La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la Cadena de

Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la restauracin.

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al
proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto
de Cadena de Valor.

Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que
componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas
como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio
de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y
de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el propuesto por

Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las
distintas subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o Principales.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son, generalmente, las

siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios
y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos
en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente,
tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin,
limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas,
polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor
aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del
producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros
servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al igual que en

la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnologa y Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio,

planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas
legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales
como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un
lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de
conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los
procesos de control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las
mejores condiciones posibles , adems de otras actividades relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante,
podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de
restauracin se estructura de la siguiente manera:
Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual una empresa
identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para mejorar su rendimiento.
Cuando se estudia a los competidores directos haciendo comparaciones para encontrar las
mejores prcticas se llama "benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la
misma empresa, entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para
comparar, se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking supone un
uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios
con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los
puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles orgenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes,

argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su restaurante, deben ser
conscientes de que los clientes realizarn una accin de posicionamiento, convirtiendo el
consumo de un servicio de restauracin en una experiencia, de tal manera que las tomas de
decisiones futuras se concretarn en funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al
motivo de consumo y que mejor posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es
muy importante que las propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al
cliente, y ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna ventaja
competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes subapartados, veremos
aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la elaboracin y
preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran en los restaurantes de
cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior calidad o

de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo entregar ms valor al
cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar a ser una
fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos crticos de la
creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se concreta en una poltica de
recursos humanos excelente, que se percibe por los clientes como una mayor atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas infantiles o
terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como para crear ventajas
competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear ambientes y decoraciones que
atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin. Una buena
ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el sacrificio exigido al
cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello
paraje natural, significa un valor aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio
exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que se ajuste
al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir,
configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que se conviertan en
ventajas competitivas percibidas por los clientes.