Ao del Buen Servicio al Ciudadano

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL

ADMINISTRACIN

TEMA
LOS PARADIGMAS DEL DESARROLLO
EMPRESARIAL Y EVOLUCIN DE LOS
NEGOCIOS LA CREATIVIDAD COMO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
CTEDRA : INVESTIGACIN, DESARROLLO DE
INNOVACIN

CATEDRTICO : LOPEZ LINO, VICTOR

PRESENTADO POR :
QUISPE DE LA CRUZ, JUDITH
BOZA LACHO, FIORELLA
TUNQUE ORDOEZ, FLOR M.
GIRALDEZ HUAYHUANI, FANY
CICLO : VI

HUANCAVELICA PER
2017

1
A nuestros docentes por otorgarnos lo
mejor de su tiempo y sus
conocimientos y a nuestra familia por
su abnegado apoyo y sabios consejos
para forjarnos nuestra meta profesional

2
 NDICE

CARTULA.......................................................................................................1
DEDICATORIA.................................................................................................2
NDICE..............................................................................................................3
INTRODUCCIN..............................................................................................4

CAPTULO I
LOS PARADIGMAS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL
1.1 DEFINICIN..........................................................................................5
1.2 PARADIGMA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL.....................9
1.3 PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL...............................10
1.4 OBJETIVOS DEL CAMBIO...................................................................11

CAPTULO II
EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS
2.1 EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS.......................................................13
2.2 ACCESO A LA MATERIA PRIMA (1940)...............................................13
2.3 ETAPA DE LA PRODUCCIN (1950)...................................................13
2.4 ETAPA DE LA CALIDAD (1950)............................................................14
2.5 ETAPA DE LAS VENTAS (1960)...........................................................14
2.6. ETAPA DE LA PUBLICIDAD (1970) - MARKETING TRADICIONAL....14
2.7 ETAPA DEL MARKETING (1980)..........................................................15
2.8 ETAPA DE LA FIDELIZACIN. (1990)..................................................15
2.9 ETAPA DE LAS EXPERIENCIAS..........................................................16
2.10 ETAPA DE LA RSC. (2010)...................................................................16

CAPITULO III
DE LA TECNOLOGA A LA CREATIVIDAD, UN NUEVO MODELO DE
COMPETITIVIDAD
3.1 DE LA TECNOLOGA A LA CREATIVIDAD, UN NUEVO MODELO DE
COMPETITIVIDAD................................................................................18
3.2 LA EMPRESA EN EL ENTORNO CREATIVO.......................................21
3.3 OBJETIVOS DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA........................24
3.4 BENEFICIOS DE LA CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA.......25
3.5 DESARROLLO DEL NEGOCIO............................................................25
3.6 MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD.....................................................26
3.7 EL PROCESO CREATIVO EN LA EMPRESA......................................26
3.8 RELACIN CON EL CLIENTE..............................................................26
3.9 NUEVAS OPORTUNIDADES................................................................27
3.10 MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD.....................................................27
3.11 EL PROCESO CREATIVO EN LA EMPRESA......................................27
CONCLUSIONES.............................................................................................29
RECOMENDACIONES....................................................................................30
BIBLIOGRAFA.................................................................................................31
ANEXOS...........................................................................................................32

3
 INTRODUCCIN
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando
mejorar la empresa con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades
gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar
respuesta a los nuevos retos que requieren de soluciones ms creativas e
innovadoras.
La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se
hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el
arte y otras reas de trabajo.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido
continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha venido
cambiando en sus estrategias en la medida en que han cambiado tambin las
suposiciones bsicas de la buena administracin, como consecuencia del
aumento de los conocimientos y las tecnologas y la exigencia de las
necesidades, estimulada por la gradualmente creciente competencia
empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms
dinmicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y
el conocimiento se estn renovando.
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y
comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e
interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin, inversin,
flujos financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen
crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las
obligan a profundizar y cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e
innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad
para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este
nuevo y cada vez ms complejo entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para
que sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar negocios rentables a
corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y
adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y
aseguren un futuro promisorio.

4
 CAPTULO I
LOS PARADIGMAS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

1.1 DEFINICIN
Un paradigma consiste en una gran cantidad de elementos
tericos como suposiciones, consenso sobre mltiples definiciones y
formas de sentir e interpretar el entorno, criterios metodolgicos de todo
tipo y normas de comportamiento, entre otros elementos. Un paradigma
es un modelo o patrn sostenido en una disciplina cientfica o
epistemolgica o, a diversa escala, en otros contextos de una sociedad.
Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos
paradigmas con los que han ido trabajando durante mucho tiempo.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una
nueva forma de hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer
inmediatamente ms eficientes todos los procesos al 100%, pero si
mejor el modelo que est remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones
buscando mejorar la empresa con nuevas estructuras organizacionales
y mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de
hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de
soluciones ms creativas e innovadoras.
La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo,
que se hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la
tecnologa, el arte y otras reas de trabajo.

5
 La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha
sido continua desde los albores de la revolucin industrial, pero ha
venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han
cambiado tambin las suposiciones bsicas de la buena administracin,
como consecuencia del aumento de los conocimientos y las tecnologas
y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente
creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da
ms dinmicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos,
los medios y el conocimiento se estn renovando.
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades,
demandas y comportamientos.
La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e
interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin,
inversin, flujos financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las
empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las
leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y
polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin,
velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms
complejo entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige
que para que sobrevivan de una forma exitosa, debern realizar
negocios rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos
claramente definidos y adoptados y comprendidos por todo el personal
involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de
vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores
cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.
Hoy se requiere redisear continuamente la cultura
organizacional de una empr.esa, con el propsito de generar
compromisos con otras empresas, y la sociedad, para desarrollar
nuevos proyectos que busquen mejorar la calidad de vida de la
comunidad.

6
 Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las
empresas, que ofrezca un mtodo humanista e integrador, donde el
pensamiento administrativo y sus valores ticos adquieran cada vez
ms importancia en todas las empresas.
Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor
para todos los actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores,
asesores, trabajadores de confianza y de base.
Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de
las empresas que requiere un gran sentido tico, moral, social y
jurdico.
Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de
las tendencias ms innovadoras para generar el crecimiento
econmico.
La supervivencia y xito de las empresas depende de la
eficiencia y eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de
tener acceso a tecnologas de punta y capacidad de respuesta rpida y
con calidad para satisfacer a sus clientes que cada da tienes ms
ofertas y son ms exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y
tener una buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada
momento y escenarios que cambian constantemente.
Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos
de calidad, la reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin
integral, no son en si mismos un fin, sino un medio que permitir que
las empresas tengan cada da una posicin mas exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permite a los empresarios conocer
que quieren hacer con su negocio, como lo van a realizar, el poder
ponerlo en prctica con una metodologa y planeacin previamente
definida y evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a
fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay
necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos
los niveles jerrquicos, desde los dueos o sus titulares hasta el ltimo

7
nivel operativo de la empresa, evitando as una brecha entre las ideas y
las decisiones, las acciones y los resultados.
Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser
impuesta, sino que precisa de la participacin comprometida de todos,
en donde los empresarios tienen la responsabilidad social de organizar
equitativamente los factores de la produccin, con base en el hombre;
origen, razn y finalidad de los procesos sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e
implementacin de modernas tecnologas, que exige la modernizacin
de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los
programas de capacitacin y crear nuevos modelos organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las
organizaciones y al mismo tiempo, hagan ms interesante y
satisfactorio el trabajo del personal reflejndose en una mejor calidad
de vida para todos los participantes.
Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo
mundo digital, tecnologa de punta, la globalizacin econmica, el
dinero electrnico y el avance impresionante de las telecomunicaciones
entre otros
El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de
internet, con millones de empresas conectadas y millones de clientes y
con la posibilidad de compartir sin restricciones la informacin y que ha
cambiado la forma de hacer negocios y seguir transformndose en la
medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez ms.
Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es
imprescindible que las empresas, estn actualizando constantemente
los conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener xito en un
mercado de trabajo cada vez ms competitivo.
En general se puede afirmar que las sociedades modernas
atraviesan por procesos de cambio muy profundos en lo econmico, en
lo poltico y en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos
de comportamiento que tradicionalmente se han seguido.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades
evolucionan, porque continuamente han de enfrentar a los cambios y a

8
 las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel critico, el modelo
comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo
al modelo anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y
necesidades de las sociedades contemporneas.
Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al
cambio.
Hay que considerar que mientras dura el trnsito de un modelo a
otro, el nuevo modelo es difcil de implantar y por lo mismo genera un
estado de incertidumbre que provoca la confusin entre lo nuevo e
innovador que desconcierta por una parte y lo viejo conocido, lo
acostumbrado y a veces idolatrado, por otra.

1.2 PARADIGMA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL:

Est demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas
empresas o instituciones que han adoptado los nuevos modelos, son
ejemplo de como se puede aumentar la productividad y la
competitividad de estas.
Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y
pensar en la administracin y operacin de una empresa.
La cultura empresarial a sufrido transformaciones paradigmticas
muy profundas que modificado substancialmente la administracin
y operacin de las empresas.
Se generan cambios fundamentales en la aplicacin de las
computadoras en los negocios.
La tecnologa de la informacin hace posible que las empresas
tengan una estructura de equipos de alto desempeo.
El desarrollo del software, los costos de adquisicin, creacin y
mantenimiento son mayores al hardware
Los ambientes de la computacin tipo anfitrin estn
reemplazndose con mucha rapidez por redes de sistemas
inteligentes de computacin en todo tipo de empresas.
Las empresas pueden funcionar como negocios integrados
independientemente de la autonoma de cada negocio as como

9
 alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas,
con el objetivo de convertirse en una empresa de responsabilidad social
y ampliada en donde todos los actores intervienen en el cambio y en los
beneficios del xito.
El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio
ambiente y la sociedad ya que tratan de que los productos que venden
y sean de calidad, apoyando a sus proveedores para fabricar productos
sustentables, mejorar los canales de distribucin y logstica para
disminuir la contaminacin causada por la emanacin de gases y
carbonos, la utilizacin de paneles solares y energa renovable, la
creacin de ms reas verdes y redes de internet inalmbricas
gratuitas.

1.3 PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Modelo antiguo
Responsabilidad Personal.
Poca Tecnologa
Trabajo - obligacin.
Empleo inestable corto plazo.
Un director - dictador.
Administracin centralizada.
Decisiones arriba hacia abajo.
La calidad es responsabilidad del rea
Especialidad de por vida.
Administracin por reas funcionales
independientes.
Sistema autoritario.
Organizacin rgida.
Economas nacionalistas.
Explotacin irracional de los recursos
naturales.
Mercado de vendedores.
Competencia limitada - pasiva.
Informacin limitada - lenta.
La empresa ofrece
El cliente en segundo trmino
Cambios moderados
Calidad del producto
Empresas individualistas.
Pedir crdito a los proveedores
Libertad restringida
Modelo Nuevo
Responsabilidad colectiva.
Mucha Tecnologa
Trabajo desarrollo personal.
Empleo estable largo plazo.
Un lder - director.
Administracin. descentralizada.
Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad de todos.
Dominio de varias reas.
Administracin interdepartamental o
por procesos.
Sistema de consenso.
Organizacin flexible.
Economas globalizadas.
Respeto al ecosistema.
Mercado de compradores.
Competencia amplia - agresiva.
Informacin amplia - rpida.
Cliente decide que y como lo quiere
El cliente es primero
Procesos de Mejora continua
Calidad integral
Alianzas estratgicas.
Financiar a los proveedores
Libertad creative

10
 Baja cultura organizacional Alta Cultura organizacional

1.4 OBJETIVOS DEL CAMBIO

Satisfacer mejor a los clientes.
Ser ms dinmicos que la competencia.
Adaptarse a los cambios tecnolgicos.
Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
Transformar procesos que tienen errores y cuellos de botella, en
procesos con mayor Valor Agregado.
Modificar el modelo empleado, por uno ms eficiente
Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna,
innovadora y de slida cultura de calidad.
Mejorar en el personal:
Participacin.
Entrega.
Valores.
Principios.
Mejorar en la empresa:
Efectividad.
Productividad.
Competitividad.
Rentabilidad.
Cuando se deben hacer cambios:
La empresa no funciona como estaba Planeado
Las Decisiones importantes no se toman en el momento debido
No Participan en las decisiones todos los que debieran intervenir
Hay Conflictos entre y en las reas
La Estructura de la empresa es incongruente con sus objetivos
No se cumple con los Programas en forma y tiempo
Para superar la resistencia al cambio se requieren evitar posturas
negativas del personal como las siguientes:
Es difcil que funcione
El problema es pasajero
Este problema ya lo hemos tenido

11
 Cuando se componga la economa mejorar
El problema no es de nuestra competencia
Ya se haba sugerido el cambio
No es necesario cambiar
Tiene riesgo, es mejor no hacerlo
No hay remuneracin al cambio
Ya lo hemos intentado
Se pierde mucho tiempo
Estamos bien y no hay porque cambiar
Los cambios se reflejan en:
La Estructura
Los Sistemas
Los Procesos
Los Procedimientos
Las Personas
La Infraestructura
En tener un modelo de calidad
Pero el cambio ms importante debe ser:
En los Grupos y en las Personas, en sus Conductas y Actitudes
El xito de los cambios depende del compromiso de los directivos
y el personal. Asegurar que el cambio sea entendido, implantado y
respetado por todo el personal.

12
 CAPTULO II
EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS

2.1 EVOLUCIN DE LOS NEGOCIOS

La evolucin entre los procesos de intercambio ha dado lugar a
ciertas etapas de los negocios en el mundo, para ello, se ha considerado
la orientacin y el aumento de la competencia de la industria.

2.2 ACCESO A LA MATERIA PRIMA (1940)

Es el inicio de la actividad industrial tuvo que enfrentar realidades
como la dificultad en el acceso a la materia prima. Los emprendedores
que fundaron sus empresas en esta poca manifiestan que el desarrollo
de las actividades industriales supona incluso contactos con el rgimen.
Es que era tan bsica la situacin de la empresa que hacan falta cosas
como sta.

2.3 ETAPA DE LA PRODUCCIN (1950)

Aparecen productos muy emblemticos. El nivel de la demanda
era mayor a lo que se produca, por tal razn, las empresas se
concentraron en la produccin de bienes y servicios a todo lo que su
capacidad productiva les permita, no se hacan variaciones y el
producto era estndar para todos.
El ms importante: El Jefe de Produccin. Objetivo: Producir la
mayor cantidad posible.
Ejemplo: La industria del automvil, el Ford T producido por Ford
Motor Company desde 1908 hasta 1927, se lo produjo en serie y todos
los modelos eran iguales hasta en el color negro.

2.4 ETAPA DE LA CALIDAD (1950)

El nivel de demanda sigui siendo mayor pero se incorpor ms
competencia en la oferta, lo que hizo que algunas empresas se
centraran en la calidad del producto como medida para disminuir los
costos de produccin defectuosa o inconforme. En esta etapa se aplican
las primeras teoras sobre calidad total.

13
 El ms importante: El Gerente General.
Objetivo: Administrar eficientemente los recursos y enfocarse en calidad.
Ejemplo: La empresa Ford lanz el modelo Thunderbird que en 1970
hizo su gran aparicin y que no tena ningn defecto de fbrica, esto
permiti a Ford Motor Company ahorrar dinero en garantas y le dio
recursos para combatir la llegada de los autos japoneses y alemanes
ms baratos y de menor consumo.

2.5 ETAPA DE LAS VENTAS (1960)

La demanda y la oferta se igualan, creando cierta tensin en las
empresas, por lo que, haba que vender todo lo que se produca y se
necesitara habilidades especiales de persuasin para lograrlo. Se crean
los departamentos comerciales y aparece la Administracin de Ventas.
El ms importante: El Gerente de Ventas y su equipo
Objetivo: Vender todo lo que se produce.
Ejemplo: En la dcada del ochenta, la industria de autos en
Estados Unidos se vio saturada con autos importados, as, Ford vendi
el auto nmero 1.000.000 del modelo Fiesta, en 1979, despus de
desarrollar sus ventas en Estados Unidos y Europa.

2.6. ETAPA DE LA PUBLICIDAD (1970) - MARKETING TRADICIONAL

Algunos autores la conocen como la etapa del marketing
tradicional. La empresa necesita que cuando el vendedor vaya a ofrecer
sus productos, el consumidor ya haya odo hablar de este. Es la poca
del anunciado en televisin. La oferta supera a la demanda, las
empresas tienen problemas para vender su produccin. Las tcnicas de
persuasin no son suficientes y se comienza a investigar profundamente
a los consumidores para elaborar productos en funcin de lo que
necesitan. En un principio, a esta accin se la conoci como Marketing,
que en su definicin ms sencilla es: gestin de mercados (market =
mercado + ing = accin, accin en el mercado).
El ms importante: Gerente de Marketing.
Objetivo: Promover la venta a travs de acciones de mercado.
Investigar el mercado y producir lo que los consumidores desean.

14
 Ejemplo: Ford lanza al mercado una variedad de modelos luego
de una segmentacin profunda de su mercado local e internacional.

2.7 ETAPA DEL MARKETING (1980)

poca del auge del Marketing, entendido como la produccin en
funcin del estudio de las necesidades del cliente. Se incorpora ms
competencia en la oferta y las empresas se especializan en Marketing,
considerando la relacin de todos los involucrados en los negocios y su
percepcin de valor, lo que resulta finalmente, en la investigacin y la
especializacin para la creacin de valor y satisfaccin para todos ellos.
El ms importante: Todos los miembros de la empresa.
Objetivo: Crear valor para sus clientes y todos los contactos del
proceso.
Ejemplo: En nuestros das, Ford Motor Company es duea de las
marcas Ford, Lincoln, Mercury, Mazda, Volvo, Jaguar y Land Rover.

2.8 ETAPA DE LA FIDELIZACIN. (1990)

La retencin de los clientes se ha convertido en uno de los temas
de discusin ms habituales en las empresas. La causa de esta nueva
obsesin es fcil de adivinar, incrementar la retencin de un cliente
aumenta la rentabilidad y los beneficios.
Es tan complicada la situacin del mercado que an con todas las
herramientas disponibles del marketing se hace difcil captar un cliente
nuevo, que cuando una empresa logra captarlo debe hacer todo lo
posible para no perderlo. Un plan de fidelizacin debe mostrar tres C :
Captar
convencer
conservar.
El ms importante: Todos los miembros de la organizacin.
El objetivo: Conseguir una relacin estable y duradera con los
usuarios finales de los productos que vende.
El ejemplo: Los planes de fidelizacin ms conocidos son:
programas de puntos de las aerolneas, los hoteles, las tarjetas de
crdito

15
2.9 ETAPA DE LAS EXPERIENCIAS.
La marca, la reputacin de los directivos y de las prcticas
empresariales, el know how de procesos o la responsabilidad social
corporativa se llaman intangibles, pero no por eso dejan de ser un
activo muy valioso de las empresas, que se hace imprescindible
comunicar dentro y fuera de la empresa.
La mayora de las pymes considera estos recursos denominados
intangibles como un gasto y no como un elemento clave de la
valoracin de la empresa.
El ms importante: Todos los miembros de la organizacin.
El objetivo: Aadir drama y entretenimiento a lo que de otra forma
podra suceder de una forma aburrida.
El ejemplo: Apple sabe gestionar y comunicar sus valores
intangibles. Asegura tener los diseos ms elegantes e innovadores del
mercado, liderar la lucha por conservar el medio ambiente y controlar a
sus proveedores en China para que cumplan con las normas laborales
internacionales. Muchas empresas daran todo por saber gestionar su
marca tan bien como la firma de la manzana.

2.10 ETAPA DE LA RSC. (2010)

Quiz lo que viene para la dcada del 2010 es justamente la
responsabilidad social en un sentido muy simple. Es ms complicado
todava an ms como ha sucedido cada 10 aos. En esta etapa no
basta con que la empresa satisfaga al cliente, sino que ha de hacerlo al
tiempo que mejora el planeta, mejora y satisfaccin de la sociedad en
general. No quita los requerimientos anteriores pero nos eleva el nivel de
exigencia. Aqu encuentran las empresas la oportunidad de
diferenciarse, de crear una marca y de generar negocios a travs de
esto.
La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada
responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la
contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de

16
mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. La
responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las
leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto
cumplimiento.
El ms importante: Todos los miembros de la empresa y la
comunidad.
El objetivo: Lograr la satisfaccin del cliente, al tiempo que se
mejora el planeta y se satisface a la sociedad.
El ejemplo: Google.org, entre otras iniciativas mantiene el
ITRecharge que tiene como objetivo la promocin entre sus trabajadores
as como forma de concienciacin, la utilizacin de vehculos elctricos
para el desplazamiento intraurbano mediante programas de car sharing.
Otra de sus iniciativas es la utilizacin de paneles solares en sus tejados
que les permite producir 1.600 kWs de energa o lo que es equivalente a
ms de 80.000 televisores LCD consumiendo, sino de cmo su propia
web nos ensea la manera en la cual nuestras casas incluirn todo tipo
de paneles informativos que permitan conocer en tiempo real lo que
consumimos y as como lo que estamos expulsando de CO2 a la
atmsfera. Se puede imaginar a la perfeccin este tipo de informacin en
todos los edificios cotidianos: viviendas pblicas o privadas

17
 CAPITULO III
DE LA TECNOLOGA A LA CREATIVIDAD, UN NUEVO MODELO DE
COMPETITIVIDAD

3.1 DE LA TECNOLOGA A LA CREATIVIDAD, UN NUEVO MODELO DE

COMPETITIVIDAD
Los cambios que se estn originando en nuestra sociedad son
cada vez ms profundos, afectando en gran medida a la forma en la que
entendemos nuestro entorno (trabajo, telefona, internet, transportes,
etc.). Al mismo tiempo, estos cambios no solamente estn siendo
importantes por su intensidad, sino que tambin porque se estn
produciendo a gran velocidad, lo que requiere de una mayor flexibilidad y
capacidad de adaptacin por parte de las regiones y las personas y
organizaciones localizadas en ellas.
Para poder asimilar este nuevo paradigma o modelo econmico y
social en constante evolucin es necesario que nuestras sociedades se
preparen y se encuentren capacitadas para adaptarse a los cambios o,
mejor an, para ser protagonistas de ellos. Hasta hace pocas dcadas,
la capacidad tecnolgica era el elemento distintivo de las sociedades
ms avanzadas.
Para superar esta situacin, una de las estrategias ms
extendidas ha consistido en la aplicacin intensiva del conocimiento para
la puesta en marcha de procesos innovadores. Se considera que el
conocimiento es un elemento clave dentro de este tipo de procesos ya
que, en buena medida, es el responsable de que, con la misma base
tecno-lgica, los bienes y servicios contengan un mayor valor aadido y,
en definitiva, de que sean ms competitivos en el mercado que los que
ofrecen el resto. En este sentido, las polticas regionales y de empresa
han estado fuertemente dirigidas a desarrollar un capital humano con
una alta cualificacin capaz de poner su conocimiento, cientfico y
tecnolgico, al servicio de la innovacin. Pero, de nuevo, esta receta se
ha quedado caduca. En la actualidad no basta con la existencia de una
capacidad tecnolgica y capital humano altamente cualificado. El
creciente flujo de informacin y de personas ha facilitado el acceso a la

18
 economa del conocimiento, igualando las capacidades de gran parte de
nuestras sociedades. En este nuevo contexto surge un nuevo factor de
competitividad, tambin ligado a la innovacin y al conocimiento, pero
que constituye un elemento diferencial de las economas ms
avanzadas: la creatividad.
Desde esta perspectiva son tres los elementos que determinan la
capacidad de competir:
El nivel de desarrollo tecnolgico
La capacidad de generar conocimiento
La Creatividad
Los tres ejes del nuevo modelo de competitividad.

CONOCIMIENTO
TECNOLOGA
/ CIENCIA
CREATIVIDAD

Los tres elementos interactan entre s de tal forma que no se

establecen interrelaciones unvocas o en nico sentido, sino que cada
elemento alimenta de manera continua al resto estableciendo relaciones
sinrgicas dentro de una dinmica de continua interaccin.
Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada
se requiere de un capital humano que lo alimente, es decir, es necesario
que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada
uno de los tres mbitos sealados:
Capital Social, con capacidad para utilizar la tecnologa existente.
Capital Intelectual, que se encarga de generar nuevo cono-
cimiento, bsico y aplicado.
Capital Creativo, con habilidades para generar nuevas ideas
creativas.
Capital humano y modelo de competitividad.

CAPITAL CAPITAL

19
 SOCIAL INTELECTUAL

CAPITAL

CREATIVO

Fuente: elaboracin propia.

La presencia en las economas ms desarrolladas de capital
humano con una alta cualificacin y capacidad creativa y la correlacin
entre su existencia y la de procesos de innovacin es un tema
profundamente analizado desde tiempo atrs. En fechas ms recientes,
Richard Florida ha sido uno de los autores que ha contribuido de manera
ms notable a este debate con la publicacin de La aparicin de la Clase
Creativa. En su libro Florida atribuye a lo que denomina la Clase
Creativa (Creative Class) un papel decisivo en el crecimiento econmico
y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra como las
personas ms creativas tienden a ubicarse en lugares que se
caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las
infraestructuras tecnolgicas y se concentran gran nmero de talentos
con capacidad y formacin tcnica.

Los trabajadores que formaran parte de esta Clase Creativa

seran los pertenecientes a sectores considerados tradicionalmente
creativos como el arte, el diseo y los medios de comunicacin.
Adems, este concepto abarcara a trabajadores con profesiones
como ingenieros, cientficos, investigadores, informticos, etc.
Junto a estos trabajadores, la teora de Florida subraya la
necesidad de ir ms all aprovechando el potencial creativo de cada
trabajador, ms all del de aquellos considerados como Clase
Creativa. El crecimiento econmico es impulsado por la creatividad,
as que si queremos aumentarla, es fundamental aprovechar la

20
 creatividad de segmentos ms amplios de mano de obra en
sectores como los ser-vicios o la industria.
La Clase Creativa como generadora de desarrollo econmico.

3.2 LA EMPRESA EN EL ENTORNO CREATIVO

Teoras como la de Richard Florida ha contribuido a que la
creatividad, vinculada en el pasado principalmente al mbito artstico,
haya comenzado a relacionarse directamente con el mbito econmico y
empresarial. La creatividad es el elemento desencadenante del proceso
de innovacin en las empresas y el que, en definitiva, aporta valor y
permite a las empresas ser competitivas. En este sentido, la creatividad
se ha convertido en un elemento clave dentro la empresa por diversas
razones:
3.2.1 Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin exigen
altos grados de creatividad.
La aparicin y proliferacin del uso de las TIC ha ampliado el
acceso a la informacin. Cualquier persona puede acceder a ella y
ponerse en contacto con otras personas, lo que, a su vez, ha alterado la
forma de interactuar entre los agentes, que en la actualidad lo hacen en
red y de una manera ms flexible. Sin embargo, la informacin, por muy
abundante que sea, no tiene un gran valor si no es tratada de forma
creativa, que es precisamente lo que le confiere un mayor valor aadido.
3.2.2. El conocimiento es clave para mantenerse competitivo y la
creatividad aade valor al conocimiento.

21
 Las empresas cada vez son valoradas ms por su conocimiento
que por los activos fsicos que poseen. El conocimiento no consiste en
in-formacin cruda, sino que se trata de la conexin no discontinua de
informacin que da lugar a ideas y que se convierten en valor. Este
proceso se da gracias ala utilizacin creativa del conocimiento, que
convierte informacin dispersa en valor.
3.2.3 En un entorno cambiante las empresas estn obligadas a
utilizar la creatividad para reinventarse de manera constante.
Las estrategias de mejora de la eficiencia mediante el ajuste de la
dimensin y la organizacin interna y la reduccin de costes limitan en
cierto grado la capacidad creativa de las empresas. Las organizaciones
ms creativas tienen un perfil de limitada aunque intencionada
desorganizacin y por lo general encuentran en este desorden una
importante fuente de ideas creativas para la mejora del negocio. La
creatividad ha de ser utilizada para repensar la empresa y su objeto de
negocio. La falta de nuevas ideas y su implementacin en formas de
innovaciones son la llave del futuro, y la implementacin de esta
estrategia a nivel interno es clave para afrontar el futuro con xito.
3.2.4 Existe una masa crtica de trabajadores con talento que cada
vez tiene una mayor movilidad y que busca continuamente
trabajos creativos.
Las expectativas de los nuevos trabajadores han cambiado. Ya no
buscan obtener un empleo en el que desarrollar su carrera a partir de un
manual de procedimientos estandarizado. Los nuevos talentos de-
mandan empleos en los que desarrollar su imaginacin, su inspiracin y
sus ideas. Si no pueden hacerlo, buscan nuevos retos profesionales en
otras organizaciones. La capacidad de atraer y retener talentos, por
tanto, reside en la oferta de la libertad necesaria para que el trabajador
desarrolle su creatividad.
3.2.5 La primaca del diseo requiere de altas dosis de creatividad.
En la actualidad, la totalidad de mbitos que abarca la empresa
(pro-ductos, servicios y procesos) estn sujetos al diseo. La falta de
atractivo de un producto por su diseo puede conducir al fracaso de su
comercializacin. Sin embargo, el diseo creativo tratado desde una

22
 perspectiva integral puede llevar a diferenciar un producto, una marca o
incluso una empresa con respecto a sus competidores.
3.2.6 El consumidor es el que rige en el mercado, demandando
nuevos productos adaptados a sus necesidades.
El xito de un producto o un servicio ya no reside en el
concepto tradicional de calidad. Los consumidores, adems de que
el producto sea bueno, exigen una serie de extras: novedad, que
sea inteligente, estticamente atractivo y que tenga vida. Es decir,
que ofrezca un plus con respecto al resto de productos, algo que
requiere de altas dosis de creatividad para su desarrollo.
3.2.7 Los nuevos modelos de gestin han pasado del control a
la supervisin del trabajo autnomo creativo.
La gestin de recursos humanos creativos con nuevas
motivaciones requiere a su vez de nuevos mtodos de gestin de
personal que permita vincular las necesidades de los trabajadores
con talento a las necesidades de la empresa. La creatividad es por
definicin compleja y ambigua, por lo que su gestin tambin ha de
realizarse utilizando 15 tcnicas que ofrezcan la libertad necesaria
para que se desarrolle pero no se disperse con respecto a los
objetivos de la organizacin. Las nuevas frmulas, desde este
prisma, se centran en ofrecer mayor libertad y responsabilidad a los
talentos favoreciendo un clima ms flexible para el desarrollo de su
creatividad.
3.3 OBJETIVOS DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA
El objetivo principal de la implementacin de enfoques y
tcnicas creativas en la empresa es, tal y como se viene apuntando
a lo largo de este apartado, la resolucin de problemas y la gestin
del cambio basado en la innovacin para la mejora de
competitividad.
Sin embargo, estos objetivos se antojan un tanto genricos y
requieren de una mayor adecuacin a la realidad de los negocios.
La creatividad como herramienta para poner en marcha procesos
de cambio y mejora aplicados a la empresa tiene objetivos
especficos como:

23
 Acortar los ciclos de vida de los productos, introduciendo in-
novaciones incrementales que permitan sustituirlos por otros.
Ampliar la oferta mediante la creacin de nuevos productos y
servicios.
Dar respuesta a la demanda de unos consumidores creciente-mente
exigentes en cuanto a la calidad y servicios ofrecidos.
Desarrollar nuevas tecnologas que le permitan abaratar costes y
crear nuevos productos.
Cambiar los sistemas de gestin hacia modelos ms flexibles.
Mejorar el diseo de los productos.
Aumentar los mercados a los que llegan nuestra oferta de productos
y servicios.
Alcanzar nuevos nichos de mercado objetivo (nuevas empresas,
nuevas personas, etc.)
Utilizar nuevas tcnicas de venta o marketing.
Desarrollar nuevas frmulas para la distribucin de los productos.
Estos objetivos clsicos en las empresas conduciran a la
utilizacin de la creatividad como una herramienta entre otras para
alcanzarlos. La creatividad en la empresa, por contra, entendida como
una actitud, no como un resorte al que recurrir de manera puntual para
solucionar problemas, incluye otros objetivos ms ambiciosos:
Asegurar el alineamiento entre los objetivos y acciones de los
empleados con las metas de la empresa.
Impulsar la iniciativa propia de los empleados, de tal forma que los
trabajadores sientan como propios los problemas de la empresa, lo
que incrementa su involucracin y capacidad de respuesta a los
problemas.
Fomentar el desarrollo de actividades por parte de los empleados
fuera de las tareas estrictamente oficiales, facilitando el desarrollo
de ideas que tengan como finalidad la introduccin de mejoras o de
prcticas novedosas.
Aprovechar los descubrimientos casuales. La bsqueda y el trabajo
intensivo puede llevar a conectar elementos sin relacin aparente
que se traduzcan en avances para la empresa.

24
 Estimular el uso de ideas provenientes de orgenes diferentes del
mbito propio de la empresa, especialmente los que concernientes
a la esfera personal, que pueden ser de gran impacto para la
generacin de nuevas ideas dentro del negocio.
Incrementar la comunicacin interna en la empresa, que en general
es ms deficitaria en las grandes empresas y puede contribuir a
incrementar el flujo de informacin valiosa.

3.4 BENEFICIOS DE LA CREATIVIDAD APLICADA A LA EMPRESA

Como estamos viendo, la creatividad es un elemento que afecta a
toda la organizacin, pasando por el centro de decisin y llegando a
todas las reas y departamentos de la empresa. La utilizacin de
enfoques y tcnicas creativos permite alimentar y mejorar los procesos
de innovacin, que es el elemento diferencial de las empresas que se
posicionan en la vanguardia del mercado.
Los beneficios de la actividad creativa en la empresa se pueden
clasificar en cuatro grandes grupos:

3.5 DESARROLLO DEL NEGOCIO.

La creatividad puede contribuir a la generacin de nuevos
modelos de negocio, en los que, desde un punto de vista interno, se
implementen metodologas de trabajo ms participativas que aumenten
la aportacin de los trabajadores.
Desde el punto de vista de la relacin con los competidores, la
creatividad est vinculada al aumento de la colaboracin con
organizaciones que permitan la puesta en marcha de procesos
innovadores que por la escasez de recursos (humanos, financieros o
ideas) de otra forma no se habran puesto en marcha.
La adopcin de modelos de gestin ms innovadores est
vinculada con el aumento de la pro actividad al posicionarse en el
mercado, que permite adelantarse a las empresas competidoras y a
los gustos de los clientes.

3.6 MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD.

25
 La introduccin de enfoques creativos en la gestin puede
suponer mayores rendimientos por la utilizacin ms eficiente de la
tecnologa o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado
y tecnolgica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras
significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales.

3.7 EL PROCESO CREATIVO EN LA EMPRESA

La creatividad entendida como actitud de continua mejora
dentro de la empresa y, sobre todo, como herramienta de
generacin de ideas, constituye un arma altamente efectiva para
mejorar los procesos de innovacin y potenciar el valor de sus
resultados.
La creatividad herramienta, es decir, las tcnicas especficas
de generacin de ideas son las que encajan de una manera ms
visible y sistematizada en los procesos de innovacin.

3.8 RELACIN CON EL CLIENTE.

La mejora de los productos y servicios a partir de la
adaptacin de la estrategia creativa e innovadora de la empresa a
los requerimientos del mercado permite que las empresas no slo
retengan a los clientes que ya son fieles y ganen a los de la
competencia, sino que adems, puede favorecer el descubrimiento
de un nuevo nicho de mercado en el que se creen nuevos clientes.

3.9 NUEVAS OPORTUNIDADES.

El proceso creativo puede permitir el descubrimiento de
nuevos merca-dos o de formas de adentrarse en los conocidos. La
ampliacin de los mercados geogrficos o la incursin en nuevas
actividades de negocio en este sentido dependen de la capacidad
de desarrollar productos y servicios novedosos.

3.10 MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD.

La introduccin de enfoques creativos en la gestin puede
suponer mayores rendimientos por la utilizacin ms eficiente de la

26
 tecnologa o la mejora de los mecanismos de vigilancia del mercado
y tecnolgica. Este tipo de estrategias se traducen en mejoras
significativas en la capacidad de competir frente a empresas rivales.

3.11 EL PROCESO CREATIVO EN LA EMPRESA

La creatividad entendida como actitud de continua mejora
dentro de la empresa y, sobre todo, como herramienta de
generacin de ideas, constituye un arma altamente efectiva para
mejorar los procesos de innovacin y potenciar el valor de sus
resultados.
La creatividad-herramienta, es decir, las tcnicas especficas
de gene-racin de ideas son las que encajan de una manera ms
visible y sistematizada en los procesos de innovacin
El uso de tcnicas dentro de este esquema puede resultar de
especial utilidad:
En la primera fase del proceso de innovacin, facilitando la
generacin y seleccin de ideas, combinada con la vigilancia
tecnolgica y de la competencia
En la fase de evaluacin y planteamiento de mejoras, en el que de
nuevo la utilizacin de tcnicas puede contribuir a mejorar las ideas
concebidas en fases anterior o a generar nuevas que alimenten el
proceso innovador en un ciclo continuo de generacin de ideas.
La creatividad cultura tiene un enfoque ms integral, afectando de
manera transversal a todos los procesos internos y departamentos de la
empresa. En este sentido, el establecimiento de una cultura creativa en
la empresa tienen que ver ms con la puesta en marcha de acciones y
procedimientos encaminados a:
Flexibilizar y superar enfoques de gestin, estructuras y
procedimientos rgidos,
Incrementar la proactividad, erigiendo al trabajador en protagonista
del cambio,
Seleccionar trabajadores con perfiles que aporten experiencia y
conocimientos que puedan aportar una mayor diversidad en el
anlisis y el da a da de la empresa.

27
 Formacin contina de trabajadores tanto en reas de
conocimiento relacionadas con la propia actividad de la empresa
como en otras ajenas a sta que puedan servir para alimentar la
identificacin de nuevos mercados, productos, servicios, etc.

CONCLUSIONES
Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de
una empresa, con el propsito de generar compromisos con otras empresas, y
la sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen mejorar la calidad
de vida de la comunidad
Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que
ofrezca un mtodo humanista e integrador, donde el pensamiento
administrativo y sus valores ticos adquieran cada vez ms importancia en
todas las empresas.
Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor para todos
los actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores, asesores, trabajadores de
confianza y de base.
Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de las
empresas que requiere un gran sentido tico, moral, social y jurdico.

28
 Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las
tendencias ms innovadoras para generar el crecimiento econmico.
La supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y
eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a
tecnologas de punta y capacidad de respuesta rpida y con calidad para
satisfacer a sus clientes que cada da tienes ms ofertas y son ms exigentes.
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una
buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada momento y
escenarios que cambian constantemente.
Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos de
calidad, la reingeniera de procesos y los sistemas de evaluacin integral, no
son en si mismos un fin, sino un medio que permitir que las empresas tengan
cada da una posicin mas exitosa.
Estos sistemas y tcnicas les permite a los empresarios conocer que
quieren hacer con su negocio, como lo van a realizar, el poder ponerlo en
prctica con una metodologa y planeacin previamente definida y evaluar si
realmente se lograron los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene
seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo y la
estrategia.
RECOMENDACIONES

Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta,

sino que precisa de la participacin comprometida de todos, en donde
los empresarios tienen la responsabilidad social de organizar
equitativamente los factores de la produccin, con base en el hombre;
origen, razn y finalidad de los procesos sociales.
El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e
implementacin de modernas tecnologas, que exige la modernizacin
de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los
programas de capacitacin y crear nuevos modelos organizacionales.
Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las
organizaciones y al mismo tiempo, hagan ms interesante y satisfactorio
el trabajo del personal reflejndose en una mejor calidad de vida para
todos los participantes.
Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo
digital, tecnologa de punta, la globalizacin econmica, el dinero

29
 electrnico y el avance impresionante de las telecomunicaciones entre
otros
El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet,
con millones de empresas conectadas y millones de clientes y con la
posibilidad de compartir sin restricciones la informacin y que ha
cambiado la forma de hacer negocios y seguir transformndose en la
medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez ms.
Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es
imprescindible que las empresas, estn actualizando constantemente los
conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener xito en un
mercado de trabajo cada vez ms competitivo.
En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan
por procesos de cambio muy profundos en lo econmico, en lo poltico y
en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos de
comportamiento que tradicionalmente se han seguido.

BIBLIOGRAFA

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"La sistmica como Weltanchauung", Asociacin Argentina de teora
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30
nuevos paradigmas para la direccin global de la organizacin.
Universidad Nacional del Altiplano Puno- Per. (1998).

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ANEXOS

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