risks, while BCM develops ways of responding to unidentified or unidentifiable risks.“

Waters (2011), S.

217.

„You can imagine this as having risk management dealing with

routine planning, and then BCM doing the repairs when the planning fails.“

Waters (2011), S.

231.

„So supply chain managers might use traditional risk manage-

ment for identifiable risks, with BCM giving a backup for dealing with events that could not be anticipated.“

Waters (2011), S.

„The process for BCM is similar to that for risk management,

232.

[…].“

Die in der Tabelle aufgeführten Aussagen zur Abgrenzungsfähigkeit können zu konkreten Merkmalen zusammengeführt werden. Diese bilden die wesentliche Grundlage für die Abgrenzung der einzelnen Konzepte. Die nachfolgende Tabel- le nimmt hierzu noch einmal eine Einordnung der in Tabelle 2.2 aufgeführten Aussagen hinsichtlich ihrer impliziten oder expliziten Bezüge zu den Merkmalen vor, welche für eine Abgrenzung herangezogen werden können.

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

23

Tab. 2.3: Merkmale zur Abgrenzung von Konzepten.

Merkmale

Konzeptgegenstand

         

Autoren

Ansatzpunkt der

Steuerung

Zielsetzung

Disziplin

Theoretischer Zu-

gang

Prozess

Ahrendts/Marton (2008); Angermeier (2005); Brühwiler (1980); Bundesamt für Bevölkerungs- schutz und Katastrophenhilfe (2005); Canton (2007); Charters (2011); Closs/McGarrell (2004); Dreyer/Dreyer/Obieglo (2001); Gundel/Mülli (2009); Martin/Bär (2002); Müller (1982); Shaw (2005); Sitt (2003); Wagner/Bode (2008); Waters

X

         

(2011).

Baumgärtner (2008); Brühwiler (1980); Gietl/Lo- binger (2005); Gundel/Mülli (2009); Köhler (2006); Moder (2008); Müller (2005a); Proff/Proff (2008); Sitt (2003); Victor/Günther (2005); Waters

 

X

       

(2011).

Boerse (2007); Jossé (2004); Mikus (2001); Mül- ler (2005a); Norrman/Lindroth (2004).

   

X

     

Herbane/Elliott/Swartz (2004).

     

X

   

Proff (2007).

       

X

 

Waters (2011).

         

X

Mit Hilfe des beschriebenen Vorgehens können insgesamt sechs konkrete Merkmale 50 abgeleitet werden. Diese bilden nicht nur eine wesentliche Grundla- ge für die Abgrenzung der einzelnen Konzepte. Darüber hinaus bestätigen diese auch die im Rahmen dieser Arbeit postulierte Vermutung, dass ein ganzheitlich- integratives Konzept zur Erhöhung der Versorgungssicherheit von spezifischen

50 Hierbei handelt es sich um Konzeptgegenstand, Ansatzpunkt der Steuerung, Ziel- setzung, Disziplin, theoretischer Zugang sowie Prozess. Vgl. Tab. 2.3.

24

Bedarf eines Supply Chain Safety Management-Konzepts

Supply Chain-Typen bisweilen nicht existiert. Eine vollständig valide Aussage bleibt indes zunächst verwehrt, was auf die Schwächen der Technik des Schnee- ballsystems zurückzuführen ist: 51 Zum einen ist die damit verbundene Literatur- recherche vergangenheitsorientiert – dies hat zur Folge, dass vorwiegend ältere Literatur Berücksichtigung findet, wohingegen rezente Literatur von der Recher- che stets exkludiert wird. Zum anderen ist dieses Vorgehen mit der erhöhten Gefahr verbunden, in einen sog. „Zitierzirkel“ zu gelangen. Danach zitieren Autoren mit ähnlichen Ansichten oder persönlichen Naheverhältnissen einander oftmals gegenseitig, was u.U. eine einseitige bzw. verzerrte Darstellung des untersuchten Themengebiets bewirkt. Es ist daher noch eine Analyse des Stands der Literatur in relevanten Journals vorzunehmen. An die Auswahl von adäquaten Journals anknüpfend, 52 bedarf es der Identifika- tion von Artikeln. Diese erfolgt in der Datenbank Business Source Premier 53 unter Eingabe des jeweiligen Journals (z.B. JN „Journal of Business Logistics“)

51 Vgl. dazu im Folgenden Ebster/Stalzer (2008), S. 46.

52 Die Auswahl von Journals erfolgt unter Berücksichtigung von zwei Kriterien: Zum einen haben diese ihren Schwerpunkt in den Teilgebieten Beschaffung, Logistik und/oder Supply Chain Management. Zum anderen kann den hierin angesiedelten Journals eine betriebswirtschaftliche bzw. wissenschaftliche sowie inhaltliche Re- levanz zugesprochen werden, welche in einem entsprechenden Ranking zum Aus- druck kommt. Diesbezüglich lässt sich mit dem Jourqual des Verbands der Hoch- schullehrer für Betriebswirtschaft (VHB) e.V. ein adäquates Instrument identifizie- ren. Dieses stellt das offizielle und – bezogen auf deutschsprachige Länder – ein- flussreichste Ranking von betriebswirtschaftlich relevanten Journals dar. Unter Rückgriff auf das VHB-Jourqual werden 12 Journals für die Analyse ausgewählt. Hierbei handelt es sich um International Journal of Logistics: Research and Appli- cations, International Journal of Operations and Production Management, Interna- tional Journal of Production Economics, International Journal of Production Re- search, Journal of Business Logistics, Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Journal of Purchasing and Supply Management, Journal of Supply Chain Management, Production and Operations Management, Production Planning and Control, Supply Chain Management: An International Journal und The Interna- tional Journal of Logistics Management.

53 Business Source Premier umfasst Volltexte aus über 2300 mehrheitlich eng- lischsprachigen Zeitschriften aus den Bereichen Management, Marketing, Econo- mics, Finance, Auditing und International Business sowie darüber hinaus auch bib- liographische Angaben und Abstracts aus über 4450 Zeitschriften.

Stand der Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur

25

in Kombination mit entsprechenden Suchbegriffen 54 für den Zeitraum 2000- 2012. Die angezeigten Treffer stellen an sich noch keinen Indikator im Hinblick auf eine entsprechend inhaltliche konzeptionelle Auseinandersetzung dar. 55 Folg- lich werden diese in einem mehrstufigen Vorgehen in Bezug auf (1) Titel, (2) Abstract sowie (3) Inhalt einer eingehenden Untersuchung unterzogen. Dies liefert die Selektion von insgesamt 143 Artikeln, denen zugesprochen werden kann, einen signifikanten Fokus – dieser ist vorwiegend Teil eines einführenden Literaturüberblicks – auf ein Konzept oder auf mehrere Konzepte zu legen. Diese werden hinsichtlich des jeweils zugrunde liegenden Konzepts (zur Identifikation der Vielfalt und Abgrenzungsbedürftigkeit bzw. -fähigkeit) sowie hinsichtlich eines möglichen Bezugs zu lean-agilen Supply Chains als spezifischem Supply Chain-Typ im Detail analysiert. 56

Konzeptvielfalt Zugunsten der Bestimmung der Vielfalt werden die einzelnen Artikel hinsicht- lich ihres jeweils fokussierten Konzepts analysiert. 57 Unter Vernachlässigung

54 Die im Zuge der systematischen Literaturanalyse angewandten Suchbegriffe resul- tieren aus der hier untersuchten Themenstellung – die Analyse des Status’ Quo ei- nes ganzheitlich-integrativen Konzepts zum Management von Unsicherheiten für spezifische Supply Chain-Typen. Hieraus können die beiden Komponenten con- cept, management und framework (als Synonyme für Konzept) sowie risk, supply risk, supply chain risk, accident, catastrophe, crisis, disaster, disruption, event, ha- zard, incident,