Taller de Diagnstico y Mapeo de Cadena Productiva

Turstica

Comala, Colima

Mtro. Mauricio Zavala Cordero

Septiembre 2017
Objetivo.
Al finalizar el taller, los participantes identificarn la cadena de valor actual
incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas para mover un
producto a travs del flujo de produccin y su informacin, as como adquirir las
habilidades para optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de la cadena de
valor y realizando un mapeo genrico de la misma.

Dirigido a:
Empresarios y personal del sector pblico relacionado con el turismo.

Temtica:
1. Introduccin.
2. Conceptos bsicos
3. Enfoque de cadenas de valor en turismo.
4. Fases de diagnstico de cadenas productivas
5. Mapeo de la cadena de valor
6. Beneficios del mapeo de la cadena de valor.
7. Modelo Canvas

Fechas:
18 al 21 de septiembre de 2017
 1. Introduccin.
En las ltimas dos dcadas, el municipio de Comala ha logrado posicionar entre el
turismo nacional y extranjero como un destino de turismo de naturaleza y cultural,
como resultado de la suma de su patrimonio de esos mismos recursos, por su
reconocimiento como Pueblo Blanco de Amrica y por ser uno de los mejores
Pueblos Mgicos de Mxico.
Si bien los escenarios que describe Rulfo en su novela Pedro Pramo (1955), no
corresponden a Comala de la realidad, esta obra si ha contribuido de manera
importante para poner al municipio en la mente y en los ojos de los visitantes
nacionales y extranjeros.
Como resultado de ello, el Ayuntamiento de Comala tiene registrado que de 2002,
despus de ser incorporado al Programa de Pueblos Mgicos, al 2015, las
empresas vinculadas al turismo pasaron de 36 a 128, sobre toda las que ofrecen
alimentos y bebidas, hospedaje y productos tpicos. De igual forma, en el Informe
de Gobierno 2016 del estado de Colima se reporta que en ese ao hubo una
afluencia hotelera de 4,791 turistas.
Para lograr que la actividad turstica sea un motor de desarrollo duradero, es
necesario que los actores de este sector generen mecanismos de organizacin que
les permitan colaborar para optimizar sus recursos para posicionar al destino no
solamente en un mayor nmero de visitantes y turistas, sino en turistas que gasten
ms durante su estancia de manera que tambin se incremente la rentabilidad de
sus negocios.
Para ello se plantea que los participantes diseen un modelo de cadenas
productivas que aglutine desde los productores del campo, como proveedores de
materias primas; las empresas que transforman dichas materias primas, hasta
empresas globales como los motores de bsqueda en Internet, las operadoras
tursticas, el transporte, y por supuesto, las empresas de hospedaje, de alimentos y
bebidas, de artesanas y productos locales, as como las que ofrecen actividades
organizadas.
 2. Conceptos bsicos
Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente nuevo en
Latinoamrica, se usa desde hace dcadas para orientar el trabajo en otros pases,
principalmente europeos.
Este enfoque, desarrollado en Europa en los aos setenta, ha permitido mejorar la
competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, artesana, etc.)
promoviendo la definicin de polticas sectoriales consensuadas entre los diferentes
actores de la cadena.
Contrariamente a lo que se piensa a veces, las cadenas no son estructuras que se
construyen desde el Estado: existen desde hace mucho tiempo y siempre existirn.
El anlisis de cadenas es solo una herramienta de anlisis que permite identificar
los principales puntos crticos que frenan la competitividad de un producto, para
luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores
involucrados.

Imagen 1. Entorno de cadena productiva

Una definicin sencilla puede ser: Una cadena productiva es un sistema constituido
por actores y actoras interrelacionados y por una sucesin de operaciones de
produccin, transformacin y comercializacin de un producto o grupo de productos
en un entorno determinado.
El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de evolucin de la
economa mundial, competitividad, globalizacin, innovacin tecnolgica y
complejos sistemas agroalimentarios.
 3. Enfoque de cadenas de valor en turismo.
3.1 Enfoque de equidad
La incorporacin del enfoque de equidad en el anlisis de la cadena debe
permitirnos conocer y visualizar las principales inequidades que se originan entre
los diferentes actores de las cadenas productivas y tomarlas en cuenta para
eventualmente lograr corregirlas mediante la formulacin de estrategias de accin.
El enfoque de equidad comprende:
Equidad econmica
Equidad social
Equidad de gnero
Equidad generacional
Equidad cultural

ACTIVIDAD 1. Describe un ejemplo de alguno de los enfoques anteriormente

mencionados.
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3.2 Enfoque de participacin.

Nos permite recoger opiniones desde diferentes visiones, formular propuestas
legtimas desde las necesidades e intereses de los propios actores, consensuar
decisiones sobre las estrategias que hay que adoptar y facilitar la generacin de
responsabilidad local entre los actores para su desarrollo.
As, la participacin en el anlisis de la cadena va ms all de las funciones
tradicionales de los actores: presencia y generacin de informacin.
Este enfoque nos permite: conseguir informacin confiable (en grupos, se reduce el
riesgo de que la gente no describa la verdadera realidad de una situacin); mejorar
el conocimiento de la realidad de los otros actores, y as contribuir a romper
prejuicios establecidos entre los actores de una cadena; facilitar condiciones para
la generacin de confianza y respeto entre los actores y promover la sinergia entre
los actores directos e indirectos de la cadena.
El anlisis de cadenas de valor en turismo abarca el rango total de actividades
requeridas para llevar un turista al destino y proveerlo de todos los servicios
necesarios (alojamiento, alimentos y bebidas, excursiones, artesanas y otros). Su
aplicacin difiere de las cadenas de productos agrcolas o manufacturados, por la
naturaleza misma del producto.
El desafo consiste en que este producto sea la experiencia turstica. Para crear
esta experiencia, diferentes industrias estn implicadas en llevar este producto de
la concepcin al consumidor final, el turista. En el mbito turstico, la cadena de
valor no se inicia con un insumo que se modifica a lo largo de la cadena sino con un
conjunto complejo de productos y servicios que va dando forma a la experiencia a
lo largo de la cadena.
El enfoque de cadenas de valor se ha aplicado inicialmente al mbito del turismo
para impulsar el desarrollo empresarial y, de manera ms general, como
herramienta para la planificacin estratgica. Abarca un grupo de actores e
instituciones a nivel micro, medio y macro, sobre una plataforma comn, y tiene
como fin mejorar la competitividad.
ACTIVIDAD 2. Disea un listado de las empresas u organizaciones con las que
tengas relacin (clientes, proveedores, asociaciones, etc.)

4. Fases del diagnstico de cadenas productivas

El anlisis de cadenas productivas se divide en tres fases sucesivas que permiten
dirigir el trabajo de los usuarios:
La fase preliminar precisa el objetivo del anlisis, la seleccin del producto
de inters y los alcances del estudio. Es una fase de preparacin y de
delimitacin.
La fase central abarca la recopilacin, sistematizacin y ordenamiento de los
datos. Se divide en seis bloques temticos que permiten una clasificacin
ordenada de la informacin.
La fase final corresponde a los momentos de anlisis de la informacin,
identificacin de los puntos crticos y ventajas competitivas de la cadena, con
la finalidad de formular estrategias de accin.
Imagen 2. Fases del anlisis de cadenas productivas

4.1 Fase preliminar.

Nos permite delimitar el estudio, para lo cual el equipo de trabajo debe responder
tres preguntas clave. Como muestra el esquema, se recomienda empezar con la
definicin del objetivo:

Imagen 3. Preguntas clave

Es fundamental definir el objetivo del estudio para tener claridad sobre lo que se
quiere realmente lograr a travs de este anlisis. Los objetivos pueden tener
dimensiones diferentes en funcin del inters de los que impulsan el trabajo, pero
tambin segn los recursos disponibles.
El objetivo puede ser orientado a:
Fortalecer a un actor especfico (productores, transformadores,
distribuidores, etctera)
Promover el desarrollo local, fomentando el fortalecimiento de varios actores
de la cadena
Apoyar a un grupo poblacional especfico (mujeres, jvenes, entre otros)
Desarrollar alianzas entre actores
Para iniciar un anlisis de cadena, se debe tener claro cul es el producto que podra
ser objeto de estudio. Para esta fase se proponen dos momentos:
Definir la cadena que se estudiar.
Definir el o los productos especficos que se incluirn en la cadena. En ciertos
casos puede ser necesario analizar ms de un producto especfico, en
funcin de su complementariedad y su grado de articulacin con los dems
productos de la cadena
Para establecer los alcances del anlisis de la cadena es necesario identificar el
eslabn inicial y el eslabn final.
En una cadena productiva, el eslabn final est representado por el consumidor. Sin
embargo, a menudo es difcil estudiar la cadena hasta este eslabn; es, por ejemplo,
el caso de los consumidores de productos de exportacin. Por lo tanto, para fines
de anlisis, la identificacin del eslabn final depende de los objetivos del anlisis y
del mercado al cual se llega o se quiere llegar. Este mercado se considera el
mercado meta de la cadena.
Este trabajo es importante para fijar lmites claros al estudio y as evitar recolectar
informacin que no sea de inters para los objetivos trazados. Sin embargo, el
equipo de trabajo debe ser consciente de que un problema en un eslabn puede
tener una causa o un efecto en otro eslabn, y que por tanto es recomendable
analizarlos en conjunto para comprender la relacin entre ellos.

4.2 Fase central

Cul ha sido la historia de la cadena en la zona del estudio? Se quiere saber cules
han sido los cambios ms importantes y los hitos que afectaron la cadena en los
ltimos aos y conocer su evolucin. Estos cambios pueden estar relacionados con
actores o factores externos (polticas, medio ambiente, economa, etctera). Es
importante ver qu actores han aparecido o desaparecido a lo largo de la historia
de la cadena para entender la situacin actual.
En relacin al entorno, se busca analizar cmo los factores del entorno pueden
afectar positiva o negativamente al desarrollo de la cadena.
El entorno se puede definir como los procesos y las tendencias externas que inciden
en el desarrollo de la cadena. Estos factores de incidencia pueden ser de diferentes
tipos: polticos, fsicos, econmicos, sociales, ambientales, legales, culturales, entre
otros. Se puede tambin distinguir el entorno local, regional, nacional o
internacional.

ACTIVIDAD 3. Contestar las siguientes preguntas:

Cules son las polticas (locales, nacionales) que afectan la cadena?
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Cul es la disponibilidad de infraestructura fsica de apoyo a la cadena?

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Cmo los actores y las actividades de la cadena afectan (positiva o negativamente)

al medio ambiente?
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Intercambiar informacin con tu compaero de al lado.

Para el bloque de actores, el anlisis se orienta a identificar a los actores que

intervienen en cada momento de la cadena. Se trata de establecer quines son los
actores principales, sus caractersticas, intereses y niveles de incidencia en el
proceso.
Cuando se logra una buena caracterizacin de los actores, la seleccin de grupos
de actores y actoras para participar en una estrategia de accin resulta ms fcil.
Una vez analizadas las caractersticas de los actores, se estudian las relaciones
entre los actores de los diferentes eslabones y de un mismo eslabn.
Es importante tomar en cuenta que los factores de poder inciden directamente en
las relaciones entre las personas y los grupos. En este bloque se prestar especial
atencin a las inequidades que existen entre los diferentes actores de la cadena.
Las relaciones entre los actores se analizan desde tres entradas:
Relaciones de compraventa: transacciones
Relaciones sociales
Organizacin y concertacin.
4.3 Fase final.
En primer lugar, para el anlisis de la informacin se usa un proceso lgico partiendo
de una interpretacin de la informacin sobre los bloques, para finalmente construir
un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) general de la
cadena.
Luego, para la identificacin de puntos crticos y ventajas competitivas en la cadena,
se cruzan los elementos del FODA, construyendo matrices de reas ofensivas y
defensivas.
Finalmente, en una tercera etapa, se definen estrategias de accin orientadas a
usar las fortalezas de la cadena, para aprovechar las oportunidades existentes en
el entorno y corregir las debilidades que podran ser crticas frente a las amenazas
existentes. Para esto, se elaboran los objetivos estratgicos ofensivos y defensivos
de la cadena y luego se construyen los planes concertados de accin.

ACTIVIDAD 4. Disear un anlisis FODA de la cadena productiva

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

Para la identificacin de puntos crticos y ventajas competitivas, se busca identificar

algunos aspectos fundamentales sobre los cuales los actores directos e indirectos
de la cadena debern concentrar sus esfuerzos para mejorar sus niveles de
competitividad.
El objetivo de esta etapa es identificar los puntos crticos o factores defensivos
(elementos negativos internos de la cadena que deben ser corregidos) y las ventajas
competitivas o factores ofensivos (los elementos favorables del entorno que se
pueden aprovechar para reforzar la competitividad de la cadena).
Los objetivos estratgicos permiten determinar el rumbo de las acciones que se
pretende emprender para mejorar la competitividad de los actores de la cadena.
En funcin de los resultados obtenidos en las matrices ofensivas y defensivas, el
equipo de trabajo facilita la formulacin de objetivos estratgicos ofensivos y
defensivos que buscan aprovechar las oportunidades.

5. Mapeo de la cadena de valor

El mapeo inicial de la cadena consiste en la construccin de un esquema preliminar,
identificando los principales eslabones, los tipos de actores dentro de cada eslabn
y los flujos del producto entre ellos.
En este momento es importante identificar una primera tipologa de actores dentro
de los eslabones. Esto significa que se debe buscar las diferencias que existen entre
los actores dentro de un mismo eslabn. Por ejemplo, no se puede hablar de
productores en general sino describir qu tipos de productores y productoras
intervienen en la cadena.
Este trabajo debe ser participativo y partir de los conocimientos previos de cada
integrante del equipo.

Imagen 4. Mapeo de la cadena productiva

Para los actores participantes es importante reconocer la cadena de valor en la que
estn inmersos, identificar en cul de los eslabones de la cadena estn presentes,
y especialmente, visualizar que son parte de un sistema mayor donde existen
interrelaciones, interacciones y relaciones de dependencia que deben ser asumidas
y gestionadas de forma adecuada para obtener un mayor beneficio conjunto para
toda la cadena.
ACTIVIDAD 5. Representar con dibujos, el camino que recorre cada producto,
desde la siembra o produccin hasta el momento en el que el producto es entregado
a los consumidores finales.

6. Beneficios del mapeo de la cadena de valor.

Dentro de los beneficios de un mapeo de cadenas productivas, podemos mencionar
los siguientes:
Ayuda a visualizar el flujo de produccin; las fuentes del desperdicio o Muda
Suministra un lenguaje comn sobre los procesos y vincula los conceptos y
tcnicas.
Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el diseo del flujo
de puerta a puerta.
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de material.
Permite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al menos
mejorado.
 7. Modelo Canvas
Es una herramienta grfica lo suficientemente sencilla, el cual puede ser aplicada
en cualquier escenario; ya sea pequeas, medianas y grandes empresas que
necesiten de la estrategia de negocio y cumplir sus objetivos.
Para describir el modelo de negocio, se divide en nueve mdulos bsicos que
reflejen la lgica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve
mdulos cubren las cuatro reas de un negocio:
Clientes.
Oferta.
Infraestructura.
Viabilidad econmica.

7.1 Segmentos de clientes.

Definir los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa
pretende alcanzar y servir.
Para quin estamos creando valor?
Quines son nuestros clientes ms importantes?
Los grupos de consumidores representan diferentes segmentos si:
Sus necesidades requieren justificar una oferta distinta.
Se llega a ellos a travs de diferentes canales de distribucin.
Requieren diferentes tipos de relaciones.
Representan una rentabilidad diferente o estn dispuestos a pagar por
diferentes aspectos del servicio.
7.2 Propuesta de valor
Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento
especfico de clientes.
La propuesta de valor es la razn por la cual los clientes deciden sobre una
empresa u otra.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y representar una ofera
nueva, otras pueden ser similares a los productos existentes, pero con ms
funciones o atributos
Qu valor le damos a los clientes?
Qu problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver o
satisfacer?
Por ejemplo: Novedad, rendimiento, personalizacin.

7.3 Canales
Cmo la empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes para ofrecer
una propuesta de valor.
Los canales sensibilizan a los clientes sobre los productos y servicios de la
empresa, ayudan a los clientes evaluar la proposicin de valor de la empresa y
permiten prestar atencin al cliente post-compra.
A travs de qu canales queremos llegar a nuestros clientes?
Cmo se integran nuestros canales?
Cules funcionan mejor?
Cules son los ms rentables?
Cmo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?
Las fases del canal son:
a) Conciencia. Cmo podemos aumentar la conciencia acerca de los
productos y servicios de nuestra empresa?
b) Evaluacin. Cmo ayudamos a los clientes a evaluar la proposicin de valor
de nuestra organizacin?
c) Compra. Cmo permitir a los clientes comprar productos y servicios
especficos?
d) Entrega. Cmo podemos ofrecer una propuesta de valor a los clientes?
e) Despus de las ventas. Cmo podemos ofrecer atencin al cliente post-
venta?

7.4 Relacin con los clientes

Describen los tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos
especficos de clientes.
Las relaciones pueden ser personales o automatizadas, y estar motivadas por
razones como:
La necesidad de adquirir clientes.
La necesidad de retener clientes.
Impulsar las ventas.

Qu tipo de relacin espera mantener cada segmento de clientes con la empresa?

Qu/quin establece estas relaciones? Qu tan costoso resulta?
Cmo se integran con el resto del modelo de negocio?

7.5 Fuentes de ingresos

Representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada
segmento de clientes (las ganancias)
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de flujos de ingresos:
a) Los ingresos de transacciones resultantes de pagos de los clientes por una
sola vez.
b) Ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso o por proporcionar
informacin post-venta de atencin al cliente.

Por qu valor estn nuestros clientes realmente dispuestos a pagar? Para qu

se paga en la actualidad?
Cmo se paga actualmente? Cmo prefieren pagar?
Cmo cada fuente de ingresos contribuye a los ingresos totales?
7.6 Estructura de costos.
Describe todos los costos en los que toca incurrir para operar un modelo de
negocio.
Incluye los costos de la creacin y entrega de valor, el mantenimiento de relaciones
con los clientes y la generacin de todos los ingresos.
La estructura puede ser:
Impulsada por el costo: siempre intenta minimizar costos pues la propuesta
de valor es de bajo precio, se alcanza un alto grado de automatizacin.
Impulsada por el valor: empresas menos preocupadas por el costo de que
conlleva su modelo de negocio, mas s estn centrados en la creacin de
valor. Tiene en cuenta detalles como la atencin personal para cada cliente.
Caractersticas:
a) Costos fijos: Por ejemplo, los salarios, rentas, las instalaciones fsicas de
fabricacin.
b) Costos variables: Los costos que varan proporcionalmente con el volumen
de bienes o servicios producidos.
c) Economas de escala: Ventajas de costos que una empresa disfruta cuando
su produccin se expande. Por ejemplo, para unas empresas conviene ms
vender al detalle y para otras conviene vender en grandes volmenes.
d) Economas de alcance: Ventajas de costos que una empresa disfruta debido
a un mayor alcance de las operaciones.
7.7 Recursos clave
Describe los activos ms importantes que se requieren hacer que un modelo de
negocio funcione.
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
Tipos de recursos:
Fsicos
Intelectuales (patentes de marcas, derechos de autor, datos...) Humanos
Financieros

7.8 Actividades clave.

Describen las cosas ms importantes que una compaa tiene que hacer para que
su trabajo se convierta en un modelo de negocio.
Qu actividades clave requieren nuestras propuestas de valor? Nuestros canales
de distribucin? Relaciones con los clientes?
Fuentes de ingresos?
Categoras:
a) Produccin: Diseo, toma de decisiones y entrega de un producto en
cantidades sustanciales y/o de calidad superior.
b) Resolucin de problemas: Servicios de consulta para clientes individuales o
grupos.
c) Plataforma / Red: Modelos de negocio diseados como una plataforma para
la prestacin de servicios.

7.9 Alianzas clave.

Describe la red de proveedores y colaboradores que hacen posible el modelo de
negocio.
Las empresas forjan alianzas y asociaciones por diferentes razones, las cuales se
convierten en la piedra angular de muchos modelos de negocio.
Quines son nuestros socios clave? Quines son nuestros principales
proveedores? Qu recursos claves se necesitan para la adquisicin de los socios?
Qu actividades clave realizan los socios?
Tipos de asociaciones:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.
Cooperacin competitiva: Alianzas estratgicas entre competidores.
Empresas mixtas para desarrollar nuevos negocios.
Relaciones comprador-proveedor para asegurar un suministro continuo.
Alianzas clave Actividades clave Propuesta de Valor Relacin con los Segmentos de clientes
clientes

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

EMPRESA:
FECHA: