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BENCHMARKING: QU ES, TIPOS, ETAPAS Y EJEMPLOS

By Roberto Espinosa

Posted 13 mayo, 2017

In Estrategia

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas lderes, para compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

No se trata de copiar lo que est haciendo tu competencia, si no de aprender que estn

haciendo los lderes para implementarlo en tu empresa aadindole mejoras. Si tomamos
como referencia a aquellos que destacan en el rea que queremos mejorar y estudiamos sus
estrategias, mtodos y tcnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra
empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

TIPOS DE BENCHMARKING

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo comn

de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de
sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compaas que
son las mejores en su clase.

-Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los
principales competidores para realizar una comparacin con nuestra empresa y poder
detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores.

Quizs sea el ms complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el anlisis y el
estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al
considerarse tu competencia directa, en la gran mayora de los casos no estn interesados en
colaborar. Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto
que no, pero obviamente en la recopilacin de los datos necesarios se debern emplear ms
recursos, y por tanto ser mucho ms costosa.

-Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en
empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o tambin con grupos
empresariales que estn formados por varias empresas. En el proceso se identifica un
departamento o rea que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar
a cabo un benchmark con los dems departamentos internos de la compaa.
Es el ms fcil de realizar dentro de compaas con estructuras con un cierto tamao, adems
normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la informacin se
obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prcticas de una empresa que sea excelente
en el rea que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso
que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son

competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la
informacin necesaria para el estudio.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Para disear y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo

seguir los siguientes pasos: planificacin, recopilacin de datos, anlisis, accin y seguimiento.

1.Planificacin

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigacin que se va realizar. En

esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-Qu quiero medir? Toda investigacin tiene que tener un porqu, y ste debe estar
relacionado con un rea de nuestra empresa que queremos mejorar.

-A quin voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisin sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.

-Cmo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organizacin y de la direccin del mismo.

2.Datos
La recopilacin de datos es fundamental para el benchmarking, de ello depender en gran
medida el xito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3.Anlisis

Una vez hemos recopilado la informacin necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compaa y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que nicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamao, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.

4.Accin

El siguiente paso despus de analizar la informacin y de haber seleccionado los aspectos de

referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, despus de analizar la informacin y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre aadindole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta ltima etapa se debe hacer un informe con toda la informacin destacada del proceso.
Esto ayudar a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los ltimos aos, es el protagonizado
por Starbucks. La inestabilidad econmica y la apuesta por potenciar las ventas de caf por
parte de empresas de fast food como McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un
proceso de benchmarking.
Qu decidieron mejorar para paliar esta situacin? Uno de los aspectos vitales para su
modelo de negocio es el tiempo de la preparacin de sus cafs. Como hemos visto
anteriormente, se necesita una empresa lder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilstico japons Toyota.
Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimizacin del tiempo de fabricacin de sus
productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparacin de los famosos cafs de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los
ingredientes. Despus de realizar un anlisis de los benchmarks, implementaron un plan de
accin basado en la optimizacin de los procesos para preparar sus cafs, un rediseo del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposicin de los utensilios y las maquinas necesarias
para la preparacin de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y
mejorar la disposicin de los ingredientes ms utilizados en sus cafs, hicieron que se mejorara
casi en un 20% el tiempo de elaboracin de sus productos.

La compaa Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A

principio de los aos 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el
mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestin de la impresin con precios de venta
al pblico que eran mucho ms econmicos que los propios costes de produccin de Xerox. El
problema era evidente.

Para resolver esta situacin Xerox decidi analizar mtodos, procesos, materiales y productos
de su afiliada japonesa Fuji Xerox. El resultado indico que exista un gran retraso en todas las
reas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rpido, marcando nuevos objetivos y Kpis para
realizar el seguimiento adecuado. En los siguientes aos Xerox adopt el benchmarking como
estrategia de mejora continua.

http://robertoespinosa.es/2017/05/13/benchmarking-que-es-tipos-ejemplos/

-
Qu es y cmo aplicar el benchmarking

Por CreceNegocios Gestin de negocios 13 comentarios

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El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en tomar como

referencia los mejores aspectos o prcticas de otras empresas, ya sean competidoras directas
o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras reas de la propia empresa), y
adaptarlos a la propia empresa agregndoles mejoras.

Tambin podemos definir al benchmarking como el proceso a travs del cual se hace
seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector,
con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los
propios y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa
agregndoles mejoras.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en da es difcil crear algo nuevo pues casi ya
todo est creado, y no hay razn para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo ms sensato es
tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados est dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que
simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los dems y aplicar lo aprendido,
realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y caractersticas
propias.

Bsicamente existen tres tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: aqul que se aplica dentro de una empresa; por ejemplo,
cuando se toma como referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de
la empresa que, a diferencia de las otras, est obteniendo muy buenos resultados.
 Benchmarking competitivo: aqul que se aplica con empresas que son competidoras
directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las prcticas de la competencia
en donde esta nos supera.

Benchmarking funcional o genrico: aqul que se aplica con empresas que podran ser
o no competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las
estrategias de una empresa que es lder en un sector diferente al de la propia.

Aplicar el benchmarking implica realizar un continuo seguimiento y evaluacin de las empresas

competidoras, especialmente las lderes, con el fin de identificar sus mejores aspectos o
prcticas; sin embargo, tambin es posible aplicar el benchmarking para determinados
aspectos en los cuales se quiere mejorar.

A continuacin los pasos necesarios para aplicar el benchmarking en una empresa:

1. Determinar los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking

El primer paso para aplicar el benchmarking consiste en determinar los aspectos que van a ser
sometidos a benchmarking; es decir, los aspectos en donde se quiere mejorar y que, por tanto,
se van a tomar como referencia de la competencia.

Algunos ejemplos de aspectos que suelen ser objeto de benchmarking son el producto (su
diseo, su funcionabilidad, etc.), el servicio al cliente, los procesos productivos, los mtodos de
trabajo, las estrategias comerciales, las polticas empresariales, etc.

2. Seleccionar las empresas que se van a analizar

Una vez que se ha determinado los aspectos que van a ser sometidos a benchmarking se
seleccionan las empresas que se van a analizar, las cuales seran aquellas empresas,
competidoras directas o no, que tengan o mejor hagan lo que se quiere mejorar.

Por ejemplo, en caso de querer mejorar las ventas, seleccionaramos como empresas a analizar
aquellas empresas competidoras cuyas ventas sean mayores que las de nosotros o aquellas
empresas que mejores estrategias de ventas estn utilizando para nuestro tipo de producto.

3. Determinar la informacin que se va a recolectar

Una vez que se ha seleccionado las empresas que se van a analizar se determina la informacin
que se va a recolectar, la cual sera aquella informacin relacionada a los aspectos que van a
ser sometidos a benchmarking de las empresas seleccionadas.

Por ejemplo, si vamos a someter la publicidad a benchmarking la informacin a recolectar

podra estar conformada por los medios publicitarios, mensajes publicitarios, pblico objetivo
y promociones de ventas utilizados por las empresas que hemos seleccionado.

4. Recolectar la informacin

Una vez que se ha determinado la informacin que se va a recolectar se hace efectiva la

recoleccin de esta acudiendo a las fuentes y utilizando los mtodos de recoleccin adecuados
dependiendo del tipo de informacin a recolectar.

Por ejemplo, si queremos recolectar informacin acerca del servicio al cliente ofrecido por las
empresas que hemos seleccionado, podramos visitar sus locales y tomar nota de este, hacerle
pequeas entrevistas a sus clientes, visitar sus perfiles en las redes sociales y leer los
comentarios que reciben, etc.
5. Analizar la informacin

Una vez que se ha recolectado la informacin se procede a analizarla comparando los aspectos
de las empresas seleccionadas con los propios y con los de otras empresas, e identificando los
mejores y los que tambin se podran aplicar en la propia empresa.

Por ejemplo, en caso de analizar procesos de trabajo, compararamos los procesos de trabajo
de las empresas que hemos seleccionado con los nuestros y con los de otras empresas, e
identificaramos los mejores y los que nosotros tambin podramos implementar en nuestra
empresa teniendo en cuenta nuestros recursos y capacidades.

6. Adaptar los mejores aspectos

Finalmente, una vez que se ha analizado la informacin se procede a tomar como referencia
los mejores aspectos de las empresas seleccionadas, y a adaptarlos a la propia empresa
agregndoles mejoras.

Por ejemplo, una vez que hemos analizado la informacin e identificado las mejores
caractersticas de los productos de las empresas que hemos seleccionado, las tomamos como
referencia y las adaptamos a nuestros productos, tratando de superarlas y agregarles algo ms
que nos permita diferenciarnos.

https://www.crecenegocios.com/que-es-y-como-aplicar-el-benchmarking/

BENCHMARKING:DEFINICIONES, APLICACIONES, TIPOS Y FASES DEL PROCESO

El 15 abril 2011 en Conocimientos, Marketing, Mejora Continua

Leer los artculos sobre el Benchmarking editados en mi nuevo blog:

http://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-
beneficios-1a-parte/

http://actualidadempresa.com/benchmarking-tipologia-y-procesos-con-sus-fases-2a-parte/

http://actualidadempresa.com/benchmarking-metodologia-del-proceso-para-pequenas-
empresas3a-parte/

1.-Introduccin.-

De donde proviene Benchmarking?: El trmino ingls benchmark proviene de las palabras

bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea
una empresa, comparadas con otras.
En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin
del benchmarking :
<Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de benchmarking , para
indicar la tcnica de comparar los ratios econmico-financieros y de gestin de una
organizacin con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con
enorme xito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a Enrique Kaibel conseguimos un
informe de SERCOBE en que se hacia un anlisis exhaustivo del sector de la electrnica
europea, con lo que pude analizar la situacin de nuestra empresa, comprobando que seriamos
altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostr por qu obtenamos pedidos
incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,etc.
Posteriormente, a primeros de los 80, en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado
coordinador del Comit de Direccin para la redaccin del plan de viabilidad a presentar al
Ministerio de Industria para obtener el crdito correspondiente, ya que demostr en el Consejo
de Direccin que el ratio de facturacin / persona utilizado en el plan de Reconversin de
CHECK no era correcto, contra el que yo propona mas bajo , basndome en el estudio de
SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en
fechas.>
Posteriormente, y ya como consultor, utilice mis conocimientos al aplicar la metodologa de la
SPRI (BenchmarkIndex) con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES
que tuve como clientes.
Adjunto dos diapositivas power point donde se representan las metas,recursos, ventajas y
ciclo PDCA de la Diagnosis del Perfil Competitivo(DPC), comparndose con empresas europeas,
y el procedimiento a seguir para despus de la recopilacin de datos y el correspondiente
anlisis de la situacin establecer un idneo plan de acciones de mejoras:

Descarga metas_ventajas
Descarga procedimiento_DPC

En resumidas cuentas,toda tcnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una

serie de caractersticas que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y
campo de aplicacin, como son:

o El uso de un mtodo de estudio e investigacin.

o El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de informacin.

o El uso de un mtodo de diseo e implementacin.

o La identificacin de oportunidades de aprendizaje.

o El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y continua.

o El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de excelencia

2.-Historial.-
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en una
herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una
herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por
otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin
(Spendollini, 1992).
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance

3.-Definiciones de Benchmarking.-
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:

o Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva
(Camp. 1989).

o Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra

los competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director
General de Xerox Corporation)

o Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una

organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia

o Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones

lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios
de desempeo comparativo

o Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a

un desempeo excelente (Robert C. Camp)

o Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.

o Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores

prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo
superior (Spendollini, 1992)

o Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede
ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y
poder superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de datos
sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn
reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora
continua de los resultados y organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no,
analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas,
aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado
anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking
en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las
mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.
Podemos considerar las siguientes ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking:

o Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden.

o Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender
cosas nuevas.

o Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.

o Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.

o Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

4.-Aplicaciones del Benchmarking.-

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de
calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y alcances
inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs

de la mejora de determinados procesos clave ,sean de produccin tcnica o de
atencin al cliente.

o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en

materia de calidad y/o servicio.

o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad

tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.

o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer

estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que

permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global

en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual
de nuestro sector industrial.

o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros

competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtencin de resultados .

o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto

valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el

desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes

a sus procesos de produccin o de servicio.

o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y

estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios

que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los

siguientes aspectos:

o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de

anlisis.

o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores

(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.

 o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de
niveles de desempeo superior.

o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor

comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la
calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de
adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.

o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica

de la industria en nuestro sector.

o Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las

mejores de su clase.

5.-Tipos de Benchmarking.-
1.-Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa son ms
eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con departamentos o
secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a
un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales
de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas ubicaciones de una misma
organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones
internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin,
la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se tiene muy claro
que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son ms eficientes y
eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de esta actividad del
benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la organizacin.
Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los
beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes de
la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a comunicarse entre s y
estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la
informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es
objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de alguna manera
afecte los hallazgos.
2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el
genrico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con
los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de
trabajo en otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparacin as
como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros
competidores ms directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la
organizacin con actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin
de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los de su
organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el mercado. Una ventaja
muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones que son analizadas
emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de empleo o proveedores
internacionales que son idnticos o por lo menos similares. Adems de estas ventajas posee
otra la cual es el intercambio de informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las
reglas bsicas relativas a informacin delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la
organizacin en estudio , realizndose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor
competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector
industrial

Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competidores
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:

o Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos

empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus
limitaciones .

o Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por

ejemplo internet, publicaciones,catlogos, estudios de sus productos, etc.

o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin

embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de
benchmarking con la competencia debido a el carcter competitivo, lo que se busca es
encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros
sectores puedan tener problemticas muy semejantes.

2.2.-Benchmarking genrico: es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin,

con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado
se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos afines con independencia
del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser
idnticos en empresas de sectores y actividades diferentes. As, departamentos de
contabilidad, facturacin, control de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar
similitudes con la empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin
de las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.

3.-Benchmarking funcional : comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la

que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se
puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo
entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que
no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que
comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
que podran ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo del
benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin
que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organizacin de
cualquier industria.

Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.
Benchmarking de Diagnostico.-Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos dbiles
encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo
de anlisis DAFO , realizado en una empresa a la que aplique un benchmarking.

Descarga dafo_ejemplo

Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacion comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacion comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.
Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacion interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacion podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacion EFQM junto
a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia
En el BenchmarkIndex de la SPRI se obtenan datos comparativos con los resultados de 13.000
empresas europeas , clasificndolos en: datos financieros de rentabilidad,indicadores
financieros,productividad, inversin y crecimiento;datos de gestin sobre el grado de
satisfaccin de los clientes, de innovacion en productos y/o servicios, gestin de proveedores,
gestin de los RRHH y satisfaccin del personal; datos industriales de produccin y costos, y
finalmente sobre el modelo de excelencia empresarial EFQM

Benchmarking Completo.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta de

gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la bsqueda
e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y
compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance.
Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de
manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las practicas estudiadas a la propia empresa.

Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking

fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la
implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de
cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su
capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacion.
Como resumen de los diferentes tipos de tcnicas de benchmarking adjuntamos, a
continuacin, una representacin en power point.

Descarga tipos_benchmarking

Existen diversos modelos de benchmarking que se pueden usar para identificar, comparar y
aprender de otros. El ms utilizado es el cuadrante desarrollado por Xerox Corporation y otras
grandes compaas que se muestra en la representacin power point siguiente. El grfico no
pretende transmitir una idea de actuacin secuencial. Las numeraciones slo se dan para
facilitar la identificacin de actividades diferenciadas. Los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2)
hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que los
inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quin o con qu se est haciendo la comparacin (Ellos) y
puede referirse a otra organizacin externa o a otra divisin de la propia. Verticalmente, los
cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparacin entre outputs y resultados,
mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparacin entre procesos, prcticas o
mtodos. La comparacin de los cuadrantes de la derecha constituye el verdadero
benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el
anlisis de los datos y de la informacin interna y externa que se sugiere en el centro del
grfico, y llegar a detectar qu cambios en procesos, prcticas o mtodos deben incorporarse
para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparacin.

Descarga analisis_datos
 6.-El proceso del Benchmarking y sus fases de desarrollo.-
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se recomienda seguir los
siguientes pasos:

o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.

o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de benchmarking ms

adecuado al objetivo de mejoramiento.

o Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus potenciales resultados.

o Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la

organizacin y a sus procesos centrales o clave.

o Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.

o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.

o Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro

y fuera del sector.

o Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,

publicaciones, menciones especiales, premios).

o Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.

o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.

o Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la

informacin.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las mas conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las cinco
propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor, que
trata de ser mas practica y de mas fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente en las
empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina a
travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
A.1.-Fase de Planificacin.
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los de determinar qu, quin y cmo.

o Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de
valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la
unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking , para, a continuacin,
dividir aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar
los procesos del mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las
variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a
las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma

importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar:
interno, externo (competitivo, o genrico), y funcional ;ya que esto determinar en
gran manera con que compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar
que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como : las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes .

o Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La

recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes.

o La informacin obtenida puede ser :

1.Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia empresa,

estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a travs de expertos.
2.Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
3.Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
4.Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las
mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
A.2.-Fase de Anlisis.-
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el benchmarking.

o Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia

de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la
brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

1.Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prcticas externas son mejores.
2.Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
3.Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en
los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a
los servicios de operacin que desea el mercado.

o Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de

desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma
grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la
actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que
muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se
divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por
ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

o Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha

permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel
de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar
grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada
que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.

o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una
lnea vertical al momento del estudio.

o Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A
continuacin se muestra una grfica Zcon una diapositiva power point

Descarga grafica_Z
A.3.-Integracin.-
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.

o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin , aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan.

o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas

funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
 principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se
cierre la brecha de desempeo existente.

A.4.-Accin.-
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

o Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

o Especificacin de la tarea.

o Poner en orden la tarea.

o Asignacin de las necesidades de recursos.

o Establecimiento del programa.

o Determinacin de las responsabilidades.

o Resultados esperados.

o Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

o Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de
proyectos . Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por
los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y
por ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de
la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del
benchmarking.

o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure la gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas
como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores
prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin
de benchmarks por medio de una planificacin bien realizada y la repeticin del
proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

A.5.-Madurez.-
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de administracin, o
sea que se institucionalice.
 B.-Las cinco etapas para un benchmarking propuestas por
Spendolini.
B.1.-Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

o Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

o Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

o Identificacin de factores crticos de xito.

o Diagnstico del proceso de benchmarking.

B.2.-Formacin de un equipo de benchmarking.

o Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

o Tipos de equipos de benchmarking.

o Grupos funcionales de trabajo.

o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

o Equipos ad hoc(adecuados)

o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o Especialistas internos.

o Especialistas externos.

o Empleados.

o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

o Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

o Capacitacin.

o Calendarizacin.

B3.-Identificacin de socios del benchmarking.

o Establecimiento de red de informacin propia.

o Identificar recursos de informacin.

o Buscar las mejores prcticas.

o Redes de Benchmarking.

o Otras fuentes de informacin.

B.4.-Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

o Conocerse.

o Recopilar la informacin.

o Organizar informacin.

o Anlisis de la informacin.

B.5.-Actuar.

o Producir un informe de benchmarking.

o Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

o Visin del proyecto en su totalidad.

C.-Nueva propuesta para las etapas del proceso de Benchmarking.-

El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking , a saber:
1.Fase de Preparacin y Presentacin
2.Fase de Recopilacin de Datos
3.Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4.Fase de Motivacin y Adaptacin
5.Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6.Fase de Seguimiento y Control de Resultados
Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos que
resumiremos a continuacin:

C.1.-Fase de Preparacin y Presentacin.-

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin
depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de
reprocesos, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y
financieros) posteriormente irrecuperables.
En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del estudio
de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales responsables
de llevarlas a cabo .
Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:
1.Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara y
explcitamente el objetivo del estudio. Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de
una adecuada seleccin de este proceso clave depender, en buena medida, que el proceso se
encuentre bien orientado y conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin en
este sentido. Por tanto, es importante considerar al respecto lo siguiente:

o Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la

organizacin.
 o Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas
detectadas de insatisfaccin de los clientes.

o Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de

servicio.

o Definir claramente el objetivo especfico del estudio.

2.Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso y/o
altos directivos de la organizacin. El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios es un factor determinante del xito y evaluacin interna
del esfuerzo. Al respecto considerar lo siguiente:

o Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo

de direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el
consejo de direccin o junta directiva de la organizacin.

o Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo

propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para
que sean aprobados.

3.Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso .-El cual debe ser un profesional
suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de Benchmarking y los procesos de
investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo institucional en el desarrollo del
estudio. Este profesional ha de ser el responsable de seleccionar y conducir el desarrollo de la
tcnica de Benchmarking ms conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se
pretende alcanzar y por ello ha de considerar los siguientes aspectos:

o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.

o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el

desarrollo del mismo.

4.Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la

organizacin.-El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo
del estudio. El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente
seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante
considerar los siguientes aspectos al respecto:

o El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su

objetivo previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un
tamao de grupo adecuado.

o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente

relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin
 o El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los
siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b)
Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones
directivas, d) Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el
trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicacin.

5.Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.-Ser liderado por el coordinador

experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al equipo interno de
Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y dems aspectos
que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al
inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos bsicos
para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus alcances y limitaciones,
considerando aspectos como:

o Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa,

tipos de tcnicas, alcances y limitaciones.

o Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los
diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

6.Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.-Se realizar un
proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la organizacin as como
de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a un rpido anlisis de
sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un rpido anlisis de la
informacin de que disponemos al respecto , de forma que pueda apoyar a la correcta
identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:

o Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el

proceso que ser objeto del anlisis de Benchmarking.

o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que

directamente reciben dichos productos / servicios .

o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a

travs de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.

7.Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada proceso.- Para ello se
considerar que el FCE es ese elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro
es determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros servicios. Al respecto
debe considerarse lo siguiente:

o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del

rea o incluso de la organizacin.

o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del
consumidor.

o Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de

organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.
8.Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.-Para ello, se analizar y documentar con el
equipo de Benchmarking y para el rea de mejora identificada, el correspondiente flujo de
proceso que la compone. Lo que permitir, con el apoyo del experto en procesos de la
organizacin, determinar el grado de comparacin con las organizaciones lderes en este
campo, con las que seremos comparados a travs del Benchmarking. Esto incluye considerar
los siguientes aspectos:

o Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.

o Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas,

encuestas con usuarios, archivos, videos, etc.

o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio

(recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones.
.

o Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever
resistencias).

o Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.

o Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de

referencia con otras organizaciones.

9.Establecer los indicadores de resultados.-Es decir, revisar y establecer las determinaciones

estndar de desempeo (indicadores) de esta rea o proceso. Se debe asegurar que los
parmetros de medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos
posteriormente con otros. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el

parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).

o Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente

interpretables por las otras organizaciones.

o Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer comparaciones y

posteriores mediciones de resultados respecto a otros

C.2.-Fase de Recoleccin de Datos.-

En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del proceso de
investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es donde se debe llevar
a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de informacin tanto de
fuentes primarias : visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias : bases de datos,
informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta etapa contempla
adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar contactos con otras
organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas con directivos clave
en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea posible, para lo cual es
indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin
mutua.
Los principales pasos a seguir en este sentido son:
1.Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.- A este punto y antes de
iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de Benchmarking y su equipo
de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio, cul sera el tipo de
informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de ayuda al proceso de
investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser determinante para encontrar
las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms eficaces y disponibles para
lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:

o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.

o Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado

por el equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.

o Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de

bsqueda , a saber:orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado,
volmenes de facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento,
etc.

o Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser

asignados a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida

2.Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.- Ahora es necesario efectuar

una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el objeto de identificar quien es el
mejor o los mejores en determinada area o proceso y quien es el mejor que est ms cercano
a nuestros intereses como organizacin . Es clave que el equipo se apoye en personal muy
experto en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para ello es de
utilidad considerar lo siguiente:

o Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y prestigio tales como

bases de datos especializadas de la industria, publicaciones tcnicas especializadas,
informes de instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de alto
prestigio, redes profesionales y tcnicas, etc.

3.Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su

clase como potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin. El
principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la identificacin
de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas empresas u
organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de los procesos
objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales partners del proceso de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
 o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la
informacin recolectada por la revisin de fuentes secundarias.

o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho

requerimiento.

o Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.

o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante-

4.Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
Benchmarking.- En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn que
las reglas y guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las
distintas organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto.
Se debe recordar siempre:

o Que se representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar en contacto con

organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.

o Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse

siempre muy bien para cada encuentro.

o Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.

o Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez

demostrar entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.

o Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.

o Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.

5.Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.- Realizarlo a travs de la

seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean consensuados con el equipo de
Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

o La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al

equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.

o Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los

cuestionarios a utilizar con las organizaciones cooperadoras.

o Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar
potenciales organizaciones cooperadoras.

o Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a

efectos de evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente
bsqueda en fuentes secundarias.

6.Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o partners

institucionales ya identificados. Se preparar un listando con aquellos socios que se
consideren idneos para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern
objeto de referencia basndose en la informacin obtenida por medio de las fuentes
secundarias.

o Considerar al respecto los siguientes aspectos:

o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas,

cuestionarios).

o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios

colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.

o Determinar los niveles de inters.

o Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores

en su clase.

o Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.

o Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.

o Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las
organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.

o Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por
parte de las instituciones participantes.

o Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.

o Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin
y participacin de las organizaciones en el estudio.

7.Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la informacin

sobre el proceso.- Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y
propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera
que debe contactar y visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su
clase para considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien
realizado.
A considerarse lo siguiente:

o Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.

o Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.

o Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.

o Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.

o Formular nuevas preguntas si se considera necesario.

o Documentar los hallazgos obtenidos

o Determinar qu organizaciones sern objeto de visita

8.Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de programarse

visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede
ser complementado con el desarrollo de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el
desarrollo de las visitas recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la
disponibilidad de tiempo de los directivos a contactar.
Al respecto es bueno recordar:

o Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.

o Recolectar toda la informacin logstica necesaria.

o Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.

o Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de

personas ms adecuado para realizar la actividad.

o Determinar la cantidad de informacin a recoger.

o Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.

o Preparar a su equipo acompaante.

o Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.

o Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la

organizacin visitada

C.3.-Fase Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias.-

La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales hallazgos
son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno
de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisin de
datos y anlisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede determinar con
base en lo observado en las organizaciones primeras en su clase que tipo de cambios y
ajustes en los procesos internos de la organizacin han de realizarse para resolver las
problemticas planteadas al inicio del proceso de planificacin, y cules son ms factibles de
implementar sin mayores resistencias internas.
Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:
1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo del
trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a
las necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta
elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin
clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:

o Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

 o Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de nuevo
o definitivamente eliminada del estudio

2.Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las organizaciones

colaboradoras .- Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los
ms determinantes para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor de
su clase. Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su
conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de
la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

o Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.

o Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores
prcticas objeto de anlisis

3.Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo de priorizacin
que le permita identificar cual de toda la informacin recolectada es informacin de mejor
calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez no reporten datos muy
confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de los procesos evaluados en las
organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para el mismo proceso.
Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

o Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de

los datos recopilados.

o Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.

o Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms

fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.

o Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras

que se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran
inconsistencias o cualquier duda.

4.Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.- En este punto se podr

notar que despus de recolectar los datos de las distintas organizaciones colaboradoras, buena
parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar un correcto anlisis es
importante hacer un esfuerzo en este momento por normalizar los datos recolectados, o
sea, hacerlos comparables.
Tener en cuenta lo siguiente:

o Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.

o Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de uso
comn para todas las organizaciones :edad, localizacin geogrfica, etc.

5.Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.- Este es el punto en el que la

organizacin puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de Benchmarking.
Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel de la empresa y comprobar las
posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:
 o Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).

o Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora

continua de la organizacin.

o Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo

(dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez
ms rpido que su organizacin.

o Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.

o Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

o Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias
en el desarrollo actual y futuro de su industria .

6.Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.- Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del
estudio de Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor
de su clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en
cualquier otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores
procesos de una organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que
componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:

o Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados

como resultado del Benchmarking.

o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores
prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su
organizacin.

o Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el

desarrollo de sus propios objetivos de mejora.

o Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su

potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su
organizacin frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.

o Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura

institucional.

o Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.

o Determinar cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los
costos, recursos culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar
aquellos que impacten de manera ms directa en los niveles de satisfaccin de sus
usuarios

7.Resumir los mtodos utilizados. Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan
realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el
momento de solicitar aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se
deber volver a visitar al cooperante si se cree necesario..
8.Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo detectadas. -
Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la organizacin en
determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con cualquier organizacin
catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia cierta cul es la brecha
que separa a su organizacin de ese nivel desempeo superior, y podr determinar muy
claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas de desempeo de cara
a obtener ese desempeo superior.
Al respecto, recordar:

o Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener
niveles controlables de resistencia en su organizacin.

o No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias

reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la
innovacin y la competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.

o Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.

o Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida

existentes en su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.

o Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las
organizaciones con evidente desempeo superior

9.Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis y

seleccin de mejores prcticas seleccionadas.- Introduzca la cultura de medir y de cambiar en
continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organizacin. Identifique en la cultura de
las organizaciones denominadas mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura
organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.
Al respecto, tener en cuenta:

o Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores
como el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura
organizacional, los estilos de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente
aceptados por sus miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un da para
otro.

o Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios

propuestos.

o Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.

o Generar confianza entre el personal de la empresa .

C.4.-Fase de Motivacin y Adaptacin.-

Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe ser
impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la verdad, donde
todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero proceso de
aprendizaje institucional y donde el equipo de Benchmarking debe presentar su informe y
defender sus propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo ms
duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes
detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:
1.Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de
cambio presentadas. -Este paso es muy importante como resultado del estudio de
Benchmarking. Si no se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias
decisoras de la organizacin sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos
difcilmente podrn llevarse a cabo. Recordar que es importante mantener todo el tiempo
informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las decisiones institucionales. .
Recordar:

o Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los

resultados del estudio :presentaciones, videos institucionales, boletines informativos,
etc.

o Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.

o Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y

simple.

o Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos

niveles de resistencia.

o Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.

o Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de

los cambios propuestos.

o Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos

2.Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.- Antes

de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de
implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la
misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura
de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

o Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.

o Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.

o Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que
se quiere y como se espera llegar a ella.

o Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos

procesos seleccionados.

o Indicar los recursos necesarios para ello.

o Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.

 o Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.

o Describir la metodologa para los procesos clave.

o Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.

o Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo
la implementacin : herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.

o Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.

o Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.

o Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.

o Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.

o Disear un Plan B, como alternativa posible.

3.Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin del
plan. Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las
recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la
organizacin
Considerar lo siguiente:

o Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio
propuesto.

o Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.

o Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.

o Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos

4.Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente

unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De una correcta
comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios, depender en cierta
medida la aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio impacto que
minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso de ajustes
organizativo.
Al respecto tener en cuenta:

o Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.

o Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del
mismo y resultados esperados.

o Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.

o Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda al cumplimiento de la

misin de la organizacin.

o Asegurarse de que quede suficientemente explicito el impacto esperado con la

implementacin de dichos cambios :satisfaccin de usuarios, prestigio institucional,
mejora de calidad, etc.
 C5.-Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-
1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de mejora
derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente ,asegurarse
de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

o Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el
aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.

o Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente

implicadas con los procesos que sern objeto de transformacin.

o Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha

existente entre en desempeo actual y desempeo deseado (superior).

o Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los
actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de
usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.

2.Implementar el Plan de Mejora. Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado
previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se han identificado
previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y comunicado al
interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:

o Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del

plan que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos
planificados.

o Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.

C.6.-Fase de Seguimiento y Control de Resultados.-

1.-Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su Implementacin.- Emitir
informes regularmente sobre los avances y posibles dificultades encontradas. Confirmar que
los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de acuerdo con los
tiempos estimados. Si no fuera as, identificar rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:

o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto directo en los
cambios esperados.

o Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.

 o Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico
institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de
desempeo

2.-Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que pocos

procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo menos la
realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de
contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:

o Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita

identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La
innovacion no se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.

o Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior

cuestionndose si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda
usted aprender.

o Proponer nuevos cambios si fuese necesario

3.-Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que el
estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de bsqueda
de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene; as como
las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios en
las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:

o Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la

aplicacin de la innovacin.

o Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.

o Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan

detectado

Como conclusin incorporamos una representacin power point donde se resumen las seis
fases del proceso de benchmarking mencionadas en el apartado C y sus subfases como ayuda a
su comprensin y correspondiente aplicacin.

Descarga fases_proceso

http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/

Benchmarking

Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en

una publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 21 de junio de
2013.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Benchmarking}} ~~~~
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir
el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005), "es una
tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de
la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente
de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias
y caractersticas propias.

ndice

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1Definiciones

2Origen del trmino

3El valor del benchmarking

4Tipos de benchmarking

o 4.1Segn Casadess

o 4.2Pasos del benchmarking

o 4.3Segn Boxwell

o 4.4Segn Camp

5Benchmarking en refineras de petrleo

o 5.1Personal equivalente en refineras de petrleo

5.1.1Total de horas trabajadas en la destilera/2000

6Vase tambin

7Referencias
 8Bibliografa

Definiciones[editar]

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los
mercados monopolsticos que consiste en la comparacin del desempeo de las empresas, a
travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman
esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara

continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los procesos de
los lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho
estudio) para obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su presentacin. Otra definicin importante puede ser: el "proceso de investigacin
industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre
procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel
de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la bsqueda de las
mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.[cita requerida]

Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene informacin til que ayuda a
una organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la mxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde est
hacia dnde quiere llegar.

Origen del trmino[editar]

El trmino y eia ingls benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo", "mesa")
y mark ("marca", "seal"). En la acepcin original del ingls la palabra es compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de
la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en
un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar
un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin; en
consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.[cita requerida]

Esta prctica nace en Estados Unidos a partir de los aos sesenta, gracias a la influencia tanto
del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestin de
la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A
diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptacin. La CE
comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de sus beneficios
potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones que desarrolla la Fundacin Europea
para la Calidad (EFQM) desde finales de la dcada de 1990.[cita requerida]

El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la compaa Xerox se
interes en investigar cmo comparaba su desempeo en relacin con sus
competidores.[cita requerida] JUAN REYES La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito
tradicionalmente en las organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a
diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el
caso de su utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin
de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.1

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del benchmarking en el

sector pblico, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con
entornos ms eficientes.2

El valor del benchmarking[editar]

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin,

sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar
mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestin
denominada benchmarking. Hablamos de innovacin encontrando su sentido como
herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando, dentro
de la legalidad y entre los principales lderes del sector, entre los competidores dentro de un
mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el
mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar
los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado). Dentro de ste tema influye la globalizacin y el uso de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicacin (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes
de competitividad. Una de las tcnicas ms utilizadas por las organizaciones es el
benchmarking.

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad,

adems de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual qued definida por "David
Kearns" como la toma de referencia de los mejores y lograr adoptar sus mtodos y estrategias,
dentro de la legalidad establecida.

Tipos de benchmarking[editar]

Segn Casadess[editar]

Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las

diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin
de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en empresas
o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captacin
de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la
que se est sometiendo a comparacin acuse de espionaje, por lo que hay que tener
sumo cuidado al ejercer esta estrategia.

Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las operaciones de

comparacin que se pueden efectuar dentro de una organizacin. Por tanto, se identifican los
estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estableciendo patrones de comparacin
con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de mejora
continua. Se estimula as las comunicaciones internas y la solucin conjunta del problema.
 Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la
que podemos diferenciar dos casos:

Benchmarking competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o

varios competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de inters
puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o
un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de informacin.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin sobre

empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el
que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de
actividad diferente, tambin denominado como benchmarking funcional.

Pasos del benchmarking[editar]

Segn Casadess,el benchmarking cuenta con diferentes fases:

Planificacin: En ella, la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un

objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que
hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una identificacin de aquellas
empresas que tengan mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar
aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe

aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea posible.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de
datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de

nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores
prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los
gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin adicional
externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante
fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las
mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la
brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la
proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

Integracin y adaptacin a la empresa: "Una vez recogida toda la informacin que nos
interesaba se establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras
circunstancias."
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y
organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin
para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.

Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo cual,

habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos,
responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura

funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

Maduracin:

Prcticas completamente integradas a los procesos

Segn Boxwell[editar]

Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define en funcin de su
objeto.

Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos, actividades,

productos y servicios en comparacin con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal los mejores en su clase, pero, por lo
menos, superiores a los que de sus competidores.

Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una direccin, desde las

empresas objetivo hasta el equipo benchmarking aun cuando el equipo de
benchmarking ofrece frecuentemente algn beneficio a cambio. No se define con
claridad en qu consiste."

Benchmarking de colaboracin: un grupo de empresas

comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas esperan mejorar a
partir de lo que van aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como
coordinadora, recolectora y distribuidora de datos aunque un creciente nmero de
empresas dirige sus propios estudios de colaboracin."

Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboracin que muchas

empresas grandes utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y extender
el conocimiento, sobre estas prcticas a otros grupos en la organizacin;, se realiza con
frecuencia en grandes compaas como primer paso de aquello que puede ser ms
tarde un estudio enfocado al exterior.

Segn Camp[editar]

Define diferentes fases:

 Planeacin: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking.
Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu,
quin y cmo.

Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto

de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o
de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para
la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto,
una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en partidas especficas a las que
aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas
de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que

tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico,
ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es
importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas
con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.

Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas.

Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de

desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria

Integracin: La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para

fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se
debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de
comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de
comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de
principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de
 cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.

Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales

con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios
de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.

Fase de Accin: Se tienen que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los
principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de
puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones

principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las
cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen:
especificacin de la tarea, poner en orden la tarea, asignacin de las necesidades de
recursos, establecimiento del programa, determinacin de las responsabilidades,
resultados esperados y supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de
lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas
del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas,
la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de
benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin
de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso
de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Fase de Madurez: Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de
administracin, o sea que se institucionaliza.

Benchmarking en refineras de petrleo[editar]

Artculo principal: ndice de complejidad Nelson

Como empresas, las refineras siempre han intentado conocer si sus parmetros de trabajo
(eficiencia, costos, energa, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la
diversidad de estructuras no permita compararlas. En la dcada del 60, encargaron el trabajo
a Wilbur L. Nelson quien en una serie de artculos en la revista Oil & Gas Journal defini
un ndice de complejidad para medir la capacidad de conversin de una refinera de petrleo
con relacin a la capacidad de destilacin primaria.

Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes

empresas con muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad donde la
mayora de las compaas petroleras controla su operacin usando esta herramienta. La
revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refineras basada en
el ndice de complejidad Nelson. En este marco, se sumaron compaas consultoras
especializadas en recolectar informacin muy detallada sobre las diferentes plantas y modos
de operacin proveyendo a sus clientes la informacin global que les permite evaluar su propia
performance. Estas consultoras utilizan un ndice llamado mejorado llamado capacidad
equivalente de destilacin (EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos
parmetros de comparacin.

Las refineras al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad

de comparar sus resultados, segn su tamao y complejidad. Los estudios se realizan
habitualmente cada dos aos y los informes permiten realizar comparaciones con refineras de
similar complejidad pero de distintas reas geogrficas.3

Personal equivalente en refineras de petrleo[editar]

Artculo principal: ndice de complejidad Nelson

El empleado equivalente es usado en los benchmarkings para poder comparar refineras que
tienen distintos sistemas de trabajo, das feriados, sistemas de descanso, etc. El empleado
equivalente se calcula de la siguiente manera:

Total de horas trabajadas en la destilera/2000[editar]

El 2000 surge de imaginar 40 horas por semana y 50 semanas al ao. El resultado no debe
tomarse en forma cuantitativa. La comparacin reside en saber cuntas horas estuvo presente
el personal sin importar si sus ausencias son por vacaciones, enfermedad, por
reglamentaciones de la empresa o por disposiciones gubernamentales.

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

Qu es benchmarking

Esta prctica consiste en investigar las estrategias ganadoras de la competencia y de

compaas lderes. sala en tu negocio!
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Cmo poner una Sex Shop, un negocio que arde

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Crdito: Depositphotos.com

SoyEntrepreneur

Se dice que un hospital estadounidense introdujo mejoras en su servicio de urgencias despus

de realizar un exhaustivo anlisis de la garanta de 30 minutos de Dominos Pizza, y que una
cafetera consigui el xito basndose en la decoracin del mtico bar que aparece en la cinta
Pulp Fiction (Tiempos Violentos). Y es que un antiguo proverbio chino, escrito por el general
Sun Tzu autor de El Arte de la Guerra, dice que si conoces a tu enemigo te conoces a ti
mismo.
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial , es una de las prcticas de
negocios ms populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto
tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin entre
tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como con comercios lderes en
otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules son sus
estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.

De hecho, los nuevos modelos de benchmarking recomiendan que no slo se investigue a los
competidores, sino ms bien a referentes de liderazgo de empresas, ya sean individuos o
agrupaciones e, incluso, a personajes ficticios que podran servirte de inspiracin.

David T. Kearns, quien fuera director de Xerox Corporation, fue tambin uno de los iniciadores
de este concepto y lo defina como el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir ciertos pasos:

1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer

un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento actual. Es decir,
define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as como las oportunidades y
amenazas que existen en el mercado.

En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener del
proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas, anlisis de
participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento online, entre otras).

2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la

competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o proyecto. Identifica
cmo est la participacin del mercado y quin es el lder de esa industria en particular. Es
muy importante que elabores bien este reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las
empresas que investigars.

No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no reales) que,
aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos
ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir
las mejores ideas.

3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y
su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de marketing y
contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de informacin son los empleados y
proveedores.
Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades.

Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por arriba de ti,
puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa. Pero tambin puedes
observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y
conquistar a los clientes inconformes.
4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin
de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal), mejorarlas o
adaptarlas a tu mercado.

Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes de

comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar.

Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de

negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin embargo, debes
tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no
aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa necesitas

evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que corresponden en cada rea; es decir, si
el cambio fue en recursos humanos observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si
fue en servicio al cliente, revisa los nmeros en las ventas o tu CRM.

Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para
mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems

https://www.entrepreneur.com/article/265507