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COACHING
CICLO : IX
II. DEDICATORIA 3
III. INTRODUCCION 4
CAPTULO I
1. DEFINICIONES 6
2. CARACTERSTICAS 9
2.1. Concreta 9
2.2. Interactiva 9
2.3. Responsabilidad Compartida 9
2.4. Forma Especifica 9
2.5. Respeto 10
3. ELEMENTOS DEL COACHING 10
3.1. Valores 10
3.2. Resultados 10
3.3. Disciplina 10
3.4. Entrenamiento 10
4. TIPOS COACHING 11
4.1. Coaching Personal 11
4.2. Coaching Empresarial 11
4.3. Coaching Ejecutivo 11
4.4. Coaching Deportivo 12
5. ETAPAS DEL COACHING EMPRESARIAL 12
5.1. Determinar qu Necesidades hay y en qu Contexto. 12
5.2. Establecer Confianza y Expectativas Mutuas 12
5.3. Acuerdo con el Cliente Sobre los Resultados 13
5.4. Reunir y Comunicar la Informacin 13
5.5. Traducir la Pltica en Accin 14
5.6. Respaldar los Grandes Planes 15
5.7. La Reflexin Sobre las Personas 16
5.8. Evaluar el Progreso Individual y Organizacional 16
6. CONDICIONES QUE DEBE TENER UN COACH 17
6.1. Auto-Conocimiento 17
6.2. Habilidad para Motivar 17
6.3. Congruencia y Valores 18
6.4. Habilidad de Relacionarse 19
6.5. Tcnicas y Herramientas 25
7. CONDUCTA DE UN COACH 25
7.1. Atencin 25
7.2. Indagar 26
7.3. Reflejar 26
7.4. Afirmar 26
7.5. Disciplina 26
8. IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES27
9. BENEFICIOS DEL COACHING: 29
10. EN QU SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO 30
11. CONCLUSIONES 30
12. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 32
13. ANEXOS 33
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II. DEDICATORIA
Las autoras.
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III. INTRODUCCION
4
Entre los objetivos de la mayora de las intervenciones de coaching ejecutivo, las
reas ms comunes son las reas de cambio que se dan en cuanto a sus metas
sobre su desempeo, sus habilidades interpersonales, sus cambios de
comportamiento y el papel que desempea el coach para llevar a cabo con xito
el proceso. Los conocimientos y tcnicas de aplicacin en el proceso, son una
base importante al suponer herramientas en las que se apoya el coach para
liberar el potencial del coachee y llevarlo a su mejor nivel de resultados. Segn
Du Toit (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso, asistiendo
y facilitando las actividades del ejecutivo, permite eliminar los impedimentos que
le obstaculizan en el paso de una fase a otra. Y es a travs de estas distintas
tcnicas (segn el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la
funcin del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. Es
decir, el coach aborda los problemas conociendo primero el entorno en el que se
mueve el ejecutivo, para as poder definir su plan de desarrollo.
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CAPTULO I
1. DEFINICIONES
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ASESCO (ASOCIACIN ESPAOLA DE COACHING)
RAFAEL ECHEVERRA
TIMOTHY GALWAY
JIM SELMAN
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Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensin del
significado del coaching. De su lectura, se desprenden algunas ideas
importantes que nos ayudan a comprender mejor de qu estamos hablando:
Con este compromiso y con el apoyo del coach, podr movilizarse en una
determinada direccin, desplegando todo su potencial, hasta
conseguir resultados extraordinarios.
Del mismo modo, podemos decir que el coaching no es una terapia orientada a
resolver problemas a personas con dificultades ni tampoco un proceso de
asesoramiento o consultora, en el que se dan consejos o se le dice al cliente
qu es lo que tiene que hacer.
2. CARACTERSTICAS
2.1. CONCRETA:
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Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza
un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo
coacheada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas
partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
2.2. INTERACTIVA:
2.5. RESPETO:
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3. ELEMENTOS DEL COACHING
3.1. VALORES:
3.2. RESULTADOS:
3.3. DISCIPLINA:
3.4. ENTRENAMIENTO:
4. TIPOS COACHING
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0
para el desarrollo de una persona que para trabajar con un directivo de una
empresa. Debido a esto, existen diferentes tipos de Coaching en funcin del
rea de trabajo:
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deportistas, estableciendo, por ejemplo, objetivos a corto y largo
plazo para los deportistas.
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5.3. Acuerdo con el cliente sobre los resultados
Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros
tipos de entrenamiento. En ella, clientes y entrenadores se hacen
responsables de lograr metas especficas mensurables, que se
establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a
menudo, incluyen una de las metas siguientes:
Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los
ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).
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es cuanto ms compleja y ambiciosa sea la meta, ms informacin
se
requerir. Si un individuo necesita una transformacin, usted no va a
motivarla con una informacin limitada y vaga. Comunicar la
informacin a los clientes no consiste simplemente en referirles lo
que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han odo.
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autoconocimiento es un proceso ms rpido que la
transformacin.
6.1. AUTO-CONOCIMIENTO
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Una de las principales desviaciones en la prctica de Coaching es
querer realizar los propios deseos en el pupilo, y transferir o
proyectar sin ser consciente o desearlo, la autorrealizacin en l. La
lnea de la transferencia o la proyeccin son muy delgada, y
llegamos a crear todo un conjunto de justificaciones para cruzarla.
Una forma de reconocer la transferencia es observar en el
subordinado y su jefe, la gran similitud de ademanes, gestos,
lenguaje y actitudes. Es cuando la gente dice: cada vez te pareces
ms a tu jefe. Recordemos, que en poco somos parecidos al
coachee, y que l lograr su desarrollo en la medida de sus propios
recursos, modo, estilo, o circunstancias de su entorno.
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La retroalimentacin es la herramienta y la piedra angular de la
motivacin, se ejerce en base a la aplicacin de los criterios
objetivos (que fueron establecidos entre pupilo y coach) para medir
el desarrollo. Nada es improvisado, sentimental o a criterio del
coach, es crtica objetiva centrada por parmetros, sana e impulsora.
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Integridad en su persona y en las tcnicas utilizadas en el
desarrollo Confidencialidad absoluta de la informacin referente
al cliente y de su proyecto.
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6.4.1. Flexibilidad
Tan flexible como el agua del mar que se convierte en nube, lluvia, o
nieve en la montaa, y se derrite para formar un rio, que, sin salirse
de su cauce, llega nuevamente al mar.
6.4.4. Disciplina
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Para hacer cumplir las tareas, el coach puede disear una red y una
estructura de la disciplina. Constituidas por los elementos que
servirn de recordatorio al pupilo de todos sus deberes. Esto ayuda
a concentrarse en la actividad, eliminando los elementos
distractores.
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2
La mxima popular de zapatero a tus zapatos es cierta, sobretodo
en Coaching.
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Tener valor de incursionar en la incertidumbre, asumiendo el riesgo
de los resultados, siempre con plena conciencia y responsabilidad.El
coach eficaz, por naturaleza es emprendedor, generador del cambio.
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6.5. TCNICAS Y HERRAMIENTAS
7. CONDUCTA DE UN COACH
7.1. ATENCIN
Este trmino se refiere a lo que hacen los coachs para transmitir que
estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta
actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles,
interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es
la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona
est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra
persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es
correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se
hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
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informacin y se comunica una falta de respecto por la otra persona,
lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching.
7.2. INDAGAR
7.3. REFLEJAR
7.4. AFIRMAR
7.5. DISCIPLINA
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La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales
de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad
por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado
de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve
responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin
como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la
forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach.
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malestar, que a su vez nos hunde en un crculo vicioso, seala la Coach
Maite Barn, directora de Building Visionary Organizations. "Est
demostrado que cuanto ms sufrimos, ms caemos en el egosmo y el
egocentrismo, lo que nos lleva a reaccionar negativamente cada vez que
sucede algo que no se adapta a nuestros deseos y expectativas", aade
Barn, especializada en desarrollo directivo, con clientes como Reuters, BT,
Carat, Warner Bross y LOreal. Desde principios del siglo XXI ha comenzado
a profesionalizarse el Coaching como una disciplina que promueve el
autoconocimiento y el desarrollo personal de altos directivos, de manera que
puedan afrontar con serenidad y ms objetividad las adversidades y desafos
inherentes a su cargo.
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mayutico, fue uno de los primeros Coachs que ha pasado a la posteridad.
Su filosofa era simple, su impacto muy profundo; se dedicaba a hacer las
preguntas pertinentes en el momento oportuno, permitiendo que su
interlocutor descubriera la solucin que estaba buscando. Una parte
fundamental dentro del Coaching Organizacional es el reconocimiento, esto
quiere decir "tener en cuenta" y "reconocer" los aportes individuales y hasta
cierto punto premiar y motivar a quien se lo merece; el reconocimiento
parece sencillo, pero no lo es, ya que es complejo encontrar este punto
como mtodo empresarial. El Coaching puede ayudar a las personas a
aprender cmo utilizar los recursos de una manera ms eficiente y
responsable.
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Mejora de las relaciones.
Mejora de la calidad de vida en el trabajo.
Ms creatividad.
Mejor uso de habilidades y recursos.
Respuestas ms rpidas y efectivas a situaciones de emergencia.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
11. CONCLUSIONES
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para
compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes con
el principal elemento, que es teniendo en cuenta a los individuos que
hacen parte de ella; las organizaciones necesitan gente que pueda
pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su
empresa porque as lo sienten, porque as lo desean (Fernndez 2016).
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iniciativa el coachee no cambiara sus actitudes ni podr ver en l, los
beneficios de su proceso. (Zamora, 2016)
http://www.coachingempresarial
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http://www.monografias.com/trabajos37/coaching-capital-humano/coaching-
capital-humano2.shtml#caracter
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ Coorganizacional:
www.monografias.com/trabajos30/ comportamiento
http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/
http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2012/06/3.Que-es-Coaching.pdf
http://html.rincondelvago.com/coaching_2.html
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13. ANEXOS
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES:
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DESARROLLO DEL TEMA:
Dinmica central:
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TERMINO:
Dinmica final:
Nombre de la dinmica: Pies amarrados
Objetivo : Crear trabajo en equipo a travs de la coordinaciones
de los participantes
Procedimiento: Se formara parejas en la cuales se colocaran
juntos uno al costado del otro para poder atar el pie derecho
junto al pie izquierdo de la pareja,tendrn que caminar hasta la
meta juntos y debern traer el objeto que se encuentra al final
de la meta. La pareja que llegue primero con el objeto ser la
ganadora
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