INTRODUCCION

El presente trabajo es una monografa que analiza varios temas, se refiere a la

forma de organizacin horizontal que transformar radicalmente el desempeo
de las organizaciones del siglo XXI. Se advierte que la jerarqua vertical y
horizontal ha sido la forma de organizacin que ha funcionado para los negocios
desde la Revolucin Industrial, no obstante, los recientes y en ocasiones a lo
largo de la historia las organizaciones han evolucionado como cualquier ser vivo
adaptndose a los cambios constantes del entorno en el que se pretende dar
respuesta a las necesidades que tiene que cubrir la organizacin para poder
subsistir.

Actualmente las organizaciones se estn adaptando al nuevo entorno que se

ha creado en el que las TICs han generado una nueva revolucin dejando
atrs la sociedad industrial por una sociedad del conocimiento.

Las organizaciones se adaptan aplicando un nuevo esquema organizativo

donde el capital humano es la base y donde la toma de decisiones est
descentralizada. Fracasos de las principales corporaciones ante los mercados
mundiales

Vertiginosamente cambiantes, constituyen una prueba fehaciente de que esta

forma ya no funciona de manera eficaz como modelo universal. Asimismo afirma,
que muy a menudo el diseo horizontal no garantiza ms que la existencia de
tareas fragmentadas, exceso de especializacin, feudos guerras territoriales y la
tendencia a administrar desde los niveles superiores.
 RESUMEN

Se presenta un anlisis de las caractersticas distintivas de la organizacin

horizontal, estas caractersticas diferencia con claridad a la estructura de la
organizacin y por ello se presenta un resumen de unos puntos importantes de
dichas organizaciones que son: el agrupamiento de los procesos de organizacin
centrales crea el marco de trabajo, Atraer a los clientes es prioritario y primordial
de, Una clase diferente de jerarqua.
EVOLUCIN HISTRICA:
Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin,
objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno
dedicar un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.

En el cuadro 1, de la pgina siguiente, presentamos la evolucin histrica de las

organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial hasta
nuestros das.

Toda empresa debe buscar que el cliente reciba un mayor valor agregado en su
relacin con la organizacin; para mejorar esta satisfaccin se destaca: el
mejoramiento continuo, cuyo origen es la calidad total por EDUARD DEMING.

Se fundamenta en una mejora paso a paso, conocida como mejoramiento de los

procesos de la empresa.

HAMMER Y CHAMPY con la Reingeniera. Hammer propone una organizacin

orientada por procesos y sus conceptos son base para la organizacin horizontal.

JOS ANTONIO PREZ, propone la Reingeniera Dinmica.

FRANK OSTROFF, Organizacin Horizontal; la forma de administrar ms

reconocida que se aplica en el presente siglo XXI

Retos organizativos:

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos

organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos
inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar

localmente.
Rediseo y reestructuracin organizativa.
Mejora de la calidad y de la competitividad.
Empowerment, delegar mayor poder de evaluacin y decisin.
Disminuir la complejidad.
Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.
Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.
Valores de tercera generacin.
 Cuadro 1: Evolucin histrica de las organizaciones

Estilo de
Periodos Modelo Objetivos Caractersticas
Direccin
Divisin del Por Mejorar la Divisin del trabajo
trabajo instrucciones produccin Especializacin del trabajo
Siglo XIX
(Adam
Smith)
Autoridad y responsabilidad de
cada individuo totalmente
definida
Cadena de mandato jerrquica
Control exhaustivo
Seleccin de personal por
Burocrtico Por Mejorar la
Siglo XIX y XX capacidad tcnica.
(Weber) instrucciones produccin
Existencia escrita de
instrucciones
La propiedad de los medios de
trabajo era de la organizacin
La administracin corresponda
a profesionales de carrera
Estudio cientfico de los puestos
para mejorar la produccin
Escuela Por
Mejorar la Simplicidad de las tareas
Siglo XX clsica instrucciones
organizacin Mvil salarial de los empleados
(Taylor) y objetivos Enfatiza la eficiencia

No es racional
La realidad la forman los
Por
Mejorar la miembros de la organizacin
Siglo XX Institucional instrucciones
produccin Lo que se repite varias veces se
y objetivos
institucionaliza.
Se copian unas a otras
Son nicas e irrepetibles
Son consecuencia de los
valores, normas y creencias de
los individuos que las
Mejorar la
Siglo XX Cultural Por valores constituyen
produccin
Similar a la constitucional
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la
ideologa organizacional
Trabajo en equipo para
controlar incertidumbre del
Mejorar la
Siglo XXl Ecolgico Por valores entorno
produccin
El entorno selecciona las
empresas

SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?

NUEVO ENFOQUE

Cul es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta

nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y
externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, existe
un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto: LA
ORGANIZACION HORIZONTAL

DEFINICIONES:

La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el

beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma
estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.

La gestin horizontal es un mtodo transnacional de gestin donde la mano

visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor Caractersticas clave de las
organizaciones horizontales.

DEFINICIONES DE ORGANIZACIN HORIZONTAL POR AUTORES

Para Keen y Knapp la organizacin horizontal se basa en:

Agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en

lugar de hacerlo en torno a las funciones.
Eliminacin de niveles de supervisin.
Determinacin del desempeo y del servicio a partir de los clientes.
Informacin y entrenamiento para todos los empleados.
Maximizacin de los contactos, mediante la construccin de relaciones
basadas en la confianza y la comunicacin.
Para Ostroff: Toda organizacin horizontal est construida sobre dos
elementos bsicos:

Trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad

sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos.

Para John Quinton se basa en seis etapas:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos

bsicos.
Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su
lder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus
competencias respectivas en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones
realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento el
soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y
estrategias.

CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

No hay dos estructuras horizontales que sean exactamente iguales, debido a

que cada una se disea para producir una propuesta de valor distintiva
aunque determinadas caractersticas, que estn ausentes en una organizacin
vertical, resultan comunes a toda organizacin estructurada en forma horizontal:

Los grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de

acuerdo con el conjunto de habilidades mltiples necesarias para cumplir
con los objetivos basados en el proceso y entregar una propuesta de
valor.
 Los equipos y no los individuos agrupados en constituyen las unidades
fundamentales de la organizacin y se les alienta a auto administrarse.

Los titulares de los procesos, ya sean equipos o individuos, son

responsables de dirigir y administrar los procesos centrales completos,
de principios a fin.

La atencin se enfoca en gran medida hacia el exterior, ms que

hacia el interior, en el sentido de que cada departamento trata de
cumplir con los objetivos de productividad que se ha asignado. En
comparacin, la organizacin horizontal aspira a ofrecer a sus clientes
una propuesta de valor atractiva.
Estas caractersticas diferencian con claridad a la estructura horizontal de la
vertical, sin importar el ngulo desde el que se mire por los lados, desde arriba
o desde abajo.

El agrupamiento de los procesos centrales crea el marco de trabajo para todo

lo dems ya que:

Ofrece un sistema de supervisin comn

Exige que los recursos se compartan.
Genera mediciones comunes del desempeo.
Invierte mucho ms de su tiempo en averiguar lo que sus clientes
necesitan.
Genera ideas para mejorar el servicio de atencin a clientes.
Pone en marcha proyectos de mejoramiento continuo.
Capacitacin y elaboracin de presupuestos.
Alienta la adaptacin mutua entre los trabajadores.
El nuevo giro que el diseo horizontal da a las empresas modernas es la forma
en que coordina el trabajo alrededor de los procesos centrales. En la disposicin
tradicional, la divisin por departamentos gira tpicamente alrededor de las
funciones o tareas llevadas a cabo, como manufactura, ingeniera, finanzas.
Las personas que realizan la misma variedad de tareas y emplean un
conjunto homogneo de habilidades se asignan al mismo departamento
funcional. Una de las principales ventajas de las funciones tradicionales es el
fomento de la pericia tcnica.

Los grupos de los procesos centrales tienen objetivos externos, impulsados

por el cliente, que se basan entregar las propuestas de valor, y no en las
preocupaciones interna que a menudo tiene precedencia dentro de una
estructura vertical. As que en vez de quedar mal con el cliente, la agrupacin
por procesos centrales facilita una alineacin estricta con lo que el cliente quiere
y necesita en realidad. La organizacin horizontal es el vehculo perfecto, ya
que desde el comienzo aspira a llevar a cabo un trabajo superior para ofrecer
valor al cliente y, en consecuencia, mide su desempeo. En otras palabras, la
medicin de los logros se basa en cumplir las expectativas del cliente y el grado
de satisfaccin de este con el producto o servicio.

La organizacin horizontal trata de satisfacer a los clientes internos y

externos. En efecto, elimina gran parte de la oposicin entre estos dos grupos.
Si los clientes internos cumplen las metas de desempeo, pueden fijarse como
objetivo principal la satisfaccin total de los clientes externos y tener la seguridad
de que al entregar la propuesta de valor garantizarn el xito en la rentabilidad
de la empresa.

Los equipos pueden tener de dos a 25 miembros, pero el equipo tpico est
compuesto por 15 o 20 integrantes. Sin embargo el simple hecho de llamar
equipo a un grupo no significa que en efecto lo sea. El verdadero equipo rene
gente que posee habilidades complementarias, comprometida con un propsito
comn no slo con una asignacin comn y que tiene metas de desempeo
especficas y mensurables, por las cuales comparten la responsabilidad.

La seleccin de las personas que conforman los equipos y, en ltima instancia,

el grupo del proceso central, se basa en su capacidad para desempear las
tareas y en que posean o adquieran las habilidades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de los procesos rediseados con el objeto de perfeccionar la
propuesta de valor.

Una distincin importante que debe hacerse cuando se describe la organizacin

horizontal es que resulta ms plana, pero no es plana. Ciertamente, existen
menos niveles de jerarqua, sin embargo la organizacin no ser ni deber ser-
por completo plana. La responsabilidad y la jerarqua que agrega valor y
contribuye de manera directa a alcanzar las metas de desempeo siempre
ser patente en cualquier organizacin estructurada alrededor de los procesos
centrales.

Aunque los gerentes conservan el control, el inters se desplaza a dirigir a los

equipos, capacitar a los trabajadores y facilitar las relaciones entre clientes,
proveedores y la organizacin. Asignan el tiempo de manera distinta de cmo
lo hacan antes, para desarrollar las capacidades de otros, descubrir nuevos
recursos, mejorar los procesos, eliminar obstculos y buscar formas
innovadoras de producir valor. Adems, s esos gerentes se convierten en
titulares de los procesos, evalan situaciones, toman decisiones y
distribuyen los recursos con el propsito de lograr el mejoramiento continuo
del desempeo.

Todas las habilidades y actitudes de los miembros del equipo tienen un efecto
estimulante sobre los trabajadores que contrarrestan la alineacin generada por
la especializacin que domina en la organizacin vertical. Se pueden citar
cinco dimensiones centrales del trabajo especficas que modifican el estado
psicolgico de los trabajadores y, por consiguiente, promueven una mayor
satisfaccin laboral:

Variedad de habilidades o amplitud, que se refiere al nmero de

actividades diferentes que se necesitan para llevar a cabo el trabajo.
(Programacin de citas, mantenimiento de registros, procesamiento de
textos, etc.)
Identidad de tareas, o profundidad, con lo cual se hace referencia al
grado de responsabilidad de principio a fin implcito. (se encarga a un
trabajador la realizacin de todo un artculo o se le pide que complete
todo un proceso desde el inicio hasta el final).

Importancia de la tarea, o el efecto percibido que el trabajo tiene en los

dems.
 Autonoma o la delegacin de autoridad en las personas para planear y
llevar a cabo sus propias actividades.

Retroalimentacin o la informacin que se comparte con los trabajadores

respecto a su eficacia en la ejecucin de las tareas.

La utilizacin de sistemas de trabajo con un alto grado de compromiso,

trabajadores con poder de decisin reunidos en equipos, la retroalimentacin
justo a tiempo y prcticas de capacitacin multidimensionales, permiten que el
diseo horizontal cree un ambiente de trabajo ms humanitario y aporte un
nuevo significado al trabajo mismo.

La organizacin horizontal maximiza los beneficios de muchos de estos

mecanismos, como la utilizacin avanzada de la tecnologa de la informacin a
fin de proporcionar coordinacin y comunicacin con base en las computadoras,
el control del inventario justa a tiempo, y cosas similares. La organizacin
horizontal descansa en bases amplias de conceptos como reingeniera, los
equipos con funcionalidad interrelacionada y los sistemas de trabajo con alto
grado de compromisos.

SIETE CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

#1 El proceso de toma de decisiones es rpido: Nada de semanas de

espera hasta que los proyectos son aprobados. Las organizaciones
horizontales son por encima de todo, flexibles y con una rpida adaptacin
al cambio.

#2 Poltica de puertas abiertas: Quieres hablar con el CEO para

comentarle una idea? Simplemente psate por su despacho. Nada de
procedimientos y jerarquas que impiden la comunicacin abierta con
todos los niveles de la empresa.
 #3 Se fomenta la pro actividad: Se incentiva la aportacin de ideas y
sugerencias en todo momento, adems de una cultura del hacer, es
decir, una cultura activa en la que los empleados tienen la oportunidad de
involucrarse en diversos proyectos/reas.

#4 Formacin continua: Todos los empleados tienen la oportunidad (y

el tiempo) de ampliar su formacin en reas que le interesan a travs de
programas de desarrollo del talento y formacin continua.
#5 Los xitos y fracasos son del grupo no de los individuos: Esta
mentalidad hace que el conocimiento fluya en todas direcciones y que los
equipos colaboren y se compenetren mejor, eliminando rivalidades entre
empleados que daan a la empresa.

#6 Eliminacin de la formalidad innecesaria: Las apariencias pasan a

un segundo plano. Nada de quedarse en la oficina hasta que el jefe se va
o de llenar traje y corbata a diario. Los empleados son evaluados
exclusivamente por sus resultados y su implicacin.

#7 Alta diversidad: Los equipos de trabajo estn formando por

empleados de diversos mbitos y culturas que se compenetran a la
perfeccin y que producen soluciones innovadoras.
 QU PRETENDE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL?

Minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los

departamentos; el objetivo es la satisfaccin con eficacia de las necesidades
y expectativas del cliente, y esto se logra solo mediante la conformacin de
equipos multidisciplinarios cuyo inters ms particular es el logro en el
cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa.

EMPRESA TRADICIONAL POR PROCESOS

EJE CENTRAL Funcin (tarea) Proceso

UNIDAD DE TRABAJO Departamentos Equipos de trabajo

DESCRIPCIN DE TAREAS Limitada Amplia

Manual de funciones Manual de competencias

MEDICIONES Puntuales, Locales De resultado, globales

ENFOCADO Al Jefe Al Cliente

PAPEL DE GERENTE Supervisor Instructor

FIGURA CLAVE Ejecutivo Funcional Dueo de procesos

CULTURA Conflictiva Participativa

REMUNERACIN Basada en la actividad Basada en los Resultados

 QU SE REQUIERE PARA UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL?

Liderazgo.- es el requisito fundamental para el logro del cambio, y es la

caracterstica general que se debe identificar a todos los miembros de una
organizacin de este tipo.

Es fundamental el compromiso de la alta direccin, especialmente el

Ejecutivo de ms alto nivel: presidente, gerente general, director general,

rector, director acadmico.

Es posible que durante este periodo muchos ejecutivos abandonen el proyecto

por no acomodarse a los cambios requeridos.

Para disear e institucionalizar la organizacin horizontal

OSTROFF propone los siguientes pasos:

Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada,

no de tareas o funciones.

Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirn la responsabilidad del

proceso central en su totalidad.

Hacer que los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseo y
desempeo de la organizacin.

Disminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor

agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente
tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.

Integrar clientes y proveedores.

 Institucionalizacin del mtodo.

Entre otros.

De lo anterior se amplan estos pasos segn la interpretacin del autor:

organizarse alrededor de procesos

instalar titulares: nombrar dueos de procesos

administrar todo utilizando equipos de trabajo

reducir la escala jerrquica de la organizacin

integrar a clientes y proveedores

facultar y capacitar a todos los empleados

establecer objetivos de desempeo

cultivar cultura de desempeo del equipo