Anti declogo de liderazgo

Qu es anti declogo?
Declogo
Conjunto de los diez mandamientos que, segn los cristianos y los judos, dio
Dios a Moiss en el monte Sina.
Todo lder debe establecer principios sobre los cuales fundamentar su
liderazgo o servicio. No es posible alcanzar la excelencia si no se tiene
identificada la MISIN de vida. Por ello, el lder debe escribir su compromiso,
enfocado en las cualidades que necesita desarrollar y en cules fundamentar
sus responsabilidades.
Se designa con el trmino de anti declogo al conjunto de diez principios o
normas que son considerados como bsicos para el ejercicio de cualquier
actividad. Definida tambin como mandamientos tiles para romper con las
reglas del declogo, es decir un antnimo tomado encuentra los 10
mandamientos o reglas con las que se rige un declogo

RECETAS PARA MATAR LA INNOVACIN DE UN LDER

Se han escrito ros de tinta sobre la importancia de replantear nuestra

estrategia corporativa, de lanzar una nueva mirada al mercado y apostar sin
tapujos por la innovacin, y no slo porque se trata de una prctica probada
que mejora de forma importante la sostenibilidad de una compaa a largo
plazo, sino que es un requisito imprescindible para mejorar su
supervivencia y sin embargo, seguimos sin interiorizarlo, seguimos
cometiendo los mismo errores que lo que hacen es inhibir la innovacin.

1. Intolerancia ante el fracaso: Como suelo decir, el fracaso es la

semilla del xito. no porque fracasar en s sea algo positivo (en
absoluto!), sino por el impacto que tiene una buena gestin del
fracaso en la cultura de una empresa la gente se arriesga ms, se
atreve a plantear respuestas que no son 100% seguras a los
 problemas y sobre todo, aprende antes qu es lo que no funciona (y
por tanto, tambin encuentra antes qu es lo que si funciona).

2. Foco en superestrellas: El mensaje que manda el hecho de plantear

estrategias de innovacin alrededor de personas o grupos concretos
es muy pernicioso para toda la empresa ya que transmite que la
innovacin es un problema de personas o grupos concretos, y no de
todos y cada uno en la empresa. Desde el becario recin incorporado
al ingeniero prejubilado, todos tienen algo que decir y aportar.
3. Incentivar el trabajo individual: De la mano del principio anterior
emana un aspecto conocido pero no por ello sencillo de resolver en la
cultura corporativa. Si potenciamos recompensas individuales y no de
grupo, encontraremos a compaeros trabajando en solitario y no
aprovechando el poder innovador que pone a nuestra disposicin el
trabajo en grupo, y ms si utiliza la diversidad para apalancar la
innovacin porque Vale 1000 veces mas un buen equipo que una
superestrella

4. Burocracia/metodologa pesada: Si hay algo que desanime

completamente a una persona que quiere innovar es la eterna retahla
de formularios, documentos, procesos y presentaciones que debe
rellenar. No se trata de que no deba validarse la idea y aterrizarla,
se trata de que hasta que sta no se vaya a ejecutar debemos
disponer de procesos ligeros y giles. Lo importante es la idea, no el
documento.

5. Obsesin por el control: Hay que dejar a la gente espacio para

equivocarse, para explorar y encontrar el camino aunque a veces
no sea como lo haramos nosotros. En lugar de decirle a la gente qu
debe hacer, debemos darle licencia para crear y potenciar sin
tapujos a los emprendedores que hay en todas las compaas a
pesar de que sean incmodos y no paren de preguntar y por qu
hay que hacerlo as? (o ms bien, gracias a ello).
6. Apostar slo por lo que parece que va a funcionar: Aunque es
crtico saber reconocer cuando una idea no va a funcionar
comercialmente y tomar la decisin de matarla (lo que es igual de
importante que saber por las que s apostar), cuando diseamos
nuestra estrategia de innovacin debemos dejar un cierto espacio a
ideas exploratorias que nos permitan descubrir oportunidades ocultas.
Nunca he credo en presupuestos abultados dedicados a innovacin
(hacen que la gente se vuelva chapucera y descuidada), pero
debemos reservar siempre una parte a innovaciones disruptivas ms
arriesgadas.

7. Jerarquas muy verticales: Las estructuras muy jerarquizadas tienen

un doble efecto negativo sobre la innovacin -por un lado la gente se
acostumbra a esperar que las directrices vengan de la cima de la
organizacin, y por tanto inhiben su capacidad de tomar decisiones, y
por otro lado, nos podemos arriesgar a que una estupenda idea sea
bloqueada en un nivel intermedio sin contemplaciones porque no sea
entendida o amenace el status quo. Hagamos organizaciones ms
planas y diseemos puntos alternativos en los que capturar ideas que
estn fuera de la jerarqua tradicional.

8. Utilizar los datos como barrera: Aunque los datos son una
estupenda fuente para valorar estrategias e ideas ya implantadas, y
nos permiten en la mayora de las ocasiones tomar mejores
decisiones, cuando hablamos de innovaciones disruptivas stos
pueden ser contraproducentes. Por qu? Porque no existen
situaciones precedentes, y siempre faltar informacin para tomar la
decisin (lo que induce la parlisis por anlisis la cantidad de
anlisis que he visto sobre mercados que todava no existen).
Adems, en muchos casos, ms all de datos inequvocos
(ventas..etc.) existe informacin que requiere interpretacin, lo que
introduce un sesgo muy subjetivo. Hay que hacerles el caso justo a
los datos, pero no deben ser ellos quienes tomen decisiones.
 9. No recompensar al innovador: Las personas innovadoras de una
organizacin son uno de sus pilares ms importantes, y como tal
deben ser reconocidas y premiadas. No se trata en mi opinin de
multimillonarias recompensas, sino de premios de beneficio
compartido (el innovador cobrar anualmente un x% de los ingresos
derivados de su proyecto) o al menos relevantes. Unas palmaditas
en la espalda y una pila de documentos que hacer no es un buen
acicate para volver a proponer una idea Y por supuesto, no
olvidemos adems darle la propiedad y liderazgo del proyecto al
innovador, para que sea el artfice de su propia idea (una de las cosas
ms motivadoras que existen)

10. Planear mucho y ejecutar poco: Nos han enseado ciclos

secuenciales de planificacin-construccin-mercado-prueba que han
demostrado su ineficiencia y alto coste por qu no
intentamos lanzar la innovacin por una va diferente, en la que
creemos ciclos giles e iterativos, y donde la piedra de toque sea el
prototipo y el cliente, y no el business plan)

ANTI-DECLOGO PARA PADRES LDERES

En muchos lugares habrs podido leer declogos para padres que tratan de
darnos mandamientos sobre cmo comportarnos con nuestros hijos. La
mayora estn planteados desde el punto de vista adulto y la consideracin de
que al nio debemos controlarlo y ensearlo para que no exhiba conductas
inadecuadas. Detrs de estos declogos existe una profunda desconfianza
hacia la naturaleza humana, una visin del nio como de un pequeo
manipulador que nos puede hacer la vida imposible. Y propuestas cuando
menos poco respetuosas y marcadas por las creencias populares sobre qu
decir y qu hacer para educar a nuestros hijos.
 Por eso te propongo este anti-declogo, que se da de bruces con esa
pedagoga socialmente extendida acerca de la alimentacin, el sueo, la
lactancia, el juego, la disciplina, el consuelo, la estimulacin de los nios.

NO LO COJAS QUE SE ACOSTUMBRA

1. Tu hijo permanece en contacto constante con su madre durante 9 meses de
gestacin, cuando nace sigue necesitando el calor, caricias y cario. Si llora es
para pedir auxilio, una estrategia de supervivencia que ya exhiban nuestros
ancestros hace miles de aos en un entorno ms peligroso que el actual para
un beb. Atindelo para que su hormona del estrs no se dispare y le cause
dao por una exposicin prolongada a la misma, para que crezca feliz y
confiado en quienes le rodean y en s mismo.

EL HORARIO DE COMIDAS DEBE SER A LAS 8,12,4 Y 8 DE LA TARDE

2. Tu hijo sabe si tiene hambre. Respeta las cantidades que ingiere y mantn
un buen ambiente durante la comida: la conversacin puede girar sobre
cuestiones ajenas a la cantidad que come, lo que tarda en hacerlo y las
comparaciones con otros nios.

NO SE LLORA
3. Tu hijo tiene emociones y las expresa: acompalo cuando llore, se queje al
golpearse o se enfade. Si puede expresarse se conocer mucho mejor que si
lo criticas por llorar o minimizas su dolor y crecer sano fsica y mentalmente.

A LOS DOS AOS PUEDES QUITARLE EL PAAL

4. Tu hijo sigue usando paales porque el control de esfnteres es un proceso
madurativo a nivel cerebral, as que haz pequeos intentos si quieres que deje
de usarlos sin humillarlo, enfadarte o castigarlo, as el proceso ser normal y no
desarrollar enuresis o problemas emocionales asociados.

ESO NO SE TOCA
5. Tu hijo tiene una gran curiosidad por descubrir el mundo que lo rodea, la
misma curiosidad que hizo al hombre evolucionar y empezar a usar
herramientas. Su exploracin no es un desafo intencionado al orden que
 quieres mantener en casa, as que retira de su alcance las cosas peligrosas o
delicadas y estimlalo a conocer la realidad y prepara el ambiente de forma
adecuada a sus necesidades.

SI NO OBEDECES PAP YA NO TE QUERR MS

6. Tu hijo tiene derecho a que le digas la verdad, pues confa en ti y quieres que
siga hacindolo en el futuro: en vez de contar mentiras o asustarlo para que te
obedezca indcale lo que esperas de l.

LO IMPORTANTE ES QUE COMPARTAIS TIEMPO DE CALIDAD

7. Tu hijo necesita estar tiempo contigo, a veces el tiempo de calidad no es
suficiente cantidad: la cantidad es el modo de conocerlo, de que exista
comunicacin entre vosotros. Y cuando vayas a estar con l deja el ordenador,
la tele, la Tablet, el mvil, la colada, las tareas en la cocina y el resto de la
casa mralo a los ojos, escucha lo que te cuenta, comparte el tiempo y el
juego con los cinco sentidos.

LOS NIOS NECESITAN LMITES PARA APRENDER QUE NO PUEDEN

TENERLO TODO EN LA VIDA
8. Tu hijo no necesita lmites, ya est limitado por su edad, sus escasas
oportunidades para tomar decisiones que le afectan, su falta de experiencia
vital. Frustrarlo gratuitamente generar ira y sentimientos de humillacin y
venganza; simplemente pon tus lmites personales, as te respetas y l
aprender a convivir con otras personas y pondr los suyos porque se siente
merecedor de respeto.

YA ERES MAYOR PARA HACER ESO, QUIERES SER UN BEB COMO

TU HERMANO?
9. Tu hijo es nico, para sentirse estimulado y aprender no necesita que lo
compares con otros ni que lo presiones, slo requiere que lo acompaes,
propongas y le descubras posibilidades a su creatividad.
 HAZME CASO, SOLO QUIERO LO MEJOR PARA TI
10. Tu hijo no es propiedad tuya, no lo manipules ni obligues a cumplir tus deseos:
es tu responsabilidad criarlo y educarlo para que sea feliz y encuentre su lugar
en el mundo.

DODECLOGO DE UN ANTI-LDER

El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicolgico, es uno de
aquellos que casi todos hemos tenido experiencia de l, bien propia o a
travs de la observacin de otros, pero difcilmente podemos definir. Si
preguntsemos qu es un lder? Existiran tantas definiciones como
personas a la que interpelsemos.

La bsqueda del liderazgo se ha convertido en uno de los principales

argumentos de la literatura empresarial y en una de las mayores
preocupaciones de las organizaciones, administraciones pblicas, medios de
comunicacin, etc. En todos los foros se habla del liderazgo, sin embargo la
experiencia demuestra que ms bien las soluciones no tienen que ser muy
acertadas cuando no paramos de seguir replanteando el tema. Todo el
mundo tiene experiencia de personas que han sido buenos lderes pero
difcilmente podemos extrapolar una teora definitiva que pueda englobar esa
realidad casi misteriosa e inabarcable que se nos escapa y a la que le
llamamos liderazgo.

Ya que no es fcil definir el liderazgo si podemos resaltar distintas variables

sobre lo que no debera de ser un lder. Hagamos un pequeo experimento,
pasemos el siguiente dodeclogo a varias personas y pidmosles que
indiquen si es verdadero o falso lo que presenta respecto a la experiencia
que vivan en su grupo u organizacin. Cules son los resultados?
Confirman el Dodeclogo? Lo cuestionan?

1. NO DESARROLLES ACTITUDES DE APRENDIZAJE.

 No te formes. S fiel al eslogan de que La vida es la que ensea.
Resalta con orgullo que el ltimo libro que leste fue la cartilla de lectura
primaria.

2. IMPROVISA.

No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un estado de

emergencia permanente, ante una situacin tan urgente es una deslealtad no
colaborar.

3. NO DEMUESTRES EMPATA O ACTITUD DE ESCUCHA.

No pierdas el tiempo en charlitas y tonteras con tus subordinados. Hay que

dejarse de infantilismos y trabajar con espritu viril.

4. HAZ TRABAJAR A LOS SUJETOS INDIVIDUALMENTE.

Ordena y manda. Aqu no se piensa, se obedece.

5. RODATE DE GENTE INCAPAZ Y MEDIOCRE.

As sobresaldrs ms y no te cuestionarn nada.

(Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso Gotas de Conocimiento Pg. 4)

6. NO DELEGUES.

Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente.
Hazte imprescindible. Crea la sensacin de que, sin ti, vendra el caos.

7. RESALTA TUS MRITOS Y PRESTIGIO.

No seas humilde. Apntate los tantos. Ten claro el principio Mateano: A

quien tiene se le dar, y al que no tiene, se le quitar hasta lo que tiene.
8. NO PROMOCIONES A TUS SUBORDINADOS.

Crea un clima de desconfianza y miedo, as liberarn adrenalina y se

mantendrn activos.

9. ASLATE EN TU TORRE DE MARFIL.

No comuniques. La incertidumbre fomenta la creatividad. Elimina a los

mensajeros inoportunos, ojos que no ven....

10. TARDA EN RESPONDER O, MEJOR, NO RESPONDAS A LOS

PROBLEMAS.

Si tienen solucin, ya se arreglarn y si no, para qu perder el tiempo?

11. DIVIDE Y VENCERS.

Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles confidencias, chantajalos

individualmente e intenta que se peleen entre ellos, de esa manera estarn
entretenidos y no irn contra ti.

12. NO DEJES DESCENDENCIA.

No crees discpulos. Ten claro que contigo acaba todo.