Tercera Entrega Completa

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GRUPO EMPRESARIAL GADIEL S.A.S
GONZALEZ PEA DANIEL FERNANDO Cod.1611981616
MEDINA CLAUDIA NATALY Cd. 11611981985
RUIZ ROMERO DIANA MARISOL Cd. 1611980991
ROMERO ALEJO BLANCA ALEXANDRA Cd. 1611981351
TRIANA MAHECHA YINA PAOLA Cd. 1611980240
PRESENTADO A:
RODRIGUEZ CAROLINA
OCTUBRE 2017
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL GRUPO 03
OBJETIVO GENERAL
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Analizar la empresa GADIEL en todos sus mbitos y como ha surgido en el mundo de la
economa predominado como una de las mejores empresas productoras de comidas en rpidas
en el sur de Bogot
OBJETIVOS ESPECFICOS
Incentivar a las empresas a trabajar con calidad, hacindolas ms productivas.
Sugerir la implementacin de modelos que ayuden a el crecimiento de las empresas
Identificar las formas como las empresas deben manejar los negocios.
Formular mecanismos que conllevan a la fidelizacin de los clientes en las empresas
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
En esta parte se recolect la informacin principal de la empresa para dar una idea global de
su actividad, de lo que estn haciendo en este momento para mantenerse como organizacin y
lo que tienen proyectado realizar para crecer como empresa y mantener solidez en el
mercado.
2. PLAN ESTRATGICO
2.1. Razn Social
Es el nombre por el cual se conoce a la empresa y permite distinguirla de las dems, por lo
tanto, el nombre que se decidi poner a la organizacin fue: GRUPO EMPRESARIAL
GADIEL S.AS.-
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2.2. Objeto Social
Grupo empresarial Gadiel, es una empresa privada de rgimen simplificado que fue
constituida desde el ao 2014, pertenece al sector terciario de la economa (servicios) y al
subsector de comidas rpida. Se dedica a la elaboracin y expendio a la mesa de comidas
preparadas y bebidas alcohlicas para el consumo dentro del establecimiento.
2.3. Visin
Para el 2020, estar dentro de los cinco primeros negocios de comida rpida del sur de Bogot
gracias a la originalidad y calidad que se brinda con el servicio llegando a franquiciar la
marca, siendo reconocidos como un restaurante nico, con calidad humana y principios
ticos, que aparte de ofrecer comida rpida, son capaces de desarrollar en cada uno de sus
colaboradores su talento creativo a favor del cliente, y el mejoramiento continuo de los
procesos en beneficio de la organizacin. (Florez, 2017)
En esta parte se puede entender el curso estratgico que la empresa prepara para su futuro, se
considera que esta Visin es muy aterrizada ya que cuenta con todos los elementos
estructurales, econmicos y estratgicos para poderla cumplir y desarrollar en el tiempo
establecido.
2.4. Misin
Grupo empresarial Gadiel, es un restaurante de comidas rpidas que suple las necesidades de
las familias del sur de Bogot brindando un formato de ambiente agradable con precios bajos
y calidad. Cuentan con un personal capacitado y calificado para cumplir con cada una de las
funciones propias del cargo que le son encomendadas.
Esta parte se analiz y se considera por tanto que es clara y precisa al identificar exactamente
lo que son como empresa, cumplen a cabalidad con su misin cuando se identifica en el
grupo que la empresa realiza y cumple con todas las especificaciones dadas en la misma.
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2.5. Objetivos Corporativos
Aplicar estndares de calidad en el procesamiento de los alimentos, para tener los mismos
lineamientos en la reparacin del men y as crecer en nmero de sucursales en zonas del
sur de Bogot manteniendo la calidad.
Aumentar la oferta de comidas rpidas dentro del men para tener como efecto el
posicionamiento de la marca en los estratos 1 y 2.
Ejecutar prcticas de responsabilidad social y as conseguir la generacin de empleo en el
punto donde se encuentra ubicado el negocio.
Brindar a los colaboradores una capacitacin adecuada y slida para que puedan
desempear sus labores de manera correcta y brindar la mejor calidad en la atencin y
servicio a los clientes.
2.6. Metas
Convertirse en uno de los cinco primeros negocios de comidas rpidas dentro de la zona
sur de Bogot.
Aumentar la cobertura de atencin y distribucin de comidas rpidas y de parrilla en un
20% en barrios como El Tintal, Castilla, Marsella, Timiza, Ciudad Roma y Patio Bonito.
Consolidar la marca GRUPO GADIEL S.A dentro del mercado aplicando principios
bsicos como la humanizacin de la misma, la armona comunicativa, la constancia en el
buen servicio y calidad de los productos, tomar las necesidades del cliente como propias,
actuar por y para el beneficio del cliente, ser destacado entre la competencia, aportar valor
a lo que realiza y ser de verdad til para sus consumidores, estar siempre al tanto de cada
detalle y siempre tener en cuenta la opinin del cliente para hacerlo sentir valorado y
parte del negocio.
Realizar capacitaciones constantes a los empleados para que puedan ser colaboradores
apetecidos por la competencia y generen valor a la compaa.

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2.7. Valores Corporativos
Solidaridad: En donde parte el sentido de unin y cooperacin, buscando el bienestar
de los dems. Hacer propias las dificultades y problemas de los dems buscando la
manera de ayudar.
Confiabilidad: Se basa en la confianza contando con personas honestas, responsables,
integras que cumplan a cabalidad las labores encomendadas.
Respeto: es la base de la convivencia organizacional ya que reconoce que las personas
deben ser tratadas y valoradas con dignidad.
Pro actividad: donde se busca que los colaboradores realicen ms all de sus funciones
aportando ideas nuevas que contribuyan al crecimiento de la empresa y los dems
empleados.
Lealtad: es una virtud que consiste en la obediencia de las normas de fidelidad, honor,
gratitud y respeto hacia la organizacin y los miembros que la conforman.
Pasin: referencia al entusiasmo que debe desarrollar un colaborador a su labor, el
cumplimiento de sus funciones y a toda la organizacin como tal.
3. RESEA HISTRICA
Grupo empresarial Gadiel - nace el 10 de noviembre de 2014, a raz de un estudio realizado
por uno de los socios (Juan Carlos Jimnez) en donde identifica la necesidad de que en el sur
existiera un formato de comidas rpidas diferente a los comunes, donde estuviera incluido un
espacio agradable, una calidad en los alimentos y una poltica de precios justos.
Aplicando estos conceptos, desde el momento de la puesta en marcha el negocio fue exitoso
ya que tuvo una muy buena acogida. Inicialmente, el formato arranca con un servicio para
siete mesas, con el paso del tiempo se ampla a trece y se fusiona la comida rpida con la
parrilla.
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Naci como un formato familiar, ese siempre fue el concepto del negocio, la idea fue llegar a
todo el segmento demogrfico de la poblacin, es decir, desde los nios ms pequeos hasta
los adultos mayores, donde la gente no los catalogara como un negocio de comida rpida
simplemente, sino que tambin tuvieran la opcin de comer a la parrilla y compartir con todo
el grupo familiar y/o amigos a un precio asequible cerca de su hogar para frecuentarlo ms
veces.
4. DESCRIPCIN DE SU CLIENTE
Grupo empresarial Gadiel, trabaja siempre por el bienestar, la satisfaccin y la calidad hacia
el cliente externo pero tambin interno, por lo tanto sus clientes se dividen as:
Interno: Trabajadores de planta, sabatinos y medio tiempo.
Externos: Padres de familia, nios, adultos mayores y jvenes.
5. FACTORES CRTICOS DE XITO
Para la preparacin de las comidas se utilizan ingredientes de alta calidad.
Men variado donde el cliente puede elegir diversos tipos de comida y sentir en cada
pgina la identidad del negocio como tal.
Precios justos y competitivos, donde se hace ver al consumidor que puede acceder un
mayor nmero de veces a este establecimiento.
Se le da la posibilidad al cliente de llevar su comida hasta la puerta de su domicilio para
mayor comodidad, conservando la misma calidad como si estuviera consumiendo el
producto dentro del establecimiento.
El negocio trabaja con un formato innovador para el sector sur de Bogot con un
ambiente clido y familiar en un lugar agradable, cmodo y tranquilo con su familia o

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amigos, en donde ms all de un momento se convierte en una experiencia la cual se
desea frecuentar con los ms allegados.
La empresa cre alianzas estratgicas con proveedores como Budweiser siendo un
proveedor exclusivo para GRUPO GADIEL en el sur de Bogot, BBC, Modelo negra y
Corona, eliminando la creencia de que en los estratos ms bajos no se puedan adquirir y
consumir estas marcas de bebidas.
5.1. Descripcin del micro entorno
En esta parte se analizar cada punto que afecta a la empresa, que son los mismos problemas
que de ella surgen y as poder resaltar los puntos claves a tratar con prioridad y mejorar.
5.2. Problemas crticos
Aqu se podrn ver las dificultades que se han presentado dentro del negocio y que por
diversas cuestiones han sido desatendidas por el empresario convirtindose as en debilidades
para la organizacin, entre estas se encuentran:
No ser propietarios del local lo cual aumenta los costos fijos y disminuye las utilidades.
Bajo control de gastos lo que hace que tal vez existan fugas de dinero y no lo est
percibiendo la empresa (Florez, 2017).
5.3. Supuestos crticos
El empresario identifica factores que pueden afectar tanto positiva como negativamente al
negocio en un futuro, lo que segn las entrevistas realizadas se encontraron los siguientes:
Servicio y calidad de alta categora, lo que implica contar con materia prima optima,
alianzas an mayores con los proveedores estratgicos y recetas exclusivas del negocio.
Privilegio en la ubicacin de nuevos restaurantes ya que contara con mayor afluencia de
consumidores de diversas caractersticas al ofrecer un formato innovador en el
restaurante.
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Seguir con precios competitivos y asequibles al consumidor por encima de los
restaurantes sustitutos (comidas rpidas), para ofrecer un nico men y comodidad
econmica para el cliente.
6. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Segn el seor Cristian Flrez (Gerente), las estrategias que maneja la empresa comprueban
acertada determinacin de objetivos y metas que se han propuesto, en las estrategias tambin
se puede conocer la esencia de la compaa, lo que es y lo que a futuro busca ser, por lo tanto,
maneja las siguientes estrategias:
6.1. Estrategias penetracin de mercado
Teniendo en cuenta que la empresa est desarrollando su objeto social en el sur de Bogot en
localidades como Bosa y Kennedy; La empresa cambia el enfoque del producto y servicio
mediante la implementacin de formatos de negocio que en el sur se vean ms como un tema
aspiracional; el hecho de consumir comida rpida se haba convertido en algo de paso, donde
se consuma en pequeos establecimientos o en su defecto se llevaban para consumir en la
casa. De esta manera desarrolla un mayor poder frente a los compradores porque los clientes
se volvern exigentes frente al mercado, ya no consumirn comidas rpidas en cualquier
lugar y de cualquier calidad, buscaran lo mejor y en este caso GRUPO GADIEL se encarga
de satisfacer sus necesidades y exigencias frente al mercado, atado a lo anteriormente dicho
tambin gana poder frente a los proveedores donde los ve como un cliente potencial y
ganaran prioridad.
6.2. El liderazgo en costos
Grupo empresarial Gadiel, maneja una poltica de precios justos y bajos, busca que el cliente
frecuente el restaurante de 4 o 5 veces al mes, no 4 o 5 veces al ao, a diferencia de como
ocurre con restaurantes de centro comercial o que estn ubicados al norte de la ciudad. A
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pesar de que los productos que se venden son de bajo costo, se busca que sea de la mejor
calidad y esto se consigue mediante una alianza estratgica con el proveedor quien suministra
la matera prima para la preparacin de todas las comidas a precios muy bajos y de la mejor
calidad, este por la cantidad de suministros que se compran le da prioridad a Grupo
empresarial Gadiel, no solo en materia de precios sino tambin de calidad.
6.3. Estrategia de diferenciacin
Grupo empresarial Gadiel brinda una calidad de comida y un formato de establecimiento
considerado nico que le permite diferenciarse o distinguirse de la competencia en el sur de
Bogot.
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Debido a su contenido. la estructura que maneja la empresa es funcional porque incluye las
principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones.
(Fincowsky, 2014).
A continuacin, se presenta el diagrama organizacional que maneja la compaa.
Figura 1. Organigrama
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GERENTE
GENERAL
Analista Analista de Administrado

financiero inventarios r del negocio
Jefe de
Meseros
cocina
Parrilleros Stewards
Fuente: Elaboracin propia
8. PLANTA DE PERSONAL
GRUPO EMPRESARIAL GADIEL S.AS., en la actualidad cuenta con 17 personas, y se
encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1. Distribucin del personal
CARGO No. PERSONAS EN EL CARGO
Gerente general 1
Anlista financiero 1
Anlista de inventarios 1
Administrador del local 1
Mesero 7
Jefe de cocina 1
11
Parrillero 3
Steward 2
Total empleados 17
Fuente: Elaboracin propia
9. INFORMACIN FINANCIERA
La informacin aqu expuesta se encuentra realizada con un anlisis frente al sector con el fin
de verificar si la empresa gan, perdi o mantuvo la participacin en el mercado.
9.1. Activos
Los activos totales equivalen a $164.064.533, siendo los ms representativos los activos fijos
con un valor de $142,312.406, teniendo en cuenta que hubo una depreciacin acumulada por
(-$20.563.175) y es una empresa recin constituida. La depreciacin no tiene un peso
representativo en el total de los activos (12,53%).
9.2. Ventas
Las ventas han tenido una variacin del -5,2% con relacin al ao anterior mostrando un
decrecimiento, sin embargo, la empresa sigue siendo rentable, generando utilidades
significativas.
9.3. Utilidades
Las utilidades han tenido una variacin del 8% con respecto al ao 2015, es de resaltar que el
departamento nacional de planeacin en su publicacin de cifras consolidadas del ao 2016
evidencio que el crecimiento econmico fue del 2% (por debajo del 4% esperado); la
inflacin super el 6%, los ingresos petroleros bajaron en un 40% y la tasa de cambio se
mantuvo en un promedio de $3.200; lo que muestra que este ao fue un ao de contraccin

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econmica vs 2015 y esto se vio reflejada en el sector de alimentos no bsicos (restaurantes)
como fue el caso de la empresa analizada.
9.4. ROE
La rentabilidad que estn obteniendo los propietarios de la empresa por la operacin de sta
es del 189%, lo que indica que el negocio est generando una rentabilidad alta si se tiene en
cuenta que estas tasas siempre son mayores a las tasas de oportunidad del mercado
financiero, las cuales se encuentran generalmente alrededor del 11%.
9.5. ROA
El rendimiento que la empresa est generando sobre la inversin en activos que se realiz
para su funcionamiento es del 216%, una tasa alta teniendo en cuenta que las tasas de
colocacin en el mercado financiero tienden a ascender a los dos dgitos con tasas que oscilan
entre el 11 y el 28 % E.A aproximadamente. Lo que indica que el costo de la deuda es menor
a la rentabilidad obtenida de las operaciones, as que la utilizacin de los activos est
generando grandes utilidades.
9.6. Endeudamiento
El 1,10% del total de la inversin en activos totales ha sido financiada por terceros, una tasa
un poco baja si se tienen en cuenta que al adquirir obligaciones financieras se disminuye la
base gravable para calcular el impuesto de renta, lo que generara un escudo fiscal o beneficio
tributario y hace que el Costo Promedio Ponderado del Capital o WACC sea menor. As
mismo, otro aspecto que influye positivamente es que las tasas de colocacin siempre son
menores que la TMRR.
10. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LDER
Segn los datos consultados en el Benchmark indica que las ventas del sector de restaurantes
en la ciudad de Bogot para el ao 2015 crecieron en un 11,83% con respecto a las ventas de
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2014, segn la revista DINERO indica que el crecimiento de consumidores en restaurantes ha
aumentado de manera considerable en los ltimos aos e indica que lo interesante es que la
eleccin del men para estos fines se concentra en el sector de comidas rpidas, al mostrar
que 51% de los latinoamericanos as lo prefiere; mientras Colombia abandera esta cifra con
53%. (Anonimo, 2016), esto indica que el sector ha ganado mayor participacin en el
mercado debido a diferentes factores de la cotidianidad.
Por otro lado, viendo el anlisis del sector se encuentra que el lder en el sector de
restaurantes es la marca CREPES & WAFFLES S.A, liderando de tercero dentro del sector
de recreacin y restaurantes.
Segn informe de EL TIEMPO donde indica que En el 2014, segn un informe de
www.losdatos.com,las ventas de las 85 primeras marcas que operan en el pas sumaron 2,77
billones de pesos, con un crecimiento del 12 por ciento respecto al 2013, cuando totalizaron
2,48 billones de pesos (Garzn, 2015), reflejando que el lder conserv su liderazgo como
marca individual y El Corral que fue comprada por Nutresa a finales de 2014.
11. GRUPO ESTRATGICO
Para este anlisis se tomaron tres competidores del restaurante GRUPO GADIEL, que son
aledaos en la zona donde el negocio objeto de investigacin realiza y mantiene la operacin,
aqu se encuentra a:
Restaurante El Panachi: Dedicados a la venta de comidas rpidas como hamburguesas,
perros calientes, arepas con chorizo, pinchos y almuerzos a la carta, corrientes y tipo
ejecutivo ubicado a pocas cuadras del restaurante GRUPO GADIEL que por su tipo de
formato y categora se compar con la empresa objeto de estudio.

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La chatarrera: Restaurante dedicado al expendio de comidas rpidas y comida tpica
mexicana con ambiente agradable, decoracin con temtica juvenil y msica de moda, es
competidor de GRUPO GADIEL debido a que su similitud en precios y men es amplia.
Titanic JC: Dedicados a la venta de comidas rpidas como pizza, perros calientes, arepas
rellenas entre otras ubicado a dos cuadras del restaurante objeto de estudio.
Estos tres negocios fueron escogidos para el grupo estratgico debido a que son los que
mayor impacto tienen dentro del sector y tienen un reconocimiento similar al del negocio
objeto de estudio.
DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO
1. ANLISIS DEL ENTORNO
El sector de las comidas rpidas se encuentra con un mercado cambiante y altamente
competitivo, ya que el aumento de la competencia en el sector hace que en muchas ocasiones
se provoque un bajn de precios, una mejora y ampliacin en los servicios ofrecidos con el
fin de atraer an ms ese cliente, fidelizarlo y atender todas sus necesidades de consumo.
A continuacin, se detalla el anlisis realizado en el sector geogrfico y de la industria de los
alimentos todos aquellos elementos o fuerzas externas que de alguna manera afectan el
negocio de las comidas rpidas y que pueden influir bien sea positiva o negativamente en el
funcionamiento de un establecimiento de comidas rpidas.
Factores Polticos: En esta categora se analizarn los factores polticos y legales que
pueden llegar a afectar, bien de forma directa o indirecta, al desarrollo de la actividad de la
empresa.
Los cambios en las normas laborales que anualmente realiza el gobierno al momento de fijar
el Salario Mnimo Mensual que regir durante al ao prximo, pueden influenciar los costos
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operativos haciendo que varen por lo general aumentando los resultados econmicos de la
empresa. Los cambios en las polticas sobre seguridad, zonas libres de humo de tabaco,
sealizacin, instalaciones adecuadas para personas con algn tipo de limitacin o
discapacidad fsica dan como resultado que se requiera de una nueva inversin y por lo tanto
aumento en los costos.
Factores Econmicos: La decisin del Banco de la Repblica de subir o bajar las tasas de
inters afecta directamente y proporcional a la renta disponible de las familias, por lo tanto, la
capacidad de gasto en este tipo de establecimientos de comida rpida.
La tasa de desempleo provoca que se reduzca o aumente el nmero de clientes potenciales,
as como la mano de obra disponible.
Las principales tendencias econmicas como el crecimiento del P.I.B., el IPC, la tasa de
desempleo, aumento del impuesto del IVA, los tipos de inters y en ocasiones las tasas de
cambio afectan este factor en el sentido que puede contraer la economa en tanto que a todo
consumidor tendra que pagar ms por un producto o servicio que adquira el ao anterior. Lo
realmente interesante de la variacin del PIB no es tanto su valor sino el movimiento
histrico a travs del tiempo ya que, al evidenciarse un aumento, la capacidad de consumo en
este tipo de servicios (comidas preparadas) mejora en cada familia. La variabilidad del IPC
ayuda a controlar la lista de precios en los productos que se van a ofrecer, ya que, si estos
suben ms que los precios de la competencia, si no se evidencia claramente el valor agregado,
los clientes percibirn el negocio como el ms caro.
Factores Sociales: Las tendencias del consumidor en cuanto a comportamientos, gustos,
renta disponible, nuevas necesidades, grado de afluencia, entre otros afectan en gran medida
al mercado de la comida rpida, sin embargo, pueden ser predecibles puesto que son cambios
relativamente lentos. La tasa de clientes de la tercera edad o nios menores abre la puerta a la
creacin de alimentos preparados enfocados a los alimentos sanos, de bajas caloras,

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productos libres de grasa y comida saludable, o en general, platos precocinados con texturas y
composiciones nutritivas adecuadas a este segmento. Aspectos ticos que nacen de la
conciencia social afectan a las empresas de comidas preparadas, haciendo que haya un mayor
control respecto a la seguridad alimenticia y al fortalecimiento de las reglamentaciones sobre
la manipulacin y conservacin de alimentos, haciendo que se deba implementar sistemas
que aseguren la higiene en el lugar donde se presta el servicio.
Los aspectos psicosociales donde en los ltimos aos se ha disparado la tendencia social
enfocada a tener un cuidado en la esttica y a vigilar la salud de forma ms intensa, ha
conllevado a cambios en los hbitos de alimentacin y en los componentes de las dietas, lo
cual ha obligado a los negocios de comidas rpidas no slo a cambiar sus ingredientes, sino a
incluir informacin nutricional en las cartas.
Factores tecnolgicos: La llegada de nuevos y ms modernos sistemas de conservacin,
elaboracin y utilizacin hacen que los procesos de trabajo varen, haciendo que se tenga que
separar determinadas reas especficas como las de produccin, bodega y de servicio. La
aparicin de productos pre-elaborados y elaborados, as como preparaciones listas para el uso
en la cocina se ha convertido en un avance tecnolgico que ha propiciado cambios en los
procesos y forma de preparar los alimentos. Nuevos sistemas de mercadeo, facturacin,
procesamiento de la informacin.
Factores Ambientales: Los establecimientos de comidas rpidas deben acogerse a las
regulaciones emitidas por el ministerio de proteccin al medio ambiente y aplicar sistemas de
discriminacin de residuos enfocados a facilitar el reciclaje. Con la expedicin de la
Resolucin 668 de 2016 por la cual se reglamenta el uso racional de las bolsas plsticas en
Colombia, todo establecimiento pblico que preste servicios a la comunidad debe controlar la
emisin de las bolsas y propender por la adecuada conservacin del medio ambiente.
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2. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
El negocio de las comidas rpidas y en general el de las comidas preparadas cuenta con una
amplia competencia que se enfoca en todo tipo de segmento, desde los que ofrecen comida
casera, pasando por la comida rpida, restaurantes con platos tpicos, a la carta hasta las
cafeteras y establecimientos de libre comercio. A continuacin, se detalla el anlisis
realizado en el entorno gracias a los factores de las fuerzas de Porter.
Figura 2. Amenaza de nuevos entrantes - Barreras de entrada
Anlisis de la Situacin y Actividad del Sector

Calificacin
Factores estratgicos
de 1 a 5
1. Amenaza de Nuevos entrantes
Barreras de entrada
Economas de escala 2
Diferenciacin del producto 3
Experiencia y efectos de aprendizaje 2
Lealtad de marca 4
Costo de cambio 5
Requerimiento de capital 3
Acceso de tecnologa 2
Proteccin de la industria 2
Regulacin de la industria 3
Coherencia de polticas 3
Movimiento de capital entre paises 1
Derechos aduaneros 1
Cambio de monedas extranjeras 1
Amenaza de nuevos participantes 32
Calificacin promedio 4,9
Fuente: Informacin brindada por el empresario
Tal y como se puede evidenciar en la tabla anterior, la amenaza de nuevos competidores est
latente ya que no existe como tal una barrera de entrada en el sur de Bogot que restrinja el
acceso de una competencia, aunque la entrada no siempre sea costosa, competir con este tipo
de negocios que tienen fidelizados sus clientes, s puede suponer una alta inversin en
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publicidad o mercadeo como tal. Si bien el modelo de negocio es bueno, no constituye un
100% de ventaja competitiva y puede ser imitada por otros competidores.
Se concluye diciendo que las barreras de entrada no son suficientes para evitar la amenaza de
la entrada de nuevos competidores.
Figura 3. Rivalidad entre competidores
2.Rivalidad entre competidores

Competidores participantes en la industria 4
Costos fijos 3
Costos de cambio 4
Crecimiento de la ndustria 3
Diferenciacin del producto 4
Requerimientos de capital para ingresar al
mercado 3
Acceso a canales de distribucin 3
Mejoras en la tecnologa 2
Ventajas absolutas en costos 5
Barreras de salida
Especializacin de activos 2
Costos de salida 4
Restricciones gubernamentales y sociales 2
Rivalidad entre competidores 39
En este sector, la rivalidad es enorme debido a que su alrededor hay varios establecimientos
que ofrecen productos similares, hay empresas que pueden superar las barreras de entrada de
y que podran probar suerte en este tipo de comercio.
Esta es la principal causa de que en general este sector sea demasiado competitivo, adems no
se puede decir que exista una empresa o un grupo de empresas que concentren una parte
importante del mercado. El alto nmero de empresas implica una alta rivalidad.
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Figura 4. Amenaza de productos sustitutos
Como en todo establecimiento de comida preparada, el men puede ser sustituido por otras
ofertas de la misma lnea o ensaladas, jugos e incluso sndwich. En este punto se puede
analizar tambin el factor tiempo en el que se demora en llegar el plato a la mesa desde el
momento de su solicitud. Mientras ms rpido se atienda a los clientes mejor ser para la
empresa y para los clientes. Es importante resaltar que la capacidad de otros sectores para
ofrecer productos que satisfagan las mismas necesidades, es importante para analizar la
competitividad del sector. Durante la recoleccin de la informacin y el anlisis del entorno
pudimos apreciar y llegar a la conclusin que existen muchos productos que pueden sustituir
al servicio ofrecido en un establecimiento de comidas rpidas. Estos productos no tienen un
costo mayor para el cliente y ofrecen un rendimiento similar a un precio acorde.

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Figura 5. Poder de negociacin de los compradores
4. Poder de negociacin de los compradores

Nmero de competidore importantes 4
Costo de cambio del comprador 5
Amenaza de integracin hacia atrs del
competidor 4
Ventaja diferencial del producto 5
Grado de dependencia de los canales de
distribucin del producto 5
Posibilidad de negociacin especialmente en
industriascon muchos costos fijos donde se
hace difcil negociar sobre el precio 4
Facilidad del cliente para cambiar de
empresa 5
Existencia de sustitutos 5
Disponibilidad de informacin psra el
comprador 4
Sensibilidad del comprador al precio 4
Poder negociacin del comprador 45
Aqu el poder de los clientes es relativo ya que no pueden influir en el precio ni exigir
descuentos o promociones ms sin embargo la rentabilidad de la empresa depende
directamente de ellos (los consumidores) y como es importante conservar el cliente hay que
suplir la necesidad satisfactoriamente y dejarlos satisfechos.
Es de resaltar tambin, que se puede dar una amenaza de integracin en el sector cuando el
comprador pueda fabricar directamente lo que el sector ofrece.

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Figura 6. Poder de negociacin de los proveedores
5. Poder de negociacin de los proveedores

Presencia de servicios sustitutos 5
Concentracin de proveedores 4
Grado de diferenciacin del servicio del
proveeodor 4
Amenaza de integracin vertical hacia atrs
de los competidores 5
Poder de negociacin de los
proveedores 18
Al tratarse de un mercado de competencia perfecta, resulta difcil que una empresa de comida
rpida pueda ejercer presin sobre los proveedores, ms sin embargo GRUPO GADIEL tiene
sus propios Proveedores que le brindan facilidades y beneficios que otros no.
Existen pocas amenazas de integracin hacia adelante para el caso de los proveedores, a
excepcin de las tiendas de alimentos que ofrecen productos pre-elaborados.
As mismo se resalta la idea que, se dar una amenaza de integracin cuando los proveedores
puedan ingresar en este sector para ofrecer sus productos al cliente final.
1. CONCLUSIONES DEL ANLISIS FINANCIERO Y ANLISIS DE EBITDA Y

EVA DE LA COMPAA ANALIZADA.
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ANALISIS VERTICAL
Determinar la participacin de cada una de las cuentas, del estado financiero, sobre el total
activo, pasivo y patrimonio, sobre el total de las ventas del estado de resultados. Muestra la
relevancia de invencin y financiamiento entre activos y pasivos.
ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

Analiza las cuentas ms importantes para el buen funcionamiento del negocio, seguida por
los inventarios con un 12, 69% de importancia, siendo estas las 2 razones ms importantes
para lograr las utilidades que se desean. El pasivo no se encuentra en punto de riesgo.
Cuenta ms relevante es la de capital social, dado que es toda la inversin que se aposto en un
principio.
ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

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Las cuentas ms importantes son insumos, y los gastos operacionales de administracin, as
61,97% y 17,27% respectivamente, indicando el ms relevante son los insumos.
ANALISIS HORIZONTAL
Nos muestra las variaciones de la empresa de un ao a otro, referente del balance general, en
donde tenemos en cuenta las variaciones en porcentaje ms altas.
ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Podemos observar variaciones de forma positiva en inventarios de 10.841.029, con variacin
relativa mayor, equivalente al 109%.
Variacin total activo corriente 14.113.819 con un -39% del total del activo
Encontramos que el rea administrativa a estado amplindose en un 46%
En conclusin, se puede evidenciar que la capacidad de la empresa de pago a corto plazo es
mayor que sus obligaciones tambin a corto plazo, es capaz de cubrir su deuda a corto plazo y
contar con 19.952.127 para continuar con el proceso de produccin.
En general, el panorama financiero es positivo para la empresa, teniendo en cuenta que esto
se refleja ms en inventarios que en efectivo.
Por tanto, es recomendable un manejo ptimo de los inventarios, que exista una relacin de
equilibrio con el efectivo.
2. MATRICES
2.1 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
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Valor Valor
Factores Externos Calificacin
(Peso) ponderado
Oportunidades
La variacin anual del IPC de comidas fuera del hogar en diciembre de 2016 fue de 8,54% lo que indica
0,07
que cay con respecto a septiembre de 2016 que fue de 9,18% 3 0,21
Mejores condiciones de acceso y garantias de financiemiento 0,03 4 0,12
La tasa de clientes de la tercera edad o nios menores abre la puerta a la creacin de alimentos preparados
0,03
enfocados a los alimentos sanos. 4 0,12
Incorporacion de nuevos platos en el portafolio 0,07 3 0,21
Beneficios tributarios para PYMES 0,08 2 0,16
Ingreso al mercado de alimentos funcionales 0,03 4 0,12
0,07
Incorporacin de sistemas y controles que aseguren la higiene en el lugar donde se preparan los alimentos. 3 0,21
No hay restaurantes con el formato de Mr. Joe en el sector Occidental de la capital. 0,03 4 0,12
Ingreso al mercado de comidas experimentales y personalizadas. 0,07 2 0,14
Mayores ingresos por m en el sur de Bogot 0,03 4 0,12
Amenazas
Reforma de la Ley 1819 de 2016: Aumento del IVA al 19% 0,03 4 0,12
Llegada de cadenas grandes o mas competidores al sector con precios bajos o iguales 0,03 4 0,12
Entrada de productos sustitutos a precios similares. 0,06 3 0,18
Efectos climaticos como la lluvia que dificulta la visita de clientes al Restaurante. 0,09 1 0,09
Fluctuaciones del IPC que generen aumento en los precios 0,07 3 0,21
Creciente tendencia por consumir comida saludable y gourmet 0,03 4 0,12
Imitacin o copia del modelo de negocio por parte de la competencia. 0,03 4 0,12
Campaas prosalud, antiobesidad y comida chatarra. 0,06 3 0,18
La permanente inversin extranjera en restaurantes ya posicionados. 0,06 3 0,18
El ingreso percapita disponible por familia ha disminuido. 0,03 4 0,12
TOTAL 1,00 2,97
La matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) resume y evala la informacin
poltica, gubernamental, y legal (P); econmica y financiera (E), social, cultural, y
demogrfica (S); tecnolgica (T); y, ecolgica y ambiental (E) y calcula los resultados a
travs de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno de la empresa a travs de
una auditora externa.
Despus de realizar el respetivo anlisis, el valor total del peso ponderado de las
oportunidades es igual a 1,53 y el de las amenazas es 1,44 la suma de estos dos resultados es
igual a 2,97 lo que significa que la empresa es fuerte a nivel externo. Aunque las
oportunidades y amenazas se diferencian solo por el 0,09. Por lo anterior, se puede evidenciar
que la empresa debe esforzarse para trabajar ms en las debilidades para convertirlas en
fortalezas.
2.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

27
Valor
Factores Internos Claves Calificacin Valor ponderado
(Peso)
Fortalezas Internas
Los productos que venden son de facil asequibilidad por el cliente 0,07 4 0,28
La organizacin cuenta con una buena posicion frente a la ubicacin y sus competidores 0,06 4 0,24
Constantemente se desarrollan iniciativas de mejoramiento de marca 0,04 3 0,12
Mes a mes realiza un analisis de sus ventas y variaciones sujeta a sus estados financieros 0,04 3 0,12
Ofrecen a sus clientes un amplio portafotio de productos de la mejor calidad 0,07 4 0,28
0,04 3 0,12
Gracias a su nivel de demanda cuenta con una rotacion de inventarios de 76,44 veces al ao lo cual es alta
La infraestructura y las adecuaciones del establecimiento ofrecen un alto confort a sus clientes 0,06 4 0,24
La empresa genera ingresos anuales equivalentes al 9,70 veces el valor total de la inversion inicial 0,06 3 0,18
El indice ROA es del 216% 0,06 4 0,24
La empresa cuenta con un nivel de endeudamiento del 1,10% lo cual es favorable 0,05 3 0,15
El 99% de los activos son financiados por los propietarios, por lo tanto es practicamente autonoma. 0,05 3 0,15
Debilidades internas
En el ultimo ao tuvieron un decrecimiento en ventas del -5% 0,04 2 0,08
No cuentan con procesos estandarizados 0,06 1 0,06
Espacio del establecimiento es reducido versus la demanda creciente 0,02 2 0,04
La empresa no cuenta con un sistema tecnologico que permita soportar y salvoguardar la informacion
0,06 1 0,06
financiera y administrativa
Cuentan con 0,52 unidades monetarias en efectivo para responder por una eventual obligacion financiera 0,03 1 0,03
Cuentan con un nmero de proveedores muy limitado lo cual genera dependencia 0,03 2 0,06
El espacio de la cocina es reducido lo cual dificulta el trabajo rapido. 0,02 2 0,04
El local en donde se ubica el Restaurante no es propio. 0,05 1 0,05
No existe un area de recursos humanos 0,06 1 0,06
No cuenta con creditos bancarios lo que genera incrementos en impuestos 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 2,66
Como ya sabemos la matriz MEFI es la denominada la matriz de evaluacin de factores
internos es donde se analizan las fortalezas y las debilidades que tienen mayor relevancia
dentro de la empresa a travs de una auditora interna.
Despus de realizar el respetivo anlisis, el valor total del peso ponderado de las fortalezas es
igual a 2,12 y el de las debilidades es 0,54, la suma de estos dos resultados es igual a 2,66 lo
que significa que la empresa es fuerte a nivel interno.
A pesar de que la diferencia entre el nmero de fortalezas y debilidades, es una fortaleza
dems, el ponderado de las fortalezas es muy alto, sin embargo, es necesario prestar atencin
a las debilidades y trabajar en ellas para convertirlas en fortalezas. Entre las debilidades ms
relevantes y en las cuales se deben de empezar a trabajar ya son:
- En la estandarizacin de procesos, puesto que por ser una empresa que maneja la
manipulacin y elaboracin de productos, esto hace que sea muy delicados, por lo tanto, se
debe iniciar con el ejercicio para la estandarizacin de los procesos y porque no pensar en
futuro certificarse con las normas de los sistemas de gestin de la calidad (SGC).
28
- Empezar a fortalecer la estructura organizacional, mediante la creacin del rea de Talento
Humano, aunque esto significa una ampliacin en la nmina y la estructura fsica, es
importante tambin pensar no solo en el bienestar de los empleados sino en la satisfaccin
que ellos pueden sentir al saber que tienen un lugar en la empresa donde pueden realizar sus
procesos y resolver dudas e inquietudes.
2.3 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
LA
GRUPO TITANIC RESTAURANTE
CACHARRE
GADIEL S.A JC PANACHI
RIA
3.0
3.60 3.20 2.80
5
FACTORES VALOR cali calif
calif. punt. punt. punt. calif. punt.
DE XITO (peso) f. .
LIQUIDEZ 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 2 0.30
MENU
0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 3 0.60
VARIADO
PRECIOS
JUSTOS Y
0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60
COMPETITIV
OS
DOMICILIOS 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30 4 0.60
ROTACION
DE 0.20 4 0.80 3 0.80 3 0.60 2 0.40
INVENTRIOS
ALIANZAS
CON
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
PROVEEDOR
ES
TOTAL 1 3.60 3.05 3.20 2.80
2.3 Matriz DOFA

MATRIZ DOFA GRUPO FUERZAS -F DEBILIDADES-D
29
EMPRESARIAL GADIEL 1. Falta implementar la utilizacin

S.A de herramientas tecnolgicas, que
1. Cuenta con unas instalaciones con
permitan agilizar y asegurar
las mejores adecuaciones generando
informacin relevante al manejo
un espacio agradable y de armona
de la empresa ten financiero como
apto para nuestros clientes
operativo.
2. Contamos con un men variado y
2. No cuenta con las reas de
amplio con el fin de ofrecer a
trabajo definidas por cada
nuestros clientes una variedad
empleado.
gastronmica de la ms alta calidad.
3. La estructura donde funciona el
3. Nuestra posicin global a nivel
negocio no es propio y se cuenta
competitivo est por debajo, sin
con documentacin sobre
menospreciar sus cualidades como
arrendamiento lo cual no asegura
competencia.
la estabilidad de la posicin del
4. nuestros indicadores nos muestran
negocio.
seales con un ndice favorable de
4. Las cuentas por cobrar estn es
rentabilidad y recuperacin.
un porcentaje superior frente a las
del ao anterior.
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS -FO ESTRATEGIAS DO
1. La competencia cercana
con caractersticas similares
a las del Grupo Empresarial 1. Ofrecer al mercado obtenido una
GADIEL S.A son muy nueva variedad de platos con
escasa casi se puede decir productos cultivados orgnicamente,
1. Organizar la creacin de la
que no hay este tipo de con el fin de ofrecer alimentos
estructura organizacional con el
negocios en este sector, lo saludables.
fin de llevar los procedentitos y
cual ofrece la oportunidad 2. Ofrecer nuestras instalaciones para
actividades con un responsable y
de fortalecer nuestra la celebracin de eventos especiales
una serie de tareas.
clientela y ampliar nuestros en horarios de poco flujo de clientes
2. obtener la compra del local
nmeros de nuevos locales. (horario nocturno)
donde funciona el local inicial con
2. Buscar asesora con el 3. Con los recursos de financiacin
el fin de garantizar la duracin de
fin de buscar lograr la apertura de nuevas sedes del
la posesin con los clientes
financiamiento y fortalecer GRUPO GADIEL S.A.
frecuentes.
la unidad estructural. 4. ampliacin de los horarios tanto de
3. Buscar la forma de la maana como los de la noche con
cultivar la materia prima la creacin de variedad de platos
para el negocio y bajar los
costos de produccin.
AMENAZAS A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS DA
1. Buscar la estrategia ms
1. Fuga de informacin por adecuada de llevar una adecuada
1. Incremento de las ventas con
parte de antiguos relacin con los empleados con
estrategias publicitarias dentro y
empleados despedidos 2. beneficios para ellos y sus
fuera de la zona de aprovechamiento.
Aumento de negocios de familias, con el objetivo de lograr
2. preparar diferentes eventos para
comidas rpidas. sentido de pertenencia al grupo
las fechas especiales creando un
3. competencia desleal con GADIEL S.A.
lugar de mayor escogencia a la hora
precios ms bajos. 2. Compra de un sistema operativo
de salir a compartir con la familia o
4. aumento del IVA en el cual permita el manejo contable
ese ser amado el cual sea atendido en
productos de la canasta y salvaguarda la informacin de la
su mejor momento.
familiar. empresa de manos ajenas a las de
la empresa.
30
2.4 Matriz SPACE
Al realizar este anlisis podemos evidenciar que la empresa gadiel cuenta con grandes
ventajas en el mercado, debido al cambio constante en el cual se encuentra la sociedad en
donde nos es ms difcil permanecer en nuestros hogares, puesto que para poder subsistir
dependemos del trabajo y los ingresos que llevemos a los mismos, es por tal motivo que para
la personas no es ms factible adquirir alimentacin, en la calle, lo cual es una gran
oportunidad, para la empresa gadiel ya que su productos van enfocados en la alimentacin de
la sociedad, lo cual le ha facilitado ser una empresa productiva de buenos ingresos ayudando
tanto al sostenimiento como al surgimiento de la misma, haciendo de la empresa Gadiel una
empresa tanto productiva como factible.
2.5 Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica
Al realizar este anlisis podemos concluir que la empresa Gadiel a pesar de tener sus pro,
tambin tiene sus contra, mas sin embargo no ha sido un impedimento para que la empresa
Gadiel comenzara a surgir en el mercado como un restaurante de comidas rpidas y a la
parrilla, enfocado en brindar productos de muy buena calidad y fcil accesibilidad dirigido a
todas las familias que viven en el sur de Bogot, ha sido una empresa que ha manejado muy
bien sus estrategias, tiene clara tanto su misin, como su visin, adems de contar con un
gran equipo de colaboradores los cuales han trabajado arduamente para lograr el objetivo
primordial que debera tener toda empresa como lo es la satisfaccin de sus clientes, sin
dejar al lado su lder que es el encargado de manejar gran parte de la empresa y orientar a sus
colaboradores para hacer que la misma sea productiva, por tal razn Gadiel se ha posicionado
como uno de los mejores restaurantes expendedores de comidas rpidas y a la parrilla, en el

31
sur de Bogot, destacado por sus productos exquisitos, de buena calidad y a un precio de
fcil accesibilidad.
2.7 Identificacin y Fundamentacin de la Estrategia Seleccionada
La mejor de las estrategias para definir el comportamiento de la empresa seleccionada fue el
anlisis DOFA, ya que en este anlisis es posible identificar plenamente cuales son las
fortalezas de la empresa y aquellas falencias en las que se debe trabajar.
Hemos podido definir que debemos mejorar en la reaccin frente a la competencia ya que a
pesar de que los locales estn muy bien dotados y el men que la empresa presenta al cliente
es muy variado debe mejorar para siempre fidelizar al cliente y no permitir que la curiosidad
le haga salir a buscar un nuevo men.
La empresa debe establecer una estrategia ante la posible disminucin de ventas, para impedir
que se generen perdidas, una de ellas es tener claros los das en que los mens de mayor
inversin o mayor costo tienen ms rotacin para no tenerlos en los das de baja rotacin,
obviamente sustituyndolo con algo agradable o si se decide dejar estos platos de mayor
costo incluirlos dentro de combos que aseguren una mayor rotacin.
Se debe tener claro cmo se desarrollarn mejores productos y servicios que nuestra
competencia y tambin como manjar nuestro negocio cuando existe una subida de precios en
precios de la materia prima, por ejemplo, cuando existen paros lo cual por obligacin hace
que los alimentos encarezcan.

32
Propuesta estratgica
Misin
Realizar alimentos preparados de calidad, prestar un servicio asombroso a todo tipo
de pblico, ofrecer una excelente relacin calidad-precio, en un ambiente acogedor, y hacer
sentir al cliente exclusivo.
Se considera que la misin que tiene la compaa ya indica su razn de ser sin
embargo se encuentra muy amplia y no es fcil identificar su ventaja competitiva por lo tanto
se propone la anteriormente vista.
Visin
El grupo consider que no es necesario proponer una nueva visin ya que la actual
cuenta con todos los elementos estructurales, econmicos y estratgicos para poderla cumplir
y desarrollar en el tiempo establecido.
Objetivos estratgicos
Asegurar un equilibrado flujo de efectivo.
Maximizar el incremento sobre las inversiones.
Estandarizar los procesos principales de la empresa, logrando un
comportamiento estable que manteniendo productos y servicios con calidad
homognea y bajos costos.
Aadir al men nuevos platos que contengan alimentos funcionales que
contribuyan al mejoramiento de la salud de los consumidores.
Aumentar la proactividad en el servicio al cliente.
Aumentar el compromiso de los colaboradores con la visin de la compaa.

33
Proyecto de inversin
Meta base: Realizar la estandarizacin de cada uno de los procesos del negocio tanto
con la prestacin del servicio como con el rea operacional., lo que llevara a la compaa a la
creacin de manuales con estndares que permitan crear franquicias en Bogot.
A continuacin se identifica el por qu esta alternativa es la mejor para Mr. Joe ya que
despus de anlisis internos de la compaa y segn la revista MBA de EAFIT la franquicia
es, adems, una forma de inversin extranjera y en este sentido, el TLC, por ejemplo, no debe
convertirse en un problema sino que debe ser ms bien un reto para las micro, pequeas y
medianas empresas colombianas de todos los sectores. Asimismo, uno de los temas ms
sensibles del TLC con Estados Unidos ha sido el relacionado con la propiedad intelectual, y
la franquicia se constituye en uno de los ncleos temticos de la propiedad industrial (Lpez,
2006: 59).
Debido a esto el equipo consultor propone realizar una franquicia de formato ya que
es lo que identifica de forma total al negocio de Mr. Joe lo que dara como caractersticas
para el funcionamiento de este sistema como:
Colaboracin mutua y continua con el franquiciado y el franquiciado de forma
legal y financieramente.
El franquiciador concede a sus franquiciados el derecho y la obligacin de llevar
un negocio acorde con unas pautas definidas y con xito.
Este derecho faculta al franquiciado, a cambio de una contraprestacin econmica,
a utilizar el nombre comercial y la marca de productos o servicios del franquiciador.
El franquiciador debe facilitar adems a sus franquiciados el Know-how o saber
hacer de su negocio, a travs de un proceso inicial y permanente de formacin.
Esta asociacin est determinada por el marco y la duracin de un contrato de
franquicia escrito, pactado entre las partes para tal efecto.

34
Factores crticos de xito para implementar las franquicias
1. Entender el sistema de franquicia: Entender las caractersticas y particularidades de
abrir una franquicia.
2. Evaluacin del potencial del mercado: El franquiciado debe sentirse atrado por la
actividad del negocio, se deben analizar las franquicias similares de la actividad del
negocio y tambin las empresas con establecimiento propio que permitan evaluar la
factibilidad del negocio.
Ingresos y costos del proyecto
A continuacin se muestran los ingresos por parte de cada uno de los socios de la
compaa para la apertura del local.
Inversin a Mister JOE % Part. Sociedad

Mauricio Florez $ 31.000.000 26,43%
Cristian Florez $ 35.454.955 30,23%
OTROS $ 18.226.421 15,54%
Juan Carlos Jimenez $ 32.591.475 27,79%
Juan Carlos ( Valor Marca) $ 18.820.145 16,05%
Tabla 2 Inversin de presupuesto a Mr. Joe

Fuente (Creacin propia)
Los costos para abrir el local de Mr. Joe se pueden ver en detalle a continuacin.
35
PRESUPUESTO GENERAL MISTER JOE

ITEMS VALOR COTIZADO
COCINA
Lavaplatos doble $ 900.000
Trampa de Grasa $ 400.000
Campanas y Filtros $ 3.900.000
Parrilla $ 1.300.000
Loseros $ 400.000
Plancha $ 1.000.000
Estufa $ 1.100.000
Mesa de Trabajo 77 x 60 cm $ 350.000
Mesa de Trabajo 1 mts. x 60 cm $ 380.000
Mesa de Trabajo 60 x 60 $ 280.000
Mesa de Trabajo (para jugos) $ 350.000
Caja Registradora $ 800.000
Secador de Papa $ 600.000
Shut de Basura $ 700.000
Porta Salseros $ 140.000
Repisa para Salseros $ 160.000
Gratinador $ 600.000
Hongo de Extraccion $ 4.200.000
Codos Ducteria (5) $ 650.000
Transicion $ 130.000
Una T Ducteria $ 130.000
Ducteria Flanchada (7 Mts.) $ 910.000
Instalacion Hongo $ 300.000
Vidrios Templados para parrila (2) $ 500.000
Mueble para Aseo $ 900.000
Nevera Cocina $ 2.900.000
Freidoras $ 6.400.000
Total Cocina $ 32.480.000
36
MENAJE
Tablas para picar (2) $ 56.000
Platos Corona (100) $ 450.000
Platos Cuadrados (100) $ 480.000
Olleta Imusa $ 12.000
Comanda (1) $ 45.000
Salseritos Metalicos Mesas (24) $ 24.000
bandejas para pasar a mesas (2) $ 18.000
iman Cuchillos $ -
Slaseros (24) 1 Ltr. $ 96.000
Salseros Pequeos Mesas (72) $ 129.600
Olla imusa $ 65.000
Juegos de cubiertos (72) $ 141.000
Jaras Plasticas $ 396.000
Platos lotus (72) $ 7.000
Colador Metal $ 13.000
Calderos $ 64.000
Embudo Plastico $ 6.000
Pinzas (2) $ 15.000
Baldes (2) $ 20.000
Aviso "Piso Humedo $ 26.000
Cuchillos para Cocina (4) $ 80.000
Cuchillo $ 12.000
Saleros (12) $ 21.600
Pimentero $ 45.000
Saleros en Metal Parrilla (2) $ 24.000
Oster Pro express $ 195.000
Espumadera $ 14.000
Espatulas (2) $ 13.000
Recipientes Carnes (2) $ 28.000
Recipientes Carnes (2) $ 32.000
Tablas para parrila (40) $ 480.000
Total Menaje $ 3.008.200
BODEGA
Nevera Bodega (2) Paleteros $ 1.832.000
Nevera Vertical $ 1.100.000
Estanteria $ 1.000.000
Estante Verduras $ 400.000
Caja de Equipos $ 350.000
Estante aseo $ 600.000
Repisas Bodegas (2) $ 500.000
Otros Imprevistos $ 600.000
Total Bodega $ 6.382.000
TERRAZA
SILLAS $ 1.600.000
MESAS $ 480.000
MATERAS $ 1.000.000
PISOS $ 500.000
OBRA $ 8.000.000
Total Terraza $ 11.580.000
37
OBRA EN GENERAL
Cermica tarima, piso y pared $ 1.713.538
Tableta exterior asceso Baos $ 175.000
Ceramica Barra $ 134.000
Ladrillos Barra $ 374.000
Obra en general $ 16.200.000
Acometida de Gas $ 3.500.000
Instalacion de Equipos y mangueras $ 120.000
Arreglo de cortina metlica $ 1.200.000
Reja Ventana Exterior $ 250.000
Reja VentanaTerraza $ 150.000
Chapa y ascesorios cortina 2 $ 192.000
Materiales de construccin (otros) $ 420.000
Otros Imprevistos $ 3.000.000
Total Obra en General $ 27.428.538
ESCENOGRAFIA
impresin pared $ 3.500.000
Mesas en Hierro y Tapa Formica 18 unid ($120.000) $ 2.160.000
Sillas en Hierro Butacos 46 unid. $45.000 $ 2.070.000
Cajas iluminadas ambientacion $ 800.000
Espaldar Tarima $ 580.000
Puffs $ 825.000
Sofas Dobles Und. $350.000 $ 700.000
Sofas Sencillo Und. $205.000 $ 410.000
Campanas Tarima $ 416.000
Iluminacin general del local $ 358.137
Otros Imprevistos $ 1.500.000
Total Obra en General $ 13.319.137
EXTERIOR
Caja de luz Trapezio 2 $ 770.000
Caja de Luz Redonda $ 450.000
Caja de Luz Hamburguesa Precio $ 300.000
Parasol 11,30 cm x 0 ,70cm. $ 904.000
Luz parasol exterior $ 350.000
Varios Escenografia $ 200.000
Materas Montaje $ 350.000
Otros Imprevistos
Total Exterior $ 3.324.000
EQUIPOS ELCTRICOS
televisor 55 " smart TV. Unid. $2.100.000 $ 4.200.000
Sonido / Amplificador $ 400.000
Sonido Parlanteria 4 $ 1.000.000
Secador de Manos $ 350.000
Extractores Bodega (2) $ 300.000
Extractor Bao $ 70.000
Sistema POS / Computador $ 1.482.276
UPS $ 200.000
Circuito cerrado de TV. 8 camaras $ 1.010.700
Disco Duro $ 175.000
Instalacion Camras y Parlanteria $ 250.000
Total Equipos Electricos $ 9.437.976
38
AGREGADOS SERVICIO
sealizacin $ 230.000
extintor $ 90.000
Seguridad industrial $ 160.000
Programa Gamasoft $ 1.483.000
Mueble de Servicio $ 950.000
Caja de Equipos electricos $ 120.000
Urnas de Propinas $ 120.000
Cartas menu $ 450.000
Tapete $ 50.000
espejos $ 60.000
Comandera domicilios $ 50.000
Acarreos general $ 760.000
Otros Imprevistos $ 500.000
Total Agregados de Servicio $ 5.023.000
PUBLICIDAD EXPECTATIVA
Vallenato $ 840.000
Sonido animacion dos dias $ 450.000
ArriendoLocal primer mes $ 4.000.000
Total Agregados de Servicio $ 5.290.000
TOTAL $ 117.272.851
Tabla 3 Costos apertura Mr. Joe

Fuente (Informacin brindada por el empresario)
De acuerdo a esto se realiz el flujo de efectivo proyectado como se observa en el
Anexo 7 para evaluar la viabilidad del proyecto segn lo siguiente.
VAN
Inversion $117.272.851,00
Flujo neto de capital 1 $356.631.659,00
TIO 3,00%
VNA $2.378.018.212,71
Tabla 4 VAN
39
TIR
Inversion -$117.272.851,00
TIR 328,65%
Tabla 24 VPN
VPN
Ao inmediato en que
se recupera la 1
Flujo acumulado del
ao anterior al que se $356.631.659,00
Flujo del ao en que se
recupera la inversin $356.631.659,00
PRI 0,3
Tabla 25 VPN
40
Cuadro de mando integral
A continuacin se muestra el cuadro de mando integral donde estn ubicados los objetivos estratgicos por cada una de las perspectivas y
una meta para lograr cada uno de estos realizando su medicin por indicadores.
NOMBRE INDICADOR
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO NOMBRE INDICADOR META
META
Registrar de una manera ms organizada de los Porcentaje de efectividad del
movimientos financieros y contables mediante la nuevo sistema contable en el
Asegurar un equilibrado flujo de implementacion de un sofware contable y financiero. mes
Razn acida
efectivo Establecer un flujo de caja base que sea como
Variacin del flujo de caja
minimo, de manera que no sea muy cambiante y
base en el mes
RA
siempre se pueda contar con dinero.

IE
Porcentaje de
NC
NA
aprovechamiento de la
Incrementar el aprovechamiento de la infraestructura y
FI
infraestructura y
Maximizar el incremento sobre las sus adecuaciones.
ROA adecuaciones de la compaa
inversiones
en el ao
Porcentaje de incremento
Incrementar el rendimiento sobre la inversin.
sobre la inversin en el ao
Porcentaje de cumplimiento
Porcentaje de quejas puestas Contratar un consultor de calidad en el sericio al de la meta de desempeo del
por los clientes en el mes cliente. consultor de calidad de
ES
Optimizar los servicios para alcanzar servicio al cliente en el mes

NT
la satisfaccin del cliente.

IE
CL
Crear un estndar de servicio al cliente que genere Porcentaje de satisfaccin de

Porcentaje de error en los
satisfaccin y deleite al usuario donde la mayor parte los clientes atendidos en el
pedidos en el mes
de los consumidores resulte beneficiado y satisfecho. mes
41
Porcentaje de efectividad en la Incrementar el porcentaje de participacin en el

Porcentaje de apertura de
Reducir tiempos muertos, ejecucin de los procedimientos mercado a travs de la creacin de franquicias que
franquicias en el ao
actividades innecesarias o procesos en el mes. operen en diferentes sectores de la ciudad.
obsoletos dentro de la ejecucin de Porcentaje de efectividad de
Porcentaje de reduccin de
O una labor (Procedimiento). Estandarizar los procesos clave de la compaa. los procesos estandarizados
tiempor muertos en el mes
RN
en el mes
TE
Captar a un mayor porcentaje de la poblacin en la

IN
Porcentaje de inclusin de
O
Porcentaje de Venta de Nuevos que opera la empresa ofreciendo alimentos

S
alimentos funcionales y
CE
Incorporar al menu nuevos platos productos en el mes funcionales y nutritivos que contribuyan al estado de
O
nutritivos en el mes
PR
que contengan alimentos funcionales salud del consumidor.

que contribuyan al mejoramiento de
Porcentaje de beneficios Ampliar su segmento de mercado a travs de la
la salud de los consumidores. Porcentaje de ampliacin del
generados respecto al costo de incorporacin de otro tipo de productos que aporten
mercado en el mes
incorporacin en el mes al estado de salud de las personas que lo consumen.
Crear planes de reconocimiento a los colaboradores Porcentaje de

Porcentaje de sugerencias de
IE Y
como tardes libres, invitaciones a almorzar, bonos de reconocimientos entregados

O
I M AJE
Incrementar incentivos, formacin y los colaboradores en el mes spa, entre otros, con el fin de reconocer ver su labor.
NT
en el mes
EC IZ
concienciacin de los
CR ND
colaboradores. Porcentaje de efectividad del Realizar capacitaciones a cada uno de los

RE
Porcentaje de capacitaciones
AP
desempeo de los colaboradores para hacerlos los mejores en cada una

realizadas en el mes
colaboradores en el mes de las labores que desempean.
Tabla 5 CMI - Cuadro de mando integral

42
Mapa estratgico
En esta parte se muestra como cada objetivo influye en uno o ms de estos para lograr finalmente el objetivo financiero que se propone
en el cuadro de mando integral.
PERSPECTIVA MAPA ESTRATEGICO
Maximizar el
Asegurar un equilibrado
FINANCIERA incremento sobre las
flujo de efectivo
inversiones
Optimizar los servicios

CLIENTES para alcanzar la
satisfaccin del cliente.
Incorporar al menu nuevos platos

Reducir tiempos muertos, actividades
que contengan alimentos
innecesarias o procesos obsoletos
PROCESOS INTERNOS funcionales que contribuyan al
dentro de la ejecucin de una labor
mejoramiento de la salud de los
(Procedimiento).
consumidores.
Incrementar incentivos,
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO formacin y concienciacin de
los colaboradores.
Ilustracin 1 Mapa Estratgico

43
Conclusiones
Se evidencia que a pesar que la empresa Mr. Joe tenga desorden administrativo y
econmico, establecieron alianzas con diferentes proveedores con el fin de disminuir los
precios sin dejar de lado la calidad.
Los socios de la compaa han sabido claramente cmo combatir las amenazas del
mercado, observando claramente sus oportunidades en el mismo y actuando rpida pero
cautelosamente.
Recomendaciones
Se sugiere continuar con el anlisis externo que vienen haciendo porque hasta el
momento ha funcionado.
Se recomienda que administrativamente idealicen el negocio y fomenten el orden,
con el fin de que la imagen que transmiten al cliente sea tambin de crecimiento slido y
organizado.
Se recomienda adaptar un sistema contable que permita a los empleados
administrativos organizar la contabilidad de la empresa para eventuales evaluaciones por
parte de las entidades de control.
Se sugiere poner especial atencin al detalle al momento de prestar el servicio al
cliente ya que estos son su principal razn de ser.
Se aconseja aadir al men algunos platos saludables con el fin de ampliar la variedad
del men.
Se recomienda analizar la posibilidad de realizar la apertura del negocio en el horario
de la maana para proporcionar desayunos a la clientela.

44
Anexo 1 Anlisis vertical balance general
Mister Joe (Comida tpica surea)
Balance General Consolidado

A Noviembre de 2016
(Valores expresados en pesos colombianos)
2016 % de Total
Activos
Activo corriente
Diponible $ 550.700 0,34%
Inversiones $ - 0,00%
Deudores, neto $ 386.800 0,24%
Inventarios, neto $ 20.814.627 12,69%
Total activo corriente $ 21.752.127 13,26%
Activo fijo
Maquinaria y Equipo $ 150.416.582 91,68%
Equipo de Oficina $ 7.584.800 4,62%
Equipo de Computo y Telecomun $ 4.874.199 2,97%
Flota y Equipo de transporte $ - 0,00%
Menos depreciacion comulada -$ 20.563.175 -12,53%
Total activo fijo $ 142.312.406 86,74%
Total activo $ 164.064.533 100%
Pasivo y patrimonio de los accionistas
Pasivo corriente
Obligaciones financieras $ - 0,00%
Proveedores y cuentas por pagar $ 1.800.000 100%
Impuestos, gravmenes y tasas $ - 0,00%
Pasivos estimados y provisiones $ - 0,00%
Total pasivo corriente $ 1.800.000 100,00%
Pasivo no corriente
Obligaciones financieras $ - 0,00%
Impuestos, gravmenes y tasas $ - 0,00%
Pasivos estimados y provisiones $ - 0,00%
Otros pasivos no corrientes $ - 0,00%
Total pasivo no corriente $ - 0,00%
Total pasivo $ 1.800.000 100%
Patrimonio
Capital social $ 143.418.706 87,42%
Reservas $ - 0,00%
Revalorizacion del patrimonio -$ 20.923.861 -12,75%
Utilidad del ejercicio $ 39.769.688 24,24%
Total patrimonio $ 162.264.533
Total pasivo y patrimonio $ 164.064.533 100%
45
Anexo 2 Anlisis vertical estado de resultados
Estado de resultados consolidado

A Noviembre de 2015 y Noviembre 2016
2016 % de Total
Ingresos operacionales
Ingreso por las actividades empresariales (ventas) $ 1.590.970.440 100%
Costo de Operacion
Insumos $ 985.892.592 61,97%
Nomina Operativa $ 108.700.093 6,83%
Turnos $ 55.900.017 3,51%
Utilidad bruta $ 440.477.738 27,69%
Porcentaje Utilidad Bruta 28%
Gastos operacionales de administracin $ 274.764.789 17,27%
Utilidad operacional $ 165.712.949 10,42%
Ingresos y gastos no operacionales
Ingresos no operacionales $ 144.463.906 9,08%
Gatos no operacionales $ 2.783.367 0,17%
Utilidad neta no opercional $ 141.680.539 8,91%
Utilidad antes de impuestos $ 307.393.488 19,32%
Impuestos $ 100.794.325 6,34%
Utilidad del ejercicio $ 206.599.163 12,99%
46
Anexo 3 Anlisis horizontal balance general
Balance General
A Noviembre de 2015 y Noviembre 2016
Variacin Variacin
2016 2015
Absoluta Relativa
Activos
Activo corriente
Diponible $ 550.700 $ 25.505.548 -$ 24.954.848 -98%
Inversiones $ - $ - $ - 0%
Deudores, neto $ 386.800 $ 386.800 $ - 0%
Inventarios, neto $ 20.814.627 $ 9.973.598 $ 10.841.029 109%
Total activo corriente $ 21.752.127 $ 35.865.946 -$ 14.113.819 -39%
Activo fijo
Maquinaria y Equipo $ 150.416.582 $ 140.502.282 $ 9.914.300 7%
Equipo de Oficina $ 7.584.800 $ 5.210.000 $ 2.374.800 46%
Equipo de Computo y Telecomun $ 4.874.199 $ 3.570.199 $ 1.304.000 37%
Flota y Equipo de transporte $ - $ - $ - 0%
Menos depreciacion comulada -$ 20.563.175 -$ 19.574.954 -$ 988.221 5%
Total activo fijo $ 142.312.406 $ 129.707.527 $ 12.604.879 10%
Total activo $ 164.064.533 $ 165.573.473 -$ 1.508.940 -1%
Pasivo y patrimonio de los accionistas
Pasivo corriente
Obligaciones financieras $ - $ - $ - 0%
Proveedores y cuentas por pagar $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ - 0%
Impuestos, gravmenes y tasas $ - $ - $ - 0%
Pasivos estimados y provisiones $ - $ - $ - 0%
Total pasivo corriente $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ - 0%
Pasivo no corriente
Obligaciones financieras $ - $ - $ - 0%
Impuestos, gravmenes y tasas $ - $ - $ - 0%
Pasivos estimados y provisiones $ - $ - $ - 0%
Otros pasivos no corrientes $ - $ - $ - 0%
Total pasivo no corriente $ - $ - $ - 0%
Total pasivo $ 1.800.000 $ 1.800.000 $ - 0%
Patrimonio
Capital social $ 143.418.706 $ 143.418.706 $ - 0%
Reservas $ - $ - $ - 0%
Revalorizacion del patrimonio -$ 20.923.861 $ - -$ 20.923.861 0%
Utilidad del ejercicio $ 39.769.688 $ 20.354.767 $ 19.414.921 95%
Total patrimonio $ 162.264.533 $ 163.773.473 -$ 1.508.940 -1%
Total pasivo y patrimonio $ 164.064.533 $ 165.573.473 -$ 1.508.940 -1%
47
Anexo 4 Matriz EFE
Valor Valor
Factores Externos Calificacin
(Peso) ponderado
Oportunidades
La variacin anual del IPC de comidas fuera del hogar en diciembre de 2016 fue de 8,54% lo que indica
0,07
que cay con respecto a septiembre de 2016 que fue de 9,18% 3 0,21
Mejores condiciones de acceso y garantias de financiemiento 0,03 4 0,12
0,03
enfocados a los alimentos sanos. 4 0,12
Incorporacion de nuevos platos en el portafolio 0,07 3 0,21
Beneficios tributarios para PYMES 0,08 2 0,16
Ingreso al mercado de alimentos funcionales 0,03 4 0,12
0,07
Incorporacin de sistemas y controles que aseguren la higiene en el lugar donde se preparan los alimentos. 3 0,21
No hay restaurantes con el formato de Mr. Joe en el sector Occidental de la capital. 0,03 4 0,12
Ingreso al mercado de comidas experimentales y personalizadas. 0,07 2 0,14
Mayores ingresos por m en el sur de Bogot 0,03 4 0,12
Amenazas
Reforma de la Ley 1819 de 2016: Aumento del IVA al 19% 0,03 4 0,12
Llegada de cadenas grandes o mas competidores al sector con precios bajos o iguales 0,03 4 0,12
Entrada de productos sustitutos a precios similares. 0,06 3 0,18
Efectos climaticos como la lluvia que dificulta la visita de clientes al Restaurante. 0,09 1 0,09
Fluctuaciones del IPC que generen aumento en los precios 0,07 3 0,21
Creciente tendencia por consumir comida saludable y gourmet 0,03 4 0,12
Imitacin o copia del modelo de negocio por parte de la competencia. 0,03 4 0,12
Campaas prosalud, antiobesidad y comida chatarra. 0,06 3 0,18
La permanente inversin extranjera en restaurantes ya posicionados. 0,06 3 0,18
El ingreso percapita disponible por familia ha disminuido. 0,03 4 0,12
TOTAL 1,00 2,97
48
Anexo 5 Matriz EFI
Valor
Factores Internos Claves Calificacin Valor ponderado
(Peso)
Fortalezas Internas
Los productos que venden son de facil asequibilidad por el cliente 0,07 4 0,28
La organizacin cuenta con una buena posicion frente a la ubicacin y sus competidores 0,06 4 0,24
Constantemente se desarrollan iniciativas de mejoramiento de marca 0,04 3 0,12
Mes a mes realiza un analisis de sus ventas y variaciones sujeta a sus estados financieros 0,04 3 0,12
Ofrecen a sus clientes un amplio portafotio de productos de la mejor calidad 0,07 4 0,28
0,04 3 0,12
Gracias a su nivel de demanda cuenta con una rotacion de inventarios de 76,44 veces al ao lo cual es alta
La infraestructura y las adecuaciones del establecimiento ofrecen un alto confort a sus clientes 0,06 4 0,24
La empresa genera ingresos anuales equivalentes al 9,70 veces el valor total de la inversion inicial 0,06 3 0,18
El indice ROA es del 216% 0,06 4 0,24
La empresa cuenta con un nivel de endeudamiento del 1,10% lo cual es favorable 0,05 3 0,15
El 99% de los activos son financiados por los propietarios, por lo tanto es practicamente autonoma. 0,05 3 0,15
Debilidades internas
En el ultimo ao tuvieron un decrecimiento en ventas del -5% 0,04 2 0,08
No cuentan con procesos estandarizados 0,06 1 0,06
Espacio del establecimiento es reducido versus la demanda creciente 0,02 2 0,04
0,06 1 0,06
financiera y administrativa
Cuentan con 0,52 unidades monetarias en efectivo para responder por una eventual obligacion financiera 0,03 1 0,03
Cuentan con un nmero de proveedores muy limitado lo cual genera dependencia 0,03 2 0,06
El espacio de la cocina es reducido lo cual dificulta el trabajo rapido. 0,02 2 0,04
El local en donde se ubica el Restaurante no es propio. 0,05 1 0,05
No existe un area de recursos humanos 0,06 1 0,06
No cuenta con creditos bancarios lo que genera incrementos en impuestos 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 2,66
49
Anexo 6 Matriz DOFA

Fuerzas - F Debilidades - D
1. Los productos que venden son de facil 1. No cuentan con procesos estandarizados
asequibilidad por el cliente.
2. La organizacin cuenta con una buena posicion 2. La empresa no cuenta con un sistema tecnologico
frente a la ubicacin y sus competidores. que permita soportar y salvoguardar la informacion
financiera y administrativa.
3. Ofrecen a sus clientes un amplio portafotio de 3. Cuentan con 0,52 unidades monetarias en
productos de la mejor calidad. efectivo para responder por una eventual obligacion
4. La infraestructura y las adecuaciones del financiera.
establecimiento ofrecen un alto confort a sus 4. El local en donde se ubica el Restaurante no es
clientes. propio.
5. El indice ROA es del 216%. 5. No existe un area de recursos humanos.
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO
1. Mejores condiciones de acceso y garantias de (F3;O3): Aadir al menu nuevos platos que (D1;O1): Estandarizar procesos realizando
financiemiento. contengas alimentos funcionales mejorando la salud manuales de funciones, procedimientos y metodos
2. La tasa de clientes de la tercera edad o nios de los consumidores. de preparacin.
menores abre la puerta a la creacin de alimentos (F1;F3;F4;O2;O3;O5): Abrir en la maana y
preparados enfocados a los alimentos sanos. servir desayunos y la posibilidad de alquilar el (D4;O5): Realizar la compra del local donde opera
negocio para diferentes eventos en las noches y/o el negocio con el fin de seguir ganando
3. Ingreso al mercado de alimentos funcionales. fines de semana. reconocimiento.
(F5;O1;O4): Adquirir fuentes de financiamiento
4. No hay restaurantes con el formato de Mr. Joe con el fin de inaugurar otro local en el Occidente de (D1;O4): Realizar la apertura de un nuevo
en el sector Occidental de la capital. la capital y aprovechar al mximo los beneficios restaurante al Occidente de la ciudad como
tributarios que ofrece este tipo de apalancamientos. franquicia.
5. Mayores ingresos por m en el sur de Bogot.
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA

1. Reforma de la Ley 1819 de 2016: Aumento del (F1;A1): Mantener los precios bajos y competitivos (D2;A4): Implementar un sistema contable y
IVA al 19%. generando estrategias con los proveedores para que administrativo para fortalecer y salvaguardar
2. Llegada de cadenas grandes o mas competidores le den a la compaa precios mas bajos en los eficientemente la informacin de la empresa,
al sector con precios bajos o iguales.
insumos. logrando de esta manera apoyar la toma de
decisiones y evitar imitaciones por parte de la
3. Creciente tendencia por consumir comida (F2;A2): Maximizar la utilidad neta final
competencia
saludable y gourmet. brindandole a los clientes promociones en fechas u (D5;A2): Conformar un rea de Talento Humano
4. Imitacin o copia del modelo de negocio por ocasiones especiales evitando as la preferencia por con el fin de buscar optimizacin y mejor
parte de la competencia. otros establecimientos que lleguen al sector. organizacin que
5. El ingreso percapita disponible por familia ha (F4;A5): Aumentar el nivel de ventas a traves de la propenda por el bienestar de la empresa y genere
disminuido. generacin de cupones que las familias puedan mayor compromiso por parte de los colaboradores.
aprovechar disminuyendo el pao por los productos
adquiridos.
50
Anexo 7 Matriz MPC
Restaurante el
Mr. Joe La Chatarrera Titanic JC
Panachi
3,60 2,80 3,20 3,05
Valor
Factores de xito Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
(Peso)
Liquidez 0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60 3 0,45
Men variado. 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Precios justos y competitivos. 0,20 4 0,80 3 0,60 3 0,60 4 0,80
Domicilios 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30 2 0,30
Rotacin de Inventarios 0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60 3 0,60
Alianzas estrategias con
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30
proveedores
TOTAL 1,00 3,60 2,80 3,20 3,05
51
Anexo 8 Matriz SPACE
Posicin estratgica interna Calif. Posicion estrategica externa Calif.
Fuerza Financiera FF 5,75 Estabilidad del Ambiente EA -2,875

Rendimiento sobre la inversin 6 Tasa de inflacin -6
Rentabilidad financiera 6 Devaluacin -1
Nivel de endeudamiento 4 Cambios tecnolgicos -4
Razn Corriente 6 Variacin de la demanda -2
Apalancamiento 4 Rango de precios de productos competencia -1
Liquidez 6 Barreras de Ingreso al mercado -2
Flujo de capital 6 Presin competitiva -5
Facilidad para salir del mercado 5 Elasticidad de los precios de la demanda -2
Riesgo involucrado en el negocio 3
Ventaja Competitiva VC -4,11 Fuerza de la industria FI 4,67
Ventas -6 Potencial de crecimiento 1
Participacin en el mercado -6 Potencial de utilidades 6
Calidad del producto -1 Nuevos competidores 6
Costo de ventas -6 Estabilidad financiera 6
Ciclo de vida del producto -6 Conocimiento tecnolgico 1
Lealtad de los clientes -1 Utilizacin de recursos 6
Utilizacin de la capacidad de la competencia -3 Intensidad del capital 5
Conocimiento tecnolgico -5 Facilidad de Ingreso al mercado 6
Control sobre proveedores y distribuidores -3 Productividad, utilizacin de la capacidad 5
52
Anexo 9 Matriz MCPE
Estrategias alternativas
Penetracin de Desarrollo de
MCDO MCDO
Factores Clave Peso PA PTA PA PTA
Suma del total grado de atraccion 4,64 4,97
Oportunidades
La variacin anual del IPC de comidas fuera del hogar en diciembre de 2016 fue de 8,54% lo que indica que
0,07
cay con respecto a septiembre de 2016 que fue de 9,18% 0 0
Mejores condiciones de acceso y garantias de financiemiento 0,03 3 0,09 4 0,12
0,03
enfocados a los alimentos sanos. 4 0,12 4 0,12
Incorporacion de nuevos platos en el portafolio 0,07 3 0,21 4 0,28
Beneficios tributarios para PYMES 0,08 0 0
Ingreso al mercado de alimentos funcionales 0,03 4 0,12 4 0,12
Incorporacin de sistemas y controles que aseguren la higiene en el lugar donde se preparan los alimentos. 0,07 3 0,21 3 0,21
No hay restaurantes con el formato de Mr. Joe en el sector Occidental de la capital. 0,03 4 0,12 4 0,12
Ingreso al mercado de comidas experimentales y personalizadas. 0,07 2 0,14 4 0,28
Mayores ingresos por m en el sur de Bogot 0,03 4 0,12 4 0,12
Amenazas
Reforma de la Ley 1819 de 2016: Aumento del IVA al 19% 0,03 4 0,12 4 0,12
Llegada de cadenas grandes o mas competidores al sector con precios bajos o iguales 0,03 4 0,12 3 0,09
Entrada de productos sustitutos a precios similares. 0,06 3 0,18 4 0,24
Efectos climaticos como la lluvia que dificulta la visita de clientes al Restaurante. 0,09 0 0
Fluctuaciones del IPC que generen aumento en los precios 0,07 3 0,21 3 0,21
Creciente tendencia por consumir comida saludable y gourmet 0,03 4 0,12 4 0,12
Imitacin o copia del modelo de negocio por parte de la competencia. 0,03 4 0,12 3 0,09
Campaas prosalud, antiobesidad y comida chatarra. 0,06 0 0
La permanente inversin extranjera en restaurantes ya posicionados. 0,06 3 0,18 4 0,24
El ingreso percapita disponible por familia ha disminuido. 0,03 4 0,12 4 0,12
53
Fortalezas
Los productos que venden son de facil asequibilidad por el cliente 0,07 4 0,28 4 0,28
La organizacin cuenta con una buena posicion frente a la ubicacin y sus competidores 0,06 4 0,24 4 0,24
Constantemente se desarrollan iniciativas de mejoramiento de marca 0,04 3 0,12 4 0,16
Mes a mes realiza un analisis de sus ventas y variaciones sujeta a sus estados financieros 0,04 3 0,12 3 0,12
Ofrecen a sus clientes un amplio portafotio de productos de la mejor calidad 0,07 4 0,28 4 0,28
Gracias a su nivel de demanda cuenta con una rotacion de inventarios de 76,44 veces al ao lo cual es alta 0,04 3 0,12 2 0,08
La infraestructura y las adecuaciones del establecimiento ofrecen un alto confort a sus clientes 0,06 4 0,24 4 0,24
La empresa genera ingresos anuales equivalentes al 9,70 veces el valor total de la inversion inicial 0,06 3 0,18 3 0,18
El indice ROA es del 216% 0,06 4 0,24 4 0,24
La empresa cuenta con un nivel de endeudamiento del 1,10% lo cual es favorable 0,05 3 0,15 2 0,1
El 99% de los activos son financiados por los propietarios, por lo tanto es practicamente autonoma. 0,05 3 0,15 3 0,15
Debilidades
En el ultimo ao tuvieron un decrecimiento en ventas del -5% 0,04 0 0
No cuentan con procesos estandarizados 0,06 1 0,06 1 0,06
Espacio del establecimiento es reducido versus la demanda creciente 0,02 0 0
financiera y administrativa 0,06 0 0
Cuentan con 0,52 unidades monetarias en efectivo para responder por una eventual obligacion financiera 0,03 0 0
Cuentan con un nmero de proveedores muy limitado lo cual genera dependencia 0,03 2 0,06 3 0,09
El espacio de la cocina es reducido lo cual dificulta el trabajo rapido. 0,02 2 0,04 3 0,06
El local en donde se ubica el Restaurante no es propio. 0,05 0 0
No existe un area de recursos humanos 0,06 0 0
No cuenta con creditos bancarios lo que genera incrementos en impuestos 0,03 2 0,06 3 0,09
54
Anexo 10 Flujo de Caja proyectado
Flujo de efectivo Proyectado

Mr Joe Comida Tipica surea
Resumen del flujo de efectivo
Promedio
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Informacin general
mensual
Resumen de efectivo
Efectivo disponible
1.589.228.627 1.728.603.978 1.880.202.546 2.045.096.310 2.224.451.256 2.419.535.631
Efectivo hbil
(disponible + recibos sin contar las 1.802.281.203 1.960.341.265 2.132.263.193 2.319.262.675 2.522.662.012 2.743.899.471
salidas en efectivo)
Posicin de efectivo
156.631.659 232.409.243 317.934.571 414.217.622 522.364.706 568.176.091
Recibos de efectivo
Ventas en efectivo 1.389.228.627 1.511.063.978 1.643.584.288 1.787.726.631 1.944.510.256 1.655.222.756
Tarjeta credito 24.753.120 26.923.969 29.285.201 31.853.513 34.647.066 29.492.574
Tarjeta debito 130.818.240 142.291.000 154.769.920 168.343.242 183.106.945 155.865.869
Base inicial de caja 2.010.600 2.186.930 2.378.723 2.587.337 2.814.247 2.395.567
Otros Ingresos 255.470.616 277.875.389 302.245.061 328.751.952 357.583.499 304.385.303
Total de recibos de efectivo 1.802.281.203 1.960.341.265 2.132.263.193 2.319.262.675 2.522.662.012 894.734.196
55
Recibos de efectivo
Ventas en efectivo 1.389.228.627 1.511.063.978 1.643.584.288 1.787.726.631 1.944.510.256 1.655.222.756
Tarjeta credito 24.753.120 26.923.969 29.285.201 31.853.513 34.647.066 29.492.574
Tarjeta debito 130.818.240 142.291.000 154.769.920 168.343.242 183.106.945 155.865.869
Base inicial de caja 2.010.600 2.186.930 2.378.723 2.587.337 2.814.247 2.395.567
Otros Ingresos 255.470.616 277.875.389 302.245.061 328.751.952 357.583.499 304.385.303
Total de recibos de efectivo 1.802.281.203 1.960.341.265 2.132.263.193 2.319.262.675 2.522.662.012 894.734.196
Efectivo pagado
Compras 488.532.000 512.958.600 538.606.530 565.536.857 593.813.699 635.591.475
Salarios brutos (retirada exacta)
Suministros y servicios 1.152.435.744 1.210.057.531 1.270.560.408 1.334.088.428 1.400.792.850 1.400.792.850
Base final caja 4.681.800 4.915.890 5.161.685 5.419.769 5.690.757 5.690.757
Otros gastos iniciales
Total de efectivo pagado 1.645.649.544 1.727.932.021 1.814.328.622 1.905.045.053 2.000.297.306 1.180.819.210
Datos operativos esenciales (no es informacin sobre el flujo de efectivo)

Volumen de ventas (pesos) 1.589.228.627 1.728.603.978 1.880.202.546 2.045.096.310 2.224.451.256 1.893.516.543
Cuentas por cobrar
Inventario disponible 985.892.592 1.072.355.372 1.166.400.938 1.268.694.301 1.379.958.791 1.174.660.399
Cuentas por pagar 1.800.000 1.890.000 1.984.500 2.083.725 2.187.911 1.989.227
Depreciacin
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1

GRUPO EMPRESARIAL GADIEL S.A.S

GONZALEZ PEA DANIEL FERNANDO Cod.1611981616

MEDINA CLAUDIA NATALY Cd. 11611981985

RUIZ ROMERO DIANA MARISOL Cd. 1611980991

ROMERO ALEJO BLANCA ALEXANDRA Cd. 1611981351

TRIANA MAHECHA YINA PAOLA Cd. 1611980240

INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL GRUPO 03

Analizar la empresa GADIEL en todos sus mbitos y como ha surgido en el mundo de la

Incentivar a las empresas a trabajar con calidad, hacindolas ms productivas.

Sugerir la implementacin de modelos que ayuden a el crecimiento de las empresas

Formular mecanismos que conllevan a la fidelizacin de los clientes en las empresas

2.1. Razn Social

tanto, el nombre que se decidi poner a la organizacin fue: GRUPO EMPRESARIAL

2.2. Objeto Social

constituida desde el ao 2014, pertenece al sector terciario de la economa (servicios) y al

subsector de comidas rpida. Se dedica a la elaboracin y expendio a la mesa de comidas

preparadas y bebidas alcohlicas para el consumo dentro del establecimiento.

gracias a la originalidad y calidad que se brinda con el servicio llegando a franquiciar la

colaboradores su talento creativo a favor del cliente, y el mejoramiento continuo de los

procesos en beneficio de la organizacin. (Florez, 2017)

estructurales, econmicos y estratgicos para poderla cumplir y desarrollar en el tiempo

funciones propias del cargo que le son encomendadas.

2.5. Objetivos Corporativos

lineamientos en la reparacin del men y as crecer en nmero de sucursales en zonas del

sur de Bogot manteniendo la calidad.

posicionamiento de la marca en los estratos 1 y 2.

Ejecutar prcticas de responsabilidad social y as conseguir la generacin de empleo en el

punto donde se encuentra ubicado el negocio.

desempear sus labores de manera correcta y brindar la mejor calidad en la atencin y

servicio a los clientes.

Aumentar la cobertura de atencin y distribucin de comidas rpidas y de parrilla en un

bsicos como la humanizacin de la misma, la armona comunicativa, la constancia en el

parte del negocio.

apetecidos por la competencia y generen valor a la compaa.

2.7. Valores Corporativos

Solidaridad: En donde parte el sentido de unin y cooperacin, buscando el bienestar

Confiabilidad: Se basa en la confianza contando con personas honestas, responsables,

integras que cumplan a cabalidad las labores encomendadas.

Respeto: es la base de la convivencia organizacional ya que reconoce que las personas

deben ser tratadas y valoradas con dignidad.

aportando ideas nuevas que contribuyan al crecimiento de la empresa y los dems

gratitud y respeto hacia la organizacin y los miembros que la conforman.

Pasin: referencia al entusiasmo que debe desarrollar un colaborador a su labor, el

cumplimiento de sus funciones y a toda la organizacin como tal.

Grupo empresarial Gadiel - nace el 10 de noviembre de 2014, a raz de un estudio realizado

Interno: Trabajadores de planta, sabatinos y medio tiempo.

Externos: Padres de familia, nios, adultos mayores y jvenes.

5. FACTORES CRTICOS DE XITO

Para la preparacin de las comidas se utilizan ingredientes de alta calidad.

pgina la identidad del negocio como tal.

mayor nmero de veces a este establecimiento.

Se le da la posibilidad al cliente de llevar su comida hasta la puerta de su domicilio para

mayor comodidad, conservando la misma calidad como si estuviera consumiendo el

producto dentro del establecimiento.

ambiente clido y familiar en un lugar agradable, cmodo y tranquilo con su familia o

amigos, en donde ms all de un momento se convierte en una experiencia la cual se

desea frecuentar con los ms allegados.

La empresa cre alianzas estratgicas con proveedores como Budweiser siendo un

Corona, eliminando la creencia de que en los estratos ms bajos no se puedan adquirir y

consumir estas marcas de bebidas.