RESUMEN UNIDAD V.

Coaching en las Organizaciones Y el Control

de Gestin en las Organizaciones

El Coaching

El coach hace de acompaante en todo este proceso, y no aconseja, slo

ayuda a clarificar mediante preguntas. El coach no es un consejero ni un consultor, tan
slo una gua para que la persona encuentre sus propias respuestas, por medio de las
preguntas del coach.

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el

desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el
proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).

Mediante el coaching se llega a la reflexin real y profunda para emprender el

plan de accin hacia nuestras metas. No hay un solo camino nico y definitivo hacia
una meta concreta, hay infinitos. Se trata de que mediante el coaching cada persona
encuentre el suyo propio, el que ms se adapte a su forma de ser y a sus
circunstancias.

El coaching lo puede recibir una sola persona o un grupo que tenga una meta
comn en una empresa u organizacin de cualquier tipo. Por lo que es de gran valor
en la empresa, ya que se trata de un grupo que trabaja por una meta comn: los
intereses de la empresa.

Mediante el coaching las personas comienzan a conocerse mejor,

experimentan nuevas situaciones y descubren nuevas formas de alcanzar sus metas.
El coaching, no es la respuesta a todo, sino la pregunta a todo, la respuesta la
tenemos nosotros mismos.

Los beneficios del coaching en la empresa son, empleados ms motivados, con

metas claras, ms eficaces, se ajustan a la visin de la empresa y aumentan su
creatividad.

Origen del Coaching

Scrates fue su creador. El filosofo griego Scrates (470 a.c 399 a.c)
acostumbraba reunirse todos los das con sus discpulos en la Agora (antiguo mercado
de Atenas), para discutir asuntos existenciales y filosficos.

Scrates nunca escribi una lnea. Despus de su muerte, sus pensamientos

fueron reunidos por Platn (429 a.c.-347 a.c.), uno de sus discpulos. Esto fue en sus
famosos:Dilogos.

El Mtodo Socrtico consista en proponer temas, instigar ideas con preguntas,

escuchar lo que los discpulos tenan que decir, ensear y principalmente aprender. Su
objetivo era desarrollar a las personas. Abrir sus mentes y buscar el aprendizaje dentro
de si mismas. El tiempo de permanencia con los discpulos era sagrado para el.

El ejercicio de aprendizaje era diario, constante, sin fecha, horarios y agendas

por cumplir. Despus de ms de 2500 aos, su mtodo de trabajo (La Mayutica), se
transformo en una de las ms importantes herramientas de los ejecutivos de Recursos
Humanos. En la moderna versin empresarial, la tcnica socrtica gano un nombre
diferente:El coaching.
 Principios de tica y confidencialidad

El coaching se basa en una relacin de confianza entre dos personas. Esta

relacin es estrictamente confidencial y comprometida con una rigurosa
profesionalidad. El coaching sintetiza varias ramas del saber que confluyen en
aportaciones enriquecedoras. Este es el caso de las ciencias sociales, las disciplinas
de empresa, la psicologa, la filosofa y es en una disciplina para la accin. Existen
adems asociaciones de coaching que enmarcan la actividad y dispensan formacin y
acreditaciones como Coachville, la ICF, etc.

Un coaching debe tener un firme compromiso con la calidad y la excelencia y

un enfoque de innovacin en el uso de nuevas tcnicas y herramientas de aprendizaje.

Principios bsicos del Coaching

El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del

pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como
entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos
del coaching.

La preparacin de un buen coach ejecutivo

Establece confianza, abre la comunicacin

La mayora de los problemas en las relaciones humanas, son a causa de

la falta de comunicacin. La misma, provoca malos entendidos que se traducen en un
trabajo mal hecho o una venta que no se cierra.
Para abrir la comunicacin hay que aprender a escuchar y a ponerte en el lugar
de la otra persona, aparte de asegurarte de que comprendes lo que te tratan de decir,
al igual que esa persona entiende tus mensajes.

Muchas veces no preguntamos porque tememos que duden de nuestra

inteligencia o profesionalidad. Pero creme que es mucho ms caro el precio de dejar
un mensaje mal entendido e incompleto.

Transfrmate en un ejemplo a seguir

No te limites a decir lo que hay que hacer. Asegrate de que lo puedan ver en
tu persona, eso har que les apetezca imitarte y actuar como t. Cuando una persona
acta por admiracin y no por miedo, es mucho ms efectiva.

Esto se aplica tambin a tus posibles clientes. Si vives y aplicas lo que ests
vendiendo, crears confianza y ganas de adquirir tu bien o servicio.

Motiva a las personas que te rodean y haz que se sientan importantes

 Procura que tanto tus equipos como tus clientes, se sientan bien
emocionalmente a tu lado. Motvalos, transmteles mensajes positivos. Con esto
conseguirs que las personas se sientan bien cuando estn en tu presencia y quieran
seguir todo lo que propongas. Un empleado motivado, trabaja con gusto y de manera
efectiva. Un cliente contento volver una y otra vez. Aplica estas claves y pasa de ser
jefe a lder, tanto para tus clientes como para tus equipos.

El Plan de Accin en Coaching

El coaching sirve para ver ms claro y para pasar a la accin. El proceso

de coaching interviene en varios sentidos: para dilucidar qu es lo que queremos,
elaborar un plan de accin personalizado, obtener ms tiempo y rentabilizarlo mejor,
encontrar un espacio propio y defenderlo, hacer un balance de competencias y
habilidades, elaborar un plan de empresa para lanzarse en un proyecto propio, regular
las emociones y dotarse de un mental efectivo, negociar en el mbito profesional,
cuestionar los estereotipos automticos que pesan en la toma de decisiones... luchar
contra el techo de cristal impuesto y autoimpuesto.

Control de Gestin
Es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de
la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias importantes entre
las concepciones clsica y moderna de control de gestin.
La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo
desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de
costos, mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una
continua interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra
su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin
estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.
Los condicionantes del control de gestin
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o
dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno
cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de
gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos.
El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin.
En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay
ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas
en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivacin del personal.
Los fines del control de gestin
El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar
otros fines ms especficos como los siguientes:
Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de
los objetivos.
Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
 Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecucin de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestin

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los
presupuestos.
La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.
Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la
obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en
programas.
El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar
de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El
presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se
realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una
implicacin directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una
mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin
de los objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Esas
desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin y/o
cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de
objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de
responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por
objetivos.

Balance Scorecard
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el
desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el
contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces
tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan ms all de lo financiero.

Esta es la idea fundamental del artculo que en 1992 Robert Kaplan y David
Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard -
Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard- Mediciones que llevan a
Resultados).

Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada
sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs
se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an
cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos
de negocio debemos sobresalir?".
 4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento
de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas
de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante
las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que
"equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el
mercado.
La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de
resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos,
entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral".
Muchos prefieren mantener el nombre en ingls.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de
1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el
alcance de los objetivos.
3. Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar
esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo).
Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere
alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la
gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para
cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para
lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en
el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen
generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y
se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto
para conocer el status de su avin.

Conclusin

Las organizaciones buscan mejorar sus procesos con la finalidad de obtener el

logro de metas fijadas y evolucin en el desempeo de sus actividades, parte
importante de las mejoras que se pueden dar en una organizacin son sus empleados,
quienes en su mayora son los encargados de llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Por esto, la organizacin a travs del Coaching se enfoca en la mejora
personal de sus trabajadores con la finalidad de impulsar su rendimiento laboral y, por
ende, el de la organizacin.

El Coaching no da las soluciones a los problemas organizacionales, sino que

motiva al trabajador a realizar sus propias preguntas y buscarles una solucin a las
mismas, de forma proactiva.

Bibliografa

Coaching. Annimo.
Disponible: http://www.degerencia.com/tema/coaching (Consulta:17/02/2011)
 Control de gestin. Annimo.
Disponible: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n (Consulta:17/02/20
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Coaching. Zabaleta, A. Disponible: http://www.innatia.com/s/c-coaching/a-

cambiar-para-mejorar.html (Consulta:17/02/2011)

Control de gestin. Annimo.

Disponible: http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/1f.htm(Consulta:17/02/2011)

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Balance scoredcard.
Anonimo. Disponible: http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard(Consulta:1
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disponible:http://www.monografias.com/trabajos37/coaching-capital-humano/coaching-
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