Tesis Gestión Del Mantenimiento Mediante Six Sigma

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE

INGENIERA DE SISTEMAS
TESIS
GESTIN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX SIGMA
PARA LA OPTIMIZACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE
LAS MAQUINARIAS Y EQUIPOS DIVERSOS
DE LA EMPRESA REMAP S.A.C.- LIMA
PRESENTADA POR:
Mg. RICARDO CARLOS AGUIRRE PARRA
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:

DOCTOR EN: SISTEMAS DE INGENIERA
HUANCAYO - PER
2015
ASESOR
DR. TEFILO EUSEBIO INDIGOYEN RAMREZ
ii
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por estar a mi lado e

iluminarme en todo momento para poder alcanzar
mis metas, a mis padres Encarnacin y Julia que
se encuentra al lado de Dios a ellos por haber
sido personas que lucharon da a da por sacar
adelante a toda la familia, lo cual es motivo de mi
admiracin, a mis hermanos hermanas y
familiares los cuales estuvieron apoyndome y
brindndome su cario en todo momento.
iii
AGRADECIMIENTO
A mis colegas de estudios y mis amigos de la universidad con los cuales compart
gran parte de mi tiempo durante el curso de mis estudios del doctorado.
A la Universidad Nacional del Centro del Per- Facultad de Ingeniera de

Sistemas.
Al Dr. Tefilo Eusebio Indigoyen Ramrez quin condujo con su experiencia y

sabidura el desarrollo de la presente tesis doctoral.
A todos mis profesores del doctorado que con sus experiencias contribuyeron
con sus sabios conocimientos para mi mejor formacin profesional.
Tambin agradezco el apoyo y colaboracin prestada por mis compaeros del

doctorado en Sistemas de Ingeniera
Por siempre agradezco a Dios; a mi familia en general; a mi esposa Teodora; a

mis hijos Abraham, Moiss, Jess; a mis hijas, Lourdes, Ruth, Beln y a todos
mis nietos y nietas y que Dios los Bendiga Eternamente.
iv
RESUMEN
La tesis materia de investigacin trata sobre la aplicacin del Six Sigma a la

Gestin del Mantenimiento, con la nica finalidad de optimizar la productividad
de las maquinarias y equipos diversos en la empresa REMAP S.A.C. Lima, se
usar la metodologa del Six Sigma, qu est conformado por cinco fases: La
definicin del problema (DEFINE) se medir el proceso (MIDE), se analizar la
causa raz (ANALIZA), se mejorar el proceso (MEJORA) y por ltimo se
controlar (CONTROL) del proceso, utilizando los respectivos indicadores de la
gestin del mantenimiento.
En la etapa de medir identifica los indicadores de entrada y salida del proceso,

encontrndose el proceso general de mantenimiento al inicio del estudio de
investigacin en 417,500.00 defectos por milln de oportunidades (DPMO) o
1,708 de nivel sigma.
La metodologa del Six Sigma busca mejorar lo descrito en el enunciado del

problema y diagrama de causa efecto (ICHIKAWA), en cuanto se refiere a la
causa raz lo que se muestran al aplicar el mantenimiento preventivo (causas
visibles). Tal es el caso que el aplicar la metodologa del Six Sigma tratar de
solucionar las causas efectos que estn ocultos a simple vista (causas ocultas).
El estudio de la investigacin al aplicar finalmente el Six Sigma a la Gestin del

Mantenimiento que se llevar a cabo en el rea de Mantenimiento, propondrn
las mejoras de los controles que deben llevarse, por lo que se busca que el
control siga la ruta por el cual podemos llegar a la optimizacin de la
productividad de las maquinarias y equipos diversos de la Empresa REMAP
S.A.C.-LIMA obtenindose al final del estudio de investigacin 17,500.00
defectos por milln de oportunidades (DPMO) o 3,592 de nivel Sigma.
PALABRAS CLAVES: Gestin, gestin de mantenimiento, optimizacin,

optimizacin de la productividad, mantenimiento, Six Sigma, maquinarias,
equipos.
v
ABSTRACT
The thesis research deals with the application of Six Sigma to Maintenance
Management, for the sole purpose of optimizing the productivity of machinery and
other equipment in the company REMAP SAC - Lima, Six Sigma methodology is
used, which consists of five phases: problem definition (DEFINE) the process
(MEAS) is measured, the root cause (ANALYSIS) will analyze, process
(IMPROVED) will be improved and Finally (CONTROL) of the process will be
controlled using the respective indicators of maintenance management.
In step identifies indicators to measure input and output of the process, finding
the overall maintenance process at baseline research 417,500.00 defects per
million opportunities (DPMO) or 1.708 sigma level.
The methodology of Six Sigma seeks to improve described in the problem

statement of cause and effect diagram (ICHIKAWA), as it relates to the cause -
Following what is applying preventive maintenance (visible causes). Such is the
case that applying Six Sigma methodology will try to solve the causes effects that
are hidden to the naked eye (hidden causes).
The research study to finally implement the Six Sigma Maintenance Management
to be held in the Maintenance Area, propose improvements of checks to be
carried, which seeks to follow the path control by the which can reach the
optimization of productivity of machinery and other equipment REMAP SAC
Company obtained at the end of the research study 17,500.00 defects per million
opportunities (DPMO) or 3,592 of Sigma level.
KEYWORDS: management, maintenance management, optimization,

optimization of productivity, maintenance, Six Sigma, machinery, equipment.
vi
RESUMO
A pesquisa tese trata da aplicao de Six Sigma para Gesto da Manuteno,

com o nico propsito de otimizar a produtividade das mquinas e outros
equipamentos no REMAP empresa SAC - Lima, a metodologia Six Sigma
usado, que consiste em cinco fases: definio do problema (DEFINE) o processo
(MEAS) medida, a causa raiz (anlise) vai analisar, processo (melhorada) ser
melhorado e Finalmente (CONTROL) do processo ser controlado usando os
respectivos indicadores de gesto de manuteno.
Na etapa identifica indicadores para medir a entrada e sada do processo,

encontrando o processo de manuteno geral em pesquisa de base 417,500.00
defeitos por milho de oportunidades (DPMO) ou 1.708 nvel sigma.
A metodologia Six Sigma visa melhorar descrito na declarao do problema de

causa e efeito diagrama (ICHIKAWA), no que se refere causa - Seguindo o que
a aplicao de manuteno preventiva (causas visveis). Tal o caso de que
a aplicao do Seis Sigma metodologia vai tentar resolver os efeitos causas que
esto escondidas a olho nu (causas ocultas).
O estudo de investigao para finalmente implementar a Gesto da Manuteno

Six Sigma, a ser realizada na rea de manuteno, propor melhorias de
controlos a efectuar, que procura seguir o caminho de controle pelo que pode
chegar a otimizao da produtividade das mquinas e outros equipamentos
REMAP SAC Empresa obtido no final da pesquisa estudar 17.500,00 defeitos
por milho de oportunidades (DPMO) ou 3.592 de nvel Sigma.
PALAVRAS-CHAVE: gesto, gesto de manuteno, otimizao, otimizao da

produtividade, manuteno, Six Sigma, mquinas, equipamentos.
vii
NDICE
ASESOR ........................................................................................................ ii
DEDICATORIA............................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iv
RESUMEN ..................................................................................................... v
ABSTRACT .................................................................................................... vi
RESUMO ....................................................................................................... vii
NDICE ........................................................................................................... viii
NDICE DE FIGURAS .................................................................................... xiii
NDICE DE TABLAS ...................................................................................... xvi
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Tema de investigacin ........................................................................... 1
1.2. Descripcin del problema ...................................................................... 2
1.3. Formulacin del problema ..................................................................... 8
1.3.1. Problema general ........................................................................ 8
1.3.2. Problemas especficos ................................................................ 8
1.4. Objetivos de la investigacin..... 9
1.4.1. Objetivo general .......................................................................... 9
1.4.2. Objetivos especficos .................................................................. 9
1.5. Hiptesis ................................................................................................ 9
1.5.1. Hiptesis General ....................................................................... 9
1.5.2. Hiptesis Especfica .................................................................. 10
1.6. Justificacin ......................................................................................... 10
1.7. Alcances y limitaciones ........................................................................ 13
CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.1. Antecedentes ......................................................................................... 15
2.2. Base terica ........................................................................................... 23
2.2.1. Mantenimiento de maquinaria ..................................................... 32
2.2.1.1. Objetivos del mantenimiento .......................................... 33
viii
2.2.1.2. Tipos de mantenimientos ............................................... 34
2.2.1.2.1. Mantenimiento correctivo ............................... 34
2.2.1.2.2. Ventajas y desventajas del
mantenimiento correctivo ............................... 35
2.2.1.2.3. Mantenimiento preventivo .............................. 35
2.2.1.2.4. Ventajas del mantenimiento preventivo .......... 36
2.2.1.2.5. Tipos de mantenimiento preventivo ................ 37
2.2.1.2.6. Mantenimiento modificativo ............................ 38
2.2.1.2.7. Costos de mantenimiento ............................... 39
2.2.1.2.8. Costo integral de mantenimiento .................... 40
2.2.2. El significado de six sigma .......................................................... 40
2.2.2.1. Como filosofa................................................................. 40
2.2.2.2. Como medicin y metas ................................................. 41
2.2.2.3. Como metodologa de perfeccionamiento de procesos.. 41
2.2.2.4. Como herramientas ........................................................ 41
2.2.3. Los seis principios filosficos del six sigma ................................ 42
2.2.3.1. Primer principio: Enfoque al cliente externo e interno . 42
2.2.3.2. Segundo principio: Anlisis sujeto a la informacin
veraz y oportuna ............................................................. 42
2.2.3.3. Tercer principio: Enfoque basado en procesos .............. 43
2.2.3.4. Cuarto principio: Actitud preventiva ................................ 43
2.2.3.5. Quinto principio: Trabajo en equipo ................................ 43
2.2.3.6. Sexto principio: Mejoramiento continuo .......................... 43
2.2.4. Evaluacin de la medida de desempeo .................................... 43
2.2.5. Mtodo de resolucin de problemas ........................................... 45
2.2.5.1. Enfocarse al cliente ........................................................ 46
2.2.5.2. Verificar la causa raz .................................................... 46
2.2.5.3. Gestionar los riesgos ...................................................... 46
2.2.5.4. Medir los resultados ....................................................... 46
2.2.5.5. Sostener el cambio ......................................................... 46
2.2.6. Las fases del DMAMC ................................................................ 46
2.2.7. Herramientas de mejora de procesos del six sigma ................... 50
2.2.8. Equipo de mejoramiento continuo ............................................... 53
ix
2.2.8.1. Identificacin y seleccin de proyectos .......................... 53
2.2.8.2. Formacin de los equipos de mejoramiento ................... 54
2.2.8.3. Desarrollo del plan de mejoramiento .............................. 54
2.2.8.4. Capacitacin de los miembros del equipo ...................... 54
2.2.8.5. Proceso de Ejecucin del DMAMC (Definir Medir
Anlisis Mejorar Controlar) ............................................. 55
2.2.8.6. Traspaso de la solucin .................................................. 55
2.2.9. La estructura humana de Six Sigma ........................................... 55
2.2.9.1. Altos Directivos (Champions) ......................................... 55
2.2.9.2. Maestros o Cinta Negra (Master Black Belts) ................. 55
2.2.9.3. Cintas Negras (Black Belts ............................................. 56
2.2.9.4. Cintas Verdes (Green Belts) ........................................... 56
2.2.9.5. Lder de implementacin o chief Exacutive Officer
CEO................................................................................ 56
2.2.10. Estrategia de implementacin del Six Sigma 57
2.2.10.1. Decisin del cambio ..................................................... 57
2.2.10.2. Despliegue de objetivos ............................................... 59
2.2.10.3. Desarrollo del proyecto ................................................ 60
2.2.10.4. Evaluacin de beneficios .............................................. 60
2.2.11. Descripcin de equipos disponibles para la mejora ........... 62
2.3. Marco conceptual .................................................................................. 77
2.3.1. Definiciones conceptuales .......................................................... 77
2.3.2. Definiciones operacionales ......................................................... 81
2.4. Modelo terico ....................................................................................... 81
2.5. Hiptesis ................................................................................................ 82
2.5.1. Hiptesis general ........................................................................ 82
2.5.2. Hiptesis especficas .................................................................. 82
CAPTULO III: DISEO METODOLGICO

3.1. Tipo de investigacin ............................................................................. 83
3.2. Nivel de investigacin ............................................................................ 83
3.3. Poblacin y muestra (unidad experimental)........................................... 84
3.4. Diseo de la investigacin ..................................................................... 85
x
3.5. Operacionalizacin de variables ............................................................ 85
CAPTULO V: RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1. Lugar De Ejecucin ............................................................................... 88
4.2. Ubicacin Geogrfica ............................................................................ 89
4.3. Procedimiento o Metodologa ................................................................ 95
4.4. Resultados de la investigacin .............................................................. 103
4.5. Primera fase de definicin ..................................................................... 103
4.5.1. Actividad 1. Situacin actual: Requisitos determinantes
del cliente interno. ....................................................................... 104
4.5.2. Actividad 2: Identificar la oportunidad comercial ......................... 105
4.5.3. Actividad 3: Matriz de amenazas y oportunidades ...................... 106
4.5.4. Actividad 4:Representar los Procesos ........................................ 114
4.5.5. Actividad 5: Identificar ganancias rpidas ................................... 124
4.6. Segunda fase de medicin .................................................................... 126
4.6.1. Actividad 1: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.
.................................................................................................... 126
4.6.2. Actividad 2: Desarrollar el plan de medicin y recopilar datos. ... 127
4.6.3. Actividad3: Representar y analizar datos .................................... 128
4.6.4. Actividad 4: Graficas de control .................................................. 131
CAPTULO V: PRESENTACIN DE RESULTADOS

5.1. Actividad 5: Determinar el rendimiento Sigma ....................................... 135
5.2. Actividad 6: Anlisis de la capacidad del proceso ................................. 139
5.3. Actividad 7: Recopilar otros datos de rendimiento de referencia ........... 144
5.4. Tercera fase de anlisis ......................................................................... 145
5.4.1. Actividad 1: Diagrama de Pareto ................................................ 145
5.4.2. Actividad 2: Histogramas por tipo de proceso ............................. 146
5.4.3. Actividad 3: Enunciado del problema y diagrama de
Causa Efecto .............................................................................. 150
5.4.4. Actividad 4: Diagrama de dispersin ........................................... 154
5.4.5. Actividad 5: Matriz Causa Efecto ............................................. 157
5.4.6. Actividad 6: Anlisis de Modalidades y efectos de falla .............. 160
xi
5.4.7. Actividad 7: Modelos estadsticos ............................................... 163
5.4.8. Prueba de la Hiptesis ............................................................... 165
5.5. Cuarta fase de mejoramiento................................................................. 168
5.5.1. Actividad 1: Problemas encontrados ........................................... 169
5.5.2. Actividad 2: Generar Ideas de mejora y diagrama
de afinidad .................................................................................. 169
5.5.3. Actividad 3: Matriz de evaluacin (matriz de Pugh) .................... 171
5.5.4. Actividad 4: Implementar los cambios ......................................... 172
5.5.5. Actividad 5: Comunicacin interna .............................................. 173
5.5.6. Actividad 6: Para que el cambio tenga xito ............................... 173
5.6. Quinta fase de control............................................................................ 175
5.6.1. Actividad 1: Desarrollar procedimientos ...................................... 176
5.6.2. Actividad 2: Sistema de control de procesos .............................. 182
5.6.3. Actividad 3: Procedimiento para el control de los procesos ........ 182
5.6.4. Actividad 4: Elaboracin del cuadro de mando para el rea
de mantenimiento ....................................................................... 185
CAPTULO VI: INTERPRETACIN DE RESULTADOS

6.1. Interpretacin de los resultados ............................................................. 187
6.2. Comparacin de los resultados ............................................................. 187
6.3. Evaluacin de los resultados ................................................................. 188
6.4. Consecuencias tericas ......................................................................... 188
6.5. Aplicaciones prcticas ........................................................................... 188
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
xii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 : Caja negra de gestin del mantenimiento mediante Six

Sigma para la optimizacin de la productividad de las
maquinarias y equipos diversos dela Empresa REMAP
S.A.C-Lima.............................................................................. 8
Figura 2.1 : Concepto de mantenimiento ................................................... 33
Figura 2.2 : Objetivos del mantenimiento. .................................................. 33
Figura 2.3 : Tipos de mantenimiento .......................................................... 34
Figura 2.4 : Mantenimiento correctivo ........................................................ 34
Figura 2.5 : Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo ............. 35
Figura 2.6 : Mantenimiento preventivo ....................................................... 36
Figura 2.7 : Ventajas del mantenimiento preventivo .................................. 36
Figura 2.8 : Tipos de mantenimientos preventivos ..................................... 37
Figura 2.9 : Mantenimiento modificativo ..................................................... 38
Figura 2.10 : Costos de mantenimiento ....................................................... 39
Figura 2.11 : Costo integral de mantenimiento ............................................. 40
Figura 2.12 : Maneras de concebir Six Sigma.............................................. 42
Figura 2.13 : Estrategia de implementacin ................................................. 57
Figura 2.14: Caja blanca de gestin del mantenimiento mediante Six
Sigma para la optimizacin de la productividad de los
equipos de la empresa REMAP S.A.C-Lima ........................... 81
Figura 4.1 : Trabajos que realiza el rea de mantenimiento ...................... 115
Figura 4.2 : Diagrama de flujo proceso de atencin en los talleres.
(1 de 2) .................................................................................... 116
Figura 4.3 : Diagrama de flujo proceso de atencin en los talleres.
(2 de 2) .................................................................................... 117
Figura 4.4 : Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo
programado. (1 de 2) .............................................................. 118
programado. (2 de 2) .............................................................. 119
emergencia. (1 de 2) ............................................................... 120
emergencia. (2 de 2) ............................................................... 121
Figura 4.8 : Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo.
(1 de 2) .................................................................................... 122
Figura 4.9: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo.
(2 de 2) ...................................................................................... 123
Figura 4.10 : de flujo del proceso de solicitud de repuesto (1 de 2) ............. 124
Figura 4.11 : Diagrama de flujo proceso de solicitud de repuestos
(2 de 2) ..................................................................................... 125
xiii
Figura 4.12 : Morosidad de rdenes de trabajo............................................ 129
Figura 4.13 : Morosidad menor a 15 das de rdenes de trabajo ................. 129
Figura 4.14 : Morosidad entre 15 y 30 das de rdenes de trabajo .............. 130
Figura 4.15 : Morosidad mayor a 30 das de rdenes de trabajo ................. 130
Figura 4.16: Grafica de valores medios y amplitudes medios del
proceso del rea de mantenimiento ........................................ 131
Figura 4.17: Grafica de Valores medios y amplitud de rangos ..................... 132
Figura 5.1 : Capacidad del proceso del rea de mantenimiento ................ 139
Figura 5.2 : Capacidad del proceso del tiempo entre la recepcin y la
ejecucin del trabajo ............................................................... 140
Figura 5.3 : Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/
evaluacin (antes de la compra del repuesto)......................... 141
Figura 5.4 : Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/
evaluacin y reparacin (sin la compra del repuesto) ............. 142
Figura 5.5 : Capacidad del proceso del tiempo de atencin de solicitud
de compra de repuestos ......................................................... 143
Figura 5.6 : Capacidad del proceso del tiempo de reparacin (despus
de la compra del repuesto)...................................................... 144
Figura 5.7 : Proceso del rea de mantenimiento ........................................ 145
Figura 5.8 : Pareto por tipo de atencin de mantenimiento ........................ 146
Figura 5.9 : Grfica de intervalos de tolerancia para tiempo entre la
recepcin y la ejecucin del trabajo ........................................ 147
Figura 5.10 : Grfica de intervalos de tolerancia para tiempo de
desarmado y evaluacin antes de la compra del repuestos ... 148
Figura 5.11 : Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
desarmado y reparacin ......................................................... 148
Figura 5.12 : Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
reparacin despus de las compras de repuestos .................. 149
Figura 5.13: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de
atencin de solicitud de compras de repuestos. ..................... 149
Figura 5.14 : Espina de pescado general ..................................................... 150
Figura 5.15 : Retrasos de solicitud de compra de repuestos ....................... 151
Figura 5.16 : Informacin tcnica no apoya a las actividades de
mantenimiento......................................................................... 151
Figura 5.17 : Falta coordinacin rea de mantenimiento y cliente interno ... 152
Figura 5.18 : Supervisar las actividades de mantenimiento ......................... 152
Figura 5.19 : Pocos mantenimientos preventivos ......................................... 153
Figura 5.20 : Demasiados mantenimientos correctivos ................................ 153
Figura 5.21 : Grafica de dispersin de tiempo de atencin de solicitud de
xiv
compras de repuestos. ............................................................ 155
Figura 5.22 : Grafica de dispersin de tiempo entre la recepcin y la
ejecucin del trabajo. .............................................................. 155
Figura 5.23 : Grafica de dispersin de tiempo de desarmado evaluacin
antes de la compra del repuesto ............................................. 156
Figura 5.24 : Grafica de dispersin de tiempo de desarmado evaluacin
y reparacin sin la compra del repuesto ................................. 156
Figura 5.25 : Grafica de dispersin de tiempo de reparacin despus de
la compra del repuesto ............................................................ 157
Figura 5.26 : Proceso de mantenimiento...................................................... 158
Figura 5.27 : Regresin tiempo total vs. Nmero de solicitudes .................. 164
Figura 5.28 : Diagrama de afinidades .......................................................... 170
Figura 5.29 : Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo ................ 176
Figura 5.30 : Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo de
Emergencia ............................................................................. 177
Figura 5.31 : Nuevo procedimiento de mantenimiento preventivo ............... 178
Figura 5.32 : Nuevo procedimiento de toma de muestras ............................ 179
Figura 5.33 : Nuevo procedimiento de toma de muestras ............................ 180
Figura 5.34 : Nuevo procedimiento de compras para mantenimiento .......... 181
Figura 5.35 : Checklist control de procesos de mantenimiento .................... 183
Figura 5.36 : Procedimiento Control de procesos de mantenimiento ........... 184
Figura 5.37 : Mapa estratgico del rea de mantenimiento ......................... 185
xv
NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 : Fases del DMAMC (1 de 3) ..................................................... 47

Tabla 2.2 : Herramientas aplicadas al Six Sigma ...................................... 50
Tabla 2.3 : Comparacin de calidad. ........................................................ 61
Tabla 3.1 : Operacionalizacin de la variable dependiente ....................... 86
Tabla 3.2 : Operacionalizacin de la variable Independiente .................... 86
Tabla 4.1 : Oportunidad Comercial ........................................................... 106
Tabla 4.2 : Tiempo de atencin en el rea de mantenimiento .................. 131
Tabla 5.1 : Conversin de Six Sigma (ver tabla completa anexo 2) .......... 136
Tabla 5.2 : Nivel Sigma tiempo total ......................................................... 136
Tabla 5.3 : Nivel Sigma sin incluir compra de repuestos........................... 137
Tabla 5.4 : Nivel Sigma Tabla ................................................................... 138
Tabla 5.5 : Nivel Sigma ............................................................................. 138
Tabla 5.6 : Nivel de dificultad de compras de repuestos ........................... 154
Tabla 5.7 : Matriz causa efecto mantenimiento .................................... 159
Tabla 5.8 : Resumen matriz causa-efecto mantenimiento ........................ 160
Tabla 5.9 : Matriz FMEA mantenimiento (1 de 2) ...................................... 161
Tabla 5.10 : Matriz FMEA Mantenimiento (2 de 2) ...................................... 162
Tabla 5.11 : Problemas encontrados .......................................................... 163
Tabla 5.12 : Problemas encontrados .......................................................... 169
Tabla 5.13 : matriz de evaluacin (PUGH).................................................. 171
Tabla 5.14 : Diagrama de Gantt .................................................................. 172
Tabla 5.15 : Comunicacin interna a los clientes internos .......................... 173
Tabla 5.16 : Factores principales para que el cambio tenga xito
(1 de 3) .................................................................................... 173
(2 de 3) .................................................................................... 174
(3 de 3) .................................................................................... 175
Tabla 5.19 : Cuadro de mando Integral relacionado con el mapa
Estratgico .............................................................................. 186
Tabla 6:1 : Comparacin gestin del mantenimiento mediante
Six Sigma ................................................................................ 187
xvi
INTRODUCCIN
La presente tesis trata sobre cmo optimizar la productividad de las maquinarias
y los equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. Lima. Efectuando un diseo
de gestin del mantenimiento mediante Six Sigma; la mejora de procesos es de
suma importancia para todas las empresas productivas, tomando como
alternativa de primer orden a los servicios de entidades especializadas en este
aspecto tal como las consultoras las cuales en la mayora de los casos dentro
del rea de mantenimiento instalan o forman sus reas de procesos.
Para realizar el proceso de optimizacin por parte del personal se le torna algo
completo, por lo que como primera accin efectiva deben tener la experiencia
necesaria o el asesoramiento de personal experto, por lo que ser necesario que
los profesionales que intervengan tengan y conozcan una base terica bien
fundamentada, para poder usarla y aplicar en la aplicacin de la metodologa
que se quiere aplicar. Esta metodologa del Six Sigma que busca la satisfaccin
del cliente interno y externo.
Al aplicar esta metodologa se utiliza diferentes herramientas que ayudan a la
gestin del mantenimiento a obtener resultados positivos, al ser aplicados en
forma oportuna. Una de las virtudes de esta metodologa Six Sigma trata de dar
solucin a los problemas ocultos, los cuales ocasionan no nos damos cuenta,
los cuales llegan a ser el 80% de nuestros problemas.
Se ha buscado aplicar la herramienta en el rea de mantenimiento que provee
servicios a clientes externos, teniendo en consideracin que en toda empresa el
rea de mantenimiento puede ser objeto de una exigente voz del cliente interno
xvii
ya que est en juego la operatividad de cualquier empresa. La presente tesis
est constituida por los siguientes captulos:
En el CAPITULO 1. Se desarrolla el planeamiento del estudio, describiendo el
ttulo, tema de investigacin, planteamiento del problema, formulacin del
problema, objetivos de la investigacin, justificacin, alcances y limitaciones.
En el CAPTULO 2. Se desarrolla los antecedentes, marco terico, el significado
de Six Sigma, los seis principios de Six Sigma, determinar el nivel Sigma, mtodo
de resolucin de problemas, herramientas de mejora de procesos del Six Sigma,
equipo de mejora Six Sigma, estrategia de implantacin del Six Sigma, marco
conceptual, definiciones conceptuales, definiciones operacionales, modelo
terico, hiptesis, hiptesis general, hiptesis especficas.
En el CAPTULO 3. Se desarrolla materiales y mtodos, tipo de investigacin,
nivel de investigacin, poblacin y muestra (unidad experimental), diseo de
investigacin, operacionalizacin de variables.
En el CAPTULO 4.Sepresenta los resultados y discusiones de los resultados de
la investigacin., Actividad1: situacin actual: requisitos determinantes del
cliente interno.Actividad 2: identificar la oportunidad comercial. Actividad 3:
matriz de amenazas y oportunidades. Actividad 4: representar los procesos.
Actividad 5: identificar ganancias rpidas. Actividad 6: proceso de solicitud de
repuesto. Actividad 7: metodologa usada para registrar la informacin, segunda
fase de medicin.Actividad 1: identificar indicadores de entrada, proceso y
salida.Actividad 2: desarrollar el plan de medicin y recopilar datos. Actividad 3:
representar y analizar datos. Actividad 5: determinar el rendimiento Sigma.
Actividad 6: anlisis de la capacidad del proceso.Actividad 7: recopilar otros
xviii
datos de rendimiento de referencia, tercera fase de anlisis. Actividad 1:
diagrama de Pareto. Actividad 2: histogramas por tipo de proceso. Actividad 3:
enunciado del problema y diagrama de causa efecto. Actividad 4: diagrama de
dispersin. Actividad 5: matriz causa efecto. Actividad 6: anlisis de
modalidades y efectos de falla. Actividad 7: modelos estadsticos, cuarta fase de
mejoramiento. Actividad 1: problemas encontrados. Actividad 2: generar ideas
de mejora y diagrama de afinidad. Actividad 3: matriz de evaluacin (matriz de
Pugh).Actividad 4: implementar los cambios. Actividad 5: comunicacin Interna.
Actividad 6: para que el cambio tenga xito.Actividad1: desarrollar
procedimientos.Actividad 2: sistema de control de procesos. Actividad 3:
procedimiento para el control de los procesos. Actividad 4: elaboracin de un
tablero de mando para el rea de mantenimiento.
En el CAPTULO 5. Se desarrolla la presentacin de los resultados, comparacin
de los resultados, evaluacin de los resultados, consecuencias tericas,
aplicaciones prcticas.
Finalmente doy a conocer las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y
anexos utilizados como referencia.
El autor
xix
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. TEMA DE INVESTIGACIN
El trabajo de investigacin est orientado a evaluar el grado de
satisfaccin con los clientes, la disminucin de los gastos de la
Empresa REMAP S.A.C. LIMA productos de las fallas de los equipos
de manera que se puede formular un adecuado proceso de gestin del
mantenimiento basado en Six Sigma para poder optimizar la
productividad de las maquinarias y equipos diversos y proporcionar
calidad en el proceso de las reparaciones mediante la evaluacin de la
medida del desempeo, para finalmente determinar u obtener los
defectos por milln de oportunidades (DPMO) por lo que se aplicar el
Six Sigma como un mtodo de gestin de calidad combinando con
herramientas estadsticas cuyo propsito es medir el nivel de
desempeo de un proceso mediante decisin acertados, logrando de
esta manera que la organizacin comprender las necesidades de sus
clientes. Es aqu donde la presente tesis espera aportar diferentes
1
mtodos de aplicacin de una herramienta tan conocida el da de hoy
como Six Sigma.
1.2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Muchas empresas deciden implantar los comnmente llamados
programas de Mejora Continua. En el maro de estos programas una de
las actividades que suele considerarse o introducirse es la resolucin
de problemas mediante equipos de mejora. Por qu en la mayora de
los casos que conozco las empresas no consiguen que el trabajo de
estos tenga continuidad en el tiempo?, Ser porque los equipos no
logran los resultados esperados?, Ser porque el mtodo utilizado no
ha sido el correcto?.
Preguntas de este tipo que han resaltado con relativa frecuencia a lo
largo de mi vida laboral en los ltimos 20 aos como docente
universitario. Durante este tiempo he estado muy a menudo implicado
en el lanzamiento de equipos de mejora tanto en la universidad y las
empresas en la que he trabajado.
La primera vez que vi al Dr. Joseph Juran (2012) explicar EL MTODO
SIX SIGMA a travs de sus famosos, histricos entraables y por
supuestos vigentes videos, reconozco que quede fascinado y decid
que intentara enfocar mi carrera de modo que podra profundizar en
aquello.
En aquel momento hacia poco que haba acabado mi segunda maestra
en GERENCIA DEL MANTENIMIENTO. Me supuse que el mensaje de
Juran debera haberme resultado familiar, al fin y al cabo la Ingeniera
2
del Mantenimiento es una ciencia. Pero no fue as. Probablemente
durante la carrera nunca estuve realmente investigando, sino
solamente estudiando. No recuerdo haber recibido ninguna explicacin
explcita del Mtodo Cientfica durante la carrera, ni haber sido nunca
puesto en una situacin tal que me exigiera descubrir la respuesta a
algn problema real.
Quizs por ello lo aprendido no me resultaba en general til en las
situaciones reales con que nos encontramos en las empresas, cuando
alguien no va bien, nadie sabe realmente porqu. Pero hay que hacer
algo al respecto.
Juran no quera demostrarme ninguna ley particular, al contrario me
deca que iba a ayudarme a resolver cualquier problema.
Posteriormente fui descubriendo que, adems de Luran, haba multitud
de Gurus, cada uno con su mtodo para conseguir lo mismo, resolver
cualquier tipo de problema. La pregunta es obvia Cul es el mejor
mtodo? La respuesta que he encontrado es que, a parte de los que no
son en realidad un mtodo, sino conjuntos de buenas recomendaciones
comportamentales los equivalentes son equivalentes en lo esencial.
Si todos los mtodos son equivalentes en lo esencial la pregunta clave
no esa (Cul es el mejor mtodo?). Sino otra, que podemos expresar
del siguiente modo Cmo es que siendo los mtodos tan racionales
y tan basados en el sentido comn, su utilizacin es tan difcil de
implantar y de mantener a lo largo del tiempo en las empresas. Es as
que me promet decidir para el desarrollo de mi trabajo de investigacin
3
utilizar el Mtodo SIX SIGMA APLICADO A GESTIN DEL
MANTENIMIENTO PARA OPTIMIZAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS
MAQUINARIAS Y EQUIPOS DIVERSOS EN LA EMPRESA REMAP
S.A.C. Lima, as en forma suscinta, despus de haber realizado esta
descripcin problemtica, creo que he comprendido algunos de los
mecanismos y factores que influyen en la continuidad y los resultados
que alcanzan los equipos de mejora, creo tambin que he comprendido
que a pesar de ellos, no existen medidas que permitan asegurar (en el
sentido estricto del 100%) el xito de este tipo de actividades. Lo
mximo que podemos lograr es haciendo lo correcto es aumentar las
probabilidades de xito pero nunca asegurarlo.
Es as que de tal manera se pudo deducir que en la Empresa REMAP
S.A.C. Lima las devoluciones por parte de los clientes externos se
encontraron en el periodo de Enero Junio del 2011 en 27
devoluciones mientras que para el ao 2012 en el mismo tiempo se
obtuvieron 70, la mayora de ellos generados por fallas en los equipos
y maquinarias del Departamento de Mantenimiento de la Empresas en
mencin lneas arriba.
Se tom una muestra de 400 rdenes de trabajo de un universo de
49,997 rdenes de trabajo que se encuentran en el rea de
mantenimiento inicialmente se encarga de las siguientes actividades.
63% de trabajos pendientes que corresponden a:
Compra de un bien: la adquisicin de artculos como escaleras
de uso comn, fajas, eslingas, cadenas, alicates, dados,
4
candados, cuchillas, accesorios, linternas, etc.
Fabricacin de herramientas hechizas (las cuales no
necesariamente son copia de una original), utillajes, canastillas,
sachas, etc.
4% de trabajos pendientes que corresponden a:
Servicios generales: pintado de reas, bahas o edificios,
separacin de sillas o libreros, instalacin de vidrios en gabinetes,
separacin de instalaciones elctricas que no van de uso
industrial (fluorescentes, toma corrientes de oficinas).
Informtica: impresiones en Bahas de trabajo.
33% de trabajos pendiente que corresponden a:
Mantenimiento de maquinarias (propiamente dicha): Reparacin
de bancos de pruebas, revisin y reparacin de lneas de aire,
cambios de solventes en equipos, instalaciones de mquinas
nuevas.
Mantenimiento de herramientas: Pistolas neumticos, equipos de
soldadura, carretillas hidrulicas.
Coordinador de calibracin de herramientas: vernier,
taqumetros, relojes comparadores, hipsmetros.
Eslingas, cadenas: cambios de seguros, por lo tanto se puede
apreciar que el rea de mantenimiento inicial no tiene una funcin
especfica determinada ya que se encarga de proveer servicios
compras a los principales talleres que atiende.
De esta descripcin rpida queda la pregunta y dnde queda el
mantenimiento preventivo?
5
Segn la teora se sabe que el Six Sigma no busca mejorar y controlar
problemas visibles o notorios, el Six Sigma busca problemas que no se
hayan detectado, posibles causas que nosotros no estemos tomando
en consideracin y que afectan nuestro proceso considerablemente.
Una nueva poltica dentro de la organizacin es que se invierte en
calidad, el cliente comenzar a confiar en el producto de la
organizacin.
La restriccin que se tiene es que no se puede cambiar ninguna de las
caractersticas del hangtag, dado que estos son establecidos por el
cliente.
Existe fallas en el rea de mantenimiento en la empresa Maquinaria
Pesada objeto de estudio ya que hay varios valores fuera de los lmites
de especificacin exigidos por el cliente.
En la mesa se incrementaron las declaraciones por parte del
cliente.
En el periodo EneroJunio 2011 se obtuvieron 27 devoluciones
recibidas que el ao 2012 en el mismo periodos e obtuvieron 70,
la mayora de ellos generados por fallas en los equipos y
maquinarias del departamento de mantenimiento de la empresa
REMAP S.A.C. Lima. entre las maquinarias y equipos diversos
se utilizan en la empresa estn:
El banco de prueba de trasmisiones
Calibrador de instrumentos de medicin de longitud
Vernier, llaves de torque
6
Escaleras, fajas, eslingas, alicate, dados.
As mismo se fabrican herramientas hechizas utillajes,
canastillas, racks.
Llaves de torque o manmetros.
El tipo de mantenimiento que se realiza son: Mantenimiento
predictivo y correctivo.
Los tipos de falla que se han identificado en el rea de
mantenimiento son:
No existe coordinacin en mantenimiento que nuestro cliente
interno.
Se realiza actividades que no son de mantenimiento se realiza
demasiado mantenimientos correctivos.
El rea de trabajo de personal, las herramientas no son las
adecuadas.
La informacin tcnica no apoya las labores de mantenimiento.
El rea de logstica no brindan apoyo necesario para las
actividades de mantenimiento para lo cual desarrollando cada
una de sus causas (fallas) principales construiremos el diagrama
de causa efecto o ISHIKAWA.
La deteccin de defectos por parte del cliente ha causado,
adems de quejas reclamos que en general insatisfaccin,
gastos adicionales en aditivos o insumos que mejora la
maquinaria, en incineracin de productos rechazado por
problema de calidad.
El clculo de este costo para el ao 2011 ascendi los $ 50.000
7
datos proporcionados por la jefatura de contabilidad de la
empresa.
GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Mquinas con fallas Optimizacin
Insatisfaccin del cliente de la productividad
Recursos de las maquinarias
Gastos adicionales y equipos diversos
Figura 1.1: Caja negra de gestin del mantenimiento mediante Six Sigma para la
optimizacin de la productividad de las maquinarias y equipos diversos dela Empresa
REMAP S.A.C-Lima.
Fuente: Jefatura de contabilidad empresa REMAP S.A.C-Lima
1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.3.1. Problema general
Qu efecto producir aplicar la gestin del mantenimiento
mediante Six Sigma para la optimizacin de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos de la Empresa REMAP
S.A.C.-Lima?
1.3.2. Problemas especficos
Cmo la capacitacin en Mantenimiento Preventivo
estimula al personal del rea de Mantenimiento?
Cmo el Six Sigma optimiza la calidad de los procesos en
8
el rea de Mantenimiento?
Cmo el Six Sigma impulsar las buenas prcticas en el
personal tcnico mecnico en el rea de Mantenimiento?
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. Objetivo general
Determinar como la aplicacin de la gestin del mantenimiento
mediante Six Sigma optimizar la productividad de las
maquinarias y equipos diversos dela Empresa REMAP S.A.C.-
Lima
1.4.2. Objetivos especficos
Identificar los nuevos procesos de control que se establecen
en el rea de mantenimiento, permitiendo informacin de
mejor calidad a la Gerencia.
Identificar el Impacto de la Capacitacin en el Mantenimiento
Preventivo al personal del rea de Mantenimiento.
Impulsar las buenas prcticas a partir de los problemas
internos identificados con el Six Sigma.
1.5. HIPTESIS
1.5.1. Hiptesis General
Si aplicamos la gestin del mantenimiento mediante Six
Sigma entonces se podr lograr la optimizacin de la
productividad de las maquinarias y equipos diversos de la
empresa REMAP S.A.C-Lima.
9
1.5.2. Hiptesis Especfica
Con la capacitacin en el mantenimiento preventivo
aumentar la calidad del personal del rea de mantenimiento
de la empresa.
El Six Sigma ayudar a satisfacer los problemas internos del
rea de Mantenimiento.
El Six Sigma impulsar las nuevas prcticas a partir del
reconocimiento de los problemas internos.
1.6. JUSTIFICACIN
a) Justificacin metodolgica, tcnica y prctica
Six Sigma se desarroll en la dcada de los 80`s en los Estados
Unidos de Amrica desde entonces en la literatura se encuentran
diversos casos de aplicacin exitosa (Pande, P,S, Newman, 2000 p.
243)
El xito de Six Sigma reside en el impacto positivo que tiene en la
rentabilidad de las organizaciones, a travs de mejorar el
rendimiento de los procesos y aumentar la satisfaccin de los
clientes (Iwaarden J.V. Wiede, 2008 p. 345)
Six Sigma implica tomar una posicin activa ante el cambio, adoptar
un nuevo estado mental donde se cuestione la forma en que se
han estado administrando los procesos. Bajo esta consideracin los
mtodos estadsticos se aplican para sustentar la toma de
decisiones.
10
La hiptesis sobre los que se fundamenta la operacin y mejora de
los procesos de negocio, deben ser sustentados con datos (Pyzdok,
T, 2003)
Entonces las decisiones se basan tambin en la razn y no slo en
la intuicin o las creencias. Six Sigma es aplicar un mtodo de
investigacin e innovacin para los procesos que agregan el valor
para el cliente. La clave es identificar el significado del valor para el
cliente y desarrollar proyectos que permitan aumentar la percepcin
de este. Adems los proyectos deben apoyar la posicin estratgica
de la empresa. Solo as el Six Sigma se convierte en una plataforma
que contribuya mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones
(Porter 2002 p.209).
Diversas empresas han utilizado Six Sigma como un modelo
estratgico de gestin, otras como una estructura de trabajo para la
eliminacin de la variacin de procesos y otros nicamente como
una herramienta para resolver problemas (Mousa K y Sajit 2010
p.89)
Six Sigma tiene tres niveles de implantacin (madurez) en una
organizacin, el primer nivel es el operativo, el segundo es el tctico
y el ltimo es el estratgico-cultural (Furitaime C.W.2011 p.263)
El presente proyecto se desarroll en el nivel de implantacin
operativo, se eligi un proceso y se aplic la metodologa DMANC
(Acrnimo de definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
La metodologa y propsito de Six Sigma es identificar, reducir y
11
eliminar defectos de un proceso, las cuales son causa de
inconformidades para los clientes y afectan la rentabilidad de las
organizaciones. Las etapas del Six Sigma son las siguientes:
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Buscando una solucin acertada para la situacin que se est
generando en el rea de Mantenimiento de la Empresa REMAP
S.A.C-Lima se ha optado por utilizar la metodologa que permita
optimizar esta metodologa es Six Sigma. Los beneficios que se
obtendrn son altos, ya que garantizarn la eliminacin de
desperdicios (fallas) tiempos improductivos y alcanzar la
productividad.
Adems de las ventajas mencionadas, la optimizacin persigue el
perfeccionamiento en el rea de mantenimiento, permitiendo que se
pueda extender a otras reas de la empresa alcanzando un
perfeccionamiento global.
Con la herramienta Six Sigma se pretende optimizar la productividad
de las maquinarias y equipos diversos de la empresa REMAP.
S.A.C-Lima y reduciendo los procesos que son productos de
inconformidades de los clientes internos. Esto se puede lograr
mediante el desarrollo de los pasos del ciclo DMAMC y utilizando
Diagramas estadsticos.
Por las razones antes mencionadas anteriormente se piensa en Six
Sigma como un mtodo eficaz a la hora de reducir defectos, errores,
costos, mejorar la calidad pero sobre todo aumentar la satisfaccin
12
de los clientes tanto internos como externos aumentando la
confianza en la empresa.
b) Importancia del tema de investigacin
La importancia que tiene el proyecto de investigacin es proponer
mejorar as como los controles que deban de llevarse en el rea de
mantenimiento de la empresa. Es aqu donde se ve el compromiso
de la Gerencia y la Jefatura del rea con el proyecto ya que de ellos
dependern que las mejoras y el control caminen y den paso a la
optimizacin del proceso productivo.
Se espera que todo profesional del rea de mantenimiento pueda
tener una referencia dinmica, sencilla respecto a la aplicacin de
esta herramienta (Six Sigma), para proveer servicios a los clientes,
teniendo en consideracin que en toda empresa el rea de
mantenimiento puede ser objeto de una existente voz del cliente ya
que est en juego la operatividad de cualquier empresa.
1.7. ALCANCES Y LIMITACIONES
Six Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de
gestin, por lo tanto es una forma ms inteligente de dirigir un negocio
o un rea de mantenimiento donde se pone primero al cliente y usa
datos para impulsar mejores resultados.
Los esfuerzos de Six Sigma se dirigen a tres reas principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
13
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirse una reputacin de empresa de excelencia.
14
CAPTULO II:
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES
Eudora Boris y Snchez Alejandro en el ao 2010 presentaron la
tesis doctoral titulada Aplicabilidad del Seis Sigma al Proceso de
Desarrollo del Software Universidad de Medelln Colombia.
El estudio se refiere a los temas relacionados a la calidad del
software, el cual amerita que se les ponga mayor atencin, tanto en
el mbito acadmico, como en las empresas. Lo cual servir para
implementar la iniciativa a conseguir una certificacin de calidad no
es vlida, si no se comienza por comprometer al personal apreciar
una cultura de calidad, la certificacin no es un fin sino una
consecuencia.
La aplicacin de Seis Sigma en el proceso de desarrollo de software
puede ayudar significativamente para que la empresa se encuentre
preparada para obtener una certificacin especfica de software,
15
como puede ser CMMI.
La siguiente etapa es realizar una investigacin sobre las
condiciones actuales de las empresas de desarrollo de software y de
las Unidades de Informtica en el sector pblico, en coordinacin con
AESOFT y la Subsecretara de Informtica de la Presidencia de la
Repblica, con el propsito de evaluar el grado de madurez del
proceso de desarrollo de software en nuestro medio. Los datos que
se obtengan de esta investigacin sern analizados y se proceder
a modificar o replantear la propuesta de la aplicacin del Six Sigma
en el proceso de desarrollo de software, del presente trabajo.
Finalmente los graduandos formularn una gua que oriente al
personal informtico, de una manera amigable la forma en que se
debe aplicar Six Sigma en sus ambientes de desarrollo de software.
Este trabajo ser un aporte para la industria del software en nuestro
pas y su impacto depender del compromiso de los gerentes y
directores de las unidades informticas para aplicar las sugerencias.
Aguirre Alvarado, Ana Mara present y sustent el ao 2010 en la
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniera
Departamento de Ingeniera de Sistemas e Industriales la tesis
doctoral titulada Aplicacin de la Metodologa Six Sigma para
mejorar la capacidad de proceso de la variable nivelacin vertical en
la aplicacin de pintura (fondos) de una ensambladora de vehculos
para obtener el grado de doctor en ingeniera industrial.
De cuyo trabajo de investigacin se deduce la siguiente conclusin
16
final: se logr mejorar el indicar de proceso de la nivelacin vertical
de fondo aplicado en la ensambladora objeto de estudio a 80%,
pasando de un CPM de 0.52 a 0.94 aplicando el ciclo DMAIC de la
metodologa Seis Sigma. Se tiene una certeza al 95% de que le
mejora es significante.
Cuevas Aguilar, Vctor Hugo ao 2008quien sustent la tesis
doctoral titulada: Implementacin de la metodologa Six Sigma, en
los procesos de produccin y propuesta de un programa de
mantenimiento autnomo en la empresa Niasa para obtener el
Grado de Doctor. Universidad de San Carlos Guatemala.
final: La mejora continua a los procesos de produccin se puede
realizar implementando la metodologa six sigma, para obtener la
disminucin de defectos de produccin el desarrollo de un programa
de mantenimiento autnomo para aumentar la productividad de la
maquinaria.
La satisfaccin del cliente sobre su percepcin del producto servicio,
es posible determinarla y medirla a travs del desarrollo de una
muestra.
El aumento de la satisfaccin del cliente se realiza a travs de la
minimizacin de los defectos de produccin y del control de los
factores crticos de calidad.
Asimismo se puede manifestar como contribucin de mejora, a
travs del desarrollo de las actividades de un programa de
17
mantenimiento autnomo por parte de los operarios, es posible
aumentar la productividad de los equipos, maquinarias, reduciendo
tiempos improductivos, ineficacias y desperdicios de produccin.
Villn Ramrez, Zully Annabell y Zambrano Paladinos, Jos
Arqumedes en el ao del 2009, presentaron y sustentaron la tesis
doctoral titulado: Uso de la metodologa lean six sigma para el
mejoramiento de la compilacin de carpetas de especificaciones
tcnicas de la elaboracin de tuberas en una industria dedicada a la
elaboracin de productos metal mecnica situadas en la ciudad de
Guayaquil. Universidad del Litoral de Guayaquil-Ecuador
final de parte La capacidad del proceso (cp), que ya fue analizada,
sufri un adelanto, pasando de cp. 0.07 a cp 0.27 dejando una
brecha abierta que necesariamente deber ser cubierta por mejoras
para as alcanzar la meta cp de 33.
Es vital para el proceso six sigma la reduccin de la variabilidad, la
desviacin estndar, se redujo de 1.04 a 0.51 mostrando un proceso
ms estable. Se logr un ahorro mensual de $ 3200, este ahorro
justifica de manera muy superior a la inversin que se realiz para
poner en marcha el proyecto.
Vega Velasco el ao 2010 present y sustento la tesis doctoral
titulado: Propuesta de mejora continua aplicando la metodologa
seis sigma para el rea de diseo de la empresa CONTERSA en el
mercado de la tecnologa de la automatizacin y seguridad. Instituto
18
Politcnico Nacional Mxico D.F.
Del trabajo materia de investigacin se pudo llegar a la conclusin y
aportes siguientes:
En la industria de los servicios de automatizacin y seguridad de
inmuebles es de gran importancia contar con procedimientos de
trabajos estandarizados y con gran enfoque al cliente o usuario final
segn se da el caso, esta visin es fundamental para hacer la
diferencia en un mercado tan competitivo.
La propuesta que presentaron es una gua de aplicacin de la
metodologa seis sigma al procesos de diseo de una empresa del
sector de negocios citado, y que puede ser usada como base para
ms investigacin dentro de la misma organizacin u otros del ramo.
Este trabajo quedo procurada una propuesta que ayudara a la
gerencia a saber qu es lo que sucede dentro de su rea de
ingeniera y como la perciben sus clientes interno como ventas y
operaciones, para que puedan tomar decisiones con respecto a las
lneas de accin perfilados hacia la mejora continua que son
percatados en esta investigacin.
Moreno Santos, Annabel Santos el ao del 2009, present y
sustent la tesis doctoral Diseo para la implementacin de la
metodologa seis sigmas en una lnea de produccin de queso
fresco. Universidad de Guayaquil-Ecuador.
Del trabajo de investigacin se deduce la siguiente conclusin: El
trabajo materia de investigacin constituye un manual para la

19
integracin de un programa de mejoramiento de calidad seis sigma
en cualquier planta procesadora de queso, el mismo que sirve para
encontrar soluciones a los problemas o fallas tanto en procesos de
produccin como en sus productos de esta manera las empresas
mejoraran la calidad y consecuentemente incrementaran ventas
ganancias y mercado.
La ejecucin de este proyecto logr mayor control con proceso y con
solido el trabajo en equipo porque existi la participacin de todas
los integrantes de la seccin de produccin de quesos y de las
principales representantes de la empresa, cada uno cumpliendo
funciones y aportando con ideas en el despliegue y seleccin de la
informacin. El trabajo en equipo es de vital importancia para la
implementacin de nuevas filosofa en la organizacin.
Wagner Zamora, Ricardo Erick el ao enero del 2005, present la
tesis doctoral Aplicacin de la metodologa DMAMC (definir, medir,
analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma para la mejora del retorno
sobre activos de la flota de renta de maquinaria pesada. Universidad
de San Carlos-Guatemala.
De la que puede llegar a la conclusin que el principal aporte del
trabajo de investigacin es que mediante la utilizacin de dos etapas
de la metodologa DMAMC, definir y medir, se lograron establecer
los rubros de cestos ms grandes de la flota de renta, lo cual permiti
desarrollar soluciones apropiados para mejorar el retorno de activos.
Quintanilla Rodrguez, Gustavo, y Portillo Echegoyen, Abel en el
20
ao 2004 presentaron y sustentaron la tesis doctoral titulada
Propuesta de aplicacin de la filosofa seis sigma a las empresas
certificadas con ISO 9000 y orientadas al procesamiento de
plsticos. Universidad Don Bosco Soyapango El Salvador
Teniendo como contribucin a aporte lo siguiente:
Despus de realizado el diagnostico en la empresa resultado de la
investigacin, este dejo en evidencia la existencia de problemas que
estn generando desperdicios, tiempo muertos, problemas en
aldeas, falta de accesorios, desgaste de accesorios en cada uno de
los procesos determinando como la causa raz las especificaciones
en la herramienta AMFE.
Prieto Matzuki Percy Roberto ao 2008 ha presentado la tesis
titulado: Uso de la metodologa Six Sigma como referencia para la
optimizacin de un rea de mantenimiento de planta. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos-Lima.
Del trabajo materia de investigacin se puede llegar a la conclusin
teniendo como aporte principal lo siguiente:
Es posible optimizar procesos usando como referencia una
metodologa que habiendo vivido el proceso tanto en la parte
administrativa como en la parte operativa.
El potencial de la filosofa Six Sigma para la mejora de procesos es
muy grande, debido a que, durante los ltimos aos, diferentes
sistemas de gestin de calidad se han enfocado en el piso de la
produccin de las diferentes empresas.

21
Karen Julieth Lpez Cuello y Eliana Marcela Ducuara Vascules
en el ao 2012 presento y sustento la tesis Propuesta de mejora
basado en la metodologa Six Sigma en el proceso de soldadura de
la Empresa Metal Mecnico LOS PINOS Universidad San Buena
Ventura Seccional Medelln.
Del trabajo de investigacin se pudo llegar a las conclusiones
siguientes: Con la implementacin del Six Sigma la Empresa Los
Pinos brinda oportunidades claras para la reduccin de sus
reprocesos, disminuir inconformidades por parte de los clientes
internos.
Con el desarrollo de este trabajo se lleg a tener un control sobre el
plan de mejora a implementar y que se puede hacer comparativos
en los tiempos ya sea de una semana, meses, con el fin de tomar
decisiones correctivas y tener a futuro un plan de contingencia.
Mediante la utilizacin de herramientas de Mejora Continua Six
Sigma se logr identificar algunas de las causas que generen re-
procesos en el rea de Soldadura de la Empresa Los Pinos.
Rodrigo Emilio Leal Trangay el ao 2005 presenta y sustenta la
tesis Aplicacin de la metodologa DMAMC (Definir, medir, analizar,
mejorar, controlar) de seis figura para la mejora del retorno sobre
activos de la flota de renta de maquinaria pesada Guatemala,
Universidad de San Carlos de Guatemala.
De este trabajo de investigacin se tiene como contribucin de que
mediante la utilizacin de las dos primeras dos etapas de la
22
metodologa DMAMC, definir y medir, se lograron establecer los
rubros de costo ms grande de la flota de renta, lo cual permiti
desarrollar soluciones apropiadas para mejorar el retorno de los
activos.
El potencial de la filosofa Six Sigma para la mejora de procesos es
muy grande, debido a que, durante los ltimos aos, diferentes
sistemas de gestin de calidad se han enfocado en el peso de la
produccin de las diferentes empresas.
2.2 BASE TERICA (Prieto Matzuki,2008 p.11 )
El proceso Six Sigma es un enfoque adaptado de la original
metodologa de Deming para la mejora de procesos PHVA (planear,
hacer, verificar, actuar).
Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las
labores.
Principio 6: Busque la perfeccin: Las compaas que aplican Six
Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms
perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.
Determinar el Nivel Sigma
Se debe tener conocimiento que en la mayora de los procesos para
calcular el nivel del Six Sigma es algo no complicado teniendo un
determinado producto o servicio hay que determinar los respectivos
factores crticos de calidad (FCC) para luego hallar el producto con
los respectivos producidos, as se tendr el total de defectos
23
factibles.
Teniendo el total de los defectos factibles (TDF) multiplicamos por
un milln, obteniendo como resultado los defectos por milln de
oportunidades (DPMO) para obtener luego en la tabla Six Sigma
sus respectivos niveles sigma. As mis los factores crticos de
calidad pueden ser determinados por los clientes internos del rea
en estudio (mantenimiento), los cuales sern aplicados a las
distintas etapas de los respectivos procesos. En referencia a la
metodologa de medicin, se efectuar con muestras internas
(colaboraciones y mediciones) o mediante un cuestionario para la
totalidad o parte de los consumidores. Como ejemplo se puede
decidir que para un producto se han determinado 12 factores
crticos de calidad (FCC) y tenemos como produccin un total de
250,000 artculos determinando una muestra de 1,500 el total de
defectos factibles es de 18,000 (1,500 x 12). Si se detectan un total
de fallas de 278 estos implican que tenemos 15.444,44 DPMO lo
que resulta de dividir 278 por los 18,000 para multiplicarlos por 10 6.
Por lo que para este nivel de DPMO la respectiva cantidad de
sigmas es de 3,67, lo que implica un rendimiento entre 99,80 y el
99,87.
Para el mtodo de resolucin de problemas se ha de utilizar el
mtodo DMAMC (definir, medir, anlisis, mejorar, controlar).
El mtodo en mencin es llevado a la prctica por grupos de
personas que tienen la predisposicin para dar solucin a mltiples
24
problemas y objetivos de la empresa REMAP S.A.C. Lima, el
procedimiento para su aplicacin se determinan de la siguiente
manera:
Medir el problema, Enfocarse en el cliente, Verificar la causa
raz, Romper con los malos hbitos, Gestionar los riesgos,
Medir los resultados.
Las fases del DMAMC son las siguientes:
Definir el problema: se debe definir claramente que se
ha de trabajar.
Medir: teniendo los objetivos fundamentales, como
tomar datos para cuantificar y luego validar.
Analizar: Por intermedio de esta fase se halla de
descubrir las causas raz, utilizando las diferentes
herramientas estadsticos y la de gestin de calidad.
Mejorar: En esta fase deben de participar todos en el
proceso, utilizando herramientas como el pensamiento
lateral, la programacin neuro lingstico.
Controlar: Es confirmar los resultados de las mejoras,
para saber si estamos cubriendo las necesidades y
expectativas de nuestros clientes.
Las herramientas de mejora de procesos del Six Sigma, es un
trabajo en equipo cuya cohesin se utilizan sistemas de anlisis
relativos dentro del cuerpo del diseo, produccin y su respectivo
25
aprovisionamiento. En cuanto se refiere a la utilizacin de las
respectivas herramientas son: anlisis del modo y el diseo
robusto esto es referente al diseo, para la produccin se utilizan
las herramientas del control de calidad como: histograma, el
diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, el AMFE, SPC control
estadsticos de procesos, anlisis de varianza, rediseos de
procesos, procesos de mejora continua, anlisis de varianza
(ANOVA) el cuadro de mando integral (BSC), la voz del cliente
(VOC), pensamiento creativo, la filosofa del Six Sigma tienen sus
elementos claves que la soportan los cuales aseguran la aplicacin
de las herramientas, teniendo buenos resultados para la estrategia
de negocios, que a continuacin se pasa a detallar:
Determinar la identificacin de los elementos Crticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes Externos.
Determinar la identificacin de los elementos Crticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes Internos.
Programar la realizacin de los anlisis de los modos y
efectos de las fallas (FMEA).
Propiciar hacer Benchmarking permanente y establecer los
objetivos a alcanzar, sin ambigedades.
Equipo de Mejora Six Sigma
Est constituida por cuatro etapas que a continuacin se detallan:
La identificacin y seleccin de proyectos. Por intermedio de
26
la direccin se seleccionan los proyectos para la mejora, para
su seleccin se toma en cuenta a los que son de mejor
factibilidad, teniendo presente las posibles posibilidades de
su implementacin siempre buscando resultados de los
cuales se obtendrn los objetivos deseados. Como todo
negocio siempre se busca obtener ganancias como los
posibles beneficios para el cliente interno y externo. El
diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para
una eficaz y beneficiosa seleccin.
Luego se procede a la formacin de los equipos que
intervendrn en una forma directa, decisiva entre ellos est
el lder del grupo (CINTURN NEGRO), para conformar este
grupo, los cuales tendrn las respectivas cualidades para el
xito del proyecto deben integrarse el proyecto
(CINTURONES NEGROS), para el respectivo desarrollo del
proyecto. Aqu se tendr que tener un documento marco,
este documento es clave cuya conformacin de un entorno
buscar que las voluntades por el xito del proyecto se
sumen, ellos servirn de los respectivos guas para evitar
interrupciones y contraindicaciones, este documento debe
ser claro, en cuanto al tiempo, recursos y plazos para lograr
los respectivos objetivos.
La capacitacin de los miembros del equipo. Estos
personales reciben la capacitacin para que por medio de la
27
induccin reciban los respectivos conocimientos y la
experiencia en la metodologa del Six Sigma, conocimientos
en estadstica y probabilidad que son herramientas
fundamentales en la gestin del mantenimiento, para el
sistema de resolucin de problemas., as mismo recibirn
instruccin sobre la toma de decisiones, creatividad y sus
respectivos mtodos, planificacin y anlisis de procesos y
pensamiento lateral.
Ejecucin del mtodo DMAMC (Definition Measuremen
Anlisis Improvement Control) con sus respectivas
implementaciones de soluciones. El personal de
CINTURONES NEGROS, VERDES y otros miembros del
equipo desarrollarn los planos del proyecto Six Sigma
respectivos. Ellos son los responsables de los
procedimientos para las soluciones, para luego ponerles en
prctica, para asegurarse de que funcionan indicando y
controlando los respectivos resultados, durante el tiempo
programado.
Reincorporacin despus de la solucin: Una vez culminado
el proyecto del mtodo Six Sigma y cumplido sus objetivos,
el equipo y/o equipos formados se disuelven, y sus
integrantes retornan a sus trabajos de rutina, habiendo la
posibilidad previa seleccin integrar los respectivos grupos
correspondientes para otros proyectos.
28
La implantacin del Six Sigma y su estrategia: es necesario
y muy primordial tener un plan que sea exitosos para la
implantacin del Six Sigma. Sabiendo que hoy en da
estamos en una poca de constante evolucin tecnolgica y
del conocimiento no est dems expresar que la metodologa
del Six Sigma para que alcance sus objetivos que se han
trazado los miembros del equipo responsable llevar a la
ejecucin para que posteriormente se obtengan resultados
satisfactorios el Six Sigma comprende cuatro etapas
fundamentales que a continuacin se hace mencin:
Decisin del cambio
Despliegue de objetivos
Desarrollo del proyecto
Evaluacin de la ejecucin
OPTIMIZACIN DE PROCESOS INDUSTRIALES:
Optimizacin un proceso industrial significa mejorarlo utilizando o
asegurando todas los recursos que intervienen en l de la manera ms
excelente posible.
La optimizacin est orientada hacia dos metas fundamentales:
- Maximizar ganancias
- Minimizar costos
Teniendo como consecuencia producir ms y mayor a un menor costo.
Todo proceso industrial puede ser mejorado estola Aseveracin de la
ingeniera de mtodos que seala a simples hay un mtodo mejor.
29
Por lo tanto el principal propsito de optimizar un proceso es
incrementar la productividad.
La optimizacin de procesos es una tarea difcil pero realizable, el cual
se quiere de la colaboracin y apoyo de todo el personal de la
organizacin, trabajo en equipo.
Optimizar un proceso implica en primer lugar poseer el conocimiento
total del mismo, es decir, se necesita poseer toda la informacin relativa
de las operaciones realizados en forma sistemtica. Solamente
conociendo el proceso en su totalidad se puede proceder al anlisis del
mismo y de las operaciones para su mejoramiento.
PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En
la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de
talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
La productividad e mquinas y equipos estn dados como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as en el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado en la cantidad
de produccin obtenida.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su
rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. y el
30
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios.
GESTIN DE MANTENIMIENTO
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica repasar
equipo neto tan pronto como se pueda sino mantener el equipo en
operacin a los niveles especificados.
En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el
trabajo, equivocado en la forma ms eficiente, su primera prioridad es
prevenir fallas, de este modo reducir riesgos de pasadas imprevistas.
El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son
recibidos y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y
contina cuando se formaliza la compra de aquellos y su montaje
correspondiente.
El propsito del mantenimiento es el medio que tiene toda empresa
para conservar apacible con el debido grado de eficiencia y eficacia su
activo fijo. En global al conjunto de actividades necesarias para:
Mantener una instalacin o equipo en funcionamiento.
Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones
predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto, en la cantidad de la calidad de la
produccin. En efecto la cantidad de produccin a un nivel de calidad
dado est determinada por la capacidad instalada de produccin por su
disponibilidad entendindose por tal al cociente del tiempo efectivo de

31
produccin entre la suma de este y el tiempo de pasada por
mantenimiento.
El objetivo del mantenimiento es asegurar la disponibilidad planeada al
menor costo dentro de las recomendaciones de garanta y uso de los
fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de seguridad.
Para ello actuar sobre la continuidad de la operacin, produccin, es
decir, la confiabilidad que se renta por el tiempo medio entre fallas
consecutivas (MTTF); el tiempo de paradas (MDT) cuando estas se
producen. El medio de paradas incluye el tiempo efectivo de reparacin
(mantenibilidad) (MTTR) que es funcin del diseo, herramientas
disponibles y deshizo y capacitacin del personal y del tiempo de
espera (MWT) (soporte) que es funcin de la organizacin (sistemas y
rutinas, herramientas y talleres disponibles, de cimentaciones tcnicas,
capacitacin, entrenamiento y suministro de piezas y/o supuestos
As puede resumir que la gestin de mantenimiento tiene el propsito
de aumentar la rentabilidad de las empresas, contribuyendo a que los
equipos o sistemas estn disponibles para operar tanto tiempo como
sea posible como tambin permitiendo en funcionamiento de los
mismos a un costo unitario.
2.2.1 Mantenimiento de maquinaria, (Pastor Tejada p.6. 1997)
Mantenimiento de maquinaria son todas las actividades, planes,
programas y gestin, desarrollados con el fin de conservar los
equipos, maquinaria y las instalaciones de las mismas, en
condiciones ptimas de funcionamiento seguro, eficiente y
32
econmico.
conservar y restablecer un sistema para garantizar su
MANTENIMIENTO
funcionamiento a un costo minimo
Alargar la vida util de los equipos permitiendo una

produccin con mayor calidad
Permiten evitar prdidas a consecuencias de paros

inesperados
Figura 2.1: Concepto de mantenimiento.

Fuente: autor
2.2.1.1 Objetivos del mantenimiento
Reducir al mximo las averias para

obtener un minimo costo producido por
las actividades de mantenimiento
Alcanzar la calidad ptima en la

produccin al mantener en perfecto
MANTENIMIENTO
OBJETIVOS DEL
estado los equipos que intervienen en el

proceso
Conservar la energa mediante el

correcto funcionamiento de los diversos
sistemas y elementos de los equipos o
mquinas
Conservar el medio ambiente

asegurando la estanquiedad de los
diversos sistemas
Asegurar que los sistemas de proteccin funcionen

correctamente para salvaguardar la integridad de las
personas y el ptimo estado de los equipos
Figura 2.2: Objetivos del mantenimiento.

Fuente: Autor
33
2.2.1.2 Tipos de mantenimientos
Efectuado despues del fallo, para reparar

CORRECTIVO
averias
Realizar modificaciones para que la

mquina se adapte a las condiciones
MODIFICADO requeridas de trabajo
Efectuado con intencin de reducir la

PREVENTIVO
probabilidad de fallo
Figura2.3: Tipos de mantenimiento.

Fuente: Autor
2.2.1.2.1 Mantenimiento correctivo: Conjunto de actividades

realizadas despus del fallo o el deterioro de su funcin,
para permitirle cumplir con una funcin requerida, por lo
menos de manera provisional (Boucly, Francis-1999. P. 20).
Reparar averas Resultado

MANTENIMIENTO ms costoso
CORRECTIVO a medida que se
van produciendo y requiere
mayor tiempo
para su
reparacin
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
PALIATIVO CURATIVO
Denominando arreglo y se Es un conjunto de acciones que

compone de una serie de acciones llevan a restablecer un bien a un
de carcter provisional a las que estado especfico con el fin de
deben seguir acciones definitivas obtener el mximo desempeo
No se paraliza la produccin y el Se paraliza la produccin y el

tiempo de reparacin es corto tiempo que se emplea para la
reparacin es mayor
Figura 2.4: Mantenimiento correctivo

Fuente: Autor
34
2.2.1.2.2 Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo
NO SE REQUIERE DE UNA GRAN

INFRAESTRUCTURA TECNICA NI ELEVADA
CAPACIDAD DE ANLISIS
VENTAJAS
MXIMO APROVECHAMIENTO DE LA VIDA UTIL

DE LOS SISTEMAS
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
LAS AVERAS SE PRESENTAN DE FORMA
IMPREVISTA Y AFECTAN A LA PRODUCCIN
DESVENTAJAS RIESGO DE FALLOS DE ELEMENTOS DIFICILES

DE ADQUIRIR
BAJA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO COMO

CONSECUENCIA DEL POCO TIEMPO DISPONIBLE
PARA REPARAR
Figura 2.5: Ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo.

Fuente: Autor
2.2.1.2.3 Mantenimiento preventivo: Al mantenimiento preventivo
se le puede definir como la conservacin planeada, y llega a
tener como funcin conocer sistemticamente el estado de
las mquinas y equipo para programar, en los momentos
ms oportunos y de menos impacto, en la tarea que debe
realizar.
El mantenimiento preventivo se refiere a que no se debe
esperar a que las mquinas fallen para hacerles una
reparacin, sino que se programen los recambios con el
tiempo necesario antes de que fallen; esto se puede lograr
conociendo las especificaciones tcnicas de los equipos a
travs de los manuales de los mismos.

35
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
LLEVANDO
ACABO UN DE LOS DIFERENTES
CONTROL SISTEMAS Y ELEMENTOS
DIARIO
ACTIVIDAD INSPECCIONES
HUMANA QUE VISUALES
PERMITE
PROGRAMAR EL
MANTENIMIENTO
MEDICION DE
CONDUCEN AL TEMPERATURAS
CONOCIMIENTO
DE EQUIPOS
CONTROL DE LUBRICACIN
CONTROL DE CORROSIN
Figura 2.6: Mantenimiento preventivo:

Fuente: Autor
2.2.1.2.4 Ventajas del mantenimiento preventivo

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
DISMINUIR EL NMERO DE PARADAS REALIZANDO VARIAS

REPARACIONES EN UN SOLO PARO DE LA MAQUINA
VENTAJAS DEL
APROVECHAR EL MOMENTO MAS OPORTUNO SIN

INTERFERIR EN EL PROCESO DE PRODUCCIN PARA
REALIZAR MANTENIMIENTO
PREPARAR IMPLEMENTOS Y REPUESTOS DISMINUYENDO LA

INDISPONIBILIDAD DE LA MAQUINA
EVITAR MAYORES PRODUCIDAS POR PEQUEOS FALLOS

PROVOCADOS CON EL PASO DEL TIEMPO
Figura 2.7: Ventajas del mantenimiento preventivo
36
2.2.1.2.5 Tipos de mantenimiento preventivo
TIPOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

SISTEMATICO HARD TIME PREDICTIVO
Revisin del Conocimiento

Consiste en equipo a permanente
inspeccionar intervalos del estado de
y controlar programados operatividad
peridicame sustituyendo del equipo
nte el equipo o reparando mediante una
antes de que elementos o vigilancia
se produzca piezas contina de
la avera los parmetros
indicadores de
su condicin
Efectuado por
Efectuado el personal de
por el mantenimiento
operador
del equipo
Conocer Alargar la
con vida til de
exactitud los
el instante elementos
en el que y sistemas
se de las
producira mquinas
la avera o equipos
Actividades
programadas
Figura 2.8: Tipos de mantenimientos preventivos.

Fuente: Autor
37
2.2.1.2.6 Mantenimiento modificativo
Modificar las
caractersticas de
produccin en los
equipos
Conjunto de
MANTENIMIENTO
acciones que se
MODIFICATIVO
llevan a cabo
Lograr una mayor

fiabilidad o
mantenibilidad de
los equipos
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO DE
DE PROYECTO DE PREVENCIN REACONDICIONA
Consiste en Modificar
acondicionar Reconstruir la
sistemas y mquina para
una mquina elementos
estndar para mejorar la
para eliminar produccin y
adaptarse a un fallos ms
trabajo facilitar el
frecuentes mantenimiento
especfico
Figura 2.9: Mantenimiento modificativo.

Fuente: Autor
38
2.2.1.2.7 Costos de mantenimiento: El costo de reparaciones es
una parte ms el precio final del producto.
Independientemente de la buena o mala gestin del
mantenimiento, siempre ser un gasto que debemos asumir
(PASTOR TEJEDO, 1 997, pg. 39).
Son independientes del volumen de

COSTOS produccin y ventas, asegurando el
FIJOS buen estado del equipo a mediano
plazo
MANTENIMIENTO
Son proporcionales a la produccin

COSTOS DE
COSTOS
VARIABLES realizada, consisten en la mano de
obra y los materiales necesarios para
el mantenimiento correctivo
Son dependientes del valor de los

repuestos y amortizaciones
COSTOS
duplicadas de aquellas empresas
FINANCIEROS
que poseen una mquina que
trabaja en paralelo
Producido por malas reparaciones

COSTOS DE
provocando prdidas en materia
FALLO
prima, produccin y energtica
Figura 2.10: Costos de mantenimiento.

Fuente: Autor
39
2.2.1.2.8 Costo integral de mantenimiento: El costo integral de
mantenimiento tiene en cuenta todos los factores
relacionados con una avera y no solo los directamente
relacionados con el mantenimiento. El costo integral del
mantenimiento es igual a la sumatoria de los costos fijos,
variables, financieros y de fallo.
Relaciona los
gastos con los
posibles beneficios
que pueden generar
las actividades de
mantenimiento
Es la sumatoria de
Tomando en cuenta
todos los costos
los factores
generados en las
relacionados con
actividades de
una avera
mantenimiento
COSTO
INTEGRAL DE
MANTENIMIENTO
Figura 2.11: Costo integral de mantenimiento.

Fuente: Autor
2.2.2 EL SIGNIFICADO DE SIX SIGMA.
Six Sigma puede tener cuatro diferentes puntos de vista entre
los cuales tenemos:
2.2.2.1 Como Filosofa: Un proceso con nivel de calidad Six Sigma
significa estadsticamente tener un nivel de clase mundial al
no producir servicios o productos defectuosos. Para un
negocio o proceso de manufactura, sigma es una medida que
40
indica que tan bien se comporta un proceso. Mientras ms
grande sea el nmero de sigmas, mejor. Sigma mide la
capacidad del proceso para realizar un trabajo libre
defectos. Un defecto es cualquier cosa que resulte de la
insatisfaccin del cliente.
2.2.2.2 Como medicin y metas: Seis sigma representa una manera
de medir el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de
producto o servicio fuera de especificacin. El termino sigma
se usa para designar la distribucin o la dispersin respecto a
la media (promedio) de cualquier proceso o procedimiento.
2.2.2.3 Como Metodologa de perfeccionamiento de procesos:
Para mejoramiento del negocio enfatiza en la reduccin de
defectos o partes por milln, reduccin de tiempos de ciclo de
procesos y reduccin de costos, a travs de metas agresivas.
2.2.2.4 Como Herramientas: Seis Sigma significa mejoramiento
continuo de procesos y productos, apoyado en la aplicacin
de la metodologa la cual incluye principalmente el uso de
herramientas estadsticas adems de otras ms de apoyo.
41
Creer que el eliminar defectos en productos y procesos es la mejor manera
de reducir costos y tiempo ciclo, e incrementar la satisfaccin del cliente
(CTS's)*
Filosofa Enfoques de mejora unificados
3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO)

Medicin y 99,9997 % bien a la primera vez
Metas
Unir la iniciativas de mejora continua a los objetivos estratgicos

Metodologa de solucin de problemas paso a paso
Metodologa
Herramientas analticas
Herramientas estadsticas
Herramientas Administracin del cambio
Figura 2.12: Maneras de concebir Six Sigma.

Fuente: Autor
2.2.3 LOS SEIS PRINCIPIOS FILOSFICOS DEL SIX SIGMA
(Herrera & Herrera, 2012 pp. 86-87)
2.2.3.1 Primer principio: Enfoque al cliente externo e interno.- El
mejoramiento continuo, al igual que cualquier filosofa de
mejoramiento continuo que aplicados en la ltima dcada,
que se adecue a cada organizacin tiene como prioridad
fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto
interno como externo.
2.2.3.2 Segundo principio: Anlisis sujeto a la informacin veraz
y oportuna.- En el mtodo Six Sigma se deben detectar las
variables crticas que afectan el proceso, tomando
42
informacin que posteriormente es analizada y procesada de
una manera eficaz, utilizando herramientas estadsticas
robustas.
2.2.3.3 Tercer principio: Enfoque basado en procesos.- Al igual
que las normas de aseguramiento de calidad ISO el mtodo
Six Sigma se orienta a las condiciones presentes del proceso.
2.2.3.4 Cuarto principio: Actitud preventiva.- El mtodo Six Sigma
implica asumir una actitud preventiva y crtica de cada una de
las actividades que posee un proceso.
2.2.3.5 Quinto principio: Trabajo en equipo.-El trabajo en equipo
en una empresa es esencial entre sus miembros, ya que
favorece una excelente comunicacin entre los miembros
provocando un anlisis acertado de las situaciones que se
presentan en las diversas actividades que se presenta en el
proceso.
2.2.3.6 Sexto principio: Mejoramiento continuo.- Esta es la
primordial de una empresa es satisfacer al cliente yse logra
mediante una poltica de mejoramiento continuo de cada uno
de los procesos.
2.2.4 EVALUACIN DE LA MEDIDA DE DESEMPEO (Herrera
Acosta & Montalvo Herrera, 2012, p.19.)
El procedimiento para el clculo de la medida o nivel de
desempeo consiste en determinar inicialmente los Factores
Crticos de Calidad(FCC) de la empresa REMAP S.A.C. Lima
43
o tambin llamados Oportunidad de Error que consiste en
cualquier parte de la unidad o servicio que est expuesta a
generar una no conformidad, posteriormente se multiplica este
valor por una muestra de artculos producidos (MAP),
obteniendo el Total de Defectos Factibles (TDF=FCC x MAP);
luego se toma el nmero de no conformidades o fallas
presentes en el proceso (NC) y se divide entre el Total de
Defectos Factibles (TDF) y esto a su vez se multiplica por un
milln, para obtener los Defectos por Milln de Oportunidades
(DPMO).
NC NC
DPMO x1000000 x1000000
TDF FCC x MAP
Donde:
DPMO = Cantidad de defectos por milln de oportunidades
NC = Nmero no conformidades o fallas presentes en el
proceso.
FCC = Cantidad de factores crticos de calidad de la empresa
TAF = Total de defectos factibles
MAP = Tamao de una muestra de artculos producidos.
TDF = Total de defectos factibles.
NC = Nmero de no conformidades o fallas presentes en el
proceso.
Ejemplo: FCC = 3; MAP = 200; NC = 32; TDF= 600
32 32
DPMO x 1000000 x1000000 53333,3
600 3 x 200
44
Cantidad que equivale, de acuerdo con la tabla del anexo N
02, a un desempeo de 3,12 Sigma, para un rendimiento de
94,66667%
2.2.5 MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Para la resolucin de problemas por el mtodo DMAMC
teniendo como fases:
Definir: los problemas o situaciones a mejorar.
Medir: obtener la informacin, enfocarse al cliente verificar
la causa raz, medir los resultados.
Analizar: La informacin recogida.
Mejorar: e incorporar mejoras en los procesos.
Controlar; redisear los procesos o productos existentes.
El mtodo aplicado para estos procesos aplicando el DMAMC,
se ha formado por grupos cuyas funciones principales son para
dar soluciones en el rea de mantenimiento referente a
problemas u objetivos de la empresa REMAP S.A.C. Lima.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
Es de suma importancia tener concepto claro de las fallas que
se estn produciendo, para as determinar los respectivos
costos.
45
2.2.5.1 Enfocarse al cliente.- Al cliente se le debe dar la importancia
a sus necesidades y requerimientos, por lo que se le debe de
dar la importancia necesaria.
2.2.5.2 Verificar la causa raz.- es de importancia que se debe
detectar las causas fundamentales de los problemas (causa)
para llegar a las soluciones (efecto). Los cambios verdaderos
han de requerir soluciones proactivos creativas.
2.2.5.3 Gestionar los riesgos.- El Six Sigma tiene como paradigma
de mucha importancia, la prueba y el perfeccionamiento como
parte esencial a sus soluciones.
2.2.5.4 Medir los resultados.- Para tener un impacto real es
necesario hacer el respectivo seguimiento a la solucin y su
respectiva verificacin.
2.2.5.5 Sostener el cambio.- La filosofa del Six Sigma es llegar a
conseguir que los cambios realizados tengan la continuidad
respectiva.
2.2.6 LAS FASES DEL DMAMC
Son las siguientes:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
46
Tabla 2.1:
Fases del DMAMC (1 de 3).
Fases Objetivo Actividades Herramientas y tcnicas Entregas

principales potenciales
Identificar y validar la Validar o identificar la Plan de accin del Equipo

oportunidad de mejora, oportunidad proyecto. preparado
Desarrollar los procesos comercial. Diagramas de flujo de para trabajar
comerciales, Definir los Validar o desarrollar proceso. en el proyecto.
requisitos determinantes el estatuto del Encuestas. Mapas del
de los clientes o proyecto. proceso.
accionistas y prepararse Identificar y Requisitos
para constituir un equipo representar los crticos del
de proyecto eficaz. procesos. cliente.
Definir
Identificar Plan de
posibilidades de accin.
ganancias rpidas y
refinar el proceso.
Traducir la voz del
cliente (VOC) en
requisitos crticos del
cliente (RCC).
Desarrollar guas
para el equipo y
reglas bsicas.
47
Tabla 2.1
Fases
Objetivo Actividades Herramientas y
principales tcnicas Entregas
potenciales
Identificar las Identificar Diagrama Indicadores
mediciones indicadores de PEPSC de entrada,
esenciales para entrada, (Proveedores, proceso y
evaluar el xito en proceso y Entradas, salida.
el cumplimiento salida. Proceso, Definiciones
de los requisitos Desarrollar la Salidas, operativas.
del cliente y definicin Clientes). Formatos y
comenzar a operativa y plan Anlisis de planes de
desarrollar una de medicin. valor recopilacin
metodologa para Representar y agregado. de datos.
recopilar de modo analizar datos. Grficos de Rendimiento
efectivo Determinar si control. de
Medir
informacin que existe una referencia.

mida el causa especial
rendimiento de los para la
procesos. variacin de un
Comprender los proceso.
elementos de los Determinar el
clculos de rendimiento
Six Sigma y sigma.
establecer la lnea Recopilar otros
de base de Six datos de
Sigma para los rendimiento de
procesos que est referencia.
analizando el
equipo.
Estratificar y Estratificar el Diagrama de Anlisis de
analizar los datos proceso. Pareto. datos.
para identificar un Estratificar Pruebas de Causas
problema datos e hiptesis. primordiales
especfico y identificar un Modelos de validadas.
definir un problema regresin Enunciado
enunciado de especfico. sencilla y del o de los
problema que se Desarrollar el regresin problemas.
entienda enunciado del mltiple.
fcilmente. problema. Anlisis de
Analizar
Identificar y Identificar las varianzas

validar causas causas (ANOVA).
principales que principales del Matriz de
aseguren la o de los causas y
eliminacin de las problemas. efectos.
causas Disear el Diagrama de
principales reales anlisis de Ishikawa.
y, de esta forma, verificacin de
el problema en las causas
que se concentra principales.
el equipo. Validar las
causas
principales.
48
Tabla 2.1
Fases
Objetivo Actividades principales Herramientas
y tcnicas Entregas
potenciales
Identificar, Generar ideas de Anlisis Solucione

evaluar y soluciones. costo s.
seleccionar las Determinar los beneficio. Document
soluciones de impactos de la solucin. Diagrama acin y
mejora Evaluar y seleccionar de Gantt mapas de
adecuadas. soluciones. para procesos
Desarrollar un Desarrollar mapas de implement nuevos.
mtodo de nuevos procesos y plan acin de Hitos de
Mejorar
administracin de de alto nivel. solucin. implement

cambios para Desarrollar y presentar Diagramas acin.
asistir a la la representacin de flujo de Impactos y
organizacin en grfica. proceso. beneficios
la adaptacin a Comunicar soluciones a Matriz de de mejora.
los cambios todos los implicados. Pugh.
introducidos,
mediante la
puesta en
prctica de
soluciones.
Entender la Desarrollar y poner en Anlisis Sistemas
importancia de prctica el plan piloto y de modos de control
planificar y la solucin. de falla y de
ejecutar segn el Verificar la reduccin en efectos. procesos.
plan y determinar la mejora de sigma de la Grficos Normas y
el mtodo que causa principal de control. procedimie
debe utilizarse resultante de la ntos en
para asegurarse solucin. gestin.
de alcanzar los Identificar si son Evaluacin
resultados necesarias soluciones del equipo.
previstos. adicionales para lograr Anlisis de
Entender la forma el objetivo. problemas
Controlar
de diseminar las Identificar y desarrollar potenciales

lecciones oportunidades de .
aprendidas, repeticin y Beneficio
identificar las estandarizacin. planificado
oportunidades y Integrar y administrar analizado.
procesos para soluciones en los
repeticin y procesos de trabajo
estandarizacin. diarios.
Integrar las lecciones
aprendidas.
Identificar los siguientes
pasos y planes de los
equipos para las
oportunidades
restantes.
49
2.2.7 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS DEL SIX
SIGMA
A continuacin se indican las principales herramientas que
podrn utilizarse en el estudio del Six Sigma.
El personal que conforman los equipos Six Sigma debe
aprender el manejo no solo de las herramientas tcnicas que
mejoran el desempeo Six Sigma sino tambin de los que
ayudan a obtener que los interesados acepten soluciones que
impulsen el mejoramiento Six Sigma.
Tabla 2.2:
Herramientas aplicadas al Six Sigma.
REAS HERRAMIENTAS
Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del

Diseo
Modo de Fallos y Efectos (AMFE).
Los histogramas, el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa,

AMFE, SPC (control estadstico de procesos) Procesos de mejora
Produccin continua, diseo/rediseo de procesos, anlisis de varianza,
ANOVA, cuadro de mando integral (BSC), la voz del cliente (VOC),
pensamiento creativo.
DIAGRAMA DE PARETO: Se conoce que ms del 80% de la
problemtica en una organizacin es por causas comunes, es
decir, se debe a problemas o situaciones que actan de manera
permanente sobre los procesos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA - EFECTO: El
diagrama causa efecto es un mtodo grfico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo
generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a
50
buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo anlisis
y de esta forma se evita el error de buscar de manera directa las
soluciones sin cuestionar cules son las verdaderas causas.
LLUVIA DE IDEAS: Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas
son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos
los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas
sobre determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo, ya que permite la reflexin y el
dilogo con respecto a un problema y en trminos de igualdad. Se
recomienda que las sesiones de lluvias de ideas sea un proceso
disciplinado.
DIAGRAMAS DE DISPERSIN: Cada dos variables X y Y
medidas usualmente sobre el mismo elemento de la muestra de
una poblacin o proceso, el diagrama de dispersin es un grfico
de tipo X Y donde cada elemento de la muestra es representado
mediante un par de valores (x,y) y el punto correspondiente en el
plano cartesiano X Y.
CONTROL ESTADSTICOS DE PROCESOS (CEP): Tambin
conocido por las siglas SPC es un conjunto de herramientas
estadsticas que permitan recopilar, estudiar y analizar la
informacin de procesos repetitivos para tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a
procesos productivos como de servicios siempre y cuando
cumplan con dos condiciones que sea medible (observable) y que
sea repetitivo. El propsito fundamental de C.E.P. es identificar y
eliminar las causas especiales de los problemas (variacin) para
51
llevar a los procesos nuevamente bajo control.
GRFICOS DE CONTROL: En ellos se representa a lo largo del
tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el
eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y
se representa algn indicador de la variable cuya calidad se mide.
Adems se incluyen otras dos lneas horizontales; los lmites
superior e inferior de control escogidos estos de tal forma que la
probabilidad de que una observacin este fuera de esos lmites
sea muy baja si el proceso est en estado de control.
Habitualmente inferior a 0.1.
DESARROLLO DEL AMEF: Los del AMEF son desarrolladas en
tres distintas fases donde las acciones pueden ser determinados.
Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que
lo robusto y la historia pasada estn incluidos en el anlisis.
Tambin se utiliza el ANOVA, cuadro de mando integral (BSC) la voz
del cliente (VUC) pensamiento creativo.
La filosofa del Six Sigma para asegurar las herramientas respectivas
para su aplicacin con xito a la estrategia de negocios utiliza los
elementos siguientes:
Crticos para la calidad (CTA) de los clientes internos.
Crticos para la calidad (CTA) de los clientes externos.
Ejecucin de los anlisis de los modos y efectos de falla (FMEA)
Propiciar y ejecutar el BENCKMARKING constantemente,
establecer los objetivos a alcanzar sin titubeos.
La filosofa del Six Sigma tiene elementos a la vez que son sus
52
respectivos soportes, los cuales capitalizan la aplicacin respectiva
de sus herramientas para alcanzar el xito, considerando como
estrategia respectiva de negocios son:
Hallar y definir los elementos crticos para tener calidad
(CTCL) de los Clientes externos (Usuarios-Proveedores).
Ubicar o determinar la criticidad para tener calidad (CTCL)
de los clientes internos (Personal tcnico de la empresa).
Anlisis y aplicacin de los tipos de fallas y efectos de fallas
(FMEA).
Se debe de hacer el mercadeo o Benchmarking en forma
constante y tener siempre presente los objetivos a alcanzar.
2.2.8 EQUIPO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
El equipo de mejoramiento es indispensable en la empresa
REMAP S.A.C. Lima para implementar como filosofa de
calidad los principios del Mtodo Six Sigma. Para estructurar
este equipo de mejoramiento es necesario atravesar por seis
etapas, siendo stas las siguientes:
2.2.8.1 Identificacin y seleccin de proyectos.- Referente a la
identificacin y seleccin de proyectos, se debe tener
presente, los mejores proyectos presentados para su mejora
respectiva, as mismo se deber de seleccionar los que tienen
las mejores posibilidades para su complementacin y tener
los respectivos resultados a obtener. En el estudio se debe
53
tener el respectivo beneficio que este en funcin directa para
el negocio y clientes, para tener estos resultados positivos se
utilizar una de las herramientas que utiliza la gestin del
mantenimiento, el DIAGRAMA DE PARETO, el cual es muy
beneficioso.
2.2.8.2 Formacin de los equipos de mejoramiento.-Se forman los
miembros de los equipos, determinando al lder del grupo
(Cinturn negro), el cual debe tener las cualidades necesarias
y respectivas. Tambin se procedern a las personas en
donde estn involucrados todos los individuos que tengan las
cualidades necesarias para integrarse al proyecto Six Sigma
(Cinturn Verde).
2.2.8.3 Desarrollo del plan de mejoramiento.-Este punto es de una
gran importancia, por lo que en el entorno donde se
encuentran se suman voluntades en el grupo, lo cual sirve
para evitar desaciertos, el cual es claro, se fijan claramente
los lmites en recursos con sus respectivos plazos, y como
ltimo el objetivo que nos planteamos a cumplir.
2.2.8.4 Capacitacin de los miembros del equipo.- El personal que
es seleccionado, tendrn un proceso de induccin, sin tener
la experiencia necesaria sus conocimientos y experiencias en
estadstica y probabilidad y la metodologa Six Sigma que son
herramientas de la gestin de mantenimiento, los que son
complementados con el sistema de resolucin de problemas,
54
toma de decisiones, pensamiento lateral, mtodos de
creatividad, planificacin y anlisis de procesos.
2.2.8.5 Proceso de Ejecucin del DMAMC (Definir Medir Anlisis
Mejorar Controlar).- Se deben de realizar la respectiva
capacitacin a todos los miembros del personal, por los
equipos que deben desarrollar los respectivos planes de
proyectos, as mismo se deben poner en prctica los
procedimientos para las soluciones y tener la respectiva
responsabilidad para su prctica respectiva, para luego
asegurarse de que cumplan su objetivo de medir y controlar
los resultados, en un tiempo significativo.
2.2.8.6 Traspaso de la Solucin.- Una vez que los objetivos se
hayan cumplido, los respectivos equipos formados se
disuelven y vuelven a su lugar de origen de su labor cotidiana,
pero tambin tendrn las posibilidades de integrar a otros
proyectos afines.
2.2.9 LA ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA
2.2.9.1 Altos Directivos (Champions): Son las personas, directores
de rea, quienes proveen la direccin estratgica y recursos
a apoyar a los proyectos a realizar.
2.2.9.2 Maestros o Cinta Negra (Master Black Belts): No siempre
existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de cinta negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos. Cinta negra en su
55
desarrollo como expertos Six Sigma por lo tanto, son buenos
conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el
campo.
2.2.9.3 Cintas Negras (Black Belts): Expertos tcnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa
Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan
en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinta verdes. Tambin tienen la obligacin
de encontrar y proponer mejoras.
2.2.9.4 Cintas Verdes (Green Belts): expertos tcnicos que
generalmente se dedican a tiempo parcial a las
actividades Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes Six Sigma pero participan o lideran proyectos para
aclarar problemas de sus reas. Mantienen informados al
comit de liderazgo sobre el avance del proyecto.
2.2.9.5 Lder de implementacin o chief Exacutive Officer CEO:
Son las personas responsables de implementar el sistema de
calidad de la empresa el Six Sigma y de sus respectivos
resultados, es el estratega ms importante del sistema, es el
que aporta la visin de todos los cambios que se deben
implantar en la empresa, es el responsable de las estrategias
para el buen fin de estos cambios.
56
2.2.10 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN DEL SIX SIGMA
Est compuesto por cuatro faces principales a si mismo cada
uno de ellos estn constituidos por varias etapas.
Estrategia de Implementacin
1 Disposicin de cambio
2 Despliegue de objetivos
3 Desarrollo del proyecto
4 Evaluacin de beneficios
Figura 2.13: Estrategia de implementacin.

Fuente: Autor
2.2.10.1 Disposicin de cambio
Es de suma importancia que la persona responsable
convenza y demuestre al personal directivo de la empresa
REMAP S.A.C-Lima. Para tener este resultado se deber
lograr mostrando el cambio o transformacin de la evolucin
de los mercados que estn inmersos dentro del mercado
mundial, nacional y regional.
Se debe de tener en cuenta muy claramente que la redaccin
de los proyectos de la gestin del mantenimiento, es un
proceso crtico, los que estn sujetos a la tecnologa de punta
(competencia y exigencia). Las empresas que realicen estos
57
cambios que en muchas veces son traumticos, se tiene la
certeza de que podrn competir a mediano y largo plazo.
A continuacin es demostrar las respectivas caractersticas y
cualidades de la metodologa Six Sigma. Con otros mtodos
que buscan la calidad y una mejora continua tal es el caso del
sistema ISO 9001:2008. Si se dara el caso que en la empresa
se est aplicando otro mtodo de mejora continua, hay que
evaluar los resultados, para ello un buen mtodo para este
caso es evaluar el nivel Six Sigma con sus procesos actuales
para hacer la respectiva comparacin con sus competidores
actuales.
Como paso siguiente debe ser primordial el cambio de los
respectivos paradigmas del personal de la plana mayor de la
empresa. Al precisar este paso, se debe tener una educacin
mental para que se pueda tener la cultura de tener siempre
presente se eliminan de sus mentes que los errores son
admisibles y propios dentro del campo de la produccin y
productividad. Se debe planificar con mucha estrategia y con
definiciones claras cules son: la visin, misin y valores de
la empresa REMAP S.A.C-Lima se debe fijar objetivos a largo
plazo para lograr y hacer factible estos objetivos.
Se debe lograr y tener una visin compartida, para alcanzar
la sinergia correspondiente para lograr y obtener un equipo
58
para lograr resultados ptimos para la puesta en marcha de
la metodologa de Six Sigma.
Se deben asignar planes que asignen partidas
presupuestarias para la puesta en ejecucin y tener los
resultados respectivos.
As mismo se debe seleccionar los integrantes del grupo
como son los lderes y cinturones, para ello deben tener como
requisito principal conocimientos, capacidades, actitud,
aptitud y puestos que actualmente ocupan, para proceder a la
respectiva induccin, incluyndose a este equipo el equipo de
mejoramiento. Esta induccin tendr como contenido el
respectivo funcionamiento del mtodo Six Sigma el sistema
estadstico de procesos, aplicando diseos experimentales.
As mismo se tendr mucho cuidado incluir los conocimientos
que ayudan a las herramientas de la gestin del
mantenimiento y de la calidad, herramientas como la AMEF
los cuales se utilizan para especificar los problemas de
proceso, as mismo las variables cuya criticidad se
encuentran en el proceso y la respectiva aplicacin del
software estadstico.
2.2.10.2 Despliegue de objetivos
Como principal misin en este aspecto sobre despliegue de
objetivos se tendrn como prioridad, los sistemas de
informacin, capacitacin y la adecuacin al control al sistema
59
de mejora, para ellos se debern tener presente la inclusin
del sistema de informacin con sus respectivos indicadores
para que el nivel Six Sigma posee en el proceso. As mismo
en forma simultnea se integrarn los primeros miembros,
grupos de trabajo que conforman los proyectos para los que
han sido seleccionados.
2.2.10.3 Desarrollo del proyecto
Es muy importante definir la forma como se medirn los
requerimientos de los logros de las especificaciones de los
clientes externos e internos. Los respectivos crculos de
calidad o equipo de trabajo de la metodologa Six Sigma
empiezan a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar).
Informado a los directivos de la empresa REMAP.S.A.C.
Lima Los avances, de manera detallada, de los diferentes
proyectos que los grupos de trabajo desarrollen.
2.2.10.4 Evaluacin de beneficios
Por intermedio de las personas responsables se deben
determinar las mejoras producidas despus de los cambios
respectivos y su implementacin del desarrollo de los
proyectos manifestndose en los niveles de rendimiento, Six
Sigma (DPMO), y los respectivos costos de ahorro obtenidos.
Se debe de hacer en forma muy constante los respectivos
niveles de satisfaccin (Clientes externos e internos).

60
Tabla 2.3
Comparacin de calidad.
CALIDAD NORMAS ISO 9001:2008 METODOLOGA SIX SIGMA

TRADICIONAL
Calidad
La calidad se relacionaba Asegurarse de que los La prioridad principal con el

solo con el cumplimiento requisitos del cliente se mtodo Six Sigmas es el cliente.
de las especificaciones determinan y cumplan con el Es decir el producto o servicio
del producto o servicio. propsito de aumentar la est sujeto a las necesidades del
satisfaccin del cliente cliente.
Los criterios de calidad La alta direccin debe La direccin de la organizacin
estaban sujetos a la proporcionar evidencia de su esta basada en las mediciones
decisiones
Toma de
subjetividad de los compromiso con el desarrollo que se realizan en las diferentes

empleados de mayor e implementacin del sistema actividades, tomando como
rango en la empresa de gestin de la calidad, as herramienta principal las tcnicas
Maquinaria Pesada S.A. como la mejora continua de su estadsticas.
eficacia.
Es de carcter autoritaria. Debe establecer, documentar, Los equipos de mejoramiento
En esta situacin. Los implementar y mantener un poseen una estructura
mandos intermedios y el sistema de gestin de la descentralizada, es decir los
personal de los calidad y mejorar grupos de trabajo son
Organizacin
departamentos quedaban continuamente su eficacia. establecidos especficamente

fuera del proceso de para cada uno de los problemas
decisin y la autoridad de calidad, lo que permite una
para resolver los participacin de todos los
problemas miembros de la Empresa
Maquinaria Pesada S.A, a travs
de sus reas funcionales
En la mayora de estas Determina, recopila y analiza Se destaca que la informacin
Documentos y registros
organizaciones la los datos apropiados para suministrada se evala de manera

documentacin y los demostrar la idoneidad y la ms profunda, aplicando
registros lo consideraban eficacia del sistema de gestin herramientas estadsticas ms
como elementos de la calidad. robustas. Por lo que el anlisis
indeseables que que se realice es ms confiable
simplemente es un atasco para la toma de decisiones.
para el normal desarrollo
de la empresa.
Se enfoca en todo el Basada en procesos utiliza la En el proceso, en donde se realiza
Enfoque
sistema metodologa de un control a las variables crticas

Deming(Planificar-Hacer
Verificar-Actuar)
Fuente: Autor
61
2.2.11. Descripcin de equipos disponibles para la mejora
RETROEXCAVADORA CATERPILLAR
MODELO 446
Mquina de tamao apropiado, alta potencia y de gran habilidad, con
excelentes condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de
excavacin, para entregar al cliente un buen rendimiento. Con cabina
cerrada, brazo extendible 4*4, lneas de martillo y cucharn frontal de
propsito general. Est diseada para trabajos pesados en terrenos de
alta exigencia.
* ESPECIFICACIONES Y CARACTERSTICAS
Motor CAT 3054, Diesel

Potencia neta 82 HP - 59 kW
Sistema elctrico 12 V.
Alternador 52 Amp.
Peso operacin mxima 6.500 Kg
Profundidad de excavacin stndard 4.50 Mts.
Profundidad de excavacin extendida No tiene
Capacidad del cucharn 1.0 M3
Tanque de combustible 40 Gl
62
RETROEXCAVADORA CATERPILLAR
MODELO 426 B
Es una mquina equipada con motor 3054 diesel, tiene transmisin de
4 velocidades, por lo cual ofrece alta productividad y buen rendimiento.
Est diseada primordialmente para excavar, mover y cargar material.
Posee un medio espacioso de trabajo, alta rotacin de brazo y muy
buena fuerza de trabajo

Potencia neta 82 HP - 59 kW
Alternador 52 Amp.
Peso operacin mxima 6.500 Kg
Profundidad de excavacin stndard 4.50 Mts.
Profundidad de excavacin extendida No tiene
Capacidad del cucharn 1.0 M3
63
RETROEXCAVADORA CARGADORA CATERPILLAR 426 C
Es una mquina equipada con motor diesel, tiene transmisin de 4
velocidades, por lo cual ofrece alta productividad y buen rendimiento.
Est diseada primordialmente para excavar, mover y cargar material.
Posee un medio espacioso de trabajo, alta rotacin de brazo y muy
buena fuerza de trabajo
Retroexcavadora Cargadora sobre llantas

Marca Caterpillar
Motor Diesel Caterpillar 3045T
Peso de Operacin 6,9Ton.
Modelo 426C
Cabina Abierta Si
Rops
Traccion 4x4
Pluma Tipo excavadora
Brazo EXTENDIBLE
Cucharon de excavacion de 60cms. De ancho,con dientes 0.25m3
Cucharon Frontal de cargue 1,3 Yd3 con dientes
Transmision Controlada Electricamente
64
RETROEXCAVADORA CARGADORA MODELO 420E
Mquina de tamao apropiado, alta potencia y de gran rendimiento,
potencia, fiabilidad y eficiencia de combustible, con excelentes
condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de excavacin
para entregar al cliente un buen rendimiento con cabina, brazo
extendible 4*4, lneas de martillo y cucharon frontal de propsito
general. Est diseada para trabajos pesados en terrenos de alta
exigencia.
Motor 3054C DIT, Diesel

Potencia Neta 89HP-&& Kw
Potencia Bruta 93HP -69 Kw
Sistema Electrico 12V.
Alternador 52 Amp.
Peso de Operacin Maxima 10.700KG
Profundidad de excavacion Extendida 5,476mm
Capacidad del Cucharon 0.95M3
Tanque de combustible 60GL
65
EXCAVADORA DE ORUGA EC290BLC
Mquina de tamao apropiado, alta potencia y de gran habilidad, con
excelentes condiciones de balance, maniobrabilidad y buena fuerza de
excavacion, para entregar al cliente un buen rendimiento. Con cabina
cerrada con aire acondicionado y dems accesorios de norma, brazo
extendible, lnea hidrulica para martillo y cucharon frontal de propsito
general. Est diseada para trabajos pesados en terrenos de alta
exigencia.
Motor Volvo D7E EAE3 Diesel

Potencia Neta 195 HP 153 Kw Neto
Sistema electrico 2 de 12 V.
Sistema electrico 12V.
Alternador 28 V/80A
Peso de operacin maxima 29 Ton.
Pluma de una pieza 6.2Mts.
Brazo 3.05Mts.
Tren de rodaje extendido 2.74Mts.
trocha
Zapatas 600mm
Profundidad de excavacion 6.72Mts.
Capacidad del cucharon 1.65M3
Tanque de Combustible 470litros
66
MOTONIVELADORA CATERPILLAR
MODELO DD 120
Es una mquina de mando directo con 6 velocidades de avance y 6 de
retroceso, con sistema hidrulico de dos vlvulas, escarificador en V de
once dientes, sistema de luces y cabina abierta. Disponible para
trabajos en vas y nivelacin de terrenos, tanto urbanos como rurales.

con turboalimentador
Potencia neta 104 kW
Ancho de la hoja 3.15 Mts
Peso en orden de trabajo 13.500 Kg
Fuerza de penetracin 3.50 Kg
Cabina Abierta
67
MOTONIVELADORA CATERPILLAR
MODELO 120 G
Esta mquina combina productividad y rapidez, en todas las
aplicaciones para entregar el mejor rendimiento. Tiene transmisin de
mando directo de 6 velocidades de avance y 6 de retroceso. El uso de
insertos de desgaste reemplazables proporciona una mayor durabilidad
y rapidez en su reparacin. Est diseada para servicio pesado

con turboalimentador
Potencia neta 104 kW
Ancho de la hoja 4.30 Mts
Fuerza de penetracin 4.50 Kg
Cabina ROPS cerrada Side
Shift
68
MOTONIVELADORA CHAMPION
MODELO 710
Es una maquina con 8 velocidades adelante y 4 atrs, transmisin
Power Shift, pesa 12.565 kg, es tipo DIESEL turbo alimentado, los
controles son hidrulicos, frenos 4 ruedas tndem, 2 ruedas delanteras,
techo protector, luces, escarificadores 11 dientes con todos los
accesorios para su normal funcionamiento y herramientas de norma.
Motor 120.000.000 CUMMINS

No. Motor 44380875 6 BT 5.9
Tipo de Motor DIESEL TURBO
Potencia Motor 135HP
Chasis Ref.
Cuchilla 7101572092036590
718"x12"x25"
Llantas 13.00x24
Cabina Abierta
69
VIBROCOMPACTADOR INGERSOLL RAND
MODELO DD 24
Este equipo tiene doble cilindro, doble vibracin, es autopropulsado,
cuenta con sistema de frenos hidrulico, capacidad del sistema
hidrulico 18 galones y del tanque de agua de 79 galones. Se utiliza
principalmente para la compactacin de materiales en bahas de
estacionamiento, caminos, aceras, calles peatonales y otros.
Motor Deutz
Modelo del motor F311011
Potencia neta 31.00 HP
Sistema elctrico 12 V
Alternador 40 Amp.
Velocidad de trabajo 0-10.50 Km/h
Longitud 2.61 Mts
Ancho 1.31 Mts
Altura del volante 1.81 Mts
70
VIBROCOMPACTADOR DINAPAC
MODELO CC 21
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CC 21, cuenta con dos cilindros
con centrales de vibracin independientes para cada uno, por lo cual
es un excelente equipo que adapta la fuerza de compactacin a los
requisitos de la densidad, lo que permite cumplir las especificaciones
de compactacin ms rpidamente.
Motor John Deere

Modelo del motor 4239 Diesel
Potencia neta 76.50 HP a 2.400
Tanque de combustible RPM
30 Gl
Velocidad de trabajo 0-10.50 Km/h
Longitud 5.00 Mts
Ancho 3.00 Mts
Altura en volante 2.50 Mts
71
MODELO CA 15 II D
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CA 15 II D, cuenta con un cilindro
con centrales de vibracin independientes, por lo cual es un excelente
equipo que adapta la fuerza de compactacin a los requisitos de la
densidad, lo que permite cumplir
Motor Cummins
Modelo del motor Diesel
Potencia neta 80 HP a 2.400 RPM
Tanque de combustible 230 litros
Velocidad de trabajo 0-8 Km/h
Longitud 47000mm.
Ancho 1900mm.
Altura en volante 1900mm.
72
MODELO CA 15A
El rodillo vibratorio tandem DINAPAC CA 15 A, cuenta con un cilindro
con centrales de vibracin independientes, por lo cual es un excelente
equipo que adapta la fuerza de compactacin a los requisitos de la
densidad, lo que permite cumplir
Motor Cummins
Potencia neta 80 HP a 2.400 RPM
Tanque de combustible 230 litros
Velocidad de trabajo 0-8 Km/h
Longitud 5000mm.
Ancho 2000mm.
73
RODILLO VIBRATORIO MULTIQUIP
MODELO AR13D
El Rodillo vibratorio AR13D , Diseado especialmente para compactar
asfalto Sub- capa de suelos granulados y suelos mixtos, este Rodillo
compactador es ligero pero resistente con propulsin hidrosttica con
control de velocidad infinita variable para avance y retroceso sin igual
para una operacin tranquila, eliminando marcas sobre la superficie.
Motor Honda
Potencia neta 23Hp opcional
Tanque de combustible 9.5 galones
Velocidad 4,000 Vibraciones por
Peso en orden de trabajo m
3.100 Libras
Longitud 3000mm.
Ancho 1900mm.
74
COMPRESOR INGERSOLL RAND
MODELO P-250-WJD
Constituye una unidad slida y porttil compuesta por el equipo de
compresin y los 2 martillos demoledores y perforadores. Este equipo
se entrega en alquiler como compresor de aire o para ser usado en la
demolicin y perforacin eficiente y rpida de andenes, vas y pisos en
concreto. Se le puede acondicionar pala excavadora y cortara de
asfalto
Compresor
Tipo tornillo rotatorio Mezcla aire - aceite
Aire libre entregado 250 cfm - 118 l/s.
Presin nominal de descarga 100 psig. - 6.90 bar
Salidas de descarga de aire 3/4"
Capacidad del tanque 30 Gl
Motor John Deere
Modelo del motor 4039 Diesel
Potencia neta 80.00 HP - 2.500
Dimensiones RPM A=1.88m y
L=3.81m,
Peso neto h=1.65
2.890 Lbs - 1.311 Kg
75
TERMINADORA DE ASFALTO PAVIMENTADORA
Terminadora de asfalto Marca Caterpillar Modelo AP 200B, para
pavimento de vas en asfalto, con ancho de pavimentacin variable de
0,91 a 3,658 mts.
Finisher
Motor Diesel 35 HP
Tolva 5,4 Ton
Serie 2NK175
Modelo AP 200B
Sistema de Mando Hidrostatico
76
2.3 MARCO CONCEPTUAL
2.3.1 Definiciones conceptuales
GESTIN DE MANTENIMIENTO: de acuerdo con la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93
Una gestin de mantenimiento es la efectiva y eficiente
utilizacin de los recursos materiales, econmicas, humanos y
de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
MANTENIMIENTO: De acuerdo a Garca (2003) el
mantenimiento:
Se refiere a aquellas actividades que se realizan en los sistemas,
instalaciones o equipos con la finalidad de permitir que se
conserven en buenas condiciones.
METODOLOGA SIX SIGMA: de acuerdo a Gonzales (2004)
Six Sigma es una metodologa de la gerencia de calidad que
provee a las empresas de herramientas para mejorar la
capacidad de sus procesos de negocios. Trata de armonizar la
produccin de la empresa con los procesos que lleva a cabo el
mantenimiento pasarles satisfaccin.
FALLAS: De acuerdo a la norma de COVENIN 3049-93
Es un evento no productivo inherente a los sistemas productivos
que impide que estos cumplan funcin bajo condicin
establecidas o que no la cumplan.
VIDA TIL: de acuerdo a la Norma COVENIN 3049-93
77
Es el periodo durante el cual un sistema productivo cumple un
objetivo determinado, bajo un costo aceptable para la
organizacin.
EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO:
De acuerdo con Prando (1996)
Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los
recursos de mantenimiento cuando ocurre una parada. Est
influenciada por la organizacin y estrategias usadas por
produccin y mantenimiento.
EMPRESA: De acuerdo Prando (1996)
Es un sistema complejo constituido por un proyecto, personas y
tecnologas que escapas de producir riquezas (bienes y
servicios)
ORDEN DE TRABAJO: De acuerdo a Prando (1996)
Es el soporte ms importante para el historial de fallas de los
diferentes objetos de mantenimiento es el instructivo mediante el
cual, se indica ejecutar una tarea a los sectores operativos de
mantenimiento.
PEDIDO DE TRABAJO: De acuerdo con Prando (1996)
Es la solicitud de una tarea que va a ser ejecutada por el
mantenimiento, la cual es requerida por produccin, por calidad
o por propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concrecin posterior.
78
DISPONIBILIDAD: De acuerdo con Prando (1996)
Es una funcin que permite estimar el porcentaje de tiempo total
que se puede esperar que un equipo est disponible.
MANTENIBILIDAD: De acuerdo con Prando (1996)
Es el tiempo promedio requerido para separar la falla ocurrida y
est influenciada por el diseo del equipo y el nuevo que se
encuentre instalado.
CONFIABILIDAD: De acuerdo con la Norma COVENIN 3049-93
Es la probabilidad de que un sistema productivo (SP) no falle en
un momento dado bajo condiciones establecidas.
Prando (1996), la define como la caracterizacin de un equipo,
instalacin o lnea de fabricacin que se une por el tiempo
promedio en que se puede a pesar entre fallas consecutivas
MTTF.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO:
El mantenimiento predictivo, se basa en la prediccin de la falla
antes de que se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a
la falla o al momento en que el equipo o elemento dejar de
trabajar en sus condiciones ptimas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO:
Es el tipo de mantenimiento que se ejecuta a intervalos e tiempo
predeterminados, aplicando ciertos criterios con la finalidad de
79
evitar la degradacin o deterioro de los sistemas, instalaciones
y/o equipos.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO:
Son las actividades que se llevan a cabo, con la finalidad de
corregir una falla presentada por un equipo o sistema despus
de un paro no previsto.
GESTIN DEL MANTENIMIENTO: Son las actividades
humanas efectivas y eficientes que utilizan los recursos
materiales, econmicos, y de tiempo para alcanzar los objetivos
del mantenimiento: Confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
generando productos de calidad.
Mantener el equipo en operacin a los niveles especificados; su
primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
El mantenimiento empieza en la etapa inicial de todo proyecto y
contina cuando se formaliza la compra de aqullos y su montaje
correspondiente.
OPTIMIZACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS:
Lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos
productivos, lo cual incrementa la produccin. Adems ayuda a
mantener las condiciones adecuadas en los equipos para
asegurar los estndares de calidad del producto, y a reducir los
costos de mantenimiento.
80
2.3.2 Definiciones operacionales
La Optimizacin dela productividad de los equipos del rea de
mantenimiento requiere de la gestin del mantenimiento
mediante Six Sigma; se controla por medio de indicadores de
gestin. Se determinan las mejoras producidas en niveles de
rendimientos, como en niveles de sigma, DPMU (Defectos por
milln de Unidades) y ahorros obtenido.
2.4 MODELO TERICO
Insatisfaccin del Satisfaccin del

Cliente
Cliente APLICACIN DE
LA GESTIN DEL
Reduccin de los
Demasiados mantenimientos
mantenimientos MANTENIMIENTO
correctivos
correctivos MEDIANTE SIX
SIGMA EN EL Racionalizacin de los
Excesivos tiempos tiempos de atencin
REA DE MTU.
de atencin
Capacitacin del
Falta de personal del rea de
Capacitacin Mantenimiento
Optimizacin de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos
Figura. 2.14: Caja blanca de gestin del mantenimiento mediante Six Sigma para
la optimizacin de la productividad de los equipos de la empresa REMAP S.A.C -
Lima
Fuente: Autor
Ingresan los defectos, quejas, costos elevados, cliente insatisfecho,
demasiados mantenimientos correctivos, excesivos tiempos de atencin
y unidades defectuosas a mayor gestin de la informacin de los
equipos, indicadores de gestin de mantenimiento, gestin estratgica
de implementacin del Six Sigma, gestin de recursos humanos y
81
gestin dela compra de repuestos, se obtendrn la perfeccin,
satisfaccin, disminucin de los costos, satisfaccin del cliente,
reduccin de mantenimientos correctivos, reduccin de los tiempos de
atencin, unidades optimas, obteniendo la optimizacin dela
productividad de los equipos de la empresa REMAP S.A.C. Lima.
2.5 HIPTESIS
2.5.1 Hiptesis general
Si aplicamos la gestin del mantenimiento mediante Six Sigma,
entonces se podr lograr la optimizacin de la productividad de
las maquinarias y equipos diversos de la empresa REMAP
S.A.C. Lima.
2.5.2 Hiptesis especficas
Con la capacitacin en el mantenimiento preventivo
aumentara la calidad del rea de mantenimiento..
El Six Sigma ayudara a satisfacer los problemas internos
del rea de mantenimiento.
El Six Sigma impulsara las nuevas prcticas a partir del
reconocimiento de los problemas internos.
82
CAPTULO III:
MATERIALES Y MTODOS
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin es Aplicada y del tipo Descriptivo (Tamayo M.2000)
se dice que es Aplicada por que no est orientada al desarrollo de
Teoras, sino busca enfrentar la teora con la realidad, a fin de proponer
cambios que conducen a mejoras significativas en la totalidad del
sistema bajo estudio.
Y es descriptiva pues a ello se realizar la descripcin e interpretacin
de la naturaleza actual del sistema bajo estudio, trabajado sobre la
realidad de los hechos. Se busca conocer para hacer actuar, construir
y modificar.
3.2. NIVEL DE INVESTIGACIN
El nivel que se ha definido para el trabajo de investigacin ser el
mtodo expost facto no experimental (despus de lo acontecido) por
que la variable independiente (Gestin del Mantenimiento) no son
manipulables deliberadamente. Con este nivel se investigar, donde los
83
sujetos, los fenmenos y los procesos se estudian tal como se dan y
por lo tanto solo se podrn saber que algo es causa de algo ya que esto
ser observable despus de lo sucedido (Variable Independiente:
Gestin del Mantenimiento (Causa)-(Variable Dependiente:
Optimizacin de la Productividad de las maquinarias y equipos diversos
(Efecto), por lo tanto se le denomina EX POST FACTO (Despus de
acontecido)
3.3. POBLACIN Y MUESTRA (UNIDAD EXPERIMENTAL.
Poblacin:
La poblacin en estudio del presente trabajo de investigacin estar
conformada por 49,997 rdenes de trabajo (ots) proporcionados por el
Departamento de la Informtica y Contabilidad de la Empresa.
Muestra:
La muestra en estudio estar conformada por 400 rdenes de trabajo
(ots) el mismo que se determin con la:
FORMULA DEL LIMITE CENTRAL.
2 .
= 2
+ ( 1) 2
= Muestra: 400(ots)
N= Poblacin 49,997
P= Posibilidad de xito : 0,5
Q= Posibilidad de fracaso : 0,5
Z= Nivel de significancia : 1,96
E= Estimacin de error : 0,05
Es decir la muestra determinada es igual a 400
84
Instrumentos para recolectar datos
Manuales ordenes de trabajo, informacin tcnica programas etc.
Informtica, impresoras, files dcada mquina, flujo de proceso de
mantenimiento preventivo, flujo de procesos de calibracin de
herramientas, flujo de procesos de Backlogs formatos que se usan para
solicitar la atencin logstica
3.4. DISEO DE LA INVESTIGACIN
El diseo de la investigacin es correlacional no experimental, pues
trata de encontrar una relacin de aplicacin de la gestin del
mantenimiento para lograr la optimizacin de la productividad mediante
la metodologa Six Sigma de la empresa REMAP S.A.C. Lima.
3.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Definicin de variables:
a) Variable independiente: Gestin del Mantenimiento
b) Variable dependiente: Optimizacin de la productividad de las
maquinarias y equipos diversos.
X: Variable independiente
Y: Variable dependiente
Y=f(X)
EFECTO CAUSA
85
Tabla 3.1
Operacionalizacin de la variable dependiente
Variable dependiente: Optimizacin de la productividad de los Equipos

Definicin
Dimensin Indicador
conceptual
Con los aportes realizados a Aumentar la productividad
Busca la los diferentes tipos de y confiabilidad de los
Optimizacin de la mantenimiento equipos de la empresa
productividad de Luego del anlisis a los Reducir sus costos de
los Equipos del procedimientos y acciones mantenimiento
rea de realizados (historial de la
Mantenimiento de maquina)
la empresa
Fuente: propia
Tabla 3.2
Operacionalizacin de la variable Independiente.
Variable Independiente: Gestin del mantenimiento

Definicin conceptual Dimensin Indicador
Evitando o quitando acciones Reducir el costo de
de mantenimiento que no son mantenimiento, enfocarse
estrictamente necesarias y/o en las funciones ms
reemplazndolas por otras an importantes de los sistemas.
mejores.
Si la metodologa Six Sigma se Reducir la cantidad de
Gestin del aplicar a cada sistema de mantenimiento rutinario
mantenimiento mantenimiento preventivo ya habitualmente desde un 40
mediante Six Sigma existente en la empresa. a 70%
busca mejorar la
confiabilidad de los Si la metodologa Six Sigma se La carga de trabajo
equipos aplicar para desarrollar un programado ser mucho
nuevo sistema de menor que si el sistema se
mantenimiento preventivo. hubiera desarrollado por
medios convencionales,
incluso, ste ser orientado
a los objetivos de la
gerencia en cuanto a la
confiabilidad requerida para
los equipos.
Reducir tiempos Disminucin de paradas Aumentar la disponibilidad

fuera de servicios de inesperados de las maquinarias mecnica de las maquinarias
la maquinaria y y equipo diversos y equipos diversos
equipos diversos,
elaborando lista de
repuestos crticos
86
para tomar en stock,
elaborando
programas de
mantenimiento
preventivos,
seleccionar personal
calificado, elaborar
historial de fallas y
dar respuestas
rpidas a los
problemas que se
pudieran presentar en
las mquinas y
equipos diversos del
rea de
mantenimiento
Son herramientas y Inventario de equipos Elaborar la data tcnicade
tcnicas de los equipos
administracin Elaborar archivos fsicos y
moderna, a travs del Manuales de equipos, digitales de los manuales
almacenamiento de Registrar actividades y
datos que nos eventos de los equipos
permitirn aplicar el Historial de equipos Elaborar formularios para los
mantenimiento mantenimientos
preventivo a los Elaborar PETS, IPSEC,
diversos equipos, Mantenimiento equipos CKECK, HIST. PETAR.
optimizando la Informe que se enviadas a la
organizacin del Gerencia
mantenimiento, Seguridad, Control del personal
orientada a una Evaluar costos para
mejora continua del implementar el rea
equipo mecnico,
eliminando fallas y Informe mensual,
defectos pequeos
que podrn producir Personal,
problemas mayores Presupuesto de proyecto
Fuente: Propia
87
CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN
4.1. LUGAR DE EJECUCIN
NOMBRE DE LA EMPRESA : Reparacin y reestructuracin de
Maquinaria Pesada REMAP S.A.C-
Lima
RUC : 20538418308.
FECHA DE FUNDACIN : 07/012/2010
TIPO DE SOCIEDAD : Sociedad Annima Cerrada.
ESTADO DE LA EMPRESA : Activo
ACTIVIDAD COMERCIAL : Fabricacin de partes, piezas y
accesorios. Reparacin y reconstruccin de maquinarias.
DIRECCIN PRINCIPAL : Cal # Calle 3.
REFERENCIA DE UBICACIN:Poblacin: Lima/Lima/Ate
EJECUTIVO REPRESENTANTE: Gerente General: Ing. Sihuay
Legua Enzo Rafael
88
4.2. UBICACIN GEOGRFICA
La Empresa REMAP. S.A.C. Lima Est ubicada al Sur Este de la
ciudad de Lima en el Distrito Ate-Carretera Central.
CLIMA: Es templado en la poca de verano, lluvioso y hmedo en la
poca de invierno, el verano es regularmente pronunciado y g garua en
el otoo, esta aproximadamente a 812m.s.n.m.
Lnea de produccin (actividad) est dedicada al sector de
mantenimiento, fabricacin de partes, piezas y accesorios.
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
VISIN:
Ser una empresa de vanguardia en la prestacin de servicios generales
de mantenimiento.
89
Ser una empresa innovadora, humanista, generadora de tecnologa y
empleo.
Ser una empresa lder en la prestacin de servicios de mantenimiento
en el mbito regional y nacional.
MISIN
Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador con los mejores
estndares de calidad y tecnologa de punta comprometidos con el
desarrollo regional y nacional.
POSICIONAMIENTO:
Ser una empresa que busca como liderar a su rubro en el mediano y
largo plazo.
Liderazgo en el desarrollo tecnolgico regional y nacional.
Abarcar novedades externas, logrando la preferencia del pblico
consumidor comprometidos en la mejora continua de sus procesos.
FILOSOFA:
La empresa REMPA S.A.C Lima se ha propuesto y lo est llevando
a cabo asegurar la calidad de sus servicios, por lo que se encuentran
brindando una proteccin constante a su personal en general,
implantando una poltica de prevencin de riesgos, tambin tiene un
claro concepto de lo que es la proteccin del medio ambiente,
aplicando programas de control ambiental de acuerdo a los estndares
aplicados internacionalmente.
90
VALORES DE LA EMPRESA
Eficiencia: Hacer un buen trabajo que respalde y garantice
nuestro servicio, trabajando en equipo en busca de la eficiencia.
Responsabilidad: Comprometerse, asumir y mantener nuestros
compromisos, estar dispuestos a cambiar nuestros paradigmas
y mejorar nuestras interrelaciones con los dems.
Confiabilidad: Ofrecer un servicio confiable en bsqueda de la
fidelidad de cliente.
Innovacin: Desarrollar una cultura de mejora y capacitacin
continua. Renovarnos como persona y organizacin. Generar
soluciones novedosas, inteligentes, creativas y pioneras a
situaciones problemticas de la regin respetando los derechos
de la comunidad y el medio ambiente.
Liderazgo: Tener visin de futuro, determinar pensamientos
creativo, crtico y empoderamiento, tener ganancias de valores.
Mejorar su autoestima y ser confiable.
Identidad: Realizar acciones que muestren la personalidad en
concordancia al prestigio de la empresa. Realizar
capacitaciones y prcticas comunes, dirigido a desarrollar una
cultura de calidad.
91
EMPRESAS RELACIONADAS
Industrias Marza
Tornos Herrera EIRL
Fabricaciones Especiales S.A.C
SOMATEC Ingeniera Mecnica S.A.C
METALCAM EIRL
FILTROS LYS S.A.
Radiadores Industriales Tubellas S.A.C
Industrias y Diseos de Fibra de Vidrio S.A.C
Radiadores Arnao Industrial S.A.C
Empaquetadoras y Operaciones E.I.R.L TD
Revisa Autopartes S.A
Centros Mineros
Otros
92
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA REMAP S.A.C -LIMA
DIRECTORIO
Socios de la Empresa
GERENTE GENERAL
Socios de la Empre
Ing. Enzo Rafael Sihuas Legua
GERENTE DE OPERACIONES
Ing. Jos Campos Esquerre
SECRETARIA
Srta. Luisa Arimborgo Kutsen
SUPERVISOR
Ing. Manuel Rojas Rutti
AREA DE INFORMATICA Y
JEFE DE MTO. CONTABILIDAD
Ing. Alberto Torres Juregui C.P.P Felipe Rojas Esquere
ASISTENTE
Ing. Roberto Pea

Aranda
MANT. ELECTRICO MAESTRANZA

MANT. MECANICO
Tec. Jos Hilario Tec. Humberto Ramrez
Tec. Rudiendo Arosamena
OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS
10 Operarios 10 Operarios 10 Operarios
93
PERSONAL DE LA EMPRESA
Gerente General
Gerente de Operaciones
Supervisor
Jefe de Mantenimiento
Asistente de Mantenimiento
5 Mecnicos
Electricistas
1 Instrumentalista
Ayudantes
Torneros
1 Soldador
Personal de Limpieza
MATERIALES Y EQUIPOS
a) Taller (maquinaria y equipos )
- Bancos de pruebas para la reparacin de lneas de aire
- Pistolas neumticas
- Equipos de soldaduras
- Carretillas hidrulicas
- Eslingas, cadenas
- Banco de pruebas de transmisin
- Calibrador de instrumentos de medicin de longitud
- Vernier, llaves de torque, manmetros
- Escaleras, fajas, alicates, dados y otros.
94
4.3. PROCEDIMIENTO O METODOLOGA
SIX SIGMA.-
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln
de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y
el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que
sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de
modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de
un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
95
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor
nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si
mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes
que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma,
por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn:

mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante
con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
Antecedentes
Seis Sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito

desarrollado despus de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de
Deming.
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el Ingeniero Smith, como una

estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente
mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento

de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no
96
calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos
en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000
millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa

ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura
haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
implementacin] por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de
algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus

herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la
actualidad.
Seis Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas,

como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y
que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodologa conocida como Lean Seis Sigma(LSS).
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo. La forma de manifestar el
compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que
97
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores.
Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas
para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamiento especfico. Varios de ellos
deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum
de un black belt.
4. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se
requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y
mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan
los esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen
que ser mejorados.
6. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una
metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del
anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
7. La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma
es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
98
8. Six Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en
una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y
departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con
esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
PROCESO
El proceso Six Sigma se caracteriza por y tener 5 etapas concretas:
Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto
y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del
problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o
defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar
la inversin a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en trminos econmicos y de
satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA
DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-
(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
99
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma
que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada
utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y
se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la
prioridad necesaria.
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso
identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave
del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales
e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
M (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar
la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de
100
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el
rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el
equipo informa a la direccin y se disuelve.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir
prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la
implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas
de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan
en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de
los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six
Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
0. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa,
101
las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que
formarn parte de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y
difunde el programa.
1. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes
proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los
proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen.
Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia
experiencia en el campo.
3. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se
dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que
asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
4. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en
forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades
cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus reas.
RESULTADOS.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen
por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las
102
caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores
ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin
de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso
est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de
calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de
dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el
proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar
es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
4.4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Para la obtencin del procesamiento y discusin de los resultados de
la investigacin de los resultados se han considerado las siguientes
fases:
4.5. PRIMERA FASE DE DEFINICIN
El objetivo de esta fase es:
Identificar y validar la oportunidad de mejora definiendo los
requisitos determinantes del cliente.
Identificar la oportunidad comercial.
Representar los procesos.
103
4.5.1. Actividad 1. Situacin actual: Requisitos determinantes del
cliente interno.
1. Fallas continuas en los equipos y maquinaria, lo que
provoca paros en la prestacin de servicios, esto produce
retrasos de entrega de trabajos y disminuye la
productividad de la empresa, lo que al final se traduce en
prdida de clientela y elevacin de costos.
2. Elevados costos de mantenimiento correctivo, provocado
por reparaciones derivadas de fallas severas y por la
contratacin de empresas externas que se encargan de
realizar estas reparaciones.
3. Aumento de tiempos improductivos derivado de la falta de
servicio de la maquinaria y equipo, provocado por los paros
de emergencia. La empresa se ve afectada ya que siempre
tiene que pagar los sueldos de las personas que no estn
efectuando ninguna de las tareas para la cual fueron
contratadas.
4. Problemas severos en los componentes de la maquinaria,
lo que puede provocar disminucin de la vida til de los
equipos y maquinaria.
5. No existe un programa de mantenimiento preventivo, lo
que trae como consecuencia la constante presencia de
intervenciones correctivas.
6. No existe rdenes de trabajo ni un historial de averas lo
que conlleva a que no se tenga registrado el tipo de
104
intervencin, resulta imposible llevar estadsticas de
roturas, controles de mantenimiento, estudios de costos
reales, control de consumos de combustible y lubricantes.
7. El personal de mantenimiento no recibe capacitacin y la
falta de actividades diarias ocasionan que se encuentren
desmotivados.
4.5.2. Actividad 2: Identificar la oportunidad comercial.
Cunto tiempo pierde el personal tcnico, del cliente interno,
debido a la falta de atencin del rea de mantenimiento?
Cunto se deja de ganar como empresa debido a que el cliente
interno no cuenta con sus mquinas o equipos arreglados?
+ Total de OTS desde el 01/08/2011 al 31/07/201249,997(ots).
+Total de OTS con informacin disponible 730 ots y que
afectan la produccin (Es posible que no solo sean 730
rdenes de Trabajo)
+Total de das que el rea de mantenimiento demor 14 871 das
en atender las 730 OTS:
Si X fuera la cantidad de minutos que se pierde cada da por
orden de trabajo que el rea de mantenimiento no atiende,
Cunto dejaramos de vender?
105
Tabla 4.1:
Oportunidad Comercial
OPORTUNIDAD COMERCIAL
SI FUERAN: 1 2
X Total Minutos Total Horas No Vendemos ($)
(min) S/(2,0000)$
1 14 871/60 247, 85 2 974,20 5 948,40
5 74 355/60 1 239,25 14 871,00 29 742,00
10 148 710/60 2 478,50 29 742,00 59 484,00
15 223 065/60 3 717,75 44 613,00 89 226,00
20 297 420/60 4 957,00 59 484,00 118 968,00
25 371 775/60 6 196,25 74 355,00 148 710,00
30 446 130/60 7 435,50 89 226,00 178 452,00
S/. 12 Costo de venta de la Hora del Tcnico (Dlares)
4.5.3. Actividad 3: Matriz de amenazas y oportunidades.
Anlisis FODA
Anlisis Internos
Variables Fortalezas
PERSONAL F1Personal calificado con capacitacin
constante.
PROCESO DE F2 Tener especialistas en su campo con su
SELECCIN certificacin correspondiente.
TECNOLOGA F3Tener mquinas y equipos aptos para la
prestacin de servicios de mantenimiento.
INFRAESTRUCTURA F4Modernasinstalaciones
GESTIN F5 Tener personal egresados de instituciones
de prestigio y estudios tcnicos de
mantenimiento.
106
Variables Debilidades
PROCESO DE D1Constante cambio de personal
SELECCIN
TECNOLOGA D2Continuo equipamiento de mquinas
modernas en el taller y laboratorio.
GESTIN D3Falta de trabajo en equipo y falta de
evaluacin.
PERSONAL D4Incumplimiento de tareas encomendadas
SUPERVISIN D5Falta de control de personal
Anlisis Externos
Variables Oportunidades
CLIENTE O1 Gran demanda del parque automotor.
COMPETIDORES O2 Competidores enfocados en mantenimiento.
MERCADO O3 Alta participacin en el mercado.
ECONMICO O4 Respaldo de importantes accionistas.

SOCIAL
TECNOLOGA O5 Competitiva y computarizada.
Variables Amenazas
CLIENTE A1 Requerimiento de servicio a bajos costos.
PROVEEDORES A2 Incumplimiento del abastecimiento de
materiales.
TECNOLGICO A3 Cambio acelerado del conocimiento y
tecnolgico.
GLOBALIZACIN A4Poco inters de las empresas
transnacionales de comercializar con los
recursos de la regin.
COMPETENCIA A5 Competencia desleal
107
IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
Matriz de Puntuacin
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 3 4 5 P 1 2 3 4 5 P
1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 2 3 14
2 3 3 2 2 3 13 3 3 3 1 3 12
FORTALEZA
3 3 2 3 3 3 14 3 2 2 3 3 13
4
5 3 3 2 2 3 13 3 1 2 3 2 11
P 12 11 10 10 12 12 9 10 9 11
1 3 3 3 3 3 15 3 3 3 1 3 13
DEBILIDADES
2 3 1 3 2 3 12 3 1 3 3 3 13
3 2 3 3 3 2 13 2 2 3 3 2 12
4 3 3 3 3 3 15 2 3 2 3 3 13
5 3 2 1 1 3 10 3 2 2 2 3 12
P 14 12 13 12 14 13 11 13 12 14
FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

F1 Personal calificado con O1 Gran demanda del parque de
capacitacin constante. maquinaria pesada y otros.
F3. Tener mquinas y equipos O5 Competitiva y computarizada.
aptos para prestar servicios de
mantenimiento.
OBJETIVO ESTRATGICO
Realizar produccin y servicios en generacin, aplicacin y calificacin
de tecnologas para dar valor agregado a los productos regionales y
generar empleo.
108
FORTALEZAS CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES
F1 Personal calificado con A1 requerimiento de servicio a
capacitacin constante. bajos costos.
F3. Tener mquinas y equipos aptos A5 Competencia desleal
para prestar servicios de
mantenimiento.
OBJETIVO ESTRATGICO
Innovar tecnologas para mejorar los procesos productivos y uso racional
delos recursos regionales.
DEBILIDADES CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

D1Constante cambio de personal O1 Gran demanda del parque
automotor.
D4 Incumplimiento de tareas O5 Competitiva y
encomendadas computarizada.
OBJETIVO ESTRATGICO
desarrollo regional.
DEBILIDADES CLAVES OPORTUNIDADES CLAVES

D1Constante cambio de personal A1 requerimiento de servicio a
bajos costos.
D4Incumplimiento de tareas A5 Competencia desleal
encomendadas
OBJETIVO ESTRATGICO
Liderar en el mercado regional mediante la ejecucin de servicios de
calidad.
109
OBJETIVOS ESTRATGICOS
desarrollo regional y nacional.
Innovar tecnologas para mejorar los procesos productivos y uso
racional de los recursos regionales.
Liderar el desarrollo regional mediante la ejecucin de programas y
proyectos investigacin y proyeccin social.
Realizar produccin y servicios en generacin, aplicacin y
calificacin de tecnologas para dar valor agregado a los productos
regionales y generar empleo. Implementando laboratorios de
control de calidad de procesos del mantenimiento, tecnologas y
utilizacin de recursos regionales.
110
ESTRATEGIAS Y TCTICAS
OBJETIVO ESTRATGICO:
desarrollo regional
Estrategias Tcticas
Implantar un Realizar estudio de necesidades y expectativas de
moderno sistema los posibles clientes.
de mantenimiento Evaluar permanentemente al personal de
para generar mantenimiento.
tecnologa e Disear programa de mantenimiento por integrales
industrializar con especializacin en generacin de tecnologas
productos para el aprovechamiento de los recursos regionales.
regionales. Modernizar equipamiento e infraestructura para un
servicio de calidad.
Capacitar al personal para aplicar programas de
mantenimiento.
Optimizar la gestin del mantenimiento mediante la
reingeniera de procesos, capacitacin e
implementacin de un Cuadro de Mando Integral
(CMI/BSC)
Innovar tecnologas para mejorar los procesos productivos y uso racional
de los recursos regionales.
Estrategias Tcticas
Implantar un Realizar estudios de necesidades y expectativas de
moderno taller de los clientes de innovacin tecnolgica.
mantenimiento Definir requisitos de la innovacin tecnolgica.
Disear modelo de proceso de investigacin
tecnolgica.
Evaluar peridicamente el modelo.
Gestionar las Evaluar y monitorear permanentemente el impacto en
innovaciones el desarrollo regional.
tecnolgicas. Implementar centros de experimentacin con
financiamiento interno y externo.
Capacitar al personal de acuerdo con tecnolgica.
Implementar laboratorios de control de calidad de procesos
agroindustriales, tecnolgicas y utilizacin de recursos regionales.
111
Estrategias Tcticas
Implantar un modelo de control Definir requisitos de los laboratorios de
de calidad de procesos control de calidad.
agroindustriales, tecnologas y Definir reas de control de calidad.
recursos regionales. Disear modelo de proceso de control
de calidad.
Implementar equipamiento e
infraestructura para gestin de la
calidad.
Capacitar especialistas en control y
certificacin de calidad.
Realizar control de certificacin de
calidad de procesos agroindustriales,
tecnologas y recursos regionales.
Realizar produccin y servicios en generacin, aplicacin y calidad de
tecnologas para dar valor agregado a los productos regionales y generar
empleo.
Estrategias Tcticas
Investigar la demanda Realizar estudio de necesidades expectativas
de produccin y de los clientes.
servicios. Definir requisitos de los productos y servicios.
Implantar un modelo de Definir productos o servicios a ofertar.
gestin de las unidades Disear modelo gestin de las unidades
productivas y/o productivas y/o servicios.
servicios. Implementar equipamiento e infraestructura
para produccin y servicios.
Implementar y capacitar equipo directivo para

produccin y servicios.
Evaluar peridicamente el modelo.
Ejecutar produccin y Definir los requisitos de calidad de productos y
servicios. servicios.
Realizar produccin o servicio.
Documentar y planificar la produccin y
servicios.
Evaluar la produccin y servicios.
Innovar la produccin y servicios.
112
OBJETIVOS Y METAS DE 1 ORDEN
OBJETIVOS
Incrementar ventas de los servicios.
Incrementar las actividades del mantenimiento.
Generar rentabilidad o utilidad.
Posicionamiento y participacin en el mercado.
Flujo de caja- cobrar al contado por las actividades del
mantenimiento (Mejorar).
Asegurar ventas de pre y post venta.
Tener una mayor posicin en el mercado.
METAS
Incremento del 10% de rentabilidad anual.
Incrementar la venta de servicios en 10%.
Incrementar las actividades del mantenimiento entre un 40%
al 70%.
Incrementar rentabilidad en un 15%.
Generar ganancias por las actividades del mantenimiento en
un margen del 30% hasta el 80%.
Tener un SHARE MARKET por lo menos de un 30%.
Tener un flujo de caja ascendente del 20%.
Posesionarse en un 10% ms del mercado.
113
OBJETIVOS Y METAS DE 2 ORDEN
OBJETIVOS
Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias.
Aumentar la capacidad de produccin del rea de
mantenimiento.
Bajar el consumo de energa a horas punta.
Disminuir la cantidad de accidentes.
Incremento de la capacidad de las actividades del
mantenimiento.
Disminuir el rechazo de servicios defectuosos.
METAS
Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias
entre 80% - 85%.
Aumentar la capacidad de produccin del rea de
mantenimiento entre 7% a 10%.
Bajar la facturacin de energa elctrica entre un14% a 15%.
Bajar el porcentaje de accidentes a 0%.
Bajar en un 10% el nmero de horas extras.
Disminuir las no conformidades hasta en un 10%.
Disminuir los materiales consumibles en un 10%.
4.5.4. Actividad 4: Representar los Procesos:
En una muestra de 400 rdenes de trabajo activas de los cuales se
encontr que el rea de mantenimiento se encarga de las
siguientes actividades:
114
TRABAJOS QUE REALIZA EL REA DE
MANTENIMIENTO
10%
Mantenimiento
Correctivo
30%
mantenimiento
60%
Preventivo
Mantenimiento
Modificado
Figura 4.1: Trabajos que realiza el rea de mantenimiento.
60% Mantenimiento Correctivo:
Actividades de reparacin y sustitucin de elementos deteriorados
por repuestos que se realiza cuando aparece el fallo.
30% Mantenimiento Preventivo:
Actividades programadas de antemano, tales como inspecciones
regulares, pruebas, reparaciones, etc. Encaminadas a reducir la
frecuencia y el impacto de los fallos
10% Mantenimiento Modificado:
Intenta eliminar la causa de fallo, implica una accin de ingeniera
en vez de mantenimiento. Pero habitualmente es responsabilidad
del rea de mantenimiento.
Es una poltica habitual en reas de alto costo de mantenimiento
que existe debido a su mal diseo o porque el equipamiento est
siendo utilizado fuera de sus especificaciones de diseo.
115
Solicitud de atencin
Solicitud de atencin que realiza un rea (Ojo no es una orden de
trabajo); actualmente esta solicitud es de diferentes tipos.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIN: 1
TTULO: DIAGRAMA DE FECHA: 12-10-2012

FLUJO PROCESO GENERAL
DE ATENCIN EN EL REA PGINA:1 de 2
DE MANTENIMIENTO
Supervisor de Tcnico de Jefe de Presupuestador Lavador

mantenimiento mantenimiento mantenimiento
Inicio
Recibe la
solicitud de
servicio del
cliente
Supervisa Enva solicitud de

recepcin del evaluacin del
componente o componente al
equipo en el taller supervisor
Lava el
componente o
equipo
Realiza Elabora
evaluacin presupuesto de
(desarmar) y los trabajos a
cotizacin de los realizar
trabajos
El tipo
de
A atencin
es
paralelo?
Elabor: Revis: Aprob:

Ricardo Aguirre Parra Gerente Administrativo Gerente General
Figura 4.2: Diagrama de flujo proceso de atencin en los talleres. (1 de 2)
116
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIN: 1

FLUJO PROCESO GENERAL
DE ATENCIN EN EL REA PGINA:2 de 2
DE MANTENIMIENTO
Supervisor de Tcnico de Jefe de Presupuestad Lavador

mantenimiento mantenimiento mantenimiento or
A B
Realiza
negociacin con
el cliente
Designa a Ordena
mecnico(s) que reparacin
realizar(n) la del
reparacin componente
Ejecuta la
reparacin del
componente o
equipo
Ubica
Avisa a jefe de
componente
taller el fin de la
reparado a
reparacin
disposicin del
cliente (interno o
externo)
FIN

Figura 4.3: Diagrama de flujo proceso de atencin en los talleres. (2 de 2)
Mantenimiento correctivo de mquinas:
Es la actividad de reparar despus del paro no previsto o bien es
consecuencia de un paro programado, despus de haber realizado una
inspeccin a la maquinaria como parte de las revisiones de un
programa de mantenimiento preventivo, actualmente en esta rea se
est mezclando con el concepto de mantenimiento de EMERGENCIA.
117
Se tienen varias deficiencias, las cuales se irn reflejando en el
siguiente diagrama de flujo.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIN: 1

FLUJO DE MANTENIMIENTO
CORRECTIVO PGINA:1 de 2
PROGRAMADO
Supervisor de Tcnico de Jefe de Almacenero Programador

INICIO
Aprueba
trabajo Revisa OT en
prioriza y espera de
planifica aprobacin
Verifica si existe
material requerido
para el trabajo
Evala NO
Hay todo
actividades en
el
funcin de
material?
materiales
existentes
SI
Hay NO
suficiente Recepcin
material solicitud de
para material
empezar el
trabajo
? Compra material
SI
Recoge y traslada
el material

Figura 4.4: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo

programado. (1 de 2)
118
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
PROGRAMADO

Ejecuta trabajo
NO
Termino
el trabajo
SI
Detecta SI
trabajo
adicional
NO
FIN

Figura 4.5 Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo programado.

(2 de 2)
119
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
CORRECTIVO DE PGINA:1 de 2
EMERGENCIA
Supervisor de Tcnico de Jefe de Almacenero Operador

INICIO
Recepcin Comunica al
comunicacin correctivo
de produccin anomala o falla
Evala y define
Genero NO accin
parada de
correctiva
equipo
inmediata
SI
Define y verifica
recursos
Evala y define
accin
correctiva
inmediata
NO Es
Verifica y Proceso de
posible
coordina mantenimien
corregir
recursos to correctivo
en el
programado
turno?
Coordina con SI
produccin
SI Recepcin
Necesita
solicitud y
material
despacha
material
?
NO
B
A

Figura 4.6: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo emergencia. (1

de 2)
120
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
EMERGENCIA

B
A
Recoge y Compra
traslada material
material
Ejecuta los
trabajos
NO
Trabajo
quedo
OK?
SI
FIN

Figura 4.7: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento correctivo

emergencia. (2 de 2)
Mantenimiento preventivo de mquinas:
El mantenimiento preventivo se refiere a que no se debe esperar a
que las mquinas fallen para hacerles una reparacin, sino que se
programen los recambios con el tiempo necesario antes de que
fallen; se puede lograr conociendo las especificaciones tcnicas de
los equipos a travs de los manuales de los mismos.El rea de
mantenimiento trabaja de forma emprica y segn la experiencia del
personal de mantenimiento. El supervisor del rea elabora
121
checklists (listas de verificacin), que no coinciden con los trabajos
que el fabricante recomienda realizar; el mantenimiento preventivo
no es registrado correctamente (fsico o digital), ocasionando que
en los files de cada mquina, no se encuentre informacin de
reparaciones pasadas.
EMPRESA REMAP SAC-

LIMA EDICIN: 1

FLUJO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PGINA:1 de 2

INICIO
Es NO
factible B
Aviso de evento
hacer el
programado
trabajo
?
Realiza el
desarmado y SI
evaluacin
respectiva
Requerimiento Firma
de repuestos, requerimiento
materiales de repuestos y
materiales

Figura 4.8: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo. (1 de 2)
122
EMPRESA REMAP SAC-
LIMA EDICIN: 1

FLUJO MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PGINA:2 de 2

Firma
requerimiento
de repuestos y
materiales
Coordina con Coordina con

comprador comprador
para realizar para realizar
compra compra
Realiza la
compra del
requerimiento
Recibe los
repuestos,
materiales
Firma
documento y
genera ficha
estadstica
Recoge y
traslada los
repuestos y
materiales
Ejecuta los
trabajos
Elabora informe
FIN

Figura 4.9: Diagrama de flujo proceso de mantenimiento preventivo. (2 de 2)
123
EMPRESA REMAP
S.A.C.-LIMA. EDICIN: 1

FLUJO DEL PROCESO DE
SOLICITUD DE REPUESTOS PGINA:1 de 2
Supervisor de Tcnico de Jefe de Almacenero Proveedores

INICIO
Autoriza pedido
Elabora Recibe
de repuestos
cotizacin de cotizacin
(firma la
repuestos autorizada
cotizacin
impresa)
Enva solicitud de Enva repuestos

repuestos hacia al almacenero
proveedores
autorizados

Figura 4.10 de flujo del proceso de solicitud de repuesto (1 de 2)
4.5.5. Actividad 5: Identificar ganancias rpidas
Proceso de solicitud de repuestos:
La demora en la entrega de repuestos, causa principal que
influye en el tiempo de atencin excesivo del rea de
mantenimiento, sin considerar an los aspectos logsticos
implicados en este problema, solamente se abordara el tema
desde el punto de vista de la solicitud de repuestos, al
identificar este problema se procedi a graficar el proceso de
solicitud de repuestos en un diagrama de flujo para identificar
oportunidades de mejora.
124
EMPRESA REMAP
S.A.C.-LIMA EDICIN: 1

SOLICITUD DE REPUESTOS PGINA:2 de 2

Recibe repuestos
solicitados
(incluye copia de
Solicitud y gua
de remisin)
Recibe repuestos Entrega

y firma gua de repuestos a
remisin tcnico de
mantenimiento
Archiva gua de
remisin en file
correspondiente
FIN

Figura 4.11: Diagrama de flujo proceso de solicitud de repuestos (2 de 2)
Metodologa usada para registrar la informacin.
En Junio del 2011 se detect que los registros de tiempos u
ocurrencias, delos procesos, se registraban en diferentes hojas de
Excel, no existe lasFichas de control de mantenimiento de la
maquinaria (ver anexo 01).Para que un plan de mantenimiento
funcione, es necesario trabajar con una serie de fichas, debido a
que hay diferentes tipos de informacin, de tal manera que de cada
mquina se tengan varios datos en el archivo.
125
4.6. SEGUNDA FASE DE MEDICIN.
El objetivo es: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.
Desarrollar el plan de medicin y Recopilar Datos. Representar y
analizar datos. Determinar el rendimiento sigma. Anlisis de la
Capacidad del Proceso. Recopilar otros datos de rendimiento de
referencia
Al tener todos los procesos del rea de mantenimiento mapeados,
se identificarn los diferentes indicadores que se utilizarn para la
presente Tesis
4.6.1. Actividad 1: Identificar indicadores de entrada, proceso y
salida.
+ Indicadores de entrada.
Promedio de Solicitudes recibidos mensualmente
Tiempo entre la recepcin y la ejecucin de la solicitud
+ Indicadores de proceso.
Tiempo de desarmado / evaluacin (antes de la compra
del repuesto)
Tiempo de desarmado / evaluacin y reparacin (sin
compra del repuesto)
tiempo de atencin de solicitud de compra de repuestos.
Tiempo de reparacin (despus de la compra del
repuesto)
126
Correlacin entre el tiempo de atencin de solicitud de
la compra de repuestos vs. el tiempo de atencin de la
solicitud de trabajo
+ Indicadores de salida.
Morosidad.
Promedio de solicitudes atendidos mensualmente
Variabilidad del proceso (sin la compra del repuesto)
Variabilidad del proceso (con la compra del repuesto)
Capacidad del proceso (sin la compra del repuesto)
Capacidad del proceso (con la compra del repuesto)
4.6.2. Actividad 2: Desarrollar el plan de medicin y recopilar
datos.
Para recolectar la informacin y poder trabajar con los
indicadores, se procedi a utilizar el ACCESS. Preparada la
base de datos en la cual se iba a recopilar la informacin se
procedi a definir una fecha de inicio y fin, siendo para la
presente tesis:
INICIO: 31 de Julio del 2011.FIN: 20 de Abril del 2012.
Para realizar la medicin se nombr como responsables al
supervisor y al auxiliar de mantenimiento, quienes se
comprometieron a levantar la informacin con el fin de lograr
mejoras en el proceso. Se utilizarn todos los datos registrados
en la base de datos Access, se excluirn aquellos trabajos que
127
no cuenten con toda la informacin completa. (Se hicieron Back
UPS de la base de datos en diferentes momentos), los
controles que se utilizaban antes de implementar el Access
yantes de desarrollar la TESIS, fueron utilizados como punto
de partida referencial.
4.6.3. Actividad3: Representar y analizar datos.
La variabilidad, correlacin y la capacidad del proceso los
calculamos usando el programa MINITAB.
Morosidad.
La morosidad (indicador de salida) la calculamos en base a la
siguiente formula:
Solicitudes Abiertos(X1, 2,3)

Y =% Solicitudes(X1, 2, 3)=
Solicitudes Abiertos totales
X1= Menor a 15 das
X2= Entre 15 y 30 das
X3= Mayor a 30 das
Este indicador nos mostrar el estado actual del rea de
mantenimiento.
128
MOROSIDAD DE ORDENES DE
TRABAJO
70
60
CANTIDAD
50
40
30
20 Mayor a 30 das
10
0 Entre 15 y 30 das
Menor a 15 das
FECHAS
Figura 4.12: Morosidad de rdenes de trabajo.
En el grfico podemos apreciar que tenemos ms de 50
rdenes de trabajo con una morosidad mayor a 30 das.
Analizando que tipo de requerimientos son los que conforman
la morosidad menor a 15 das; entre 15 y 30 das y mayor a
30das.
MOROSIDAD MENOR A 15 DIAS

40
Compras de repuestos
CANTIDAD
30
20
10 Mantenimiento
correctivo
0
Mantenimiento
preventivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.13: Morosidad menor a 15 das de rdenes de trabajo.
129
MOROSIDAD ENTRE 15 Y 30 DIAS
15
CANTIDAD
10
5 Compras de repuestos
0 Mantenimiento correctivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.14: Morosidad entre 15 y 30 das de rdenes de trabajo.
MOROSIDAD MAYOR A 30 DIAS

25
20
CANTIDAD
15
10
Compras de repuestos
5
0 Mantenimiento correctivo
No registrados
FECHAS
Figura 4.15: Morosidad mayor a 30 das de rdenes de trabajo.
Los mantenimientos correctivos conforman gran parte de las
rdenes de trabajo con mayor morosidad, lo que nos orienta a
estudiar el Tiempo de atencin del rea de mantenimiento.
Segn los estndares de la empresa REMAP S.A.C.-Lima el
tiempo de atencin en el rea de mantenimiento debe ser 14 das
como mximo.
130
Tabla 4.2
Tiempo de atencin en el rea de mantenimiento
TIEMPO DE ATENCIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO

Tipo de operacin Tiempo
(das)
Tiempo entre la recepcin y la ejecucin del trabajo 4
Tiempo de desarmado / evaluacin (antes de la compra del 2
repuesto)
Tiempo de desarmado / evaluacin y reparacin (sin compra del 3
repuesto)
Tiempo de atencin de solicitud de compra de repuestos 3
Tiempo de reparacin (despus de la compra del repuesto) 2
TOTAL 14
4.6.4. Actividad 4: Graficas de control.
Dos Graficas de control se utilizaran para revisar la informacin
que se ha recopilado, son las grficas de valores medios y de
amplitudes.
Grfica Xbarra-S de T.T

1
60 1 1
Media de la muestra
1 1
1 1 1
45
1 1
30
_
LCS=26.54
_
X=20.95
15 LCI=15.36
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
16 1
1
Desv.Est. de la muestra
12 1 1
LCS=9.84
8
_
S=5.73
4
LCI=1.63
1
0 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: Br. MARCIAL

RICARDO ALEJANDRO
AGUIRRE PARRA ALIAGA MARTICORENA
Figura 4.16: Grafica de valores medios y amplitudes medios del proceso del rea
de mantenimiento
131
El proceso est fuera de control, los limites superior e inferior
son 26,54 y 15,36 respectivamente, con una media de 20,95por
lo tanto el proceso es muy variable, se analizaron los siguientes
grficos:
Tiempo entre la recepcin y la ejecucin del trabajo

Grfica Xbarra-S de T.E.R.E.T
1
30
Media de la muestra
1
20 1
1
1 1 1
10 _
LCS=9.87
_
X=6.61
LCI=3.36
1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
1 1
7.5 1
1
1 1
LCS=5.730
5.0
_
S=3.339
2.5
LCI=0.947
1 1 1 1 1 1
0.0 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra

RICARDO ALEJANDRO
AGUIRRE PARRAALIAGA MARTICORENA
Figura 4.17: Grafica de Valores medios y amplitud de rangos

del repuesto)
Grfica Xbarra-S de T.D/E.A.C.R

8
1
1 1
1
Media de la muestra
6 1 1
1 1
1 1
4 LCS=3.873
_
_
X=2.553
2
LCI=1.232
1 1 1 1
1 1 1
0 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
1
4.8
3.6
1 1
1
2.4 LCS=2.324
_
1.2 S=1.354
LCI=0.384
0.0 1 1
1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
Br. MARCIAL ALEJANDRO
AGUIRRE ALIAGA MARTICORENA
PARRA
132
Tiempo de desarmado / evaluacin y reparacin (sin
compra del repuesto)
Grfica Xbarra-S de T.D./E.R.S.C.R

1
6.0 1
Media de la muestra
4.5 1
3.0 1 1
LCS=1.775
1.5 _
_
X=0.733
0.0 LCI=-0.310
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
4 1
1
3
1
1
2
LCS=1.834
_
1 S=1.069
LCI=0.303
0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
Tiempo de atencin de solicitud de compra de
repuestos.
Grfica Xbarra-S de T.A.S.C.R

1
30
1 1
Media de la muestra
1 1
20 1
1
1 1 1
LCS=11.00
_
10 _
X=7.12
LCI=3.23
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
16 1
1
12
1
8
LCS=6.84
_
4 S=3.99
LCI=1.13
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO:RICARDO
133
Tiempo de reparacin (despus de la compra del
repuesto)
Grfica Xbarra-S de T.R.D.C.R

1
30
Media de la muestra
20
1
10 1
1
_
_
LCS=6.34
X=3.94
LCI=1.53
0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
10.0 1
7.5
1
1
5.0 1
LCS=4.24
_
2.5 S=2.47
LCI=0.70
0.0 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37
Muestra
ELABORO: RICARDO
134
CAPTULO V
PRESENTACIN DE RESULTADOS
5.1 ACTIVIDAD 5: DETERMINAR EL RENDIMIENTO SIGMA
La tesis presenta como indicador principal los tiempos de todos los
procesos que se llevan a cabo en una orden de trabajo del rea de
mantenimiento; para determinar el rendimiento sigma se define
(conceptualidad) los tiempos errneos considerados encada uno de los
procesos analizados.
Utilizando la frmula:
Defectos encontrados
X =* 1 000 000
Defectos totales posibles
X = Cantidad de defectos por milln de oportunidades (DPMO)
El valor de X ver en la tabla 5.1
135
Tabla 5.1:
Conversin de Six Sigma (ver tabla completa anexo 2)
Porcentaje Defectos por Nivel Sigma

libre de milln de
defectos oportunidades
(DPMO)
99,38000 6 200 4,000
99,56500 4 350 4,125
99,70000 3 000 4,250
99,79500 2 050 5,375
99,87000 1 300 4,500
X 99,91000 900 4,625 Y
99,94000 600 4,750
99,96000 400 4,875
99,99700 230 5,000
99,98200 180 5,125
99,98700 130 5,250
99,99200 80 5,375
99,99700 30 5,500
99,99767 23,35 5,625
99,99833 16,7 5,750
99,99900 10,5 5,875
99,99966 3,4 6,000
Siendo un valor resultante Y el cual debera estar entre 3 y 4 Sigmas,
para una empresa que tiene implementado el Six Sigma.
Proceso general del rea de mantenimiento.
Tabla 5.2
Nivel Sigma tiempo total
Nivel Errores
Tabla de 1,625 450 250,00
Conversin 1,708 417 500,00
1,750 401300,00
Muestra Total 400
Buenas 233 *
Malas 167 **
En 1 Milln 417500,00
Rendimiento Sigma 1,708
136
* Buenas: rdenes de trabajo que se solicitaron al rea de
mantenimiento y que tuvieron una duracin menor a 15 das.
** Malas: rdenes de trabajo que se solicitaron al rea de
mantenimiento y que tuvieron una duracin mayor a 15 das.
Proceso general de mantenimiento sin Incluir compra de

repuestos.
Tabla 5.3
Nivel Sigma sin incluir compra de repuestos
Nivel Errores
Tabla de 2,000 308 500,00
Conversin 2,062 287 272,73
2,125 265950,00
Muestra Total 275
Buenas 196 *
Malas 79 **
En 1 Milln 287 272,73
Rendimiento Sigma *2,062
*Este nivel Sigma fue obtenido de la informacin a partir del mes de
Febrero, en la cual se separ el proceso solicitud de compra de
repuestos.
137
Proceso general de mantenimiento correctivo
Tabla 5.4
Nivel Sigma Tabla
Nivel Errores
Tabla de 2,250 226 600,00
Conversin 2,265 222 222,22
2,375 190 800,00
Muestra Total 117
Buenas 91 *
Malas 26 **
En 1 Milln 222 222,22
Proceso general de solicitud de compra de repuestos

Tabla 5.5
Nivel Sigma
Nivel Errores
Tabla de 0,875 734 050,00
Conversin 0,963 704 000,00
1,000 691 500,00
Muestra Total 125
Buenas 37 *
Malas 88 **
En 1 Milln 704 000,00
Concluimos en el Proceso de mantenimiento correctivo y solicitud
de compra de repuestos, tiene un rendimiento Sigma bajo. Lo cual
influye que el proceso del rea de mantenimiento tenga un
rendimiento sigma de 1,708. Debe mejorarse en un corto plazo a un
rendimiento sigma 3.
138
5.2 ACTIVIDAD 6: ANLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO
Tiempo total del proceso.
Lmite superior dado por el proceso = 26,54
Nuestra meta reducirlo en un 5% = 25,213
Capacidad de proceso de T.T
LEI LE S
P rocesar datos Dentro de
LEI 0 G eneral
O bjetiv o *
LES 25.213 C apacidad (dentro) del potencial
M edia de la muestra 20.9475 Cp 0.71
N mero de muestra 400 C P L 1.19
Desv .Est. (Dentro) 5.89181 C P U 0.24
Desv .Est. (G eneral) 18.1119 C pk 0.24
C apacidad general
Pp 0.23
PPL 0.39
PPU 0.08
P pk 0.08
C pm *
-15 0 15 30 45 60 75 90
Desempeo observ ado E xp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
P P M < LEI 0.00 P P M < LEI 188.73 P P M < LEI 123725.69
P P M > LES 275000.00 P P M > LES 234541.85 P P M > LES 406907.03
P P M Total 275000.00 P P M Total 234730.58 P P M Total 530632.72
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.1: Capacidad del proceso del rea de mantenimiento
Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es 0,24;
siendo lo ptimo que sea mayor a 1,33 y o mnimo 0,90
Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite Superior
Esperado)
De un milln de requerimientos tenemos que 234 541,85
sobrepasan la meta de 25,213 das.
La cantidad esperada de requerimientos que estn sobre la
meta establecida es 406 907,03 requerimientos por milln
139
Tiempo entre la recepcin y la ejecucin del trabajo.
Capacidad de proceso de T.E.R.E.T
LE I LE S
P rocesar datos D entro de
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
LE S 9.3765 C apacidad (dentro) del potencial
D esv .E st. (D entro) 3.43252 C P U 0.27
D esv .E st. (G eneral) 7.94829 C pk 0.27
C apacidad general
Pp 0.20
PPL 0.28
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-8 0 8 16 24 32 40 48
D esempeo observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0.00 P P M < LE I 27025.49 P P M < LE I 202721.36
P P M > LE S 220000.00 P P M > LE S 210340.73 P P M > LE S 364014.78
ELABORO:RICARDO
PARRA
Figura 5.2: Capacidad del proceso del tiempo entre la recepcin y la ejecucin del
trabajo
Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es
0,27; siendo lo ptimo que sea mayor a 1,33 y o mnimo
0,90
Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite
Superior Esperado)
La cantidad esperada de requerimientos que estn
sobre la meta establecida es 364 014,78 requerimientos
por milln.
140
del repuesto)
Capacidad de proceso de T.D/E.A.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.26
PPL 0.35
PPU 0.16
P pk 0.16
C pm *
-3 0 3 6 9 12 15 18
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.3: Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/evaluacin (antes

de la compra del repuesto)

Esperado)
meta establecida es 319 591,20 requerimientos por milln.
Tiempo de desarmado / evaluacin y reparacin (sin compra
del repuesto)
141
Capacidad de proceso de T.D./E.R.S.C.R
LE I LE S
P rocesar datos Dentro de
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
Desv .E st. (Dentro) 1.09887 C P U 0.29
Desv .E st. (G eneral) 1.89074 C pk 0.22
C apacidad general
Pp 0.15
PPL 0.13
PPU 0.17
P pk 0.13
C pm *
-2 0 2 4 6 8
Desempeo observ ado E xp. D entro del rendimiento E xp. Rendimiento general
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.4: Capacidad del proceso del tiempo de desarmado/evaluacin y

reparacin (sin la compra del repuesto)
Esperado)
Tiempo de atencin de solicitud de compra de repuestos.
142
Capacidad de proceso de T.A.S.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.19
PPL 0.26
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-10 0 10 20 30 40 50

RICARDO ALEJANDRO
PARRA
Figura 5.5: Capacidad del proceso del tiempo de atencin de solicitud de compra
de repuestos
Cpk (cociente entre la amplitud permitida y la natural) es
0,27; siendo lo ptimo que sea mayor a 1,33 y o mnimo
0,90
Tenemos requerimientos mayores al LES (Limite
Superior Esperado)
La cantidad esperada de requerimientos que estn
sobre la meta establecida es 354 942,55 requerimientos
por milln.
Tiempo de reparacin (despus de la compra del repuesto)
143
Capacidad de proceso de T.R.D.C.R
LE I LE S
LE I 0 G eneral
O bjetiv o *
C apacidad general
Pp 0.18
PPL 0.23
PPU 0.12
P pk 0.12
C pm *
-8 0 8 16 24 32 40
ELABORO:RICARDO
PARRA
Figura 5.6: Capacidad del proceso del tiempo de reparacin (despus de la compra
del repuesto)
Esperado)
5.3 ACTIVIDAD 7: RECOPILAR OTROS DATOS DE RENDIMIENTO DE
REFERENCIA.
En la seccin anterior hemos revisado la capacidad del proceso general
del rea de mantenimiento y del proceso de compras de repuestos,
buscando informacin adicional de ambos encontramos:
144
Proceso general del rea de mantenimiento
Grfica de intervalos de tolerancia para T.T

Intervalo de tolerancia de 95%
Al menos 95% de la poblacin cubierto
Estadsticas
N 400
Media 20.948
Desv .Est. 18.112
Normal
-15 0 15 30 45 60 75 90
Inferior -16.806
Superior 58.701
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 3.000
0 25 50 75 Superior 68.000
Prueba de normalidad
Grfica de probabilidad normal
99.9
AD 31.353
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-50 -25 0 25 50 75 100
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.7: Proceso del rea de mantenimiento
5.4 TERCERA FASE DE ANLISIS.
5.4.1 Actividad 1: Diagrama de Pareto:
Los objetivos de esta fase son:
Actividades de monitoreo del proceso en el rea de
mantenimiento:
Solicitudes no registradas.
Compras de repuestos.
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
145
DIAGRAMA DE PARETO DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
400 100
80
Porcentaje
300
TOTAL
60
200
40
100 20
0 0
ACTIVIDADES
AS O
S
V
O
V
O
A
D
S T
C TI TI
TR UE E EN
IS EP RR EV
G R O R
RE D
E
O
C
O
P
O S T T
N A N N
ES PR IE IE
D M IM IM
TU CO TE
N
TE
N
CI
LI A
N
A
N
SO M M
TOTAL 127 125 117 31

Porcentaje 31.8 31.3 29.3 7.8
% acumulado 31.8 63.0 92.3 100.0
ELABORO: RICARDO
Figura 5.8: Pareto por tipo de atencin de mantenimiento.
Se puede notar en el diagrama de pareto queparala liberacin al
80% de los probelmas y en la representacin de 369 ots y se
debenconcentrar en los requerimientos tipo: Solicitudes no
registradas, Compra de repuestos y Mantenimiento
correctivo yson resposnables del 92.3%, lo que sirvir para
mejorar el area de mantenimiento.
5.4.2 Actividad 2: Histogramas por tipo de proceso.
Se procede a revisar cada uno de los procesos que se llevan a
cabo en el proceso del rea de mantenimiento.
146
Intervalos de tolerancia para tiempo entre la recepcin y
la ejecucin del trabajo.
Grfica de intervalos de tolerancia para T.E.R.E.T

Estadsticas
N 400
Media 6.612
Desv.Est. 7.948
Normal
-10 0 10 20 30 40 50
Inferior -9.955
Superior 23.180
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 1.000
-10 0 10 20 30 40 50 Superior 36.000
99.9
AD 38.973
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
0 25 50

RICARDO ALEJANDRO
PARRA
Figura 5.9: Grfica de intervalos de tolerancia para tiempo entre la recepcin y la

ejecucin del trabajo.
Es posible que estemos analizando dos tipos de tiempos entre
la recepcin y la ejecucin del trabajo diferentes?
Existe la posibilidad que los tiempos entre la recepcin y la
ejecucin del trabajo estn demorando ms de 6 das?
Aparentemente el grafico nos muestra dos poblaciones
diferentes
147
Intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y
evaluacin antes de la compra delos repuestos.
Grfica de intervalos de tolerancia para T.D/E.A.C.R

Estadsticas
N 400
Media 2.553
Desv .Est. 2.403
Normal
-3 0 3 6 9 12 15 18
Inferior -2.457
Superior 7.562
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 0.000
0 4 8 12 16 Superior 9.000
99.9
AD 14.180
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-5 0 5 10 15 20

RICARDO ALEJANDRO
Figura 5.10: Grfica de intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

evaluacin antes de la compra del repuestos.
De igual forma que el grafico anterior Podramos estar

trabajando con dos poblaciones diferentes?
Intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

reparacin.
Grfica de intervalos de tolerancia para T.D./E.R.S.C.R

Estadsticas
N 400
Media 0.733
Desv .Est. 1.891
Normal
-4 -2 0 2 4 6 8
Inferior -3.209
Superior 4.674
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 0.000
-4 -2 0 2 4 6 8 Superior 8.000
99.9
AD 98.703
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-5.0 -2.5 0.0 2.5 5.0 7.5 10.0
ELABORO: RICARDO
Figura 5.11: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de desarmado y

reparacin.
148
Intervalos de tolerancia para tiempo de reparacin
despus de las compras de repuestos.
Grfica de intervalos de tolerancia para T.R.D.C.R

Estadsticas
N 400
Media 3.935
Desv .Est. 5.604
Normal
-8 0 8 16 24 32 40
Inferior -7.747
Superior 15.617
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 0.000
-10 0 10 20 30 40 Superior 28.000
99.9
AD 45.716
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-20 -10 0 10 20 30 40
ELABORO: RICARDO
Figura 5.12: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de reparacin despus

de las compras de repuestos.
Intervalos de tolerancia para tiempo de atencin de
solicitud de compras de repuestos.
Grfica de intervalos de tolerancia para T.A .S.C.R

Estadsticas
N 400
Media 7.115
Desv .Est. 8.965
Normal
-10 0 10 20 30 40 50
Inferior -11.572
Superior 25.802
Normal
No paramtrico
No paramtrico
Inferior 0.000
-10 0 10 20 30 40 50 Superior 36.000
99.9
AD 29.758
99 Valor P < 0.005
90
Porcentaje
50
10
1
0.1
-20 0 20 40 60
ELABORO: RICARDO
Figura 5.13: Grafica de intervalos de tolerancia para tiempo de atencin de

solicitud de compras de repuestos.
De este anlisis concluimos que La compra de repuestos es un
proceso que debe de ser controlado, ms no necesariamente
149
debe de pertenecer al proceso del rea de mantenimiento, ya
que esta rea no participa ms que como entidad que gestiona
la compra. Mientras que las compras y los servicios son
necesarios para poder llevar a cabo una reparacin de una
mquina, equipo o herramienta.
5.4.3 Actividad 3: Enunciado del problema y diagrama de Causa
Efecto
Se generaron diferentes enunciados para el problema, la
percepcin del cliente interno del rea de mantenimiento es:El
rea de mantenimiento es Ineficiente.
Al plantearnos este enunciado se generaron diferentes causas
probables del problema principal:
Falta coordinacin
rea de
mantenimiento y Retrasos de
Pocos solicitud de compra
cliente interno
mantenimientos de repuestos
preventivos
REA DE
MANTENIMIENTO
INEFICIENTE
Demasiados
mantenimientos Informacin
correctivos tcnica no apoya
Supervisar las
actividades de a las actividades
de mantenimiento
mantenimiento
Figura 5.14: Espina de pescado general.
Analizando cada una de estas causas principales encontramos
que nuestro diagrama causa efecto o Ishikawa es:
150
CAUSA
Retrasos de solicitud de compra de

repuestos
Se pierden las solicitudes en

el rea de logstica
Demasiados tiempos de atencin
Falta gestin de los repuestos
Procedimiento de entrega esta confuso
Figura 5.15: Retrasos de solicitud de compra de repuestos
Problema Solucin
Taller de mantenimiento Incrementar los
ineficiente por falta de mantenimientos preventivos
repuestos para las actividades para tener un stock de
de mantenimiento repuestos originales.
La informacin tcnica debe mejorarse
La informacin tcnica
Los manuales de operacin y debe actualizarse
mantenimiento deben estar a
disposicin de los tcnicos
involucrados
Informacin tcnica no apoya a las actividades de

mantenimiento
Figura 5.16: Informacin tcnica no apoya a las actividades de mantenimiento
Problema Solucin
La falta de manuales de Obtener informacin a travs
operacin y mantenimiento de los proveedores de las
dificulta al personal tcnico maquinarias e internet.
realizar las actividades de
mantenimiento.
151
Falta coordinacin rea de mantenimiento y cliente
interno
Falta programacin y
comunicacin
No se registran los informes de

los trabajos de mantenimiento
No se registran las comunicaciones

con el cliente interno
Figura 5.17: Falta coordinacin rea de mantenimiento y cliente interno
Problema Solucin
Insatisfaccin del cliente Tener una programacin de los
interno por la falta de trabajos de mantenimiento en
comunicacin e incumplimiento el sistema informtico.
de los trabajos.
Falta capacitacin al personal

tcnico
No existen cartillas de
Capacitacin en mquinas o equipos mantenimientos
Capacitacin de procedimientos de
mantenimientos
No existen procedimientos de
mantenimientos preventivos
No se supervisa las actividades de mantenimiento
Figura 5.18: Supervisar las actividades de mantenimiento
Problema Solucin
Los trabajos ineficientes Facilitar las cartillas de
producto de la no supervisin mantenimiento a todo el
del personal encargado por personal involucrado en las
desconocimiento de actividades del rea.
procedimientos a realizar en el
momento adecuado y preciso.
152
Pocos mantenimientos preventivos
No se realiza inspecciones visuales Informacin tcnica

No se realiza control de lubricacin Planes de mantenimiento
Desconocimiento de equipos o Repuestos necesarios
mquinas No existe
No se realiza control de corrosin informacin
necesaria para la
No se realiza medicin de temperaturas gestin del
mantenimiento
Figura 5.19: Pocos mantenimientos preventivos
Problema Solucin
Incremento del costo del Disear programas de
mantenimiento, falta de stock mantenimiento preventivo. Y
de repuestos. cumplir eficazmente.
Poco tiempo disponible para reparar
Supervisin inadecuada
El operador no realiza las

Mala ejecucin de las
inspecciones diarias
actividades
No tiene su programa de
Desconocimiento del equipo o mquina mantenimiento
No se realiza anlisis de aceite
Desconocimiento del
mantenimiento autnomo
Demasiados mantenimientos
correctivos
Figura 5.20: Demasiados mantenimientos correctivos
Problema Solucin
Se espera que la mquina falle Disear programas de
para poder realizar el mantenimiento preventivo, se
mantenimiento, no se tiene tiene que realizar las
preparada las actividades de inspecciones rutinarias y la
mantenimiento. Lo cual toma de muestra para el
aumenta los costos de anlisis de aceite.
mantenimiento y la
insatisfaccin del cliente
interno.
153
5.4.4 Actividad 4: Diagrama de dispersin
Para realizar el diagrama de dispersin para el nivel de
dificultad de compras de repuestos, se procedi asignar un
nivel de dificultad a cada una delas atenciones que se
analizaron en la presente tesis.
Tabla N 5.6
Nivel de dificultad de compras de repuestos
NIVEL DE DIFICULTAD DE COMPRAS

Nivel Caractersticas
01 tems pequeos o medianos, de poca cantidad y de compra rpida (se
cuenta con una muestra y nmero de parte), los ubicas en proveedores
locales fcilmente y son muy conocidos, su compra es comn en la
empresa.
02 tems pequeos o medianos, de poca cantidad pero su compra es un poco
difcil de lograr (se cuenta con una muestra y numero de parte), se ubican
en proveedores especializados en el tema y la compra depende del stock
que manejan los mismos.
03 tems pequeos o medianos, de poca cantidad (lo cual dificulta su compra
ya que podran ser parte de un conjunto), su compra es un poco difcil de
lograr (no se cuenta con un numero de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock que manejan los
mismos.
04 tems pequeos o medianos, de mucha cantidad (lo cual dificulta su compra
ya que podran haber pocos productos), su compra es medianamente difcil
de lograr (se cuenta con muestra y nmero departe), los ubicas en
proveedores locales fcilmente y son muy conocidos, su compra es comn
en la empresa.
05 tems grandes, de poca cantidad y de compra rpida (se cuenta con una
muestra y nmero de parte), los ubicas en proveedores locales fciles y son
muy conocidos, su compra es comn en la empresa.
06 tems grandes, de poca cantidad pero la compra es un poco difcil de realizar
(no se cuenta con el nmero de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock que manejan los
mismos.
07 tems grandes, de mucha cantidad y de compra rpida (se cuenta con una
muestra y nmero de parte), los ubicas en proveedores local es fciles y son
muy conocidos, su compra es comn en la empresa.
08 tems grandes de mucha cantidad y de compras un poco difciles de realizar
(no se cuenta con nmero de parte), se ubican en proveedores
especializados en el tema y la compra depende del stock de los mismos.
09 tems grandes, de mucha cantidad (lo cual dificulta su compra ya que
podran haber pocos productos), su compra es medianamente difcil de
lograr (se cuenta con muestra y nmero de parte), los ubicas en proveedores
locales fcilmente y son muy conocidos, su compra es comn en la empresa
10 tems pequeos, medianos o grandes de poca o mucha cantidad, (con
nmero de parte y/o muestra) cuya compra implica su importacin.
154
Siendo el grfico de dispersin:
Tiempo de atencin de solicitud de compras de
repuestos
Grfica de dispersin de T.A .S.C.R vs. NIVEL DIFICULTA D_4

60
50
40
T.A.S.C.R
30
20
10
3
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_4
ELABORO: RICARDO
Figura 5.21: Grafica de dispersin de tiempo de atencin de solicitud de compras

de repuestos.
Dispersin de tiempo entre la recepcin y la ejecucin
del trabajo.
Grfica de dispersin de T.E.R.E.T vs. NIVEL DIFICULTA D_1
50
40
30
T.E.R.E.T
20
10
4
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_1
ELABORO:RICARDO
Figura 5.22: Grafica de dispersin de tiempo entre la recepcin y la ejecucin del

trabajo.
155
Dispersin de tiempo de desarmado evaluacin antes
de la compra del repuesto
Grfica de dispersin de T.D/E.A .C.R vs. NIVEL DIFICULTA D_2

20
15
T.D/E.A.C.R
10
2
0
0 2 4 6 8 10
NIVEL DIFICULTA D_2
ELABORO: RICARDO
Figura 5.23: Grafica de dispersin de tiempo de desarmado evaluacin antes de la

compra del repuesto
Dispersin de tiempo de desarmado evaluacin y
reparacin sin la compra del repuesto.
Grfica de dispersin de T.D./E.R.S.C.R vs. NIVEL DIFICULTAD_3
8
7
6
T.D./E.R.S.C.R
3 3
1 2 3 4 5
NIVEL DIFICULTAD_3
ELABORO: RICARDO
Figura 5.24: Grafica de dispersin de tiempo de desarmado evaluacin y reparacin

sin la compra del repuesto.
156
Dispersin de tiempo de reparacin despus de la
compra del repuesto.
Grfica de dispersin de T.R.D.C.R vs. NIVEL DIFICULTAD _5
40
30
T.R.D.C.R
20
10
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NIVEL DIFICULTAD _5
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.25: Grafica de dispersin de tiempo de reparacin despus de la compra

del repuesto
5.4.5 Actividad 5: Matriz Causa Efecto
Ayudar a escuchar la voz del cliente para determinar dnde
debemos concentrar nuestros esfuerzos de mejora,
desarrollaremos un entendimiento de las mximas fuentes de
variacin dentro del proceso y sealaremos las pocas variables
clave de entrada determinantes que deben tratarse para
mejorar las variables clave de salida del proceso.
157
EMPRESA REMAP
S.A.C LIMA EDICIN: 1
TTULO:PROCESO DE FECHA: 12-10-2012

MANTENIMIENTO DE
MAQUINAS PGINA:1 de 1
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
Solicitud de Servicio Tramitar inicio de Tcnico listo para

atender requerimiento
Mantenimiento
Tcnico disponible Desarmar y Evaluar Evaluacin apropiada del

Maquina o Equipo problema de la maquina
Herramientas listas Ubicacin de la causa
primordial del problema
EPPS listos
Formatos Disponibles Solicitar compra de Evaluacin apropiada

Conocimientos de planos Repuestos/Mantenimiento de tems a comprar
Manuales de partes listos /Otros
Programa de Mantenimiento Programar actividades de Programa de

preventivo. mantenimiento Mantenimiento
Programa de Mantenimiento Respuesta rpida frente a

correctivo consultas
Fechas estimadas de atencin Tcnico listo para atender

Logstica al programa
Coordinacin con programacin

de Produccin
Repuestos/Mantenimientos/ Armar y reparar maquina Reparacin apropiada del
Otros Listos Herramientas o equipo equipo o maquina Solucin
listas de la causa del problema
Tcnico Disponible
Procedimiento de Armado
listo
Supervisor en rea de trabajo Supervisar actividades Adecuada supervisin de
la reparacin
Conocimiento en la materia
Cumplimiento del
programa
Reparacin Terminada Probar Equipo o Equipo funcionando
100% correctamente
Maquina
Informe tcnico Equipo no vuelve a fallar
Elabor:
V0B0 del Supervisor Revis: Aprob:
RICARDO AGUIRRE PARRA Gerente Administrativo Gerente General
Figura 5.26: Proceso de mantenimiento.
158
Identificado el resumen del Proceso de mantenimiento (con sus
variables de entrada y salida), Elaboramos la matriz de Causa -
Efecto.
Tabla 5.7
Matriz causa efecto mantenimiento
EMPRESA REMAP
TTULO: MATRIZ FECHA: 12-10-2012

CAUSA EFECTO -
MANTENIMIENTO PGINA:1 de 1
Ubicacin y reparacin de la causa de la
de
correctamente
para
Tcnico disponible y rpida atencin
apropiado
Respuesta rpida frente a consultas

programa
mantenimiento y cumplimiento
CLASIFICACIN Salidas
despus de la reparacin
funcionando
evaluacin y reparacin
Conocimiento tcnico
del
Adecuada supervisin
del
3 = Alta correlacin proceso
2 = Correlacin moderada
1 = Correlacin dbil
0 = Sin correlacin Elaboracin
Equipo
falla
10 10 10 6 7 6 10 Severidad
Paso del Entrada del proceso Correlacin de entrada a salida Total

proceso
Tramitar inicio del trabajo de mantenimiento
Solicitud de servicio correctamente 3 0 1 3 3 2 0 91
llenada
Desarmar y evaluar mquina o equipo
Disponibilidad de mquina 3 0 2 3 0 0 0 68
Herramientas y EPPs disponibles 3 0 2 2 0 0 0 62
Solicitar compra de repuestos y otros
Conocimientos de las partes 1 3 1 2 1 3 2 107
Manuales de partes listas 2 2 2 2 1 3 2 117
Programar actividades de mantenimiento
Programa de actividades de 1 0 0 2 3 3 0 61
mantenimiento correctivo y preventivo
Coordinacin con programacin de 3 0 2 3 3 3 3 137

produccin
Armar y reparar mquina o equipo
Repuestos, mantenimiento y otros 2 0 1 3 0 0 0 48
listos
Procedimiento de armado 3 3 1 1 1 3 3 131
estructurado
Supervisar actividades
Supervisor en rea de trabajo 1 3 3 1 3 3 3 145
Conocimiento en la materia 1 2 3 1 3 3 2 125
Probar mquina o equipo
Informe tcnico 2 2 2 0 2 0 0 74
V B del supervisor 0 0 0 2 2 3 3 74

159
5.4.6 Actividad 6: Anlisis de Modalidades y Efectos de Falla
El resultado de la Matriz Causa Efecto del proceso de
Mantenimiento fue reforzar las etapas y entradas del proceso
que tuvieran mayor incidencia en la atencin al cliente interno.
Tabla 5.8:
Resumen matriz causa-efecto mantenimiento
EMPRESA REMAP S.A.C

EDICIN: 1
LIMA
FECHA: 12-10-2012
TTULO: RESUMEN MATRIZ PGINA:1 de 1

CAUSA - EFECTO
MANTENIMIENTO
Paso del proceso

Entrada del proceso Total
MANTENIMIENTO
Solicitar compra de repuestos y otros
Conocimientos de las partes 107
Manuales de partes listas 117
Programar actividades de mantenimiento
Coordinacin con programacin de produccin 137
Armar y reparar mquina o equipo
Procedimiento de armado estructurado 131
Supervisar actividades
Supervisor en rea de trabajo 145
Conocimiento en la materia 125
Los cuales figuran en la siguiente matriz FMEA (Modalidades y
efectos de falla) el cual se utilizar para:
Identificar las formas en que puede fallar un producto o

proceso.
Estimar el riesgo asociado con causas especficas.
Poner por orden de prioridad las medidas que deben tomarse
para reducir el riesgo.
Evaluar el plan (producto) de validacin del diseo o el plan
(proceso) de control actual.
160
Tabla 5. 9: Matriz FMEA mantenimiento (1 de 2)
EMPRESA REMAP S.A.C. LIMA EDICIN: 1
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ FMAE DE MANTENIMIENTO
PGINA:1 de 2
PROCESO O CAUSAS POTENCIALES

MODO POTENCIAL DEFALLA POTENCIAL EFECTO DE LA FALLA CONTROLES ACTUALES
RPN
ENTRADA
PROCESO
SEVERIDAD
DETECCION
OCURRENCIA
Solicitar compra de No tener conocimiento de las Demora en definir lo necesario a adquirir 7 Falta de capacitacin al 8 Se estn ubicando manuales e 8 448
repuestos y otros partes de la mquina o equipo personal antes de la reparacin involucrando al personal en
de la mquina reparaciones con proveedores
No ubica la causa real del problema 10 Desgano del personal por dar un 8 Se estn haciendo cheklistspara 8 640
ocasionando varias paradas de mquina paso adicional mantenimiento de los equipos
No se ubican los Manuales de Mala reparacin por falta de informacin 10 No existe un orden o biblioteca de la 8 Se esta implementando una biblioteca 6 480
partes literaturas de mantenimientos con un inventario para cada uno
Programar actividades Mala coordinacin en la Trabajos duplicados por parte del personal 4 No serevisaron los procedimientos 9 Se esta haciendo evaluaciones a los 5 180
de mantenimiento programacin de actividades operativo del rea que se publicaron en el rea de procedimientos
mantenimiento
Proceso desordenado en diferentes etapas del 7 No serevisaron los procedimientos 9 Se esta haciendo evaluaciones a los 5 315
trabajo de mantenimiento que se publicaron en el rea de procedimientos
mantenimiento
MANTENIMIENTO
Falta de mquinas por falta de mantenimiento 10 La programacin es ineficiente. Se 4 Se ha contratado a un programador 4 160
preventivo tiene que reforzar que se esta capacitando y dedicando
exclusivamente al tema
Armar y reparar Procedimiento de armado Procedimiento inadecuado debido a 10 Falta capacitacin referente a 6 Se estn coordinando con el proveedor 7 420
mquina o equipo estructurado desconocimiento de la mquina las maquinas por el proveedor para una programacin de capacitacin
Fuente: RICARDO AGUIRRE PARRA No tiene los manuales de reparacin 8 Falta inters del personal 5 Se estn motivando al personal tcnico 6 240
tcnico
161
Tabla 5. 10: Matriz FMEA mantenimiento (2 de 2)
EMPRESA REMAP S.A.C. LIMA EDICIN: 1
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ FMAE DE MANTENIMIENTO
PGINA:2 de 2
PROCESO O MODO POTENCIAL POTENCIAL EFECTO CAUSAS POTENCIALES

CONTROLES ACTUALES
RPN
ENTRADA DEFALLA DE LA FALLA
PROCESO
SEVERIDAD
DETECCION
OCURRENCIA
Supervisar Supervisor no esta disponible Mala evaluacin y mala 10 El supervisor realiza 9 El programador de mantenimiento y la auxiliar 7 630
actividades a consultas tcnicas reparacin demasiadas actividades estn realizando estas actividades
administrativa y de coordinacin,
esta mas en la PC leyendo
Falta de mquina que sean 10 El supervisor
correos se conforma con
que supervisando al dar 9 Se estn haciendo cheklists para mantenimiento de 9 810
parte de un conjunto con el solucin al problema, no llega al
personal los equipos
equipo en reparacin anlisis de la causa raz. Mala
manipulacin; malas conexiones
elctricas
No hay un conocimiento Mala evaluacin y mala 10 El personal no tiene un 8 Se esta exigiendo contratar a personal con estudios, 7 560
MANTENIMIENTO
adecuado de la mquina o reparacin conocimiento tcnico para realizar as mismo se esta capacitando al personal actual
equipo por parte del las actividades de mantenimiento
supervisor
Elabor:RICARDO AGUIRRE PARRA Revis: Aprob:

Gerente Administrativo Gerente General
162
5.4.7 Actividad 7: Modelos Estadsticos.
Los modelos estadsticos nos ayudan a afinar lo encontrado,
Para Mejorar nuestros procesos.
Tabla 5.11
Problemas encontrados
PROBLEMAS ENCONTRADOS
PROBLEMA CARACTERSTICAS
Supervisor de mantenimiento invierte demasiado tiempo en labores
de coordinacin.
1
No da un soporte tcnico a las reparaciones ni realiza un control de
calidad de los trabajos realizados.
Tiempo de atencin de las compras de repuestos depende
2 necesariamente del nivel de dificultad que tenga la compra (se
comprob anteriormente con diagramas de dispersin)
Mejor control de la literatura y la gestin del mantenimiento:
Manuales de mantenimiento
Requerimientos que llegan al rea de mantenimiento.
3
Requerimientos de compra de repuestos que se envan al rea
logstica.
Informes de mantenimiento.
Regresin (Uso de Diagrama de Dispersin):
Problema 1 - Supervisor de mantenimiento al realizar labores
de coordinacin o administrativas; descuida la produccin del
servicio reparaciones de mantenimiento es por ello que
analizamos si el tener ms ordenes de trabajo abiertas,
afecta de manera significativa el tiempo de atencin de cada
una de las mismas.
163
Grfica de dispersin de T.T vs. N SOLICITUDES
90
80
70
60
50
T.T
40
30
20
10
0 2
0 100 200 300 400

N SOLICITUDES
ELABORO: RICARDO
PARRA
Figura 5.27: Regresin tiempo total vs. Nmero de solicitudes
El grafico nos confirma que el supervisor no puede darse abasto
y que inclusive no realiza un seguimiento a sus OTS (Lapso de
1 ao) a fin de evitar tiempos de atencin tan largos. La
coordinacin externa y el seguimiento interno deben de
estar a cargo de un programador de actividades.
Problema 2 - Del anlisis de los diagramas de dispersin se
puede apreciar que existen una correlacin positiva lo cual
demuestra que dependen del nivel de dificultad sobre lo
solicitado.
164
5.4.8 Prueba de la hiptesis (tipo de Mto y morosidad)
Tabla ANOVA:
Problema 1: Para poder analizar nuestro problema,
planteamos nuestra hiptesis NULA y nuestra hiptesis
ALTERNATIVA.
H0: El Tipo de Trabajo de mantenimiento afecta el Tiempo del
proceso.
H1: El tipo de trabajo de Mantenimiento NO afecta el tiempo
del proceso.
El resultado de la ejecucin del ANOVA es:
ANOVA unidireccional: T.T vs. ACTIVIDADES
Fuente GL SC CM F P
ACTIVIDADES 3 17139 5713 19.89 0.000
Error 396 113749 287
Total 399 130888
S = 16.95 R-cuad. = 13.09% R-cuad.(ajustado) = 12.44%
Nivel N Media Desv. Est.

COMPRAS DE REPUESTOS 125 29.64 19.96
MANTENIMIENTO CORRECTIVO 117 15.91 15.63
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 31 8.74 3.23
NO REGISTRADAS 127 20.01 16.83
ICs de 95% individuales para la media

basados en Desv.Est. agrupada
Nivel -------+---------+---------+---------+--
COMPRAS DE REPUESTOS (---*---)
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (---*---)
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (-------*------)
NO REGISTRADAS (---*---)
-------+---------+---------+---------+--
8.0 16.0 24.0 32.0
Desv. Est. agrupada = 16.95
165
Como el valor de P no es mayor a 0.05 se rechaza la
hiptesis nula (HO), por lo tanto el tipo de mantenimiento
podra afectar el tiempo del proceso.
De los resultados del ANOVA, la media y desviacin estndar
del mantenimiento correctivo es mayor que el del preventivo
motivo por el cual, al querer reforzar los mantenimientos
preventivos y disminuir los correctivos necesitamos aumentar las
coordinaciones y programar dichas actividades.
Problema 2: Del grafico del tipo de morosidad del rea de
mantenimiento, Adicional a este anlisis quisiramos corroborar
esta informacin, para ello declaramos nuestra hiptesis NULA
y nuestra hiptesis ALTERNATIVA:
H0: El tipo de morosidad afecta el tiempo total del proceso de
mantenimiento.
H1: El tipo de morosidad NO afecta el tiempo total del proceso
de mantenimiento.
166
El resultado de este anlisis es:
ANOVA unidireccional: T.T vs. MOROSIDAD
Fuente GL SC CM F P
MOROSIDAD 2 111992.4 55996.2 1176.50 0.000
Error 397 18895.5 47.6
Total 399 130887.9
S = 6.899 R-cuad. = 85.56% R-cuad.(ajustado) = 85.49%
Nivel N Media Desv.Est.

<15 das 233 9.026 2.899
>30 das 100 49.030 12.569
Entre 15 y 30 das 67 20.493 4.450
ICs de 95% individuales para la media

basados en Desv.Est. agrupada
Nivel ---+---------+---------+---------+------
<15 das (*
>30 das (*)
Entre 15 y 30 das (*)
---+---------+---------+---------+------
12 24 36 48
Desv.Est. agrupada = 6.899
Como el valor de P es menor a 0.05 se rechaza la hiptesis
nula, comprobamos que el tipo de morosidad no afecta el
tiempo total del proceso de mantenimiento.
Del resultado concluimos que la morosidad mayor a 30 das
tiene una media y desviacin estndar alto.
167
5.5 CUARTA FASE DE MEJORAMIENTO.
MODELO TERICO
Defectos, quejas y costes Estrategia de Productividad y

Cliente insatisfecho implementacin del Six Eficiencia
Sigma.
Fallos y errores Satisfaccin del
Gestin de Cliente
mantenimiento +Definir
Anlisis FODA y medir. Reduccin de los
Seleccin de Problema Tiempos de atencin
+ Representar los
Entradas de Unidades procesos. Maximizacin de la
Definicin de los lmites Vida de la Mquina

del sistema Disminucin de los Costos
Optimizacin de la productividad de
Los Equipos
Caja blanca de Gestin del Mantenimiento mediante Six Sigma para la
Optimizacin de la productividad de los Equipos en la Empresa REMAP
S.A.C. Lima Ingresan los defectos, quejas del cliente insatisfecho y
costes mayores por los fallos y errores a travs de un anlisis FODA,
se selecciona el problema en la entrada de las unidades a mayor
estrategia de implementacin del Six Sigma y Gestin del
Mantenimiento, luego de analizar la causa raz se define y se miden
para representar los procesos de la aplicacin de la Metodologa Six
Sigma, se obtendrn la satisfaccin del cliente, reduccin de los
tiempos de atencin, maximizacin de la vida de la mquina, dando
nfasis en la disminucin de los costos, obteniendo la optimizacin dela
Productividad de los Equipos en la Empresa REMAP.S.A.C- LIMA
El objetivo de esta seccin es:
El objetivo de esta seccin es: Recordar los problemas
encontrados a lo largo de toda la Tesis (No incluye ganancias
168
rpidas); Generar Ideas de Mejora mediante el desarrollo de un
Diagrama de Afinidades; Elaborar una Matriz de Evaluacin;
Implementar los cambios
5.5.1 Actividad 1: Problemas encontrados:
Tabla 5.12
Problemas encontrados
PROBLEMA DESCRIPCIN
El supervisor de mantenimiento invierte demasiado tiempo en
1
labores de coordinacin.
No da un soporte tcnico a las reparaciones ni realiza un control
2
de calidad de los trabajos realizados.
Tiempo de atencin de las compras depende necesariamente del
3
nivel de dificultad que tenga la compra.
Mejor control dela gestin documentaria del rea:
Manuales de mantenimiento
4 Requerimientos que llegan al rea de mantenimiento.
Requerimientos de compra que se envan al rea logstica.
Informes de mantenimiento.
5.5.2 Actividad 2: Generar Ideas de Mejora y Diagrama de
Afinidades:
Se reuni a todo el personal del rea y se plantearon los
problemas encontrados; Las ideas, observaciones y posibles
soluciones que se plantearon, se fueron anotando a fin de
agruparlos mediante las siguientes caractersticas:
Afinidad respecto a las otras ideas u observaciones.
Responsable de ejecucin
169
0
Incorporar a un Uso de un sistema que
programador de Rediseo de las funciones y responsabilidades del rea
integre las actividades
mantenimiento
Supervisor de Auxiliar de Programador de

Jefatura de mantenimiento Jefatura de mantenimiento
Controlar la
Coordine y brinde asesoramiento a Operatividad de las Programar Implementar un sistema que
informacin tcnica
las reparaciones de mantenimiento mquinas mantenimientos permita al supervisor y al personal
de las OT de
preventivos par ver la informacin de los diversos
mantenimiento
disminuir los trabajos de mantenimiento en una
Cumplir mantenimientos PC conectada a la red.
Mejorar la comunicacin cliente programas de correctivos
Manuales de
M
interno rea de mantenimiento mantenimiento
operacin y
preventivo y
mantenimiento de las Brindar informacin al rea de
correctivo
mquinas logstica para hacer el seguimiento
Establecer
Disear programas de procedimientos y de las solicitudes de compras de
mantenimiento preventivo controlar el los repuestos
Verificar
Apertura y cierre de cumplimiento
operaciones de
mantenimiento las OT de
mantenimiento
Optimizar los requerimientos al rea Realizar una solo digitacin por el
de logstica personal encargado
Continuidad de
funcionamiento de
la s mquinas
Figura 5.28: Diagrama de afinidades
170
Tabla 5. 13: Matriz de evaluacin (PUGH)
EMPRESA REMAP S.A.C- LIMA EDICIN: 1

5.5.3
FECHA: 12-10-2012
TITULO: MATRIZ DE EVALUACIN (PUGH)
SOLUCIONES PLANTEADAS PGINA:1 de 1
Optimizar la Mejorar las Contratar a un Con un Implementar Implementar un

calidad de los solicitudes de programador programador de procedimientos sistema que
trabajos compra de de actividades actividades, el para las permita
parmetro
utilizando un repuestos que para que auxiliar y el actividades de optimizar la
Ponderacin
seguimiento se realiza al realice las supervisor mantenimiento gestin del
Actual
constante al rea de coordinaciones optimizarn la mantenimiento
personal tcnico logstica con el cliente gestin de los
de
del rea. interno documentos del
rea de
la
importancia por cada
mantenimiento
Funciones y responsabilidades del rea 2 + + + + + s
Programacin y control de actividades 3 S + S + S +

+
Seguimiento interno y externo 3 + - + + S S
Satisfaccin del cliente interno 2 S S + + + +
Referencia
Disponibilidad de informacin 2 S S + + S +
Orden en el proceso y la documentacin 3 + S S + + +
Poder optar el ISO 9001:2008 en un futuro 4 S + + + + S
Suma de (+) 03 03 05 07 04 04
Suma de (-) 00 01 00 00 00 00
Actividad 3: Matriz de Evaluacin (Matriz de Pugh):
Suma de (S) 04 03 02 00 03 03
Suma de P de (+) 08 09 13 19 11 10
opcin(es), para solucionar problemas que existen en el rea.
Para evaluar las ideas que se han planteado en la matriz de
171
afinidades, el objetivo es determinar cul es la mejor
Suma de P de (-) 00 -03 00 00 00 00
Suma de ponderados (+) 08 06 13 19 11 10

Tabla 5. 14: Diagrama de GANTT
EMPRESA REMAPSAC- LIMA EDICIN: 1

5.5.4
FECHA: 12-10-2012
TITULO: DIAGRAMA DE GANTT PARA LA ETAPA
DE IMPLEMENTACIN PGINA:1 de 1
Actividades Inicio Final Duracin Mayo 2012 Junio 2012 Julio 2012 Agosto 2012
30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27
Definir funciones y 03/05/2012 14/05/2012 1, 67

responsabilidades del programados
Presupuestar y sustentar el puesto 03/05/2012 25/05/2012 3,33
Solicitar PC, escritorio y otros 01/06/2012 15/06/2012 2,17
Colocar oportunidad laboral y 01/06/2012 30/06/2012 4,33

seleccionar personal (exmenes)
Tramites documentarios y cursos 02/07/2012 16/07/2012 2,17

previos al ingreso de labores
Actividad 4: Implementar los cambios
Inicio de labores, pasantas, 19/07/2012 31/07/2012 1,83

explicacin de procesos, etc.
Periodo de tolerancia para conocer 01/08/2012 25/08/2012 4,17

el puesto (Se realizan mejoras
rpidas)
Inicia labores al 100% de su capacidad 27/08/2012 27/08/2012 0,17
Revis: Aprob:
Fuente:RICARDO AGUIRRE PARRA Gerente Administrativo Gerente General
172
5.5.5 Actividad 5: Comunicacin Interna.
Una vez que se haya integrado a la empresa el programador
de mantenimiento. Se enviarn una comunicacin interna a
todos los clientes internos, a fin de que conozcan la nueva
metodologa de trabajo del rea.
Tabla 5.15
Comunicacin interna a los clientes internos
COMUNICACIN INTERNA
CARGO FUNCIONES
Auxiliar de Recibelos requerimientos de los clientes internos, con el formato
mantenimiento correctamente llenado y firmado. De presentarse alguna
emergencia, contactarse directamente.
Programador de Coordina los trabajos de mantenimientocon los talleres (cliente
mantenimiento interno) y logstica (proveedor), tiene toda la informacin
necesaria de la operatividad del rea de mantenimiento. Disea
el programa de mantenimiento preventivo.
Supervisor de Cumple elprogramaa de mantenimiento optimizando la
mantenimiento informacin y dan asesoramiento al personal tcnico del rea.
5.5.6 Actividad 6: Para que el cambio tenga xito.
El Six Sigma recomienda doce factores principales para que el
cambio tenga xito.
Tabla N 5.16
Factores principales para que el cambio tenga xito (1 de 3)
FACTORES PRINCIPALES
N FACTOR DESCRIPCIN
01 Identificar funciones, objetivos y medidas de rendimiento
Responsabilidad
especficos para el cambio.

Debemos de hacerles entender que el cambio depende de las
personas responsables del proceso y no del proyecto six sigma.
La medicin puede ayudar a reforzar la responsabilidad de las
personas que participan en el proceso.
173
Tabla N 5.17
N FACTOR DESCRIPCIN
02 Aprender de las acciones de cambio emprendidas, hayan tenido
Adaptabilidad
xito o no, y realizar acciones basadas en ellas.
Es importante que las personas que participaron entiendan que
el proyecto requiere de su apoyo y que en caso no se obtenga
un xito inmediato, se debe de buscar adaptar las mejoras a la
realidad del proceso.
03 Influir sobre los que promovern, apoyarn, aplicarn o se vern

Comunicacin
afectados por el cambio, incluida la posible determinacin de un

plan de cambio de situacin.
La alta direccin debe comunicar al personal de los cambios y/o
mejoras que se estn buscando en la empresa; una vez marcado
este compromiso corresponde a las dems gerencias y jefaturas
llevar esta comunicacin al resto del personal.
Enfoque, objetivo
04 Definir descripciones articuladas de la visin y la necesidad

apremiante, tcnica y organizativa, del cambio. Cada proyecto
y visin
Six Sigma debe de alinearse con los objetivos del rea, los
cuales a su vez deben de alinearse con uno o varios de los
objetivos que tiene cada gerencia; a estos ltimos les
corresponde alinearse con la visin de la empresa.
05 Garantizar que aquellos que se vern afectados por el cambio

Participacin
participen plenamente en la toma de decisiones y en la

implementacin.
El estar implementando un proyecto Six Sigma implica reuniones
constantes con todo el personal del rea, sea o no que estn
participando activamente en el desarrollo del proyecto. Dentro de
estas reuniones estn las famosas tormentas de ideas.
06 Emprender acciones de liderazgo mediante una infraestructura
Liderazgo
diseada para promover y permitir el cambio.

Las personas involucradas en el proyecto deben de contar con
todas las facilidades para delegar funciones o modificar los
procesos del rea que est participando en el proyecto, esto
ayudar a alcanzar las mejoras en un intervalo menor de tiempo.
07 Determinacin de las mejoras mesurables que deben lograrse
Medicin y
resultados
mediante el cambio, e identificar los datos que deben usarse

para seguir esas mejoras.
Una vez que se identifiquen los indicadores del proyecto, estos
deben de quedar implementados para su constante medicin.
08 Respuesta a los cambios en el ritmo de la implementacin de las

Momento
medidas y aceptacin del cambio.

Una vez que se implementan los cambios se debe de hacer un
constante seguimiento al cumplimiento de los mismos, una vez
detectado el compromiso y la buena respuesta por parte del
personal se podr disminuir el seguimiento.
174
Tabla N 5.18
N FACTOR DESCRIPCIN
09 Alineamiento del cambio con la cultura y clima laboral existentes,
basados en la evaluacin de la disponibilidad para cambiar de
Disponibilidad
esos individuos, o grupos de individuos, que probablemente se
vean afectados por el cambio.
En muchos casos se encontrara personal que no esta dispuesta
al cambio. Las acciones correctivas deben de tomarse con suma
cautela analizando las diferentes posibilidades que puedan
existir.
10 Refuerzo de los individuos y grupos que logren resultados
Reconocimi
coherentes con el cambio, y determinar sanciones para los que

ento
dificulten o entorpezcan el proceso evidentemente.

Esto se puede lograr en las reuniones que se realicen para
mostrar los logros o avances del proyecto.
11 Entrenar para preparar y activar la participacin efectiva durante

y despus del cambio a todos los niveles. Debemos de tener
Desarrollo de
habilidades
presente que el personal que labora en las diferentes reas son

los especialistas en dichas actividades, busquemos que este
nivel este documentado o sustentado con un certificado o
diploma. Recordemos que el rea no solo debe tener 1
especialista.
12 Uso de equipos en toda la organizacin para administrar,

Orientacin del
implementar y hacerse cargo del cambio.

En todos los proyectos six sigma se encuentran, adems del
equipo
black belt, diferentes personas que estn participando en la

implementacin del mismo. Estas orientan al personal en el logro
de los diferentes objetivos trazados.
5.6 QUINTA FASE DE CONTROL.
Desarrollar un esquema general de los nuevos procesos que se llevan
a cabo en el rea de mantenimiento; Desarrollar procedimientos para
los principales procesos; Desarrollar un sistema de control de procesos
de mantenimiento; Implementar un procedimiento nter diario para el
control de nuestros procesos; Elaborar un tablero de mando para el
rea de mantenimiento.
175
5.6.1 Actividad 1: Desarrollar Procedimientos: Se disea
esquemas especficos de los procedimientos.
Ejecucin de mantenimiento correctivo

EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIN: 1
TTULO:DIAGRAMA DE FECHA: 12-10-2012

FLUJODE MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
PROPUESTO
INICIO
Aprueba trabajo Revisa OT en espera

prioriza y planifica de aprobacin
Verifica si existe
material requerido
para el trabajo
Evala actividades NO
en funcin de Hay
materiales existentes material?
SI
Hay NO
material para Recepcin solicitud
empezar el de materiales
trabajo?
Compra los
SI materiales
Recoge y traslada
los materiales
Ejecuta el trabajo
Trmino el
NO
trabajo?
SI
SI
Detecta
trabajo
adicional?
NO
FIN

Figura 5.29: Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo
176
Ejecucin de mantenimiento correctivo de emergencia.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIN: 1

EMERGENCIA PROPUESTO

INICIO
Recepcin de
Comunica al
comunicacin de
correctivo
produccin
anomala o falla
NO Evala y define
Parada de accin correctiva
equipo? inmediata
SI
Define y verifica
recursos
Evala y define accin
correctiva inmediata
Verifica y coordina Proceso de NO

recursos mantenimiento Es posible
correctivo corregir en
programado el turno?
Coordina con produccin
SI
Recepcin de
SI
Necesita solicitud y despacha
material? material
NO
Recoge y traslada el
material Compra el material
Ejecuta los trabajos
NO
Trabajo
quedo ok?
SI
FIN

Figura 5.30: Nuevo procedimiento de mantenimiento correctivo de

emergencia
177
Ejecucin de mantenimiento preventivo.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIN: 1

PREVENTIVO PROPUESTO PGINA:1 de 1

INICIO
Es factible SI
Aviso de actividad
hacer el
programada
trabajo?
Realiza el
NO desarmado y
evaluacin
respectiva
Requerimiento de Firma requerimiento Recibe requerimiento

repuestos y de repuestos y de repuestos y
materiales materiales materiales
Firma documento y Confirma Existencia

genera ficha de repuestos y
estadstica en el materiales
sistema informtico
Recibe y traslada
requerimiento de
repuestos y
materiales
Trabajo NO
quedo ok?
SI
Elabora informe en el
sistema informtico
FIN

Figura 5.31: Nuevo procedimiento de mantenimiento preventivo
178
Toma de muestras de aceite.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIN: 1

FLUJO DE TOMA DE
MUESTRAS DE ACEITE PGINA:1 de 1
USANDO UNA SONDA DE
VLVULAS DE ACEITE
PROPUESTO
Supervisor de Tcnico de Jefe de Operador Programador
INICIO
Es posible SI Elabora gua de

realizar la Recibe gua de toma de muestras
toma de toma de muestras
muestras?
Quita la tapa de la Hacer funcionar

vlvula donde se toma motor a velocidad
NO baja en vaco
la muestra
1
Inserta la sonda y
2
recoge 100ml (4onzas)
Acelera la velocidad del

SI motor hasta alta en
Flujo de
NO vaco
aceite muy
lento?
2 Desechar esta muestra
Sacar la sonda de la
vlvula y asegurar la
tapa de la botella y
vlvula
Poner la etiqueta en la
botella
Revisa la informacin Recibe la informacin

Enva las muestras al en la etiqueta y enva al del proveedor y
Jefe de mantenimiento laboratorio del registra en el sistema
proveedor para su informtico
anlisis
FIN

Figura 5.32: Nuevo procedimiento de toma de muestras
179
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIN: 1

FLUJO DE TOMA DE
MUESTRAS DE ACEITE PGINA:1 de 1
MTODO DE EXTRACCIN
POR VACO PROPUESTO
Supervisor de Tcnico de Jefe de Operador Programador
INICIO
Recibe gua de
toma de muestras
SI
Es posible Elabora gua de
realizar la toma de muestras
Mida el tubo y crtelo del
toma de Apagar el motor
largo de la varilla
muestras? indicadora del nivel
NO Si no tiene la varilla, corte

el tubo hasta la mitad de
profundidad del depsito
del aceite
1
Inserte el tubo por la

cabeza de la bomba de
vaco y apriete la tuerca de
retencin
El tubo de sobresalir
aproximadamente 4cm
(1) de la base de la
cabeza de la bomba de
vaco
Conecte una nueva

botella e inserte en el
extremo del tubo en el
aceite, no permitir tocar el
fondo del compartimiento
Accione la manija de la
bomba, extraiga partes
de la botella
Saque el tubo del

compartimiento y la
botella de la bomba
Recibe la informacin del
proveedor y registra en el
Revisa la informacin en
sistema informtico
Poner la etiqueta y enva la etiqueta y enva al
las muestras al Jefe de laboratorio del proveedor
mantenimiento para su anlisis 1
FIN

Figura 5.33: Nuevo procedimiento de toma de muestras
180
Compras de repuestos.
EMPRESA REMAP S.A.C

LIMA EDICIN: 1

SOLICITUD COMPRAS DE PGINA:1 de 1
REPUESTOS PROPUESTO

INICIO
Autoriza
Elabora pedido de Recibe
cotizacin de repuestos cotizacin
repuestos (firma la autorizada
cotizacin
impresa)
Enva solicitud
Enva
de repuestos
repuestos al
hacia
almacenero
proveedores
autorizados
Recibe
repuestos
solicitados
(incluye copia
de Solicitud y
gua de
remisin)
Recibe
Entrega
repuestos y
repuestos a
firma gua de
tcnico de
remisin
mantenimiento
Archiva gua de
remisin en file
correspondient
e
FIN

Figura 5.34: Nuevo procedimiento de compras para mantenimiento
181
5.6.2 Actividad 2: Sistema de control de procesos
Luego de elaborar los esquemas de cada proceso de
mantenimiento, procedemos a controlar identificando:
Indicadores de mantenimiento.
Lmites de control
Frecuencias de medicin
Responsable
Acciones a tomar (segn los indicadores)
Cada persona involucrada en el control de las actividades ser
medida con una frecuencia semanal, obteniendo indicadores
del sistema de mantenimiento. Cada responsable del proceso
se medir a s mismo a fin llevar un control propio de su
proceso o de las reas involucradas con l.
Control del mantenimiento correctivo (anexo 03)
Control del mantenimiento por condiciones (anexo 04).
Control del mantenimiento preventivo (anexo 05)
Control de la toma de muestras ( a n e x o 0 6 )
Control de la toma de muestras ( a n e x o 0 7 )
Control de las compras de mantenimiento (anexo 08)
5.6.3 Actividad 3: Procedimiento para el control de los procesos
Una vez definido el sistema de control de procesos, se procede
a disear un procedimiento para control de indicadores (en
temas puntuales), se puede realizar diariamente o de manera
182
nter diario, obteniendo indicadores que nos permiten mejorar
los sistemas de control de procesos. La herramienta principal
de este proceso es el CheckList.
EMPRESA REMAP
TTULO :CHECKLIST
CONTROL DE FECHA: 12-10-2012
PROCESOS DE
MANTENIMIENTO PGINA:1 de 1
Responsable Checklist Cumplimiento

Incidencias SI NO
Estn actualizadas las fechas en el Access del programador
Seguimiento a logstica actualizada solicitud de
compra de repuestos
PROGRAMADOR Actualizo programa de mantenimiento preventivo
Actualizo programa de mantenimiento correctivo
Programa del da estn listos
Entrego programa a supervisores
SUPERVISOR El programa tiene los tcnico asignados
Los mantenimientos del da estn en ejecucin
Revisa tabla de los tcnicos, para ver si subieron
sus informes
Aprob los informes de los tcnicos
AUXILIAR DE Tiene solicitudes de mantenimiento correctivo
MANTENIMIENTO Subi las solicitudes al ACCESS
Los tcnicos han subido sus informes
Los informes fueron aprobados por el supervisor
TALLERES Las maquinas tienen sus stickers de
mantenimiento al da
Los tcnicos estn realizando sus trabajos
asignados
PROGRAMADOR, Se renen los supervisores, programador y
SUPERVISORES, auxiliar para revisar los programas de
AUXILIAR mantenimientos del da.

Figura 5.35. Checklist control de procesos de mantenimiento
183
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA EDICIN: 1
TTULO FECHA: 12-10-2012

:PROCEDIMIENTO DE
CONTROL DEL PGINA:1 de 1
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
INICIO
Autoriza pedido Recibe

Elabora de repuestos cotizacin
cotizacin de (firma la autorizada
repuestos cotizacin
impresa)
Enva solicitud de Enva repuestos

repuestos hacia al almacenero
proveedores
autorizados
Recibe repuestos
solicitados
(incluye copia de
Solicitud y gua
de remisin)
Entrega
Recibe repuestos repuestos a
y firma gua de tcnico de
remisin mantenimiento
Archiva gua de
remisin en file
correspondiente
FIN
Elaborado por. Ricardo Aguirre Parra. Revis: Aprob:

Figura 5.36 Procedimiento Control de procesos de mantenimiento
184
5.6.4 Actividad 4: Elaboracin del cuadro de mando para el rea de
mantenimiento.
Encontrado el control semanal e nter diario, procedemos a
disear los indicadores para la optimizacin del rea de
mantenimiento.
Estrategia de calidad Estrategia de productividad

Perspectiva financiera
Reduccin de costos
de mantenimiento vs
Produccin
Reduccin de Disminucin
Inventarios de de costos de
repuestos servicios de
terceros
Confiabilidad
Perspectiva del
cliente interno
de equipos
Disponibili
dad Rapidez de
atencin
Perspectiva interna o de
Intensificar el Eficiencia del Mejorar la

empleo de mantenimiento gestin de
Anlisis Causa- con parada de Stock de
Raz de averas planta repuestos
procesos
Mejorar la Mejora de la
Proveedores de
planificacin del productividad del
servicios
mantenimiento mantenimiento
homologados
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Potenciar las Mejorar las Emplear todo el

capacidades para capacidades potencial del
la gestin del de trabajo en software de
mantenimiento equipo mantenimiento
Figura 5.37: Mapa estratgico del rea de mantenimiento
185
Tabla 5.19
Cuadro de mando Integral relacionado con el mapa estratgico
Perspectiva Objetivo Indicador Meta

Reduccin de Costos totales de mantenimiento. (%) Reducir en
Perspectiva financiera
costos de Costos totales de produccin 5%
mantenimiento Costos totales de mantenimiento De
Volumen de produccin acuerdo
con metas
anuales
Costos de paradas debidas a fallas Minimizar
Reduccin de Valor de los Stocks de repuestos ($) Reducir en
Stock de 5 % en el
repuestos primer ao
Confiabilidad MTBF(Mean Time Between Failures) Aumentar
Perspectiva del cliente
en 50 % el
primer ao
Disponibilidad Disponibilidad (%) >95 %
interno
Rapidez de Tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes Minimizar

atencin (tendencia
s)
N de OT atendidas en plazo 95 %
N de OT Solicitadas
Satisfaccin del Cantidad de reclamos de produccin Minimizar
cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos
Planificacin del Tareas de MP ejecutadas > 90 %
Perspectiva interna o de
mantenimiento Tareas planificadas

Eficiencia del N de problemas de arranque despus de 0
mantenimiento paradas de mantenimiento
procesos
con parada de
planta
Empleo de N de anlisis causa raz realizada.(%) 100 %
Anlisis Causa- Total de averas repetitivas +averas mayores
Raz de averas
Proveedores de N de empresas contratistas Homologadas. (%) 100% con
servicios N de empresas totales calificacin
homologados A
Mejorar las Nmero de personas participantes en equipos de 100 % de
Perspectiva de aprendizaje y
capacidades de mejora planilla de

trabajo en mantenimi
equipo ento
crecimiento
Potenciar las Nmero de personas formadas eficazmente en De

capacidades gestin del mantenimiento acuerdo
para la gestin con metas
del
mantenimiento
Emplear todo el Implementar el mdulo de manejo de O. T. y de Antes de
potencial del gestin de contratistas (Fecha)
software de
mantenimiento
186
CAPTULO VI:
INTERPRETACIN DE RESULTADOS
6.1 INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS.
La aplicacin de la gestin del mantenimiento mediante Six Sigma
permiti optimizar la productividad de los equipos de la empresa
REMAP S.A.C. Lima.de 417 500 DPMO o 1,708 Nivel Sigma a 17 500
DPMO o 3, 592 Nivel Sigma.
6.2 COMPARACIN DE LOS RESULTADOS.
La mejora de la productividad de las maquinarias y equipos diversos
dela empresa REMAP S.A.C.
Tabla 6.1
Comparacin gestin del mantenimiento mediante Six Sigma
GESTIN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX SIGMA

Procesos Antes Despus
Nivel Sigma DPMO Nivel Sigma DPMO
Proceso general 1,708 417 500,00 3,592 17 500,00
Sin incluir compra de 2,062 287 272,73 3,826 10 126,58
repuestos
Mantenimiento 2,265 222 222,22 2,783 100 000,00
correctivo
Solicitud compra de 0,963 704 000,00 1,252 600 000,00
repuestos
187
6.3 EVALUACIN DE LOS RESULTADOS.
La aplicacin de la gestin del mantenimiento mediante los conceptos
del Six Sigma permite optimizar la productividad de las maquinarias y
equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. Lima. Es necesario
resaltar que con la implementacin dio origen a otros tipos de mejora a
nivel de la empresa
6.4 CONSECUENCIAS TERICAS.
De los resultados obtenidos se consider que la empresa tome en
cuenta los principios que propone la gestin del mantenimiento
mediante Six Sigma; significa que de las caractersticas y enfoques
tericos de la gestin del mantenimiento y del Six Sigma es importante
si se desea optimizar la productividad de las maquinarias y equipos
diversos, los cuales incrementan el beneficio de la empresa, por lo que
el compromiso de todos los niveles fue un aspecto que se tiene que
trabajar constantemente.
6.5 APLICACIONES PRCTICAS
Se observ la optimizacin:
En los procesos de mantenimiento correctivo y preventivo.
En los procesos de solicitud de compra de repuestos.
En los procesos de Toma de muestra del aceite para planificar
los mantenimientos preventivos.
Iniciativa de participacin en las actividades de capacitacin.
Asumir compromisos con los trabajos inherentes a las
actividades de mantenimiento.
Incremento de los mantenimientos preventivos.

188
CONCLUSIONES
1. En el presente trabajo de investigacin se concluye que con la
aplicacin de la gestin de mantenimiento mediante Six Sigma, se logra
la optimizacin de la productividad de los equipos y maquinarias, de
417 500,00 DPMO o 1,708 Nivel Sigma, a 17,500 DPMO o 3,592 del
nivel Sigma.
2. Se mejor los nuevos procesos para el rea de mantenimiento, lo que
permitir en el futuro a la Gerencia obtener informacin de mejor
calidad, y de forma ms rpida, as mismo mejora la importancia del
personal involucrado con la Gerencia para la toma de decisiones.
3. Es muy importante el compromiso de la gerencia con el personal
tcnico del rea de mantenimiento a fin de estimular y mejorar el nivel
de la capacitacin y especializacin del personal en el mantenimiento
preventivo.
4. Implementando este proyecto Six Sigma se incrementaron los
mantenimientos preventivos de 31 a 364.
5. Se mejor buenas prcticas por parte de los tcnicos mecnicos y de
los operadores del rea de mantenimiento, en resolver los problemas
internos identificados con el six sigma.
189
RECOMENDACIONES
1. El trabajador y el tcnico del rea de mantenimiento de la empresa se le
debe concientizar, lo que es el mantenimiento autnomo para mantener
en buenas condiciones las maquinarias y equipos diversos lo que
permitir mayor responsabilidad y prevencin de accidentes.
2. La aplicacin del mantenimiento preventivo en las maquinarias y equipos
diversos de la empresa es importante, para un desempeo y
optimizacin de los mismos por lo que se recomendar a la Gerencia se
desarrolle, con mayor frecuencia esta actividad con el departamento de
mantenimiento.
3. Esta investigacin es de suma importancia para la empresa que desee
implementar un modelo de gestin de mantenimiento basado en la
metodologa Six Sigma, para poder obtener mejores resultados en sus
procesos.
4. En la gestin del mantenimiento, la informacin concreta, el adecuado
manejo de la documentacin y el manejo de los registros de daos e
intervenciones a las maquinarias, y equipo diverso son de vital
importancia para la toma de decisiones con mayor acierto.
190
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194
ANEXOS
ANEXO 01 : FICHAS DE CONTROL DE LA GESTIN DEL

MANTENIMIENTO
ANEXO 02 : TABLA PARA CALCULAR EL NIVEL SIGMA
ANEXO 03 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EMERGENCIA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ANEXO 06 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE
MUESTRAS DEL ACEITE
ANEXO 07 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE
MUESTRAS DEL ACEITE
ANEXO 08 : SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE
COMPRAS DE REPUESTOS
ANEXO 09 : ORDENES DE MOROSIDAD
ANEXO 10 : COMPARACIN DE RESULTADOS ANTES DE APLICAR SIX
SIGMA
195
ANEXO 01: FICHAS DE CONTROL DE LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
REA DE
EMPRESA REMAP S.A.C MANTENIMIENTO
LIMA
INVENTARIO E HISTRICO DE MQUINAS

Cdigo de Maquina: Cdigo de Equipo: N de Serie:
Maquina:
Fabricante: Modelo:
Proveedor: Localizacin: Fecha Instalaciones:
Solicitud N: Fecha Requerimiento N: Fecha Requerimiento Fecha Costo
Solicitada: Ejecucin
ESPECIFICACIONES DEL EQUIPO:
PLANOS DE REFERENCIA Manuales

Catlogos
Dimensiones Ancho Altura Peso Cdigo de almacn
exteriores
CARACTERSTICAS TCNICAS:
HISTRICO
TIPO FECHA TIEMPO DE TOTAL PERSONAL AINTERVENIR
REPARACIN TIEMPO
Da Mes Ao inicio final
196
FICHA DE IDENTIFICACIN DE MAQUINARIA
REA DE
EMPRESA REMAP MANTENIMIENTO
S.A.C LIMA
IDENTIFICACIN DE MAQUINARIA
Mquina:
Marca:
Modelo:
Nmero de serie:
Fabricante:
Representante comercial:
Direccin:
Telfono:
Mecanismos a Perodo de Perodo de Descripcin de
revisar Limpieza Mantenimiento Mantenimiento
Recomendado Rutinario recomendada
Revisin elctrica:
Lubricacin rutinaria:
Observaciones:
FICHA DE HISTORIAL DE MAQUINARIA
EMPRESA REMAP S.A.C.-

LIMA REA DE MANTENIMIENTO
FICHA DE HISTORIAL DE MAQUINARIA

N Mquina: Modelo:
Partes y 1.
Componentes 2.
Principales 3.
4.
5.
6.
7.
8.
Fecha Componentes reparados Descripcin de la Reparacin Tiempo utilizado Para la
reparacin
Observaciones:
197
BOLETA DE REQUISICIN DE MATERIALES Y REPUESTOS PARA
MANTENIMIENTO
REA DE
LIMA
Requisicin de materiales y repuestos para rea de mantenimiento

Fecha Autorizado: Firma
Descripcin de repuestos:
Descripcin de materiales:
Observaciones:
Firma: ____________________Firma: ________________________

Tcnico mecnico o electricista Encargado de bodega
FICHA DE PRSTAMO DE HERRAMIENTA
REA DE MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP
S.A.C LIMA
Control de Herramientas N
Fecha Nombre de Nombre y firma Nombre y firma Recibido firma y Devuelto firma y
herramienta de quien retira de nombre nombre
quien entrega
198
FICHA DE REVISIN PREVENTIVA DE LA MAQUINARIA
REA DE
LIMA
Ficha de revisin y control de Mecnico

maquinaria Tipo de Fecha
revisin
Elctrico
Inspecciones
Elementos a revisar 1 2 3 4 5 Observaciones
Nombre de responsable Firma
BOLETA DE RDENES DE TRABAJO
REA DE
LIMA
Orden de trabajo N Fecha de orden

Prioridad Normal Mquina: Fecha Hora
Urgente
Tareas a efectuar:
Materiales o repuestos utilizados:
Observaciones:
Firma y sello de autorizacin: _____________________________________________
199
HOJA DE CONTROL DE PAROS
REA DE
MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA
Control de paros Maquinaria:
Fecha Motivo Hora Hora Tiempo Firma Observaciones

inicial final total
CONTROL DE REPARACIN EXTERNA
REA DE
EMPRESA REMAP S.A.C LIMA MANTENIMIENTO
N Informe mensual de reparaciones externas
Tipo de trabajo Fecha Costo Nmero de factura Firma de encargado

realizado
Mes: _________________ Ao: __________________
200
REPORTE MENSUAL DE MANTENIMIENTO
REA DE MANTENIMIENTO
EMPRESA REMAP S.A.C
LIMA
Reporte mensual de trabajos N Fecha
Fallas encontradas Causas Procedimiento Seguido
Trabajos planificados Trabajos realizados ndice de planificacin

rdenes de trabajo y Trabajos planificados y no TP/TR %
trabajos planificados TP TR
Nombre:_______________________ Firma: ________________
BOLETA DE REQUISICIN DE MATERIALES PARA EL

DEPARTAMENTO DE BODEGA
REA DE
LIMA
Requisicin de materiales Fecha N
Material Solicitado
Cantidad Descripcin
Utilizado para:
Observaciones:
Autoriza: ______________________Entrega: ________________________

FirmaFirma
201
ANEXO 02: TABLA PARA CALCULAR EL NIVEL SIGMA
Porcentaje libre de Defectos por milln de Nivel Sigma

defectos oportunidades (DPMO)
6,68000 933 200 0,000
8,45500 915 450 0,125
10,56000 894 400 0,250
13,03000 869 700 0,375
15,87000 841 300 0,500
19,08000 809 200 0,625
22,66000 773 400 0,750
26,59500 734 050 0,875
30,85000 691 500 1,000
35,43500 645 650 1,125
40,13000 598 700 1,250
45,02500 549 750 1,375
50,00000 500 000 1,500
54,97500 450 250 1,625
59,87000 401 300 1,750
64,56500 354 350 1,875
69,15000 308 500 2,000
73,50400 265 950 2,125
77,34000 226 600 2,250
80,92000 190 800 2,375
84,13000 158 700 2,500
86,97000 130 300 2,625
89,44000 105 650 2,750
91,54500 84 550 2,875
93,32000 66 800 3,000
94,79000 52 100 3,125
95,99000 40 100 3,250
96,96000 30 400 3,375
97,73000 22 700 3,350
98,32000 16 800 3,625
98,78000 12 200 3,750
99,12000 8 800 3,874
99,38000 6 200 4,000
99,56500 4 350 4,125
99,70000 3 000 4,250
99,79500 2 050 5,375
99,87000 1 300 4,500
99,91000 900 4,625
99,94000 600 4,750
99,96000 400 4,875
99,99700 230 5,000
99,98200 180 5,125
99,98700 130 5,250
99,99200 80 5,375
99,99700 30 5,500
99,99767 23,35 5,625
99,99833 16,7 5,750
99,99900 10,5 5,875
99,99966 3,4 6,000
202
ANEXO N 03: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
EMPRESA REMAP S.A.C LIMA NIVEL DE RENDIMIENTO SIGMA ACTUAL:(0)
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ninguno
Cliente del proceso: Taller de la divisin de soporte al producto Indicadores de salida/resultados:P0,P1,
Objetivo: Rpida atencin de los mantenimientos correctivos P2, P3, P4, P5, P6.
Requisitos determinantes del cliente: Disminuir los mantenimientos correctivos.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMPROBACIN
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Programador Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de orden P0:0 Auxiliar de Capacitacin al

P1 de trabajo llenadas mantenimiento inicio de las
INICIO
Aprueba trabajo prioriza y incorrectamente por el actividades
planifica
personal diarias
Evala actividades en funcin 1

de materiales existentes P1:Das entre la P1:0-1 Auxiliar de Revisar
P0 elaboracin de O.T. y mantenimiento procesos de
la aprobacin mantenimiento
NO
P4
Revisa OT en espera de
Hay material para P2:Das entre la P2:0-1 Programador de Informar a
aprobacin
empezar el trabajo? aprobacin de la O.T. mantenimiento jefatura
Recoge y traslada los
y la recepcin de la delogstica
SI materiales solicitud de materiales
SEMANALMENTE
P5 P2
P3:Das entre la P3:0-2 Programador de Informar a
Ejecuta el trabajo recepcin de la mantenimiento jefatura de
Verifica si existe material solicitud y la compra logstica
requerido para el trabajo
de los materiales
Termino el
trabajo? Recepcin solicitud de
materiales
NO
P4:el tcnico no se P4:0 Programador de Revisar tiempos
NO entero de la llegada mantenimiento con supervisor
SI P3
de los materiales de
1 Hay material?
mantenimiento
SI
Compra los materiales P5:Tiempo entre la P5:0-2 Supervisor de Revisar tiempos

Detecta trabajo
adicional? SI emisin de la O.T. y la mantenimiento con supervisor
P6
ejecucin del trabajo de
mantenimiento
Elabora informe
NO
P6:Tiempo entrela P6:0-2 Supervisor de Revisar tiempos
elaboracin y revisin mantenimiento con supervisor
del informe de de
FIN mantenimiento mantenimiento
Elabor: RICARDO AGUIRRE PARRA Revis: Aprob:

203
ANEXO N 04: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE EMERGENCIA
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ninguno
DE EMERGENCIA
Cliente del proceso: Taller de la divisin de soporte al producto Indicadores de salida/resultados: P0,P1,
Objetivo: Correcto estado de las mquinas al monitorear sus condiciones P2, P3, P4, P5, P6
Requisitos determinantes del cliente: Las mquinas deben ser revisadas frecuentemente,
para evitar parar la produccin.
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Operador Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
Recepcin de comunicacin del

P0:Cantidad de orden P0:0 Auxiliar de Capacitacin al inicio
operador INICIO
de trabajo llenadas mantenimiento de las actividades
incorrectamente por el diarias
NO operador
Parada de equipo? Evala y define accin correctiva

P0
inmediata
P1
P1:Das entre la P1:0-0,5 Auxiliar de Revisar procesos de
SI comunicacin y la mantenimiento mantenimiento
toma de acciones
Evala y define accin correctiva
Define y verifica recursos correctivas
Comunica al supervisor
inmediata
Proceso de anomala o falla
mantenimiento
correctivo P2:Das entre la toma P2:0-0,5 Programador de Informar a jefatura
programado NO de acciones mantenimiento delogstica
Verifica y coordina recursos Es posible correctivas y la
corregir en el
turno?
recepcin de la
SEMANALMENTE
P2 solicitud de materiales
Coordina con produccin
SI
P4
P3:Das entre la P3:0-2 Programador de Informar a jefatura de
Recepcin de solicitud y recepcin de la mantenimiento logstica
SI
despacha materiales solicitud y la compra
Necesita
de los materiales
material? Recoge y traslada el material
P5
NO P4:el tcnico no se P4:0-0,5 Programador de Revisar tiempos con

entero de la llegada mantenimiento supervisor de
P3 de los materiales mantenimiento
P6
NO
P5:Tiempo de P5:0-2 Supervisor de Revisar tiempos con
ejecucin del trabajo mantenimiento supervisor de
Trabajo Elabora informe Compra el material faltante mantenimiento
quedo Ok?
SI
P6: Tiempo entrela P6:0-2 Supervisor de Revisar tiempos con
elaboracin y revisin mantenimiento supervisor de
FIN del informe de mantenimiento
mantenimiento

204
ANEXO N 05: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Ninguno
Cliente del proceso: Taller de la divisin de soporte al producto Indicadores de salida/resultados:P0,P1,
Objetivo: Optimizacin de los mantenimientos preventivos P2, P3, P4
Requisitos determinantes del cliente: Disminuir los tiempos de parada por
mantenimiento preventivos
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Programador Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Tiempo entre el P0:0-0,5 Tcnico de Capacitacin al

INICIO
desarmado y la mantenimiento inicio de las
evaluacin respectiva actividades
P0
diarias
SI P1
Es factible
hacer el Realiza el desarmado y
trabajo? evaluacin respectiva
Aviso de actividad programada P1:Tiempo entre la P1:0- 0,2 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
NO
evaluacin y la firma con supervisor
del requerimiento de de
Firma requerimiento de Recibe requerimiento de
Requerimiento de repuestos
repuestos y materiales
repuestos mantenimiento
y materiales repuestos y materiales
P2:Tiempo de la firma P2:0-0,2 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos

y generacin del con supervisor
Recibe y traslada
Firma documentos y genera
Confirma existencia de documento en el de
ficha estadstica en el sistema
requerimiento de repuestos y
informtico
repuestos y materiales sistema informtico mantenimiento
materiales
SEMANALMENTE
P3 P2 P3: Tiempo de P3:0-2 Supervisor de Revisar tiempos
Ejecuta los trabajos con supervisor
ejecucin del trabajo mantenimiento
de
mantenimiento
Trabajo
quedo Ok?
P4:tiempo entre la P4:0-0,5 Supervisor de Revisar tiempos
NO
ltima actividad y el mantenimiento con supervisor
SI ingreso del informe de
de mantenimiento mantenimiento
P4
Elabora informe en el sistema
informtico
FIN

205
ANEXO N 06: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL ACEITE
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL Ninguno
ACEITE USANDO UNA SONDA DE VLVULAS DE ACEITE
Cliente del proceso: Taller de la divisin de soporte al producto Indicadores de salida/resultados: P1, P2,
Objetivo: Controlar los fluidos de las mquinas P3, P4, P5
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Operador Programador Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Revisar con

P0 1 Recibe gua de toma de Hace funcionar el motor a
INICIO
ordenes de toma de mantenimiento programacinla
muestras velocidad baja en vaco
muestras que estn coordinacin de
SI
P1 acumuladas trabajos
Es factible
realizar la toma Quita la tapa de la vlvula
de muestra? donde se toma la muestra Elabora gua de toma de
muestras
P1:Tiempo de la toma P1:1-2 Auxiliar de Revisar
de muestra hasta la mantenimiento actividades de
NO 2 Inserta la sonda y recoge 100ml
recepcin del maquinascon
(4 onzas) 1
resultado del produccin
laboratorio
3
SI
NO Acelera la velocidad del motor
Flujo de aceite hasta alta en vaco
muy lento? P2:Tiempo entre la P2:0-0,2 Supervisor de Reforzar con
recepcin de la gua mantenimiento personal tcnico
SEMANALMENTE
P2 de toma de muestras las actividades
y la decisin de de toma de
2 Desechar esta muestra desechar la muestra muestra
Sacar la sonda de la vlvula y P3:Tiempo de envo P3:0-0,5

asegurar la tapa de la botella y de la muestra al jefe Supervisor de Revisar tiempos
vlvula
de mantenimiento mantenimiento con
P4 programacin
P5
Poner la etiqueta en la botella
P3 P4:Tiempo entre la P4:1-1,5
recepcin de la Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
Revisa la informacin en la Recibe la informacin del muestra y el envo al con
Enva la muestra al jefe de
etiqueta y enva al proveedor y registra en el
mantenimiento
laboratorio del proveedor sistema informtico
laboratorio del programacin
para su anlisis proveedor
3
P5:Tiempo entre el P5:1-2

FIN envo de la muestra y Programador Revisar tiempos
la recepcin del con proveedor
resultado
206
ANEXO N 07: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL ACEITE
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE TOMA DE MUESTRAS DEL Ninguno
ACEITE MTODO DE EXTRACCIN POR VACO
Objetivo: Controlar los fluidos de las mquinas P3, P4
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Operador Programador Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Revisar con

P0 1 Recibe gua de toma de muestras Apaga el motor
INICIO
ordenes de toma de mantenimiento programacinla
SI P1
muestras que estn coordinacin de
acumuladas trabajos
Mida el tubo y crtelo de largo de
Es factible
la varilla indicadora de nivel
realizar la toma
de muestra?
Elabora gua de toma de
muestras P1:Tiempo de la toma P1:1-2 Auxiliar de Revisar
NO
Si no tiene la varilla, crtelo el tubo hasta la de muestra hasta la mantenimiento actividades de
mitad de profundidad del depsito del aceite
recepcin del maquinascon
resultado del produccin
Inserte el tubo por la cabeza de la bomba de 1
laboratorio
vaco y apriete la tuerca de retencin
2
P2:Tiempo de envo P2:0-0,5 Supervisor de Revisar tiempos

de la muestra al jefe mantenimiento con
SEMANALMENTE
El tubo debe sobresalir aproximadamente 4cm
(1) de la base de la cabeza de la bomba de
vaco
de mantenimiento programacin
Conecte una nueva botella e inserte en el

extremo del tubo en el aceite, no permitir tocar P3:Tiempo entre la P3:1-1,5 Jefe de mantenimiento Revisar tiempos
el fondo del compartimiento
recepcin de la con
muestra y el envo al programacin
P4 laboratorio del
Accione la manija de la bomba, proveedor
extraiga partes de la botella
P3
Revisa la informacin en la
Saque el tubo del compartimiento etiqueta y enva al
y la botella de la bomba de vaco laboratorio del proveedor
Recibe la informacin del P4:Tiempo entre el P4:1-2 Programador Revisar tiempos
proveedor y registra en el envo de la muestra y con proveedor
para su anlisis
sistema informtico
la recepcin del
resultado
Poner la etiqueta en la botella
2
P2
FIN
Enva la muestra al jefe de
mantenimiento

207
ANEXO N 08: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE COMPRAS DE REPUESTOS
TTULO: SISTEMA DE CONTROL DEL PROCESO DE SOLICITUD DE COMPRAS DE Ninguno
REPUESTOS
Objetivo: Gestionar la compra de los repuestos P3, P4, P5, P6
Requisitos determinantes del cliente: Los repuestos no deben demorar los trabajos de
mantenimiento.
Supervisor de mantenimiento Tcnico de mantenimiento Jefe de mantenimiento Almacenero Proveedores Indicadores Lmites de control Frecuencia Responsable Medidas a tomar varios
P0:Cantidad de P0:0 Supervisor de Conversar con el

INICIO
P1 P2 cotizacin de mantenimiento personal tcnico
repuestos a la espera
de autorizacin
Autoriza pedido de repuestos P1:Tiempo entre la P1:0-0,1 Jefe de mantenimiento Conversar con
Elabora cotizacin de repuestos Recibe cotizacin autorizada
(firma la cotizacin impresa)
elaboracin y la jefe de
aprobacin de la mantenimiento
cotizacin
Enva solicitud de repuestos Enva repuestos al
P0
hacia proveedores autorizados almacenero P2:Cantidad de P2:0,02 Jefe de mantenimiento Conversar con
P3 cotizacin autorizada almacenero
P3:Tiempo entre la P3:0-0,3 Jefe de mantenimiento Conversar con

Recibe repuestos solicitados recepcin de la almacenero
(incluye copia de Solicitud y cotizacin autorizada
gua de remisin)
y el envo al
SEMANALMENTE
proveedor autorizado
P4
P5
P4:Tiempo entre el P4:0-1 Almacenero Conversar con
envo de cotizacin al almacenero
Recibe repuestos y firma gua Entrega repuestos a tcnico de
proveedor y la
de remisin mantenimiento
recepcin del
repuestos
P5:Tiempo entre la P5:0-0,1 Almacenero Conversar con

P6
recepcin del almacenero
Archiva gua de
remisin en file repuesto por el
correspondiente almacenero y el
tcnico de
mantenimiento
P6:Tiempo entre la P6:0-0,1 Almacenero Conversar con

recepcin del almacenero
repuesto por el
tcnico y el archivo de
FIN la gua de remisin

208
ANEXO 09: ORDENES DE MOROSIDAD
MOROSIDAD DE ORDENES DE TRABAJO EN EL REA DE MANTENIMIENTO

ANTES DE APLICAR LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX
SIGMA PARA LA OPTIMIZACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
EN REMAP S.A.C.-LIMA.
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Entre 15 y 30 das
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
No registrados
No registrados
No registrados
preventivo
correctivo
correctivo
correctivo
<15 das
>30 das
Fechas
TOTAL
20/09/2011 29 10 02 11 06 14 05 01 08 17 05 02 10 60
19/10/2011 27 08 05 11 03 08 04 01 03 17 05 03 09 52
29/11/2011 29 06 06 12 05 07 02 01 04 07 02 01 04 43
23/12/2011 34 11 04 16 03 12 05 01 06 20 07 02 11 66
31/01/2012 32 13 05 12 02 10 04 01 05 17 06 04 07 59
11/02/2012 37 14 02 13 08 08 02 02 04 13 02 03 08 58
11/03/2012 26 05 05 07 09 04 01 01 02 05 01 01 03 35
25/04/2012 19 07 02 09 01 04 01 01 02 04 01 01 02 27
TOTAL 233 74 31 91 37 67 24 09 34 100 29 17 54 400
MOROSIDAD DE ORDENES DE TRABAJO EN EL REA DE MANTENIMIENTO

DESPUSDE APLICAR LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO MEDIANTE SIX
SIGMA PARA LA OPTIMIZACIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
EN REMAP S.A.C-LIMA.
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Compra de repuestos
Entre 15 y 30 das
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
No registrados
No registrados
No registrados
preventivo
correctivo
correctivo
correctivo
<15 das
>30 das
Fechas
TOTAL
20/05/2012 59 00 55 04 00 00 00 00 00 01 01 00 00 60
19/06/2012 52 00 47 05 00 00 00 00 00 00 00 00 00 52
29/06/2012 42 00 37 05 00 00 00 00 00 01 00 00 01 43
23/07/2012 64 00 56 07 01 01 00 01 00 01 00 01 00 66
31/08/2012 59 00 57 02 00 00 00 00 00 00 00 00 00 59
11/09/2012 57 00 54 02 01 00 00 00 00 01 00 01 00 58
11/10/2012 34 00 33 01 00 01 00 00 01 00 00 00 00 35
25/10/2012 26 00 25 01 00 01 00 00 01 00 00 00 00 27
TOTAL 393 00 364 27 02 03 00 01 02 04 01 02 01 400
209
ANEXO 10 COMPARACIN DE RESULTADOS
ANTES DE APLICAR SIX SIGMA
PROCESO GENERAL DEL REA DE MANTENIMIENTO
MUESTRA TOTAL 400

BUENAS 233 *
Malas 167**
En 1 millon 417,500.00
Rendimiento sigma 1.708
Buenas: Ordenes de trabajo que se solicitaron al rea de mantenimiento y

que tuvieron una duracin menor a 15 das.
Malas: ordenes de trabajo que se solicitaron al rea de mantenimiento y
que tuvieron una duracin mayor a 15 das
PROCESO GENERAL DE MANTENIMIENTO SIN INCLUIR COMPRA DE

REPUESTOS
MUESTRA TOTAL 275

BUENAS 196
Malas 79
En 1 millon 287,272.73
PROCESO GENERAL DEL REA CORRECTIVO
MUESTRA TOTAL 117

BUENAS 91
Malas 26
En 1 millon 222,222.22
Rendimiento sigma 2,065
210
PROCESO GENERAL DE SOLICITUD DE COMPRA DE REPUESTOS
MUESTRA TOTAL 125

BUENAS 37
Malas 88
En 1 millon 704,000.00
CONCLUSIN:
EL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
SOLICITUD COMPRA DE REPUESTOS
TIENEN UN RENDIMIENTO SIGMA BAJO Lo que influye que el proceso del
rea de mantenimiento tenga un rendimiento de 1.708
DESPUS DE APLICAR EL SIX SIGMA

PROCESOS NIVER DPMO MUESTRA BUENAS MALAS
SIGMA TOTAL
PROCESO 3,592 17,500 400 233 7
GENERAL
INCLUIR 3.826 10,126.58 275 272.22 2.78
COMPRA DE
REPUESTO
MTO 2.783 100,000.00 117 105.30 11.7
CORRECTIVO
SOLICITUD 1.252 600,000.00 125 50.00 75.00
COMPRA DE
REPUESTOS
211
CALCULO MATEMTICO
MALAS 7
DPMO x10 6 17500 x10 6
MUESTRATOTAL 400
DPMO xMUET .TOTAL

x1
10 6
17,500 x 400
x1 x1 7
10 6
( Malas) ( M .TOTAL )
10,126.58 x275
x2 x 2 2,78 275 272.22( Buenas )
10 6
100,000 x117
x3 x 3 11.7 117 105.30( Buenas )
10 6
600,000 x125
x2 x 4 75.0 125 50.00( Buenas )
10 6
MALAS
DPMO x 10 6 SE VA A LA TABLA PARA VER NIVEL SIGMA
MUESTRA TOTAL
RESULTADOS EN PORCENTAJE
DPMO ( Despues) 17,500

1 x100 100 95.508%
DPMO ( Antes ) 417,500
Nbm,
212

Tesis Gestión Del Mantenimiento Mediante Six Sigma

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:

DR. TEFILO EUSEBIO INDIGOYEN RAMREZ

A Dios todo poderoso por estar a mi lado e

A la Universidad Nacional del Centro del Per- Facultad de Ingeniera de

Al Dr. Tefilo Eusebio Indigoyen Ramrez quin condujo con su experiencia y

Tambin agradezco el apoyo y colaboracin prestada por mis compaeros del

Por siempre agradezco a Dios; a mi familia en general; a mi esposa Teodora; a

La tesis materia de investigacin trata sobre la aplicacin del Six Sigma a la

En la etapa de medir identifica los indicadores de entrada y salida del proceso,

La metodologa del Six Sigma busca mejorar lo descrito en el enunciado del

El estudio de la investigacin al aplicar finalmente el Six Sigma a la Gestin del

PALABRAS CLAVES: Gestin, gestin de mantenimiento, optimizacin,

The methodology of Six Sigma seeks to improve described in the problem

KEYWORDS: management, maintenance management, optimization,

A pesquisa tese trata da aplicao de Six Sigma para Gesto da Manuteno,

Na etapa identifica indicadores para medir a entrada e sada do processo,

A metodologia Six Sigma visa melhorar descrito na declarao do problema de

O estudo de investigao para finalmente implementar a Gesto da Manuteno

PALAVRAS-CHAVE: gesto, gesto de manuteno, otimizao, otimizao da

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

CAPTULO II: MARCO DE REFERENCIA

CAPTULO III: DISEO METODOLGICO

CAPTULO V: RESULTADOS Y DISCUSIN

CAPTULO V: PRESENTACIN DE RESULTADOS

CAPTULO VI: INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Figura 1.1 : Caja negra de gestin del mantenimiento mediante Six

Tabla 2.1 : Fases del DMAMC (1 de 3) ..................................................... 47

La presente tesis trata sobre cmo optimizar la productividad de las maquinarias

y los equipos diversos de la empresa REMAP S.A.C. Lima. Efectuando un diseo

de gestin del mantenimiento mediante Six Sigma; la mejora de procesos es de

suma importancia para todas las empresas productivas, tomando como

alternativa de primer orden a los servicios de entidades especializadas en este

del rea de mantenimiento instalan o forman sus reas de procesos.

necesaria o el asesoramiento de personal experto, por lo que ser necesario que

fundamentada, para poder usarla y aplicar en la aplicacin de la metodologa

del cliente interno y externo.

Al aplicar esta metodologa se utiliza diferentes herramientas que ayudan a la

gestin del mantenimiento a obtener resultados positivos, al ser aplicados en

los cuales llegan a ser el 80% de nuestros problemas.

Se ha buscado aplicar la herramienta en el rea de mantenimiento que provee

servicios a clientes externos, teniendo en consideracin que en toda empresa el

est constituida por los siguientes captulos:

En el CAPITULO 1. Se desarrolla el planeamiento del estudio, describiendo el

ttulo, tema de investigacin, planteamiento del problema, formulacin del

problema, objetivos de la investigacin, justificacin, alcances y limitaciones.

En el CAPTULO 2. Se desarrolla los antecedentes, marco terico, el significado

de resolucin de problemas, herramientas de mejora de procesos del Six Sigma,

conceptual, definiciones conceptuales, definiciones operacionales, modelo

terico, hiptesis, hiptesis general, hiptesis especficas.

En el CAPTULO 3. Se desarrolla materiales y mtodos, tipo de investigacin,

nivel de investigacin, poblacin y muestra (unidad experimental), diseo de

investigacin, operacionalizacin de variables.

En el CAPTULO 4.Sepresenta los resultados y discusiones de los resultados de

la investigacin., Actividad1: situacin actual: requisitos determinantes del

cliente interno.Actividad 2: identificar la oportunidad comercial. Actividad 3:

matriz de amenazas y oportunidades. Actividad 4: representar los procesos.

Actividad 5: identificar ganancias rpidas. Actividad 6: proceso de solicitud de

repuesto. Actividad 7: metodologa usada para registrar la informacin, segunda

fase de medicin.Actividad 1: identificar indicadores de entrada, proceso y

salida.Actividad 2: desarrollar el plan de medicin y recopilar datos. Actividad 3:

representar y analizar datos. Actividad 5: determinar el rendimiento Sigma.