Armand Feigenbaum

En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.
Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control
En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa
General Systems en Pittsfield, Massachusetts, de presidente y director ejecutivo. Muri en 2014

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos

El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal
de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las
empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la
excelencia.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser
minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia
las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este
estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de
accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los
problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su
producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La
meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte
adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente
relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin
empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos
artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la
direccin.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera
involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.

3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad.
Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos
norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la
calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de
manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin
total del consumidor.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace
referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser
mantenida y mejorada.

3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta de administracin que incluye cuatro
etapas:

1. Establecer estndares de calidad.

2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este
sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran
la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin
calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems
proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que
mejoran el proceso y no que agregan mquinas.

8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y
productos de calidad al consumidor.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin
industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio
post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que
ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e
integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el
diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la
disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total.
Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por
fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la
empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del
consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la
calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de
comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se
asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no
es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que
resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo.
El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla.
Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar
que la automatizacin es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad
de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

Los 10 principios fundamentales de la filosofa Feigenbaum

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compaa.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.

William Edwards Deming

Considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad,

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura
empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo.
Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo.
La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la
globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas modernas de calidad, como el control
estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La
 inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede
inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la
base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al
mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de
la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo)
juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con resolver los problemas. El
mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el
proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o
proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo
hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la
autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas;
pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su
nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo
y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede
originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el
motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la
cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones
de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El
trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesaria1. s nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado
equilibrio y perspectiva.
2. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campaas que imponen una
tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
3. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje de lado la
administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas
numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores
pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial
es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una
cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de
trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos
sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
4. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin
anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la
posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por
objetivos.
5. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un
cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede
significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su
tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
6. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos
niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia de objetivos y una falta de disciplina
que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba,
pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral
sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de performance son devastadores. La
administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser
mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se asigna poca importancia al hecho de
permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante para su trabajo, ellos necesitan estar
informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la gran insatisfaccin que se experimenta
en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en
trminos ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que trabajan sobre la base de
honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

 1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos
resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser
superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe
llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un
producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr
calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros
fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo
de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de
comprensin y de accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de
interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que
esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La
fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen
trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante
que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores
externos y de otras fuentes.

Joseph Juran
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y
asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido
los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios
de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen
necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta
ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

lista de prioridades -. incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar
equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.
Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o
interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente afectados por el plan.
Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.
 La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol
a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles
tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la competencia;
existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Phil Crosby
lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation- trabaj para la Martin Corporation - director de calidad (con categora de
vicepresidente) en la compaa ITT
Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida
ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola,
Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administracin de la
calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes alrededor del mundo.
fund Career IV, Inc - conferencias y seminarios

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961 la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de
performance de cero defectos.
Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son:
la determinacin, la capacitacin y la implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser estable
y permanente.

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un
cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de
mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qu
se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad empresarial. La prevencin se
logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar. Los errores no se toleran en
la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la produccin?
 La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

Kaoru Ishikawa
presidente del Instituto Tecnolgico de Musashi - Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarroll las
siete herramientas que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban
la calidad en vida; recibi incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japons.
Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control

consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos,
El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado diagrama
Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin.
Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad (CCC).

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez ms importante. A
continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando las siete
herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvo estndar.